時間：2023-02-06 21:39:54
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇目標管理范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
任何企業都希望自己定的目標是個好目標，能充分利用企業現有的資源獲得最好的發展，但是在如何得到一個“好目標”上，企業經常犯各種各樣的錯誤：
第一、最常見的問題是，老板把自己的目標當成是企業的目標。
很多企業不是沒目標，他們都覺得自己有目標。問題是：這個目標是老板的目標，而不是企業的目標，很多老板把自己的個人目標和企業的發展目標搞混了，老板的目標是與個人的理想、抱負和興趣有直接關系，但它往往與企業自身的資源和能力并不完全一致。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業規模越大越好，于是不計成本地兼并、擴張，這對企業的發展是非常危險的。
第二、目標總是變來變去。
我曾聽到有人很形象地比喻他們老板的目標，“我們老板的目標是一個移動靶，他給了我一個目標，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標。”有些經理還說，“現在不僅是移動靶， 簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導彈發射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點準備，但我們老板的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎么打。”
第三、目標十分模糊。
最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。比如，企業談得最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要達到多少多少，卻沒有規劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號式的目標，沒法具體指導企業的工作。
另外一種情況就是只注重定量的目標，定性的目標卻很模糊。 要特別強調定性的目標
在企業里面，大家關注最多的是定量目標。我在給企業做咨詢的時候，安排他們制定一個定性的目標、一個定量的目標，定量目標大家一般都能寫得不錯，但定性的目標呢，大部分寫不好。
營銷部門可以定銷量，生產部門可以定產量，但對于行政部、財務部、人力資源這些部門，不知道如何定目標，結果營銷部門經常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的后腿，到年終總結的時候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說不清。
即使在定量目標定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費用等這些定量目標，而像營銷管理水平的提高、員工的職業生涯規劃、營銷培訓體系建設等等定性目標，基本沒定過。
為什么一定要有這類定性目標，因為如果銷售經理只是為了完成一個所謂的定量目標，他有可能會透支公司的所有資源來完成。公司給他定了一個7000萬的銷售額目標，為了拿到獎金，他也許不會管要透支公司多少的資源，比如人員加班加點、對大客戶竭澤而漁，結果可能是：今年大家沒有時間接受培訓，明年可能他能力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標準化、流程化，結果幾個重要員工離職就可能造成一大片市場的丟失……。很多老板意識不到這種透支資源的后果，以為任務完成了今天就萬事大吉。
實際上，通過不斷地實踐，企業會慢慢總結出制定定性目標的方法。
例如，人事部制定如下目標:
6月10日之前，為了符合公司互聯網業務的發展，人事部經理助理的目標是協助人事經理召開一次招聘會;面試應聘人員;制訂出新部門的工作規范，并交公司行政會討論。
這個目標雖然是定性，但基本上符合了SMART的原則，是一個好目標。 制定目標的七個步驟
第一步，理解公司的整體目標是什么。
第二步，制定符合SMART原則的目標。
第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。
這前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。
第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。
當上司給我們確定目標的時候，我作為一個部門的領導，我應該提出，完成這些目標，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。
為什么很多公司年終總結的時候容易扯皮？老板說你沒完成目標就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預算說好1500萬，你最后批款的時候，只拔了750萬，完成7000萬的目標，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務當然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。
目標管理就是設定目標，關注結果。但每一個目標的實現都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標，一定要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有意義。
第五步，列出實現目標所需的技能和授權。
現在很多老板定目標的時候，只管描繪美好的大餅，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來的200萬，他的能力都需要有個很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標是不一樣的，或者是提前培訓，提高他的技能，或者可能就得換人了。
我認識一個企業的老總，年初的時候他跟人力資源部的經理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項工作作為人力資源部的目標，寫到2002年度的工作計劃中去。結果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經理根本就沒有這個能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還是不滿意……，現在都6月份了，考核制度的影子還沒有呢，各級經理還眼巴巴地等著用這個作為依據，來給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖過去幾個月，這目標肯定是達不成了。
所以，在開始設定目標的時候，必須考慮到，要完成這個目標，需要什么樣的知識技能。
另外，授權也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關注結果。如果你不授權，事事都等老板的指示，那就不叫目標管理了。
比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標，但招聘涉及到要參加招聘會，需要老總批，招聘要登廣告，這也需要老總批，件件事情都需要批。最后，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需要與老板與各部門討論批準……層層、事事都需要請示，老板覺著累，下面的人也覺著累，事情也沒辦好。
