時間：2022-12-09 09:11:59
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇銀行業務部工作范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
國際業務部是負責分行外匯政策的落實和與的專業管理部門，是日常的國際結算工作和風險和內控的日常管理職責部門。本人所在崗位，主要負責日常的審核單據;為貸款審批部門提供打包貸款和押匯貸款業務的專業指導意見，并在貸款發放后，及時注意最新動態，在業務層面上出現可能導致無法還貸的風險點時，及時向信貸員和信貸支持中心做出風險提示;另外負責國際間銀行通訊系統(即swift系統)的信息收發工作。月份中旬，新增添了一項工作：信用證項下和托收項下的收匯，包括了出具聯系單告知會計部門入帳，和在有貸款的前提下做出收匯還貸款的提示。
此外，兼職本部門信息安全員，負責部門電腦網絡信息安全的維護。
回顧一年來的工作和學習，感慨萬千，既取得了一定的成績，也發現了許多不足。在年結束之際做個小結，以此鞭策自己在今后工作中表現得更好。
進入華夏銀行的4年多時間里，在領導和前輩的關心照顧下，本人抱著謙虛好學的態度努力工作，積極學習業務知識、掌握操作技能、適應工作崗位，基本能較好的完成本職工作和領導交辦的其他工作。本人是理科本科學生，踏上工作崗位后接觸全新的銀行工作，面臨著全新的挑戰，這個過程不僅是專業的換位，更是一種思考方式和學習方法的換位，在單證崗位上，本人認識到認真的學習、正確的方法、嚴謹的態度、積極的溝通、努力的思考，才能獲得最準確的審單結果和最高的工作效率。也正是銀行業這種對我而言全新的工作，提供給我一個全新的學習機會，在華夏優良的成長環境下使我能夠養成在每一天的工作生活中不斷學習和獲取新的知識，努力了解銀行業、金融業的運行規律，把所學所悟的點點滴滴運用到實際工作崗位工作計劃中。
正是由于以上的認識，本人在過去的時間里努力向各位前輩學習業務知識，嚴謹認真的完成了本職工作。努力地養成著良好的工作習慣和工作方法，近來的工作使本人越來越深刻的認識到良好的工作習慣是很重要的，特別是在工作的條理性上，對工作效率也有很好的提升。
年月經分行批準，擔任授信管理部副總經理主持全部門的管理工作。主要職責除履行分管工作職責外，還承擔對分行信貸管理部部門和市行領導負責，負責所轄城區支行信貸業務的正常健康運作；主持本部門全面工作，對上級行下達的各項計劃指標和監測指標的完成情況負責；組織貫徹落實人行、銀監會與總行有關信貸政策和管理規定，并組織制訂實施具體實施細則和操作規程；組織對支行和各經營單位的信貸業務考核；對向人行、銀監會和上級行報送的信貸業務報表；對信貸業務的分析報告的真實性和完整性負責；按上級行授權權限對有關信貸業務進行審核，負責組織本行貸審會日常運作；組織管理本部門的日常工作，負責規劃實施本部門人員職能分工、崗位配置和職責考核；組織信貸從業人員的培訓工作；上級行信貸管理部門和本行賦予的其他職責。
年本人主要管理工作為分管審查組和出賬審核組的工作，主持全部門管理工作的時間較短，所以今年的述職主要對分管工作進行回顧和評估。就分管工作的崗位職責要求，本人基本上盡職地完成分管工作，保證了全行公司授信業務審查和出賬審核工作順利開展，配合分管貸后管理組和綜合管理組的楊遼濱副總經理完成了授信管理部全部管理工作。現將本人主要工作匯報如下：
一、具體分管工作完成情況
全年組織47次貸審會，審查420個授信項目，授信項目總金額140億元。其中：審議通過289個項目上，總金額122億元；上報上級行項目64個，總金額70億元。
審核辦理3700筆出賬業務，金額223.9億元人民幣,外幣1.25億美元。其中：貸款260筆，金額83.55億元；貼現450筆，金額38.8億元；國際貿易融資450筆，金額1.25億美元；承兌2500筆，金額110億元；保函80筆，金額8.3億元。
二、完善基礎管理工作
年是全行“規范管理深化年”，總行針對公司授信業務管理工作下發一系規章制度和管理辦法，本人立足于授信管理部的基礎管理工作，主動承擔了全部門基礎管理工作的規章制度修訂、增補工作。對提高授信管理部的基礎管理工作，理順內部業務流程，規范各項業務操作細則，明確各崗位責任等方面發揮一點作用。主要基礎規章制度建設情況工作如下：
1、在上級行下發的各種零散信貸業務管理辦法的基礎上，吸收同業先進科學管理辦法的基礎上，結合我行現行管理框架，制定了《銀行支行公司授信業務管理辦法》，作為指導我行公司授信業務全流程管理的系統性法規，并在年進行了貫徹執行。
2、結合上級行對分支機構信貸管理部職能和崗位設置要求，信貸管理部及時修訂了<<銀行授信管理部組織管理框架和崗位職責>>,對信貸管理部的信用審查、貸后管理、數據統計、出賬管理、系統維護、檔案管理等管理模塊進行明確的職能定位，落實各崗位管理人員，明確交叉輔助崗位，將本職崗位與對口管理、服務機構（部門）落實到具體的人員，明確部門內各崗位信息傳遞流程，將行內外由部門承擔配合的工作指定到具體工作人員，實現授信管理部組織體系和信息傳遞的有序運行，實現了管理工作的落實到人。
3、通過總結上年國家宏觀經濟運行形勢，對我行上年信貸業務管理中存在問題進行深入分析，依據總行下發下年年信貸指導意見，在對下年國家宏觀調控政策和經濟走勢預測的基礎上，我部及時下發《銀行支行年授信業務指導意見》，從源頭上指導一線客戶經理進行業務開發，保證上半年我行信貸業務運行始終按照年初制定規劃運行，實現了信貸風險管理工作風險前移、制度先行，保證我行全年信貸工作在國家宏觀經濟調控政策和監管政策下有序運行。
4、通過總結以往年度同行業在出賬管理中發生操作環節風險，我行在上級行下發的出賬管理要求基礎上，對我行出賬審核流程進行優化，明確了出賬環節審核要求，通過相互制約的崗位控制操作風險，制定了《銀行支行出賬審核實施細則》，在各經營機構內建立獨立的出賬操作人員隊伍，實現客戶經理業務開發和出賬操作環節的分離。對額度內頻繁出賬、低風險業務出賬操作存在手續繁瑣問題，及時下發《銀行支行額度內出賬集中處理的
通知》、對符合再轉授權條件的經營機構進行《低風險業務再轉授權通知》。5、針對當前各家銀行依靠壘大戶追求規模和對集團關聯客戶授信額度不能量化管理問題，防止對大客戶的集中授信風險發生，及時規避集團客戶的系統風險。制定了《銀行支行公司客戶授信額度測算管理辦法》，以量化的數據模型測算我行對公司客戶的授信額度上限測算方法，保證了我行對集團客戶敞口授信總量理性控制。對總體債務超出我行所測算總體債務上限的客戶堅決不進，對存量授信客戶重新審定，對超出總體債務上限的客戶制定逐步壓縮計劃。從源頭和制度上防止對壘大客戶和集團客戶集中授信風險的發生。
6、依據“銀行民營100”的指導思想，我行公司授信業務確定了“差別化”營銷策略，將發展中小客戶作為我行重要戰略決策，制定了《銀行支行中小客戶授信業務操作指引》，作為中小客戶開發、中小客戶管理、中小客戶決策全過程管理指導原則，有效地防范了我行公司業務授信風險的集中，促進了遼寧省中小客戶發展，響應了國家宏觀經濟政策的要求。
7、進一步制度化、程序化我行授信業務集體決策體系，起草了《銀行支行貸審會條例》和《銀行支行授信管理部聯審會議事規程》，明確集體決策組織的委員組成、委員職責、議事程序、懲罰規定、考核管理，確定授信管理部聯審會專家意見作為貸審會的參謀地位，在制度層面完善了我行授信決策體系，保證我行集體審議、集體決策授信風險要求的全面落實和貫徹。
8、通過現場調研、親自操作感受和對授信業務操作細節分析，查找、篩選、逆向思維分析各業務操作細節存在風險隱患，及時下發十多個規范要求和通知。主要有：對公司業務部、資產保全部、籌備行公司業務上報規范性的通知、對人民幣業務和國際業務規范性通知、規范保證金的證明、規范授信核保操作流程、規范保函業務操作流程、規范會計報表審計、規范抵押資產評估要求、規范貸款卡查詢的要求、規范信貸管理系統錄入要求、規范法人客戶評級要求、規范保證金替換審批流程、規范了倉儲場地現場勘查的操作、細化了調查報告撰寫格式和產品價格確定依據等十五個規范性要求。
