時間：2022-04-10 02:07:01
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇母嬰店培訓總結范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
2007年，徐赟創辦了上海第四家月子護理服務所——聯幫陸家嘴月子喜喜母嬰護理服務社。經過2年的努力，在2009年，徐赟創立的月子喜喜會所規模不斷擴大，擁有員工30多名。在開業指導專家志愿團的很多專家看來，徐赟能獲得“十佳微型新秀”完全是靠著其對市場敏銳的洞察力，以及踏實肯干的精神。專業背景不該是創業的制約因素，合適的商機才是重中之重。成功企業家通常能發現未開發的“價值鏈”，并具有整合市場的能力。如何把握商機，是值得很多創業者長時間學習的。
異地管理模式有待完善
徐赟說，會所走的是一條連鎖經營之路，最難的問題就集中在異地管理模式的統一和完善上。今年，公司開始推行店長負責制，每個店的店長具體負責該店日常的管理和運作。每家店實行統一的服務標準體系，從財務監管、人事培訓到后續質量監督盡量做到規范化、制度化。
畢竟“服務質量”是公司的核心競爭力。服務標準的完善是一個循序漸進、不斷更新和完善的過程，公司每年會把實際工作中出現的一些新問題，加以完善，制訂成標準體系，不斷補充到公司的服務標準體系中。
一年新開2家新店
徐赟表示，在去年參加“微型創業新秀評選”活動時，就已籌劃進軍浙江、廣州等母嬰市場。2010年開年獲得了上海“十佳微型創業新秀”榮譽，這是對她創業3年的認可和鼓勵。今年3月，月子喜喜會所在穩定了上海2家分店以及中國香港一家分店的基礎上，開始開拓浙江市場，在寧波開設了一家擁有4000多平米的單店規模最大店面。11月底，深圳市場的第五家分店也將開張營業。徐赟介紹，新開的店越來越精致，設施、服務等方面在總結以往經驗地基礎上，更加完善，深圳會所地處高爾夫綠地對面，環境非常怡人。此外，在深圳開設的門店，也可以與香港分店互動，若覺香港分店價格太貴的媽媽，可轉至深圳分店。徐赟說：“每個分店的價格定位，根據城市的不同也會有所差別，由于深圳會所相對優惠一些，一些香港的準媽媽也會選擇到深圳來坐月子。”
去央視，尋找伙伴比“找錢”更重要
在捧得“十佳微型創業新秀”獎杯后，徐赟經上海市人力資源和社會保障局推薦，參加了央視的《創意中國星》欄目，并獲得了現場風投500萬元。徐赟坦言：“其實我所做的月子會所本身定位高端，需要的投資額度也會很大，但我認為拿到多少錢并不重要，我是抱著尋找商業合作伙伴的心態，去和這些風險投資領域的專家學習，畢竟要引入的風投，今后是要和我一起把企業做大做強的，所以在選擇風投上我要看對我能有多大的幫助，最好是對公司的發展能帶來實質性的建議和資源?！毙熠S展望，明年公司將會再開3-5家新店，長期規劃是能在5年內開設20家新店，營業額達到1億元，5年后爭取在創業板上市。
營業額翻倍，企業形象大幅提升
協同的理念讓我們對生活與工作中的很多事物有了全新的認識，讓我們能夠更好的讀懂生活，更好的去駕馭工作。
在這本書中，作者也有有關銷售的闡述，他認為傳統的銷售必將總結，傳統的銷售也將向第三選擇進行轉變，具體轉變過程如下：
傳統的銷售（討價還價）——顧問式銷售（試圖建立一種雙贏的結果）——協同銷售（共同創造價值無極限）。
協同性的銷售思維帶給我這位營銷人很大的觸動，并促使我將工作中的眾多案例來為史蒂芬.柯維先生的觀點做背書。
筆者一個朋友的公司是從事傳媒銷售的，他們常用的銷售模式是“顧問式銷售”，他們會對公司重點關注的幾個行業進行研究，并將他們購買以及親自做的“調研報告與行業研究”派發給自己的客戶，并經常組織行業的銷售人員一起探討、交流；交流中獲得客戶更準確的需求。由此，他們總是能夠制定出符合客戶需求的媒介組合并贏得客戶認可。
這家公司還整合了市場調研、電視媒介、戶外廣告、地面推廣等多個業務模塊，來保證與核心客戶的協同作業，以此來創造企業與客戶的更大價值。
很多人認為，上述案例多是公司層面的，對于銷售人員不具備推廣意義；那么，發生在我身邊的案例也許可以幫你看到更大的“協同”力量。
當前的孕嬰童行業市場競爭激烈，首先是同一品類的供應商繁多、產品同質化嚴重；其次是，渠道競爭激烈，孕嬰店擴張迅速，小的孕嬰店配送成本高、容量低、銷售不穩定，大的孕嬰童連鎖機構門檻高進入難。這讓很多孕嬰童品牌及其銷售人員苦不堪言。
這個行業當前普遍采取的銷售手段就是折扣、返利與本品買贈，從本質而言就是拼價格；這就是史蒂芬.柯維先生書中所闡述的傳統銷售方式。這種銷售基本上沒有贏家，企業毛利在下滑；渠道客戶在拼促銷，利潤同樣沒有保證；消費者不是購買了“價物不符”的產品就是購買一堆沒有使用價值的促銷品；多輸局面是常見現象。
同時，我們也很高興的看到已經有一部分廠家的銷售人員協助渠道制定促銷方案、規劃陳列空間、梳理產品品類、培訓店員等方式提升促銷效果、門店坪效與經營盈利。我們將其稱之為顧問式銷售。這一銷售模式建立了客戶信任，帶來了雙贏；但仍未能實現買賣雙方的價值最大化。
在這個行業，筆者發現有極少的一部分銷售人員開始采取“協同思維”模式與孕嬰童渠道商進行合作，并且取得了良好的效果，甚至贏得了很多大的連鎖機構的認可。
他們采取下述幾個方式：
1.培訓提升服務品質：企業送店主、店員去參加“營養師培訓”，以此來提升店長與店員服務于消費者的能力，贏得了渠道認可，提升了品牌在終端的推介力；對消費者實施“特殊人群護理”培訓，提升準媽媽與媽媽對自身及孩子的護理，提升了消費者粘性。
2.幫助渠道商實施社會化媒體營銷：社會化媒體是一個新鮮事物，同時已經成為品牌推介自己的主渠道，但是很多母嬰渠道商由于接觸面窄、無專業培訓不會使用，于是他們幫助渠道商做貼吧、論壇，幫助客戶建立百度百科詞條，提升網絡搜索率，甚至還幫助客戶進行微博、微信營銷推廣，積極應對電子商務帶給實體店的銷售影響。
3.店面托管服務：有一些母嬰渠道商因為經營時間短或者孕嬰童連鎖機構擴張快，出現了一些經營與管理問題，遇到了一些發展瓶頸，企業的銷售人員依靠自己在工作積累的品項規劃、店面布局、陳列呈現、促銷方案設計、銷售技能等母嬰連鎖店管理的方方面面的能力，幫助合作伙伴進行店面銷售診斷與整改管理，更有甚者展開了對一些大容量、大產出店面的門店托管管理。
通過分析我們發現，上述案例成功實現企業與渠道的“協同”銷售，成功的關鍵在于銷售人員找到了與客戶的“協同點”，即通過在幫助客戶獲得成功的基礎上贏得自身的成功。
當然，我們工作過程中，看到的更多的是沒有形成協同銷售的案例。
因為擔心工作環境對胎兒的輻射過大，陳奕名在懷孕四個多月時便辭職回家養胎。產下兒子咕嚕之后，陳奕名忽然發現，自己再也不愿意回到熟悉的工作環境當中，對著冰冷的電腦尋找靈感。為了當一名更合格的母親，陳奕名發揮了自己收集資料的優勢，從網絡上整理了大量育兒資料，然后細細研讀，不斷總結育兒經驗。此外，為了兒子能喝上更放心的奶粉，用上質量靠譜的母嬰用品，陳奕名還動用人際關系，請親友們從國外為自己代購了各式各樣的嬰兒用品。業余時間里，陳奕名也經常上網，在育兒論壇上和寶媽們一同交流經驗，并曬上了自己淘到的各類母嬰產品。
因為選購的物品質量過硬，性價比較高，經常有媽媽們私下聯系陳奕名，請她想辦法幫忙代購某些國外的品牌。這樣的次數多了，陳奕名忽然產生了靈感：既然母嬰市場這樣廣闊，大家代購需求也足夠旺盛，自己何不開一家淘寶店，專門出售此類商品？陳奕名是個行動力極強的人，打定主意后，她很快注冊了一家名為“魔媽團團轉”的淘寶店鋪，專門出售國外的母嬰用品。
因為陳奕名的丈夫經常去韓國出差，家中也有親戚移民日本，因此她的店鋪主要出售從日韓兩國代購的商品，以及來自澳洲和新西蘭的奶粉。最初的時候，淘寶店鋪只是出售簡單的母嬰類商品，比如奶粉、牙膠、嬰兒護膚霜，后來商品的種類就變得越來越齊全，從孕期用品到哺乳期用品，各類寶寶用品、家庭保健品以及女性護膚保養品都一應俱全。因為有正品保證，再加上代購的流程較短，魔媽店鋪火爆過好一陣子。然而，從2011年下半年開始，淘寶網上做代購的店鋪越來越多，再加上不少不良商家以次充好，低價出售仿冒商品，導致“魔媽團團轉”的生意冷淡了下來。
傾力打造母嬰公號
2012年前后，隨著智能手機的普及，使用微信的人越來越多，出身IT行業的陳奕名自然也成了微信的忠實用戶。她經常在朋友圈里分享育兒資料，跟寶媽們進行互動。通過互動，陳奕名發現，媽媽們喜歡的文章大致有以下幾種：一是育兒方法類的，二是有關夫妻相處之道的內容，三是養生保健類的文章。了解到媽媽們的閱讀口味之后，陳奕名決定建立一個公眾平臺，推送上述的幾類文章，然后將賬號跟自己的淘寶店進行封閉式鏈接，以此來吸引顧客，為淘寶店引流。
此后，陳奕名收集的大量育兒資料便派上了用場。她不僅定期推送各類孕嬰和育兒知識，還經常在平臺上分享女性心理和勵志類文章，還有各類搞笑文章，食療偏方，并為女性用戶提供穿衣打扮方面的建議。陳奕名的兒子咕嚕是個愛聽故事的小家伙，從兩歲開始，陳奕名每晚睡前都要給兒子講一到兩個故事，然后咕嚕會在母親惟妙惟肖的講述中甜甜地睡去。為了給兒子講故事，陳奕名購買了不少故事書，但很快她就發現，書里的故事質量良莠不齊，有的故事很明顯是在拼湊字數，內容單調乏味，毫無意義可言，還有的價值觀扭曲，根本就不適合講給孩子聽。于是陳奕名開始在網絡上收集故事，兒子喜歡聽童話故事，她就整理了許多新鮮有趣的童話，然后將它們拷進U盤里備用。有一天，陳奕名在給兒子講故事的時候突然想：既然孩子們都愛聽故事，那么想必有許多媽媽跟自己一樣，都面臨著收集和整理故事的難題。自己是全職媽媽，雖然有淘寶店要打理，但至少時間自由，有精力慢慢篩選好故事，可是很多職場中的媽媽時間有限，也許找故事對她們來說是個難題。于是，陳奕名便在自己推送的內容里增加了一個“給寶寶講故事”的欄目，貼上自己收集的優質故事，為了保證媽媽們每天都能有新的故事講給寶寶，陳奕名還將推送信息的頻率改成了每日一次。
