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中圖分類號：F270.7
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）07-245-02
一、績效計劃的內涵
績效計劃是在實現員工的工作績效目標的過程中，管理者與員工充分溝通和討論，并以書面形式訂立的管理工作。它是雙方在權利和義務的基礎上，科學制定公司的內部規范方案。
績效計劃的設計遵循從公司最高層到員工最基層的原則，將績效指標進行詳細分解、承接。對部門講，則是經營業績計劃；對員工講，則是績效計劃。
二、績效計劃制定的原則
在制定經營業績計劃和制定員工績效計劃過程中，遵守以下原則問題：
1.價值追求原則。公司將實現公司價值和追求股東收益最大化放在首要地位，建立以價值追求為核心的公司文化。
2.配合公司戰略目標和年度經營目標原則。從公司的戰略目標和年度經營目標出發，自上而下層層進行分解、設計和篩選，選擇合適的考核內容和指標值。
3.流程規范化原則。以公司業務流程為切入點，建立與業務流程相配套的規范性工作。
4.突出關鍵原則。率先選取與公司目標一致度大、與崗位體系聯系度相關的關鍵指標，做到突出關鍵、優中取優。在設計員工績效計劃中，關鍵指標不宜超過6個，工作目標不宜超過5個，集中精力完成最關鍵的工作任務。
5.員工參與原則。積極主動讓員工投入到績效計劃的設計中，員工能力得到充分發揮。通過各方積極參與，使各方的利益關系得到充分思考，科學地制定規章制度來解決各方的疑惑和矛盾。
6.合理性原則。首先，遵循因人而異，量力而行的工作方法，制定與員工崗位、權利與義務相一致，員工能夠做到的關鍵績效指標與工作目標。其次，設計具有一定挑戰性的目標，而實現目標有一定難度。目標過高，一紙空談；目標過低，對公司和員工的發展不利。
7.公平公正原則。建立公平公開公正的績效審核和溝通機制，在陽光下操作，實現績效考評客觀、合理。采用一致性方式對同一性質和要求的崗位進行考核，公平兌現公司承諾和獎懲制度。
8.充分激勵原則。從根源上打破平均主義，做到獎勵標兵，懲罰懶惰，優勝劣汰，合理拉開差距，營造一種突出績效的良好工作競爭氛圍。
9.崗位個性原則。薪酬體系的首要設計理念是建立匹配對應不同崗位的職級體系。在設計的過程中，充分思考到不同部門、不同級別類似崗位的共同點和不同點。
10.綜合均衡原則。通過均衡調節關鍵績效指標與工作目標完成效果考核，建立對崗位體系全面科學衡量的制度。
三、經營業績計劃的設計
1.經營業績計劃的要素。公司經營業績計劃的要素主要涵蓋以下幾個方面：（1）績效計劃及評估內容：詳細設計各類關鍵績效指標體系和評估細則。（2）設計權重：通過調整績效計劃及評估細則的權重均衡比例，建立對公司績效的可評價性及工作的可量化性的體系。（3）指標值的設定：對關鍵績效指標分別設定目標值和挑戰值，實現指標實際完成情況與指標所得績效分數的一一對應關系。（4）績效考核期：公司經營業績計劃一般為一年考核一次。
2.公司經營業績計劃的具體流程。（1）公司以公文形式，正式公開績效管理實施管理辦法及細則。（2）確定公司績效考核指標體系，制定考核方法，確定績效計劃，完善相關管理工作。（3）收集、匯總、分析、修正數據，計算績效分值。（4）公司與各部門共同商討確定部門績效考核指標。
四、員工績效計劃的設計
1.員工績效計劃要素。員工績效計劃及考評表格的主要組成要素如下：（1）評估者信息：以行政管理級別來確定評估者，常常為上一級正職（主持全面工作的副職）崗位。（2）被評估者信息：詳細列出職位、工作號、工齡及級別的信息，實現績效計劃及考評表格直接同薪酬水平掛鉤。（3）績效計劃及考評內容：以全面衡量被評估者的重要工作完成情況為依托，是員工績效計劃的主要組成部分。（4）關鍵職責：依據績效計劃及考評內容建立符合公司實際的關鍵職責體系。（5）權重：科學設定不同崗位類型，實現在大類指標權重的考評上具有規律性和統一性，按績效計劃及考評內容設定權重比例，做到工作業績的可衡量性和公司績效的可對比性。（6）指標值的設定：關鍵績效指標分別按目標值和挑戰值兩類來設定，實現指標實際完成情況與指標所得績效分值一一對應關系。通過設計考核標準和時效性，對工作目標的完成效果進行判定。（7）績效考核期：績效計劃及考評表格以年度為考核期。對于某些特定崗位，如營銷人員、設計預算人員、工程管理人員等，根據其崗位工作性質和工作任務等具體工作特點，考核期可定為月度或季度，設計相應的考核標準。（8）培訓發展計劃：制定中長期培訓發展計劃，以具體工作技能的方式，每一個人對應其崗位的性質和要求，培養專業能力和技能，形成員工成長和公司發展相協調的新型發展模式。
2.員工績效計劃的設計流程。員工個人績效計劃的設計共分七個主要流程。（1）崗位工作職責描述。崗位工作職責描述，主要由人力資源部協助公司高層管理者來實施，是做好績效計劃工作的大前提。通過工作分析的手段，用簡潔而準確的表達，對崗位體系的工作內容及完成的主要工作成果進行細致而具體的書面描述。（2）設定關鍵績效指標。設定關鍵績效指標工作一般由各部門經理完成，各部門經理結合本部門（本人）的關鍵績效指標，根據部門的關鍵職責，與部門員工充分溝通后，設定為被考核人的關鍵績效指標。設定被評估者可衡量性、可量化性、具有代表性的關鍵績效指標，其衡量依據是公司的發展戰略、年度工作目標及崗位工作職責。換而言之，在選擇關鍵績效指標上，力爭做到準確合理，發揮績效管理的指揮棒作用，最大限度地提高員工績效水平。（3）工作目標設定。根據公司性質不同的內部崗位，存在縱向和橫向的差異，不一定全部都可以用量化指標來衡量。例如綜合類管理部門，工作內容大而泛，定性比例較大，定量比例較小。因此，對于這些部門，需要結合本部門的工作性質，引入具體性、輔的關鍵工作事件作為工作目標考評體系，是關鍵績效指標重要補充。在設定工作目標與完成情況方面，需要深入考慮以下問題：一是在關鍵績效指標的決擇上，雖然遵循同樣的方法，但側重衡量點有所不同。二是工作目標與完成情況不宜和關鍵績效指標內容相重復。在可以量化的工作領域方面，適當引入使用關鍵績效指標；在無法量化的工作領域方面，適當引入使用工作目標完成效果考評體系。三是選擇與公司戰略相關的關鍵工作領域，但不是所有日常事務工作。四是工作目標一般以5個為界限。五是不同工作目標針對不同的工作，每一個工作目標只對應相關的工作。
4.權重分配。從每個被評價者崗位性質、工作特性及對公司未來發展的影響程度出發，確?？己说目茖W性和客觀性，確定每類及每項指標、整體及局部各項在整個指標體系的關鍵程度，賦予相匹配的權重指標。權重確定的具體方面如下：（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配。在實際使用過程中，各部門權重設置各不同，權重的高低完全取決于公司實際情況。對中高層的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，權重分配不占比例。對于綜合職能部門，如財務部、人力資源部、物資部等，采用工作目標完成效果進行考評。（2）關鍵績效指標權重的確定。在一些特殊指標的設計方面，需要運用一些技巧，如客戶滿意率、一次性通過率、應收賬款回收率等，各部門的權重比例應盡量保持一致，每項的權重比例建議設為5%～8%。（3）工作目標權重的確定。工作目標完成效果考評與關鍵績效指標考評目的各不相同，其各項工作目標加權數值之和應為100%，一般以3～5項指標為適合。工作目標權重是工作目標的期望值，權重越高，期望值越大，對該項工作的直接影響越大；反之則越小。
5.確定關鍵績效指標和工作的指標值。績效計劃中的指標值是公司對被評估者工作期望值的參考值。管理者與員工雙方共同協商確定績效計劃及考評指標的每一項考核內容，涵蓋關鍵績效的目標指標、挑戰目標及工作目標完成效果的衡量標準等方面。
在設定過程中，關鍵績效指標與工作目標完成效果考評的完成目標不完全相同。關鍵績效指標與公司的經營成果息息相關，其設定直接關系到公司的經營目標，所以公司管理者必須嚴格審查，反反復復測算，務必做到準確無誤。而工作目標完成效果考評，直接使用于基層員工，直接指導具體工作，必須經過部門經理與部門員工溝通達成一致意見。
關鍵績效指標的指標值有兩個方面，一方面是目標指標，另一方面是挑戰指標。（1）目標指標。目標指標是在正常外部環境中，正常經營管理水平下，公司員工完成所在崗位對應工作的期望值。
（2）挑戰指標。挑戰指標是在完成目標指標的基礎上，被評估者在完成指標效果上的最大期望值。
在確定過程中，盡量避免相同類型崗位指標值產生任何歧視性差異，做到公平客觀地設定每個崗位指標。對于相同類型的崗位，其指標值的差異僅僅只取決于當時的外部環境、公司經營環境和公司規模發生變化時等情況。
6.指標檢驗。在績效計劃設計結束前，指標檢驗是關鍵把關環節，分別從縱向、橫向兩個維度檢查設計是否達到一致性標準。從縱向維度，自上而下，結合公司戰略、經營計劃及崗位工作職責描述，逐一檢查每一崗位的考核指標是否在下一級崗位中得到分解和承接，直至分解至基層；從橫向維度，逐一檢查同一層面的關鍵績效指標與工作整體目標設定是否相一致，是否客觀合理。
7.制定培訓發展計劃。在制定完成所有相關工作后，管理者和員工分別從自己實際工作出發，著力分析討論自己重點培訓哪些能力、發展哪些工作領域，從而制定適合自身的中長期培訓發展計劃。
綜上所述，績效計劃是一個嶄新的工具，是績效管理的一個重要分支。它體現了上下級之間對績效指標的莊嚴承諾，具有嚴肅性和科學性，公司管理者逐步從日常經營管理事務中釋放出來，集中精力決策公司價值最關鍵戰略的實現上，著力穩步推進公司總體戰略和實現年度工作目標。
參考文獻：
1.熊蘋.中小企業績效管理現狀及對策.商業時代，2006（7）
2.趙曙明.績效管理與評估.高等教育出版社，2004
