時間：2022-09-08 18:02:17
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（一）正激勵
1.薪酬制度
薪酬制度是企業維持員工生存的重要基礎，也是留住優秀員工的主要手段，完善的薪酬制度代表了企業發展效率。企業需要根據員工能力構建激勵政策，讓員工感受到自己付出的辛苦得到回報，員工滿意薪資待遇，才能提高工作效率，完成企業發展目標。
2.工作氛圍
企業的工作氛圍主要由兩個方向表現，其一是硬件設施搭建，其中包括辦公環境、企業生產、運營配套設施等。其二是企業軟環境，包括文化建設、企業活動、人員競爭、企業培訓等。優秀的工作范圍，可以充分提高員工工作動力，也是最基礎的激勵手段。
（二）負激勵
1.末位淘汰制
通過負激勵方法引導員工健康成長，規范日常工作內容與進度，使企業運營目標順利達成。企業合理運用制度讓員工自我管理是最優秀的管理方法，這種方法需要制定長期發展方法，并且通過末位淘汰制提高工作積極性。企業發展與業績息息相關，管理者要為企業發展做出階段性發展計劃，并且明確具體目標，根據員工績效分配企業收益，這也是現代企業管理的主要方法之一。但是企業需要在規定時間內對員工進行篩選，采取末位淘汰的方法，激發員工工作動力。員工在受到工作壓力的情況下，可以激發出自身潛能，通過負激勵方法使員工與企業結合，達到共同發展的目標。
2.物質懲罰
負激勵大多數采取精神激勵法，但是也需要搭配物質懲罰，這也是激勵制度不可缺少的部分。通過物質懲罰可以提高管理效率，并且使日常經營平穩有序。激勵理論必須貼近人性化管理，并且結合企業實際發展情況，為企業平穩健康發展打下堅實的基礎。
企業會形成自組織的分形結構，這種結構能夠實現企業的自我滿足，而且對于企業發展目標以及戰略實施十分有利，企業能夠通過自我轉化實現新型分形單元。這就是說企業組織結構的形成必須重視流程，通過企業資金、信息、物流等方面進行自我考察，對關注企業內部團隊、并行組織等工作的情況，盡量簡化企業管理層次，做好自主控制，強調企業的生產安排。在物流的過程中，應該全面考察產品的裝配過程，優化企業產品運輸結構，對于資金方面應該通過對企業成本、引進資金等方面實現單元控制。企業應該保證分形之間的信息有效。企業對于整體結構應該根據外部環境以及自身條件進行相應的協調，做好管理工作。
1.2企業經營過程分形
企業經營過程的分形主要是由企業自身的組織機構形式決定的，這也說明了企業自身結構發生變化，企業經營過程也會發生相應的改變。所以說結構分形的運行結果能夠直接反應出分形單元的發揮情況，這對于企業組織者來說也是一個直觀的展示，這也關系到企業各個方面的發展。在運行分形管理時，必須保證所有系統都是在一個目標作用下，企業也會根據生產情況對分形元進行調配，主要目的就是能夠保證生產流程保質保量的完成，實現企業的最佳運行狀態。作為企業的結構層來說是十分復雜的，企業經營和生產過程的層次結構必須能夠展示出相似性。這種情況具體的體現在以下方面，企業分形層次都能夠展示出企業的具體運行情況。而且企業的運行體系都是有人參與的，人的理性以及主觀認知都是有限的，所以說，企業在管理的過程中應該考慮到人所表現出來的個體傾向。
1.3企業功能分形
系統功能即指系統和其外部環境的相互關系，以及二者互動時的功效、能力、性質的展露，屬于系統之內比較平穩的組織次序、聯系方式和外在表現形式（時空形式）。作為擁有特定權限、智能的自治體，協同、自律為分形企業分形單元間所注重。企業整體目標中，所有分形單元憑借組織及其互相間的協作體系，迅速回應環境變化，其所有機構依據市場規律配置組織內部資源，實現資源使用的充分合理。所以，所有機構作用比較雷同，企業整體功能、部門功能同樣有類似趨勢。
2.實施企業分形管理
分形管理模式主要就是把數學上的分形幾何思想運用到實際的企業管理當中，這種管理結構主要就是把企業當中的每個成員作為分形元之一，也就是由這些員工組成了整個企業，通過分形元之間的相互溝通能夠互相啟發，并逐漸形成一種動態結構，幫助企業領導者更好地做決策分析。隨著外部環境的變化，企業內部也應該適當地調整分形元，同時動態結構也會發生改變。企業在使用分形管理模式的時候，劃分分型元的主要依據就是相似性原則，主要就是針對員工的實際情況進行了解，把專業技能、素質等方面接近的員工分為一個分形元，這樣整個動力結構都會保證是最新型的。在這個過程中，企業應該關注以下三個方面。
2.1劃分分形元
上面已經簡單地提到了企業在進行分形管理時劃分分型元主要依靠的就是相似性原則，這樣就能夠保證企業在功能上趨于完善，在結構上更加完整。
2.2分形元運行方式
在劃分完分型元之后就需要采取合適的運行方式。分形元機制是企業運行分形管理模式的主要依據，分形元本身就具有特定的權限以及智能體等。一方面，作為分形元必須對企業的發展目標認同，而且絕對地服從，這樣分形元才能夠有效而且能夠整體有序。另一方面，作為分形元必須具有一定的決策權，而且有比較自由的活動空間。這兩方面都表明了分形元不僅僅是執行體而且還是企業的決策體，能夠對企業的內部結構進行優化。
2.3分形元間溝通機制
要想穩固分形元結構，就必須采取分形元溝通機制，分形元之間相互溝通，能夠實現信息的交流，隨著時間的增長還能夠讓決策者對企業自身的內部組織情況有一定的了解，進而調整分形元的活動空間，健全分形元內部結構，進而構造出更加適合企業發展的動態結構。如何開始分形元溝通機制主要取決于相似性，每個分形元的價值觀念以及結構形式等都必須保持高度的相似性，這樣才能夠提高溝通的效率，方便動態結構的組建。企業通過靈活的分形管理模式能夠迅速地對運營情況進行檢測，并根據既定目標做出相應的調整，對于企業文化的建立、人力資源配置等都具有很好的管理作用。使用這種管理模式，在市場環境發生變化時，企業也能夠做出更準確更快速的反應。
二、企業預算管理存在的問題分析
（一）預算管理意識不足
當前，部分企業對于預算管理的重要性還認識不足，認為預算管理只是企業管理中的一個例行環節，沒有認識到預算對于提高企業管理效率、實現企業經營和戰略目標的重要意義。部分企業未將預算管理和企業日常經營管理相結合，使得預算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預算在編制和執行全過程中，對于執行者來講，僅是單純的數字，未與具體經營活動相結合，未充分發揮預算管理對于企業發展的促進作用。部分企業未充分發揮預算的管理職能，僅將預算管理作為科學配置企業資源的工具，而意識到預算管理的長遠價值，未充分考慮如何通過預算管理實現企業戰略目標。