如果企業不做好授權的工作，企業就不是在做目標管理。
第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。
有個公司想開拓華東市場，設立了一個大的華東區，下面要設五個辦事處，任務是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，五個辦事處，才到了三個經理，還有很多的業務人員和銷售人員都沒到，而且這三個辦事處的主任也是剛到。也就是說，人事部門根本就沒有及時為他們招到人，銷售經理很生氣，就找人力資源部：你看這都到年中了，你讓我怎么完成目標？
這個事情應該說是人力資源部的責任，但人力資源部的經理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們只有兩個人，老板不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設定了目標，但我們沒有考慮到人力資源部只有兩個人，人手不夠。
所以，在這里我們有必要強調一個內部客戶的概念。我們都知道要向供應商事先定貨，供應商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進行目標對話。人員招聘要找人力資源部，財務結算要找財務部，產品銷售可能還要涉及到市場部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標才能完成。
要解決這個問題，就要在制定目標的時候，通過目標對話的方式，使大家了解互相的需求，關鍵是要雙方互相訂貨。所以企業應該把年末制定目標的會議，變成一個內部訂貨會。
第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。
公司把年度計劃往下分解的時候，起碼是嚴肅的，是要開會，做正式傳達的。但問題是，很多老總以為把目標分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標領回來之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標呢？
一、有些人認為沒有必要分解，每周靠例會給下面的人布置工作。
二、認為基層的人素質比較低，不適宜做目標管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結果負責，到時候做得一蹋糊涂，還是自己來收拾爛攤子。
在這個地方，我覺得要澄清幾個問題。
1、確實有一些工作不宜進行目標分解。企業里確實有一些重復性的、事務性的工作是不必進行目標分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質保量地完成。
2、遵循80/20法則。目標管理就是抓重點，就是抓那個能給我們帶來80%價值的那個20%的工作。
以全面貫徹教育方針，全面實施素質教育，不斷提高管理水平和教育教學質量;培養學生德、智、體、美、勞全面發展，提高辦學效益為學?？偰繕?，圍繞總目標，按系統原理整體推進，遵循均衡性、公平性、激勵性原理，引進約束機制和激勵機制。將總目標逐級分解到各個部門和崗位，做到人人有目標、事事有目標、用目標達成度來評價每個部門和教職工的貢獻，并把目標管理評價結果作為教職工評優、晉級、獎懲的主要依據。從而增強教職工的責任感和成就感，充分調動教職工工作積極性，確保學校總目標的實現。
二、目標管理指標體系集權值
（一）多崗人員（即有教學崗位又有非教學崗位）
指標師德出勤教學
常規工作
質量指導學生競賽教研
教改臨時
工作控流合計
權值分10101530101555100
說明：工作質量包括教學質量和非教學崗位（兼）的工作質量。
（二）單崗人員（只有非教學崗位）
指標師德出勤工作質量工作成果臨時工作合計
權值分101050155100
三、評價辦法
在校長的領導下，采用形成性評價和終結性評價，定性評價和定量評價，各職能部門評價和校長評價，學校自身評價和上級主管部門評價相結合的方式進行評價。校長負責校務會成員的非教學崗位工作質量以及教職工師德規范的評價，各處室負責所所屬崗位的評價，最后由校務會組織人員計算目標管理得分。為保證評價信度和效度，采取如下措施：
1、建立目標管理評價隊伍，將學校個崗位工作目標達成度情況的評價任務分配到人。
2、對評價人的評價工作實行目標管理。
3、目標管理評價采取周小結一次，月總結一次，學期結束進行一次階段性評價，學年結束進行一次終結性評價。
四、目標管理評價合分辦法
1、逐崗計算目標管理評價分。
2、逐人計算目標管理綜合得分。
(1)有教學崗位（包括只有教學崗學合同時兼有教學和非教學崗位）的個人；
X=師德評價得分+出勤分+教學常規分+工作質量分+師生競賽分+教研成果分+臨時工作分（其工作質量包括教學質量和非教學質量崗位工作質量分）
（2）沒有教學崗位（只有非教學崗位）的個人。
X=師德評價分+出勤分+工作質量分+工作成果分+臨時工作分
3、工作質量評價辦法
（1）教學質量評價辦法按《瀏陽市質量評價方案》進行。
（2）非教學崗位工作質量評價辦法按鎮頭中學非教學崗位工作目標評價細則進行。校長非教學崗位工作質量評價辦法以校務會成員非教學崗位工作質量分的平均值為準。
（3）多崗人員（同時兼有二個或二個以上崗位）的工作質量分：
酒店是以有形的空間、設備、物品和無形的服務，為人們提供吃住行游購娛等多種產品和服務的綜合性的服務企業。中國酒店業發展到現在，各種頂尖的技術和裝修材料都用上了，但是基本上風格大同小異。酒店要突現自己的個性，實現酒店的品牌效應和長期的盈利，加強管理，減員增效，控制成本，增加銷售是大多數酒店提高業績采取的辦法。有沒有一種管理系統能將這些辦法整合起來，避免單一辦法的弊端，全面提高酒店的業績，實現酒店的目標呢？實施目標管理是一種整合管理系統，其目的就是使員工做事時有意義感、選擇感、能力感和進步感，這些感受使員工能夠在各種管理控制系統的約束下最大限度地發揮自己的能力和才能，善待酒店的客人，如能將目標管理認真、有效地實施下去，不僅能提高酒店的業績，而且會鼓舞員工士氣，并逐漸在酒店內形成以業績為導向的企業文化。
一、目標管理的含義及特點
目標管理是一種全面提高業績的管理體系，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。從形式上看，目標管理是一種程序和過程。目標管理的實施一般可分為目標設立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。
二、酒店目標的設定
目標在酒店管理中的主導作用表現在，目標決定著酒店管理的方向，它是激發管理者和被管理者的內在動力，是評價和考核工作成效的基本尺度。因此確定目標是開展目標管理的起點，目標確定得準確與否，直接制約著目標管理的全過程，所以首先要將任務轉化為目標，將目標區分責任，賦予明確的標準，即每個分目標在總目標中的地位，并根據不同客觀條件靈活調節，使目標的先進性和可行性相統一，達到“跳一跳夠得到”的激勵作用。
目標的設定通常由酒店的高層管理者來完成，然而實現目標的具體方案和措施要通過中層管理者提出，并通過全員努力完成。因此，可以說大的目標是由上而下傳達的，小的目標（方案和措施）是由下而上匯報，酒店在確立了自己的總體發展方向、中長期發展戰略和年度經營目標以后，應首先通過各種溝通渠道向全體員工傳達。目標的溝通傳達過程也是一次對全體員工的激勵和鼓舞過程，讓全體員工了解酒店的各層次目標，并認同這些目標，有利于激發全體員工朝著相同的目標去努力，形成團隊凝聚力。
三、酒店目標的分解