關鍵詞 關鍵績效指標 工作目標 績效計劃
一、關鍵績效指標的定義作用及意義
(一)關鍵績效指標的定義
關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果難以定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關鍵績效指標。
(二)關鍵績效指標的作用
1.關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。
2.關鍵績效指標體現對組織目標有增值作用的績效指標。
3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾,員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。
(三)關鍵績效指標的意義
首先,作為公司戰略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行;
其次,KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;
第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;
第四,作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面;
第五,通過定期計算和回顧KPI執行結果,管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數,并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進。
二、工作目標的設定
所謂工作目標設定就是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。對于部分職能部門的人員,他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下,工作目標設定的價值就在于:1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準,以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現。2.關鍵績效指標與工作目標相互結合,使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。
組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程,這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下,工作目標設定的價值在于:1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。
(一)工作目標設計原則
1.明確具體:有明確具體的結果或成果。
2.可以衡量的:衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等,或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。
3.相互認可:上級和下屬認可所設定目標。
4.可實現性:既有挑戰性又是可實現的。
5.與企業經營目標密切相關:所設定的目標必須是與企業緊密相關的。
(二)工作目標設計需具備的技能及背景知識
1.職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。
2.背景知識:職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時,由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析,其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望,這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。
3.工作職責描述能力:職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。
4.設定有效衡量的能力:對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量,這是整個目標設定的關鍵能力。
三、績效計劃
(一)績效計劃的定義
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對于各子公司而言,這個步驟即為經營業績計劃過程,而對于員工而言,則為績效計劃過程。
(二)績效計劃的作用
企業要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的，并能給企業和員工帶來非常多的好處。
（一）是組織的需要
一個企業、一個組織都是要完成一定的工作目標的。一個企業的目標要完成必須被分解到各個業務單位及每個職位。由此可見，組織的整體目標實現是要靠員工的績效來支持的。
1、它需要全體員工都積極向著共同的組織目標努力。
2、組織則需要監控員工和業務單元在各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。
3、組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。為人員調配、培訓和發展提供信息，來增強組織的實力。
而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單位或個人，通過對團隊和個人的績效目標的監控以及對績效結果的評價，組織可以有效了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因?？梢詾槿藛T的調配和培訓發展提供有效信息。因此，它是組織需要的一項活動。
（二）是管理者進行管理的需要
績效管理提供管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標準，也能使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。
（三）是員工個人成長的需要
績效管理是員工成長所必須的。從需要層次看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級需有待于滿足。
1、員工內心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣？別人怎樣評價？
2、員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。
3、員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
4、員工需要有一個有效的途徑將員工的績效表現反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜測來了解。
總之，員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力。
二、績效管理中應注意的問題
（一）績效管理的觀念與定位，不能孤立看待績效評價
績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。
1、績效管理與績效評價的區別：
績效管理：
一個完整的管理過程；
側重于信息溝通與績效提高；
伴隨管理活動的全過程；
事先的溝通與承諾；
績效評價：
管理過程中的局部環節和手段；
側重于判斷的評估；
只出現在特定時期；
事后的評價。
2、有些單位的考核不能從績效評價中獲得較大的回報和收益很重要的一個原因，就是沒有將績效評價放在整個績效管理的系統中進行考慮，而是孤立地看待績效評價，忽視了與之相關的環節，這里很關鍵的一點就是忽視了與績效評價相關的持續溝通的過程以及為提高績效所會出的努力。
成功的債效評價不僅取決于評價本身，而且很大程度上取決于與評價相關聯的整個績效管理過程。
（二）系統設計
1、評價前的工作對評價的效果至關重要，績效目標的設定和績效計劃使評價中的不同群體達成共識，避免沖突。
2、績效管理系統建立要充分考慮使用者的不同需求。
3、要建立良好的、系統的績效標準設定，要從工作中得出衡量績效的指標，減少對評價標準設定的主觀程度。
（三）績效管理的過程
在績效評價前，評價者與被評價者之間要進行對績效標準的溝通和承諾。
1、被評價者要清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準提出不同的看法。（績效標準就應在工作之前確定，不能在評估前確定）
2、評價者了解被評價者的績效，評價要客觀、公正。
（四）組織對績效管理的理念和行動
設定具體的業務單元或個體的績效指標時要將其放在組織的目標之中。
績效管理作為組織中的一項重要的管理職能，這是一個重要。
績效管理應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評價為自己提供工作產出的對象。
三、績效管理系統
績效管理是一完整的系統，績效管理的過程通常被看做一個循環。這個循環的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋面談。
1、績效計劃