9、為了保證上述各項管理辦法和規范性的要求貫徹執行，制定了《銀行支行公司授信業務操作流程定量考核管理辦法》，對客戶經理業務開發管理實行量化全流程定量考核，將業務操作考核結果與客戶經理的經營績效掛鉤，實現對客戶等級認定的科學性，保證我行客戶經理綜合素質的全面發展。計劃在年全面推行實施。
10、通過分析研究我國歷次宏觀經濟調控對銀行信貸資產質量的影響，結合我行現存業務發展模式，為了建立我行長效的信貸資產風險控制機制，草擬了<銀行支行建立長效信貸風險管理機制的指導意見>，現已提交全行經營機構負責人討論，擬作為指導我行未來五年信貸業務開展綱領性的指導思想。
三、主動參與總行信貸管理信息系統新需求的完善工作年總行信貸管理信息系統全面上線運行，在出賬審核流程、授信審批、統計功能方面仍存在某些不完善的地方，本人以實事求是精神將工作發現或感覺到需進一步完善方面積極組織系統管理員向總行反映，并及時向總行報告我行的需求。
總行接受我行建議完善了批量處理快捷審批流程、完善了部分統計功能。
四、圓滿完成接待上級行檢查指導工作
年總行共派出五次檢查、指導組對我行信貸業務進行檢查指導，我主動參與接待總行檢查組工作，并充分利用每次總行檢查指導時機，全面地向檢查組人員介紹沈陽市的經濟發展情況，展示我行信貸業務管理工作，讓總行業務管理人員了解我行信貸業務管理水平和信貸業務發展，認真接待、積級組織材料，取得檢查組對我行信貸管理工作的基本認可。并將每次檢查工作作為我行查找管理漏洞、完善管理工作、調整我行信貸業務結構有利時機。
五、準確把握政策脈搏，嚴防我行信貸業務的政策性風險
通過學習國家實施宏觀調控政策，認識到國家防止經濟過熱的貨幣政策的嚴肅性，及時提出了對我行追求規模擴張政策進行重新調整，確立了“以高效資產質量，實現可持續發展”的指導思想。
組織審查組貫徹執行國家有關規定及總行下發的行業準入標準；提出對集團客戶和股權關系復雜客戶始終堅持審慎性放貸的原則，使我行在當前資金斷裂“德隆系”公司中沒有一筆敞口授信業務；對民營企業向重工業化轉型中，有選擇地支持實力強的物流民營客戶，堅決回避在五大行業規模擴張過快的民營客戶，如唐山建龍鋼鐵、工源水泥等客戶；響應國家發展中小客戶政策，將發展中小客戶作為我行未來戰略選擇進行明確，全年我行累計新開發幾十家中小客戶，有力支持了沈陽地區經濟結構的調整。
堅決貫徹執行沈陽市銀監局去年對我行檢查發現的貸款(貼現)轉保證金、貸款逆向操作、承兌業務量過大的問題，主動在信貸管理方面下發專項規定和要求，主動壓縮承兌業務總量、杜絕了貸款轉保證金、貸款逆向操作、票據貼現的不規范現象。
六、發揮領導作用，引導培育良好的工作氛圍
年，通過日常工作交流感覺部門人員工作態度茫然、按部就班、缺少工作主動性和熱情等問題。本人利用周例會機會向全部同志共同探討了如何發揮主觀能動性、態度決定工作結果、工作沒有任何借口、你真的很不錯等四個基本觀點，從勵志方面鼓勵全部工作人員，振奮工作精神、端正工作態度，取得初步效果。
七、承擔全行客戶經理組織培訓工作重任
年本人在主管行領導的授意下，主動承擔起全行客戶經理系列培訓的組織領導工作，在年下半年信貸結構調整及公司業務開發放緩時期，組織全行客戶經理進行一系列的信貸業務培訓，取得階段性成果。年此種培訓還將深入開展下去。
八、理論體系上存在不足
1、對銀行追規模擴張，銀行資產質量及其風險減除的重要性認識不夠。年全國經濟高速發展時期，本人沒有給領導提出前瞻性的合理化建議，主動回避異地客戶、壓縮大額授信客戶、調減承兌余額，結果導致年新增了吳中儀表逾期貸款，出現沈陽公用發展貸款預警，下半年被動地按總行壓縮承兌江票計劃調整承兌匯票余額，影響了我行年下半業務正常開展，失去一部分低風險承兌業務。主要問題為：以前沒有很好思考規模和效益、規模和質量之間的關系，對“資產質量是發展第一主題”理念的認識不深，對質量、規模、效益三者協調發展關系理解處于口頭，沒有落實到信貸風險管理工作的具體實踐中，不能勇于說不，失去很多可以主動回避風險的最佳機會。
2、對銀行資本必須覆蓋風險，進而限制銀行過度擴張認識不充分。針對這一點知識，年以前本人頭腦一直空白，缺少系統理論知識，每日僅研究具體授信項目的信用風險，很少從銀行資本上思考銀行的信貸規模到底可做到多大等深層次管理問題，特別是總行限制
銀行承兌匯票余額和商票貼現余額以后，才進行深入的思考和系統學習，明白銀行信貸資源經營有限性，加深對我行存量信貸業務進行結構性調整的必要性的認識，并能理性決策如何使我行有限信貸資源得到高效的運用。本人已初步理解了銀行資本有限、資本必須覆蓋風險、資本制約規模的基本概念。 3、對銀行經營的短期目標和長期目標相互協調性以及信貸業務風險發生的滯后性及銀行經營風險的反經濟周期性認識不夠，在年甚至年上半年還存在少許盲目樂觀性，對總行調整政策沒能做到及時接受，幸好在主管行指點下，認識到我行現在必須進行客戶、定價、保證金等結構剛性調整的必要性。及時調整了風險控制的指導思想，實施了適度從緊的審查原則，保證了全行信貸結構調整工作在年順利實施，最終保證我行經營效益提高，有力降低信貸風險，壓縮了承兌總量和調減了大客戶的授信總量。
九、本人對信貸風險管理工作再認識
二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作
1、我行將公司業務部定為電子銀行業務的聯系部門，提供技術上的服務，負責做好電子銀行業務的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網點共同努力做好宣傳。因電子銀行業務的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。
2、營業部為電子銀行業務提供業務上的支持，具體辦理電子銀行的業務處理，如信息錄入、落地處理、聯機打印、制卡發卡、手續費收取等，以及客戶在業務方面的咨詢等。并按制度規定做好各項電子銀行業務的處理。
3、會計結算部門做為會計結算的檢查監督及業務培訓部門，向下轄各網點做好業務培訓、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業務操作中的安全防范與風險控制工作。
三、具體措施
1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業務的營銷有公司業務部的副經理負責，并在公司業務部設立電子銀行專職人員與各網上銀行使用單位進行聯系，處理對公網上銀行的安裝與售后的系統維護，保證了我行電子銀行的穩步發展。
2、從嚴把握核算質量，防范資金風險。電子銀行業務從受理客戶的申請
資料開始，便存在有各個環節的風險點，便開始受操作流程與規范制度的約束，我行要求經辦人員嚴格按照流程與制度辦理業務，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業務的安全經營。
3、強化培訓，提高員工業務水平和綜合素質。我行針對各部門對電子銀
行業務不同的需要分別進行培訓工作，如針對公司業務部，我行著重向員工介紹電子銀行業務的各種品牌名稱、產品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網點主要介紹電子銀行業務的操作流程、規章制度，以提高員工的業務處理能力。從而全面提升我行服務手段，最大限度減輕柜面壓力。
4、加強與企業的聯系，發現問題及時解決。除了我行配有專人負責外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業務的介紹列入會議內容，負責解答客戶提出的問題，如客戶關心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業務知識、業務新品種的灌輸，以提高電子銀行業務的使用功能。
五、存在的主要問題
一年來，我行電子銀行業務整體發展勢態良好，但也有一些問題存在：
1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務完成率僅為17.44%,離任務的完成還存在有一段距離.