在總體目標確立之后，關鍵的問題在于實現目標的工作計劃性。由于總體目標具有可解性，既可以分解到每個部門、每個崗位，又可以分解為各個時期、各個階段。在實踐中，如果只是提出酒店的總體目標，而不將總目標分解到各個部門、各個崗位，這個目標就毫無意義，成為空中樓閣，每個具體目標的實現如果不提出大體時間和階段性要求，也可能會使總體目標落空。這一點對于酒店管理來說十分重要。因此在管理酒店的工作中，非常強調總目標的層層分解和時間規定，要根據實際情況搞好分解結合，進行定位定量。如果目標管理使用差不多、基本上、大概等模棱兩可的語言，就難以進行目標的論證控制與效益考評，因此就要對目標進行量化和定性相結合的辦法，能量化的全部量化（如營業收入、營業成本、營業費用、毛利率等），不能量化的要定化（如顧客滿意率、服務態度等），定性模糊的要可考、可測（如業務技能、出勤率等），確定各部門、各崗位的工作目標、標準和方法，在年初與各部門簽定目標管理責任書，把酒店的總目標縱向逐級分解到部門、班組，最終使目標落實到每個人，做到目標分解不斷線，無缺口，達到級級有責任，人人有目標；使每個部門、每個崗位都振作起來，既知道本部門、本崗位所做的工作在總目標中的地位，又了解各部門、各崗位的相互協調，從而為自覺實現總目標而努力。
四、酒店目標的控制
總目標確定了，各部門、各崗位的任務也分解了，緊接著就是各個具體目標實現過程的檢查、監督和評價。在對具體目標進行檢查、監督和評價時，一定要聯系到總目標的實現這個高度來認識，不能降低標準。比如要做出餐飲業中的某道名菜，這道菜的腌制、烹飪、調料等方面都要從品牌的高度嚴格要求，而作為原材料的采購部門來說，能不能按照這道名菜對原材料的要求采購到正宗的優質的原材料，這一點就相當重要，因此，我們不能孤立地評價某個部門和崗位的具體目標，要從總目標的高度，全面地綜合地評價具體目標，有這個意識，才能把目標觀念貫徹到酒店的全部工作中去。
其實說到底，目標管理是以人為中心的管理，只要把人的管理抓好了，也就為抓好其他方面的工作創造了先決條件。所以在實施目標管理的過程中，必須把管理的重點放在發揮每位員工的積極性、創造性上，為此，一是要抓培訓教育，通過思想和業務技能的提高，解決工作主動性的問題，解決會干的問題；二是要抓協調，消除干擾。圍繞各項目標的實施，對每個部門每個班組和個人之間遇到的各種矛盾和問題，及時解決、幫助協調；三是要抓檢查，在日常管理中，將員工自查、部門管理者嚴查、部門之間互查和酒店領導巡查相結合，通過“四級檢查”，督促各部門按照既定的目標、標準和方法開展工作，及時掌握目標運行動態、完成情況，通過檢查督促和信息反饋抓準帶有普遍性的問題。另外，目標管理追求的是整體效益，要求個人目標服從組織目標，而組織目標又以個人目標為基礎，因此要強調目標的系統性，把整個目標分解成單個目標單位，使單個目標相互聯系，作為整體目標的一部分，克服老總管全局、經理管自己的現象，打造人人以目標為中心的理念，相互協調地工作。共同的目標、共同的榮譽、共同的利益使大家既種好責任田，又積極配合，從根本上解決推諉、扯皮的問題。
五、酒店目標的考評
考評是目標運行的最后一個階段，也是難點和熱點，它關系到整個酒店的凝聚力和向心力。為了使考評更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位工作內容分析的基礎上，根據酒店的管理特點和實際情況，將考評內容分為“重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態度”考評三個方面。重要任務是指在考評期內被考評人的關鍵工作，如營銷部的銷售業績、餐飲部的綜合毛利率等；日常工作的考核條款一般以崗位職責內容為準，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評，它具有考評工作過程的性質；工作態度的考評可選取對工作能夠產生影響的個人態度，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等，對于不同崗位的考評有不同的側重，如工作熱情是服務人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員?？荚u目標是管理周期的終點，又是另一個管理周期的起點，需要周密計劃、科學實施。采取標準、辦法、結果“三透明”。實行員工參與互相監督的機制，以精神獎勵為重點，與物質獎勵相結合，其中包括組織考評與自我考評相結合，組織考評是考評的最高形式，而自我考評是自我管理的體現。針對本部門工作的特點，建立自我考評機制，設置目標管理成果考評登記本，填寫平時工作情況、工作成績、工作失誤，作為組織考評的依據。充分發揮自我激勵作用，使工作自覺性和內在動力得到最大的發揮。從上至下貫穿新的工作理念，今天我要做好什么？明天我該干什么？上一周我做了什么？解決了什么問題？完成了什么任務？不斷地反思自己的工作是否無愧于自我的職位。
目標管理是一種以目標為向導、效益為中心、激勵為手段，以制定目標、指導目標的實現和衡量成果為基本內容的新型管理方法。它能有效地調動全體員工的積極性，增強責任感和榮譽感，制約管理人員決策的隨意性，增強經營管理的科學性。許許多多的酒店在推行目標管理后，無論在經營方面、管理方面都收效頗豐。營業收入穩步增長，員工工作主動熱情，各類投訴、事故明顯減少。實踐證明，目標管理是十分科學的管理機制，它在市場經濟的激烈競爭中具有強大的生命力。目標管理是系統管理，整合系統，它在提高酒店的整體業績的同時，也必將提升所有管理人員的管理技能，是新世紀酒店管理中一種較理想的管理模式。
實行目標管理，必須有詳細、科學、可行的計劃和方案，把管理的方向、目標、任務、方式、方法等分清楚，以便有所遵循。但目標管理又不可能、也沒有必要把所有的內容都面面俱到地羅列出來。隨著主觀的變化，客觀條件的影響，也會遇到一些矛盾和問題，也會由于任務和形式的變化而面臨新的情況和困難，這就要求管理者在總體安排時既要有預見性地統籌安排，又要留有余地，團結既定目標，做好協調和化解矛盾的工作，各個環節、各個方面都要有效運轉，將隨機工作納入目標管理的軌道上來。
項目管理是以實現項目目標為宗旨的，項目的成功最終是以完成了項目的目標為標志的。項目目標就是項目管理所期望達到的預期結果。項目管理的目標主要有三個方面：項目的費用目標、項目的時間目標和質量目標，這三個方面共同構成項目管理的三個目標要素，是項目管理的三個基本目標，有時稱之為項目管理的三大目標。項目管理目標除了費用、時間和質量三個基本目標之外，根據項目的自身特點還會有其他相關目標，如安全目標、項目參與各方滿意度目標、與環境協調目標和可持續發展目標等。
項目管理目標的一個主要特點是多目標性，而這些目標之間彼此相互沖突，實施項目管理的過程就是多目標協調的過程。因此，項目多目標集成管理成為項目管理工作的一個核心內容。項目多目標集成的核心是突出一體化的整合思想，它追求的不是項目單個目標的最優，而是要在項目多個目標同時優化的基礎上，尋求項目目標之間的協調和平衡，從而最終實現項目管理活動的總體效率和效果的提高。
本文基于babu和suresh提出的線性規劃模型對時間－費用－質量項目多目標集成模型進行了定量的分析，就此集成模型在項目多目標集成管理中的應用提出了自己的觀點。
1多目標集成模型
項目費用、時間和質量三個基本目標的定性分析為項目管理人員提供了在進行這三個項目目標權衡和集成時的基本思路。也有很多學者進行了大量關于這三個目標定量集成模型的理論和實證研究，這方面的研究起步于關鍵路徑法(cpm)，重點研究的是時間和費用目標之間的集成問題，還有關于贏得值分析(evm：earnedvaluemanagement)的研究等。關于時間和費用之間權衡和集成的定量分析研究比較多，也比較深入，關于與質量目標集成的研究相對比較少，而質量目標顯然是所有項目目標中最基本也是最重要的，如何實現質量目標與費用和時間目標的集成方面的研究具有重要意義。1996年，babu和suresh提出了一種新的方法，該方法利用三個相關的線性規劃模型，對費用、時間和質量三者的權衡和集成進行了研究。