制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。
績效計劃是一個雙向溝通的過程。管理者與被管理者需要在對被管理者績效的問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己工作目標做好承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進入和參與是進行績效管理的基礎。
在員工的績效計劃表中至少應包含的：
員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。達成目標的結果是怎樣的？這些結果可以從哪些方面去衡量，評判斷標準是什么？從何處獲得關于員工工作結果的信息？員工的各項工作目標的權重如何？
2、績效的實施與管理
制定績效計劃后，在實施與管理的過程中主要需要做的兩件事：一是持續的績效溝通，二是對工作表現的記錄。
3、績效的評價
在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評價。評價的依據就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標。同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評價者績效表現的數據事實，可以作為判斷被評價者是否達到關鍵績效指標要求的證據。
4、績效反饋面談
績效管理過程并不是到績效評價打出一個分數就結束了，主管人員還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；下屬也可以提出自己的完成績效目標中遇到的困難，請求上司指導。
經過上面的4個環節，就經歷了一個績效管理的循環。在這個循環中所得到的績效評價的結果具有多種用途。
四、績效管理的目的和用途
1、提高的價值和競爭優勢。
2、實現員工績效的改善，使員工現有的能力得到提高。
3、定義和溝通對員工的期望。
4、提供給員工有關他們績效的反饋，將組織的目標與個人的目標聯系起來。
5、提供對好的績效表現認可準則。
6、指導解決績效問題。
制定有效的績效計劃，應該嚴格的遵守一定的步驟，總結來說，績效計劃的制定全過程共分十大步驟：
第一步，全員績效基礎理念培訓
績效管理要想真正走向成功，真正為企業戰略的實現提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業，經理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了?？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發展自我，更好的勝任工作。
通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。
第二步，詮釋企業的發展目標
績效管理是為企業戰略服務的，那么績效計劃也應該來自于戰略。經理人和員工都應該了解企業的戰略，了解企業發展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源于企業發展目標的層層分解。
同時，企業領導詮釋企業發展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業發展目標了解越多，那么就越容易認同企業的發展目標。通過企業發展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。
第三步，將企業發展目標分解為各個部門的特定目標
部門目標來自于企業戰略目標的分解。不但企業的發展目標可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對于財務、人力資源等業務輔部門，其工作目標也與整個企業發展目標緊密相連。
經理人要善于根據企業的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。
第四步，員工為自己制定績效計劃草案
在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經理人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。
清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。
這個步驟非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。
第五步，經理人審核員工制定的績效計劃
經理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經理人要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經理人還應該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。
所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準。S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確；M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的；A是Actionable，績效計劃必須是可執行的；R代表Real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現的；T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制。
經理人審核員工的績效計劃，可以發現員工的真實心理，可以根據每個員工的具體情況對癥下藥。
第六步，經理人與員工就績效計劃進行溝通
經理人和員工都應該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經理人和員工都應該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經理人要把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。
績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發點；經理人要首先肯定雙方一致的部分；經理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進行友好性協商。
第七步，經理人與員工就績效計劃達成共識
績效計劃過程結束時，經理人和員工應該能以同樣的答案回答關于績效指標等重要問題，以確認雙方是否對績效計劃達成了共識。
經理人與員工要對績效計劃達成共識的內容主要有：
員工在本績效管理周期內的工作任務職責有哪些？
員工的具體工作任務目標有哪些？
員工的工作任務目標重要性如何，權重如何？
哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
對員工的考核，主要指標有哪些？
員工在行動過程中可能會出現哪些主要障礙？
經理人會對員工提供哪些幫助？
員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦？
就以上問題，經理人和員工如果能夠達成共識，那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內容。
第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準
讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關于這些指標的數據來源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標準。
很多企業的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？
員工對本崗位的績效考核指標越了解，那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。
第九步，經理人協助員工制定具體行動計劃
如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。
經理人要善于協助員工就績效計劃制定詳細周密的行動計劃。同時，經理人在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監督并控制員工行動計劃的實施情況。
第十步，最終形成績效協議書，雙方簽字認可
績效計劃制定最后一步，就是形成一個經過雙方協商討論達成共識的協議書——這就是績效協議書?？冃f議書中應該包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內容。
關鍵詞：能力場；煙草企業；員工；效能提升
Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）34-0056-03
0 引言
人力資源管理的核心問題就是處理人、崗、組織三者之間的關系。然而，傳統的人力資源管理工作設計中，員工被明確規定了任務和責任，這種因崗設人的人力資源匹配模式，單純的考慮了企業功能的實現，忽視了員工的主觀能動性。