2、制度執行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業務差錯的發生概率就增加。
2、業務推廣應用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務，如對公客戶網上銀行發展數已超過許多，但有些客戶的網上交易量不大，對使用我行的網上銀行還存在有顧慮。
2006年，市分行下達的工作任務肯定會超過今年的任務，我行將結合今年的工作情況，總結經驗，創新經營，規范發展，防范風險。
1、認真安排、落實好2006年市分行下達的任務。
盡職監督工作制度執行、落實不到位。首先，學習培訓不到位。隨著科技水平、同業競爭、實際業務發展的需要，電子銀行業務系統、產品、流程變化較快，新業務、新產品層出不窮，文件更新較快、合同文本較多。但在基層行由于職責分工不清，培訓、學習不到位，加之無獨立的電子銀行業務管理部門，業務監督從屬于多個部門，導致文件流轉不順暢，如某分行在實施企業網銀業務檢查過程中，發現企業網銀協議就有2006、2009、2012三個合同本在網點同時使用。其次，履職監督不到位，《實施細則》第三十二條規定“現場檢查周期、頻率及覆蓋面為：縣(市)級支行電子銀行業務主管部門每季度至少對轄內網點機構開展一次電子銀行業務現場檢查，檢查數量不低于所轄網點機構數的50％。二級分行電子銀行部門每半年至少對支行電子銀行部門開展一次現場檢查，檢查數量不低于所轄支行機構數的50％。”而在實際執行過程中，一是基層支行分管電子銀行業務的個人金融部屬于前臺業務部門，日常工作側重于營銷和計劃任務的分解、統計和調度，對電子銀行業務盡職監督疏于管理，同時也未按照盡職監督要求，設立專職盡職監督人員，盡職監督職責無法落實，同時也未向同級內控部門報送監督計劃，牽頭相關部門對電子銀行業務開展監督；運營部門現場監管未將電子銀行業務作為必查事項，致使電子銀行業務成為監督、監管的盲區。二是同級內控合規部門、上級行涉及電子銀行業務監督的部門也未履行再監督職責、對每季未上報盡職監督報告也未過問、督促和落實。三是獎懲考核不到位，上級行電子銀行業務部門和本行相關部門考核未將盡職監督工作考評作為職能部門的考評事項，獎懲考核不到位。(四)盡職監督工作協調、溝通不到位。《實施細則》第四十二條規定“各級行電子銀行部門要與內控合規部門之間建立日常信息溝通機制，及時相互反饋盡職監督工作中發現的重要可疑信息、重大問題及整改情況。”在實行監督過程中，電子銀行部門、運營監管部門、內控合規部門缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相關數據、文件、信息不能相互借鑒利用。
改進盡職監督工作的措施
(一)糾正認識上的偏差．正確理解盡職監督管理工作。盡職監督管理是指各職能部門按照職能定位，對下級行分支機構的對口部門及其經營管理活動進行內部監督的行為，本質上屬于管理范疇，是企業董事會、監事會、高管層和全體員工共同實施、旨在實現控制目標的過程；是相關職能部門應當履行的內部控制職責，是職能部門的自我控制和自我約束的要求，也是對條線和同級職能部門監督的要求；是各部門對本條線的機構和員工所進行的內部監管。因此，一方面要認識到盡職監督工作不是某一部門單獨的事情；另一方面要充分認識到盡職監督管理工作是“三道防線”的重要組成部分，有著其他工作無法替代的作用，相較其他部門的監督而言，主管部門對本條線業務情況更熟悉，更便于掌握分管業務中存在的隱患，實施風險管控更具有專業性和針對性。
、個人銀行業務與批發銀行業務的區別(一)經營成本不同。個人銀行業務發展初期的費用成本要比批發銀行業務高。由于個人銀行業務的服務對象是數量眾多而又分散的個人和小企業客戶，所以業務的開展需要布設網點和投放自助機具等。但當個人銀行業務的發展達到一定規模后，經營管理成本基本穩定。
(二)資本消耗不同。個人資產業務的資本消耗少，資本成本較低。相對于風險權重高達100％的批發業務而言，個人銀行業務風險權重只有50％，同等資本規模將能推動兩倍于公司業務的個人資產業務。
(三)銀行議價能力不同。批發銀行客戶憑借其在市場上的壟斷地位，逼迫銀行降低貸款利率，銀行處于價格談判的被動一方。相比而言，個人銀行客戶群體分散、單個量小，銀行在業務中的議價能力處于相對強勢地位。
(四)客戶流動性不同。個人銀行業務客戶的流動性比批發銀行高。個人銀行的服務對象是個人，銀行對客戶開戶、銷戶的要求也不高，主要還是客戶選擇銀行，這也導致了個人銀行的競爭主要取決銀行的服務質量。
(五)風險發生率不同。批發銀行的服務對象集中，單筆金額較大，相對風險較高。在同樣的經營規模下，個人業務可以更好地分散風險，實現質量、效益、規模的協調發展。在宏觀經濟舵發生變化時，業務的收益與經濟波動的關聯度較低，收益比較穩定。
(六)品牌傳播能力不同。個人銀行客戶群體龐大，具有強大的品牌傳播能力，相比批發銀行更有力于提升銀行的聲譽。
二、農行個人銀行業務與批發銀行業務發展現狀近年來，農行在面臨中外銀行與市場競爭的雙重夾擊下，明確了在全國范圍內推行城市行個人業務戰略轉型實施方案，并制定了建設國內一流個人銀行的發展戰略目標。目前，農業銀行個人業務條線緊密圍繞“3510”戰略規劃和個人業務戰略轉型實施方案的工作部署，確定了以客戶為中心，以渠道為載體，以產品為抓手，以隊伍為主體，全面加快轉型進程的實施綱要。通過踐行轉型，農業銀行的個人業務發展取得了顯著成績，創新能力不斷提高，業務品種日益豐富，經營規模逐步擴大。
2O10年末，農業銀行境內個人存款余額50652億元，較上年末增加6998億元，占各項存款增量的50．3％，增量市場份額同業第一。
個人貸款余額1l，445億元，較上年末增長45．0％，占各項貸款的24％。銀行卡發卡量4．09億張，金穗借記卡發卡量3．85億張，繼續保持同業第一；累計發行信用卡2，448．44萬張，全年銀行卡消費額22，l71．09億元?？傮w來說，批發銀行業務在農行的運營中任然起著舉足輕重的作用。
但從全球范圍來看，一流銀行的個人業務不僅在收入方面占總體的一半左右，其利潤率也比其他許多銀行業務要高。農行與國內外領先銀行仍然存在較大差距。就目前個人銀行業務發展的現狀來看，如何在保護傳統批發業務的基礎上，實現“批零結合”，謀求個人銀行業務新的突破，從而達到規模和效益雙贏顯得尤為重要。
轉貼于 三、批發銀行業務和個人銀行業務交叉捆綁銷售的措施(一)圍繞客戶對個人銀行業務需求的特點，深度挖掘批發銀行業務客戶潛力。當前客戶對個人銀行業務的需求有四個主要特點：一是客戶對個人銀行業務品種的需求己從傳統單一的儲蓄和結算擴大為全能理財服務。二是價格已經成為決定競爭結果的要素之一。三是客戶對服務效率的要求越來越高。四是客戶對市場細分的要求越來越高。為此，應針對不同的目標市場提供不同的服務并不斷提升客戶價值。加強客戶關系的維護，擴大優良客戶在本銀行的金融交易額，提高本銀行市場占有率。實施產品組合營銷，提高優良客戶對本銀行的綜合貢獻率。以信貸產品為主打產品，鏈接營銷資產、負債和中間業務等綜合金融產品，通過挖掘客戶潛在需求，讓客戶使用多種銀行產品、實現多方面受益來鎖定客戶。積極開發并營銷新產品，培育新的合作點。在批發銀行業務中，深度開發客戶，不僅繼續開發批發銀行的業務，而且開發個人業務，增加客戶對本銀行的綜合貢獻度。
(二)整合零售業務條線，設立個人業務部，提供全方位的金融服務。在一級支行設立零售業務部，下設信用卡中心(含商戶收單業務)，個貸中心(含個人住房貸款、個人消費貸款、個人經營貸款等)，理財中心(含個人理財、貴金屬、基金代銷等)，電子銀行中心(含網上銀行、手機銀行、電話銀行等)。設立個人業務部，一是整合資源實現效益最大化，共享信息構建分層營銷體系。
私人銀行業務是現代商業銀行開發的高端個人理財服務業務。2005年,中國銀監會將其定義為“商業銀行客戶進行有關投資和資產管理操作的綜合委托投資服務”。借鑒國際社會的經驗可知，我國已開始步入私人銀行業務迅速發展的階段,研究私人銀行業務,已成為我國金融工作的當務之急。
一、我國商業銀行私人銀行發展現狀及存在問題
國內銀行由于受到分業經營等方面制約,對全球資產運作的能力還有所欠缺,私人銀行業務剛處于起步階段。短短一兩年時間內,商業銀行在市場上推出的本、外幣理財產品已達20多個品牌、上百種理財產品品種,個人客戶理財資金已有上千億元的規模。但是,限于金融制度、金融監管，以及金融市場發育程度等多方面的制約,商業銀行個人理財業務的發展一波三折,始終處于不確定狀態。
目前主要存在的問題如下：
1.國內不完善的金融市場和運作制度
