時間：2022-03-10 13:40:43
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引言：
隨著國際統一市場的不斷形成，商業國際與經營規?；闪耸澜缌闶蹣I發展的主流方向、我國圖書發行業目前正面臨著外資強勢搶灘與市場細化，買方市場萎縮的雙重挑戰、而連鎖經營正是在這嚴峻的市場環境下實現低成本、高市場占有率的有效商業運作手段之一。國外圖書連鎖經營己經成功運作并獲得極大成功，歐美國家連鎖書店占據了圖書零售業重要地位，美國四大連鎖書店巴諾、鮑德斯、百萬、皇冠的零售額占美國全年圖書零售額50％、英國70％的圖書零售市場控制在25家連鎖店中、日本幾乎沒有獨立的經營書店，幾乎所有書店在某種形式的連鎖狀態下經營、實際上我國在加入WTO之前整個出版發行行業的集團化連鎖經營己經在全國各省如火如荼地展開了、有的連鎖經營己具相當規模，如上海圖書城、深圳書城、北方書城等，有的正在籌備之中。[1]
1.新華書店連鎖經營緊迫性和必要性
1.1緊迫性
2001年以來，我國書業的最大動作莫過于連鎖經營了。上自、新聞出版總署，下至各省市新華書店，乃至民營書店都在關注或忙于開展連鎖經營。作為一種生命力旺盛的商業形態，連鎖經營確實值得推廣。在全球范圍內，連鎖經營已成為零售業的主導模式，沃爾瑪、家樂福等已用連鎖的方式創造了商業奇跡，美國的巴諾連鎖書店、英國的W.H.史密斯連鎖書店、加拿大的查普特斯連鎖書店、日本的紀伊國屋連鎖書店等也顯示了蓬勃的生命力。代表新興商業形態的連鎖經營，最主要的特征是實行統一商業標志、統一經營理念、統一采購、統一管理、統一核算和統一配送等，充分運用高科技手段形成強大的網絡銷售能力和低成本規模擴張能力。連鎖經營適應了便利化、個性化的現代消費趨勢，能以大流通促進大生產。在我國出版物發行業必須加快進連鎖經營的引入和推進，盡快改變書業流通領域分散、低效的格局，才能適應國際出版發行業的集約化經營和規?；l展的趨勢。
1.2必要性
根據加入世貿總協議，中國將在2001年放開圖書零售市場，2003年，放開圖書批發業務。它會給我國圖書出版發行業帶來什么？從國家新聞出版署到各地新聞出版局的領導以及出版發行業的老總們都一致認為，這將會是一場沒有硝煙的戰爭，是一次前所未有、且十分嚴酷的挑戰。他們大多例舉了令中國出版發行界大跌眼鏡的德國貝塔斯曼讀書俱樂部。兩年前這家國際超級書店駐進上海時，盡管國家對其有很多限制，但它們的固定會員到今已發展到150萬人，再加上以前參加過的會員，少算也有300萬人。1999年我國圖書出版業銷售額是800萬元，而德國貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說像德國貝塔斯曼這樣的國際超級書店集團不要多，只要有三五家，就會憑借著他們強大的資金、超大的規模迅速占領我國圖書出版市場的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長王於良進一步分析說，與西方國家相比較，我國出版發行業從規模經營的綜合實力、出版發行的市場運作以及出版發行業的人員綜合素質等方面確實存在著較大差距。西方出版業與市場經濟融為一體，在策劃、制作、營銷、合同、會計、統計、審計、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場游戲規則，而我國出版業還沒有完全從計劃經濟體制下解脫出來。[2]為了迎接WTO給中國出版發行業帶來國際沖擊，新華書店只有實行連鎖經營，在規模上做大，在服務上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有較大的份額。
2.傳統經營向連鎖經營銜接的若干問題
2.1體制問題
長期以來，新華書店主于有國家政策扶持，始終把自己強調為。文化企業，過分強調自身的特殊性，忽視了“企業”的本質，遠離了市場，對市場經濟缺乏駕馭能力、隨著圖書發I體制改革的深入，從最初集體個體書店對圖書市場的蠶食，到后來郵政部門、出版部門、教育部門等權力部門對圖書發行的介入，以及盜版、買賣書號等，這種不健康的圖書發行局面，使非怯書商和違規違紀單位大發不義之財，而遵紀守法的新華書店受到沖擊，失去了一些市場、從新華書店自身發展來看，多年來一直以教材、教輔發行為主，為我國教育事業服務，經營結構失衡，經營機制僵化，形成了經營惰性、特別是縣級新華書店由于受到資金、信息、市場、經營風險等限制，圖書品種備貨過少，促銷不力，喪失了商機、新華書店要從目前圖書經營困境中走出來，實現圖書連鎖經營是圖書發行行業從傳統銷售方式向現代營銷方式轉變，從分散經營向集約經營轉變的有效途徑、實行圖書連鎖經營必須解決新華書店現行體制，嚴格按照現代企業制度，組建成有限責任公司或股份制有限公司，對新華書店進廳改造，通過股份制形式，組建全國或區域性的連鎖經營總部，并在大中城市率先實現新華書店的連鎖經營，向中小城市輻射，最終構建以新華書店為主體的圖書連鎖經營網絡體系、優化圖書市場秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經營做大做強，擴大圖書零售市場占有率。