因為信息實用，微信平臺“魔媽團團轉”的訂閱量與日俱增，陳奕名也被媽媽們親切地稱為“魔媽”。雖然最開始打理微信平臺要耗費不少精力，而且不能給自己帶來直接的經濟收益，但魔媽還是在這個平臺上傾注了許許多多的心血。每次甄選文章，她總是站在一個媽媽的角度上考慮問題，試圖更加貼近媽媽們的切身需要，為她們解決實際的問題。為了打造出更加規范的微信平臺，陳奕名聘請了專業的編輯來負責文字與圖片的處理，并且開設了母嬰電子課堂。電子課堂分為“幫你測排卵”、“產檢時間表”、“月子哺乳”、“寶寶護理”等板塊，用戶們只要自主點擊相應的板塊，就能獲得海量的專業信息，還可以從魔媽信息庫里提取曾經發表過的相關內容。
看到陳奕名花費了大量心血打理微信，丈夫便提醒她不要本末倒置，費神費力去為用戶提供免費服務。但陳奕名不以為然?！拔业男愿袷?，要么不做，要么就一定做好，打理公號確實很繁瑣，但我相信它是有價值的。”
借助社區打造品牌
在陳奕名的精心運營下，“魔媽團團轉”很快成了母嬰界最具影響力的公眾賬號，得到了馬伊、姚晨、李小璐等明星的推薦，很快擁有了十幾萬的粉絲。巨大的訂閱量也為網店帶來了人氣。為了讓粉絲們享受到更多優惠，魔媽淘寶店開始定期舉行團購活動，為客戶們推薦更優質的商品。此外，陳奕名還對淘寶店的客服們進行了統一的培訓，并于2013年初成立了南京魔媽團團轉科技傳媒公司。
雖然具備了巨大的凝聚力，但陳奕名總覺得魔媽粉們如果缺乏互動，就沒辦法將品牌的活力發揮到極致，因此她決定打造屬于自己的母嬰社區，為粉絲們營造一種歸屬感。于是，陳奕名進一步成立了“魔媽社區”，并將粉絲們引入了社區。
“魔媽社區”是一個相對開放的平臺，媽媽們可以在社區內建立話題分享自己的育兒理念，或是自己在育兒過程中遇到的問題，其他人可以進行解答，彼此交流經驗。此外，淘寶店鋪的用戶們還可以在社區內分享自己對產品的意見和使用心得，積極發言者可以獲得魔媽團團轉提供的各種獎勵。
引入社區機制后，“魔媽團團轉”變得更加人性化，也更具親和力。截止到2014年4月份，社區訪問量已經達到了一百多萬。而魔媽陳奕名也開始借助平臺的影響力進一步傳遞正能量，她進駐了愛心慈善機構施樂會，并在淘寶主頁和微信平臺上曬出了自己的捐款記錄，進一步推廣慈善事業，號召粉絲們貢獻出自己的一份力量。
孕期服務體制在歐美國家早已十分健全，隨著近幾年孕教業在中國臺灣、香港等地區的興起，內地的孕期服務業也迎來了發展機遇，其服務效果倍受婦產領域專家的認可。FORKISS邀請國內頂級的產科專家和孕期教育專家結合歐美先進孕教理念，為中國的準媽媽們打造了一套理想的孕期服務體系。FORKISS孕媽媽俱樂部一經推出就迅速得到了廣大孕媽媽的認可，目前已經成為北京孕媽媽俱樂部專業品牌，FORKISS會員之間的口碑相傳，是FORKISS俱樂部發展的基石。
至今已為3000多個孕媽媽家庭提供了會員服務。13年真實數據統計，FORKISS孕媽媽會員的自然分娩率達到了83%，高出北京市平均水平近一倍；母乳喂養成功率達到99%；會員中無一例發生孕期抑郁。
FORKISS的課程貫穿女性從孕前一直到產后恢復期的所有時期。在課程中，FORKISS充分使用了瑜伽的方法讓女性調節好自己的身體和心靈，維護孕期前后的身心健康。
孕前期的時候，從備孕開始貫穿及早、中、晚期及產后知識課程；孕早期則側重孕早期特色胎教、孕期營養與健康、孕期細節對孩子一生的重要影響及孕早、中期指導與順利分娩課程；孕中期會教給大家如何制定分娩計劃并選擇正確分娩方式，如何進行分娩鎮痛與陪產、母嬰物品準備、孕中期體驗式胎教、孕中期瑜伽課程 。
孕晚期則包括孕晚期瑜伽、孕晚期藝術胎教、新爸爸角色與家庭幸福、如何選擇月嫂、嬰幼兒喂養與養護、成功母乳喂養與母親健康、月子護理、新生兒護理、產程中放松與技巧、產程中對策、美好分娩、孕晚期安全與胎兒發育課程。
產后恢復期更加關愛媽媽的體型恢復和健康，包括親子瑜伽、產后恢復瑜伽、產后媽媽關愛沙龍。
1.貨品渠道沒有優勢，進貨成本太高，利潤空間不夠；
2.競爭對手的新店馬上開業，促銷的力度很大；
3.人員素質和能力不夠，沒有優秀的基礎團隊；
4.費用一年比一年高：房租、水電、人工、新店裝修，要花錢的地方比比皆是；
5.銷售額上不去，利潤額一年不如一年；
6.該占地盤還是該留精品店，連鎖規模應該如何取舍；
7.到處學習、到處聽課、請人幫忙，最后的效果還是不咋地。
但是不要忘了：現階段為母嬰市場發展潛力最大、容量最大的時期！
隨著獨生子這一代逐漸長大、結婚、生子，社會上越來越多的4+2+1結構的家庭出現，也就是說，一個寶寶可以充分獲得爺爺、奶奶、姥姥、姥爺、爸爸、媽媽六個人的關愛，這樣，花費在孩子身上的心思和精力自然變得比任何時代的家庭都多。家庭舍得為孩子花錢，所以每個家庭的孕婦和寶寶就自然而然地成為最受重視的人，這個人群的巨大需求為市場創造了無限商機。
這個空間到底有多大
我們的目標顧客群到底有多少？
我國每年新生兒的出生數量為1600萬至1700萬，那么，從孕期到寶寶6歲的7個時期的目標顧客數量可粗略估計為1600萬×7個時期=1.12億。
現階段的市場容量有多大？
按從孕期至寶寶6歲的每階段顧客的平均年需求為8000元/孕（寶），那么，現有的市場容量即為8960億元。
你的連鎖體系是這個容量當中的多少？
相信S多經營者們曾經一直都很滿足于自己的經營現狀，沒到問題真的降臨自己頭上的那一時刻，沒有思考過此類問題。年銷售額達到幾千萬、數億元的連鎖體系比比皆是，即使如此，自己在這個大蛋糕當中，也許只是占了一塊點綴的巧克力或者是水果的位置。
真正的困惑
我們把范圍縮小，只拿出你的最具有地理優勢的商業街店或是婦嬰保健院店來看一下，你所在地區的人口年出生率為多少，你所在城市現在的市場容量有多少，而你的這些門店又在當中占了百分之多少？
也許有了這個依據，你才知道自己真正的困惑是：你苦心的經營也只完成了你本就擁有的自然銷售而已。
想要顧客穩定，就要知道，老板想要的不一定是顧客想要的。只有抓住了顧客的需求，才能夠真正地滿足老板的最終需求。
那么，顧客的需求是什么？
答案是：孕媽媽健康、快樂、輕松地孕育，小寶寶健康、快樂、聰明地成長。
顧客怎樣才能掌握滿足自己需求的要素？
1.育兒意識――具備科學育兒的好習慣
2.育兒知識――母嬰營養、喂養、護理、益智開發與常見病預防及輔助治療
3.育兒工具――母嬰十四大類商品的正確使用方法與注意事項
4.育兒指導――普及教育模式，重點顧客服務流程與標準、六部顧問式教育法、四大教育模式
幫助母嬰顧客最大化地滿足需求，實現真正的科學育兒習慣，就要能夠幫助顧客培養科學育兒意識、挖掘科學育兒需求，真正地為顧客在育兒路上解決各種問題，讓顧客的寶寶健康、快樂、聰明地成長，這才是抓住顧客的核心競爭力。
明確構成客情關系的三大因素
當顧客的需求得到滿足，與母嬰連鎖店建立信任和穩定的客情關系，每個老板也就獲得了自己最想要的東西了。
那我們就一起來分析一下，如何實現這個目標，掌握真正的核心。
顧客
最不穩定的群體，哪里便宜去哪里，不了解自己的實際需求，沒有安全感，但是都擁有希望自己的寶寶“健康、聰明、快樂”成長的美好愿望。
為了實現這個美好的愿望每天積極努力著，請身邊所有自己最信任的資源來幫助自己育兒：醫生、親屬、朋友、同事、過來人、網絡……這些資源到底是否可以真的幫助自己實現科學育兒呢？
答案一定是不能，否則的話，兒童醫院的門口就不會天天人滿為患了。
寶寶的抵抗力應該是越來越強，身體越來越好，可實際上，每個孩子的體質都有所不同，每個家長的方法也不盡相同，有秘方、有偏方，還有自己總結的各種育兒經，只要是沒有出過什么大問題的法子，這些人都敢給你介紹。
直到自己的寶寶健康真的出了問題，就趕緊去醫院，醫生只給你做緊急治療，打針、吃藥都是輕的，孩子遭罪，家長糟心，問問醫生有什么預防的好辦法沒有，除了被醫生訓斥一頓不細心、沒注意等等之類的話，剩下的就是病期護理。
還有就是一些排除自己不擔責任的不痛不癢、模棱兩可的提醒給到你，搞得家長既害怕又沒底，抱著孩子回家，還得自己給孩子做好恢復護理。
商品
除極少數必需品以外，其他的都被顧客認定為育兒的奢侈品，不一定樣樣需要，品類琳瑯滿目，品牌數以萬計，很多貴重的、便宜的、國產的、進口的、聽過的、沒聽過的……不知道到底需要哪一種工具來幫助顧客們實現科學育兒。
很多商品怎么用、有什么用甚至連店員也不懂。隨便拿起門店的一款產品想了解它的使用方法、適用人群和注意事項，店員們幾乎都是搖搖頭，要不就是趕緊和顧客一起看產品說明書，邊看邊念，還沒有顧客了解得快呢。
店員
育兒知識有限，每天忙于理貨、賣貨、結賬、打掃衛生、整理臺面、跑腿、送貨……門店的這些基礎工作將他們團團圍住，根本達不到為顧客提供幫助和解決問題的標準，充其量最多為理貨員、導購和高級導購，門店店長的工作更是沒有輕重緩急，沒有自主工作的能力，什么是基礎工作，什么是有效工作，店長們自己也不知道。
他們每天就像無頭蒼蠅一樣，公司下個通知就忙乎一陣，沒有通知就混日子。經營者們因此感覺員工沒有能人，不能幫助公司提升，幫助他們上再多的培訓課程也是只回來喊喊口號就沒有什么動靜了，每個學習的人都覺得自己有成長，與潮流接軌，可實際的工作上面幾乎沒有任何的有效體現。
三個要素應該何去何從？
顧客――我的目的很明確，確實為孩子好的，我就愿意做
顧客的自白：
我想讓自己的寶寶健康、快樂、聰明地成長，這是我的愿望，很堅實，不可改變！
我具備科學育兒意識，卻不具備相應的知識體系，所以照顧寶寶的時候不知道什么是最適合我寶寶的，因此，考慮性價比，考慮大眾型，聽取身邊親近人的意見成為我的習慣，我并不穩定，哪里便宜選擇哪里，主要是因為我沒有安全感。