（二）預算編制不準確
企業預算終歸是為實現企業經營目標和發展戰略服務，隨著市場經濟深入發展，企業面臨的經營環境日益復雜，因此，預算作為企業的管理手段，應與企業實際情況和戰略目標相一致。目前，部分企業預算編制脫離企業戰略目標，與企業實際生產經營情況不一致，影響企業預算執行效果，或者即使企業預算已經順利執行，但是由于預算與企業發展戰略不一致，仍難以起到促進企業發展的作用。通常情況下，預算編制人員為財務部門，企業預算以財務數據為依據進行編制，但是由于財務報表口徑與預算管理存在差異，數據分類也不一樣，同時財務數據對于會計原則的遵從，導致如果僅以財務報表為依據編制預算會導致預算不合理，對企業生產經營難以起到指導作用。
（三）預算計劃執行不力
部分企業在預算編制過程中投入較大的精力，采用科學的方法，并將結合具體的部門和項目進行編制，但是部分企業預算執行仍由財務部門負責，對預算執行情況進行監督和控制。財務部門由于對生產經營業務掌握的局限性，導致難以對預算計劃各個事項的合理性進行準確的判斷，只能根據預算編制情況進行審核，導致部分預算執行并不符合企業實際情況，甚至為企業帶來損失。部分企業缺乏相關的預算執行制度，對于預算計劃執行效果難以保證。部分企業在年終時，由于預算未全額支出，甚至出現突擊支出，以防來年預算減少的現象。
三、加強預算管理在企業中應用的建議和措施
（一）強化預算管理意識，提升人員綜合素質
要加強預算管理應用，企業應建立完善的預算管理組織體系，設置編制、執行、評價、考核流程，按照預算管理流程和不同層級，設置職責和權利，做到權責明確。應加強企業管理者對于預算管理重要地位的認識，落實預算管理工作。應強化企業管理者對于預算管理重要性的認識，了解到預算對于提高企業管理水平、調節企業生產經營過程、實現企業發展目標的重要意義。應將預算管理和企業經營相結合，使得預算管理和企業生產經營全過程相結合，充分發揮預算管理對于生產經營的指導和調整作用，優化企業資源配置。應增加全體員工的預算管理知識，樹立預算管理觀念，使得全體員工都認識到預算管理與每個部門每個崗位均息息相關，通過預算管理能夠優化流程、控制成本，通過實現預算目標而實現企業戰略目標。應幫助員工認識到自身所在的崗位處于預算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進預算管理順利實施。應加強預算管理人員的專業素質，強化培訓工作，除組織預算管理部門人員進行內部交流學習外，還可以邀請外部的專家進行預算工作的輔導和授課，并通過各種形式的座談會加強預算工作經驗的普及，促進自學，不斷強化預算管理人員的專業水平和綜合素質。
（二）充分考慮企業實際情況，確定合理的預算編制方式
應提高預算管理層級，由公司管理者作為企業預算管理戰略制訂者，結合公司管理者對于企業內外部環境變化、企業內部資源配置情況、企業可能面臨的機遇和風險等進行綜合考慮，制訂預算計劃。應結合企業實際確定合理的預算編制方式，在實際工作中，如果企業發展較為穩定，業務變化不大，可以采取固定預算和彈性預算相結合的方式，大部分事項采用固定預算，部分指標和事項采用彈性預算方式，隔幾個年度后采用零基預算方式，結合企業當前生產經營狀態，優化資源配置，編制合理的預算。如果企業發展變化較快，應采用動態預算方式，使得預算編制盡量與企業實際相符合，如果企業規模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預算，而當企業規模較小時，可直接選擇動態預算編制方式。企業在進行預算編制時，應以財務數據為基礎，結合企業實際生產經營對數據進行加工處理，以此作為預算編制的依據。
（三）注重全過程控制，強化預算執行約束力
僅加強預算編制難以直接改善企業生產經營，只有強化預算執行，通過預算管理對企業生產經營活動進行控制，才能提高企業經濟效益。應強化預算執行過程控制，將生產經營各個環節和事項均與預算管理相結合，實現預算管理效果。應對于不符合預算的事項和業務進行制約，加強對生產經營全過程的預算控制，確保預算執行在計劃之內。另外，應強化經濟責任制，加強考核，將預算執行效果和獎懲相結合，對于預算執行效果較好的單位和個人，應進行獎勵，對于超預算或者預算執行效果不佳的單位和個人，應進行經濟懲罰或者進行批評。同時，應追究預算執行不力的深層次原因，并充分調動職工積極性，確保預算執行效果。加強財務執行和控制，強化財務預算管理。應嚴格按照相關規定，做好事前把關，按照預算計劃加強審批，對于與預算審批程序和企業財務制度不符的開支，財務部門應拒絕審批和支出。強化財務事中控制，對于各部門財務預算的執行情況，應由相關負責人承擔責任，對于財務預算情況應定期和不定期檢查，把握預算執行進度，對于執行過程中出現的問題，認真總結，杜絕隨意調整和追加預算，若確有必要調整預算的，應提請預算管理部門進行審批并備案。在預算執行結束后，應強化預算執行分析，對于各個部門和事項均進行總結及評價，對于超預算、偏離預算的情況應查明原因，并追究相關責任人。預算管理的最終目標是實現企業經營目標和戰略目標，因此應在預算執行中強化企業管理，強化預算約束力。預算計劃一旦制訂，企業在生產經營過程中，應以預算管理為中心開展各項活動，結合預算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內容，及時跟蹤預算政策執行情況，必要時可以采取相關的手段與措施，將企業管理與預算執行相結合，形成全面預算管理。
(一)柔性管理是知識經濟時代的必然要求
近些年來，隨著科學技術的不斷發展，高新技術產業也迅速地崛起。與此同時，高等教育也在全國范圍內得到了大力普及?；诖?，企業要想在日益激烈的競爭中生存并獲得持續發展，就應當緊跟時展潮流，積極進行技術革新，尤其要重視員工的作用。我們知道，人作為企業最為關鍵的資源，其自身的創造性是無法量化的。通常情況下，企業員工自身的責任感與自覺性直接關系到企業目標能夠順利實現。毫不夸張地說，有效的柔性管理能夠在很大程度上激發員工的工作熱情，使其能夠更加自覺、負責地投入到工作中。
(二)柔性管理是企業參與市場競爭的必要要求