2.2管理制度
新華書店實行連鎖經營后，以前的一些管理方法己經不適應現代企業發展的需要，必
須按照國際化管理來運作、引進先進的管理理念和管理技術是現代企業的發展需要、一般圖書銷售是個精細的管理工作，從圖書市場的調研、預測到出版信息的掌握，從貨源的組織到對讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務到信息反饋；可以說圖書整個銷售流程是環環相扣的，不論哪個環節上出現管理上的疏漏，都會造成整個銷售流程的中斷、而ISO9001質量認證體系是國際廣泛采用，最具權威的規范化管理標準、它有著非常強的功能接口，可以解決圖書連鎖經營管理中的許多問題，它既可以解決以前管理政出多家，各個部門之間業務不能有效接口問題，還可以通過目標的提出組織實施檢查、考核，糾正不合規范因素；預防、改進、制定新目標這樣一個“閉環”每年不斷有明確的目標提出，并且有措施跟上，抓落實，抓提高，從而進入良性循環，可以使管理不斷躍上新的臺階。2.3計算機網絡平臺
對規范化的圖書連鎖經營來說，計算機管理是不可缺少的必備條件、計算機管理系統是圖書連鎖經營的“神經中樞”，它既是商品經營的管理平臺，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計算機當作一種收款平臺來使用，沒有發揮其管現、進貨、指導銷售的功能、在業務管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進了多少書，賣了多少書是一個相對模糊的數字，無法對某一品種進廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關的信息，如出版動態。讀者需求、圖書市場預測等，沒有一套科學的技術手段進廳監控、從目前各大集團計算機網絡運行情況來看，計算機網絡管現總體是多系統并存、多無化發展，所開發的軟件都存在一些問題，有的使用的軟件系統只解決了零售環節的問題，而采購、配送環節依然問題百出，還沒有一套軟件系統能解決整個圖書銷售流程各環節的問題、現在各省自己花錢開發的軟件從使用情況來看各有利弊、如果沒有一個行業統一的軟件管理系統，那么跨地區連鎖經營必將問題百出、如果圖書發行行業通過行會組織，制定統一的行業規范，開發統一
的行業軟件系統，那么，既可以節約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經營進程，沖破計算機網絡系統“各自為政”的束縛。
2.4物流配送
物流配送問題一直是圖書經營中的薄弱環節、而實行圖書連鎖經營，如果沒有強大的
物流配送作支持，則連鎖經營只是紙上談兵、可以說連鎖經營的首要核心就是要建立起強大的物流配送體系，達到統一進貨，統一配送的規?；瘍瀯?、在物流配送過程中要以最佳服務、最低成本，提供最高質量服務、我國圖書物流配送中心的建設正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進經驗，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無縫點對點”的物流配送系統?！盁o縫”是指整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務、在物流配送過程中，要
盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費者，這就是沃爾瑪的經營策略、沃爾瑪物流配送方面的先進經驗以及經營策略是值得我們學習借鑒的。
2.5人才問題
企業的競爭，歸根結底是人才的競爭、人是企業的生命，企業的管理要人來實施，企業的財富要人來創造、新華書店實現圖書連鎖經營后，不僅缺乏熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，還缺乏大量的熟悉計算機網絡技術，以及精通圖書營銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統有職工14余萬人，平均每個售書點有職工77人，而國內集體、個體書店為28人，國外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進廳減員增效，在提高勞動生產效率的同時，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場潛力的領域，如物流配送領域等、另一方面，新華書店從業人員與國外書店人員的素質比較來看，不論是知識結構、文化水平以及敬業精神等都有待進一步提高、要提高職工素質，目前較為有效的辦法就是要實行崗前培訓，或脫產培養，員工取得了從業結業證后，才能持證上崗、我們不僅要引進熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，而且還要注重職工隊伍整體素質的提高、只有這樣，才能使我國圖書連鎖經營立于不敗之地。