目前，在縣級煙草企業中高學歷、高素質的專業人才缺失嚴重，員工的整體素質較低。通過基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升研究，可以找到合適的途徑和方法對員工進行培訓、再教育，以提高他們的綜合技能和管理水平，提升員工的素質和效能。
本文基于煙草企業能力場模型的構建，立足于區縣級煙草公司員工效能的現狀分析、影響因素分析，構建區縣級煙草員工效能提升模型，提出以綜合素質提升為目標的員工效能提升的思路、途徑和對策等，鼓勵員工轉變思想觀念，努力提升業務能力水平，不斷改進崗位工作績效。
1 縣域煙草企業能力場模型概述
1.1 企業能力場概述及特征
企業員工能力場的構建需要引入場論的概念。場論的本質是以系統、整體的觀點來研究對象。它強調系統中各要素之間的相互作用和動態聯系。企業能力場具有如下兩大場態特征：
①能力場相對有界并具有有限的作用范圍。
一方面，企業是一個有邊界的組織，企業內部各組織機構、各元素相對穩定。另一方面，企業會受到社會大環境的影響和作用，企業內部的能力場會因為外部環境的影響發生變化（平衡-失穩的轉換）。
②能力場各要素之間彼此聯系、相互作用。
企業能力場的構成要素組織結構、員工、學習能力、績效、資源等，通過企業經營管理業務，把這些要素彼此聯系起來。在一定意義上，這種相互作用和聯系最終體現工作績效的整體提升，也是能力場的本質作用[1]。
1.2 縣域煙草企業能力場的基本要素與概念模型
根據組織理論和對員工效能影響因素的分析，縣域煙草企業能力場由員工、組織、業務、企業資源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用構成了企業能力場模型，如圖1所示。
2 基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升螺旋模型
2.1 能力場中員工效能激發規律
①需要導向規律。
能力場的關鍵要素是企業愿景，既描繪了企業整體的發展需要，也整合了員工個體的不同需要。由此，工作需要激發了工作動機。
②員工期望規律。
工作需要產生了工作動機，但并非工作動機越強烈，員工所能接受的工作目標就越高，這主要是由于工作動機向工作目標轉化還要受到員工期望的評判影響。只有當員工認為工作的期望回報得到滿足時工作目標才會比較高。
③目標指向規律。
員工所有的工作努力都必須圍繞工作目標來展開，遵從目標指向規律。目標指向意味著員工對組織目標高度認可和接受，愿意為目標實現貢獻持續努力。
④行為修正規律。
員工的工作行為產生了一系列工作經驗，而工作經驗又對員工未來工作具有行為修正作用，改變了員工預期的工作方向、思路和方式。
⑤自我強化規律。
員工效能提升帶來了預期業績，達成了工作目標，為員工帶來了期望的回報滿足其需求，需求滿足又激發了新的需求，更進一步增強了員工提升效能的意愿，使員工效能提升呈現出自我強化的規律。
2.2 員工效能提升螺旋模型
員工效能是指員工能夠勝任本職崗位上某項任務的條件、才能和力量，并且利用這種才能和力量改善工作的績效，是順利完成某一活動所必須的主觀條件。
基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升方面，首先要利用場論理論，明確員工工作崗位要求，確立發展目標，針對不同崗位的員工進行效能素質評估，找出差距，然后制定員工工作效能培養計劃[2]?；谀芰鲆暯堑目h域煙草企業員工效能提升螺旋模型如圖2所示。
3 基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升評價研究
3.1 營銷類員工效能提升評價指標體系
卷煙營銷是縣域煙草企業的重要職責和任務，所以調動營銷類員工的積極性，積極開拓市場，加大營銷力度，是煙草企業著重關注的事情[3]。為了實現這一任務，從能力場的視角對營銷類員工效能評價至關重要[4]。經過調研和問卷分析，營銷類員工效能評價指標體系由工作態度、工作能力和工作業績構成。
工作態度由制度意識（嚴格履行各項工作職責；嚴格遵守各項管理規定；杜絕任何違規違紀行為）、全局意識（關心組織整體發展和其他部門的工作情況；從組織的整體和長遠利益出發考慮本部門工作；積極倡導部門間的協同工作）、主動性（工作中能夠自我管理；積極參與上層管理工作，提出建議；積極指導下級日常工作，提出建議；有效配合其它部門工作，做好支持）、責任感（工作嚴肅認真，無應付、不敷衍；勇于承擔責任，遇事不退縮；面對過失，積極總結，杜絕再犯）、執行力（主動接受上級下達工作目標，不推卸；認真做好工作的部署安排，有序推進；做好工作過程的監督管理，達成目標；遇到問題，積極主動，堅決整改解決）、挑戰性（主動查找工作薄弱點，積極改進；面對困難不推諉，迎難而上；自主設立更高工作目標，努力達成）。
工作能力由專業知識（消費者行為、店面管理、人力資源管理、管理溝通的相關知識；掌握卷煙專賣的相關法律知識；掌握卷煙產品知識及銷售技巧；掌握公司相關管理制度、流程）、溝通能力（工作中能夠做好與上級交流，獲得支持；工作中能夠做好與下屬交流，獲得認可；工作中能夠做好與其他部門交流，獲得幫助）、學習能力（善于把握卷煙消費市場的變化規律、趨勢；善于把握卷煙消費者的消費行為及內在規律；善于提煉客戶經理銷售經驗、技巧，總結提升；及時更新卷煙產品、品牌相關知識）、計劃能力（面向工作目標，制定詳細、可行的工作計劃；將工作計劃分解到個人，明確工作分工；計劃緊抓預期工作的重點、難點，有序應對；針對工作執行計劃，制定工作控制計劃）、監督管理（做好各項工作的跟蹤，及時了解工作進展；做好工作重點、難點的檢查；及時糾正工作偏差，避免工作損失）、團隊領導（能夠有效規避團隊矛盾，解決團隊沖突；能夠理解員工需求，有效激勵員工；面對困難，能夠激發團隊協作意識；能夠有效團結下屬，創造互幫互助氛圍）、創新能力（帶領團隊提出新的工作設想；帶領團隊對工作實施改進，提升工作質量；帶領團隊在工作中嘗試新的方式、方法）、培養指導（對于員工工作提供必要的指導和幫助；幫助員工分析工作中的不足，提出改進意見；幫助員工及時總結工作經驗，保證工作質量）。
工作業績由卷煙銷量指標（完成月銷量任務）、品牌培育（完成品牌培育任務）、重點品牌銷量及銷量比重（完成重點品牌銷量任務；保證重點品牌總量銷售比重）、網上訂貨（達成網上訂貨率目標）、“135”工作法推廣（熟練掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小組個數、成員人數穩步增長）、低焦油品牌卷煙銷量（完成焦油含量8mg/支及以下卷煙銷量目標）、基礎工作（按照客戶經理市場基礎工作考核、制定科室銷售計劃；品牌培育計劃、培訓計劃，工作按計劃進度完成）、日常管理（完成轄區市場調研、數據分析；加強對營銷隊伍管理督導，建立督導記錄；對營銷人員市場分析進行認真審核；部門員工無違規違紀）、培訓實施（客戶培訓按計劃進度完成）、電子結算（達成電子結算成功率）、需求預測與客戶分類（需求預測準確；系統客戶信息維護及時，客戶分類科學）、新聞報道（每月德煙新聞中稿5篇）、臨時性工作（按質按量按時完成上級領導交辦的臨時性工作）。
3.2 營銷類員工效能提升評價
通過對某區縣營銷員工效能評價指標體系進行打分，獲得某區縣煙草公司營銷人員的各效能素質項平均得分，將各效能素質項平均得分結果標記于雷達圖上。這樣能夠很直觀的看出營銷人員哪些要素得分高，哪些素質得分低，需要提升的要素項目一目了然，使效能管理工作簡便易行。
營銷人員效能提升得分情況如圖3、圖4、圖5。
通過對圖3到圖5的分析，可以看出在工作態度上某區縣煙草營銷人員平均值距離標桿水平在執行力和挑戰性上的差距相對較大，均為9分，是后續工作提升的重點，其它項差距均在5分之內；在工作能力上，某區縣煙草營銷人員的平均得分距離標桿水平的差距較小，其中計劃能力、監督管理和團隊協作的差距相對較大，分別為9分、7分和7分，其它能力項的差距均在5分之內；工作態度和能力不同導致了工作業績差距，其中重點品牌銷量、網上訂貨、“135”工作法推廣和基礎工作的差距得分分別為9、9、9和6，指明了某區縣煙草營銷類員工績效提升工作的短板。
4 縣域煙草企業營銷類員工效能提升的對策和措施
①制定《XX煙草公司崗位員工效能測評指導手冊》，加強崗位員工技能培訓。手冊主要包括公司崗位員工效能模型和崗位能力素質詞典。
②采用民主測評和專業測試相結合的形式對營銷員工崗位效能進行測評。根據每項效能測評中員工本人、員工上級或下級、員工互評的分數按4：3：3的比例進行統計計算，形成民主測評結果；結合基層崗位專業素質測評結果。匯總后，得到總的測評得分。
③對營銷員工效能進行測評分析。通過員工效能測評結果統計以及運用雷達圖等方式全面分析各員工測評結果與對應崗位效能標準之間的效能差距，找出存在的問題，制定相應對策。
④制定公司培訓計劃。一是采取引進來的培訓方式，對員工進行培訓，如委托培訓機構外聘講師或由內部培訓師擔任講師，組織開展集中培訓；二是采用“送出去”的培訓方式，即將參訓人員派送至社會培訓機構進行培訓。
⑤培訓結果與效果評估。建立以學分完成情況和階段性崗位效能測評報告為載體的雙維度培訓評估體系，公司將每位員工的培訓評估結果記錄到員工個人年度培訓檔案。培訓評估結果作為員工崗位管理薪酬管理體系方面的重要依據，強化員工培訓對工作的激勵作用。
5 結論
隨著煙草行業市場化取向的逐步推進，煙草企業的競爭會變得越來越劇烈，在激烈的競爭中，人才的作用和人才潛能的發揮至關重要，因此探索如何提升營銷員工效能的方法和途徑是擺在煙草行業決策者面前的大事。本文利用場理論，從系統化、關聯性等方面設計了區縣煙草企業營銷類員工效能提升評價指標體系，從工作態度、工作能力、工作業績方面對某區縣煙草企業營銷類員工效能的基本情況進行評價，并指出了效能提升的方向。
參考文獻：
[1]李英.基于知識能力場的企業管理思維[J].企業活力，2008，（2）：76-77.