現階段，企業所生產的物質產品種類繁多，消費者在購買的時候也有了更多的選擇，這也是對企業的極大挑戰。換言之，隨著人們生活水平的提高，越來越多的消費者開始注重生活品質，也樂于追求個性，他們在購買產品的時候也更加傾向于那些個性鮮明的產品?？紤]到消費者的需求特點，企業在生產產品的過程中也應當重視“柔性化生產”。在過去，受各種因素制約，企業往往追求批量化、規?；a，而如今，企業應當以滿足消費者個性化要求為目標，盡可能減少冗余庫存，不斷提高企業生存率，從而獲得更多利潤。
二、柔性管理在企業管理中的應用
(一)明確企業經營導向:滿足消費者需求與購買偏好
根據傳統的生產觀念，企業為獲得更多利潤，需要進行大量生產，之后便會有消費者進行購買。在這一過程中，企業更多的需要考慮產品的產量、質量與市場的實際需求量即可;而消費者對于產品的要求也僅僅限于質量方面?？梢哉f，此時影響企業利潤的主要因素有兩個，即市場需求與生產能力。然而，隨著社會經濟的不斷發展，消費者的需求也發生了極大的變化，這也給企業帶來了挑戰。除了要為消費者提供物品，還應當注重商品的個性化、特色化及消費者的心理感受。實際上，企業在進行柔性管理的過程中，必須將消費者需求與購買偏好置于重要位置，并以此為企業經營導向，力圖將其轉化為商品與服務，進而獲取更大效益。為完成這一目標，企業需要在深入了解與分析客戶需求的基礎上，結合企業產品特征，有針對性地提出產品設計方案，從而不斷提升產品價值。當然，客戶的需求也是不斷變化的，企業應當時刻關注并予以及時解決。
(二)確定企業管理的根本落腳點:促進學習、激發靈感以及洞察未來
根據美國學者麥格瑞格所提的理論可知，對于一般自然人而言，其本性都是懶惰的，在沒有任何壓力的情況下，也是不思進取的、缺乏志向的。另外，為了逃避責任往往更樂意被人擺布、聽人安排。基于此，企業在經營管理過程中，為更好地完成企業目標，應當對員工的行為加以引導、控制，必要的時候還需要結合相關的約束機制對員工進行獎勵或者懲罰。另一方面，麥格瑞格所研究的理論還指出，每個人都具有一定的發展潛力，也具有肩負責任、控制個人行為的能力。為此，企業應當幫助員工認識到這一特性，為員工提供施展才華的機會與平臺，不斷促進員工實現其個人價值?，F階段，我們已經步入到網絡時代，尋求知識轉化是當今企業進行管理的重要職能，促進學習、激發靈感和洞察未來也成為企業管理的根本落腳點與出發點。
(二)會計管理人員素質良莠不齊會計人員的專業素質對企業會計工作能否順利開展具有重要影響。企業規模在不斷地擴大，其財務管理需要很多會計人員，由此開始會計的素質就會出現良莠不齊的現象，對開展會計工作時造成很大的影響。具體表現為：其一、會計人員專業素質低。對相關知識掌握的比較少，難以確保會計工作的科學性和準確性，導致企業蒙受損失，阻礙企業發展。其二、會計人員道德素質差。會計的主要工作是資金核算，會計要具備一定的職業道德，確保會計信息的可靠性和真實性，才能減少經濟損失，提高管理效率。一些企業存在著的管理人員，不僅影響了會計工作的正常進行，而且對公司發展也非常不利。
(三)會計管理體制缺失我國發展會計業務的時間雖然很長，但會計管理卻并沒有得到發展。隨著企業規模的不斷擴大，企業管理體系不健全造成相關工作難以順利開展。只有通過逐步完善會計管理體系才能確保發揮其全部職能，推動社會發展和企業的經濟進步。體制的缺失，具體表現為缺乏相應的獎懲制度，明確的流程規范等細節。另外，會計管理工作過程中的各種違法亂紀情況，影響企業開展各項工作，并造成經濟損失。
(四)監督體制缺失會計工作主要的內容是資金運轉，為確保企業順利發展和會計工作的正常運轉，就一定要監督會計工作。而現在會計監督還沒有得到企業領導的重視，也難以體現出應有的作用，影響財務工作的正常發展。企業會計信息經常出現失真現象，阻礙會計工作的順利進行，并對企業的經營產生重要影響，讓企業在設計規劃時沒有將科學、準確的數據作為支撐。甚至根據實際的調查中，發現一部分企業沒有針對于會計管理工作的監督部門，可見其監督體制的缺乏。由于監督機制的缺失，讓會計人員得不到監督和管理，因此就會造成會計人員因本身利益對會計信息予以造假，不但對財務的真實性和科學性有嚴重影響，也滋生腐敗，對企業發展造成重大影響。
二、新形勢下企業管理會計工作的創新路徑
提高企業對會計管理工作的重視度。新形勢下網絡技術的不斷普及和科學技術的快速發展，企業會計工作的改革和創新勢在必行，因此企業要重視會計管理工作。從職責規劃和制度規范開始，體現重視度的提升，制定明確的管理規章制度，并明確個人的工作職責，更有利于會計管理工作的開展。另外企業的發展會增加會計的工作量，需要會計人員提高工作效率。在工作條件上，企業要運用網絡化進行辦公，能夠有效的增強工作效率。運用網絡能夠增強工作透明度，及時防范腐敗現象的出現，提高會計人員的工作能力和工作效率。
三、提高會計管理人員整體水平與素質
為保護企業正當經濟利益不被人侵害，企業的財務人員要增強自身文化素質和專業素質修養，滿足會計工作的具體要求，推動企業快速發展。一方面要增強會計職業道德，確保會計的正常工作，并且要對企業的利益予以維護。企業對會計人員要加強職業道德的教育，防范出現違法亂紀的現象，增強職工的工作主動性和積極性，推動會計工作的發展。另一方面要加強對企業會計人員的培訓。同時，會計人員要改進工作方式，才能提高工作效率。
四、健全會計管理體系的完整性
企業發展的變化，會給會計工作增大工作量，也給會計工作帶來更多壓力。而針對自身經營和發展情況，對企業會計機制進行不斷完善，確保會計工作的有效順利進行，建立健全相關的規章制度，對會計工作予以規范。比如，制定工作準則、進行績效考核、定期開展匯報工作等等。以此管理會計工作的各個環節，一定要從企業決策者到一般員工要做到嚴以律己，確保運用科學化的方式對企業會計進行管理。
五、完善會計管理工作的監督力度
企業對會計工作缺少必要的監督和管理，企業經濟損失就會不斷增多，如果要避免這種不良之風，就必須要對企業經濟效益進行保護。一方面要構建起嚴格科學的會計管理監督機制，做到對會計核算工作進行監督管理，確保會計核算信息所具有的真實性。另一方面，要細分會計的工作，對各個主體責任進行明確，有效的避免會計人員出現腐敗。從部門監督到個人監督，從制度完善到體系完善，進一步明確責任、細化分工能夠增強會計人員的責任意識，確保企業會計工作的正常進行。