3.新的行業發展戰略
3.1供應鏈一體化戰略
在傳統的市場競爭中，零售業之間、批發業之間、制造商之間進行著爭奪市場份額的競爭，就是零售商、批發商、制造商之間有著利害關系的市場主體，也進行著殘酷競爭，彼此以對方為對手。但現在需要其相互之間及其內部競爭對手之間協同競爭，因為，消費者需要的是速度、效率、靈活性、準確性、高品質、合理的價格等的有效組合，消費者需求至關重要，因此競爭與對抗應在供應鏈的基礎上進行，應在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應商之間，貫穿供應鏈網絡，進行物流、資金流和信息流的整合，實現供應鏈一體化。這就要求零售商及上游企業打破傳統經營理念，再造商業競爭體系。新華書店的連鎖經營要按供應鏈一體化戰略進行規劃。由于連鎖經營本身需要有一流的信息支撐系統和配送系統，而且連鎖公司組織化程度、談判與協調能力、控制能力等都相對較高，因而有條件和實力實現以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應鏈一體化戰略。新華書店供應鏈一體化戰略的實施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業結成戰略聯盟，在何時利用供應鏈網絡。
3.2注重無形資產戰略
過去零售企業的能力，更多地表現為創造有形資產的銷售力，但現在更應注重無形資產的打造能力，尤其是要特別關注以下無形資產：社會認可的核心價值觀、品牌價值含量、商譽、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價值含量比較高，也有良好的商譽，但社會認可的核心價值觀是什么？適合產業擴張與經營的人力資源有多少？實事求是地講，這兩項是新華書店的薄弱環節。在推行連鎖經營的過程當中，若能培育社會認可的核心價值觀，能廣納社會英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經濟和社會效益就會更高，其品牌價值將倍增。當然，做好這一項工作的關鍵點是做好人力資源的開發，建設好新華書店連鎖公司特有的企業文化。
3.3聯盟戰略
企業間的戰略聯盟指的是企業之間為了實現各自的戰略目標進行的合作。從實踐來看，這些合作往往發生在競爭對手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個或多個獨立的大公司共同組建一個獨立于母公司之外的新公司，從而發揮各自的資源優勢，在新的競爭中打擊自己的主要競爭對手。實行戰略聯盟，有利于避免在高度激烈的競爭中同規模巨大的競爭對手直接較量，從而出現兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的資源與力量，成為價值鏈條中關鍵環節的領導者；可以獲得公司迅速擴張所需的資金，減少獨立投資的風險；可以快速地進入一個新興市場，獲得核心競爭力。[4]在建立戰略聯盟的過程當中，新華書店可以主動出擊。首先，提高整體戰略管理水平，從企業在整個文化產業全局中的競爭地位和競爭能力角度來考慮和制定自身的生存與發展戰略，并從戰略需要出發，主動而又積極地選擇戰略聯盟對象。其次，要建立自身的核心競爭優勢，以提高自己在全球文化產業中的戰略地位，讓競爭對手和合作伙伴愿意與自己實現戰略聯盟，要能做到這一點，新華書店關鍵是要控制產業鏈條中“產”和“銷”兩個關鍵環節，并提高自己在制度、組織、技術和管理等方面的創新能力。
結束語：
總之，我國加入WTO之后，圖書零售業首先面臨的就是國外圖書連鎖經營的挑戰、而我國圖書市場實現連鎖經營還面臨許多困難，主要是對連鎖經營客觀復雜性認識不足、出版產業是一個復雜的行業，在實現連鎖經營的認識方面存在簡單化的傾向、傳統經營多年來積累下來的問題嚴重制約了出版產業的發展，也成為新華書店實施連鎖經營的巨大障礙、在圖書連鎖經營的道路上，會不斷出現新問題、新情況，我們只有不斷改進我們的工作方怯，不斷解決新問題，新華書店連鎖經營才能在市場競爭中處于有利地位。
參考文獻：
[1]．李柯華．淺談圖書連鎖經營問題[J]．中國農業銀行武漢培訓學院學報，2002（5）：72．