目前國內缺乏完全的金融產品創新環境和完善的金融市場,并且人民幣是非自由兌換貨幣,即使是外資銀行也面臨著同樣的問題,即投資范圍有限、無力開發多樣化的理財產品及理財規劃。國內不完善的金融市場和運作制度限制了私人銀行的理財產品的多樣化和創新。
2.組織體系改革滯后
私人銀行業務是一種向頂端富裕客戶及其家庭提供的全方位的財富管理服務,既包括運用信托、保險、基金等一切金融工具維護客戶資產在收益、風險和流動性之間的精準平衡,也包括與財富管理相關的一系列法律、財務、財產傳承、稅務籌劃等專業顧問服務，要求有非常完善、專業的服務體系。而目前國內銀行仍采用總分行的模式,個人客戶服務仍由多個部門分開經營,信息不夠暢通,資源未能最大限度共享,橫向及縱向的服務體系尚未形成。
3.缺乏私人銀行業務方面的人才和海外投資實踐經驗
私人銀行業務最大的挑戰就是聘請、培訓并留住人才。一個出色的私人銀行家通常都有10年以上的專業經驗,并往往具備資產管理、客戶關系管理和法律及稅務相關知識和從業經驗,甚至對藝術品和奢侈品也有足夠的知識。頂級富?？蛻舻男湃卧谶@個業務領域至關重要,而頂級富裕客戶不僅是對銀行家專業能力的信任,更是對其人品和職業操守的信任。缺乏私人銀行業務方面的人才及缺少海外投資實踐經驗是國內商業銀行發展私人銀行業務的又一大瓶頸。
二、我國商業銀行私人銀行業務發展建議
1.轉變經營意識, 調整組織機構
首先, 國內商業銀行必須深刻認識到加快發展私人銀行業務的必要性和緊迫性。摒棄傳統的“重批發、輕零售”的傳統經營理念, 將發展私人銀行業務作為商業銀行未來業務的戰略發展目標。其次, 私人銀行業務涉及銀行內部機構多、服務范圍廣、專業性要求高, 因此花旗、匯豐等都專門設立了私人銀行業務部門, 對此我國商業銀行可以很好地加以借鑒。一方面, 國內商業銀行應調整組織機構, 自上而下成立專門的私人銀行業務部門, 在個人金融服務方面形成合力; 另一方面要制定出相應的制度和業績考核辦法,理順工作機制, 落實工作職責。
2.加強配套體系的建設
首先, 建立市場營銷新機制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭, 在今后的私人銀行業務中,銀行必須爭取相當的富裕私人客戶群, 而為獲得這組客戶群, 就必須盡快建立一套主動的市場營銷新機制, 并配套建立目標客戶動態檔案跟蹤管理制度。其次, 建立金融產品信息反饋體系和客戶信息資源的開發運用體系。由于現代商業銀行更加注重客戶對銀行的貢獻度,因此國內銀行的私人銀行業務應適應發展, 從以產品管理為主轉向以客戶管理為主,從無差異服務轉變為差異化服務。需要更密切地關注較富裕客戶的需求,提供更貼身的服務,按客戶需要制定戰略計劃,做好客戶財富管理的主要顧問,并對不同層次的市場提供不同的專業化服務。
3.加快培養和引進私人銀行業務專業人才
目前國際私人銀行業務中的許多產品都涉及相關的專業人才, 如證券、會計師、律師等。對我國銀行來講,當務之急是應該加快建立一支高素質的私人銀行業務從業隊伍, 通過多種途徑培養一批具有現代管理意識,負有責任感, 并且熟悉各種金融產品功能和具有較強市場研究和客戶開發管理經驗的個人客戶經理隊伍。
總的說來，隨著改革開放的深入發展，我國經濟總量的不斷提高，我國商業銀行私人銀行及財富管理業務的市場發展潛力是巨大的。如何有效地改善組織體系及營銷模式，更好地培養一批私人銀行業務方面的專業化人才，盡快縮小同國外商業銀行在這方面業務開展的差距，成為我國商業銀行開展私人銀行業務的一項重要任務。
參考文獻:
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[4]連建輝孫煥民:私人銀行業務:高端財務管理的發展趨勢[n].經濟導報
二、了解銀行服務質量的屏障，找到提升服務水平的突破口
金融新時代到來的同時，我們也清醒的看到，電子銀行業務服務質量已經成為銀行后續發展和快速增長的瓶頸。中國服務貿易協會客戶服務委員會近日公布的對國內17家銀行電話服務熱線的監測結果顯示，各銀行電子銀行部門中客戶服務系統普遍存在電話難打、強行插播廣告、等待時間過長、服務水平亟待提高等問題。專家認為，“熱線”問題是銀行服務的軟肋和提升服務的突破口。從電話服務熱線的監測結果看，電話難打問題位列第一位。按銀行業內對客服中心要求的標準，20秒鐘客服電話接通率至少要達到80%。而調查結果顯示，有一半的銀行不達標，電話接通后無人接聽的問題比較突出。我們了解到：加大對電話熱線服務的投入會增加銀行的經營成本，但電話服務的滿意度可以提升客戶的忠誠度，這對擴大銀行的業務范圍及企業良性發展方面都有好處。其次客服人員素質也制約著“熱線”的答疑水平。銀行業客服中心人員解答客戶問題的正確率平均為77.16%，據統計17家銀行客服中心只有7家銀行客服中心達標。雖然我行屬于達標銀行內，但可以看到，當前服務質量已經成為各大銀行市場競爭能力的核心內容。銀行客戶服務中心的水平直接影響到客戶的滿意度，甚至影響銀行的贏利水平。因此全面提高客服中心的服務能力已經迫在眉睫。調研表明：銀行客戶服務中心需要在以下方面給予關注[1]：完善和建立客戶服務申訴室、電話訪問室、建立品質確保室以全面提升品質；同時還應該在現有基礎上建立內部查核室，以防控操作風險，有效保證客戶服務部整體運作效率；建設多渠道、全方位的整體服務平臺；通過硬件的改造和提升，提高客服中心的整體服務能力以及多渠道客戶服務接點的業務處理能力，將客戶服務中心作為與客戶直接接觸并提供服務的對外信息溝通及反饋窗口，尋找自身提升服務水平的突破口。我們希望：建立自己銀行相關品牌和產品創新等機制，提供區別于其它行的優質服務，為用戶提供專業、優質、高效的服務作為差異的營銷核心。針對客戶服務方面存在的問題，我們應該在改善措施中下功夫?？蛻艟褪瞧髽I的上帝，誰獲得了客戶，誰就獲得了市場。因此提高客戶服務質量是一個非常重要的任務?？蛻舴罩行陌l展到今天，已不單純是簡單的服務部門，而是整個銀行業務體系的一部分，在銀行日常工作中發揮著越來越重要的作用[2]。作為咨詢服務提供方，客戶服務中心為客戶提供最便捷、高品質、一站式服務，使客戶獲得我行服務的成本有所降低，并且緩解了我行網點少在零售業務發展方面的競爭劣勢。同時客戶服務中心建立的專業知識分享與傳遞機制，有效保障了我行服務的標準化，確保了服務的高品質。作為全行投訴及建議的受理方，客戶服務中心是全行服務體系的參與者和監督者。我們在提供客戶咨詢服務的同時，通過定期對客戶關心的問題進行匯總與分析，為業務部門提供改善服務、提品及服務研發的決策依據。通過建立與各分行及業務部門間常規的、固定的、快捷的聯系通道，形成了覆蓋全行的客戶建議投訴處理閉環機制。以客戶服務為中心，全面提高服務質量是我行電子銀行部一直致力于的工作，也是未來工作中提升服務品牌，創新服務的重點。
三、根據客戶服務中心發展趨勢，改進運營方式
1.信貸管理
眾所周知，信貸業務是商業銀行最重要的資產業務，也是商業銀行主要的收入來源和主要的風險所在。因此，信貸管理是商業銀行的一項重要的管理工作。內容主要包括：信貸業務管理組織架構、信貸業務戰略和政策、信貸產品[本文轉載自、信貸業務流程、信貸業務風險控制和信貸業務分析，不僅有理論而且有實例，不僅搭建了框架而且深入到了細節，可以說是比較全面和透徹。
2.票據業務
票據分為匯票、本票、支票。講師從各種票據的定義著手，分別闡述了第一種票據的功能，并提出了它們的相同點和不同點，同時用生動的例子表述出每一種票據在實際情況下的應用，并著重介紹幾種目前常用的票據業務的產品，例如銀行匯票、商業承兌匯票、保理業務。
3.零售業務
零售業務是指商業銀行通過各種服務渠道直接向居民個人銷售金融商品或服務的業務，其客戶具有分散化、需求差異化且不斷變化、交易頻繁的特點。培訓老師從銀行零售業務的概況、產品、渠道、管理機構、經營策略以及市場營銷等方面進行了詳細的闡述。
4.國際業務
此次培訓我最看重的就是國際業務這堂課，因為當前我已經被分配到福州商行的國際結算項目組中，但苦于不懂業務，所以對這方面的業務知識的需求是非常迫切的。國際業務主要指國際結算，國際結算是研究不同國家當事人之間因各種往來而發生的債權債務經由銀行來辦理清算的一門學科，包括匯款、托收、信用證、保函業務。培訓老師用生動例子，詳盡的圖表為我們清楚講述了每一項業務。國際業務非常復雜，每一項結算方式說清楚都要至少半天的時間，短短的一下午講授是遠遠不夠的。比如對信用證的使用還不是很了解，盡管如此，但這堂課已經為我搭好了一個進一步了解該業務的基礎。
二、通過對比學習較為深刻的體會到了本次培訓的意義
