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績效考核在醫院經營管理中發揮了重要作用，通過介紹績效考核在當今公立醫院中的一些基本做法，績效考核執行中存在的問題；提出醫院在績效考核等方面的改進建議。
【關鍵詞】績效考核公立醫院應用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《醫院財務制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規定：主管部門（或舉辦單位）應會同財政部門制定績效考核辦法，對醫院預算執行、成本控制以及業務工作等情況進行綜合考核評價，并將結果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據。?
1醫院開展績效管理的做法?
1.1考核目的。以“維護公益性、調動積極性、保障可持續性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務數量、服務質量等方面確定各科室的績效工資總量；依據公開、公正、公平的績效考核結果拉開分配檔次，體現優績優酬。?
1.2成立績效考核領導小組，負責方針政策制定和重大決策；領導層面，由醫院院長掛帥、分管領導直接負責；實施層面，成立由財務、人事、醫務、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責方案起草、推進實施及考核。?
1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責、公正業績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結果才能公正、合理。④激勵原則。考核的結果對于各個崗位的人員體現出應有的價值，多勞多得，優績優酬??［1］?。?
1.4制定內部考核方案，根據管理人員、專業技術人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數及分值?？己朔桨概c實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執行，確保方案的科學性、合理性和可操作性。?
1.5嚴格實施考核,制定量化考核標準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調整其崗位或予以辭聘、解聘?？己税凑展_、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?
1.6簽訂聘任合同,將崗位責任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責分明。?
2績效考核過程中遇到的問題?
影響績效考核的原因，包括醫院文化,價值觀,管理者技術水平，績效考核方案設計的科學性，各級人員的執行力。?
2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式?，F行績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發放；基本上屬于“大鍋飯”性質。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調節的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現多勞多得和獎優罰劣。?
2.2績效考核監督與考核流于形式。絕大多數基層醫療單位，由于眾所周知的原因其內部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關的制度和監督機構，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發揮，只是為了應對上級部門檢查的一種形式而已。?
2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫院各個科室、部門的分類考核，由于醫院內部崗位構成復雜，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍、收入渠道不同而出現收入差距，出現臨床科室豐衣足食，后勤醫輔科室捉襟見肘的現象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?
2.4同一科室中對關鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養。?
2.5財政補助不足，醫院下達業務指標，形成過度治療現象。公立醫院的宗旨是高效的提供公益醫療服務，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫院自己銷售藥品和增加檢查來實現。部分醫院為了追求高效益，對科室和醫生下達硬性業務收入指標，把指標列入績效工資管理體系，使得醫生為了完成任務，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫藥回扣??［3］?。?
2.6醫院是一個特殊行業，社會公益性是醫院需要考慮的，但是，醫院的醫療質量、患者滿意度是沒有統一的考核標準的，每項服務指標難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?
2.7沒有建立科學的績效考核指標，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標準，缺乏針對性。②績效考核指標籠統，缺乏代表性，二級、三級指標設置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發人情考核或領導意志容易產生不公正的結果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結果對工作的觸動力度不大，未能產生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構成不明所以，對績效考核的項目業務也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?
3完善績效考核的對策與建議?
3.1實行按勞分配，經濟效益與社會效益并重。制定質量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內部工作質量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產要素的考核；三是醫院績效領導小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結合。?
3.2實行院科兩級負責制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫院，大科室”的管理理念。醫院發展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責科內績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術、新項目開展等方面。?
3.3嚴格績效工資總額管理。醫院績效工資的增長應小于醫院總體經濟效益增長的比例。根據核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術、尊重人才的氛圍。?
3.4建立預算執行績效考評制度，嚴格績效考評。醫院審計處采取全面審計與抽樣審計相結合，定期審計與隨機審計相結合等方式，組織預算審計，維護預算管理的嚴肅性。成立預算管理委員會，定期對預算執行情況進行績效考評，考核結果作為改進內部管理，財務考核以及預算執行負責人的重要績效考評依據。?
3.5績效考核與績效分配有效聯動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關部門及科室溝通反饋，并負責受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結果經領導簽字后由財務處核算辦按績效考核結果兌現獎懲。各科室應得績效工資總額與每月績效考核評價結果緊密掛鉤，對不合格者與優秀者均有相應的獎懲兌現機制??［4］??？冃Э己说闹攸c體現在科室工作質量、工作效益上；核算分配方案重點體現在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯動如同建立了兩條并行軌道，使得醫院向著高效率、可持續發展方向前行。?
3.6重視績效考核作用。相當多的醫院經營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫技一線，他們片面關注醫療質量、重視醫療技術改進，缺乏行業概念，不能將醫院放在市場發展當中進行動態績效考核。反之，如在醫院發展中，只強調經濟利益而忽視醫院救死扶傷的本職責任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統籌兼顧經濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現象的發生。?
3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創新?？冃ЧべY改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫療，又要保證工作效率。關鍵要在堅持公益性和調動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創新智慧。比如，可以突破或調整績效工資總量限定的現行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫療衛生單位可在核定醫護人員工資總額不變的基礎上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優績優酬，以此來調動醫務人員的積極性。又如，應鼓勵基層醫療單位拓展業務，收支結余部分50%用于單位事業發展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫療設備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業務收入與醫務人員收入的聯系。鼓勵基層單位創新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學，更有成效。?
3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內可以調整的實事求是進行調整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫療，又要保證工作效率；既要保證醫務人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫療負擔不增加。用科學合理的制度設計，盡可能保護各方利益，實現利益和效能的最大化。?