〔關鍵詞〕發展;連鎖經營;優勢「摘要〕本文從兩個方面探索了連鎖經營的優勢，指出發展連鎖經營可以完善商業經營機制，提高工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力，因此，發展連鎖經營勢在必行所謂連鎖經營，是指在流通領域中，若干同業商店以統一的店名、統一的標志、統一的經營方式、統一的管理手段連接起來，共同進貨、分散銷售，共享規模效益的一種現代組織形式和經營方式其實質是把現代化的大生產的原理應用于商業流通領域，達到提高協調運作能力和規模效益的目的發展連鎖經營，可以改變我國商業中陳fl!的經營觀念，落后的經營管理模式，改變低效率的物流運作方式，完善經營機制，為商業企業的經營管理注入新的活力可以促進大流通、帶動大生產，改進傳統商業，提升流通產業競爭力，推進流通現代化，從而提高企業工作效率和經濟效益，增強競爭力連鎖經營在我國沿海地區和部分大、中城市已經起步，而且發展速度逐步加快，日益顯示出其經營優勢已成為我國零售業、餐飲業和服務業普遍應用的經營方式和組織形式，并加快向汽車、醫藥、煙草、家居建材、加油站等多業種滲透，顯示出廠強大的生命力和發展潛力連鎖經營的優勢是明顯的，主要表現在理論和物流管理兩個方面:一、連鎖經營的理論優勢1、優化資源配置連鎖經營的“八個統一”是基本的要素:統一店名，統一進貨，統一配送，統一價格，統一服務，統一廣告，統一管理，統一核算實現這些統一，就使商業企業在經營管理方面互相協調起來，因而有利丁資源的配置，使得企業資源共享，不會出現浪費現象，既節約廠費用，又提高}一作效率和效益2、提高市場占有率連鎖經營要想實現規模效益，必須在分店的設置上多動腦筋在合適的地理環境中，開設數量合適的分店，這樣可以擴大企業的知名度，打‘大產品的銷售量，從而提高產品的市場占有率連鎖經營的規模效益不容忽視，這是發展連鎖經營必須重視的關鍵問題規模效益正是連鎖經營最吸引人的優勢3、強化企業形象良好的企業形象可以給企業帶來巨大的收益，連鎖經營企業通常選擇統一的建筑形式，進行統一的環境布置，采用統一的色彩裝飾，設計統一的商徽、廣告語、吉祥物等，這種形象連鎖是一種效果極佳的公眾廣告企業要實現規模效益，就要在各地開設分店不同地區的顧客，反復接受同一信息的刺激，久而久之，會由陌生到熟悉，再到認可，進而發生興趣，這對丁樹立與強化企業形象極其有利連鎖經營企業的}一作人員，統一著裝，包裝物上統一印刷圖案，這些都能給顧客一種整潔、規范的感覺，使顧客愿意光臨，而且通過顧客無意識的宣傳，提升廠企業在公眾心目中形象，為企業贏得良好的社會效益奠定廠堅實的基礎4、提高競爭實力連鎖經營的各分店在資產和利益等方面的一致性，使得連鎖企業可以根據各分店的實際情況投入適當的人力、物力、財力來實施經營戰略，可以對原先獨有的銷售措施、廣告策劃、硬件設施進行不斷的改革與創新，使整個連鎖企業的經營管理能力始終保持在一個很高的水準上;同時，靈活的經營管理又使連鎖企業的優秀管理制度、方法、經驗能迅速有效地在各連鎖分店內貫徹實施，這些都大大加強廠連鎖企業的總體競爭力5、降低經營費用連鎖經營企業以顧客自我選購、自我服務的經營方式為主，減少廠售貨勞動，因而雇員相對較少，節省廠}一資成本，節約廠場地費用在連鎖超市中，商品明碼標價，顧客可以自由挑選，顧客節省廠購物時間，也節省廠企業的經營成本同時，加快廠顧客的流通速度，增加廠客流量總之，連鎖經營與非連鎖經營在總成本費用上的差距很明顯我們對同樣數量的兩種企業進行抽樣調查顯示，連鎖經營企業的費用較之其他零售商場約低10個白一分點6、引導生產領域連鎖經營企業通過擴大規模而增加效益企業在各處設立分店，商圈很)’一，因而對眾多消費者的需求有比較全面、客觀的廠解進貨時，可根據顧客需求，結合市場供求來大批量進貨這樣一來，連鎖經營企業在市場中占有極其重要的地位，成為連接生產與需求的橋梁生產商可根據企業進貨的數量、種類等來進行生產，從而使生產與消費緊密掛鉤，不致出現浪費生產資源和貨物奇缺等情況7,增加就業機會連鎖經營企業的低成本、高效率使得所售商品價格大幅度明顯降低，等丁增加廠消費者的可自由支配收入，使他們能更多地購買其他商品或服務，乃至進行其他方面的投資，從而擴大廠社會總需求從社會整體來看，必然會進一步促進社會各行業的就業人日總量的增加，增加廠就業機會
8、保護消費者利益要做到顧客至上，不僅要知道顧客的行為，還要分析他們的心理，他們付款的方式，以及他們對連鎖企業的信任度要提供好的顧客服務，需要改進服務質量，對員}一進行商業培訓要營造一個良好的購物環境連鎖經營企業在管理上已日益完善，更趨向丁專業化、標準化、現代化、科學化、并使得購物環境更加舒適、寬敞;服務人員的素質日益提高;電子信息技術的應用使得}_作效率大大提高;明碼標價降低廠消費者購物的心理成本，時間成本，體力成本，方便顧客的購買;商品質量得到保證，并且價格保持在較低的范圍內，讓消費者買得放心，買得舒心連鎖經營企業的種種經營措施和經營策略，都從不同角度，不同層面上保護廠消費者的利益二、連鎖經營的物流管理優勢1、連鎖經營物流的系統化連鎖經營物流系統是由采購、倉儲、流通加}_、裝卸、配送和信息處理六個功能構成這些功能相互作用、相互聯系、相互制約，它們各自特定的功能有機地結合起來、協調運行、共同產生出新的總功能，這個總功能再去協調各個子系統，從而使各子系統在相互聯系、相互影響、相互制約中保持協調一致，在發揮各自特定功能的基礎上形成系統的總功能，實現商品的