1.模型假設
babu和suresh是在假設各項工序及其先后次序已知的情況下闡述該方法的。首先假設項目的活動已經被分解，并且每一活動都有一個正常完工時間和一個極限完工時間；與正常完工時間對應的是項目的正常費用和正常作業質量，與極限完工時間對應的是極限費用和速成作業質量；并假設每一活動的費用和質量隨完工時間呈線性變化；在每一活動完工時間已知的情況下，用傳統的cpm法即可計算出工程完工的總時間；項目總費用就是各道工序費用之和，而項目總體質量由每一活動質量水平的平均水平來確定。
2.變量定義
babu和suresh模型以線性規劃和雙代號網絡圖為基礎，因此，首先要定義以下變量：
m：事件（即雙代號網絡圖中的節點）的數量；
n：活動的數量；
yi：事件i（i＝1,2,…,m）的最早時間；
xij：活動（i,j）的實際時間（xij和yi都是決策變量）；
tij：活動（i,j）的正常時間；
t′ij：活動（i,j）的極限時間（tij≥t′ij≥0）；
cij：活動（i,j）的正常費用；
c′ij：活動（i,j）的極限費用（c′ij≥cij≥0）；
qij：活動（i,j）的正常質量；
q′ij：活動（i,j）的極限質量（qij≥q′ij≥0）；
tt：項目的總時間；
tc：項目的總費用；
tq：項目的總質量；
t′：項目總時間的上限；
c′：項目總費用的上限；
q′：項目總質量的下限；
λij：活動（i,j）的質量權重。
對于虛工作而言，定義其tij＝t′ij＝0。
根據項目管理的基本特點和線性規劃的要求規定：
1)項目在時間為0的點上開始，即：y1＝0；
2)每一項活動（i,j）的實際時間xij受到其正常時間tij和極限時間t′ij的限制，要不短于極限時間，不長于正常時間，即：tij≥xij≥t′ij；
3)對每一項活動（i,j）而言，其實際時間xij和其前后相關事件i、j的最早時間yi、yj具有以下關系：yi＋xij－yj≤0；
4)項目的總時間tt在數量上應該等于最后完成事件m的最早時間，也就是雙代號網絡圖上終節點的最早時間，即：tt＝ym；
5)假設每一項活動的費用和它的時間具有一定的線性關系，如圖1所示：在活動(i,j)的費用－時間關系曲線f(c,t)中，令aij表示曲線f(c,t)在費用軸c上的截距，bij表示曲線f(c,t)的斜率，那么有：
項目的總費用可以由每一項活動的費用計算得到，即：
6)同樣的，假設每一項活動的質量和它的時間具有一定的線性關系，在活動(i,j)的質量－時間關系曲線f(q,t)中，令a′ij表示曲線f(q,t)在質量軸q上的截距，b′ij表示曲線f(q,t)的斜率，如圖2所示。
3.費用、時間、質量目標集成線性規劃模型
根據以上的前提和假設，結合項目管理的基本特點和管理規劃技術的相關知識可以得到項目費用、時間、質量集成三個的線性規劃模型。
如果項目需要要獲得最短的項目完成時間，在此情況下也不能完全忽略項目的費用和質量。因此，可以得到在項目費用和質量約束下的時間、費用、質量集成線性規劃模型，見如下模型1：
（2）同樣的，針對需要盡量減少項目費用的情況，可以相應的得到在項目時間和質量約束下的費用、時間、質量集成線性規劃模型，見如下模型2：
（3）同樣的，針對需要盡量提高項目費用質量的情況，可以相應的得到在項目時間和費用約束下的費用、時間、質量集成線性規劃模型，見如下模型3：
2.多目標集成線性規劃模型在實際項目中的應用
對于babu和suresh提出的線性規劃模型，通過實際項目數據分析和驗證，發現該模型的使用比較簡單，得出的結論也與項目實際基本相符，但也提出該模型在使用過程中應該注意的問題，并對該模型的結論做了進一步的拓展。
將線性規劃模型應用在實際的案例中，并對最后的求解進行分析驗證。西安nb工程技術有限責任公司的cch項目中，要求在壓縮項目時間，降低項目費用的同時，保證產品的性能指標。這對項目管理水平提出了很高的要求，也為項目多目標集成管理提供了運用空間。
cch項目分為三個主要階段共十個工作包，根據cch項目的特點，選擇以時間為主要目標，根據線性規劃模型1，實際項目模型為：
上圖非常清楚的給出了項目的工期、成本和質量之間的關系，他們構成了項目多目標集成計劃編制參考圖系。圖中的每一個點具有不同的工期、成本和質量，也就代表了一種不同的計劃方案。例如點（634.75千元，104.9天，90％）、（743.58千元，93.6天，95％）等。如果項目質量要求高，且要求工期短資金充足，可以選用后一種方案，反之則應該采用前一種方案。在編制項目計劃過程中，必須根據項目的實際情況做出計劃方案的選擇?？傊柚谀Ｐ头治龅慕Y果，有助于對項目的三個目標進行正確的權衡和集成。
通過對babu和suresh線性規劃模型的實際應用分析，有如下對于費用、時間和質量三個項目目標集成有意義的結論，可供項目決策者參考：
1)對于每一種質量水平都存在一個預算費用的臨界值，如果超過該值即使增加預算對加快項目的進度也沒有多大作用；
2)若平均質量要求降低，則預算費用的臨界值將會增大，這就使得工期會進一步縮短；
3)項目的完工時間也有一個臨界值，若超過該值，則加快項目進度將導致項目費用的劇增。
此外，在應該這個模型的實際過程中我們也獲得了一些關于參數處理上的經驗。babu和suresh線性規劃模型因為有專門的成熟的計算機處理程序，所以計算過程相當簡單，在使用過程中最為耗時的是相關輸入參數的獲取，同時需要項目實際管理和工作人員的積極配合。
在參數獲取的過程中，一般情況下，在正常情況下的時間和費用參數很容易獲得，但在加速施工時費用參數的獲得要注意的是，應只考慮可變費用部分（如和時間密切相關的人工費和機械臺班費），對于采購的工程設備和材料的費用應不予考慮，因為這部分費用雖然占的比重可能很大，但基本不受時間長短的影響。
質量參數的獲取相對最為困難，因為工序的質量通常是由管理人員主觀判斷而獲得，只有少數情況下可以用技術規范中的規定去定量而客觀的得出。對質量水平的評定一般不用絕對值，而用相對值。一般假定在正常時間和費用的情況下得出的質量水平為100%，進而確定在極限情況下質量水平的下降比例。另外應注意有的工序的質量水平可能隨時間的縮短而下降的可能性比較大，有的可能比較小，但有的關鍵工序質量的微弱下降可能對工程整體質量下降有非常大的影響。所以可以考慮將不同的工序根據時間對其影響大小和對整體質量水平影響的程度給予不同的權重。
3結束語
項目的多目標集成管理對于超大工程項目的成功實施具有重要意義，本文中的多目標集成線性規劃模型定量的分析了時間、費用、質量三個基本目標的權衡和集成，同時通過案例分析指出了在實際項目中應用該模型需要注意的問題和有實際意義的結論。
參考文獻
[1]pmistandardscommittee.aguidetotheprojectmanagementbodyofknowledge[j].projectmanagementinstitute,2000.
[2]j.rodneyturnerandstephenj.simister.projectcontractmanagementandatheoryoforganization[j].internationaljournalofprojectmanagement,2001,19:457-464.
[3]dobakhangandyinmonmyint.time,costandqualitytrade-offinprojectmanagement:acasestudy[j].internationaljournalofprojectmanagement,1999,17(4):249-256.
[4]姚兵編著.建筑管理學研究[m].北京:北方交通大學出版社,2003.
[5]錢頌迪主編．運籌學[m].北京：清華大學出版社,1990.
[6]吳育華、杜綱編著．管理科學基礎[m]．天津：天津大學出版社,2001.