醫院績效考核是一個復雜的系統工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調動從業人員的積極性，也才能增強醫院的競爭力，促進醫院社會效益與經濟效益不斷提高，從而保證醫院的可持續發展。
參考文獻?
唐維琪，侯一丹，路瑩潔.績效工資對員工態度和行為的影響研究［J］.經營管理者，2011（3）:204?
［2］鄂瓊，陳英耀.我國公立醫院績效評價的現狀與問題［J］.中國衛生管理，2007（5）：292-293.?
市場經濟的顯著特征是競爭性，在市場經濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經濟的大背景下求得生存和發展，經營實體必須在內部人才機制和績效管理等相關制度方面做出優化和改善。對于企業來說，想取得長遠的發展，制定正確的長期發展戰略至關重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業強有力的執行力，才能真正促使企業的騰飛，而企業的績效管理機制就是構成執行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業銀行的績效管理現狀，提出相應的績效管理方案的優化設計，期望完善商業銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。
一、績效管理概述
（一）績效管理概念
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫?、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成一個完整的績效管理循環，四環節之間相輔相成，相互關聯，缺少那一部分績效循環都不完整。
（二）績效管理實施原則
1.明確的目標。進行績效管理，目標一定要明確，這樣才能促使企業整體目標的快速實現，否則方向偏了，適得其反。
2.良好的職業化心態。在績效考核中，企業員工不是抱著一種害怕的心態，憂心考核，而恰恰應是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業化心態，才能更加有利于績效結果的運用。
3.量化的管理標準。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數企業的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標準不清晰、模棱兩可。
4.具有掌控性、可實現性?？冃Ч芾硎瞧髽I的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現的。
5.與利益、晉升相關。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、
警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業人員從上至下的高度重視。
二、我國商業銀行績效管理現狀
不難發現，近年來我國商業銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優化，績效管理的認知度和重視度都相應的提高了很多，商業銀行也從過去的僅僅看著考核結果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四環節的良性績效管理循環，特別是對績效計劃制定這一環節給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎和根本，對整個循環起到的作用也很大。雖然績效管理的建設步伐在不斷加快，但是目前我國商業銀行的績效管理現狀仍然堪憂。
（一）對績效管理認知嚴重錯誤
商業銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認知嚴重錯誤，試想對一件事情的認知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標。
1.績效管理僅僅是人力資源部門的事
對于績效管理，商業銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業銀行的其他部門諸如業務部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業務部門的關聯不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業務部門和其他部門的不重視和忽略，導致很多商業銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。
2.績效管理僅僅是績效考核
很多商業銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達標，就作為辭退員工的依據和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業的長遠發展明顯不利。
3.績效管理僅僅追求量化指標
績效管理是以量化指標為準，定量指標在績效考核的指標體系中是居于首要地位的，而且以定量指標為準，在一定程度上是能保證考核結果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標不能完全保證績效考核結果的公平公正，有些東西不是能用指標來進行量化的，不能完全否認主觀因素在績效考核中的積極作用?？冃Э己说哪康木褪菫榱四芨玫恼{動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業銀行僅僅依靠定量指標來作為考核標準，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。
（二）績效管理人才匱乏
目前的情況是我國商業銀行普遍存在“重業務、輕管理”的現象，一方面，確實是因為業務人員對商業銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業銀行的職能人員相對比較匱乏，而業務人員的數量是較多的。對于商業銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發揮最大效用，績效管理人才是一個至關重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環的工作也不能得到很好的執行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執行。
（三）績效管理制度不完善
績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業銀行績效管理制度的不完善和不健全體現在以下幾個方面。首先，商業銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業銀行對借貸者貸前資質審查不仔細、不深入，貸中缺少管理，貸后監督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關系。再者，當前商業銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯網+”的不斷推廣和延伸，新的金融產品也如雨后春筍般層出不窮，新業務也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風險和經營風險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風險的績效管理等相應制度，制度的落后也是目前商業銀行存在的問題之一。最后，我國商業銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數銀行只把業務發展方面的指標作為考核的重點，忽視了對風險管理的考核，導致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應的績效。
（四）績效管理流于表面
雖然目前我國商業銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執行下來的還很少，很多商業銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面?？冃Ч芾硐胍嬲l揮效力，需要將績效考核滲透到企業每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環節。
三、商業銀行績效管理方案的優化設計
（一）商業銀行績效管理方案優化設計原則
目前我國商業銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業銀行的長遠發展肯定是不利的；相反，先進的優秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業銀行的整體競爭力，有利于提高商業銀行的盈利性水平。鑒于此，商業銀行的績效管理制度在今后將會發揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區別對待原則、前瞻性原則。
1.公平公正原則
績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。
2.反饋性原則
績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。
3.及時性原則
績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發現問題，及時改正。
4.區別對待原則
在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區分一般和特殊情況，不同情況不同對待。
5.前瞻性原則
績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發展性原則，不能只是考慮當下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當下，展望未來。
要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠遠不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執行和堅持。
（二）商業銀行績效管理方案優化設計內容
商業銀行績效管理方案優化設計內容主要包括：①設置一套科學合理的績效考核指標體系；②完善績效考核的管理環節。