因為不信任，所以覺得不安全，我需要幫助，我也需要指導，但是我不知道誰才是真心地想幫助我的人！
商品――存在即合理，我的存在就是為了真正實現科學育兒
商品的自白：
我的存在是為了幫助萬千孕產婦和寶寶家長實現科學育兒的好習慣，讓他們在照顧寶寶的過程中更專業、更安全、更衛生，每一個寶寶的成長只有一次，我都在其成長的過程起著重要的作用。
因為我的作用非常大，所以負責我的人們對我要求高、管理嚴。我和我的兄弟姐妹們功能各不相同，為了方便您，我按照您不同階段的要求被合理地排列在一起，只為給您更好的服務和體驗！
品質――安全、優質、性價比高；
定價――價格實惠，尤其廣告里的大品牌商品更要具備價格優勢；
陳列――干凈、整潔、優美、方便、科學；
齊全度――產品品類齊全，滿足顧客群體的需求；
商品結構――依據門店地理位置、顧客群等因素制定合理的商品結構。
店員――我不是導購，是你的育兒顧問，別找我買貨，請找我幫助你科學育兒
店員的自白：
我不是一名普通的理貨員和導購員，我的存在是為了幫助更多的孕產婦和寶寶家長解決育兒路上每一階段遇到的育兒困難，我是您最值得信任的朋友和老師，我的專業知識和育兒經驗就是您的育兒法寶。有我的陪伴，您和您的寶寶會每天開心快樂，我們一起實現您的寶寶健康、快樂、聰明成長的目標！
不僅如此，在我的幫助下，您會更明確地知道您和寶寶最需要的是什么，不浪費一分錢，不浪費一絲精力。對待您的孩子，我會像您一樣，視為己出，把一切最好的都給他！為了您，我專門學習了相關知識體系，一切都是為了給您最好的陪伴！
隨著互聯網購物的盛行，人們消費心態的日漸成熟，靠巨量鋪設國際名牌店和服裝店的商業地產發展模式和理念，面臨日益狹窄的市場。面對電商的咄咄逼人，實體商業低谷之中不斷審視自身優勢。幾乎同時，所有的線下零售商開始覺悟，要開始變革，走體驗型購物路線。體驗消費成為線下商業新的出路?！暗囟魏痛笈茮Q定一切”的時代終將結束。眾所周知，“客流”是商業經營成敗的關鍵和重點，而商場的布局、商家尤其是體驗消費型商家的引進、人文設施和服務的改善則日益成為經營策劃的重中之重。由此，一場線下的無聲戰役悄然開啟。
未來的消費者會更愿意為體驗、環境、情感和服務買單。越來越多的商業項目注意到這一趨勢，紛紛開打“體驗牌”，調整業態，增加休閑、餐飲、娛樂，甚至體育場館、博物館、兒童游樂設施、博物館、水族館、體驗式運動城等業態的比重，透過輕松愉悅的購物環境，以實現對客流的重新集聚。
以商業地產大佬萬達為例：在萬達集團2013年度工作總結會上，王健林提出，萬達廣場要減少零售業態占比，特別是減少服飾類零售業態占比，增加生活類業態占比，比如美發、美甲、書吧、教育培訓等。在電子商務沖擊傳統零售的大背景下，中國最大的商業不動產開發商萬達集團對零售業態的信心似乎在加速消失。零售向來是毛利與規模的平衡游戲，價格是核心。線上勝在便宜，線下贏在體驗。在服裝、消費電子、家電和圖書等標準品上，電商對傳統零售渠道的沖擊已非常顯著。但是，電商還難以將一杯熱氣騰騰、香氣四溢的咖啡送到你的面前，也無法提供父母和孩子一起游戲的快樂與滿足。這或許才是“王健林們”的機會所在，也是其強調的“大零售”概念。
作為對抗線上消費的有力工具，“體驗型購物中心”有其獨到的取勝法寶。眼下常見的體驗型購物中心有以下幾大熱門主題。
一、以加大餐飲帶動客流的模式
王健林曾說，“好的購物中心是吃出來的”。我們經常會這樣做：假日或周末到一個商場乘直梯直接來到餐飲集中的樓層，選擇好吃什么之后，取號等位期間隨意到其他樓層轉轉看看有什么新鮮的商品。買與不買都看心情，約摸到了時間馬上回去吃飯?，F在，幾乎所有的購物中心都在加大餐飲和娛樂互動的比例。譬如大悅城和華聯購物中心這類商業綜合體也在不斷豐富餐飲的類別和加大對品牌連鎖餐飲企業的招商引進。
二、以嬰童為主輻射成人的復合客群消費模式
現在每個家庭都是以孩子為中心，人們越來越重視孩子的成長教育，更加舍得在孩子身上花錢。基本只要看上的商品不會考慮價格。兒童成長主題場，就是定位“伴隨兒童成長全階段服務專家”，主要為孕婦及-1到12歲的兒童提供集購物、娛樂、餐飲、教育、護理等多種功能為一體的全方位一站式服務。經營品類涵蓋母嬰食品、母嬰用品、童裝、童鞋、玩具、圖書音像及學習用品等，不僅是一個兒童購物商場，更拓展到兒童娛樂、成長教育、保健咨詢等多個領域，商場內設有母嬰哺乳室、嬰兒游泳館、反斗樂園、早教中心、手工DIY等休息娛樂專區。配套服務與零售業務并重的業態結構，兩者都能成為主要的盈利來源。我們經?？吹郊议L和孩子一起開著卡通形象小汽車來回穿梭歡笑的場景。
三、以增強互動提升關注度的模式
專家簡介:
曾供職于屈臣氏及美國沃爾瑪和TSC Corporation公司,參與中美等地區許多著名賣場及藥妝的“商品開發”、“市場定位”、“商品群組與賣場空間的系統整合”等專業工作?，F任上海交通大學海外學院EMBA資深講師及清華大學零售總裁班講師。
藥妝店經營策略與技術
藥妝店是全新商業模式的導入,而非僅僅是管理知識與經營技巧的養成;藥妝店的基礎商業模式如果不是消費者所需要的,就無法轉成盈利模式;藥妝店絕非大超市的美清科,它所涉及的專業寬度、深度與消費特性是前者無法比擬的。
中國零售企業與外資著名零售企業的差距在于商業模式滯后
外資零售業進入中國大約20年,培養了一大批諸如高管、主管、店長、銷售經理式的管理人才,使中國人學到了很多先進管理知識,但各類管理人才湊到一起開店,仍然比不過沃爾瑪、家樂福。究其原因,不是資源管理,不是銷售能力,而是商業業態不足。比如百貨店一樓統統賣化妝品,有香奈爾、蘭蔻、雅詩蘭黛、歐萊雅、高絲、資生堂……,你家有我家也有,消費者去一家店,其它店就可以不去了。
開藥妝店不能延用傳統藥房的思維,要根據地域經濟發展狀況和人們消費習慣的變化不斷求新、求變。一般人認為藥妝店應當設在小區、商業區、超市或繁華街道,因為那里的人流量大,容易吸引客源,但香港屈臣氏和萬寧卻大膽地將自己的藥妝店開到機場。機場的消費者一般為乘機旅客、飛行員、空姐等,他們的需求是方便、快速、簡單。因為旅途疲憊,容易造成生理機體紊亂,而且要趕時間,這時選購商品價位已經不是要考慮的首要問題,重要的是店鋪經營者要精準地把握消費需求,根據目標顧客組合商品。需要注意的是,機場藥妝店一定要開在出境地而非入境地,因為入境旅客要回家了,需要的東西到家之后都能夠買到;而出境的旅客離家越來越遠,途中需要的東西要備齊了才放心。
對于商業模式的創新,需要我們不斷地總結、探索,機會隨時都有,需求無處不在,只要用心觀察與思考,新的商業模式就在眼前。
藥妝店獲取利潤的前提是優先掌握商品資源
沃爾瑪剛剛進入中國時,有人認為沃爾瑪雖然是世界零售巨頭,但它并不了解中國。其實,不是他們不了解我們,而是我們不了解他們在做什么。我曾經在沃爾瑪就職,親身經歷了沃爾瑪開拓中國市場的全過程。沃爾瑪進入中國的第一件事就是掌握商品資源,而不是優先掌握市場。它在中國的第一家店開在廣東深圳,因為那里是我國當時輕工產品的集散地,廉價的勞動力和低廉的原材料使他們能夠采購到最低價格的商品;第二家店開在東北,因為那里是國家冬季產品生產的集中地,供應商會爭先恐后地搶奪定單,從而使沃爾瑪找到最低價格的商品。由此可以看出,沃爾瑪之所以能夠宣稱商品“永遠最低價”,是因為它從采購時的成本價已經最低。
藥妝店的競爭力仍然體現在掌握商品上,不僅要掌握商品采購的地域資源,而且要盡可能做到商品多樣化。這是突破同質化,實現差異化,提升核心競爭力的前提條件,已成為中國醫藥零售行業的共識。
沒有任何大眾市場能把消費者“一網打盡”
藥妝店商品群的基本組合構思是消費者,商店空間的基本邏輯也是消費者,兩者整合的思路還是以消費者為出發點。但是,任何零售終端的目標客層都是定位在一定的分眾市場,永遠不可能將消費者“一網打盡”。
我們把消費者可以細分為“四?！笨蛯?。一是“保健”,指青少年消費者,他們需要各類營養的攝入保護自身健康成長;二是“?？怠?指年青一族,他們追求時尚元素,主張健康美麗,愿意接受新生事物;三是“保養”,指中年消費者,他們關心自身健康狀態,希望通過各種養護措施延緩衰老;四是“保命”,指老年消費者,幾十年的風霜雪雨使他們多多少少地患有一定的疾病,希望通過藥物或其它治療方式保護自己健康長壽。因此,我們的藥妝店經營者要根據以上“四?！笨蛯哟_定自己的商品定位,并不斷滿足消費者日益增長的服務需求。
藥妝店的商品不是快速消費品,因此它的服務必須到位。比如,消費者去超市或便利店購物不會問牛奶怎么喝?餅干怎么吃?但是去藥妝店購物就一定會問感冒藥一天吃幾次?一次吃幾片?小孩藥一天的藥量是多少?瘦身產品如何使用效果更好?由此可以看出,藥妝店的經營必須通過準確的市場定位,最大程度地滿足目標顧客的各種需求,營造舒適溫馨的購物體驗環境。
專家簡介:
臺灣資深藥妝專家,臺灣藥品行銷暨管理協會特約講師,曾任臺灣健保特約藥局協會第二、第三屆理事長,著有《新業態藥妝店經營制勝手冊》等藥妝專著,在結合臺灣、日本藥妝店經營特點的基礎上,對藥妝店經營有很深的造詣?，F為臺北吉而健有限公司總經理。
藥妝店的活性化管理
傳統的藥店僅僅是賣藥的地方,但近年來所謂的藥店正在向多方面拓展,比如日用生活品、化妝品、健康食品等等,這是由消費者日益增長的消費需求所決定的。伴隨著藥妝店的日益興起,相關商品同質化現象也日益凸顯,大眾傳播媒介的廣告效果越來越被消費者質疑,市場競爭趨于白熱化,藥妝店的活性化管理日益被廣大經營者所重視。
為什么需要活性化
傳統藥店賣場的配置,通常讓消費者感覺冷漠、無趣,加上銷售員的漠然置之,顧客即使進入店內也不愿意停留,這將嚴重影響店內的銷售業績。為此,經營者必須經常考慮這樣幾個問題:顧客為什么到本店購物?他們都有哪些需求?如何讓他們在店內停留更多的時間?如何讓他們增加購物數量?