以商業銀行信貸管理的學習為例。由于我們公司針對的客戶群基本上都是國內的商業銀行，因此，我在學習的過程中自然而然的把我所了解的國內商業銀行的信貸業務管理和國外先進銀行的信貸業務管理進行了一下對比，結果發現了一些問題：與國外先進銀行相比，我國商業銀行的信貸業務管理呈現出形式化、粗放型的特點，這也正是我國商業銀行尤其是國有商業銀行不良貸款增長比例較高的一個原因。比如，我國商業銀行在信貸業務的組織架構方面普遍具備了形式上的完備性，有信貸經營部門(信貸部)、信貸管理部門(風控部)和信貸審批部門(審批部)，并承擔各自不同的職責，似乎可以做到審貸分離、控制風險。但事實上的情況是，不良貸款發生的頻率和數量仍然高居不下。其主要原因是，制度規范沒有做到細化，各方面的職責不能相互制衡，不同職能部門員工的績效考核不能激勵其職責的實施。而在國外先進銀行的信貸管理組織架構中，信貸經營和審批合并成為一個部門即信貸業務部門，涵蓋市場開拓、信貸分析與信貸審批的職能，通過事業部制和共同承擔利潤指標實現審貸不分離，從而進行垂直化的集中管理；并增加獨立的操作營運中心，加強對操作風險的控制。特別是，信貸業務部門、信貸控制部門和信貸操作營運部門都有詳細的有關部門職能、崗位職責和匯報關系的規定，具體、細致、具有可操作性又保證了權力的制衡。具體到每一筆貸款，首先由信貸員開發并完成信貸調查；其次由信貸分析人員負責檢查評級、編寫信貸業務分析報告供審批人員參考；再次按權限不同分級進行審批；最后對于經審批通過的授信項目，由負責放款職能的人員在放款時檢查和控制所有的貸款文件、相關法律合同、條款的核實、以及貸款是否超越權限、提款時貸款客戶是否滿足貸款的先決條件、是否超過貸款額度等，并在放款后負責與信貸相關的操作性和行政性監控。相比之下，我國商業銀行在放貸時，通常信貸員既是營銷人員，又是分析人員，還可能是放款人員，一人身擔數職，不能達到專業化和控制操作風險的目的。
同樣可對比的方面有很多。與國外先進銀行相比，我國商業銀行確實在很多方面都有差距，有待于進一步改善和提高。國外先進銀行的優秀實踐成果給我國商業銀行業務的改革和發展指明了方向，這一過程可能很快就會到來。
我想本次培訓的目的不僅僅是讓
我們了解我國銀行現有的業務，還在于使我們站在戰略的高度把握銀行業務未來的發展方向。當時機來臨的時候，我們能夠主動的把握機會，勝任市場的要求。
三、更為深刻的理解了數據倉庫和挖掘技術在銀行中的應用
在本次培訓中，我多次聽到講授不同業務的培訓老師談到數據倉庫技術的重要性。誠然，商業銀行已經從以產品為中心的時展到了以客戶為中心的時代。商業銀行越來越多的決策都需要依據客戶的信息來進行。容納龐大繁雜的客戶信息資料，有序的排列和歸置，并滿足各種統計的需求進行決策支持，這顯然是數據倉庫技術可以發揮的作用。
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就目前而言，商業銀行采用數據倉庫技術建設管理信息系統，我認為主要有以下幾方面：
1.經營績效評估系統。
經營績效管理包含投入產出管理、政績管理、資產負債管理等方面，它從控制成本、增加效益目標出發，在資金成本、網絡重組、集約化管理、績效掛鉤、工作流程、客戶服務、中間業務等方面進行診斷分析，來調整各個業務部門的結構布置，減縮中間管理環節，優化存貸結構，并且開展全面的成本監控體系。它能使管理人員的決策更科學合理，避免因市場調查不夠而做出錯誤的投入。
2.營運分析管理系統。
營運分析管理系統將銀行面對市場的系統營運信息進行匯總和分析處理，為管理者提供整個企業對外部市場營運狀況的分析結果，有存取款的結構分析、利率對存取款結構的影響、貸款營運量結構分析和趨向分析、產品投入產出分析、風險分析等，這些分析結果對銀行提高市場競爭力、增加市場服務手段是必不可少的。也便于企業管理者對產品結構提出調整。
3.客戶關系管理系統。
客戶關系管理包括客戶分類、業務量分析、客戶貢獻度分析、客戶風險評估、客戶關系優化管理。它的基礎是對客戶的分類評價。這種管理常見于各個行業，而不是銀行業所獨有的。
4.信貸業務管理系統。
信貸業務管理系統包括如下幾個方面：授信征信管理、擔保管理、信貸風險管理。
特別值得注意的是，在采用數據倉庫技術建設管理信息系統時，銀行各個業務部門的管理者和開發者都應該明確信息系統的主題需求。并且，這些需求不能局限于滿足當前的傳統管理，也不能受現存的信息范圍所限制，應該結合業務發展的規劃，提出前瞻性的需求，因此業務部門參與管理信息系統建設至關重要。
四、為我加入國際結算項目儲備了必需的基礎知識
經過我在公司兩個月以來的切身體會和這次為期三天的全面業務培訓，我切實的感受到熟悉銀行業務對一個軟件開發人員的重要性。不懂得銀行業務，不了解銀行業務的流程，就很難開發出合適的銀行軟件，更別說未來會成為此領域的專家了。
當然，我非常清楚，短短三天的集中培訓，并不能使我真正全面、透徹、系統的理解和掌握整個銀行業務，只是幫助我建立起了銀行業務的整體框架，增強了我對銀行業務一定程度上的理解，還遠遠達不到對相關知識充分理解和掌握的程度。對我而言，培訓只是我學習過程的開始。我會在以后的工作實踐中不斷加深對所學內容的理解，盡快熟悉和掌握銀行業務，并將其和自己的技術專長結合起來，更快更好的完成項目要求。
（2）
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批發銀行（Wholesale Bank）是一個相對于零售銀行的概念，現代銀行業根據客戶對象的不同，將銀行業務分為零售銀行業務（Retail Banking）和批發銀行業務（Wholesale Banking）。批發銀行業務的主要客戶對象為機關社會團體、企事業單位等法人客戶，是商業銀行為其辦理的開戶、結算、融資、理財、金融產品銷售等業務，批發銀行業務在我國傳統上也習慣稱為對公業務。
一、商業銀行批發業務營銷管理是圍繞大客戶展開的。
批發銀行業務是當前商業銀行經營中的重點業務，在商業銀行經營利潤中，通過批發銀行業務獲得的占比達到七成，同時批發銀行業務也是商業銀行效益持續提升的基石和各類新業務和新產品銷售的客戶基礎。所以各家商業銀行沒有不重視批發銀行業務營銷的。
1.建立了專門的批發業務營銷機構和團隊。
（1）以公司銀行部為主體的批發銀行營銷機構。
商業銀行為有效組織批發業務的營銷，在實際經營過程中不斷改進，已經建立起以公司銀行部為主體的批發銀行營銷機構系統。以招商銀行為例，在總行層面，設有公司銀行部、同業銀行部、國際業務部、離岸業務部、資產托管部、投資銀行部、現金管理部、企業年金中心等批發業務營銷部門，分類指導和管理全行相關批發銀行業務的開展；在分行層面，一般設有公司銀行部、同業銀行部、國際業務部等部門組織區域內批發銀行業務的營銷；在支行層面，設立公司銀行部或市場部，直接開展批發銀行業務營銷。
（2）以產品經理和客戶經理為主體的批發銀行營銷團隊。
產品經理是商業銀行以客戶為導向的，具體負責組織（或參與）銀行某一金融或產品線的創新設計、生產營銷、管理服務和應用實施工作的產品專家。產品經理其所管轄的產品或產品線進行全方位、全過程的管理，協調銀行內部，保障產品營銷目標的順利實現。
客戶經理又稱客戶關系經理，是商業銀行聯系客戶并與之保持交流的橋梁，其工作主要是以客戶為中心，處理客戶存貸款和中間業務以及負責對客戶提供綜合的銀行金融產品服務的營銷人員。其職責是維護客戶關系，協調調動商業銀行各項資源，最大限度滿足客戶需求，保證整體營銷目標的實現。
產品經理與客戶經理各有側重、相互補充，共同構成了商業銀行的批發業務營銷團隊。
2.建立了圍繞重點客戶的營銷體系。
由于商業銀行批發業務客戶中“二八現象”顯著，20%的重點客戶的業務量占據總業務規模的80%，所以商業銀行批發業務的營銷基本都是圍繞重點客戶展開的。
（1）優質客戶的篩選有全面的標準，便于商業銀行發掘和管理重點客戶。
不同的商業銀行，根據自身經營資源的不同，往往制訂有各自的優質客戶的達標標準，定期進行客戶篩選，將符合標準或具備達標潛力的客戶納入管理范疇。
（2）對符合標準的重點批發客戶配備客戶經理，實施一對一營銷。
客戶經理作為聯系銀行與客戶的橋梁，商業銀行對每一個達標的重點客戶，均配備專門的客戶經理，負責一對一的客戶營銷管理。
（3）追蹤重點客戶個性需求，提供針對性產品。
通過客戶經理與產品經理的有機組合，商業銀行對納入營銷管理的重點客戶一般都建立了跟蹤與分析機制，并利用自身的專業特長，按照客戶經營需要設計個性化產品，滿足重點客戶的各種金融甚至其他方面的需求。
（4）重點客戶的全面快速服務與價格優惠。
作為批發銀行VIP服務體系，各家商業銀行都為重點客戶建立了服務綠色通道，無論是信貸融資需求還是資金劃撥結算等，均予以快速處理。在資金價格、中間業務收費等方面，商業銀行對重點客戶分別不同檔次實行打折和免除