1.設置一套科學合理的績效考核指標體系
目前我國商業銀行主要的績效考核指標是定量指標，很多東西都用數據來說話，但是僅僅只有定量指標顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業銀行自身設置一套科學合理的績效考核指標體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。
2.完善績效考核的管理環節
績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成的一個完整循環，四者之間相互作用、相互聯系，缺少哪一個環節都不能實現績效管理價值的最大化。我們應該改善當前很多商業銀行只注重績效考核評價這一環節，而對其他三個環節的重視程度不夠，造成商業銀行的績效管理效果欠佳?？冃в媱澋闹贫☉斣谙蚬镜囊恍┚哂写硇缘膯T工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業銀行自身特色；績效輔導溝通其實是這四個環節里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環節在大多數商業銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認真對待；績效結果的應用主要就是幫助員工根據自己的績效結果找出自己存在的問題，在今后能夠對癥下藥，這一環節目前執行的還算不錯。簡言之，針對目前商業銀行的現狀，四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。
四、結語
綜上所述，績效管理作為商業銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責，不單單是商業銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關。管理者很有必要依據績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務以此作為評估自己工作成果的方法?？冃Ч芾韺τ趩T工、企業的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業績的標準；另一方面，也有利于商業銀行的長期可持續發展?？傊?，績效管理現如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業銀行的不斷改進，商業銀行的績效管理系統會逐步走向完善和成熟。
參考文獻：
[1]陳敏.我國商業銀行績效評價淺析[D].安徽大學，2014
C集團是一家省屬的大型國有工業企業，下轄N家直管的二級企業單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現有在職職工4.3萬人，企業的發展戰略為相關多元發展格局，業務涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機械制造、國際國內貿易等多個行業，現已形成從資源控制到資源深加工，從初級產品到終端高附加值產品的完整的產業鏈。經過十多年的發展，不斷的創新，集團從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團規模的不斷擴張，產業鏈的不斷延伸，原運行的薪酬管控體系已不能適應集團發展對下屬單位的管控需要。
一、C集團現行薪酬制度體系存在的問題
1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。
2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。
3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定?？冃晷?基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。
5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。
6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。
二、薪酬制度體系優化的原則
1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。
2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。
5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。
三、薪酬制度體系優化重點
第一，通過調研，將C集團范圍內的人員進行科學分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術技能人員、設計開發人員、銷售人員、后勤服務人員。
第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業經營業績掛鉤考核；中層管理人員采用準年薪制，與高層管理人員年薪按系數直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結構工資制；技術技能人員采用計件工資制；設計開發人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務人員采用固定工資制。
第三，將集團的薪酬結構進行統一。薪酬結構統一規范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團的規范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進行統一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關系，集團可實現分類分層統計匯總分析。
第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權重體現”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發電單位、機械裝備制造單位、科研設計單位、建筑施工單位、輔助生產單位、物流運輸單位、貿易單位、后勤服務單位。
第五，各單位的考核指標和考核重點均不一樣，通用的基本考核指標有：營業收入、利潤總額、凈資產增長率、現金綜合指數等，但通用指標在各單位績效考核指標中所占權重均不一樣。個性指標按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產單位側重于考核生產成本、產品合格率；貿易單位側重于貨款回收率，資金周轉率；輔助生產單位側重于及時響應，以及解決處理故障的時效性；科研單位側重于專利申請，新產品開發，項目成果轉化等，并在考核指標中增加對標考核項，與國內同類型企業排名前五的企業進行對比考核，體現向行業優秀企業靠齊，拉近差距。修訂后的生產科研所績效考核表樣式如表1所示。
第六，對年度或任期內經營業績特別突出、對企業或社會作出特殊貢獻的企業管理者在發放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業資本運營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進步、科技發明獎等獎勵；或任期考核結果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團將給予一次性特別獎勵。對延伸產業鏈，引進先進技術或高級人才促進轉型升級的企業，集團將給予分紅權收益獎勵。
第七，C集團對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應向運營管控延伸，利用集團現已實施的人力資源管理系統（e_HR）手段，將薪資數據時時進行監控，實現滲透式查詢，并分析出薪資數據的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團指標在執行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標中，嚴格執行考核。
在建筑企業發展環節中，人力資源風險問題是客觀存在的，主要體現在有效性人力資源管理措施的缺乏，導致企業人力資源管理中的問題，不能實現企業人力資源作用的充分性發揮，出現人力資源組織不當、人員流失等風險。
（二）風險控制的必要性
我國正處于社會經濟的蓬勃發展時期，在這個環節中，固定資產投資規模的擴大，有利于實現社會經濟的穩定性發展。整體來看，我國國有建筑施工企業的人力資源管理體系尚不健全，在其管理環節中，依舊存在一系列的風險問題，隨著社會經濟的不斷發展，國家對于基礎建筑建設的要求日益嚴格，這是我國建筑施工企業人力資源管理改革的發展背景。整體來看，我國建筑市場正處于蓬勃發展的時期，其對高素質建筑人才的需求性比較高。隨著我國建筑市場改革的不斷發展，國外建筑施工企業逐漸進入我國建筑市場，國有建筑施工企業面臨著巨大的市場競爭壓力，必須強化人力資源風險控制機制。
二、市場對國有建筑施工企業人才的要求
（一）市場需求總量大
建筑專業性技術人才是建筑施工企業資質申報的關鍵，為了獲得較高的企業資質，其必須具備一定數量的建筑專業性技術人才。整體來看，現階段建筑施工企業的市場競爭主要是施工人才及施工技術的競爭。人才素質水平是建筑施工企業市場競爭的關鍵點，隨著我國建筑市場的不斷發展，建筑施工企業對于專業性人才的需求總量不斷提升。
（二）對人才素質的要求
隨著我國社會經濟發展規模的不斷擴大，各類橋梁工程、市政工程等不斷開展，我國基礎建設體系日益健全。整體來看，這些建設領域的建筑施工具備復雜性的特點，其對施工技術的要求比較高，其施工總體規模比較大，施工管理程序比較復雜。為了適應我國現階段基礎工程建設的要求，必須進行先進施工技術及專業性技術人才的應用，進行國外先進技術的引進，聘用高素質的復合型建筑人才，進行EPC、BT等建筑管理模式的普及，確保國有建筑施工企業新型管理方案的應用。為了達到這個目的，建筑施工企業需要一系列建筑項目運營管理、工程承包、資金管理等專業性人才。
三、人力資源風險控制面臨問題
目前來看，我國國有建筑施工企業缺乏合理性的人力資源風險控制組織結構，專業性技術人才比較缺乏，其施工及技術崗位人才配置不合理，缺乏中高級職稱工作者，缺乏高素質復合型的建筑技術人才，缺乏研究生以上學歷的建筑人才，整體來看，國有建筑施工企業的人才專業化程度比較低。
國有建筑施工企業的內部人才隊伍穩定性較差，其人員的流動性比較大，在實踐工作中，有些建筑項目偏離城市區域，整體施工條件、生活條件等比較差，施工人員缺乏良好的企業歸屬感。有些企業缺乏動態性的人才管理機制，其管理思想比較傳統，沒有進行人性化管理思想的應用。有些建筑企業的高層管理者，缺乏對人力資源風險控制的足夠性重視，不能進行可持續人力資源管理策略的制定，其人力資源管理部門的崗位設置不合理，有些工作人員缺乏良好的專業素質。[1]