一．國有企業管理創新的必要性
國有經濟在我國國民經濟發展起著重要的主導性作用，作為國有經濟發展的主要載體和社會主義市場經濟的重要主體，國有企業在我國經濟和社會發展具有舉足輕重的作用。隨著國有企業改革的不斷深入推進，我國國有企業的管理理念和水平都有了質的飛躍，充分發揮了國有企業在促進國民經濟發展中的主力軍作用。另一方面來看，我國國有企業整體市場競爭力不足、效益不高，國有企業改革目標的實現還有很大的一段路要走。究其原因，除了歷史因素外，不難看出當前我國很大一部分國有企業都不同程度地存在著“管理不適應癥”的問題。具體來講，如國有企業在長期運作中所形成的一整套企業管理方式難以得到轉變，未能按照市場經濟的要求進行生產經營和管理，管理粗放化，管理水平低下，效益流失嚴重，無法適應市場經濟條件下對國有企業管理提出的新要求，也大大阻礙了國有企業改革的進一步深入推進及國有企業可持續發展[1]。因此，通過國有企業管理創新工作的推進及深入改善國有企業管理不佳狀況具有重要意義。
其次，隨著民營企業、三資企業等的迅速發展及壯大，新形勢下的市場經濟格局和環境使得國有企業所面臨的生存和發展環境的巨大變化。從需求方面來看，為實現國有企業的穩定和可持續發展，提高自身的市場核心競爭力就必須加大管理創新力度。本質上來講企業管理創新是指對企業管理的理念、方法、模式等進行根本性的、深層次的改變與改善，是培育和形成企業核心競爭力的動力之源和有效途徑。同時通過管理的創新活動，自覺除去各種阻礙企業發展的消極因素現代企業管理論文，帶動和實現企業的體制創新、制度創新、技術創新等，以最大化地實現企業資源的優化配置和整合，有助于國有企業管理水平的提高。從供給方面來看，促進國有企業發展相關政策和精神的出臺，加上現代市場經濟的發展及科學信息技術的進步等在為國有企業提高管理水平帶來壓力的同時，也為國有企業管理創新的開展提供了動力支持、物質基礎和管理方法理念上的支持等。
二．推進國有企業管理創新的對策建議
不難看出，當前我國國有企業管理創新中存在著許多問題，制約了國有企業管理創新工作的有序開展。如受傳統計劃經濟的慣性思維和官本位思想的影響，仍有很大一部分國有企業缺乏創新意識，對于創新的認識只簡單地停留在表面，甚至存在著認識誤區，將管理創新工作看作是可有無，忽視管理創新[2]；管理技術和方法落后，如決策時主要是依靠個人經驗及主觀判斷，管理機制不健全難以適應市場經濟發展的要求；國有企業管理創新整體不平衡；缺乏鼓勵和支持創新的有效機制；缺乏高素質的國際化經營管理人才等等，都一定程度上造成了國有企業創新的不足。在深刻認識當前我國國有企業管理及管理創新中存在不足的基礎上，加大措施全方位、多角度地推進我國國有企業管理創新工作的開展。
（一）管理理念的創新
長期以來，鑒于國有企業在我國經濟發展和社會發展中的重要作用，國家給予國有企業諸多的優惠政策和發展優先權等，這些措施大大促進了國有企業的發展，但另一方面也使得國有企業具有很強的依賴心理和官僚思想，效益觀念差，對于主動進行管理創新以提高企業管理水平和市場競爭力缺乏足夠的認識。觀念是行動的先導，管理創新首先需在理念上進行創新，管理理念的創新是推進國有企業管理創新的前提。具體來講，管理理念的創新包括以下幾個方面：
一是市場經濟條件下，不論是何種類型的企業，只有創造出良好的經濟效益和社會效益，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。國有企業要重塑和增強公平競爭、優勝劣汰的市場法則理念，積極主動提升企業的管理水平，為國有企業的管理創新提供觀念上的支持。通過管理理念的改變和創新，攪動國有企業固步自封、停滯不前的企業氛圍，給國有企業注入新鮮的血液和活力，加速國有企業的新陳代謝，實現企業的可持續發展。要時刻把握時展趨勢積極，樹立起參與國際化大市場競爭的理念，同時立足于國際與國內兩個市場，開闊國有企業管理者的視野和思路。
二是，貫徹落實以人為本的管理理念。國有企業的可持續發展需要全體員工的共同努力和支持，人力資源是推進國有企業管理創新和國有企業持續健康發展中最為關鍵的因素。為進一步發揮人力資源在國有企業管理創新中的積極作用，需改革傳統的人事檔案管理制度，重視和加大現代人力資源管理的投入，做好人力資源管理的長遠戰略規劃。尊重員工的主觀能動性和創造性，利用科學方法深入了解和把握員工的物質需求和精神需求，建立起高效科學的激勵機制，徹底改變平均主義負面思想的影響，調動員工的積極性[3]。另外現代企業管理論文，堅持經濟效益與社會效益相統一的管理理念等核心期刊目錄。
（二）管理創新應立足實際
企業管理創新并沒有統一的模式，但從本質上來講管理有其內存的邏輯和規律，管理自身最本質最基本的因素直接影響到整個管理過程。因此在充分尊重客觀規律的基礎上，要根據不斷變化的形勢進行調整，通過持久、系統的管理創新活動提高國有企業的管理水平。二是，推進國有企業管理創新的過程中要積極融入我國優秀的傳統思想和理念，形成具有中國特色的企業管理模式。第三，國有企業管理創新要根據企業自身特點發展需求，以及市場要求等，選擇適合企業文化特性的管理方式，以形成個性鮮明的管理模式，堅決杜絕單純模仿某一種管理模式情況的出現。要認真分析企業當前的發展狀況及管理過程中存在的深層次問題，尤其大部分國有企業管理現代化水平都有待提高，管理創新工作的推進要緊密結合企業管理的改革工作，統籌規劃，循序漸進，才能真正以管理的創新帶動企業管理水平提高。另外，要制定和明確切實可行的管理創新整體目標和階段性目標，以有效指導管理創新工作的開展。
（三）多管其下營造有利管理創新的良好氛圍
創新主體創新能力的發揮離不開一個鼓勵和支持創新的企業氛圍的支持。只有在這樣的環境下，創新主體，包括企業家、管理者及企業員工等才可能做到思想活躍，積極主動地將創新的思想和理念貫穿于工作的任何環節中。一是國有企業管理領導層要重視和鼓勵管理的創新工作，以身作則，寓管理創新理念于企業的日常經營管理過程中。二是，加大培訓力度，培育員工追求優秀的價值觀和使其具備良好的心智模式，包括健全的心理、優秀的品質及較高的文化素質及合理的能力結構等，激發創新意識理念和創新能力的發揮。三是，實現管理的民主化，培養和形成企業員工的主人翁意識，自覺將個人的成長發展與企業發展緊密結合，提高責任感及對于企業的忠誠度，認識到管理創新對于實現國有企業可持續發展的重要意義，積極主動配合和推進管理創新工作的開展和參與企業的管理[4]。另外，人與人之間交流溝通時所產生的思想碰撞是產生新思想、新觀念及新方法的重要途徑，因此，要改變森嚴的等級制度以建立起寬松方便的溝通環境最大限度地激發創新意識?？傊?，在企業的長期生產經營實踐中逐漸形成全體員工所認同和認可的企業創新文化和鼓勵支持創新的良好企業氛圍是國有企業管理創新工作有序開展的根本保障。