所謂目標管理通常被認做是用以改進經營方法，提高經營績效為目的一種程序或過程，它使組織中的參與主體一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定參與主體的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個部門或每個項目的標準。
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理方式，也是一種把參與主體自治與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，參與主體（上級、下級）的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。這一管理思想已在預算績效評價的決策環節之績效目標設計中得到充分體現。
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各部門、各項目的分目標。從組織目標到單位目標，再到部門目標，最后到具體項目目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已被明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個部門或項目完成了自己的分目標，總目標才有完成的保障。這一管理思想已在預算績效評價的過程環節之項目管理、預算管理中得到充分體現。
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核與評價為終結，其中產出與效果是評定績效目標完成或實現程度的標準或依據，成為評價績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，在合規、合法的基礎上上級并不過多干預。這一管理思想與預算績效評價的績效管理要求相一致?？梢姡谀繕斯芾碇贫认履繕斯芾沓蔀樨灤┠繕藢崿F與評價的主線，成為統領績效評價的核心，并增強了上級對下級目標控制及其確保目標實現的能力。這一特性恰恰滿足了政府預算績效管理所追求的以結果為導向的管理理念。
由此可見，目標管理應成為鏈接績效評價全過程的核心要素，而科學有效的績效目標的確立與管理將成為影響績效預算評價質量的關鍵，也是實現預算績效管理宗旨的關鍵。
績效目標管理的實踐
理論上績效目標管理一般分三個階段：第一階段為目標的設置;第二階段為實現目標過程的管理;第三階段為測定與評價所取得的成果。上述三段法反映到績效預算評價過程中就表現為決策管理階段、過程控制管理階段、績效管理階段。其中，決策管理階段突出強調職與責、責與事的匹配關系，過程管理注重事與錢、錢與效的適配度，績效管理階段則強調效與管、管與控的有效性。 但由于績效目標具有多因、多維、動態等特點及其在項目實施與管理中的體現的評價標準、判斷方式的不確定，致使以績效目標管理統領績效評價工作的理念在實踐過程中難以精準把握、充分體現，一定程度使績效評價結果難以達到預期令人滿意的效果。歸集部門或項目績效評價中現存的問題主要集中在以下層面：
1. 績效目標定位不清晰影響其統領性。在績效預算評價的決策環節最為關鍵的問題就是確立一個好的績效目標，即績效目標是否科學、合理及可行，這是確保其有效統領績效評價的基礎。為此績效目標定位應突出強調職與責、責與事的匹配關系。
2. 績效目標過程呈現缺失影響其統領性?，F代目標管理突出其兩大管理優勢：目標設定的參與及目標的自我管制。強調目標實現過程的問題解決方案，即補足目標管理所欠缺過程的管理，來達成目標。然而現實績效評價過程中，各預算單位往往存在項目預算與績效目標脫節，實施方案缺乏目標及達成目標過程中可能預見問題的判定及其解決方法。即缺失目標（Target）+指針（View Point）+方策（Method）的系統性控制與管理過程。這一方面使實施方案中組織分工不明確，各職能部門管理責任過于獨立，缺乏內控機制，致使方案的可操作性和有效性大打折扣，造成過程控制的質量與管理水平難以把握和判斷;另一方面使績效評價過程管理過于狹隘，如因缺少績效目標在過程中的有效呈現，一定程度會過度強調自治責任的落實，人為地將項目管理、預算管理及財務管理割裂成各自獨立的管理行為，難以保障綜合管理效率的實現。另外，由于存在績效目標對部門或項目決策、過程控制的統領性不到位，便會影響到產出及效果指標與績效目標一致性的考量，尤其在效果指標的呈現方面易存在針對性不突出，對績效目標實現的支撐性不充分等現象。上述問題的存在必然會對績效管理帶來諸如評價結果失真或評價信息反饋與應用效果不顯著等負面影響，進而影響到將效與管、管與控相結合的預算績效管理目標的充分實現。
強化績效目標的策略
2、安全生產目標管理的內涵。通常意義上的目標管理是一種通過使組織的成員親自參加工作目標的制定來實現自我控制，并努力完成工作目標的管理制度。目標管理以目標為中心，要求把管理的重點轉移到行動的目的上去而不是行動本身。對目標管理來說，實現目標的行為是從屬于目標的，目標本身就對行動有著控制能力。安全生產目標管理終極目標是零事故、零傷亡、零財產損失。對于社會來說，在現有的經濟和社會發展條件下，這是暫時不可能實現的目標。但從一個單位來說，是完全有可能的。因此，安全生產目標管理實際上是一個單位或部門有組織，有計劃地采取各種有效措施，降低事故發生。減少人員傷亡和財產損失。實現控制指標的一種管理方式。目標管理控制指標可以是長期的，也可以是中期和短期的。比如各單位安生生產五年規劃中的控制指標就是中期目標，每年層層下達的安全生產目標就是短期目標。
3、安全生產目標管理的特點和作用。安全生產目標管理和其他目標管理一樣，除具有客觀性、層次性、多樣性、時限性、可考核性等特點外，還具有更強的嚴肅性、明確性、社會影響性和層級性等特點。它具有指明方向、激發動力、凝聚人心、提供考核依據等方面的作用。
二、科學構建安全生產目標管理體系
安全生產管理目標的確定是一項復雜的工作。需要在對一個地區充分調研的基礎上、制訂出科學、明確的控制指標。這一指標既不能高不可攀，也不能觸手可及；既要有利于一個地區安全生產形勢的穩定好轉，又要能激勵和提高廣大安全生產工作者的積極性和創造性。目標體系制定過程中要注意三個方面：
1、目標制訂要體現民主性。目標管理是通過目標制定與分解的過程，把一個區域內參與都動員起來參加管理活動。因此，它的制定過程要求廣泛參與，體現民主，突出組織成員的“自我控制”。對生產者來說，目標是明確的，責任也是明確的，獎罰標準同樣是明確的，每個人都可以用目標指導自己的行動，實現自我管理。
2、目標內容要體現全面性。目標管理一個明顯缺點是沒有被列入目標體系的，工作易受到忽視，會影響到安全生產工作的效率和效益。在安全生產目標制定中，既要充分考慮目標的全面性、繼承性、穩定性，又要根據經濟發展的實際需要，按照科學的程序，增加新的目標，保證目標管理的覆蓋性。如在安全生產目標體系設置責任落實、宣傳教育、危險源監控、安全標準等各項目標，既突出了重點目標，又兼顧到次要目標。其中“指標控制宣傳教育、危險源監控、事故隱患整改”等重點工作，在目標體系中占了很大比重。