國有建筑施工企業缺乏長遠性的人力資源管理機制，沒有進行可持續發展型人才管理方案的制定，不能實現人才培養分層性培訓機制的應用，在其培訓管理模塊中，培訓方案比較落后，缺乏一定的系統性、針對性，其培訓內容層次不分，不能進行新型施工技術、新型施工設備等培訓活動的開展。企業缺乏系統性的績效考核系統，其缺乏統一性的考核指標標準，沒有真正將績效考核落實到實處，績效考核體系尚不健全。在薪酬分配模塊中，其缺乏科學性的薪酬管理機制。
四、人力資源風險控制要點
（一）人才強企思想
為了適應現階段國有建筑施工企業的人力資源風險控制要求，必須進行人力資源發展規劃的制定，進行建筑施工專業性人才隊伍體系的健全，進行數量配置環節、結構整合環節、應用素質環節等的協調，這需要根據企業人力資源發展狀況進行人才引進機制的建設，進行人才儲備管理方案的應用，滿足國有建筑施工企業現階段的經濟發展要求。為了滿足現階段企業人力資源風險管理的要求，企業必須要進行以人為本管理理念的應用，進行各個崗位合適性人才的配置，實現人才資源的合理性配置，避免盲目追求高素質、高學歷等狀況。為了實現企業的長遠性發展，企業需要進行人才招引途徑的開拓，到各大中專院校中挑選高素質的人才，積極引進企業外部建筑施工專業性人才。[2]
（二）人力資源培訓及開發
通過對人力資源培訓模塊及開發應用模塊的協調，有利于為企業培養優秀的經營管理人才、建筑師人才、高素質復合型技能人才等。為了達到這個目的，企業必須進行人力資源培訓力度的加大，實現開發資本的投入，這需要進行人才培訓模式的創新，進行內外培訓原則的結合，進行企業員工培訓要求的深入分析，實現緊缺型人才培訓機制的強化，實現企業內部培訓體系的健全，進行新型施工技術、施工設備、施工理論等的培訓。在工程實踐中，針對某些高難度、大規模的建筑施工項目，進行專項培訓模式的開展，定期開展技術管理交流活動，實現網絡教學環節及現場教學環節的協調，要想方設法解決施工人才的學習問題，進行技術比賽、崗位實踐等培訓方法的結合，不斷增強企業施
工人員的綜合素質，實現其施工經驗的豐富。
為了提升企業人力資源風險管理的效益，企業必須進行員工激勵及工作行為約束體系的健全，確保施工人員、管理人員素質的提升，實現各種類型培訓活動的定期開展，做好員工的選撥、任用工作，強化員工績效考核模式，實現員工薪酬的有效性管理，進行培訓協議方案的優化，進行人力資源風險的有效控制。
（三）績效考核方案的優化
績效考核方案的應用有利于增強企業內部人才競爭力，有利于吸引企業外部建筑類專業人才，有利于提升企業員工內部凝聚力。為了實現企業人力資源風險的有效控制，進行市場調研工作的開展是必要的，進行同類型企業不同崗位薪酬分布狀況的分析，對于緊缺型人才進行高薪酬策略的應用，針對不同崗位員工的特點，進行不同薪酬考核方法的制定。
比如在職能管理部門的績效考核模塊中，進行績效工作制度的應用，工資薪酬主要由基本工資、崗位工資、績效工資等組成，在項目部績效考核模塊中，進行工期薪酬考核制度的應用，工資薪酬主要由考核獎、崗位工資、績效考核工資等構成，在施工操作人員績效考核模塊中，進行崗位績效工資制度的應用，在特殊型人才績效考核模塊中，需要進行特殊工資分配機制的應用，針對企業內部緊缺性人才需要進行協議薪酬模式的應用，針對為企業做出特殊貢獻的優秀人才，需要進行專項獎勵績效模式的應用，實現不同崗位員工工作積極性的提升。為了確保企業人力資源管理活動的正常開展，必須進行薪酬激勵體系的健全，確保建筑企業的健康可持續發展[3]。
（四）健全人才選擇機制
為了增強國有建筑施工企業的人力資源管理效益，必須進行人力資源風險控制方案的優化。這需要建立健全人才選擇及評價方案，進行任職資格模塊、工作素質模塊、績效考核模塊、競爭招聘模塊等的協調，進行企業內外部人才招聘選擇機制的應用。
一、績效考核與績效管理
1、績效考核?？冃Э己艘卜Q成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
3、績效考核與績效管理的關系?？冃Э己伺c績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分;二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養。
二、加強企業員工績效考核與績效管理的重要性
1、績效考核是人員任用的前提。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
2、績效考核是決定人員調配的基礎。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
3、績效考核是進行人員培訓的依據。人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段。
三、當前我國企業員工績效考核與績效管理存在的問題
1、缺乏有效的激勵機制。一些企業老板的經營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規劃和理性的戰略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業更好地服 務。這種管理思維和決策邏輯導致激勵模式的短期投機行為，采用簡單的經濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，缺乏長期、有效的激勵機制， 激勵手段也過于簡單，主要就是物質刺激形式。
2、人力資源考核機制不完善。首先，大部分企業考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業人力資源考核的配套機制不健全。一般企業年終考核結束了就算完成了任務，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結果并不影響人力資源的優化配置，一般也無關員工的升遷提職，能不能得到重用關鍵還是領導說了算，從而導致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業的發展，考核結果不甚理想的員工也無法給予實質性的懲罰和懲戒。
四、加強企業員工績效考核與績效管理對策
1、建立科學的績效考核目標。要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎?？己四繕吮仨毞?個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內容。如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。
2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關系。要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定?？刂苹蛳u定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。
3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統的考核辦 法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由于優秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。
4、建立公正合理的動態的績效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公 正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人?？冃Э己藘热菀乇仨毟?據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰藴室鞔_：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的 為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規 定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
6、建立績效考核與薪酬有效聯系機制。企業管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際 情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術把績效考核做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。
在薪酬制度改革中，電力企業經歷了等級工資制、崗位技能制、崗位績效工資制的薪酬分配方式。崗位績效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學地發揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優化了工資結構，有利于發揮工資的調節職能；引入市場機制，調整了工資關系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎調節作用；把員工工資與企業效益捆在一起，使員工和企業形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題，但與舊有的薪酬體制及發電企業員工長久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產生了部分新生問題。
一、現有薪酬管理體系實施過程中產生的新問題
（一）不能科學的對崗位價值進行評估
崗位工資以員工的工作崗位為主，根據員工工作崗位的責任大小、環境條件、技術含量以及勞動強度等進行，以此來確定員工工作崗位的等級，而企業在實際的操作中，并沒有真正對崗位進行科學、合理的評價，制定的崗級不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。
（二）薪檔設計差別不大
雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學歷及職稱因素，但在設計積分進檔時，并沒有真正拉開員工收入，員工對專業理論知識及專業技能的求學勁頭不足，不能激勵員工進取向上。
（三）績效薪酬過分向生產傾斜
在工資總額及崗位工資一定的情況下，績效薪酬的分配比例過分向一線傾斜，各種單項獎的名目太多，績效薪酬沒有建立在績效考核的基礎上，致使管理人員及非生產一線人員工資收入偏低。
（四）在設計薪酬水平時，沒有考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平