（四）夯實國有企業內部基礎管理
國有企業管理創新的開展不是毫無基礎的虛無創新，管理創新工作的有效開展除了理念和企業良好氛圍的支持，往往需要基于基礎管理較好的前提下才有可能產生。換句話來講，如果企業缺乏良好的管理基礎，那么企業管理創新工作也難以有效開展。因此針對國有企業當前管理中存在的一些問題，特別是現代企業制度建設滯后，需進一步強化企業內部基礎管理，為向更高水平的管理層次邁進和為管理技術、方法創新等提供保障。一是根據現代企業制度的要求建立完善國有企業的現代法人治理結構，落實股東大會制度，理順企業內部管理關系。二是現代企業管理論文，以信息化發展為基礎，通過流程再造工作，優化和完善組織結構，逐步實現企業組織結構的扁平化及網絡化，改變管理機構臃腫、管理人員過多的狀況，提高企業管理效益及對外界的快速反應能力[5]。三是，完善企業各項管理制度，做好關于基本流程、崗位職責、信息收集等的規定，實現企業管理的制度化和規范化，尤其是崗位責任制度，形成權、責、利相結合的管理格局。
（五）積極推進國有企業管理技術的創新
現代信息技術的發展，使得國有企業在管理技術方面也有了質的突破。管理創新是一項與時俱進的工作，要充分利用現代管理技術手段，不斷地改進國有企業的管理方式[6]。一是，管理的信息化，加強現代信息技術的運用，將電子計算機廣泛應用于企業管理過程中，通過各種數學模型、計算機程序及數據庫等。二是要不斷地總結現有的經驗和教育，在歸納總結中不斷升化企業的管理水平；對于國內外先進的企業管理經驗，要給予積極借鑒和吸收。三是建立健全企業信息系統，實現信息收集、處理的自動化及高效化，及時全面地為企業的經營決策提供豐富有價值的信息和數據支持。四是，選擇合適的信息化管理軟件，并不斷地優化其管理功能，促進企業管理的集約化精細化及信息的共享。
參考文獻：
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問題的答案就是能力，即公司用以形成競爭優勢所需的技能、資產和關系。我們對那些成功地保持長期增長和發展的公司的研究表明，他們都從廣義上去認識能力。很自然，有一些公司依賴于營運技能，即狹義的能力，但令人意外的是，我們調查對象中絕大部分更多地是依靠其它方面，而不是依靠這些顯而易見的能力而成功的。
當商人談及企業能力時，他們通常是指蘊含在公司人員、生產流程以及企業知識之中的能力。它們是企業生存的最基本要素，因此常常被稱作核心能力。盡管運作技能或核心能力對一個公司的成功十分重要，但對這些方面的重視如果過于狹隘就會阻礙增長。這就需要對能力有一個更廣義的定義，即包含獲得競爭優勢所需要的所有因素。除了營運技能，我們所指的能力定義還包含其他三類資源：優勢資產、可增長技能和特殊關系。
一、優勢資產
優勢資產是指那些難以復制并能夠為企業帶來競爭優勢的有形或開形資產，包括基礎設施，知識產權，銷售網絡，品牌和信譽以及客戶信息。
銷售網絡：一個企業可以利用其銷售網絡的規模增加其現有產品及服務的銷售或減少推出新產品的成本。以吉列為例，其1996年末花費70億美元購買電池生產商杜拉瑟公司的主要動機是銷售方面的經營共性。吉列的剃須刀片在超級市場和便利店的銷售網絡是無與倫比的，而電池也同樣在這些店鋪銷售。雖然杜拉瑟公司占據美國國內市場50%的份額，但其在諸如中國和印度這樣的新興經濟增長地區卻鮮有所聞，而吉列在這些地區的銷售網絡卻異常強大，吉列通過此舉將杜拉瑟推向世界，助其增長。
品牌及信譽：過硬的品牌可以有助于新產品的推出并且不影響現有產品的聲譽。吉列正利用其品牌進入男士化妝品市場。吉列男士系列包括潤膚水、剃須膏、除臭劑以及剃須刀和刀片。
客戶信息：擁有各類不同客戶的詳細信息對擴大銷售是十分重要的。這其中一些最有價值的信息包括客戶的購買習慣和需求。日本Seven-Eleven（編者譯：711公司）的銷售點信息系統幫助公司確保對每一位步入商店的顧客來說都有一個正確的產品組成。該系統試圖從每一筆銷售中獲取一定的數據，包括購買時間、客戶的性別及估計年齡。這些信息每天從商店的計算機終端下載到總部，在那兒進行銷售趨勢的分析。每天，管理人員可以通過當前和歷史數據進行調整和根據客戶的要求安排商店的產品組成。為不斷地尋求最佳產品組成，每年平均每家商店3000種產品中有70%將被替換掉。
二、可增長技能
一個企業掌握諸如購并、交易、籌資、風險管理及資本管理這樣常用的可增長技能將會在啟動和保持增長中擁有很大的優勢。雖然一個公司的不同業務之間各自有其獨特的營運技能，但這些可增長技能卻可以在不同市場或經營單位相互傳授。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業核心，再從那兒提供給不同的經營單位。
購并及合并后管理技能：不佳的購并會代價高昂，風險重重。而成功的購并會加速增長及節約成本。能以吸引人的條款進行購并，并且快速融為一體，這一能力將賦予公司一個十分明顯的優勢。
SaraLee（編者譯：李莎）公司就是依靠購并不斷推出新的業務并促進增長。在1981年至1995年間，該公司共進行了80多次收購而同時退出了那些經營不善、分散主業的業務。如果僅僅憑自身的增長，其計劃和預算系統中設立的目標是根本無法達到的，因而公司的管理層不遺余力地進行不斷地購并以達到這些目標。公司有時追尋那些潛在的收購對象長達10年之久，這樣當那些對象準備出售時李莎公司可以第一個知道。
籌資及風險管理技能：擁有高超的籌資和風險管理技能可以使有些公司能以其他公司無法達至的方式增長。對資金問題制定周密完善解決方案的能力，使這些公司可以沿著充滿希望的成長之路闊步前進，而對于他們的競爭對手來說，想達到這一點，費用和風險可謂巨大。
資本管理技能??擁有出色的效率技能能使管理人在一些項目上取得巨大的商業成功，而其他公司則可能會認定這些項目回報率低而拒絕投資。對資本的更充分利用將增加單個項目的預計回報，并且將公司的一部分財力解脫出來用于其他項目的投資。