（5）實行嚴格細致的重點客戶滿意度跟蹤評價管理。
由于重點客戶對商業銀行批發業務的重要性，為確保留住客戶，商業銀行對重點客戶的滿意度檢測均非常嚴格細致，從行長與企業負責人、業務主管與企業財務經理、銀行柜臺人員與企業經辦人員三個層面進行服務評價，對客戶不滿及時進行化解和彌補。
（6）通過開發客戶關系管理系統，進行重點客戶中后臺管理。
IT技術使商業銀行客戶營銷管理躍上了新的高度。商業銀行通過中后臺系統，將涉及重點客戶的營銷流程管理、客戶信息檔案、客戶綜合貢獻度、營銷輔助工具、營銷知識庫等通過IT系統進行集成，為商業銀行客戶經理的營銷和各級領導的營銷管理提供支持。
3.有限的批發銀行大客戶成為所有商業銀行業務競爭的焦點。
由于重點客戶對商業銀行批發業務的貢獻度高，必然地也就成為商業銀行市場競爭的焦點，近年因商業銀行經營擴張速度加快，導致對有限的批發銀行大客戶的競爭白熱化，大客戶對商業銀行的利潤貢獻度因競爭已呈下降趨勢。
二、忽視中小客戶營銷是商業銀行批發業務營銷管理存在的一個值得重視的問題。
當所有商業銀行按照傳統經驗，在批發銀行業務競爭中將注意力集中在大客戶上時，卻忽視了中小客戶所潛在的價值。
1.商業銀行營銷中小客戶存在資源投入與產出的匹配問題。
就單一的中小客戶而言，其所能給商業銀行帶來的收益是不高的。與千萬甚至上億資金量的大客戶比，單戶資金五十萬以下、有的只有幾萬的中小客戶所能給商業銀行貢獻的利潤幾乎是可以忽略不計的。商業銀行在成本效益原則下，是不可能像對待重點客戶一樣投入大量資源進行營銷的。商業銀行抓大放小亦屬無奈。
2.中小客戶的業務規模與營銷潛力不容小視。
單一看中小客戶，每一個的規模與營銷潛力的確不大，也不值得商業銀行像對待大客戶般花高成本營銷，但如果換一種角度看，為數眾多的中小客戶聚集在一起時，其業務規模與營銷潛力卻是不容小視的。據某商業銀行2009年統計，其公司客戶共計有31.6萬戶，其中有客戶經理維護的只有5.4萬戶，剩余的26.2萬戶公司客戶是無人維護的。這些中小企業客戶即使按10萬元/戶的低線計算，也至少有262億的規模。
3.重視中小客戶的營銷管理可以為商業銀行批發業務開辟一片藍海，在激烈的競爭中把握主動。
圍繞大客戶的營銷，因為受到所有商業銀行的共同重視，已經成為批發銀行業務營銷的“紅?！?，盡管作為現實收益的重要來源，還會長期存在，但競爭必將更加激烈、收益增長空間也回逐漸收窄。商業銀行要在競爭中保持領先、掌握主動，就要超越當前的競爭環境制約，開拓新的市場空間，尋找到屬于自己的“藍海”。
（1）中小客戶營銷的競爭者較少。
受單一中小客戶業務規模的限制，商業銀行從單一中小客戶獲得收益的潛力是有限的，所以各家商業銀行對待中小客戶基本都是順其自然，真正重視中小客戶營銷的不多。
（2）中小客戶營銷的定價水平高。
單一中小客戶規模小，不具備與商業銀行進行議價的能力，所以就單位產品的定價水平，中小客戶營銷收益要遠高于大客戶。
所以，中小客戶的營銷開發實際是商業銀行批發業務的一片“藍?！?，商業銀行重視對中小客戶的營銷，就可能在競爭中取得主動。
三、對商業銀行批發銀行業務中小客戶營銷管理的建議。
商業銀行長期以來的批發業務營銷主要是圍繞大客戶進行的，營銷模式基本通過專職的客戶經理開發和維護客戶，進行一對一的營銷。該模式營銷效果好，但成本也高，在銀行營銷資源有限和客戶回報較低的情況下是無法推廣的。中小客戶面廣量大的特點決定了其營銷是不能照搬大客戶營銷的模式的，要有效開展對批發銀行中小客戶的營銷，必須進行創新。
1.改造商業銀行對公業務處理流程，建立以對公柜面會計人員為主體的營銷隊伍。
商業銀行為滿足批發銀行客戶的結算需求，在所轄各網點均配備有一定數量的對公柜面會計人員，其主要職責是受理批發銀行客戶的各種開戶及資金劃撥等會計操作業務。會計人員直接與單位財務人員接觸，日常結算過程中建立有良好的關系。
制約會計人員作為營銷人員的因素主要有三個方面：一是柜面會計人員是銀行內部的操作風險控制人員，營銷的壓力可能引起控制環節失效；二是單位財務人員與會計人員接觸時，會計人員需要對其提交的業務進行處理，無暇進行營銷；三是會計人員只能在柜臺工作，不能外出營銷。
針對上述問題，只要對商業銀行對公業務處理流程進行改造，就可以使會計柜面人員在對批發銀行中小客戶的營銷中發揮作用。
改造的重點是對會計業務進行前后臺的分離，將銀行內部操作風險的控制環節集中在后臺，將前臺會計人員的職責定位為接待客戶、提供服務和進行營銷。這樣既保證了操作風險可控，在后臺處理業務的過程也使前臺具有了柜面營銷的時間。
2.借鑒零售銀行業務營銷管理的經驗，圍繞產品開發、服務、品牌與包裝、廣告宣傳，形成以對公會計柜臺為主的營銷渠道。
花旗銀行以創新著稱,在全球金融創新進程中幾乎總會扮演“急先鋒“的角色。花旗銀行的創新主要包含四個方面:戰略創新、組織創新、產品技術創新和激勵機制創新。
不斷進行戰略創新,引領業務發展和創新管理方向。合適的戰略是銀行不斷成長、發展和壯大的原動力,花旗銀行之所以能夠實現近兩百年的持續、成功發展,主要原因是其在不同的時期都能適時制定和實施可行的發展戰略,而這些戰略為其業務發展和創新管理不斷指明方向。
不斷完善事業部制,創新組織架構。1969年初,花旗銀行在組織結構上建立起以客戶為中心的事業部制,以解決之前在總分行制下無法提供“以客戶為中心”的專業化服務的突出問題。在事業部制下,原先辦理國內銀行業務的部門(分行)根據客戶和行業的性質進行了重組,之前按地理范圍劃分業務的方式被徹底廢棄。重組后的花旗銀行在整體上由七大部門組成,即公司銀行業務部、商業銀行業務部、個人銀行業務部、國際銀行業務部、貨幣市場部、投資管理業務部和運營部。重組后,個人銀行業務部負責紐約各分行的消費者銀行業務(個人銀行業務),其中的高端私人客戶從分行轉移到投資管理業務部(原信托部)管理;公司銀行業務部負責規模較大公司的銀行業務和關系管理,而規模較小的公司則由商業銀行業務部管理。
1998年,花旗銀行與旅行者集團合并成新的花旗集團,成為集銀行、證券、保險、信托、基金和租賃等業務于一身的“金融航母”。為有效地組織和運作業務,花旗從內部運作和業務推動兩方面對組織架構進一步精簡和重組,將全部業務部門調整為四:消費者金融部、新興市場部、公司與投資銀行業務部、全球投資管理與私人銀行業務部。此后,花旗對組織結構不斷調整,但以客戶為中心的事業部制沒有改變,至本輪金融危機爆發前,花旗一直保持著國際金融霸主的地位。
持續創新產品技術,不斷取得營銷優勢。產品技術創新在花旗由單一銀行向全能銀行轉變中起到了至關重要的作用。第一,通過金融產品創新規避監管限制。1961年,花旗推出了第一張大額可轉讓存單(CDs),以吸收更多的公司存款,大額存單的可轉讓性既解決了定期存款流動性不強的問題又規避了活期存款不能付息的限制。第二,高度重視金融技術創新,不斷投入大量人力和資本,始終保持金融技術領域創新的活力。花旗的技術創新主要依靠業務集中來完成,而這正是“邁向”全能銀行經營模式的首要步驟。業務集中不僅提供了技術創新的前提和條件,而且大大減少了創新的成本和時間。第三,通過矩形組織管理方式進行產品營銷,提品開發和銷售的有效機制?；ㄆ觳捎靡钥蛻艉彤a品為基礎的“彈性”組織管理框架,并以此指導整體的營銷行為。其中,“橫向”是指由市場經理分別負責不同區域的客戶,“縱向”則是指由產品經理分別對應一類或幾類產品,市場經理和產品經理在營銷過程中充分合作。這種方式在考核評價時可以較好地平衡產品部門與營銷部門之間的關系,將銀行與員工的利益緊密聯系在一起。
創新長期激勵機制,不斷提供發展動力。為解決所有權與管理權分離可能帶來的利益沖突,花旗于1923年推出了名為“管理人基金”的獎金計劃,將關鍵的高級管理人員的薪酬與銀行的實際盈利掛鉤,將銀行每年的凈利潤在留成利潤、股東現金分紅和管理人基金之間進行分配,管理人基金約占每年凈利潤的20%。這種安排,激勵并促使高管將更多的精力和經驗無私奉獻給銀行。之后,花旗于1998年實行了一項股票期權計劃,在這項五年期的限制性股票計劃中,高管只有在股價達到特定條件之后才可變現股票?；ㄆ斓募顧C制在整體上取得了成功。
BBVA銀行的創新之路
西班牙BBVA銀行擁有150年的發展歷史,員工數量超過10萬,擁有5350億歐元資產和分布在全球32個國家和地區的7466家分支機構,2007〜2009年的利潤分別為85億、79億和57億歐元,位列英國《銀行家》雜志評出的2009年全球最賺錢銀行前五名。上述指標體現出BBVA銀行在經營管理上的超凡水平,而優秀的創新管理是其取得上述優異成績的關鍵。