根據崗位分等列級的結果，沒有對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定沒有考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競爭性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點崗位員工的流失。
（五）績效考核機制不健全、不完善
1.績效管理目標不明確。電力企業的工作重心一直是圍繞著如何保障企業的安全生產和多發電，領導沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導致績效管理實施起來困難較多。電力企業作為國有企業，壟斷經營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態度上存在消極抵觸情緒。
2.考核人員的素質參差不齊。由于電力企業人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業要求不高，工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發現績效管理中存在的問題時缺乏善于總結和分析的能力。
3.考核過程中存在的問題。一是考核的權力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規范化，純粹是為了考核而考核。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區分，采用一套標準，不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數據無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。五是在考核的過程中認為人動和干部任用主要由領導決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。
二、改進和完善現行薪酬管理體系的方法
（一）確定薪酬管理體系改進設計的原則和策略
薪酬管理體系改進設計的原則和策略的確定是崗位績效工資體系設計后續環節的前提。崗位績效工資策略是崗位績效工資體系設計的綱領性文件，在充分了解企業目前崗位績效工資管理現狀的基礎上，確定崗位績效工資分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標準以及崗位績效的構成各部分的比例等。
（二）建立科學的崗位評價體系
崗位評價是通過一套具有邏輯性的系統化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結構的關系，并有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業內確定其合理的崗位職等，為建立科學的薪酬管理體系奠定基礎。
電力企業的崗位評價應根據企業自身的生產、經營的特點，聘請專業人員科學系統的測定各個崗位的相對價值大小，從而形成企業的內部崗位等級結構體系，即對影響崗位報酬的各個要素進行測量，根據各報酬要素的重要程度采取科學合理的崗位評價方法進行綜合評價，測定出各單位的相對價值大小，最終為崗位等級結構體系的劃分和薪酬分配提供依據。
崗位評價的主要作用，一是在企業內部建立起一般的薪酬標準，使它與同行企業保持同等水平，并讓該標準在可預見的期限內具有相對平衡性，從而與整個地區的平均薪酬水準相一致；二是確定企業內部各崗位（工種）間薪酬等級及相對價值的大??；三是使企業新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對的平衡。在崗位評價中要堅持的原則，一是要對崗不對人；二是要充分醞釀，讓各級員工積極參與到崗位評價中來，以便絕大多數員工能認同崗位評價結果；三是評價的結果應該公開；四是定期進行。隨時間的推移和組織的發展，各崗位的相對價值會發生變化，因此應定期進行崗位評價，以確保薪酬計劃有正確的基礎。崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。
（三）建立健全績效考核體系
首先要提高管理者對員工績效管理的重視程度。管理者對員工績效管理的重視，能夠保證績效考評出來的數據與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構建具有電力企業特色的績效管理體系，應用適合電力企業的績效評價辦法，對于企業負責人的績效評價可以采用企業負責人經營業績評價法、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責人可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。再次就是要提高企業人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質。在對員工進行績效考核之前，領導者應該明確考核的目標，根據不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質，通過培訓和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。績效考核必須建立在科學、合理、實用、有效的基礎上。崗位績效工資的績效考核工作是計發崗位工資的主要依據，要結合企業具體情況，按照崗位規范和要求，制定每個崗位細化、量化的績效考核辦法，并認真考核兌現，使每個職工的工資與實際貢獻真正掛起鉤來。
（四）選擇適合本企業的薪酬策略
開展薪酬調查，界定相關勞動力市場，根據調查結果來指導薪酬初步方案的設計。根據企業所處的發展階段，兼顧薪酬的三類公平和企業的支付能力，選擇適合本企業的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。
薪酬調查是指通過各種正常手段，調查本企業主要崗位在市場上的薪酬狀況以及本企業員工對各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區、本行業的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況。同時參照同行業同地區其他企業的薪酬水平。對調查的結果進行統計和分析，為企業制定和調整崗位績效工資提供有效依據。薪酬調查實際上是解決企業薪酬對外競爭性和對內公平性的問題。通過薪酬市場調查，可以了解市場薪酬水平，檢查、分析企業各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業薪酬分配的對外競爭力。通過企業員工薪酬滿意度的調查，可以了解員工對企業薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業做到了對外公平，員工的薪酬是否與市場大體相當，還看是否與其工作價值大體相當，是否與個人價值，與個人、所在團隊的業績大體相當。薪酬調查的對象，要盡量選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上半年的薪資增長狀況，不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析。
（五）壓縮崗位，精減機構，真正做到按績分配
精簡一些不必要的崗位設置，合并一些重復性的崗位設置，引入寬帶薪酬結構，使薪酬結構更合理、更有激勵性。以公司明確的績效考核管理辦法為依據，實現績效與薪酬掛鉤，增大績效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵人才，構建企業核心能力，推動企業戰略目標的實現。
（六）確定薪酬總量，測算二級單位的工資系數
做好薪酬總額的預算與控制，避免為了片面追求激勵效應而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級別體系的基礎上，可明確每個崗位的系數，進而可推測出各二級單位的工資基數，完成對二級單位工資基數的重新洗牌。在工資體系的改進設計過程中，薪酬溝通是一個不可忽視的關鍵環節。通過公開、誠實的薪酬溝通使員工完全了解有關新的薪酬體系的方方面面，并接受企業所做出的薪酬調查方案。
對于企業的長遠發展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業激勵員工工作熱情、優化企業人力資源配置以及吸引優秀人才的有效方式與方法，是企業進行科學決策以及長遠規劃的重要影響因素。崗位績效工資體系在電力企業薪酬管理中的應用，促進了企業經濟效益的提高，實現了企業效益的最大化。
參 考 文 獻
[1]陳思明.現代薪酬學[M].上海：立信會計出版社，2004：43～47
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01
煤礦企業兼并重組整合工作，是近年來山西省委、省政府提升煤炭產業發展水平，加快推進轉型發展、安全發展、和諧發展的一項重要的政治任務和戰略任務。大型煤炭企業集團作為兼并重組主體企業，深入貫徹省委、省政府的部署，扎實履行政治責任，勇于承擔社會責任，把兼并重組工作作為企業實現跨越發展、提升煤炭產業集中度的一項重大舉措，充分發揮自身資金、技術、市場的優勢，加快推進兼并重組整合工作，并取得了一定成效。當前，煤礦企業兼并重組整合工作已進入攻堅階段，各整合礦井陸續開工建設，安全生產經營逐步展開，做好整合礦井勞動用工管理工作，對于保障整合礦井安全生產經營，提升整合礦井工作效率、勞動生產率和綜合管理水平具有重要的戰略意義。
一、勞動用工現狀
勞動關系和諧是社會關系和諧的重要組成部分。資源整合工作是產業結構的調整，是資源和利益的再分配，必將引起各方利益的大調整，處理不好將會引發各種社會矛盾，將會危及各項方針政策的順利實施。
至2010年底，煤礦重組整合取得重大成果，山西省重組整合煤礦企業正式協議簽訂、主體接管到位、采礦許可證變更工作基本到位，礦井數量由2005年的4278座減少到1053座，30萬噸以下的小煤礦全部淘汰，辦礦主體由2200多個減省到130個左右。各煤炭企業集團資源整合礦井總量多、分布廣、管理水平較低、管控難度較大，整合礦井的用工現狀為：
1.勞動用工多：由于整合礦井普遍機械化程度較低，生產工藝落后，勞動組織混亂，勞動標準缺失，勞動效率低下，造成勞動用工偏多。
2.用工形式亂：由于整合礦井法律意識淡薄，在勞動用工方面隨意性大，普遍存在著“有勞動關系無勞動事實，有勞動事實無勞動關系”的現象，在整合礦井中各種勞動用工形式均有，主要以臨時性用工和勞務用工為主，且大部分分布在主要生產崗位上，嚴重不符合有關勞動用工的相關規定。
3.勞動合同簽訂率差：整合礦井勞動合同簽訂不規范，與國家要求的勞動合同簽訂率100%相差甚大。
4.人員素質低：整合礦井人員大部分為所在地的農村富余勞動力，以初中及其以下學歷的人員為主，人員整體素質較低。許多年齡超過55歲甚至60歲的老工人仍工作在一線采掘崗位上，存在一定的生產隱患和用工風險。
5.組織機構繁冗：整合礦井在組織機構設置上，職能部門少的有10來個，多的20多個，除了設置有生產技術科、機電科、安檢科、通風科、調度室等生產管理部門外，還設置有繁冗的行政、黨群、后勤服務等機構。