HindustanLever（編者譯：雷丁斯頓公司）在印度消費品行業的成功就部分歸因于基資本效率技能。這家公司通過將其生產工廠規劃設計得不帶任何繁飾或將部分生產和銷售行為外包，使得在每一美元的資本上都上都產了巨大的銷售額。
三、特殊關系
關系是那些非常重要但卻很少談及的能力之一。保持與現有客戶和供應商的關系可以為企業提供發展機會，因此有必要培養這種關系。而與要人、企業及政府保持關系可以贏得那些沒有這層關系這就根本無法得到的機遇。特別值得一提的是，除了有助于達成交易外，良好的關系可以有助于公司進入一個新的行業和地區。
在亞洲，特殊關系在那些海外華人家族的成功中起了主要作用。世界巨富李嘉誠的經濟帝國就是建立在特殊關系的基礎上。其強大的關系網使其可以較早進入快速增長的基礎設施行業并獲得少有的機會。和記黃埔作為其麾下的旗艦，從集裝箱碼頭迅速滲透到發電、零售和電訊業。規模從香港擴大到中國內地、英國和加拿大。通過合資形式，和記黃埔正經營著中國目前最大的3個集裝箱港口。
李嘉誠的壯大歸因于他自70年代末以來一直在香港和中國大陸建立的關系網，這其中包括與政府、國有企業、金融機構、華僑企業及西方跨國公司的緊密聯系。李嘉誠通過不同的方式培植這些關系。他坐鎮香港匯豐銀行董事會，處于亞洲經濟交易活動中一個十分有利的地位。早在中國大陸開放之前，他就于1980年通過在廣東投資建造中國飯店，傳達其在中國投資的承諾。
從人類從事經營活動以來，關系一直就很重要，但在近來的商業活動中有許多特殊關系與腐敗混為一體的例子。特別是在與政府官員的特殊關系上，這個問題就顯得極其敏感。這也就使得依賴特殊關系作為一種能力比依賴品牌或銷售網絡要復雜的多，但是在不拋棄倫理價值的前提下從關系中獲取戰略利益還是完全可能的。保持持續增長的公司正是找到了這樣的方法。
四、從能力到優勢
公司將新的業務所需的能力聚合得有多好，決定了其在獲得和保持競爭優勢上有多成功。能力的聚合通常比單個能力更難仿效，只有將那些難以仿效的能力聚為一體時才能取得持久的競爭優勢。
競爭優勢并不要求在每個業務方面都要有高超的能力。但具備最重要的能力能夠決定某個成長中的企業有多少價值將流向其擁有人。對每個機會來說，把那些影響競爭優勢的能力與那些僅僅是需要但并不重要的能力區分開來是十分重要的，那些并不至關重要的能力可以外包給別人或由別人來掌握。
安然（Enron）公司在發電業的成功就說明了這一點。該公司以不同于其競爭對手的方式來看待這一行業，它發現經濟價值不成比例地累積到那些組織安排電業交易的企業身上，而并非是那些真正建造和經營這些電廠的公司。早先，安然公司在建造和經營電站方面并不出色，但這并不重要，這些技能可以外包給別人。相反，它擅長洽談長期燃料供應合同、電力銷售合同、建筑合同、籌資和政府保證──這些恰恰是區分成功者與失敗者的技能。通過集中精力在這些能力上，安然公司在短短不到十年的時間就樹立了其強大的全球地位。
五、為持久的優勢聚合能力
哈佛商學院教授DavidCollis（編者譯：柯里司）和CynthiaMontgomery（編者譯：蒙哥利）認為，一種能力或資源只能夠通過若干檢驗，才能成為持續競爭優勢的來源。首先，這種能力必須在產品市場上有競爭優勢和價值；第二，它必須難以仿效；第三，它不能輕易為其他能力所取代；第四，它必須是持久的；第五，它必須難以交換。如果一項能力會隨著雇員的離開而帶走的話，那么是雇員而非公司擁有這一能力的價值。
一些單個的能力可能會通過這些檢驗，比如說一個世界級的品牌將一直賦予其所有者優勢，但是幾乎沒有單個的能力是無懈可擊的，即使是那些首創得來的優勢，沒有了適當的支持也會慢慢消失。一個企業的成長過程中保持競爭優勢的關鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體，共同滿足上述標準。
1.貫徹以人為本的理念
企業發展首先要靠的是員工的努力，如何凝聚人心，令員工人認同企業，愿意為企業效力，愛崗如家，這就要靠企業文化的思想建設來完成。貫徹以人為本的理念，提高員工對企業的認同感，企業管理才能更好的開展，相對的企業整體的氣勢也能得到提升。
2.強化制度
在企業文化的形成過程中，完善相應的企業制度和行為規范，更加專業系統的管理員工，使員工的行為準則有法可依與律可查。在獎罰分明的規章制度下，可以有效的提升員工的士氣，激發員工的潛在能力，為企業和員工本身都能帶來更好的效益。
3.提高員工對企業文化的認知
定期對企業員工進行相應的培訓，在傳授相關專業知識的同時，滲透企業文化，征集企業員工對企業形象的意見與建議，通過相互溝通確定員工對企業文化的認知程度，及時的糾正錯誤理念，保持企業文化在員工之間積極正確的落實。只有員工認同理解正確的無偏差的企業文化，才能更好的便于企業管理額開展。
4.明確企業核心價值觀
正確定位企業的核心價值，在員工之間積極的宣傳企業的核心價值。讓員工明確企業發展方向，樹立正確的價值理念，在不斷的工作中選定自己的價值，達到與企業利益相一致的目標。
5.建立適合企業文化，同時企業文化適合的企業管理機制
企業文化可以促進企業管理的落實，而企業管理也能更好地傳揚企業文化。在企業不斷的發展中建立適合員工，適合企業發展的企業管理機制，可以更有效的完成和發展企業文化。在各部門之間建立完善的分工責任部門，貫徹企業內部的規章制度，鼓勵員工自主意見，對推動企業發展的建議給予獎勵。同樣的，構建相應的評估制度，對企業文化的落實進行評估，對優秀員工給予相應的福利，注重人才培養，減少有能力者的流失。
二、企業管理面臨的主要問題
(1)財務維度。財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
(2)客戶維度。在平衡計分卡的客戶維度，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出色的財務回報。
(3)內部流程維度。在這一維度上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。