據調查,消費者由于店內促銷或其它原因產生沖動購買的行為約占80%,計劃購買的行為只占11%,另外9%會因為臨時原因延期或放棄購物。這說明如果店內活性化營銷做得好,可以大大提高店內的銷售數量。
為此,經營者要努力塑造具有魅力的賣場集客效果,要讓消費者在科學分類的商品陳列中輕松找到所需商品,并利用燈光、色彩、道具、POP海報等宣傳工具為消費者提供簡潔易懂的商品情報。
藥妝店活性化管理的核心要素
既然活性化管理有利于商品銷售,就要根據商圈內消費者的需求圍繞活性化管理積極工作。一是要塑造有個性的店鋪,尋找能夠滿足消費需求的個性化商品,尤其新開發的功能性產品,確立區別于它店的商品定位;二是注重商品組合多樣化與個性化,通過關聯商品的個性化陳列,誘使顧客產生沖動購買行為;三是要提供多方位的品質服務,通過對服務人員銷售技巧的培訓與消費者購物調查,確立與完善服務內容;四是要營造活潑新穎的購物環境,通過音樂、顏色、漂亮導購以及流行趨勢展示等方式,吸引消費者駐足流連。
此外,藥妝店商品究竟應當藥多還是妝多,在臺灣的藥店經營藥品與非藥品的比例通常為4:6或3:7。我們要根據所在商圈的消費需求確定服務取向與價格取向,要依據自身所掌握的資源突出店鋪個性,比如“價格最低”、“商品最多”、“服務最好”“量身定做”等等,總之經營商品不宜過寬,但要有一定深度。
如何做好活性化管理
除了上述活性化管理的基本要素之外,店內促銷是提高銷售的重要手段。
促銷的類型主要有試用試飲的特定商品促賣、抽獎形式的集客促銷、收集紀念品的回游性店內促銷等。促銷活動一般設置在店內入口處、收銀處、咨詢處和購物通道。區域經營的重點在于通過視覺沖擊、科學分類和品牌集中展示呈現商品特色,為消費者提供易購性環境。
視覺表現的手法可按目的與場地區分為大標題陳列、中標題陳列與小標題陳列,讓人感覺具有豐富感和新鮮感。所謂豐富感,大致可分為兩大要素,即“量多”及“可選擇的東西多” ?！傲慷唷笔墙洺２捎玫姆绞?并不能顯示出商品價值。我們應當通過歸類整理,顯示出“可選擇的東西多”,真正賦予商品價值感,并吸引顧客的注意。
有比較才能有鑒別,藥妝店經營者要基于消費者希望比較的愿望確立主題思路,并依據這一主題決定一個時期的主銷商品,將其陳列在醒目的黃金空間,并將與此重點商品有所關聯的商品組合起來,讓顧客在觀看商品時,自然產生了比較與選擇的心理。比如以生活概念為主題的組合方法,感冒對策:將感冒咳嗽用藥、維生素、口罩等相關商品組合陳列;旅行用品:將腸胃藥與外傷用藥組合陳列;美容用品:將洗面奶、保濕霜、祛斑霜等組合陳列。
組合商品的常用銷售方式是POP廣告及買贈活動。POP 的功能是具有新聞性、意外性、流行性與社會性訴求,強調快樂、舒適、有趣購物,說明商品機能的新奇性、價格的合理性及購買的利益點。
除上述方法之外,藥妝店的經營必須根據消費需求的變化不斷有所創新,創造有個性的經營業態。
專家簡介:
廣州智道、凌越峰培訓研發顧問、高級講師。美國城市大學――北京工業大學中加工商管理學院MBA。多年從事品類管理營銷,曾任寶潔(中國)公司客戶業務發展部經理,在渠道分銷與品類管理方面有著豐富的實戰經驗。主要著作有《品類管理實戰》等。
零售藥店的非藥品營銷
零售藥店的非藥品營銷是一個新生事物,是在新醫改形勢下發展起來的,已成為醫藥零售行業一個新的利潤增長點,但目前還沒有很成功的經驗。
非藥品經營的現狀與背景
零售藥店的發展經歷了從采購、銷售到差異化經營的三個階段。了解這一發展過程,有利于分析形勢,明確方向,發展自我。
采購階段:
20世紀90年代,零售藥店剛剛起步。這一階段的醫藥零售商很強勢,與制造商談判都端著架子,要談最低成本、最低價格、最好的條件,要從供應商身上榨取更多的利潤,那時的核心是成本領先。
銷售階段:
2004年后,零售藥店進入銷售階段。這一階段的零售商職責除了采購還要銷售,能賣的商品才能采。為了達到這一目的,決策者必須將很大一部分權利下放到采購員,并賦予職責,有了責權利,就有了責任心,就能促進采銷員進化。
差異化階段:
目前已經進入第三階段,除了采、銷之外,還要差異化經營,要比別人做得更好,做到人無我有,人有我獨。藥妝店經營比的就是誰能更快地接受新事物,誰能更快地抓住供應商資源,誰能更快地找到品牌定位。因為一個品牌如果占據了消費者的心智資源,別人再想進入這一領域就更難。
由此可見,零售藥店已經脫離了強勢采購階段,過去是通過采賣靠進銷差價掙錢,現在除了銷售之外,還必須開發新的增長點。要考慮如何提高業績,提高效率,提高規模;要思考為誰服務,不為誰服務,如何培養忠誠顧客;要明確我們不僅要進貨還要賣貨,不僅賣的是商品,更是體驗、是價值。
賣給誰?
比爾蓋茨的一句經典語言讓我至今記憶深刻:“我不知道成功的關鍵是什么,但我知道失敗的關鍵是什么,那就是試圖取悅每一個人?！?/p>
目前醫藥行業還在快速發展,一些品類的市場空白點很多,消費者的需求更加多樣化,如何根據目標消費者的需求選擇有所為有所不為,已成為醫藥零售商必須取舍的關鍵問題。
現在消費者的購物習慣很難轉變到藥妝這個概念,偶爾到藥店嘗試購物,也沒有產生忠誠度。最好的切入點就是選擇好目標客層,分析他們的購物心理。消費分析僅從年齡、收入、購物頻率等方面入手還不夠,因為他們是有情感的,我曾經將消費者分為奢侈愛逛、精明能逛、節儉快購、默然厭購四大類型,通過這些研究,感覺消費者的購物決策是很困難的,因為物質極大豐富,誘惑太多,選擇也太多,因此分析他們的購物心理,對零售商很有幫助。
賣什么?
注重做好品類管理是一種零售技術,如果從現在開始,一年多能夠見效,贏利能力大約提高3個以上純利的百分點。從2006年起,很多零售企業在積極實踐品類管理,但欠缺的是供應商的能力與資源支持,沒有制造商合作的品類管理,不是真正的品類管理。
做好品類管理要從選擇商品開始,選品必須避開商超選擇一些獨特產品進行差異化經營。比如7-11,目前是全球最大的連鎖便利店,它避開價格競爭,首先選擇一些生活必需品,符合輕、薄、短、小的特點,周轉效率高,有品質保障;其次是消費者喜愛的商品或熱門商品,價格合理,同時增加一些便民服務,如打印、復印、代收干洗衣服、代購鮮花、自助交費、手機充電等,很多顧客是因為這些服務而進店的。
藥妝店的經營不僅是賣產品,更要賣體驗、賣健康、賣服務、賣家庭歸屬。消費者到藥店買化妝品是為了安全,這是核心區別。我們必須把握住這一核心價值要素,追求一種永恒和諧的理念,通過探索、創新,不斷推出特色商品,營造體驗環境,使消費者留得住、買得起。
怎么賣?