創新組織架構,不斷實現創新價值最大化。金融業務部門的創新需要建立一套以創新為導向的組織架構,靈活實施不同的創新解決方案和保證創新實施過程中的橫向協調。2004年,BBVA在業內率先設立了專門負責創新項目和創新系統的部門。2005年底,BBVA進一步在各業務經營部門中設立創新分支機構,負責本部門的創新。各經營部門作為執行者,也參與本部門創新計劃的制訂和發展,并同時為集團的創新部門提供支持,實現創新與集團管理模式的有機結合。為推動高技術創新,BBVA銀行設立了戰略與技術創新部,通過跟蹤市場上的技術發展和提前引入新技術,為在未來取得領先優勢打下基礎。2006年,BBVA成立創新與開發部,負責協調所有部門的創新行動和強化集團范圍內的戰略性開發與創新。為適應各業務經營部門制訂和跟蹤計劃的需要,BBVA開發并應用了項目管理工具模型,在集團總部和各業務經營部門間建立起了溝通協調的有效機制。
2007年,BBVA成立了由董事長和CEO參與的創新管理委員會,致力于推動集團的創新和變革戰略,并成為各部門戰略和計劃的集結點。創新管理委員會的設立使集團的發展能夠建立在成長和創新的基礎上,加深了集團對全球業務與經營的理解和認識,推動了各業務部門間的協同、交叉發展。
創新產品、技術,不斷符合市場需求。BBVA銀行于1993年推出“一本通”產品并大獲成功,客戶通過一本儲蓄存折就可存取各種非金融產品的收益。1999年,BBVA實施“藍色青年計劃”,專為15〜25歲的青年提供特定的產品和服務,并附贈電影票、電子和音樂產品等。2007年,BBVA獲準在證券市場發行第一支指數基金,這支基金隨后發展成為西班牙證券市場上指數基金的“標桿”。
BBVA銀行不斷利用技術杠桿為客戶提供“尖端”的產品和服務。有代表性的創新產品如:2002年,引入移動支付新概念,實現了入網信用卡通過移動電話進行支付;2006年,提出“L@el”計劃,將公共管理引入新數字化時代,利用新的技術和軟件在數字化管理的范圍內為機構提供解決方案;2007年,推出 “中小企業Web 2.0”計劃,加快實現中小企業從“桌上辦公”發展為“網上辦公”。目前,BBVA銀行正利用新技術(如指紋電子識別)開發“無接觸”付款,有望實現付款領域的重大創新。
創新經營模式,不斷贏得和擴大市場。BBVA銀行在西班牙金融界首次設立了專門的機構來負責經營模式的創新,以達到培養、增強客戶忠誠度以及在新的領域和市場不斷贏得客戶、擴大市場份額的目標。
BBVA銀行經營模式的創新主要表現在以下方面:(1)BBVA服務系統。BBVA銀行將經營模式創新的重點放在了開發并滿足客戶所需要的非金融解決方案上,通過“BBVA服務系統”為客戶提供豐富的非金融類產品和服務,包括:BBVA住房,即提供豐富的房地產中的新房促銷項目供客戶選擇;BBVA健康,即實現BBVA關心客戶和與客戶保持密切關系的承諾,向客戶提供保健和家庭服務;BBVA旅游,即通過網上平臺為客戶提供旅游安排。(2)BBVA服務方案。BBVA為客戶提供非金融類服務解決方案,這些方案建立在最新的技術基礎上,簡單易行,可以滿足企業多方面的需求,如商旅計劃、中小企業法律咨詢和BBVA企業健康保險等。(3)匯款速遞業務。BBVA創立了以移民群體為目標客戶的匯款速遞公司,并與匯款目的地國家和地區的主要銀行簽署了合作協議,每年的匯款業務量超過1200萬筆。(4)辦公模式。一是雙重辦公室,即BBVA銀行的分支網點和匯款速遞公司在同一地點辦公;二是多產品辦公室,即將商店開在BBVA銀行的分支網點內,由“BBVA服務”的專門人員提供延時服務;三是多店辦公室,即將BBVA的辦公室設在商店的專門區域內;四是多功能辦公室,即BBVA將辦公室變成了四個銷售點。
國內銀行的創新管理策略
借鑒國際活躍銀行的創新管理經驗,本文認為我國銀行的創新管理可從以下方面切入和展開:統一規劃創新戰略、優化適應創新的組織架構、規范創新研發流程和項目管理、完善創新管理制度體系和健全創新評價激勵等配套機制。
統一規劃全行創新戰略。從商業銀行的經營環境和資源稟賦出發,綜合考慮全行創新發展的目標、方式和途徑,在準確把握整體發展戰略的基礎上,分析梳理同業創新情況、競爭趨勢和技術條件,統一制定全行中長期創新規劃。創新規劃的內容包括:創新愿景、創新路線圖和創新資源投入等;創新規劃的管理包括:規劃制訂、規劃目標轉化為行動計劃、規劃執行和調整及創新績效評價等。
創新規劃應符合銀行的發展戰略、市場定位、特定目標客戶群、整體營銷策略和營銷體系,具體而言,就是要綜合考慮經濟環境、同業競爭、組織結構和員工綜合素質等方面情況。在總行層面,要圍繞戰略目標和市場定位,準確判斷未來經營管理形勢,制訂并執行創新規劃;在經營機構層面,要結合行業、區域特色,提出創新項目計劃。由于各細分的市場間差異較大,創新必須要“因地制宜”,充分借鑒先進的思想理念、管理工具和技術方法,并聯合總行部門、經營機構乃至外部力量合作完成。創新規劃的制訂和執行要在產品創新和管理創新之間均衡配置資源,因為管理創新的效果往往決定產品創新的成敗。
優化適應創新的組織架構。國際先進銀行進行創新的組織模式主要有兩種:在各事業部(如零售銀行、公司銀行和資本市場)下設立產品研發等部門;建立直屬于董事會的創新委員會,在創新委員會下設立產品研發等部門。這兩種模式都以客戶為中心,通過實施專業化的全過程管理,加強資源的整合、聯動。我國銀行應借鑒這些先進經驗,建立起符合自身實際的創新管理組織架構和靈活、高效的創新管理團隊。第一,成立創新管理委員會,負責統籌制訂創新戰略、審議重大創新事項和對創新工作進行整體部署。第二,成立專司創新管理的部門或中心,明確創新管理部門、相關職能部門和經營機構的創新職責和管理流程。專司創新管理的部門或中心,不僅要強化對國際、國內市場的調查,及時提供創新建議和項目開發方案,還要加強與總行部門和經營機構的溝通,監測已投放市場的產品的運行情況,及時向創新管理委員會反饋信息,保證市場信息在銀行內部的傳遞及時、準確和有效。
規范創新研發流程和項目管理。在實施創新戰略過程中,要參照優秀銀行的最佳實踐,對創新研發流程進行梳理和診斷。通過設立專職從事創新活動的項目經理制和跨部門的項目團隊(或小組),保證各部門間有效的溝通和協調。在綜合考慮項目間關聯度和創新總體規劃的基礎上,將跨部門的團隊進行重組和集成,解決銀行內部存在多個創新項目同步研發時可能遇到的問題。在進行重組時,將項目關聯比較密切的團隊組合成為大的研發中心,保證同一類或同一系列的創新項目在開發時實現資源共享和有效溝通,充分實施并行工程,提高整體效率并降低成本。同時,在大的研發中心建立等級式的創新項目小組負責人制度,可以進一步明確每個小組所承擔的職責,促進開發項目內部的資源共享和信息溝通,提高整個組織的績效。
從國際上來看，業務連續性管理（BCM）的發展依賴于災害事件的驅動，災難事件頻繁發生促使各國提高防災意識和推進BCM管理的主動性。國外發達國家在此領域已有10年的發展歷史。我國的業務連續性與災難恢復建設在本世紀剛剛起步，基本圍繞應急管理和災難恢復兩個方面開展實踐。2003年的“SARS”、2008年的汶川地震等災難事件，使我國政府部門和企業提高了災難應對、應急管理的重視和認識，國家用了5年左右的時間，基本建立了覆蓋地震、衛生、電力、通信等一系列、全面應對災害的應急管理機制，制定了從國家總體預案、部門預案、地方政府預案到重要企事業單位的較為全面的應急預案體系。與此同時，隨著信息技術的發展和社會基礎設施對信息系統依賴度的提高，保障關鍵信息系統服務功能在災難情況下盡快恢復顯得尤為迫切，2005年國務院信息化工作辦公室組織銀行、證券、保險、電力、民航、鐵路、海關、稅務等8個國家重要信息系統所在行業，編制、了《重要信息系統災難恢復指南》，有力地促進了國家重要行業信息系統的災難恢復建設工作。
銀行業務連續性管理的現狀與問題
近年來我國銀行業業務發展迅猛，大型銀行的資本總額、開戶數量、業務處理量已位居世界前列，經營范圍遍及全國并在海外快速擴張，一旦業務停頓，可能影響全行乃至整個金融體系的正常運轉，并影響社會穩定。因此，數據大集中后，銀行業積極推進災難恢復、應急管理和IT服務持續性管理有關工作。
初步構建了信息系統應急管理體系。確立了應急管理組織架構，區分信息系統突發事件等級，形成統一的應急響應流程和通知報告程序。并注重與地方政府、新聞媒體的溝通協調，加強機構內部各職能部門的協調配合，及時向公眾披露信息，增強了突發事件的應對處置能力。
積極開展災難備份系統建設工作。按照“統籌規劃、資源共享、平戰結合”的原則，大型和股份制銀行積極推進“兩地三中心”的建設，建立了同城和異地災備中心，應對建筑類故障和區域性（例如地震、洪災、戰爭等）災難。大多數商業銀行基本建立了核心業務的災難恢復系統，保障核心業務數據安全和災難發生時核心業務的恢復。