流動2、連鎖經營物流的合理化連鎖經營物流的系統化是其物流合理化的基礎，而物流合理化則是整個連鎖經營物流管理所追求的目標首先，物流合理化可以降低物流費用，減少商品銷售成本其次，物流合理化可以壓縮庫存，減少流動資金的占用，更為重要的是，通過物流可以提高企業的管理水平3、連鎖經營物流的標準化物流是一個大系統，這樣一個大系統的管理是非常復雜的，系統的統一性、一致性和系統內部各環節的有關聯系是系統能否生存的首要條件標準化是物流管理的重要手段，物流標準化能加快流通速度，保證物流環節，降低物流成本，從而較大地提高經濟效益4、連鎖經營的核心—配送中心配送是指以客戶的需求為先導，圍繞商品組配與送貨而展開的接受汀貨、預先備貨、分揀加}_、配貨裝貨、準時送貨通貨等一系列服務}_作的總稱配送中心是承擔物流專業化管理職能的組織機構，它是連鎖經營的核心這是因為連鎖經營的集中化、統一化管理在很大程度上是靠配送中心來具體實施的，通過配送中心的作業活動，不僅可以簡化門店的活動，從而降低連鎖企業的物流總費用，而且還能實現商品在流通領域中的增值，并向門店提供增值服務因此，國外的很多企業都努力提高連鎖企業的經營水平，以期為全面開進中國市場作好充分的準備面對現實，我國的連鎖經營決不能坐以待斃努力發展連鎖經營，其意義不僅僅在丁發展我國的經濟，更重要的是，在發展的過程中可以借鑒國外先進的管理經驗，先進的技術，甚至可以利用國外的優秀人才在競爭的過程當中，不斷吸取教訓和經驗，為我國連鎖經營的進一步發展做好充分的準備}一作入世后的競爭是殘酷的，也是全方位的，是觀念、技術、管理方法、人才等的綜合競爭，發展連鎖經營勢在必行〔參考文獻〕[1]方光
羅.市場營銷學東北財經大學出版社，2001.[2](美)邁克爾·波特.競爭優勢「M].1997.f=}[3]張海燕.加入WTO后我國連鎖超市發展的營銷對策北方經貿，2003,(2).[4]陶伶俐.中國連鎖商業何處去「J].商場現代化，2003,(2).[4]王永平.中國連鎖經營引領商業現代化「J].商貿經濟，2004，(2).
引言：
隨著國際統一市場的不斷形成，商業國際與經營規?；闪耸澜缌闶蹣I發展的主流方向、我國圖書發行業目前正面臨著外資強勢搶灘與市場細化，買方市場萎縮的雙重挑戰、而連鎖經營正是在這嚴峻的市場環境下實現低成本、高市場占有率的有效商業運作手段之一。國外圖書連鎖經營己經成功運作并獲得極大成功，歐美國家連鎖書店占據了圖書零售業重要地位，美國四大連鎖書店巴諾、鮑德斯、百萬、皇冠的零售額占美國全年圖書零售額50％、英國70％的圖書零售市場控制在25家連鎖店中、日本幾乎沒有獨立的經營書店，幾乎所有書店在某種形式的連鎖狀態下經營、實際上我國在加入WTO之前整個出版發行行業的集團化連鎖經營己經在全國各省如火如荼地展開了、有的連鎖經營己具相當規模，如上海圖書城、深圳書城、北方書城等，有的正在籌備之中。[1]
1.新華書店連鎖經營緊迫性和必要性
1.1緊迫性
2001年以來，我國書業的最大動作莫過于連鎖經營了。上自、新聞出版總署，下至各省市新華書店，乃至民營書店都在關注或忙于開展連鎖經營。作為一種生命力旺盛的商業形態，連鎖經營確實值得推廣。在全球范圍內，連鎖經營已成為零售業的主導模式，沃爾瑪、家樂福等已用連鎖的方式創造了商業奇跡，美國的巴諾連鎖書店、英國的W.H.史密斯連鎖書店、加拿大的查普特斯連鎖書店、日本的紀伊國屋連鎖書店等也顯示了蓬勃的生命力。代表新興商業形態的連鎖經營，最主要的特征是實行統一商業標志、統一經營理念、統一采購、統一管理、統一核算和統一配送等，充分運用高科技手段形成強大的網絡銷售能力和低成本規模擴張能力。連鎖經營適應了便利化、個性化的現代消費趨勢，能以大流通促進大生產。在我國出版物發行業必須加快進連鎖經營的引入和推進，盡快改變書業流通領域分散、低效的格局，才能適應國際出版發行業的集約化經營和規?；l展的趨勢。
1.2必要性
根據加入世貿總協議，中國將在2001年放開圖書零售市場，2003年，放開圖書批發業務。它會給我國圖書出版發行業帶來什么？從國家新聞出版署到各地新聞出版局的領導以及出版發行業的老總們都一致認為，這將會是一場沒有硝煙的戰爭，是一次前所未有、且十分嚴酷的挑戰。他們大多例舉了令中國出版發行界大跌眼鏡的德國貝塔斯曼讀書俱樂部。兩年前這家國際超級書店駐進上海時，盡管國家對其有很多限制，但它們的固定會員到今已發展到150萬人，再加上以前參加過的會員，少算也有300萬人。1999年我國圖書出版業銷售額是800萬元，而德國貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說像德國貝塔斯曼這樣的國際超級書店集團不要多，只要有三五家，就會憑借著他們強大的資金、超大的規模迅速占領我國圖書出版市場的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長王於良進一步分析說，與西方國家相比較，我國出版發行業從規模經營的綜合實力、出版發行的市場運作以及出版發行業的人員綜合素質等方面確實存在著較大差距。西方出版業與市場經濟融為一體，在策劃、制作、營銷、合同、會計、統計、審計、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場游戲規則，而我國出版業還沒有完全從計劃經濟體制下解脫出來。[2]為了迎接WTO給中國出版發行業帶來國際沖擊，新華書店只有實行連鎖經營，在規模上做大，在服務上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有較大的份額。