據觀察,消費者在店內形成購買決策是比較困難的,因為物質極大豐富,誘惑太多,選擇也太多,需要一些信息幫助他們做好抉擇。但人的大腦好比DOS系統,一個時間內只能處理一件事情,要集中線上線下、空中地面集中推薦5個以下的特色商品,如果宣傳信息太多,會使他們無所事從。
零售藥店的非藥品營銷,要從商品定位、定價、門店選擇與市場溝通方面做好工作。消費者從進店開始,氣味、環境、服務、商品選擇、科學推薦、收銀,所有行為構成店內體驗,從而形成店鋪品牌形象。第一真理時刻就是顧客掏錢的一剎那,這一時刻做好了,就能夠提高銷量,使終端更強勢,使供應商產業鏈下沉,并逐步把資源投向終端,因為媒體廣告的效果被稀釋了,終端宣傳就越來越被供應商所重視。
專家簡介:
云南健之佳健康藥房有限公司副總經理,曾任海王星辰商品總監、美信醫藥連鎖管理咨詢有限公司商品總監,具有豐富的零售藥房商品規劃及營銷實操經驗。
藥妝店商品多元化經營實戰
藥妝店的非藥品拓展從來沒有像現在這樣感到迫切,因為國家醫藥政策的改革使一些業內經營者感到了可能存在的阻礙,雖然這一宏觀政策對行業的影響目前看來還不明顯,業內也有“機遇”以及“威脅”的兩種觀點,但所謂“未雨綢繆”,提前做好應對準備是一個比較普遍的共識。
健康與時尚便利相結合
“健之佳”自1998年在云南開店,定位是專業、健康、時尚,主要顧客群體集中在20-40歲,以及中高收入人群?；谶@種定位,幾年前我們就開出了時尚美麗的藥妝店,進一步細分和調整了商品結構,大大提高了個人護理品和保健品的經營比例。到今年初為止,公司非藥品銷售的比例為15%,成功地將零售藥店的經營范圍延伸到個人護理品和保健品,并贏得了消費者的認同。但這一定位也產生了一定的不良影響,例如降低了藥品的銷售份額,丟失了一部分因患有慢性病長期服用藥物的消費者,從而給競爭對手留下一個機會點,使他們得以在兩年時間內迅速成長。
為此,從去年下半年開始,公司董事局制定了一個非常具有挑戰性的目標,那就是在不斷拓展非藥品經營范圍的同時,使藥品經營業績有所增長,把被對手搶去的份額奪回來。
為了完成這一目標,突出“專業、健康、時尚”的特點,就必須以不同的業態分別經營不同的品類。
不同品類與不同業態相結合
目前,“健之佳”旗下有健之佳健康藥房、之佳便利店、博仁堂中藥精品店、美信專業藥房以及福利大藥房等五大品牌共550家直營門店,近期還計劃規劃“母嬰店”的銷售業態,其中健之佳健康藥店突出健康、時尚,之佳便利店突出便利,福利大藥房突出平價,博仁堂中藥店突出中草藥、美信專業藥房則突出國際背景,母嬰店這種業態還在積極探索中。
我們的經營策略是在控制商品周轉的前提下,在健康藥房突破藥品銷售份額,使非藥品經營份額提高到25%以上,同時降低對專柜的依賴程度,努力做好自己的品類。注意不要把注意力過于集中在某一單品上,因為市場隨時在變化,單品的銷售很大程度上取決于廠商對市場的敏銳度及適應能力,雖然在一定時期某一品類的運作要依靠單品來沖鋒,但重要的還是在于整個品類的運作。
專業性與服務性相結合
既然是藥房,就要突出專業性,要給消費者以安全感。但經營藥品是不需要體驗的,對于非藥品營銷,體驗與服務就顯得格外重要。
為此,健之佳始終堅持“品質保證、專業服務、顧客滿意”的服務宗旨,通過品類管理和各種溝通方式不斷培養消費者的認知度,同時加大對店員的培訓力度,使我們的專業性與服務性能夠有效地結合起來。
自主拓展與廠商支持相結合
申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 目前，怡亞通的業務聚焦于母嬰、日化、食品、酒飲料四大行業。
距離《創業家》上次報道怡亞通已經過去將近5年。這幾年里，這家“四不像”公司和它的客戶一起瘋長。
2007年怡亞通的營業收入為18億元，這一數字到2012年已經翻了四倍，達到74.8億元。未來3-5年，怡亞通更將實現巨變，其中最讓業界矚目的是“380計劃”――推平快消品在中國廣袤的四五六級市場藩籬，建立覆蓋全國的直供平臺。
據統計，怡亞通客戶之一的寶潔近幾年在整個中國市場每年保持約15%的增長；其另外一個客戶紅牛飲料，2006-2012年連續每年保持50%的增長。這些品牌企業每年營收持續增長的法寶非常簡單――就是把它所有的服務和終端維護能力全部下沉到底層。
下沉的原因在于，中國三至五線城市的消費能力正在快速提升，但在這些市場上很少看到寶潔、可口可樂等知名品牌，即便有，價格也比一二線城市貴得多。這就激發了品牌商渠道下沉的需求。
在渠道上，中國傳統的體系是“全國總代+區域+終端”。從分銷體制上看，三線以下市場與一、二線市場沒有區別，但在精細服務上有明顯不同。在一、二線城市，品牌商市場資源投入巨大，反應迅速，網點覆蓋程度、人員培訓、終端銷售服務等都做得更為精細。而在三線以下城市，市場基本處于“放羊”狀態，品牌商不將其作為策略和資源的投放重點。當品牌商將市場下沉到三線以下市場時，就會發現缺乏一套包括人才、物流、結算等各環節在內的運作支撐體系，這就為怡亞通這樣擅長渠道拓展的供應鏈服務商提供了用武之地。
2009年，怡亞通提出“380計劃”，希望用3到5年時間，在全國380個城市建立由廠商到各類經銷商、賣場、終端店的深度分銷及分銷服務平臺，承接客戶的分銷職能。380個城市中，一到三線城市約有120個左右，其余屬于四至六線城市。截至目前，怡亞通已在全國建立了150多個城市服務平臺。
現在，雀巢、寶潔等企業做電子商務時，很多產品線都通過怡亞通的體系將商品配送至京東、亞馬遜的區域中心?！?80計劃”將打造B2B的“沃爾瑪”，“我們希望在全國380個城市建立B2B超市，形成強大的覆蓋中國的快消品直供平臺，為上游品牌廠商提供全面的直供銷售服務?！扁鶃喭?80業務集群總裁嚴俊說。
怡亞通究竟是怎樣做到渠道下沉的？它又是怎樣從這些枯燥、辛苦的工作中賺錢的？嚴俊對《創業家》講述了怡亞通的“三板斧”。
以下是嚴俊口述。 第一板斧：專注高價值行業
目前，怡亞通聚焦母嬰、日化、食品、酒飲料四大行業。這四大行業中的大企業多，規范度高，毛利穩定，產品品質比較好。服務于這些企業能夠幫助怡亞通提高自身的經營管理水平，同時保持較高的市場競爭力。
我們最早開展渠道下沉的時候，只要是快消品啥都干，早期的深度業務中飲料類占了多數。但這類商品單價低、淡旺季特征明顯、倉庫閑置期長，利潤非常薄，后來公司陸續淘汰了這些產品。
2012年，我們逐漸聚焦到母嬰、日化、食品、酒飲料四大行業。原因很簡單：這四大行業中的大企業多，規范度高，毛利穩定，產品品質比較好。服務于這些企業能夠幫助怡亞通提高自身的經營管理水平，同時保持較高的市場競爭力。這四大行業的毛利率較高，市場容量也非常巨大，2012年母嬰行業約5000億元，日化為2000-2500億元，休閑食品為5000億元，酒業也達2000億元。聚焦這些行業也可以幫我們提高精細化運作，降低物流成本。
目前，三四線城市的市場就如同一、二線市場十幾年前的情況――高度分散。一些區域性的商超、小賣鋪等，服務要求不高，但規范性差，服務難度較大，包括結算、誠信度、賣場管理等都具有較大的挑戰。比如雀巢產品在三級以下城市的分銷，主要客戶是小型零售商呈且零散分布。這些客戶的單次進貨量品種多、數量少（與大型零售商相反），送貨時需要將產品整箱散拆，對我們的倉儲及物流都提出新的需求。
但隨著三線以下城市經濟的不斷發展，這些城市的零售市場也在面臨著巨大變化，比如沃爾瑪這樣的大型商超也開始下沉到一些縣城。這一趨勢下，我們的工作也變得更簡單。第一，商超連鎖客戶的結算非常簡單，而且它們下沉后也會帶動一部分物流能力，只要送到總倉，不用考慮點對點的配送。更重要的是，它們的下沉帶來了先進的商業秩序，良莠不齊的環境慢慢就改善了。 第二板斧：收編各地“地頭蛇”
在渠道下沉時，由于各地情況千差萬別，怡亞通也遇到了很多“搞不定”的事情。后來，怡亞通總結出的辦法是：把一些服務再在當地進行外包合作，自己只負責收訂單，所有的配送和收款由他們來完成，這就是其現行的EDP（服務外包）模式。
做渠道下沉，必須適應當地社會和商業環境。比如，長江沿線很多城市都是碼頭文化，因為長期只做流動客人的生意，很多都是一錘子買賣。對于碼頭文化來說，誠信是分對象的，比如《水滸傳》里，李逵去碼頭買魚，阮氏兄弟水淹李逵，待聽說李逵是宋公明的兄弟，就想吃什么就有什么。
“380”計劃一開始推進時，我們想制定標準，各地來復制，但在復制過程中發現，運作管理的挑戰非常大。第一，很難融入當地的文化；第二，怡亞通挑戰了原有的商業生態利益，引發了很大的抵觸。簡單的模式復制不能解決我們的發展問題。
2010年，怡亞通承接了某日化巨頭的貴州市場。在操作中，我們發現很多難題。第一個難題是人才，當地沒有知名高校，很難找到合適的人才；第二個難題是做服務外包的物流公司非常少，能夠整合的資源有限。
在貴州，我們遭遇的最大問題是收款，當地更信賴現金交易，我們提出用POS機上門刷卡，但零售終端就是不愿意。我們遇到過送了貨不收款、收到假幣、收完貨款被搶、收完貨款跑路等各種狀況。有一次，一個供貨商因為生意不景氣想賴賬，跑到我們辦公室脫了衣服無理取鬧，我們不但沒收到她的錢，還差點被冤枉。
我們最終采取的辦法是把一些服務再在當地進行外包合作，我們只負責收訂單，所有的配送和收款由他們來完成，這就是我們的EDP（服務外包）模式。此前，寶潔做中國五六級市場覆蓋的時候，要求所有商必須覆蓋到鄉鎮，但很多時候貨送不出去、錢收不回來，或者是貨送出去的成本非常高。EDP也讓寶潔改變了態度。