企業在推行績效管理的過程中，多數員工會有抵觸心理，甚至出現不配合、消極應對的現象，經過調查發現他們認為這是企業為了約束員工而給他們帶的“金箍咒”。這種現象的出現直接影響了企業績效管理制度的順利推行，限制了企業與員工的共同發展。那么作為企業的各級管理者應如何應對這一尷尬局面呢？
一、導入“自我管理”的工作理念
現代企業中的員工大都希望能夠很好的管理自己所從事的工作，對于自己的工作能有更多的發言權；同時，也渴望自己辛勤努力的工作結果能得到一個正確的評價和反饋，渴望有科學的賽馬機制能夠讓自己脫穎而出。他們之所以對績效管理產生反感甚至敵對的情緒，完全是由于沒有明白企業引入績效管理的真正意義所在。因此，績效管理理念的正確、成功導入成為企業順利推行績效管理體系的前提。
績效管理的目的如下：將公司戰略逐級分解，以期望目標來規劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發揮各自的潛能，達成各自的工作目標，從而保證組織目標的實現，實現企業與員工的雙贏；通過對員工工作業績、素質能力的考核評估，發現員工現有的知識、技能與現任崗位要求和未來職業發展的差距，指出改進的方向，并為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。西門子公司有個口號叫做“自己培養自己”，就是講通過管理者的引導和幫助，實現員工的自我管理，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性。
二、制定目標，讓員工積極參與到考核中
在員工接受正確的績效考核管理理念之后，如何讓員工主動參與到企業的績效管理中來呢？員工實質性的介入績效管理須從員工績效目標的制定開始。首先，直線主管要以平等的方式與員工進行交流，要讓員工明白各員工目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性，以及完成兩者目標之間的先后邏輯關系。為了達成目標，公司和部門期望員工做什么？怎樣做才是正確的？有什么衡量的標準和糾正措施？最后目標的完成結果與激勵的關系是怎樣的；其次，主管也要讓員工說出完成自身目標將要采用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標是采取外部招聘還是內部競聘措施呢？或是利用現場招聘好還是網絡招聘好呢？HR經理在與招聘專員制定這一目標時，要與下屬進行充分溝通，幫助招聘專員明確實現目標所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當的招聘方式而浪費資源或影響招聘目標的達成。只有這樣才能大大消除員工對考核的抵觸情緒，促進員工對績效體系的理解和支持。
通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確自己的工作方向正確的工作思路，使員工愿意接受工作目標的約束和引導，從而產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標，能增強員工個人的勇氣，激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。
三、通過績效輔導，幫助員工達成績效
直接主管并不是完成與下屬的目標制定后就可坐等收獲了，如果忽視了對員工的過程監控與輔導，一般只會得到更大的教訓。績效管理理念中明確指出：輔導員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設定以后，主管應督促員工制定詳細的工作計劃，同時還應對每位員工目標完成過程中的關鍵環節及可能發生問題的節點進行檢查，主動與員工溝通交流，并幫助下屬制定改進措施，指導下屬改進工作；在日常工作中，主管還要對下屬員工日常工作的績優及績差表現給予及時的反饋并做出詳細記錄，保證員工目標的有效達成。
在實施績效監控過程中，如果發現由于外界市場環境的變化或目標實現的客觀條件發生改變而導致員工的工作目標已經無法達成，主管應積極與下屬溝通目標執行中存在的問題，共同對目標進行修正，使目標的設置仍具有挑戰性和激勵性。
四、開展績效面談，打造上下級共同成長的平臺
績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結果所作的交流與溝通，目的在于對考核結果形成一致意見，保證各項考核的公正公平，并在分析成績和肯定優點的同時，指出員工有待改進的方面，共同制定員工個人發展計劃和績效改進計劃，并付諸實施。
在面談前，主管要與下屬確定恰當的面談時間，應盡量安排在被考評者方便的時候，其次要選擇一個適宜的場所，能夠讓被考評者感覺輕松，為雙方順利地實現交流和溝通應營造一個融洽的面談氣氛；面談中首選要明確說明這次面談的目的；根據已確定的績效標準和目標，說明考核的結果和理由；要鼓勵下屬說話，認真傾聽，集中在績效，無論是批評還是表揚，都應有具體客觀的結果或事實來支持，用于員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。作為主管應該更關注于未來而非過去，避免算舊賬；上級要幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標；最終用鼓勵的口吻結束談話。
五、結束語
讓員工充分了解自己在績效管理中所承擔的責任、工作內容和所扮演的角色，并讓他們積極參與績效目標制定、工作計劃的制定、工作結果的自我評估及績效面談，是調動員工積極性的有效方法，也是保證績效管理工作得以有效實施不可缺少的一環。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實施績效管理，同時也可以激勵員工在對自己的績效進行管理的過程中很好地實現個人職業發展。
為規范公司員工績效考評與發展管理，特制定本制度。
第二條 適用范圍
適用于本企業各部門、各分公司全體員工（包括臨時工）。
第三條 定義：
績效是員工個人或團隊的工作表現、直接成績、最終效益的統一。
績效考評是以工作目標為導向，以工作標準為依據，對員工行為及結果進行測定，并確認員工的工作成就的過程。
第四條 考評原則
公平公正，客觀有效。
第一章 內 容
第五條 職責和權限
l 各級管理人員：負責對直接下屬的考評，參與本部門考評復核會議；
l 部門總監： 負責組織召開本部門考評復核會議，對本部門的考評結果負責；
l 考評小組： 由公司總裁、各部門總監、人力資源部經理和考評主管組成，人力資源&行政部總監擔任組長。負責組織召開考評小組復核會議，對整個公司的考評結果負責，并具有最終考評權；
l 人力資源部：負責考評工作的布置、實施、培訓和檢查指導，并擁有本制度的最終解釋權。
第六條 考評時間和方式：
考評方式 考評時間 適用范圍 內容和形式 備注
統一考評 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部門、各分公司所有員工 按照本制度的規定
月度或季度總結 每月或每季度一次 總部各部門 形式不限 作為統一考評的依據
月度考評 每月一次 分公司 形式不限 作為統一考評的依據，也是分公司績效工資（獎金）發放的依據
注：本制度以下內容中提到的考評，都是指統一考評。
第七條 考評內容和依據：