(4)學習與成長維度。它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個維度一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學習與成長維度追求的目標，如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。
二、基于平衡計分卡理論的商業企業管理審計框架構建
筆者借助平衡計分卡理論，將管理審計和煙草商業企業大背景聯系起來，結合現代的管理創新，運用到實際的審計工作中，提出對煙草商業企業開展管理審計有指導意義的建議。卷煙經營是煙草商業企業兩大核心業務之一，筆者選擇卷煙業務作為本文研究的重點。
(一)財務維度管理審計關注的財務維度的指標可以包括卷煙銷量、銷售收入、盈利能力、經營管理水平等內容。卷煙銷量方面指標包括但不限于：卷煙銷售完成率、低檔煙銷售完成率、一二三類煙銷售完成率等指標；盈利能力指標包括但不限于：經營貢獻、卷煙銷售毛利等指標；經營水平指標涵蓋于經營貢獻指標中，有關費用指標在經營貢獻中體現，如果需要重點監控哪些費用性指標，也可將明細項列入財務指標，如人工費、配送成本等。財務指標需要自上而下逐層確定，由被考核單位根據企業近期經營目標、卷煙營銷戰略、上級關注的財務目標等先提出初步方案，考核者與被考核單位協商后確定。目標值的確定：當年目標值的確定需要考慮卷煙長期經營目標、省公司當年下達的卷煙銷售計劃、區域市場特點及企業的經營管理水平等因素。地市級煙草公司及其職能部門的銷量目標值一致，銷量目標值根據各縣級分公司市場特點分解到各縣營銷部門；盈利能力指標和經營水平指標以年初預算為目標值，市煙草公司經營貢獻指標在一定的數據積累后宜對關鍵的二級指標設定單獨的目標值。
(二)客戶維度管理審計關注客戶的滿意度，包括零售戶和工業企業的滿意度。客戶維度的指標一般選用能夠體現客戶滿意度的指標，主要從銷售計劃完成情況來評價工業企業滿意度，從斷貨天數、獲利能力及服務等方面評價零售客戶滿意度。各下屬部門和單位分別從其作業職能方面評價客戶滿意度：如營銷部門主要從貨源組織和分配、零售戶對服務流程的接受度等方面評價零售客戶滿意度；從品牌管理和信息提供等方面評價工業企業滿意度；電訪中心從電話占線時間、服務態度、信息告知、咨詢解答等方面評價零售戶滿意度。同時設置“客戶投訴”作為事件性指標?？蛻艟S度指標由考核者根據上期同指標的實際完成情況，在期初調整確定目標值，設計需通過客戶調查得到實際值的指標，由考核者在制定調查問卷時根據期望的客戶滿意度確定目標值，確定目標值時需考慮問卷設計、調查方法等因素。
(三)內部流程維度管理審計關注內部業務流程是否理順。內部業務流程方面的指標分兩個階段設計。在重要業務的標準化流程已經建立的情況下，可選取適當指標直接評價流程的效率與成本，如用“存銷比”指標評價整個卷煙經營流程的效率，用“日均接單達標率”指標評價電訪中心接單流程的效率。
(四)學習與成長維度學習與成長維度的指標是衡量企業未來發展潛力的長期指標，這類指標的特點是：短期投入往往看不到立竿見影的效果，因此被許多強調短期財務目標的企業所忽視；但如果長期都不投入，往往會嚴重影響企業的未來競爭力，到發現企業發展后勁不足時再來投入為時已晚。因此，對于一個渴望持續、高速發展的企業而言，學習與成長維度的指標具有重要的戰略意義。在學習與成長維度，管理審計主要關注員工滿意度、工作效率、工作勝任能力以及相關組織機制等方面內容，如通過評價“員工滿意度”，促進企業關注員工士氣、心態等因素，提升員工的向心力；通過評價“培訓計劃完成率”，促進企業學習型組織的建立，提高員工的綜合素質；通過評價“論文、課題等成果評比”，評價員工創新能力，增強企業的創新能力，使企業永遠保持強勁的生機與活力。
三、對平衡計分卡理論應用于管理審計的幾點建議和意見
(一)需要戰略明確且全員認同平衡計分卡理論的核心是企業戰略——唯此方可指導企業組織所有的行動和決策，確保全員團結一心。在整個企業戰略導向不清的條件下在管理審計中導入平衡計分卡，其結果必然是失敗的。
做好預測其實并不像聽起來那么難。正確地運用成熟的預測技術能顯著提高利潤。具體來說，在規則指導下用統計學方法進行預測，并制定更為動態的企業全面規劃，能夠去除運營決策中的一些猜測因素，讓預測的焦點重返優化盈利，而非等事情發生了再去"救火"。據GartnerGroup稱，成功實施統一預測流程的企業至少可望獲得10%的收入增長。
由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經理人對預測的準確性表示懷疑。但許多大型企業如通用電氣和沃爾瑪已經找到可靠的預測方法，并在整個企業范圍加以運用。
走出預測的誤區
首先要淘汰無效技術。有些企業使用非常復雜的模型，卻沒有適當地把企業的供應商和分銷商網絡考慮在內，從而使結果不可靠。
而在另一個極端，許多企業過分依賴銷售人員和經理的意見來產生結果。證據顯示，不管他們多么富有經驗，這些人員的意見可能導致不確切的結果。因為他們往往：
混淆目標（希望）和預測（現實）；以為自己的個人判斷比統計預測更可靠；預測結論為本職能部門服務，不信任其他部門的預測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。
不要依賴于公司單個部門的預測結論。例如，財務、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產生預測結論，但沒有一個部門監控其他部門預測中的變動因素，并修正自身的預測結論以反映這些變動。
有這些問題的企業必須解決若干技術事項，才能創建可靠的財務預測。所需要的數據通常分布在多個系統中，如財務、生產、銷售和供應鏈。在大多數企業中，獲取所有這些數據幾乎是一件無法完成的任務。但如果信息技術的構造能整合這些不同的系統，員工提取數據就會相對容易些。
許多企業還需要進而解決流程問題，這就要實施系統的、跨部門的預測方法。還應考慮企業政治和信任問題。
六種最佳預測實踐
有些企業已經開始采取措施改善其預測能力。制造和零售領域的許多企業認識到，疏忽大意的預測標準導致了高庫存和低利潤。
為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯合開發了一套標準，用于整個供應鏈規劃和預測。貿易伙伴運用"協作規劃、預測和補貨"（CPFR），就共同的經營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協作更新銷售預測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應商和顧客的意見，并采用標準數據格式產生銷售預測結論。