3、目標重點要體現針對性。目標重點的針對性包括兩方面含義：一是針對不同單位和部門，制定不同的安全生產控制指標。二是同一單位和部門不同時期（通常指年度）應該有不同的安全生產控制指標。因此，要根據各單位、各部門、各生產經營單位的不同特點和不同時期的工作要求，將總體目標和個體目標、多樣性目標和單一性目標結合起來，分時期、分類別制訂不同的目標體系。
三、強化安全生產目標管理的過程控制。
1、建立領導班子全員安全生產責任制。為保證安全生產各項目標落到實處。每年初，單位法人分別與各單位、各部門及經營單位簽訂安全生產責任書，然后各單位、各部門、各經營單位負責人分別與所屬單位的員工簽訂責任書，并將責任制全面推進。同時，各單位按要實地管理原則，向上級主管及政府上交安全生產責任承諾書。
2、實行行政正職安全生產季度或半年履職報告制度。為了進一步提高各級安全生產第一責任人的責任意識，保證履職到位，每季度或每年各單位和部門的行政正職，都有要向上級安委會報告安全生產工作開展和目標任務完成情況，填報本單位安全生產工作履職報告書，保證各項措施的順利實施。
3、推進安全生產履職保證金制度。凡是與單位簽訂安全生產目標責任書的部門和經營單位都要按安全生產責任大小，向單位繳納一定的安全生產履職保證金，并將此作為一項指標列入考核細則，如有不到位者，年底考核按百分率扣分，并不得參加評優。
4、創新安全產生活動載體。有效的活動載體，能突出工作重點，集中力量，營造氛圍，強化過程管理，對推進各項目標的實現，起到事半功倍的效果。－個單位要堅持創新思路，每年都要確定一個主題，設計一個主載體，推進工作。如“隊伍建設年”、“安全生產基礎年”、“企業安全年”等，每年突出一個主題活動，推進重點目標的完成，取得了顯著的成效。
5、開辦多種形式監督。一是定期督查。各單位、部門對安全生產目標完成情況，每月過一堂，每季或半年一督查，總結推廣典型、督促鞭策前進，全力推動各項目標的實現。二是專項督查。把各項活動載體列為重大督查項目，由安委辦每季或半年專項督查，督查結果與干部的實際考核直接掛鉤，對未能按序時進度完成目標的，及進查清原因，制訂措施，落實整改。三是每季度或半年之管安全的要親自主持安全生產工作督查會議，并向上級主管部門報告安全生產目標完成情況，確保各項目標如期推進。
四、嚴格安全生產目標管理的考核。
班主任是班級的組織者和引導者，對如何科學地管理班級，如何形成良好的班風，如何提高學生的學習興趣等一系列問題應持有明確的態度。首先要根據學校制定的目標管理，再結合班上實際和學生自身實際，采取班級目標管理，管理對本班班規班紀作出的那些具體的規定和安排，列出班干目標檢測欄和班級管理檢測欄，每月進行一次評比和考級量化，學期結束總結，誰完成得好，誰就可以列入優秀班干或優秀學生的評定對象。同時設置項目，選好班干，明確事務，這樣讓大家在同一個目標下努力奮斗，既能完善班級管理制度，又能激發學生的學習興趣。
在班級管理中除采用上述管理外，更重要的是熱愛學生，對學生的熱愛是搞好班級目標管理的基礎和途徑，特別是對后進生的轉化更為重要。教師應隨時與他們進行心靈上的溝通，給予其自信心。常言說：治國重在治本。治理班級也是這個道理。只有當你真正了解學生疾苦，體貼他們后進的苦處，從不同角度認識和感知他們的心態，才能對癥下藥，團材施教，使學生感到老師的溫暖，不能在心理上有放松的機會，而且認識到只有現在好好學習，將來才能適應社會的挑選。只有這樣，他們才會積極配合老師共同建設管理班級。
其實，每一個班級都有其復雜的一面，由于每個學生都生長在不同的家庭環境里，不同的成長經歷決定了他們必然具有不同的心理狀態，教師除了抓學習教育這一塊之外，還必須進行家訪，跟家長或科任教師隨時取得聯系，從根本上幫助那些存在問題的學生轉變他們后進的學習狀態。
二、實行班級目標管理有什么好處
實行班級目標管理，一方面能減輕老師的負擔，很多事務用不著一而再，再而三地強調或監督，更重要的是全方位地調動學生的積極性。班上的好幾位同學在未實行目標管理的前幾個學期，學習老是處在被動狀態，甚至遠離和逃避老師。本學期實行目標管理制度以來，他們在品行和學習上真是叛若兩人，在好人好事的登記薄上，每月他們最低被登記四五次名；在衛生量化方面百之九十以上的次數都是優；特別是學習方面，各科成績進步都很快。
中圖分類號:F224.0 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)06-0165-03
在管理方法選擇上,由于目標管理與企業內部的計劃體制緊密契合,提供了一種將管理者計劃意圖轉變為被管理者行為目標的有效途徑,因而備受推崇｡但是,當前的目標管理在思路和方法上卻存在著缺陷:一是缺乏橫向競爭,削弱了它的激勵功能;二是缺乏過程監控,削弱了它的制約功能;三是在風險防范方面缺乏有效的解決方案｡這三個方面的缺陷往往致使目標管理在應用中失利｡針對以上問題,本文提出一種新的解決思路和具體方案｡
一､思路
本文把管理的對象定位于一個系統,把管理的目的定位于系統運作效率的最大化｡一個運動和發展的系統,“目標”是中心概念,要促使系統的運作效率實現最大化,就必須緊密地圍繞目標來探尋各種管理方法,從而對系統的發展施加有效影響｡如何促成一個系統目標的實現?對于這一問題,人們的回答基本可以用以下模型來反映:
設y為系統預期目標,x為影響該目標實現的各種因素,則二者具有以下函數關系:
為影響系統目標實現程度的所有因素,每一個因素對目標的具體影響方式､影響程度和影響規律表現為｡這一函數關系在理論表述上是正確的,但由于其中未知的和變化的因素過多,因而在實踐當中無法求解,不具備可操作性｡而且,由于它混淆了主客觀因素,實際上是把管理的責任集于管理者一人,因而無從體現激勵的功效｡
從系統目標的實現來看,會受到很多因素不可預期的影響｡但所有影響因素都可以歸為兩類,一類客觀因素,一類主觀因素｡客觀因素主要指系統所處的外部環境和內部的資源配置,包括對人力資源的配置,這方面的因素只能由對系統具有控制權的管理者來負責;主觀因素主要指系統執行單元的能力､積極性和努力程度｡這方面的因素,管理者施加影響的根本目的,是力求將管理者的意愿轉移給被管理者并由其主動負責｡由此,一個復雜的系統管理問題就可以在“以人為本”的基本思路下被簡化,即管理者負責客觀因素,被管理者負責主觀因素,管理者與被管理者各負其責,共同促成系統目標的實現｡