根據公司宗旨、價值觀和原則，公司將從三個方面考評員工，內容和依據如下：
考評內容 占總分比例 說明 考評依據
工 作 績 效 80％ 公司對員工的考評是以工作結果為導向，側重員工的工作績效。 依據員工“半年度工作目標”，據實評分
紀 律 性 10％ 《員工手冊》的規定和公司的各項規章制度、工作流程，是基于公司宗旨、價值觀、原則的員工的行動準則，遵守紀律是公司對員工的基本要求。 根據《員工手冊》的規定和月度總結/考評的成績，據實評分
團隊協作精神 10％ 團隊協作是公司一直倡導的經營原則和工作作風，團隊協作精神是寶供員工的必備條件。 參考內部客戶的評價，據實評分
第八條 考評結果：
（一） 考評等級：考評結果分為5個等級，分別為：
s――總是超過工作目標及期望，并有突出貢獻者；
a――經常超過工作目標及期望；
b――達到工作目標及期望，偶爾能超過目標及期望
c――基本達到工作目標及期望，偶爾不能達到目標及期望
d――經常不能達到工作目標及期望
（二） 等級分配比率：原則上，在同一部門內、同一行政級別中，考評等級的分布都應符合以下的比例：
s級――占同部門、同一行政級別的0～5％
a級――占同部門、同一行政級別的15～20％
b級――占同部門、同一行政級別的60～65％
c級――占同部門、同一行政級別的10～15％
d級――占同部門、同一行政級別的0～5％
（三） 對考評結果的處理原則：
1、 年度總評
（一年兩次考評的匯總成績）決定員工下一考評年度的績效工資：
s級――績效工資上升2個薪級
a級――績效工資上升1個薪級
b級――在公司預算內普調
c級――維持原狀
d級――下浮績效工資1個薪級，并換崗或辭退（連續兩年考評為“d”級的員工將被辭退）
2、 影響年終獎的金額：年度總評成績是計發員工當年年終獎的主要依據，計獎方法另發。
3、 職務變動的參考：根據公司人力規劃和需求狀況，公司將參考員工的績效考評結果，決定員工職務的調配或晉升（考評結果為s、a、b級的員工才具備職務晉升的資格）。
4、 制定培訓計劃的參考：針對員工在考評中發現的不足，為員工設定有針對性的培訓計劃。
5、 為員工制定和修改職業發展計劃提供參考。
第九條 考評流程：
一、 人力資源部制定考評計劃：經人力資源&行政部總監批準后，人力資源部公布計劃和下發有關表格；
二、 工作總結：首先由員工填寫工作總結，再由直接上司對員工上一考評期間的工作給出綜合評價（見“員工工作總結和發展計劃”的第
一、二項）。
三、 直接上司收集內部客戶的反饋意見：
主管及主管以上員工的考評需要提供3～5位主要內部客戶（與被考評員工有密切工作關系的崗位人員，其中至少有一位必須是被考評員工的直接下屬）的評價。客戶的名單由員工本人提出，由直接上司最終確定并通過“內部客戶評價反饋征集表” 收集反饋。
四、 考評：分兩步進行：
（一） 直接上司考評：直接上司和員工一對
一、面對面直接溝通進行，程序如下：
1. 一起回顧員工半年度的工作（工作目標和計劃等的完成情況）；
2. 直接上司就考評表的內容逐項考評員工，評定績效等級（這個等級是建議等級，最終成績要待考評小組復核后確定）；
3. 員工與直接上司一起制定員工下半年發展計劃（見“員工工作總結和發展計劃”的第
三、
四、五項）；
4. 直接上司總結考評情況，重申對員工的綜合評價，但不告知考評等級；
5. 如果員工對直接上司的評價有異議，可以以事實和數據為依據，向上一層上司陳述異議；上一層上司依據實際情況，在比較考評中予以協調。
（二） 比較考評（被考評員工不參與）：管理人員召集下屬管理人員，一起對更下一層員工進行全面的、多方位的比較評估，平衡各等級分布比例，具體如下：
u 總裁召集部門總監考評二級部門經理
u 在同一部門內，部門總監召集二級部門經理考評部門主管級人員；
u 在同一部門內，部門經理召集主管級人員考評普通員工；分公司以此類推。
五、一級部門復核：
1) 總部考評表統一交給部門總監進行匯總（填寫“考評成績單”）； 分公司考評表統一交給分公司經理進行匯總，然后把成績單和s、a、d級員工的考評表一并交給營運總監；
2） 部門總監召集二級部門經理/分公司經理召開部門復核會議，審核本部門s、a、d級員工的資格，平衡s、a、d級員工的分布比例。
3） 部門總監批準簽署復核通過的考評表。
六、 考評小組復核：
1） 一級部門復核后，有關考評資料（總部所有考評表、分公司獲得s、d級的員工的考評表、各部門“考評成績單”）統一交到總部人力資源部，總部人力資源部匯總全公司的考評情況并擬寫考評報告。
2） 總部人力資源部把考評報告和獲得s、d級員工的考評表呈交考評小組；
3） 考評小組召開復核會議，審核獲得s、d級員工的等級資格，平衡等級分布比例；
4） 考評組長批準簽署復核通過的考評表。
七、 通知考評結果：
考評小組把復核后的“考評成績單”返還給部門總監/分公司經理保存，由其通過員工的直接上司，把結果告訴員工。
八、 備案存檔：
總部人力資源部根據考評小組復核結果，修改考評報告，并把有關考評資料備案存檔
第十條 考評資料的保存：
u 員工工作總結和發展計劃：一式三份，分別交由員工本人、直接上司、總部/分公司人力資源部保存。
u 考評表：總部員工的考評表由總部人力資源部存入員工個人檔案，分公司員工的考評表由分公司人力資源部存入員工個人檔案。
u 考評成績單：一式兩份，分別由部門總監/分公司經理、總部人力資源部保存；
第二章 考評表及考評說明
第十一條 考評表 ：（見附件）
第十二條 考評說明
1、 本制度的考評表用于考評員工上一考評期間（半年）的工作表現。
2、以下是對考評表內容的解釋說明：
序號 內容 定義
1 工作目標 員工上一考評期間（半年）要實現的工作指標
2 分值等級及說明 將成績按優劣進行分等，并對每個等級進行解釋
3 上司評分（p） 上司就每個考評項目給員工的評價分數；
4 權數（i） 上司根據各考評項目的重要性，給各考評項目賦予的系數。
5 項目得分 是上司評分和權數的乘積
6 備注 說明一些需要補充的內容，其中得分為s、a、d級的要列舉至少兩件事例說明
7 總分 是所有項目得分相加得到的總分
第三章 附 件
附件一 ---------------------------------------------------------------- 統一考評流程圖一
附件二 ---------------------------------------------------------------- 《員工工作總結與發展計劃》
附件三 ---------------------------------------------------------------- 《績效考評表》
附件四 ---------------------------------------------------------------- 《內部客戶評價反饋征集表》
附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考評成績單》
附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑難解答
附件一
統一考評流程圖一
一對
一、面對面
附件二
員工工作總結與發展計劃
員工姓名：
職務/部門：
直接上司姓名：
評價期間：