6.高技能人才、專業技術人員及特殊工種人員少：整合礦井多數地處偏遠山區，條件待遇差，正規專業大學畢業生多數不愿到整合礦井工作，加之多數整合礦井生產工藝落后，對專業技術人員和高技能人才重視不夠，技能人才培訓投入不足，造成專業技術人員和高技能人才嚴重短缺。技術人員和高技能人員的數量遠遠不達標準，專業技術人員和高技能人員隊伍整體素質偏低，已嚴重影響了整合礦井的發展。
7.安全危險系數高，用工風險大：由于整合礦井過去開采沒有規劃，存在“私挖濫采、越層越界”現象，加之安全投資少、機械化程度低、生產工藝落后、勞動強度大、勞動條件差、安全培訓投入少、安全生產意識淡薄，造成整合礦井井下隱患多，安全危險系數高，勞動用工存在很大的風險。
二、對策措施
隨著煤礦資源整合工作的不斷推進，復產驗收礦井的不斷增多，投入基建和生產的礦井將會越來越多，對各煤炭企業集團的勞動用工管理工作將是一個巨大的挑戰。各煤炭企業集團要將資源整合礦井勞動用工管理作為人力資源管理工作的重中之重來抓，以企業中長期人才隊伍建設戰略規劃綱要來指導礦井的人才建設工作，滿足企業未來人力資源需求，實現人才強企。針對勞動用工管理方面存在的問題和薄弱環節，煤炭企業集團要在整合礦井勞動用工管理的各個方面出臺統一的人力資源管理政策，規范各礦井的組織機構設置、人員編制、勞動用工管理、高管人員選拔推薦和業績考核、薪酬管理等事項，對整合礦井的人員總量、機構設置、勞動用工、員工培訓等關鍵業務實行重點控制。
1.組織機構設置和人員編制
由集團總部統一制定整合礦井機構設置、職數設置、宏觀編制、定額定員管理等指導意見，整合礦井制定具體的礦井機構設置、人員編制方案，報集團核準后實施。
在機構設置上，由于整合礦井將來主要承擔生產任務，后勤服務可采用對外承包經營、使用勞務派遣用工等方式管理，在組織機構設置上應以滿足礦井的安全生產管理需要為主，按照整合礦井的任務和管理職能劃分部門，設立機構，實行專業分工，因此，在組織結構上宜采用直線職能式，以實現組織機構的專業化設置和高效率運轉。
在人員編制上，要以“提升人均效能”為目標，結合礦井產能、生產工藝、流程、技術裝備條件等確定礦井人員編制總量，在保證井下生產作業人員滿足生產需要的前提下，合理確定機關人員編制數量。各礦井在人員編制總量的控制下，可根據安全生產和管理的需要，對礦井內部崗位及人員進行靈活設置。
2.員工配置
集團總部統一制定整合礦井員工配置指導意見。整合礦井自主開展勞動用工管理，在人員招聘方面，不得擅自招聘員工，須經集團總部核準后方可進行招聘；在人員配置方面，管理人員和專業技術人員由集團總部、對口扶持礦井、整合實施單位根據各礦井的人員編制和需求進行配置；在勞動合同管理方面，整合礦井所有在職員工的勞動合同簽訂率必須達100%，勞動用工備案率必須達100%。
針對整合礦井管理人員和專業技術人員嚴重短缺的現狀，在整合礦井員工的配置方式和渠道上，一是可優先錄用整合礦井原有的人員，對原關鍵和技能水平高的人員，簽訂無固定期勞動合同，對已達退休年齡人員，符合返聘要求的，實施返聘；二是實行對口扶持政策，從集團各大生產礦井抽調選配管理人員和專業技術人員；三是重新返聘大礦離崗休養和退休人員為整合礦井服務；四是安排大中專生、技校生、復轉軍人進行補充；五是從社會上公開招聘人員。
3.培訓開發
集團總部統一制定員工培訓開發計劃，由整合礦井組織開展日常培訓工作。整合礦井要通過有效的培訓開發，不斷改善人員結構，優化人員配置，提升從業人員整體素質。一是要緊貼自身實際，增強針對性，確保員工培訓工作與礦井發展目標相適應，保證培訓工作的經?；?、規范化和制度化；二是要健全礦井培訓機構，完善培訓制度和業務流程，以安全培訓為基礎，加強對員工的技能開發，杜絕使用無證人員、未經培訓人員、無效證件人員，確保員工培訓合格率達100%，持證上崗率達100%；三是要充分利用集團教育培訓資源，采取脫產、半脫產等多種形式開展培訓工作；四是針對專業技術人員和特殊崗位人員的匱乏，可依托集團各大生產礦井，通過簽訂專項委托協議，采取“科對科、隊對隊”或“師帶徒”等方式，有針對性地派駐相關人員到大礦進行業務知識和實踐操作技能培訓。
4.績效考核評價
集團總部統一制定對整合礦井和礦井高管的績效考核評價辦法，由整合主體負責按照考核評價辦法，對所屬整合礦井及高管人員績效進行考核評價。
安全是一切生產工作的前提。相對于大礦而言，整合礦井底子薄、技術弱、員工隊伍素質低、安全欠賬多、采空區及地質資料不清楚，很容易發生事故。在對整合礦井的績效考核上，要堅持定量與定性考核相結合，重點突出對安全生產事故的考核力度。
5.薪酬福利
集團總部統一制定整合礦井薪酬管理指導意見。按照效益與公平并重的原則，整合礦井薪酬政策可實行“一礦一策”模式，結合礦井經濟效益狀況、企業薪酬支付能力及當地市場勞動力指導價位在符合“兩低于”的原則下確定基本工資制度，制定薪酬分配方案，進行工資分配。要充分發揮薪酬激勵的導向作用，鼓勵大中專生、大礦骨干人員等向整合礦井流動。
就大多企業現狀看，在培訓管理中主要存在以下幾個方面的問題和不足：一是在實際的培訓工作中，主要滿足現實需要，長期培訓投入不足，觀念短視。二是沒有建立培訓體系，培訓缺乏戰略性。雖然認識到培訓的重要性，但對預測企業戰略而進行的員工培訓內容的轉變功夫不夠。三是沒有建立培訓效果跟蹤。雖然現代企業都建立了培訓考評和激勵，但忽略了對培訓成果轉化的考核。四是培訓體系缺乏層次。不同層次的培訓重視程度不一。企業管理層特別是高層所得到的培訓機會遠遠超過普通員工，員工培訓多集中做技能培訓，多為救火隊式培訓，沒有系統地對于全員的培訓進行管理，沒有制度化。五是培訓多從企業管理者的角度出發來安排，員工參與培訓的積極性不高。六是企業的發展和員工自身的發展不一致。主要因為所在崗位與自己的興趣及愛好是有偏差的，完全能在所從事的崗位上發揮自己的特長和興趣的員工比例很低，所以在他們對工作的滿意度較低的時候，也就對培訓也失去了積極性。
二、企業培訓體系構建
企業培訓體系的建設應該與企業發展戰略相結合，培訓體系的目標和內容要為企業發展戰略服務。培訓體系的建立不是簡單地適應現狀，更要為未來發展提供人力保障。企業要根據自身的發展規劃形成一套系統穩定的培訓方案，不僅僅把急需解決的問題列入培訓日程，更要加強對員工未來所需知識與技能及素質的培養，使企業員工能夠在未來保持競爭優勢，實現企業長遠發展。
從長遠看，一個有效的培訓體系應該實現以下目的：第一，改善人才隊伍學歷結構。持續改善、優化企業經營管理人才、專業技術人員、高技能人才的的學歷結構和比例。第二，優化人才隊伍年齡結構。拉開各梯隊間的年齡距離，保證比較合理的年齡結構。根據三高人才隊伍建設的客觀要求，以充分發揮老中青各層次人才作用為著眼點，加強中青年后備人才的培養，形成適應企業發展“五、四、三”(50歲左右、40歲左右、30歲左右)的年齡梯次配備合理的三高人才隊伍。第三，改善人才隊伍專業結構。推進經營管理人才專業結構的合理化，重視復合型人才隊伍建設，重點加強企業發展急需的經營管理人才和財務、法律、經貿、營銷等專業人才隊伍的建設；根據企業經營、生產任務的需要，提高經營、專業技術、高級技能人才占員工總數的比例。
一般來說，培訓體系構建應該從制度建設、課程開發、培訓師隊伍培養以及培訓組織管理四個方面著手：
1.完善管理制度，為培訓管理保駕護航
要想提高培訓的效率，就必須建立一套完善的培訓管理制度。制度能夠促進管理的規范，同時對執行者起到激勵的作用，所以，一個好的管理制度是做好培訓工作的重要保障。企業培訓是一項多層次、多因素、牽涉到資源分配和利益分配、事關企業生存發展的復雜系統工程，其構建與運作，必須靠培訓制度予以保障。例如:建立員工的培訓目標責任制度，建立科學的培訓質量考核評估體系，建立員工培訓工作績效考核制度等。
（1）建立員工培訓目標責任制度。落實企業高層直至各分管公司領導，以及各職能部門、各生產經營單位和各基層班組培訓職責和任務，采取“指標考核，量化評估”的方法，考核培訓任務的完成情況、培訓效果、培訓支持保障狀況等，建立部門的培訓考評體系，將各級機構和用人部門的培訓工作情況作為其部門績效考評的內容之一，員工培訓結果的考評情況作為員工績效考核的內容之一。對員工培訓結果的考評，可根據各級各類員工的培訓任務要求，設置不同的考核指標，例如通過培訓積分制的方式著重考評員工培訓任務完成情況。
（2）建立科學的培訓質量考核評估體系。培訓工作要具有活力，健康、持久地發展，必須通過考核、評價、檢驗培訓對象接受培訓后的成效，反饋培訓內容是否切合實際，培訓方法是否科學有效，從而判斷是否實現了企業培訓的目標，以及計劃、組織、管理工作的狀況，便于總結經驗，有利于以后培訓工作的改進，因此建立培訓的質量考核制度至關重要。質量考核、評價的重點應放在:通過培訓員工工作態度是否改善，團隊意識是否增強，知識、技能是否提高，企業文化、溝通能力是否改進，工作績效是否提高，與培訓前是否有明顯進步。
（3）建立員工培訓工作績效考核制度。在對領導干部績效考核中，可以將完成員工培訓任務列為一項重要的考核內容，在對企業各級管理人員、專業技術人員以及技能操作人員的考核中，也有必要將員工完成規定的培訓學時，作為績效考核的一項重要指標。根據培訓的性質、內容、時間和方式建立員工培訓積分制度，完整有效的培訓積分管理系統是對各部門和員工學習培訓工作“質”和“量”的管理，與員工評選先進、晉升職稱、競爭上崗和工資獎勵等掛鉤，可以有效激勵員工提高自覺學習的積極性。
（4）加強培訓經費的投入和管理。要提高職工素質，必須加大教育培訓經費的投入，全方位籌集資金開展職工培訓工作，企業每年都要按職工工資總額的一定比例提取職工教育經費，對培訓經費有計劃地使用，把有限的培訓經費用在骨干人才和急需人才的培養上，提高培訓經費的利用率。要嚴格按年度職工培訓計劃和預算安排資金，按實際承擔的培訓任務劃撥教育經費的辦法，進一步加強對培訓經費使用的監督力度，健全完善各項規章制度，確保?？顚Ｓ谩?/p>
一、縣級供電企業人才隊伍現狀
未來的五年，國家電網公司將加快建設堅強智能電網步伐，全面實施人、財、物集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系（即“三集五大”），這將引發電網格局和功能定位的深刻變化和公司組織架構、管理模式、運行機制、工作流程的重大變革，這一至上而下的重磅改革舉措無疑將對縣級供電企業人才隊伍的能力和素質提出了更新更高的要求。由于縣公司員工普遍文化水平、職稱等級、技能等級偏低，加之相關規章制度不完善、激勵機制不健全等諸多歷史遺留問題的存在，縣級供電企業員工隊伍專業素質的總體水平與“三集五大”體系建設要求相距甚遠，主要體現在：各級各類優秀專家人才匱乏；從事電網核心專業人才緊缺；員工總量超員與結構性缺員并存，管理人員冗余相對嚴重，生產一線留不住人才，人才結構和布局不盡合理；管理、技術、技能人員的能力素質處于公司系統的中下游，普遍文化素質、職稱等級和技能等級偏低，管理水平、新技術應用能力、技能水平亟需進一步提升。通過加強縣級供電企業骨干幫帶培訓機制，全面加強縣級供電企業員工隊伍建設已迫在眉睫、刻不容緩。
二、縣級供電企業骨干幫帶培訓主要做法