從數學上講,目標的實現過程實際上是一個積分過程,所以,可以把目標稱為“積分目標”｡相對應的,在執行積分目標的過程中,每一個階段性的努力目標可以稱之為“微分目標”｡由此,“積分目標”就是“微分目標”的推進結果,而“微分目標”則是“積分目標”的實現過程｡積分目標是系統發展的需要,也是系統管理者的最終目標｡當前的一般管理方式基本上都是針對積分目標的管理,在這種管理趨向下,由于客觀因素和主觀因素對積分目標的共同影響,所以,極易出現職責不清的問題｡這是管理者的一大困擾｡相對于積分目標是系統管理者的目標來講,微分目標則是被管理者的目標｡微分目標是指在一個Δt時間內所要達到的目標｡如果假定Δt足夠短,趨近于零,那么從理論上講,在這一時間內,客觀因素的變化可以忽略,因而微分目標的執行只受主觀因素變化的影響和制約,即執行者的能力､積極性和努力程度｡建立在這一推論的基礎上,管理的重心就需要一種轉變,即從積分目標的管理轉向微分目標的管理,通過微分目標的管理來實現積分目標｡
在一個由目標和時間構成的坐標系中,微分目標一方面會按照一定的斜率隨著時間的延續而發展,另一方面,它又會隨著主觀因素(執行者的能力､意愿)的變化而動態地調整｡所以,在管理實踐中只有微分目標才是真正的“動態目標”,而基于微分目標的管理才是真正的“動態目標管理”｡當微分目標取代積分目標成為管理的主要對象時,管理當中缺乏橫向競爭､過程監控以及防范風險功能的問題,也就是如何解決管理的核心內容――激勵與制約的問題就有了新的途徑:第一,引導個體之間圍繞微分目標展開橫向競爭,使競爭的態勢能夠沿著緊密的時間序列,深入到積分目標的執行過程當中,而不僅僅體現在積分目標的最終結果當中;第二,通過對微分目標的連續監控來實現對積分目標的過程監控,從而提升管理者對局面的控制能力｡這種控制,一方面體現于通過過程監控來實現持續激勵,另一方面體現于通過過程監控來制約被管理者有可能出現的行為偏差,從而有效地防范風險｡所以,以競爭的過程來推進和提升競爭的結果,以連續的過程監控來預防風險的發生,這正是本文闡述的“動態目標管理”激勵和制約功能的顯著特征｡
如圖1所示,設系統總目標為Q,時間為t｡所謂微分目標,即指在每一個Δt時間內的ΔQ值｡由于Q=ΔQ,所以,每一個ΔQ的最大化最終將促成Q的最大化｡由此,管理的主要內容就應當定位于求解ΔQ極值的問題｡
二、模型
以下提出的“動態目標管理”模型,就是從實踐應用的角度,創建一種求解ΔQ極值的管理模式｡其管理理念,就是將被管理者置于一系列連續的微分目標當中,通過橫向競爭､過程監控來激勵其充分發揮主觀能動性,從而自主尋求ΔQ的極值｡
1.假設條件
第一,在執行目標的初始階段,各子系統及其執行單元對目標的貢獻能力相等,影響目標實現程度的客觀因素及主觀因素無差別;第二,從技術上講(計算機管理),可以在無限細分直至趨近于零的Δt時間內連續監控目標的執行情況;第三,各子系統目標之間具有關聯性和可比性,目標的實現程度所反映的是各執行單元的主觀積極性和努力程度(按照前面關于“動態目標管理”思路的闡述,該假設是成立的)｡
2.建立模型
在一個目標明確的系統當中,有N個子系統,各子系統有W(i)個執行單元､M(i)個目標｡在基期,設各子系統中每個執行單元對該子系統每一項目標的“初始貢獻能力”均為a,各子系統對其全部目標的總貢獻能力為A(i)｡兩者具有如下聯系:
以上是為系統當中每一個子系統及其執行單元共同構建一個靜止的､公平的“起跑線”｡之后,將A(i)和a置于目標的執行過程當中,即事物的運動過程當中去考察其偏離和變化情況｡這時,通過目標的實際完成數與其計劃數進行比較,可以得出各子系統的ΔA(i)值:
按照“動態目標管理”的思路,(7)式所反映的正是被管理者主觀積極性和努力程度由高到低的排序狀況｡該結果可以為系統內部資源分配､薪酬激勵､人事任免等管理行為提供定量依據｡當這一結果在一系列Δt時間內被連續性地反饋至系統管理者和各子系統時,就會構建起一個管理者連續監控和被管理者橫向競爭的機制,從而達到激勵與制約的目的｡“連續性”意味著需要實時地進行數據測算,這一過程由計算機來完成｡因此,“動態目標管理”也是一種計算機管理方法｡
管理者連續監控和子系統橫向競爭的結果,將推動a(i)不斷趨于最大化｡在此基礎上,系統整體對其目標的貢獻能力ΔQ也將不斷趨于最大化:
3.模型分析
上述模型基于離散數學和微積分理論,建立起了一個沿一系列Δt時間順序推進､對一系列微分目標進行連續､動態管理的方法體系｡而計算機管理的應用,又使其具有了完全的可操作性｡由此,可以形成一個以人為本､橫向比較的競爭平臺,使被管理者的主觀努力程度得以實時地､連續地量化和公開,在激勵和制約的雙重作用下,有效地促成a(i)和ΔQ的最大化｡從這個意義上講,該模型所代表的,即是一種動態管理體系,又是一種定量管理體系,更是一種客觀管理體系｡這一方法體系使被管理者時刻感受到管理者和管理網絡的存在,進而有助于控制或減緩人的主觀能動性沿“金字塔”組織結構從最高管理者那里逐層下降的趨勢和速度｡在模型的連續運用過程中,只要積分目標的執行期尚未終止,那么,微分目標的變化就不會完結,直到一個周期結束,微分目標的積累才發展成為反映最終結果的積分目標｡因而,盡管動態目標管理的功能是促使各競爭主體微分目標的最大化,但其結果卻是積分目標的最大化,也就是說,通過充分調動人的主觀能動性,使其在不斷追求a(i)最大化的基礎上促成ΔQ的最大化,進而促成系統整體目標的最佳實現｡這就將微分目標與積分目標的管理統一了起來｡
三、結論
從管理的本質來看,一個獨立的系統,其內部必然實行以命令和指令為基本特征的管理體制｡這種體制所指,實際在于系統的積分目標｡但僅依賴于這種體制本身,難以確保達成預想的積分目標,因而還必須在體制之外尋求有效的方法｡而“動態目標管理”則提供了這樣一種方法,即從“微分目標”的管理入手,通過連續地激勵微分目標的最大化,進而促成積分目標的最大化｡從管理的成本來看,該“動態目標管理”體系的建立及運行幾乎不會增加系統內部的任何成本,不會像有些管理方法那樣,由于自身的執行成本過大,進而違背了管理的經濟和效率原則｡所以,從有效地維系系統內部管理體制功能的角度來講,“動態目標管理”應當是一種理想的基礎管理方法,它有助于在當前成本下提升系統的運作效率｡從管理的功能來看,該“動態目標管理”與現代計算機管理緊密契合,使管理行為得以伸入到事物發展與變化的進程當中,并使系統管理成為一種與管理對象形影不離的連續監控､比較､激勵和引導的行為,一方面,能夠以制度化的形式來實現連續監控和防范風險的目的,另一方面,有助于極大地調動系統各個組成部分的積極性和努力程度｡這就基本涵蓋了管理的主要目標｡在被管理者看來,這一管理體系是客觀的,不是針對某一個人或某一個局部,而是一種制度化的約束和激勵,因此它更容易被接受｡
從應用的角度來看,動態目標管理已先后在金融企業(包括信貸､證券業務等領域)以及經濟､行政區域管理方面進行過成功實踐并獲得良好效果｡因此,本文不僅是提出一種理論模型,更是試圖為管理者們提供一種實用的､行之有效的方法建議｡
參考文獻:
［1］ 彼得?德魯克.管理實踐［M］.紐約:哈鉑?羅出版公司,1954.
［2］ 劉語平.動態目標管理［M］.寧夏人民出版社,吉林人民出版社,1998.