提升危機處理能力。積極開展應急演練和災難恢復演練，加強銀行內部各部門，及銀行與通訊、電力等外部機構的聯防協作。實施了包括核心系統在內的重要業務系統切換演練，提高銀行應對信息系統突發事件的能力和信心。
但整體來看，我國銀行業在業務連續性管理方面依然存在一些不足：
對業務連續性管理的重要性和價值認識不足，尚未形成有效的BCM管理體系。部分銀行對業務持續性管理缺乏必要的理解，認為“投入大、收益小”，對金融服務持續性與公眾生活、經濟社會正常運轉的緊密關系缺乏足夠的認識，銀行改善BCM管理的動力大多來自國家或監管政策壓力，主觀意愿不足，將業務持續性管理等同于信息系統的災難恢復、日常故障處置的模糊意識大量存在，參與的多為IT部門、部分人員，業務連續性計劃僅作為事件處理的應急預案，未建立起BCM的管理組織體系，BCM依然游離在企業的日常經營管理活動之外。
應急預案體系不夠完整，業務應急機制匱乏，外部應急協調不足。大多數銀行沒有業務層面應急管理機制的開發和演練，場地應急、人員應急等BCM重要環節缺乏實質性的建設。信息系統應急預案流于形式，不少銀行對業務連續性的認識不足，認為業務連續性就是信息系統應急恢復，就是科技部門的責任，沒有在全行層面建立整體管理體系，缺乏科技與業務、公關等部門的聯動，缺少業務應急手段和客戶安撫、媒體公關等處理措施。業務部門配合不足、業務人員參與力度不大、業務覆蓋面不全，一旦出現意外，應急預案可能無法發揮作用，與外部機構（如政府機構、公共事業機構、銀行同業、外部合作金融服務機構等）的協作聯動不足。多數銀行業務連續性演練僅停留在信息科技層面，缺乏涵蓋業務、技術和后勤保障等多方面的全行性演練，導致應急和災備能力有效性無法得到驗證。
業務的災難恢復目標不明確、信息系統災備覆蓋面不夠、災備資源的有效性保障不足。缺乏風險評估和業務影響分析，缺乏對業務中斷損失與災備建設投入的成本效益測算，導致災備系統、科技應急體系建設盲目投入、缺乏規劃，災備系統覆蓋不足等問題。雖然銀行大多已建立了災備中心，但是業務分類分級及差異化的業務恢復目標還不十分明確，部分銀行災備中心只停留在核心賬務數據保護的層面，一旦發生災難，很難實現重要交易渠道的恢復、重要客戶及交易數據的恢復。災備切換演練未能真正貼近實戰，災備人員配置、系統演練有效性驗證等方面存在不足。
加強銀行業務連續性管理的意義
信息科技連續運作的根本目標是保障業務的持續性，商業銀行更應從業務角度出發，以業務持續為目標，形成應對突發事件、災害災難的各部門協同管理體系，加強頂層設計。隨著經濟、金融全球化和信息技術發展加速，信息科技的廣泛應用使得金融機構之間的關聯度大大提升，各個國家金融機構間的外部依賴度也不斷加強，單家機構的故障可能使關聯金融機構遭受損失，并且風險擴散的速度更快、范圍更大，外部性大大增強，因此推動和加強銀行業的業務連續性體系建設，從全行層面進行規劃，進一步加強整體業務連續性規范和深層次機制建設，實現對各種事故和災難的有效應對，維護正常的經濟金融運行秩序非常迫切。
從長遠來看，BCM的價值并非僅僅是企業應對災難、提高生存能力的工具，在許多發達國家金融行業，BCM已成為改善經營管理、承擔社會責任的基本準則，是銀行提高風險預測和快速應對能力，適應需求變化和威脅，保持競爭優勢的重要基礎?？梢哉f，業務連續性管理直接關系到中國銀行業的國際競爭力，對整個行業長期、可持續健康發展具有深遠的意義。
為此，銀監會在充分借鑒新加坡金管局《SINGAPORE STANDARD SS 507》、英國《BSI PAS 56》及一些國際先進銀行的業務連續性管理經驗基礎上，結合我國國情和商業銀行實際情況，編寫并正式了《商業銀行業務連續性監管指引》（下稱《指引》）。
《指引》的主要內容和要求
《指引》以提高商業銀行業務連續性管理能力，降低業務中斷產生的影響、快速恢復業務為目標，要求商業銀行建立業務連續性管理體系，規范了相關組織架構和工作流程，明確了業務影響分析、風險評估的方法和工作重點，對業務連續性計劃的內容、演練，業務中斷事件的應急處置過程提出了具體要求，推動商業銀行加強各部門的協同保障，建立業務連續性管理持續改進機制?！吨敢犯訌娬{商業銀行在應對業務運營中斷事件進行統籌管理，促進各部門的協同，提高應急的能力。同時，還明確了銀監會應對商業銀行業務運營中斷事件的應急處置方法和流程，強化了監管機構與銀行間、金融同業間、監管機構與外部其他部門間的應急協同?！吨敢钒ㄒ韵聨讉€方面：
總則要求與組織體系。在總則中提出了業務連續性管理的內容、目標、范圍及原則，強調以履行社會責任為開展業務連續性管理活動的基本原則，不能僅單純從銀行業務收益角度考慮，并強調以人為本、重要業務優先保障、內外部門間的協同等原則。商業銀行應當將業務連續性管理納入全面風險管理體系，建立業務連續性日常組織架構和應急管理組織架構，商業銀行董（理）事會應作為業務連續性管理的決策機構，承擔最終責任?！吨敢窂娬{商業銀行應建立BCM的組織框架，設立負責BCM的部門并能從整體上協調全行其他部門，該部門應為風險部或辦公室等綜合管理部門而非信息科技部門。在BCM組織框架下，業務和科技部門應作為業務連續性的執行部門，尤其是業務部門應負責設定業務恢復指標、創立業務恢復計劃、建立業務恢復資源等，強調了以業務為主體的連續性管理職能及業務部門在全行業務連續性建設中的義務和重要作用。
業務影響分析。強調業務連續性管理是對銀行業務的識別、分析、量化指標的過程，是制定業務連續性管理的策略及規劃的重要手段。業務影響分析應從識別重要業務入手，明確重要業務的歸口部門，量化業務中斷對銀行的影響，分析業務恢復指標，明確業務運作所依賴的關鍵資源中斷的影響范圍及恢復指標。商業銀行在業務影響分析過程中，應關注業務部門與業務條線之間的對應關系，關注業務之間的依賴關系，關注重要業務與關鍵資源的對應關系。《指引》明確提出商業銀行重要業務恢復時間目標與恢復點的指標要求，重要業務恢復時間要求包括資源恢復時間和處置決策過程、業務驗證過程等。
業務連續性計劃與資源建設。商業銀行應建立覆蓋所有重要業務和應對大范圍業務運營中斷的總體應急預案，以及針對不同場景的專項應急預案，應注重總體應急預案與專項應急預案之間的關系，業務預案應關注與其他預案之間的銜接，做到全行應急“一盤棋”，并將外部供應商、金融同業及其他外部機構納入業務連續性計劃范圍。在業務連續性計劃所需資源建設方面，不僅要加強在應急及恢復過程中的備份資源建設，還應加強信息系統在日常生產中的高可用性建設，減少系統中斷的幾率。
業務連續性演練與持續改進，它是業務連續性計劃、預案、資源是否有效的驗證和保障。一方面，商業銀行要保障演練的計劃性與針對性，應把演練作為一項日常工作有計劃、定期開展，要針對重要業務中斷場景、重大業務活動、重大社會活動等關鍵時點開展演練；另一方面，要保障演練的實操性與全面性，商業銀行應注重以真實業務接管為目標，開展全行性演練并將外部供應商、基礎設施保障單位等納入演練范疇，三年內應實現所有重要業務的演練全覆蓋。評估與改進方面，商業銀行應做到評估與審計、內外部評估、全面與專項審計相結合，及時發現問題和改進。
運營中斷事件應急處置。首先，在業務的監測與預警方面，商業銀行需建立自動化、智能化的監測手段，從單純信息系統監測向業務監測發展，從被動監控到主動監控，加強關鍵業務時點的系統壓力監測，建立科技與業務部門間、銀行與外部單位間的風險信息提示與共享。其次，在事件處置階段，不僅要按照一體化應急流程，對事件實施分級分類處置，更應關注業務應急處置措施的運用。要按照業務應急預案，通過減少服務功能、縮小服務范圍，保障關鍵、緊急的業務處理，或利用替代系統、手工記賬、分支機構或他行支付渠道等手段進行業務應急處置，加強對外溝通，最大程度降低負面影響，而非一味等待信息系統的恢復。再次，在應急及災難恢復中，銀行應加強危機管理，指派專門的部門負責危機處理，加強輿情監測、信息溝通和，以消除或降低負面影響。國外經驗表明，發生重大事件后，一些銀行不是因為中斷造成的損失而難以為繼，卻是丟掉了客戶的信任、喪失信譽而逐步走向衰落。
《指引》旨在“強化事前監管要求、建立事中處理流程、明確事后報告路徑”，它是銀監會在日常監管與銀行突發事件處置中的指導與監管工具，也是目前我國在“業務連續性”管理領域的第一份監管指引。
加強銀行業業務連續性管理的建議
積極推進《商業銀行業務連續性監管指引》的貫徹落實，加快建立和完善銀行業金融機構業務連續性管理體系。要充分借鑒和引進國際先進實踐和標準規范，加強組織建設，明確責任、落實工作職責，科學制訂業務連續性計劃，系統地推進災備系統、應急體系建設，積極開展應急演練。建立常態化評估維護機制，形成企業的BCM文化，使每個員工建立防災意識，自覺自愿的參與到銀行的BCM各流程活動中。