2.傳統經營向連鎖經營銜接的若干問題
2.1體制問題
長期以來，新華書店主于有國家政策扶持，始終把自己強調為。文化企業，過分強調自身的特殊性，忽視了“企業”的本質，遠離了市場，對市場經濟缺乏駕馭能力、隨著圖書發I體制改革的深入，從最初集體個體書店對圖書市場的蠶食，到后來郵政部門、出版部門、教育部門等權力部門對圖書發行的介入，以及盜版、買賣書號等，這種不健康的圖書發行局面，使非怯書商和違規違紀單位大發不義之財，而遵紀守法的新華書店受到沖擊，失去了一些市場、從新華書店自身發展來看，多年來一直以教材、教輔發行為主，為我國教育事業服務，經營結構失衡，經營機制僵化，形成了經營惰性、特別是縣級新華書店由于受到資金、信息、市場、經營風險等限制，圖書品種備貨過少，促銷不力，喪失了商機、新華書店要從目前圖書經營困境中走出來，實現圖書連鎖經營是圖書發行行業從傳統銷售方式向現代營銷方式轉變，從分散經營向集約經營轉變的有效途徑、實行圖書連鎖經營必須解決新華書店現行體制，嚴格按照現代企業制度，組建成有限責任公司或股份制有限公司，對新華書店進廳改造，通過股份制形式，組建全國或區域性的連鎖經營總部，并在大中城市率先實現新華書店的連鎖經營，向中小城市輻射，最終構建以新華書店為主體的圖書連鎖經營網絡體系、優化圖書市場秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經營做大做強，擴大圖書零售市場占有率。
2.2管理制度
新華書店實行連鎖經營后，以前的一些管理方法己經不適應現代企業發展的需要，必
須按照國際化管理來運作、引進先進的管理理念和管理技術是現代企業的發展需要、一般圖書銷售是個精細的管理工作，從圖書市場的調研、預測到出版信息的掌握，從貨源的組織到對讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務到信息反饋；可以說圖書整個銷售流程是環環相扣的，不論哪個環節上出現管理上的疏漏，都會造成整個銷售流程的中斷、而ISO9001質量認證體系是國際廣泛采用，最具權威的規范化管理標準、它有著非常強的功能接口，可以解決圖書連鎖經營管理中的許多問題，它既可以解決以前管理政出多家，各個部門之間業務不能有效接口問題，還可以通過目標的提出組織實施檢查、考核，糾正不合規范因素；預防、改進、制定新目標這樣一個“閉環”每年不斷有明確的目標提出，并且有措施跟上，抓落實，抓提高，從而進入良性循環，可以使管理不斷躍上新的臺階。
2.3計算機網絡平臺
對規范化的圖書連鎖經營來說，計算機管理是不可缺少的必備條件、計算機管理系統是圖書連鎖經營的“神經中樞”，它既是商品經營的管理平臺，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計算機當作一種收款平臺來使用，沒有發揮其管現、進貨、指導銷售的功能、在業務管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進了多少書，賣了多少書是一個相對模糊的數字，無法對某一品種進廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關的信息，如出版動態。讀者需求、圖書市場預測等，沒有一套科學的技術手段進廳監控、從目前各大集團計算機網絡運行情況來看，計算機網絡管現總體是多系統并存、多無化發展，所開發的軟件都存在一些問題，有的使用的軟件系統只解決了零售環節的問題，而采購、配送環節依然問題百出，還沒有一套軟件系統能解決整個圖書銷售流程各環節的問題、現在各省自己花錢開發的軟件從使用情況來看各有利弊、如果沒有一個行業統一的軟件管理系統，那么跨地區連鎖經營必將問題百出、如果圖書發行行業通過行會組織，制定統一的行業規范，開發統一
的行業軟件系統，那么，既可以節約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經營進程，沖破計算機網絡系統“各自為政”的束縛。
2.4物流配送
物流配送問題一直是圖書經營中的薄弱環節、而實行圖書連鎖經營，如果沒有強大的