福州電業局充分發揮各專業部門在人才、技術、設備等方面的優勢作用，將縣公司員工培訓納入全局各專業年度和月度培訓計劃，采用集中教學、送教上門、跟崗培訓、競賽幫帶等方式，將培訓工作延伸至縣公司。強化各職能部門對分管專業的幫帶責任，根據縣公司的薄弱環節和培訓需求，制定專門針對縣公司的專業人員幫帶培訓計劃，明確培訓項目和責任人。根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約，幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。幫帶部門預先制定培訓策劃書和現場技能考核方案，明確培訓和考核的目標內容?？h公司人員到局本部跟崗學習，每人指定一名導師，開展“師帶徒”全過程管理，通過安排承擔具體的工作任務和其他專業技術工作的方式，強化動手能力，確保工作量飽和，提高縣公司員工專業管理和技術水平。
1.建立健全縣公司人員幫帶培訓機制
（1）建立幫帶培訓工作領導小組，局總工擔任組長，各職能部室和幫帶部門行政負責人、分管培訓領導擔任組員，統籌幫帶培訓工作相關事項的組織、協調和落實。
（2）制定并下發縣公司人員幫帶培訓管理辦法。明確各幫帶單位行政負責人作為幫帶培訓項目的第一責任人，各班組長作為各幫帶培訓項目的項目負責人，部門培訓員作為本部門全部幫帶培訓項目的聯絡人，明確幫帶培訓工作各方以及參訓人員的責任義務，規范幫帶培訓流程，嚴格考核管理。
（3）制定并下發全面推進崗位資格培訓工作管理辦法、關于開展農村供電所人員崗位資格培訓考核工作的通知，修訂細化培訓工作管理辦法、師徒培訓管理辦法、《兼職教師管理辦法》，并要求各縣公司遵照執行。
（4）在年初充分調研各基層單位培訓需求和職能部室業務培訓要求，在逐個縣公司走訪調研的基礎上，出臺《福州電業局加強全員培訓工作的方案》，將縣公司人員幫帶培訓列入年度重點培訓任務，下達《福州電業局縣公司人員幫帶培訓計劃表》，明確具體幫帶項目、幫帶方式、時間安排、項目負責人等，作為全年縣公司幫帶培訓工作開展和考核的依據。
（5）根據《培訓工作管理辦法》要求，穩步推進教育培訓積分管理，借助培訓管理系統平臺，對局屬各單位（含）的職業能力培訓工作成效和員工的能效進行全面量化管理。將單位培訓成效納入部門年度績效責任狀、月度KPI和月度工作計劃合約考核，納入縣公司大培訓、大練兵、大比武驗收考核，從而最大限度調動各部門參與自主培訓的積極性和創造性，有效激勵和促進員工“崗位成才”。
2.規范縣公司人員幫帶培訓過程管控
（1）實行縣公司人員幫帶培訓需求定期（年度）征集制度。一是各縣公司負責根據本公司人員情況及工作實際，在收集、甄別、分析本公司重點緊缺專業人員培訓需求的基礎上，定期向福州電業局相關專業垂直管理部門申報相關專業工種幫帶培訓需求。二是福州電業局相關專業垂直管理部門對各縣公司報送的相關專業工種幫帶培訓需求進行初步審核把關，并報培訓中心審核。
（2）實行縣公司人員幫帶培訓方案正式行文通知制度。幫帶單位負責提早與送培單位就具體幫帶培訓需求進行對口溝通，結合相關崗位技能要求、計劃參培者的工齡結構，把送培單位最盼、最缺的作為幫帶培訓工作的切入點，有針對性地制定個性化的培訓策劃書，明確培養目標、學習和工作任務，并于計劃開班前一周向培訓中心報送相關幫帶培訓項目通知文件、幫帶培訓策劃書、現場技能考核方案等，由培訓中心統一行文并通知送培單位報名參訓，從而保證幫帶培訓項目的順利開展。
（3）實行幫帶單位為主導、送培單位為主體的考勤管理制度。一是幫帶培訓單位負責為幫帶培訓人員提供必要的工作、學習條件，對幫帶培訓人員進行統一考勤管理，安排專人負責定點點名簽到、集合學員并將學員交接給當天指導人，及時與送培單位溝通聯系，協調解決幫扶培訓過程中出現的各種問題。二是各送培單位負責妥善做好參訓人員的相關工作交接事宜，保障參訓人員在培訓期間專心、高效地完成相關工作和學習任務，定期與送培單位聯系，并在參訓人員中指定一名負責人，積極配合做好參訓人員的管理和監督工作，做好參訓人員業余生活的安排工作，確保參訓人員不酗酒、不賭博，保障培訓期間的人身、財產安全。三是幫帶培訓原則上不得請假，幫帶培訓人員如有特殊情況需要請假的，應事先向所在縣公司人力資源部門提出申請，并履行書面請假手續，再由所在縣公司人力資源部門商局培訓中心同意后方可請假。
（4）嚴格履行作業安全資質確認和安全監護制度。一是參培人員經原單位三級安全教育培訓考試合格，持有相應崗位資格證書，并向幫帶單位提交相應證明，幫帶單位檢查參培人員安規培訓考試合格證明、崗位資格證書，確認合格后方可允許參加現場培訓，并將參培人員名單報安監部備案。二是進入生產區域，幫帶單位指導人負責告知參培人員工作崗位和作業現場中存在的危險因素、防范措施和事故緊急處理措施，并做好書面記錄，嚴格落實保證安全的技術措施和組織措施，加強參培人員作業過程監護，檢查督促參培人員執行有關安全生產方面的工作規定，對參培人員不符合安全作業的行為進行制止、糾正。三是進入生產區域，參培人員負責自備、正確佩戴、使用全套合格的勞動防護用品，服從現場工作負責人指揮，嚴格遵守電力安全工作規程，對自己在工作中的行為負責，不允許單獨工作。 ?。?）專家掛帥，嚴格把關，確保培訓實效。一是在綜合考慮幫帶對象、幫帶需求的基礎上，抽調責任心強、業務素質好的各級專家人才、勞模、福建省電力有限公司競賽教練、個人前六名選手、班組長、業務骨干專工作為指導人，承擔理論輔導和現場業務技能訓練指導任務，為幫帶培訓工作提供有效的師資保障。二是采用集中培訓和跟崗學習相結合的組織方式以及系統化模塊化培訓方式，側重技能操練。根據培訓規律，集中培訓由易至難循序漸進安排技能項目的操練，采用老師講解示范，參訓人員分組分批操練觀摩，老師指導點評的方式幫助學員逐步適應直至熟練掌握相關操作程序步驟、工藝和規范。指導人統一對每個參訓人員的技能掌握情況、熟練與否進行總結和記錄并及時反饋至參訓人員。三是跟崗學習以壓擔子、交任務、提要求為主要方式，保證一定的工作量，切實提高幫扶人員動手能力，以工作帶培訓，以工作檢驗培訓成果。
（6）實行跟崗學習一周一總結，期滿總考核和日常隨訪制度。一是指導人負責為每位跟崗學習人員編制《周工作計劃》，明確具體的學習與工作任務，并對計劃完成情況實施跟蹤。跟崗學習人員于每周學習與工作任務完成后認真填寫《周工作總結》。本周計劃和上周總結于每周二之前報培訓中心備案。二是幫帶培訓期屆滿時，幫帶培訓部門會同培訓中心和專業職能部門，組織專門針對幫帶培訓人員的現場技能考核，并對幫帶培訓人員在培訓期間工作態度、工作表現、技能掌握情況進行全面客觀公正的評價，出具鑒定意見。
3.實行縣公司人員幫帶培訓與績效考核掛鉤制度
一是培訓中心根據年度縣公司人員幫帶培訓計劃按月份下達工作計劃合約，幫帶培訓項目完成情況列入月度和年度績效考核。全年幫帶培訓項目應于11月之前完成。幫帶培訓計劃中未明確具體幫帶培訓項目執行時間的，由送培單位和幫帶責任單位積極協商確定并報培訓中心備案。因送培單位未能按照計劃時間送培或怠于送培而導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的，列入送培單位12月績效考核和年度績效考核。因幫帶責任單位原因導致幫帶培訓計劃項目最終無法執行的，列入幫帶責任單位12月績效考核和年度績效考核。二是經期滿考核鑒定優秀的，參照《師徒培訓管理辦法》給予指導人適度績效獎勵。
4.結合競賽開展幫帶，以賽促培，以考促練
將競賽調考作為促進縣公司幫帶培訓工作深入開展的重要載體，通過構筑“金字塔”型競賽體系，搭建了相互學習、切磋技藝、共同提高的“海西·榕電杯”競賽平臺，以一個本部單位員工搭配兩個縣公司員工的方式組隊，由各小組組織本小組內縣公司競賽選手跟崗培訓，做好賽前集中培訓調考、跟崗學習、賽時觀摩、賽后總結，以賽促培、以考促練，鍛煉新人，促進經驗交流和推廣。
（1）“海西·榕電杯”繼電保護專業競賽，縣公司人員均已于2011年5月23日至7月13日之間結合營前變驗收和鼓山變綜自改造等項目分期分批完成了賽前跟崗學習任務，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省電力有限公司電力培訓中心縣公司大二次實訓室進行實操訓練，每批一周，對三套線路保護和三套主變保護裝置進行試驗和調試，以線路保護試驗和調試為主。
（2）“海西·榕電杯”送電線路專業競賽，縣公司人員2011年7月18日至28日統一安排在鼓山輸配電實訓基地進行第一階段集中培訓；集訓技能項目主要為“110kV線路耐張塔更換單串合成絕緣子的操作”、“110kV線路停電補修導線”兩項技能項目的競賽規范化訓練；理論輔導以送電線路工職業技能鑒定指導書（高級工部分）所有題庫為主要內容。第一階段集中培訓期間每5天安排一次理論筆試，集訓結束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟崗學習，2011年8月15日至24日安排第二階段集中培訓。
（3）“海西·榕電杯”調度自動化專業競賽，縣公司人員已于2011年7月底分期分批安排跟崗學習，以現場實際操作為主，培訓內容包括網絡線、2M線制作及測試，調度數據網設備配置，自動化主站系統問題排查，數據庫操作，調度畫面繪制等。
（4）“海西·榕電杯”辦公應用軟件競賽，縣公司人員于2011年6月23日至26日統一安排office軟件基礎應用培訓，于2011年7月17至19日統一安排office軟件深化應用培訓和公文寫作培訓。
5.將兼職教師培訓工作延伸至縣公司
定期舉辦涵蓋縣公司的兼職教師年度輪訓，每年至少舉辦1期縣公司兼職教師技能項目考評工作專項培訓，切實提高縣公司兼職教師的授課水平，促進縣公司技能考評工作的規范化。
6.專家人才傳藝授課工作延伸至縣公司
根據福建省電力有限公司安排，結合福州電業局專家人才眾多的優勢和一線員工對技能提升的強烈需求，全面開展專家人才傳藝授課活動。認真搭建培訓講座平臺，為福州電業局各專業專家提供授課機會，為全局員工（含縣公司）提供專業學習、跨專業拓展，專業深入學習機會，開辦專家傳藝授課24期，授課專家24人次，參訓學員638人次，其中3期應縣公司要求送教上門。
[編者按]截止本期，“省級廣電網絡管理體系構建談”系列筆談文章全部刊發完畢，但有關管理的命題，卻在每一天的運營實踐和市場開拓中，愈發顯得重要且緊迫。在向作者敖芝強先生致謝的同時，熱忱期待您的智慧與實踐，來稿請發：.cn。
第五部：強化績效考核導向員工行為
績效考核很令人頭痛，在管理界往往有“不搞績效考核是等死，搞了績效考核是找死”的說法。許多企業實施績效考核，乘興而來、敗興而歸，甚至中途流產。
究其癥結，一是管理者的認識不到位，認為不過是“打打分、扣扣錢”而已，甚至連績效考核委員會都沒有。很容易流于形式；二是考核方案設計本身存在問題，不具可操作性，如定性指標過多，受評價者主觀影響大，必然導致被考核者對考核結果的不信服。
績效考核的真正意義在于：將員工個人目標和企業戰略目標有機聯系起來；發現員工差距、準確找到問題，從而對下屬進行有效指導、培養和激勵；促使各級有效溝通，減少內耗、提升效率。
1 績效考核的6個要點
(1)指標置化：績效考核指標，尤其是關鍵績效指標(KPI指標)的設計必須科學合理，必須能量化；
(2)強化落實：成立由公司領導親自掛帥的績效考核委員會，強化落實、決不搞形式主義。