為此，2013年初，北京外企方勝商務調查有限公司（簡稱外企調查）專門針對普遍的職場員工開展調查，了解員工對自己過去一年工作的評價，及未來的想法，以此評價員工工作狀態。本次調查共收集員工反饋問卷1，426份，其中有效數據1，330份，有效率93.3%。
約1/4的員工完成2012年度工作目標
如圖一所示，7.3%的員工表示超額完成2012年度工作目標，20.4%的員工表示基本完成，合計27.7%。這樣的比例顯然是比較低的，42.5%的員工明確表示有拖欠，而29.8%的員工甚至不記得，或根本沒有制定工作目標。造成員工未完成目標的部分原因是工作目標制定過高，還有部分原因是員工自身的惰性，造成預期與現實之間存在著很大的偏差。
大多數員工獲得能力提升 專業能力提升更明顯
如圖二所示，在思考目前的工作是否帶來自身能力的提升時，65.9%員工表示了肯定，但仍有34.1%的員工覺得工作沒有帶來任何提升，只是一份機械的工作。對于那些認為有能力提升的員工來說，認為專業能力提升的員工比例要遠高于認為人際交往能力提升的員工比例。
34.6%的員工獨自工作 來自于公司的支持不足
如圖三所示，在工作中，15.7%的員工認為得到了來自于上司的支持，29.6%的員工認為同事的支持充足，23.4%的員工認為得到來自公司整體制度體系的支持；但仍有34.6%的員工認為幾乎得不到支持，處于自己獨自摸索的狀態。這34.6％的員工如果具備非常強的主動性和抗壓能力，很有可能取得成功，但大多數員工會感到茫然，感到挫折感，進而產生對目前所在公司、崗位和行業的失望，甚至離職。
公司年終認可覆蓋2/3的員工 加薪仍是主要認可方式
年底年初之際，即使還沒有確定的獎勵，大多數員工也能評估出來。如圖四所示，對于年終認可，24.6%的員工表示得到了升職機會，37.1%的員工獲得了加薪，18.5%的員工獲得了還不錯的年終獎，6.2%的員工獲得了榮譽性獎勵。同時，有34.8%的員工感嘆一年到頭兩手空空，充滿了失落感?？梢钥闯?，加薪仍然是企業認可和保留員工最普遍的方式，但認可只能覆蓋約2/3的員工，仍有1/3的員工感受不到來自公司的認可。
大多數員工沒有制定清晰的年度計劃
對于2013年工作計劃，如圖五所示，8.2%的員工表示已經制定好了，28.4%的員工正在制定中，42%的員工表示一直在想著這件事卻還沒有制定，21.4%的員工還沒有想過。從目前的數據來看，沒有清晰年終工作總結和計劃的員工不在少數，如果將后兩部分員工都計算在內的話，很有可能高達60%。
對現狀不滿意，但同時缺乏明確的行動
從數據中簡單總結職場員工2012年的工作狀態，能夠感受不滿意的員工并非少數?？梢哉J為，有30-40%的員工感覺過去的一年沒有在工作中獲得多少成就感，專業能力沒有提升；公司給予的支持不夠，感覺不到溫暖；工作成績沒有得到認可，從名譽、職位到實質的工資收入都沒有提升。因而，產生失落感是自然而然的，也會同時產生換一份工作的想法。
一. 績效計劃的含義
績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。包括計劃溝通、個人承諾和溝通確認三個方面。
1. 在員工的績效契約中，至少應該包括以下幾方面的內容：
員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？
達成目標的結果是怎樣的？
這些結果可以從哪些方面去衡量，評判標準是什么？
從何處獲得關于員工工作結果的信息？
員工的各項工作目標的權重如何？
2.管理人員主要向被管理者解釋和說明的是：
組織整體的目標是什么？
為了完成這樣的整體目標，我們所處的業務單元的目標是什么？
為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？
對被管理者的工作應該制定什么樣的標準？完成工作的期限應該如何制定？
3.被管理者應該向管理者表達的是：
自己對工作目標和如何完成工作的認識。
自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處。
自己對工作的計劃和打算。
在完成工作中可能遇到的問題利用申請的資源。
二. 計劃溝通
計劃溝通與交流是各級干部在規定時間內與下屬詳細溝通本年度公司及部門計劃充分溝通部門及崗位的年度目標、策略和計劃，并達成高度的共識。讓下屬了解公司的年度目標、策略、計劃和政策。
1.計劃溝通的基本原則
層層分解：自上而下層層分解任務計劃
層層承諾：自下而上層層承諾績效目標，人人對承諾負責。
層層考核：實行逐級考核，考核者是具有考核評價權的行政上級。
強制分布：嚴格執行考核結果強制比例分布的考核評價原則。
組織績效：組織績效決定該組織獎金總額，決定組織內部崗位績效考核結果的分布比例。
2.運用目標管理的原則來進行計劃溝通
目標管理是1954年由彼得?德魯克在《管理的實踐》這本書中提出來的，它是一個組織中上下級管理人員以及員工共同制定組織目標，然后把組織目標分解具體展開到組織中每個部門、每個個人，同時確定與目標相聯系的責任和權力，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門和人員的貢獻和報酬的一整套系統化的管理方式。
如：
三. 個人承諾
（一） 個人承諾的含義
個人績效承諾――PBC（personal business commitments），是公司的業務透過員工實現的目標和員工自身發展的需求。這將有助于了解員工的想法，使個人目標與公司目標相結合，同時員工自主承諾，因此具有完成目標的動力，最后雙方對目標內容的理解一致，提高目標實現可能性。
個人在充分理解組織績效目標和崗位職責的基礎上，在規定時間內通過完成PBC的填報，新入職員工在轉正后1個月內完成PBC，個人在充分理解公司核心工作行為及《員工利益相關禁止行為規定》的基礎上，在規定的時間內簽署工作行為（個人工作行為）承諾書。具體詳見表格1，表格2.
（二） PBC的構成
1.業績目標
衡量指標與客戶需求和組織戰略相一致；限制進行高層次跟蹤的衡量指標數目，以聚焦業務重點及理想產出；同時采用結果導向與行為導向，與核心工作行為對接；確保難度水平及與職級的相關度；
2人員管理目標
所有員工經理將在人員管理結果上接受評價，作為其整體貢獻評價的一部分；只有員工經理的人員管理成果高于平均水平，才能得到更高的PBC評級；令人不滿意的員工經理將被甄別出倆并被移除人員管理角色。
3.個人發展目標
識別技能優勢、弱點與差距，并采取行動彌補差距
（三）PBC分解的原則方法
（四）PBC書面化
PBC書面化，對公司而言，等于文化落地、管理規范化、員工經理能力提升和提高組織凝聚力；對員工而言，有利于評價公平公正、操作簡單化和結論證據化；對經理而言，有利于管理指標化、目標清晰化和管理簡單化。具體詳見如下表格：
四. 溝通確認
各級干部與下屬就其承諾的內容進行充分的溝通，并在規定的時間內確認PBC。
企業的正常運轉需要管理者對企業進行多方面的監管，目前企業的監管多是產品管理、人事管理等，卻往往忽略了時間管理，所謂時間管理，是指減少時間浪費，從而高效的完成工作任務。時間的管理不僅包括管理者對自己時間的管理，更包括對員工時間的管理。如果缺乏對員工時間的管理，則會使員工辦事效率低下，工作計劃不能有序開展，員工工作缺乏熱情和積極性。由于時間屬性較為抽象，時間的管理具有一定的特殊性，因此，對時間的管理需要多方面的力量，協助員工養成良好的工作習慣，提高工作效率。
一、時間管理要明確時間的屬性