物流配送作支持，則連鎖經營只是紙上談兵、可以說連鎖經營的首要核心就是要建立起強大的物流配送體系，達到統一進貨，統一配送的規模化優勢、在物流配送過程中要以最佳服務、最低成本，提供最高質量服務、我國圖書物流配送中心的建設正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進經驗，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無縫點對點”的物流配送系統?！盁o縫”是指整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務、在物流配送過程中，要
盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費者，這就是沃爾瑪的經營策略、沃爾瑪物流配送方面的先進經驗以及經營策略是值得我們學習借鑒的。
2.5人才問題
企業的競爭，歸根結底是人才的競爭、人是企業的生命，企業的管理要人來實施，企業的財富要人來創造、新華書店實現圖書連鎖經營后，不僅缺乏熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，還缺乏大量的熟悉計算機網絡技術，以及精通圖書營銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統有職工14余萬人，平均每個售書點有職工77人，而國內集體、個體書店為28人，國外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進廳減員增效，在提高勞動生產效率的同時，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場潛力的領域，如物流配送領域等、另一方面，新華書店從業人員與國外書店人員的素質比較來看，不論是知識結構、文化水平以及敬業精神等都有待進一步提高、要提高職工素質，目前較為有效的辦法就是要實行崗前培訓，或脫產培養，員工取得了從業結業證后，才能持證上崗、我們不僅要引進熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，而且還要注重職工隊伍整體素質的提高、只有這樣，才能使我國圖書連鎖經營立于不敗之地。
3.新的行業發展戰略
3.1供應鏈一體化戰略
在傳統的市場競爭中，零售業之間、批發業之間、制造商之間進行著爭奪市場份額的競爭，就是零售商、批發商、制造商之間有著利害關系的市場主體，也進行著殘酷競爭，彼此以對方為對手。但現在需要其相互之間及其內部競爭對手之間協同競爭，因為，消費者需要的是速度、效率、靈活性、準確性、高品質、合理的價格等的有效組合，消費者需求至關重要，因此競爭與對抗應在供應鏈的基礎上進行，應在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應商之間，貫穿供應鏈網絡，進行物流、資金流和信息流的整合，實現供應鏈一體化。這就要求零售商及上游企業打破傳統經營理念，再造商業競爭體系。新華書店的連鎖經營要按供應鏈一體化戰略進行規劃。由于連鎖經營本身需要有一流的信息支撐系統和配送系統，而且連鎖公司組織化程度、談判與協調能力、控制能力等都相對較高，因而有條件和實力實現以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應鏈一體化戰略。新華書店供應鏈一體化戰略的實施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業結成戰略聯盟，在何時利用供應鏈網絡。
3.2注重無形資產戰略
過去零售企業的能力，更多地表現為創造有形資產的銷售力，但現在更應注重無形資產的打造能力，尤其是要特別關注以下無形資產：社會認可的核心價值觀、品牌價值含量、商譽、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價值含量比較高，也有良好的商譽，但社會認可的核心價值觀是什么？適合產業擴張與經營的人力資源有多少？實事求是地講，這兩項是新華書店的薄弱環節。在推行連鎖經營的過程當中，若能培育社會認可的核心價值觀，能廣納社會英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經濟和社會效益就會更高，其品牌價值將倍增。當然，做好這一項工作的關鍵點是做好人力資源的開發，建設好新華書店連鎖公司特有的企業文化。
3.3聯盟戰略