(3)本末正置：考核是為了及時發現問題，并進行有效的控制與糾偏，而不單純是扣錢；
(4)重視過程不能只注重結果，更要注重過程，否則就會事事亡羊補牢：
(5)長期行為：績效考核不能搞短期行為；
(6)立竿見影：考核結果要能迅速有效地應用。
2 績效考核的實施原則
(1)逐級考核與有效監督相結合的原則：省公司、地級分公司和縣級分公司從上至下逐級考核，考核對象可向上一級績效委員會提出申訴，績效委員會介入調查并對違規操作者進行重罰。
(2)多維度考核原則：除經濟創收指標外，還應包括內部管理規范化、客戶滿意度、黨建與反腐倡廉等考核指標。
(3)分類考核原則：由于地區差異，各級分公司的經濟發展水平有很大差別，可設計不同的績效指標和分值權重。不搞一刀切。
3 績效考核指標設計
績效考核指標包括關鍵績效指標(KPI指標)和綜合管理指標。由于篇幅有限，本文僅對地級分公司的績效考核指標進行探討性設計，詳見表5-1。
4、績效考核周期
考核周期太長不利于及時發現問題，太短又增加無謂工作量，且一些數據也不具有實際意義。筆者建議，省公司對地級分公司的考核每年宜兩次(半年和年終)；省公司對本部部門的考核、地級分公司對縣級分公司和本部部門的考核宜每季度進行一次；部門對員工的考核宜每月一次。
5、績效考核結果應用
(1)工資掛鉤：以省公司對地級分公司的績效考核為例，下一年下撥績效工資總額(A1)=省公司核定給該分公司績效薪酬總額×上一年的綜合績效指數；經營班子全年績效工資(A2)=省公司核定給經理班子的績效薪酬總額×上一年的綜合績效指數。每個地級分公司(含所轄縣級分公司)及經理班子的績效工資額度，由省公司績效考核委員會研究決定。
(2)績效溝通：各級績效考核委員會完成本期績效考核以后，針對出現的問題及時與相關崗位人員進行溝通，幫助分析原因、提出解決措施。
(3)結果公示：各級績效考核結果在規定的時間內在省公司及分公司網站上公布，員工績效考核在HR系統內公布。
(4)預警制度：績效分數低于70分時，績效考核委員將對被考核對象進行黃牌預警。若地級分公司有1個黃牌預警，省公司績效考核委員會將與經理班子談話，以分析存在的問題并提出改進措施；若全年累計2個黃牌預警，將對經理班子進行調整。地對縣的考核亦然。
(5)及時兌現：績效考核結果公布后須及時兌現績效工資。
第六部：創新教育培訓 促進雙方共贏
“人員數量偏多、員工素質偏低、人才結構性矛盾突出”，是當前各省廣電網絡公司面臨的共性問題。從勝任能力素質模型的分析來看，員工能力素質與崗位匹配性普遍不高。所以，要盡快培訓出適應于崗位需要的各類專業技能人員，以緩解“有人無事干，有事無人干”的矛盾，亦避免人員的無謂膨脹。
同時，整合意味著從分散走向統一、從事業轉為企業，整個公司的思維和執行體系都發生著顛覆性變革，必須通過有效培訓促使整個團隊適應這種變革。
1 培訓類別
培訓分為素質培訓和技能培訓兩大類。前者主要針對專業基礎知識的教育和學歷層次的提高；后者主要針對員工綜合管理能力和專業技術能力。
首先，按培訓對象層次分。包括高層管理人員培訓、中層管理人員(含技術管理人員)培訓、業務骨干培訓和部門普通員工培訓。
其次，按實施培訓的主體分為內部培訓和外派培訓。內部培訓又分為新員工崗前培訓和在職培訓；在職培訓包括轉崗培訓、任職崗前培訓、外派脫產培訓、外派不脫產培訓等。比較重要的三種培訓類別如下――
新員工崗前培訓：公司的概況、發展戰略、主要業務、經營理念、企業文化、管理制度、部門職能、崗位職責等；
任職崗前培訓：員工晉升或橫向變動時，需要擴展知識體系、更新知識結構，如管理技能、領導力提升等；
外派培訓：針對某方面的緊缺高素質人才，在不能進行內部培訓的情況下，挑選具有培養條件的優秀員工，外派到大學或專門培訓機構進行學習培訓。
2 經費來源與管理
(1)法定比例提?。褐饕罁蛾P于印發《關于企業職工教育經費提取與使用管理的意見》的通知》(財建[2006]317號)文件第三條第一款，即“一般企業按照職工工資總額的1.5％足額提取教育培訓經費，從業人員技術要求高、培訓任務重、經濟效益較好的企業，可按2.5％提取，列入成本開支”。建議各省網公司按2.5％的標準提取。
(2)專業技能培訓、素質教育培訓和外派培訓：可由公司和員工共同承擔培訓費用。
(3)培訓經費管理：經費由公司人力資源部統一管理，必須?？顚Ｓ谩?/p>
3 師資隊伍建設
建設優質的內外部師資隊伍是開展培訓工作的根本保證。對于培訓師有四項要求：
具有扎實的理論基礎：對所講授的內容不僅要知其然，而且要知其所以然，有較好的口頭表達能力；
具有豐富的實踐工作經驗：對所講的內容要能夠理論聯系實踐，解決實際問題；
熟練掌握現代培訓方法：形 成交互式、討論式、啟發式的培訓氛圍，結合“頭腦風暴”、“沙盤推演”、“情景重現”等方式，倍增培訓效力，
了解并善于應用e-Learning(在線化體驗學習與知識管理)等在線培訓工具：使培訓從集中化變分散化、從脈沖式變波浪式，節省成本、持續改進。(有關e-Learning的詳細介紹，參見本刊2009年5月號P28《當廣電遭遇e-Learning》――編者注。)
從長遠來看，挖掘和培養內部師資力量，是培訓工作的重點。詳見表6-1。
4 培訓效果評估
通過評估，能夠反映出培訓的質量和實際效果，主要包括培訓內容與方法以及培訓效果的評估，如“課程是否實用?”、“方法是否科學?”、“培訓后員工態度和工作技能是否有轉變?”等內容。
另一方面，在培訓結束以后要對參訓人員進行測試(筆試與實踐操作)，并將測試結果記入《員工個人培訓檔案(卡)》，作為以后培訓和晉升的重要依據。對于測試不合格的，除了與其績效工資掛鉤之外，還將作為員工轉崗、降級的重要依據。
5 風險與共贏
投資培訓，對企業和員工來說都具有成本和風險。
對企業來說，培訓好的員工可能轉身就離開了，投入得不償失；而對員工來說，花費時間和資金成本參加培訓之后，由于公司缺乏相應機制，遲遲無法施展，也很令人苦惱――如是，企業和員工對培訓的積極性都受到嚴重打擊，使企業培訓進入尷尬的怪圈。相反企業為了解決人才需求，扛起鋤頭四處挖人，尤其是千方百計、花巨額代價去挖競爭對手的所謂“骨干人才”，更加助長行業內的跳槽風，惡性不正當競爭愈演愈烈。
其實，企業和員工對于培訓的動因是一致的。企業培訓的最終目的是通過提高員工能力，帶來超過培訓投入的后期產出；員工則希望通過培訓加強能力、得到公司重用，獲取更好的物質回報，以收回前期培訓投資成本?；诠餐耐顿Y回報期望，構建共贏的培訓機制即成為可能――
(1)建立培訓體系：重點做好培訓的前期調研，公司緊缺的各類人才，使培訓工作從源頭上就有的放矢，納入規范化管理。
(2)培訓費用雙方共擔：尤其是投資比較大的培訓項目，如外派培訓、出國培訓等，通過簽訂相關培訓協議，明確雙方承擔比例。員工承擔的培訓費用，通過在公司的服務年限和貢獻逐年返還。
(3)構建科學、透明的企業用人體系：確保每一個學有所成的優秀員工都能得到受重用的機會，同時把培訓結果作為員工職業發展的一個重要條件，增加員工參加的培訓的機會動力!
學校確定依托重慶市高技能人才培養基地、為區域經濟和社會發展培養高技能人才（高級工、技師、高級技師）的總體目標，進一步明確了“面向城市發展和公共事業管理、服務一線，培養現代服務業和社會公共服務需要的高素質技術技能人才”的人才培養目標類型定位；形成了以能力本位、素質教育、可持續發展為理念，以工學結合為途徑，以促進學生全面發展和可持續發展的第一課堂學習與第二課堂實踐結合、學校文化與企業文化結合、學業成長與職業成長結合的滿足現代服務業和社會管理需要的“三個結合”人才培養模式，推進了各專業人才培養改革。
一、完善管理制度，建立長效機制
組織機構基本建立。在學校合作發展理事會框架下設立了社會服務工作組，下設技術服務工作組和繼續教育工作組，負責協調學校社會服務相關工作。社會服務工作組包括學校校長、政府職能部門負責人、教學院系負責人、研究中心主任、教師代表、企業代表等人員組成。
激勵機制逐步健全。學校建立并完善了社會服務項目管理辦法、社會服務績效考核辦法、技術中心管理辦法等制度，明確了教師開展社會服務項目的要求，完善了教師職稱晉升管理辦法，對全校專兼職教師參與社會服務工作進行績效考核。要求教師開展社會服務，將教師參與企業實踐調研與掛職鍛煉、技術開發咨詢與服務、完成企事業單位和機關團體相關咨詢課題項目、參與社會培訓、對口支援與交流等指標作為年度績效考核的內容之一，將教師開展社會服務的成績直接納入個人年終考核。從制度層面建立了社會服務能力發展的長效機制，提高了學校教師參與社會服務的工作熱情和積極性。
二、充實服務團隊，夯實基地建設
教學團隊社會服務與創新能力顯著提升。制定了《教師教學能力提升計劃（2011-2015年）》《青年教師三年達標計劃實施方案》以及專業教師和教學院系參與行業、企業社會服務的各類管理辦法，校企合力推進“雙師”素質教師培養工程和企業兼職教師資格培訓與認證工程，將專業教師和教學院系參與社會服務成績納入年度績效考核。學校采取選派參加國內培訓、競推出國研修、鼓勵脫產到企業頂崗實踐等措施，促進了教師職業教育理念的根本性轉變。教師主動走出校門、走進企業、深入社區，積極開展社會服務。通過三年建設，全方位提高了教師的市場調研、技術創新和技術推廣能力，打造了一支優秀的技術開發與服務隊伍。學?？荚u員隊伍得到加強，取得考評員資格的專兼任教師數達到240人，獲得培訓資質的專兼職教師達到368人。學校建立了社會工作人才發展研究團隊、黨建與思想政治教育研究團隊、高職教育研究團隊等10個科研創新團隊，在相關領域開展理論與實踐研究，打造一批優秀的科研創新人才，提升教師科研隊伍的創新能力。
依托重慶市高技能人才培養基地、計算機信息高新技術培訓基地、全國高職高專教育教師培訓聯盟、重慶市專業技術人才培訓基地、重慶市中職師資培訓基地和康復服務中心等平臺，開展了面向社會、企業、行業在崗職工及全校師生的技能培訓，培訓內容涉及現代物流、計算機網絡、電子商務、通信工程、社區康復、微電子技術等領域，高技能人才培訓基地效果顯著，繼續教育示范性基地綜合功能凸顯。學校設有國家職業技能鑒定所、民政行業特有職業技能鑒定第002站、全國計算機信息高新技術考試站、全國職業核心能力測評站等鑒定工作平臺，面向在校學生和在職人員提供鑒定服務，可鑒定的職業工種達101個，2011-2013年學校培訓鑒定認證達12621人次，滿足了社會、企業、行業的大眾化、個性化的繼續教育需求，提高了學校在區域內的社會影響力。
三、對口支援引領，相互交流共贏
學校與重慶市松溉中等職業技術學校、重慶市涪陵第一職業中學、重慶市商務學校、彭水職教中心、重慶護士學校等5所中等職業學校簽訂對口支援協議。利用管理優勢和重點專業資源優勢，定期開展相關專業教研交流活動，召開教學管理工作交流會，接受受援學校教師進修，派遣優秀教師到受援學校支教，促進受援中職學校辦學水平的提高。學校與重慶工貿職業技術學院、北京經濟管理職業學院、寧波職業技術學院、石家莊經濟學院、四川現代職業學院、武漢職業技術學院、重慶電力高專學校、廣州番禺職業技術學院、蘭州職業技術學院、浙江義烏工商職業技術學院等30多所院校就高職人才培養模式、思想政治教育、專業建設、教學改革等多方面開展了廣泛的合作交流活動，互相學習，共同提高，實現了教育資源的互補和共享。