我們后來反思，這也和我們的用人策略有關。最早，我們貴州的總經理是廣東派過去的，在當地兩眼一抹黑，雖然經過一兩年沉淀，但還是有很多挑戰。后來，我們收購、整合了貴陽當地一個企業，企業的總經理有十幾年本地經驗，他加入后局面完全改觀，以前不配合的配合了，想偷雞摸狗、順手牽羊的也不敢了。
現在，EDP模式已經成為我們實現渠道下沉的常態。假如我們去當地要做五件事，就會找一家能做五件事的企業合作，方式包括整合、收購、合資等。2011年，怡亞通進入山東市場時，收購了濟南當地一家年規模上億元的經銷商作為怡亞通山東分公司。通過兩年全方位磨合，公司業務快速拓展至淄博、聊城、泰安等多個城市，涉及日化、母嬰和食品等幾十個項目，銷售額從每月幾百萬元提升至每月幾千萬元，漲幅近10倍。 第三板斧：調整管理方式
從依靠流程管理到依靠標準管理，是怡亞通圍繞渠道下沉所做的最重要管理方式變革。這些管理標準不是寫出來的，而是在工作中總結提煉出來的，再通過文字規范化。在這個過程中，信息化是最有效的協助管理變革、降低運作成本的手段。
在渠道下沉的過程中，管理方式必須變革。早期，我們靠流程管生意，但一個項目如果層層上報，報到我這的可能都是五天前的事情了?，F在我們基于標準進行管理?；诹鞒?，打仗時，敵人到一百米外了，是否要開炮還要層層請示，而基于標準，只要敵人到一百米范圍內，基層團隊就知道要開炮，不用等誰下命令。
標準化還可以幫助解決人才匱乏的問題。流水線作業高度標準化，對熟練工人的要求就不高，但如果是手工打造，沒有個三五年沉淀可能干不了這活兒。管理上的信息化也能降低對人才的渴求，比如寶潔有1000多個單品，如果倉庫人員不熟悉廠家單品就會經常揀錯貨，但如果使用條碼掃描，對經驗值就沒有太高的依賴。
一、我國醫藥電子商務存在的問題
目前，電子商務在我國處于高速發展階段，尚存在許多待解決的問題。如安全問題，支付問題、配送問題等。這些問題在我國醫藥電子商務中也普遍存在。結合醫藥衛生的行業特點，目前醫藥電子商務的主要問題表現為：
1、 政策的限制
醫藥電子商務的準入門檻高，獲取網上售藥資格必須具備
三個條件：一是必須有一定規模、影響力的連鎖企業；二是醫藥電商人才匱乏；三是辦齊三證——工信委頒發的入網許可證，藥監局頒發的《互聯網藥品信息服務資格證書》和《互聯網藥品交易服務資格證書》。
不同于美國的醫藥分開及電子處方制度，國內的醫藥零售由于受國情及醫藥監管制度的管控，一直未有大的突破，醫藥電商的發展受相關政策的制約，網上售藥也無法與醫保對接、廠家醫院和線下藥店是主力銷售渠道和政策支持思維模式的完全改變，政策監管漏洞導致非法網上藥店不對稱競爭等問題也嚴重制約著網上藥店的發展。
2、盈利能力不足
各項成本日益增加，網上藥店處于拼價格狀態，自建網站流量小，第三方平臺價格處于白熱化，流量成本大等因素制約很多企業進軍電子商務多年，在具備極強成本控制能力的前提下，也僅僅實現了稍微盈利。其他網上藥店也基本處于虧損狀態，業內分析，目前真正掙錢的網上藥店沒有幾家，主要原因是網上藥店SKU品類繁多，醫藥電商采購供應鏈和線下不能完全區分供應鏈支撐不到位，普遍業務規模太小，藥學服務還在探索階段。且還沒有切入醫院用藥的“富礦”地帶；
3、物流困局
藥品不同于其他常用產品，藥品的特殊性使得藥品對物流也有要求。針對個人的藥品配送訂單更多、單次訂單購貨量更小、客戶分布更分散，這就要求物流配送中心必須能夠支持最小包裝藥品的高效率拆零、分揀、復核、出庫、配送等，整包裝拆零、分揀能力的高低將決定物流配送的準確性和效率。根據醫藥GSP監管條例要求，藥品貯存運輸需要溫度控制在20度以下，可現狀根本無法滿足監管要求，未來是否會有醫藥專用包裝箱方便識別給予綠色儲存運輸通道，確保藥品電銷全程合規。
4、行業競爭良莠不齊
現階段醫藥電商分為主要，第一股是純互聯網模式的醫藥電商，又細分為以醫院醫生為主體的醫藥電商比如微醫、以藥品導流銷售為主比如搜藥，傳統互聯網大佬的醫藥B2C和020醫藥板塊比如天貓醫藥館、百度藥直達、京東到家等；
第二股為傳統藥店轉型醫藥電商比如云南一心堂、陜西怡康醫藥等借助線下多年醫藥經驗和供應鏈優勢涉足醫藥電商；
第三股為醫藥工業企業涉足醫藥電商比如康美藥業、同仁堂；
三股醫藥電商群龍混雜，相互制約相互需求，在醫藥開放市場白熱化競爭客戶，具不完全統計一個客戶的競爭成本已達200元人民幣。最終鹿死誰手，關鍵要看對于醫藥電商切入點的痛點解決能力，供應鏈的電商化支撐能力，醫學服務的落地能力、參與企業的財力和人力的競爭能力；
坐落在十三朝古都西安的怡康醫藥連鎖，作為中國零售醫藥連鎖十強，目前在陜西擁有680家門店，專業醫藥批發配送企業數家，11家璞太和中醫館、中藥飲片廠、孕嬰童連鎖、便利超市連鎖等業態，在董事長何煜，總經理王彤的帶領下是如何轉型互聯網醫藥，作為西北的醫藥電商企業，在人才、環境都不具備優勢的情況下，是如何快速發展的，值得醫藥行業重新審視學習，或許怡醫藥電商的啟示會給眾多的醫藥電商前所未有的啟發！
怡康醫藥作為傳統藥品零售企業順應潮， 依靠怡康決策經營層20多年醫藥經營經驗，認真分析醫藥電商競爭環境結合自身醫藥供應鏈優勢從開始布局醫藥電商就反其道而行之，以客戶用藥安全考慮為前提，從客戶需求買的到？買的方便快捷？需求專業藥學服務為出發點切入醫藥電商。
從醫藥電商行業痛點不能及時落地服務出發，花費巨資打造怡康醫藥立體化電商平臺——免費在線醫生、快速購藥送藥的怡康到家APP；健康知識大全、急用藥、新特藥、營養滋補為重點的怡康到家微信公眾號，基于門店發展的680個快速互動的客戶微信社群和10幾個專業病種的微信專業社群，把廠家、醫院、醫生、客戶聚集在專業病種微信社群；積極和各第三方醫藥平臺緊密合作，目前合作的天貓醫藥館、醫藥網、360好藥、京東商城、京東到家、百度外賣等都在穩步積極推進中，為怡康到家自有平臺不斷摸索學習先進經驗，也同時豐富自有門店銷售渠道。
隨著目前第三方醫藥平臺藥品B2C業務試行直接交易停止，醫院處方藥外流、藥品配送兩票制落地、各類醫藥電商加快行業細分和落地化服務，但是有一個硬傷不可逾越，醫藥電商成本大普遍不盈利的情況下，該何去何從，怡康醫藥作為渠道醫藥電商是這么應對的！
1、打鐵首先自身硬——醫改新形勢下，國內醫藥電子商務發展的整體尚處于起步階段。法律法規不健全、配套物流系統不發達、兼具信息技術與藥學知識的復合型人才缺乏以及受政策原因醫藥電子商務市場不成熟等因素的制約。怡康醫藥認真分析自身核心競爭力優勢，投入巨資4億人民幣新建了5萬平方米的現代化大型物流倉儲基地、新落成的38畝地的中藥飲片9月正式投產，對于原有信息系統的整體改造，將680家門店按照位置和店面規模進行細分傳統藥品加特色品類的專業新型藥店----醫院處方藥外流對接特色店；新特藥、營養滋補特色店、社區服務慢病管理特色店；直接快速問診、體檢特色店；藥妝、母嬰特色店等，讓客戶需求更加精準快捷。
董事長何煜認為一切事物的關鍵決定因素是人。所以怡康成立之初就特別注重人員階梯培養。人員培訓采取走出去請進來波浪式專業培訓，從職業藥師每店必配、藥學服務每周考核、客戶互動首問責任制、網絡培訓隨時自我學習基礎庫等切實以保障客戶利益為出發點做好專業、細致、耐心的全程貼心服務培訓；董事長何煜要求經過三年發展，怡康醫藥門店必須從藥品銷售差價到藥學服務、增值服務徹底轉型，三年后門店要在現有藥品銷售的基礎上銷售額翻一番，也就意味著不考慮同業競爭的基礎上藥學服務、大健康增值服務必須達到50%的門店銷售額，明確了考核方向，全員都在努力提高綜合服務體驗，切實將客戶利益至上落到實處，客戶才會用人民幣給怡康醫藥投更多的票?；诖嗽瓉聿糠指邔訐拈T店受互聯網影響成本不斷上升業績下滑的擔憂，在怡康醫藥明確每年新開店150家4.0藥店的宏偉策略下得到了徹底轉變，以往擔心的包袱如今變成了怡康醫藥整體布局的一個個堡壘。
2、從解決客戶痛點出發，狠抓內部管理，強化基本功，做“有區域化特色的電商”
2.1、總經理王彤要求，集團各分子公司必須以客戶連接服務為核心，從細節出發強調協同配合、高效低成本落地打造具備區域核心競爭力的連鎖體系。
目前怡康連鎖是區域性的品牌，在陜西區域內，利用自己在
區域的品牌美譽度和影響力，通過不斷學習和摸索，利用新思維和新技術，為消費者提供買的到，買的恵、買的快、賣得爽的以客戶為出發點的優質體驗服務；總經理王彤認為醫藥電商不存在純粹意義上的線上和線下，不是簡單地資源進行嫁接，而是尋找客戶需求痛點利用怡康所有的渠道為顧客在不同場景下提供不同的醫藥專業服務，涵括醫院掛號預約、專家定期巡講義診、輔助三級診療、微信社群互動需求、怡康到家APP線上問診、怡康到家微信公眾號快速輕服務，專業顧問電話客服中心，4.0藥店門店遠程互聯網問診，慢病關愛區、每天固定品類優惠、移動端和中國移動的智能和健康終端，電視端和衛計委、廣電網絡的百姓健康欄目、醫藥專業平臺陜西區域流量藥品快速配送落地服務、第三方020平臺上線等多項專業化服務體系，怡康醫藥正以嶄新姿態以立體化網絡營銷搭建滿足客戶在不同場景下的需求，重新塑造互聯網絡時代的品牌形象和服務體系。