為使全鎮人口與計劃生育工作水平再上一個臺階，做到領導重視，人人參與，強化責任，確保全鎮計生目標任務的全面完成，結合我鎮實際，制定2006年度農村工作組計劃生育目標管理責任制。
一、責任目標（100分）
1、工作組計生網絡健全，干部職責明確，分管領導及計生專（兼）干落實，主要負責人親自抓，負總責，配齊配強所轄村計生專（兼）干。（10分）
2、工作組干部對責任區的計生工作情況清，底細明，能熟練掌握計生政策，通曉計生工作業務。（5分）
3、堅持計生工作月例會制度，有規范的例會記錄。駐村責任人每月1日主持召開村計生工作例會；工作組主要負責人每月2日主持召開工作組計生工作例會；工作組計生專干每月3日按時參加鎮計生工作例會，按時按要求上報各種統計報表資料。（10分）
4、全工作組無農業人口政策外多孩，符合政策生育率達99%以上，出生人口上報及時率、準確率達100%。（否決指標）。綜合統計準確率達100%。（20分）
5、依法行政，文明執法，綜合治理，無惡性案件（否決指標）發生，無計生涉農亂收費。（5分）
6、全面落實綜合治理出生人口性別比工作制度，及時調查并報告“兩非”（非法鑒定胎兒性別、非法選擇性別終止妊娠）案件，出生嬰兒性別比控制在110以內。（5分）
7、廣泛宣傳人口與計劃生育法律、法規，啟動新一輪婚育新風進萬家活動，開展以“關愛女孩與社會平等”為主題的關愛女孩行動，做好有關組織協調工作，宣傳工作有特色和創新。（5分）
8、堅持政策外懷孕、生育個案報告制度。對政策外懷孕早發現、早補救，一般政策外懷孕對象由工作組自行消化，特殊對象責任人要做到情況明、底細明，在掛片黨政領導的協調下與計生辦分片負責人配合消化，嚴禁政策外生育。（10分）
9、計生。全面落實責任，對轉辦的案件處理及時，不出現越級上訪。（5分）
10、對上年和當年政策外生育對象按政策規定一次性全額征收社會撫養費，對當事人確有困難的，社會撫養費征收面必須達到100%，報縣級批準分期繳納，上年政策外生育對象社會撫養費征收率必須達到60%以上，當年政策外生育對象社會撫養費征收率必須達到40%以上。（15分）
11、落實國家干部駐村包保責任，全面完成所轄村計生責任目標任務。（10分）
二、考評方法
根據平時情況匯總、報表資料綜合、查閱相關記載，以專班考核和上級考核結果為主，采取定性考評和定量考核相結合的辦法，評分細則另行制定。
三、獎勵與處罰
1、對全面完成上述責任指標，綜合考核獲第一名的農村工作組和綜合水平較上年度上升幅度較高的工作組由鎮人民政府予以表彰和獎勵。
2、對全面完成責任指標，工作成績顯著，有突出貢獻的個人由鎮人民政府予以表彰和經濟獎勵。
(1)業績主導型目標管理和過程主導型目標管理。這是依據對目標的實現過程是否規定來區分的。目標管理的最終目的在于業績，所以從根本上說，目標管理也稱業績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業績。
(2)組織目標管理和崗位目標管理。這是從目標的最終承擔主體來分的。組織目標管理是一種在組織中自上而下系統設立和開展目標，從高層到低層逐漸具體化，并對組織活動進行調節和控制，謀求高效地實現目標的管理方法。
(3)成果目標管理和方針目標管理。這是依據目標的細分程度來分的。成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。
目標管理的功能
由于目標管理是超前性的管理、系統整體的管理和重視成果的管理以及重視人的管理，因此有以下功能：
(1)克服傳統管理的弊端。傳統管理主要有兩大弊端：一是工作缺乏預見和計劃，沒事的時候，盡可悠閑自得，一旦意外事件發生，就忙成一團，成天在事務中兜圈子;二是不少組織中的領導信奉傳統官僚學的理論，認為權力集中控制才能使力量集中、指揮統一和效率提高。
(2)提高工作成效。目標管理不同于以往的那種只重視按照規定的工作范圍和工作程序和方法進行工作的做法，而是在各自目標明晰、成員工作目標和組織總目標直接關聯的基礎上，鼓勵組織成員完成目標。同時，目標同客觀的評價基準和獎勵相配套。這有利于全面提高管理的績效。
(3)使個體的能力得到激勵和提高。在管理目標建立的過程中，成員可以各抒己見，各顯其能，有表現其才能、發揮其潛能的權利和機會;工作成員為了更好地完成其職責和個人目標，必然加強自我訓練和學習，不斷充電，提高能力;目標管理的確定，既根據個人的能力，又具有某種挑戰性，要達到目標，必須努力才有可能。
(4)改善人際關系。根據目標進行管理，組織的上下級溝通會有很大的改善，原因在于：第一，目標制定時，上級為了讓員工真正了解組織希望達到的目標，必須和成員商量，必須先有良好的上下溝通和取得一致的意見，這就容易形成團體意識。第二，目標管理理念是每個組織成員的目標，是為組織整體完成并且根據整體目標而制訂的。
目標管理的基礎工作
(一)目標管理基礎工作的含義和特點
目標管理基礎工作就是為建立目標管理制度而所做的起點性工作，是為建立目標管理制度和發揮各項專業管理的作用而提供的必不可少的經常性工作。由于組織系統擔負的任務不同，不同行業、不同部門、不同單位基礎工作的內容必然各有側重，不盡相同。但基本的內容應該包括：基礎知識教育、標準化和信息工作三項。其中基礎知識教育是前提，標準化是依據，信息工作是關鍵。它們組成一個有機整體，缺一不可。目標管理基礎工作具有以下三個主要特點：
(1)先行性、連續性和穩定性?；A工作大都建立在各項專業管理之前，并貫穿于整個管理活動過程。例如標準化，在推行目標管理中，確定目標應以標準為依據，實施目標和績效審核也同樣離不開標準，所以標準化應先行，且應保持連續性和穩定性。
(2)空間上的低層次性和群眾性?；A工作一般發生或作用于較低層次的具體工作中。這是因為，它是各項專業管理職能發揮作用的前提和依據。所以必須圍繞管理組織系統和總目標踏踏實實地去做，應設置相應的組織機構或配備專職管理人員，做到基礎工作扎實可靠。
(3)內容上的多維性和多層次性。多維性是指基礎工作包括多種不同的角度和多個方面，它們互相交叉、互相滲透，又能各自單獨地發揮作用。多層次則是指其工作內容涉及到管理組織系統的各個層次、各個崗位、各類人員。因此，全體人員必須共同努力才能做好基礎工作。
(二)目標管理工作中的信息處理
1.信息工作的基本要求
現代管理系統離不開信息，特別是隨著科學技術的進步和社會生產力的不斷發展，對信息工作的要求越來越高。信息的基本要求有幾點：第一，適用。適用要求所提供的信息是有用的，適合需要的。這是搜集信息要注意的首要問題。第二，及時。及時要求能夠靈敏、迅速地發現和提供管理活動所需要的各種信息。第三，準確。第四，經濟。
2.做好信息工作應注意的問題
第一，注意提高原始記錄的質量。第二，做好統計工作。統計工作是指搜集、整理、分析研究各種信息統計資料并對之進行推論的工作。第三，運用現代信息技術。隨著電子計算機和現代化通信技術的大力運用，政務電子化、網絡化勢在必行，建立現代化的信息系統十分必要。
目標管理的類型和功能相關文章：
1.什么是目標展開圖 目標展開圖的形式、作用和特征
2.管理方法有什么特點 管理方法的類型
二、遵章守紀，認真執行黨風廉政建設有關規定，遵守 和學校規章制度。服從命令、聽從指揮，按時、按質、按量完成所內分配的各項任務，兢兢業業，無私奉獻。
三、加強自身思想作風，學風，工作作風和生活作風建設。提高自己的黨性修養和道德修養，樹良好形象。
三、加強同所內民警、群眾、干部等的相互合作與交流，增強團隊意識、敬業精神和服務意識。
四、認真貫徹執行《公民道德建設實施綱要》,為人師表，積極參加行風評議，自覺抵制亂收費、亂攤派。
五、按時參加黨支部組織的會議活動。不遲到、不早退、不缺勤。認真履行黨員義務，按時交納黨費。
六、堅持原則，維護團結。以高度的責任感和使命投身到工作中去， 時時處處做群眾的表率，發揮一名黨員一面旗幟的作用，為黨旗爭輝。
七、正確處理好個人利益與集體的關系，吃苦在前，享受在后。密切聯系群體，維護群眾的正當利益，做好入黨積極分子的培養工作。
八、樹立“安全第一”意識，明確“一崗雙責”。崇尚科學，拒絕迷信，不參加組織。帶頭實行計劃生育，做守法模范。
九、廉潔奉公，發揚奉獻精神，踐行“三個代表”，自覺與腐敗現象和行為作斗爭。積極參加“黨員創先爭優”活動。
十、遵守“”制度，積極參加支部組織開展的各項活動。積極參加民主評議黨員活動和黨員民主生活會，開展批評與自我批評，勇于糾正工缺點和錯誤，不斷總結經驗，找出差距，及時加以整改。
本責任書一式兩份，一份由黨員個人保存，隨時對照，自我約束；一份由派出所黨支部保存。作為年終民主評議和目標考核的重要依據。
本責任書有效時間自2013年2月1日至2014年1月31日。