在上世紀50年代末期，伴隨著工業化生產的深入，時間管理模式開始誕生，這種模式可以有效應對工作中存在的時間問題，其內容包括很多時間管理技巧，包括短期目標的追尋、目標轉化、活動的制定等等，后來，時間管理逐步在公眾生活與學術研究中得到了廣泛的應用。時間管理的核心是時間監控與時間效能感，時間監控就是個體利用運籌時間與個體利用觀念，將時間管控應用在外顯活動中。例如在計劃安排、目標設置、時間分配、結果檢查等一系列監控活動中所表現出的能力及主觀評估。通常包括設置目標、計劃、優先級、時間分配、反饋性等。時間效能就是個體針對自己駕馭時間的理念來監控時間的變化，一般由時間管理行為效能與時間管理效能組成。
做好時間管理，首先要明確時間的特殊屬性。第一、時間無法“開源”。如果將時間看做一種資源，一天時間僅有24小時，時間這種資源是無法開源的，為管理好時間，只能是通過提高時間的利用率進行“節流”。第二、時間無法累積。時間這種資源無法像資金、物品一樣疊加起來，積少成多，時間不以人的意志轉移，無論在任何情況下，時間是的使用都是同速的。第三、任何活動的開展都需要時間。個體或企業開展的任何一項活動都需要以時間為支撐，將時間作為必要的資源利用，因此，可將時間看作是無可復制、不能替代資源，做無用功就是對時間的一種消耗、對資源的浪費。第四、時間不可逆轉。事物的形成是以時間的消耗為代價的，無論事物形成過程的好壞，都不能逆轉。因此，企業管理必須杜絕對實現目標毫無作用的無用功，避免，協助、督促員工做好目標、計劃。
二、時間管理要克服管理誤區
做好時間管理工作，就必須要克服時間管理誤區。第一、計劃制定會浪費時間。計劃的制定能夠協助個體明確工作任務，根據輕重緩急將工作任務依次排列，使個體不會因工作任務繁多而出現毫無頭緒的現象。計劃的制定是協助個體完成工作任務、實現工作目標的，而非形式，如果僅把計劃的制定看作是一種形式，則計劃的制定則是做的無用功，是對時間的浪費。盡管計劃的執行過程是易行而難料的，但倘若沒有計劃，則只能受現實變化的擺布，無法把握事情處理的主動性。因此，一旦計劃制定完成后，在執行的過程中出現變動，則要及時的修改計劃，將變化的工作任務或工作情景納入工作計劃，有條不紊的把握事物變化的主動性，逐步實現工作目標。第二、工作環境與時間管理無關。員工所處的工作環境體現的是員工的工作思路。雜亂無章的工作環境不是工作勤奮、沒有時間整理，而是工作思路混亂的體現。整潔有序的工作環境能夠使員工在短時間找到所需要的文件或者工具，既節約了時間，又不會因工作的繁雜而使情緒處于消極的狀態。因此，工作習慣的養成也能夠協助個體管理好自己的時間，提高工作效率。
時間悖論中提出，任何人都沒有足夠的時間，每個人又都有自己全部的時間，因此企業中員工的工作時間是有限的，但是在有限的時間內，員工的時間分配都是由自己完成的，是時間的所有者，把握時間使用的主動性。企業管理者能做的就是加強對員工時間利用的監管，督促員工養成良好的時間利用習慣，協助員工在有限的時間內完成工作目標。首先，要督促員工做好工作計劃。凡事預則立不預則廢，計劃是一種潛在的精神力量，幫助員工克服辦事拖拉、工作效率低下的工作習慣。其次，合理分配工作任務，明確工作時限。員工的能力不同，優勢不同，相應的辦事效率也就不同。在企業工作任務分配中，必須明確員工的強項，有針對性的分配工作任務并給出時限，無限期的任務分配難以讓員工在工作中出現緊張感，過分放松的心情只能使工作效率低下。再次，協助員工制定工作目標。工作成果的形成是在目標的引導下完成的，沒有目標的工作難以讓員工在情感上得到滿足，更不會讓員工體驗到自我價值的意義。因此，目標的制定也是企業中時間管理的重要內容。最后，督促員工養成良好的工作習慣。個體創造環境，受環境影響，整潔有序的環境能夠幫助員工節省時間，理清工作思路，在有限的工作之間內完成更多的工作量。
三、結語
第一條：通過規范有效的考核評價手段，對員工的工作表現和努力程度及工作效率和效果作出公正合理的評價，促進公司整體目標的實現。幫助每個員工提高工作效能與工作勝任能力，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成公正、開放、透明，積極參與、主動溝通的企業文化，增強公司的凝聚力，提高員工的滿意度與歸屬感，激發員工潛能，強化公司的運作體系和核心競爭力。
第二條：以員工崗位職責和每月工作任務為標準，綜合考核公司所有員工的工作完成情況和質量，評價員工的崗位勝任程度。對員工的綜合素質進行考評，并考核各部門的績效。
二、考核的組織管理
第三條：公司董事會為考核管理的最高權利組織。董事長辦公室為考核管理的日常執行單位，負責月度考核表格的收集、匯總，日常抽查，年終考評的組織以及與考核相關的工作。
第四條：年終由董事長授權董事長辦公室另行組織員工年終考評考核組，為非常設機構。負責年終考評的審定
三、考核維度與周期
第五條：考核分為履行崗位職責考核，工作任務完成情況考核，經濟指標完成情況考核，綜合能力素質考核，每一類下再具體擬訂不同的考核測評指標。按百分制打分計算。
第六條：履行崗位職責考核和工作任務完成情況以月度工作目標考核的形式進行，考核周期為月度。綜合能力素質考評以年度綜合考評的形式進行，考核周期為年度。經濟指標完成情況以業績指標考核的形式進行，考核周期為一個業績考核周期。
四、考核辦法
第七條：月度工作考核：
1、采用直線考核法，由被考核者的相關上級依據崗位職責和月度工作任務完成的質量和及時性對被考核者進行考核，副總由總經理進行考核。
2、員工每月根據部門的整體工作目標擬訂出各自的工作任務，經經理簽批后作為月度工作任務書下達，月底按任務書進行考核。部門經理作為各部門的第一責任人，對全部門的工作負責，部門月度工作計劃為部門經理的工作任務書，作為部門經理月度工作考核任務。
3、員工的年薪中的30作為月度工作考核，按月均分為百分制，進行考核，以年薪2萬元為例：2萬元×30＝6000元÷12÷100＝5元，即該員工每一個考核分為5元。年薪越高，考核分所占金額越大。
4、員工的崗位職責和員工應遵循的員工守則，依據相應的考核標準按月考核。
5、考核工資次月發放。
第八條：年度綜合考評：
1、采用全體員工無記名填表，考評組綜合匯總的方式進行。
2、年度考評分為優異，稱職，基本稱職，不稱職四個層級。
3、考評結果作為次年度員工薪資等級確定的依據。優異可晉升一級薪資，稱職和基本稱職維持原由薪資等級（連續2次被評為基本稱職的視為一次不稱職），不稱職的將調低一級薪資。
第九條：業績指標考核：（具體辦法及指標由財務部另行擬訂下達）。
第十條：在逐月考核評分的基礎上，全年累計綜合評分即為自然生成的總分，作為年終員工“評先”的重要依據。
五、考核時間
第十一條：月度工作考核于次月3號前完成，并將考核表報送董事長辦公室。年度綜合考評于次年的1月30日前完成。業績指標考核以完成一個業績周期后，具體時間原則上與年度考評同時。
六、申述及處理
第十二條：如有員工對考核結果有異議，可向董事長辦公室或直接向董事長申述，要求復議。如有必要可召開董事會進行討論，董事會為最終裁決
七、附則
第十三條：本考核管理制度自之日起試行，試行期限暫定一年，原有的考核辦法同時廢止。
第十四條：具體考核標準另行擬訂。
附：一、員工使用類：
《員工月度工作目標考核表》
《員工月度工作目標考核表評分標準》
《員工年度綜合能力素質考評表》
二、中層以上管理人員使用類：
《月度工作計劃書》
《月度工作目標考核表》
《月度工作目標考核表評分標準》