2.2怡康醫藥發展醫藥電商不盲目，認真分析競爭格局和自身優勢，從行業痛點出發，自身短板和行業內最具競爭力的供應商合作彌補比如微醫；利用多年的廠商合作關系一一突破建立廠商一體化虛擬運營中心切實主動參與營銷而非被動參與廠家政策活動推廣；根據平臺銷售重心、競爭策略不同切實打造小品類在不同平臺行業銷售第一；真正走出去行商，雖然藥品不讓離店，但是宣傳體驗教育必須聯合社區進行不間斷的互動推廣，每個店面網格化承包周邊社區進行定期社區互動推廣活動等等的措施保障了怡康醫藥的快速發展；
2、3、醫藥行業轉型必然和大多數傳統行業一樣，對于互聯網認知存在一定問題，大部分企業簡單地認為我做了天貓、京東、自己做了APP、微信就是互聯網了！但是忽略了傳統銷售模式和互聯網銷售的差異化，對于企業供應鏈有著非常大的挑戰要求，解決了客戶什么真正痛點？大部分企業圍繞著客戶偽需求癢點進行投入，人員思維模式能否徹底轉變跟上節奏？競爭從方圓一公里變為了無邊界無空間限制是否適應？信息化解決能力是否存在斷點和能及時滿足業務發展需求？內部整合協調能力是否合力？企業核心競爭力是否具備持續競爭力等等多因素都決定了互聯網化是否成功！怡康醫藥定期組織全員不斷學習，采取走出去請進來的模式，請行業專家，廠家，同行交流不斷強化內部學習競爭力，跟隨形式不微斷修正確保戰略戰術方向正確性！
2.4戰略清晰、執行到位再好的戰略沒有強有力的執行也是無法100%的落地
總經理帶王彤領經營決策層認真綜分析現階段醫藥電商發展難以落地，無法滿足客戶安全購藥快速需求的痛點，總結出首先要解決客戶買的到，買的快，買的恵、買的爽的根本需求；
針對買的到的痛點，怡康認真分析以往各店面銷售數據，根據周邊業態，及時調整所在店面經營重心，打破傳統連鎖產品同質化魔咒。針對以往該區域該店面銷售數據分析周邊客戶需求，將產品進行細分，常規品類+區域需求品類+區域培養品類即重點產品核心店+電商全品類覆蓋相結合的品類搭配模式，精準保障該店面的產品供應需求。同時依靠怡康門店多的優勢，網格微差異化搭配產品供給方便滿足5分鐘內協調支撐，再結合物流15分鐘區域中心倉模式供給保障，配合怡康到家電商APP、微信公眾號、電銷客服電話4007全方位立體化保證信息流、商品流、物流的及時快速化。 地推部門深入社區、單位將買藥到怡康，品質有保障，服務我最佳的理念多方位高頻次的傳遞為客戶，讓客戶買藥首選怡康，徹底解決買藥無需東奔西跑，樹立怡康醫藥藥品品質好、品類全的概念占領客戶心智；
針對買的快的需求，首先解決了買的到的問題，就不會因為無貨耽誤客戶寶貴時間。客戶根據根據自身需求，在怡康到家APP、微信、電話客服4007、微信社群、電視客戶端、門店快速下單選擇配送或者自提，怡康醫藥會在第一時間短信通知互聯網下單的客戶配送時間或者自提位置并附帶門店電話，方便客戶及時連接需求。最快5分鐘內將客戶需求急速送達，并附帶專業用藥指導建議；針對處方藥銷售，怡康醫藥也在積極探索，聯合微醫和自身門店醫生、線上醫生，做好客戶服務需求，客戶無需多次往返醫院進行處方開據購藥；
針對買的“恵”的需求，怡康堅持和廠家直接合作，通過統談分采模式，滿足批發和零售需求。通過數據分析縮短產品周轉率，通過部分產品消費結構提前簽約繳費降低產品售價，通過廠家虛擬運營中心政策支持、通過固定時間滿足精準客戶群需求降低各項成本等等將藥品價格比同行普遍便宜，部分藥品便宜超過50%以上來刺激客戶選擇怡康信賴怡康！
針對買的“爽”的需求，怡康堅持客戶利益至上，高于國家標準把控產品質量，采取一票否決制、多重監管確保產品安全。針對客戶買藥不是簡單供給，而是從專業角度、專屬顧問角度、家人角度為怡康會員提供專業、及時、尊貴的個性化服務需求，依靠互聯網推廣和口碑宣傳相結合讓客戶一旦選擇怡康就不會輕易跑掉。
2．5增值服務多元化體現怡康會員價值超預期滿足客戶需求
怡康到家APP從設計之初就以客戶為什么選擇怡康到家APP買藥出發點進行頁面交互設計，從線上醫生免費服務，不同人群10秒鐘之內找到自己所需產品，比如人群區分入口、病種區分入口、季節常見病入口，快速按照藥品名、通用名、藥廠、癥狀的多種搜索快速購藥，針對不同客戶群體進行側重點產品固定營銷模塊，絕對快速及時配送，預存送禮，降低產品價格等多重優惠措施吸引客戶在怡康到家進行消費；
針對慢病客戶，進行門店和總部相結合的服務方式進行關懷營銷。日常專業病理知識介紹，日常生活注意事項，用藥專業指導，部分病種門店及時檢測，VIP客戶和不方便客戶上門檢測，專業醫生交流義診會，免費送藥上門、會員簽約特惠價等提供多項貼心增值服務；
一、2020年我單位承擔的重點工作任務為：
1、推進“相對集中行政許可權改革” 工作情況
目前，該項工作已進展至極限，事項已核定、轉隸工作人員也已核定，招聘的一窗口受理工作人員已在我旗安排好的“一窗受理”工作崗位運行近3個月，擬劃轉單位區域內59項事項納入了“一窗受理”范圍，現全部由我局招聘的一窗口受理工作人員進行受理、辦結。我局可以在市委、市政府的批復后無縫銜接“相對集中行政許可權改革” 工作。
2、推進“四個一”為民服務項目情況
①、“一網通辦”
目前，使用“呼和浩特市政務服務云平臺”全流程辦理業務的只有8個單位，43個事項。如成立“行政審批和政務服務局”后將能達到152個事項，且工程改革所涉及事項將全部納入“工改系統”，是“呼和浩特市政務服務云平臺”的同源系統，所以這些所有涉及的事項數據共享將不再成為困難。余下的一些特殊部門事項將通過“國辦互聯網+監管平臺、自治區互聯網+監管平臺、自治區全國一體化在線政務服務平臺”認領、填報本部門事項夯實基礎數據，實現數據共享、一網通辦。該項工作將持續進行。
政務服務大廳各窗口全部實行“好差評”制度，利用市行政審批和政務服務局布局的網絡全覆蓋我旗政務服務大廳各窗口，通過業務辦理結果由群眾自由評價窗口辦事工作人員滿意度，評價結果將直接推送至云平臺匯總，政務服務局定期將“好差評”對外公布，并以結果獎優罰劣。
該項工作需政務服務局購買5臺排除叫號機、300臺評價器、政務大廳無線網絡覆蓋設備，預計使用資金為78.2萬元，政府常務會議研究已通過。
②、“只進一扇門”
截止現在，整體未進駐服務大廳的部門有：交通局、民委、教育局、退役軍人事務局；部分進駐服務大廳的有：稅務局、民政局、自然資源局；進駐未授權的有：水務局、發改委。
通過“相對集中行政許可權改革”可以解決部分未進駐單位及事項問題，但是還有一些頑固事項是一時半會無法進駐服務大廳的，需加大督促力度。5月12日，旗“放管服”領導小組辦公室在政務服務局二樓2號會議室召開“優化營商環境、推進“放管服”改革業務培訓會議“，對權責清單、公共服務事項清單動態調整，“三減一增”權力瘦身，推進一體化在線政務服務平臺數據調整工作、“三集中、三到位”實現大廳之外無審批，清單之外無事項等促進最多跑一次等工作進行了明確部署。
③、“最多跑一次”
重在落實“一次性告知制度”及全部進駐服務大廳辦理業務才能相對解決企業、群眾最多跑一次工作。政務服務局于2019年10月23日下午，為響應旗委第124次常委（擴大）會議精神，配合落實好優化營商環境工作內容，召開了關于改善營商環境落實一次性告知制度推進會。要求各進駐單位統一提交各自窗口所辦理事項要件流程材料，由我局統一印制一次性告知單，該項工作目前已落實到位并長期堅持。
通過郵政快遞解決群眾辦理結果的送達，達到企業、群眾辦事最多跑一次的目的。已與郵政局進行溝通對接，無償提供窗口柜臺給郵政局進行攬收業務，同時承擔各單位窗口推送的呼市地區外的快遞業務的郵遞費用，預計全年郵遞費用為18.7萬元。
④、“一窗受理”
一是以“辦成一件事”為目標，設置窗口集中事項、集中人員。不動產、房產、稅務集成辦公、一窗受理，解決了群眾辦理不動產登記、轉移、抵押等業務多頭跑路的問題。另外還設立婚姻綜合窗口（婚姻登記、婚姻體檢組合套餐）、車駕管業務一窗受理等。
二是考慮高頻事項在日常辦理過程中，辦事人員多，需要的工作窗口也多，在相對獨立的區域設置窗口、如車管所窗口、稅務窗口等，既滿足了窗口單位的要求，也保證了人民群眾的辦事安全。
三是引進社會資源，滿足辦事需求。堅持“人民的要求就是我們的責任”工作理念，堅持從需要出發，為了讓群眾少跑路，加強內部管理，確保工作高效運轉。
政務服務大廳現實現一窗受理的有不動產登記窗口、婚姻登記窗口、公安戶政與出入境窗口、車管所窗口、個體與企業注冊注銷窗口、食品流通窗口；其余辦事窗口因授權不到位、兩張皮等原因暫時無法達到“一窗受理”要求。
“相對集中許可權改革”實行從分窗受理到一窗受理，從部門窗口變綜合窗口，利用“呼和浩特市政務服務云平臺”實行政務服務事項網上辦理，既解決了群眾辦理程序繁瑣的問題，又進一步提升了政務服務效能。
通過我旗“相對集中行政許可權改革”工作，我局成立“行政審批和政務服務局”后將極大的改變現無法達到“一窗”標準的152項事項進行“一窗受理”、“一窗出證”工作。
3、推進政務服務“十個一”工作情況
按照《呼和浩特市實施政務服務“十個一”全面推進“不見面審批”方案》的通知，以政務服務“十個一”為抓手，推動政務服務線上線下深度融合，加強行政權力規范運行，最大限度降低企業辦事和群眾出行成本。
“一章辦”，深化相對集中行政許可權改革，待市級批復后成立“土默特左旗行政審批和政務服務局”，通過“一枚印章管審批”現實政務服務事項“一章辦”。