采用CPFR的企業包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據制造業咨詢公司IndustryDirections的調查，采用CPFR標準的企業，其預測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪的"網上零售鏈"系統向公司5,000多家供應商中的3,500家提供每周預測數據。這些數據讓人觀測到沃爾瑪的零售活動，幫助供應商改進其預測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數企業對預測流程投資不力或者欠妥。
根據零售和其他行業公司的經驗，現已出現由以下6種最佳預測實踐組成的一套方法：
標準化輸入
標準化預測方法
預測頻率
限制偏向
測量績效
采取協作式銷售和運營規劃
盡管情形各異，遵循這些實踐的企業都將提高其預測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數據、人員、流程和工具。
首先要標準化輸入到銷售預測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規則對商機加以分類，預測模型每次就能基于相似的數據標準運行。
標準化就是要以統一的規則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據標準規則，確定簽約的幾率?？偟膩碇v，輸入的信息應該基于事實而非主觀意見。
最普遍的預測方法是時間序列模型，它依據的是將當前情形跟過去類似階段進行統計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預見未來的結果。
有了時間序列模型，你可以根據以往預測的準確度或偏差度，對預測結論加以調整，使得當前的預測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預測，你回顧以往季度開始前5周所做的預測，將預測結論跟實際結果比較，然后相應地調整新的預測結論。
認可數據而非直覺
許多企業擁有收集數據點并運行預測模型的應用軟件。包括ERP和"供應鏈及需求規劃"軟件中的財務和預算模塊。
時間序列模型最適合于短期預測。如果需要做中長期（即超過6個月）預測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。
大多數企業每季度或每個月產生預測結論。如果所要求的精確程度和回應速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業預測模型的公司每周就要做一次預測。你越早更新預測結論，就能越早知道哪些領域需要幫助，需要對生產層面做哪些調整，應該如何調整預算。
預測頻率過低會導致預算和實際結果的嚴重脫節。當然，你不希望停頓業務，光做預測。但一般來說，預測頻率越高，其結論就越準確。
盡管所有工具和研究顯示相反的結果，許多商務人士仍認為自己的判斷比成熟的統計技術更準確。這些偏向性難以預料，因為在不同的時間有不同人員參與預測流程。預測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數據的意義。
最佳做法是限制個人主觀預測。總的來說，要相信數據和統計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統計模型產生了預測結果之后，而不是在此之前。
要持續改進任何舉措，績效測定都是至關重要的，預測流程也不例外。你需要系統的方法來評審預測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務團隊，評審以往的預測。最好由高層經理組成委員會，其使命是改善數據、流程和執行中的薄弱點。
有效實施預測流程
運用統一的輸入信息和標準模型做出更好的預測后，協作性規劃流程就要在全公司和所有供應商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經營領域。它將基線預測跟供應鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關運營信息結合在一起。
結果就產生了整套供需計劃和財務計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領域，并利用各種機會。要確保所有經營領域都追求相同的目標。下面是實施有效預測流程的若干建議：
為當前運營樹立基準。將自己的預測方法跟行業和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內部的預測人員做調查，然后將結果與行業調查作比較。
教育預測人員和用戶。由于大多數商學院都不講授預測，許多經理人不懂得預測。要在方法、程序和應用方面對經理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。
組建跨職能任務團隊。將中層預測人員和業務經理組成團隊，調查企業的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設任務團隊，實施所需要的全企業變革。
評估數據質量。你的機會管理流程是全公司統一的嗎？是否始終如一地在每個領域為每個產品捕捉信息？員工們是否及時利用系統，使數據達到高質量？你很可能會發現許多不一致，關鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業不同部門代表組成的控制委員會參與進來。
實施溝通流程。設計糟糕的流程可能導致預測者和使用者之間的裂痕。這是預測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規劃自己傳達預測結論的流程。要確保預測者和使用者就數據的格式和數量達成一致意見。