“一網辦”，通過自治區政務服務局與自治區各廳局、市各委辦局、新城區、土左旗三級政務服務事項精細化梳理工作后可以將政府各部門分散的網絡資源和網絡入口全部接入自治區政務服務網，打破網絡壁壘最終實現政務服務事項“一網辦”。我旗現在配合自治區政務服務局精細化梳理工作已有10個重點部門，預計該項工作于9月份完成。
“一門辦”，已通過5月12日旗“放管服”領導小組辦公室召開“優化營商環境、推進“放管服”改革業務培訓會議”推進，正在推進之中，上文已有敘述。
“一次辦”，通過梳理高頻政務服務事項，我旗2020年共了“一次辦”事項75項。統一印制進駐服務大廳的120項政務服務事項“一次性”告知單，盡量幫助企業群眾辦事“最多跑一次”。
“一窗辦”，上文第三頁：④、“一窗受理”基本說明情況，在此不再敘述。
“一號辦”，為市級推進工作，旗級相對應用成果。
“一城辦”， 為市級推進工作，旗級相對應用成果。
重點推行了關聯事項“一鏈辦”。梳理出了我旗66個套餐服務事項，對標高頻率發生事項在政務服務大廳公示了6大種類事項，分別為：土默特左旗開辦小型超市“一鏈辦”套餐（開辦飯館、飲品店、奶茶店、面包店、茶樓、零食店、水果蔬菜農副產品副食經銷店、煙酒經銷店、母嬰用品店同開辦超市流程環節相同）、開辦美容美發店“一鏈辦”套餐（開辦足療店、理發店、美容院、瑜伽館、洗浴場所同開辦美容美發店流程環節相同）、開辦KTV“一鏈辦”套餐（開酒吧、電玩城、影院同開KTV流程環節相同）、開辦個體診所“一鏈辦”套餐（開辦村級醫療機構、?？漆t院、中醫醫療機構同開辦個體診所流程環節相同）、開辦小型養殖場“一鏈辦”套餐、開辦五金土產店“一鏈辦”套餐（開辦照相館、服裝店、文化用品店、日用品化妝品店、汽修店、干洗店、汽車美容店、手機維修店、電腦維修部、電腦耗材經銷部、打字復印店同開辦五金土產店流程環節相同）。
“一欄宣”，已通過政府門戶網站首頁開通的“辦事服務”專欄版塊鏈接到了“內蒙古政務服務網”土默特左旗站點，站點公布有從2019年至現在的我旗所有的政務服務事項內容，每一事項公布有106項細化要素。企業群眾可以隨查隨閱相關內容，且咨詢投訴都可從政務服務網進行受理。
“一掌辦”，已在我旗政務服務大廳5個區域進行了全方位的展示推廣。
二、下半年工作安排
1、繼續深化“放管服”改革，全面貫徹落實全國深化“放管服”改革優化營商環境電視電話會議精神，貫徹國務院《優化營商環境條例》要求，推進我旗政務服務環境不斷優化。
2、持續推進我旗相對集中行政許可權改革工作，做到全旗統籌、上下對應，努力把改革試點打造成改革亮點。
3、持續推進“一網、一門、一次”改革。配合完善好全市政務服務平臺建設，與自治區和市級部門做好事項對接工作，逐步整合形成全市政務服務“一張網”。
4、進一步梳理規范旗本級權責清單。根據機構改革和法律法規立改廢釋的實際，梳理調整權責清單，該取消下放的堅決取消下放。
現在，賈軍某種程度上已經驗證了自己當初的直覺。目前全國有8000萬元0歲至3歲的嬰幼兒，這個數字以平均每年2000萬個的速度增加。通過直營與加盟的方式，東方愛嬰在全國200多個城市開設了450家早教中心。賈軍稱，目前加上加盟店的收入，東方愛嬰年營收超過4億元，每年營收以40%的速度增長。2012年3月，東方愛嬰宣布獲得美國普凱投資基金千萬美元的第三輪融資。
一開始，東方愛嬰就只做針對0歲至3歲的嬰幼兒早期教育。如果定位于服務3歲至6歲的孩子，面臨的則是北京2000多家幼兒園的激烈競爭。
但最初賈軍還是走了彎路。在東方愛嬰創辦的前半年，公司以咨詢和解決方案為盈利模式。具體辦法是為家庭提供教材和培訓，每個月組織測試，以及定期舉辦活動和一對一的效果評估。
很快賈軍發現這個在國外已經成熟的模式走不通，國內的消費者并不認可“服務”的價值。半年下來，東方愛嬰只有四十幾個客戶，并遭到了一系列的質疑：什么是早期教育？國家審批了嗎？早期教育有什么用？你到底在做什么？
賈軍在與中央電視臺的一個半公益合作項目上獲得了啟發。從1999年開始，東方愛嬰提供場地和內容，通過極少的費用與中央電視臺共同制作了一個名為《寶寶秀》的節目。這個節目除了增加公司的曝光率之外，另一個好處是讓她決定把課程引入東方愛嬰，增加家長和孩子進入教室的頻次。
東方愛嬰延續至今的模式是，以每3個月為一期分齡，45分鐘一節課，每個班級最多只容納12個孩子。反映課程是否良好的指標是孩子們的互動反饋，有家長擔心6個月和9個月的孩子已經有很大差別，賈軍的應對方式是通過不同的課程和玩具進行引導。
兩年之后競爭者開始出現。母嬰節目和雜志逐步興起，也帶動了早教行業內資金和人力的涌入。在東方愛嬰已經有將近40家早教中心時，偶然一天的閑逛，賈軍發現自己家的小區里已經有了4家競爭者的教室。
東方愛嬰利用加盟店的優勢很快將門店數量再次擴張。在賈軍的計劃中，到創業三年后，課程方法相對完善才能開始推行加盟模式。但開業一年后一位廣州客戶的主動要求，將賈軍原本的計劃提前。她沒有拒絕這個機會，但也沒有急速展開加盟策略，廣州的加盟商成為了她的試點。
東方愛嬰對加盟店收取一次性12萬元至20萬元的加盟費，每年收取3萬元至5萬元品牌管理費，這個不高的加盟費用也推動了加盟店數量的增長。
對于一家剛剛起步的公司來說，選擇加盟有很大的風險，一旦管理方式的成長落后于加盟店的快速增長，資源投入分配無法形成統一，不僅會降低總店的控制力，還將影響到原有的品牌形象。
賈軍的原則是將直營和加盟通過不沖突的形式控制起來，一個城市只做一個區域的加盟，不做單店加盟，規避同品牌內耗競爭的發生?！爱斊湓谶@個區域成功之后，它有充足的余地決斷是否開更多的店，最大化區域利潤和競爭力。”賈軍說。
在賈軍看來，加盟的策略不僅僅是賺取加盟費和品牌管理費，而是在初期資金不足的情況下，能讓東方愛嬰獲得更多的市場份額，把嬰幼兒教育的網絡建立起來。但是在北京、上海這樣的大城市中，東方愛嬰會采取直營的方式，讓自己掌控重要市場的局面。
“直營店持續盈利更好，尤其在教育產業，能從加盟店得到的后續收入很少”，在賈軍的計劃中，未來直營店的比例將占到40%。
即使對加盟店，東方愛嬰也有嚴格的要求。在新店開業前幾個月，東方愛嬰不允許加盟店在具體的操作過程中創新。這是最為便捷的控制方法，如果加盟店不盈利，至少可以知道原因出于東方愛嬰的體系，而并非是加盟店在具體操作過程中的創新所致。
在加盟商的選擇上，東方愛嬰用一整套問卷和談話去做出評估。在對上百個加盟者進行樣本分析后，東方愛嬰獲得了對應成功幾率的相關參數，再用這個人才模型對有意的加盟者進行測試，進行數字上的量化。除此之外，東方愛嬰還要求加盟商必須親自參與運營。
另一個特點是，東方愛嬰強調“母親優先”，加盟商大多是已經成為母親的女性，賈軍以自己的經驗界定了這個行業更為適合的創業人群。
對于任何一家教育機構，課程無疑是最重要的競爭條件之一。東方愛嬰按照課程的不同設置了三個等級的研發體系，包括大機構合作、學科帶頭人和自己的研發中心。賈軍的原則是能自己做的課程就先自己研發，如果力所不能及，再向上一層體系提出請求。
細致的課程的確為東方愛嬰帶來了擴張的契機。河北石家莊的一位加盟商于2003年加盟東方愛嬰，當初他就是看中了這家公司細致的課程設置。
東方愛嬰提供了全面的教案，包括課程內容、怎樣進行課程的步驟以及評估都列在其中。在對加盟商的指導手冊上，店面裝修、人員招聘和培訓也都有統一的標準。
相比之下，其他競爭者只是提供教學大綱，具體的上課過程還是得由老師自己琢磨?！凹词故撬胶懿畹睦蠋?，跟著東方愛嬰的教案按照步驟一點一點來，也至少可以保證課程效果?！鄙鲜黾用松陶f。在生意比較好的時候，每個門店每年收入可以上百萬元。
借由著課程的吸引力帶動加盟店的增長，東方愛嬰的擴張路徑是這樣的：開設第100家門店用了賈軍整整6年，擴張到200家用了兩年，而擴張到400家也只用了同樣的時間。
但現在課程和教案已經很難成為競爭優勢。上述加盟商稱，現在東方愛嬰的品牌認知和前幾年不太一樣?！?0后更注重孩子的成長，所以喜歡這樣的課程，80后更注重娛樂，孩子玩得高興就可以了。很多人對東方愛嬰課程的評價是比較規矩、死板。2008年以前課程更新得還可以，兩三年更新一次，2008年之后幾乎就沒有了?！彼f。
賈軍清楚早教行業遲早會開始洗牌。教育行業的重要性讓越來越多的資金流入。另一個原因是商業地產被炒熱，場租在2010年之后有了很大幅度的增長。
賈軍覺得比較幸運的是自己入行早，“1998年50萬元可以開設兩家早教中心，現在5000萬元都未必能夠進入這個市場”。
東方愛嬰最主要的競爭者金寶貝2003年進入中國內地，這家1976年成立于美國的跨國教育機構步伐也開始加快，目前已經以加盟的形式開設了200多家早教中心，并以美式教育的特點形成了自己的競爭力。
更多的是更小規模的早教公司，帶來了更加激烈的單店競爭。在二三線市場這樣的競爭更為慘烈，單是石家莊地區，就有40多個品牌以加盟形式開設的50多家早教中心。
賈軍并不擔心競爭過熱，她更為在意的是如何擴張市場?！霸缃绦袠I規模還非常小。我們做過一次調查，有90%的家長都認同早教，并愿意讓自己的孩子接受早教。但實際情況是現在只有10%的家庭走入了早教課堂?！辟Z軍說。目前為止，在東方愛嬰每年的營收中，有5%至10%的費用用以市場營銷。
排在賈軍To do list上第一位的是提高效率。從2010年開始，賈軍發現一線店面和總部的貢獻需要重新平衡。后者諸如行政、市場部門并沒有嚴格的考核標準，造成了一線員工產生了質疑的聲音。