企業間的戰略聯盟指的是企業之間為了實現各自的戰略目標進行的合作。從實踐來看，這些合作往往發生在競爭對手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個或多個獨立的大公司共同組建一個獨立于母公司之外的新公司，從而發揮各自的資源優勢，在新的競爭中打擊自己的主要競爭對手。實行戰略聯盟，有利于避免在高度激烈的競爭中同規模巨大的競爭對手直接較量，從而出現兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的資源與力量，成為價值鏈條中關鍵環節的領導者；可以獲得公司迅速擴張所需的資金，減少獨立投資的風險；可以快速地進入一個新興市場，獲得核心競爭力。[4]在建立戰略聯盟的過程當中，新華書店可以主動出擊。首先，提高整體戰略管理水平，從企業在整個文化產業全局中的競爭地位和競爭能力角度來考慮和制定自身的生存與發展戰略，并從戰略需要出發，主動而又積極地選擇戰略聯盟對象。其次，要建立自身的核心競爭優勢，以提高自己在全球文化產業中的戰略地位，讓競爭對手和合作伙伴愿意與自己實現戰略聯盟，要能做到這一點，新華書店關鍵是要控制產業鏈條中“產”和“銷”兩個關鍵環節，并提高自己在制度、組織、技術和管理等方面的創新能力。
結束語：
總之，我國加入WTO之后，圖書零售業首先面臨的就是國外圖書連鎖經營的挑戰、而我國圖書市場實現連鎖經營還面臨許多困難，主要是對連鎖經營客觀復雜性認識不足、出版產業是一個復雜的行業，在實現連鎖經營的認識方面存在簡單化的傾向、傳統經營多年來積累下來的問題嚴重制約了出版產業的發展，也成為新華書店實施連鎖經營的巨大障礙、在圖書連鎖經營的道路上，會不斷出現新問題、新情況，我們只有不斷改進我們的工作方怯，不斷解決新問題，新華書店連鎖經營才能在市場競爭中處于有利地位。
參考文獻：
[1]．李柯華．淺談圖書連鎖經營問題[J]．中國農業銀行武漢培訓學院學報，2002（5）：72．
根據中國加入WTO協議的有關條款，中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入，這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰，為了應對外資進入的沖擊，我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是，縱觀我國醫藥連鎖經營市場，既有許多優勢條件，也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
2001年以來，我國書業的最大動作莫過于連鎖經營了。上自、新聞出版總署，下至各省市新華書店，乃至民營書店都在關注或忙于開展連鎖經營。作為一種生命力旺盛的商業形態，連鎖經營確實值得推廣。在全球范圍內，連鎖經營已成為零售業的主導模式，沃爾瑪、家樂福等已用連鎖的方式創造了商業奇跡，美國的巴諾連鎖書店、英國的W.H.史密斯連鎖書店、加拿大的查普特斯連鎖書店、日本的紀伊國屋連鎖書店等也顯示了蓬勃的生命力。代表新興商業形態的連鎖經營，最主要的特征是實行統一商業標志、統一經營理念、統一采購、統一管理、統一核算和統一配送等，充分運用高科技手段形成強大的網絡銷售能力和低成本規模擴張能力。連鎖經營適應了便利化、個性化的現代消費趨勢，能以大流通促進大生產。在我國出版物發行業必須加快進連鎖經營的引入和推進，盡快改變書業流通領域分散、低效的格局，才能適應國際出版發行業的集約化經營和規?；l展的趨勢。
1.2必要性
根據加入世貿總協議，中國將在2001年放開圖書零售市場，2003年，放開圖書批發業務。它會給我國圖書出版發行業帶來什么？從國家新聞出版署到各地新聞出版局的領導以及出版發行業的老總們都一致認為，這將會是一場沒有硝煙的戰爭，是一次前所未有、且十分嚴酷的挑戰。他們大多例舉了令中國出版發行界大跌眼鏡的德國貝塔斯曼讀書俱樂部。兩年前這家國際超級書店駐進上海時，盡管國家對其有很多限制，但它們的固定會員到今已發展到150萬人，再加上以前參加過的會員，少算也有300萬人。1999年我國圖書出版業銷售額是800萬元，而德國貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說像德國貝塔斯曼這樣的國際超級書店集團不要多，只要有三五家，就會憑借著他們強大的資金、超大的規模迅速占領我國圖書出版市場的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長王於良進一步分析說，與西方國家相比較，我國出版發行業從規模經營的綜合實力、出版發行的市場運作以及出版發行業的人員綜合素質等方面確實存在著較大差距。西方出版業與市場經濟融為一體，在策劃、制作、營銷、合同、會計、統計、審計、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場游戲規則，而我國出版業還沒有完全從計劃經濟體制下解脫出來。[2]為了迎接WTO給中國出版發行業帶來國際沖擊，新華書店只有實行連鎖經營，在規模上做大，在服務上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有較大的份額。
2.傳統經營向連鎖經營銜接的若干問題
2.1體制問題
長期以來，新華書店主于有國家政策扶持，始終把自己強調為。文化企業，過分強調自身的特殊性，忽視了“企業”的本質，遠離了市場，對市場經濟缺乏駕馭能力、隨著圖書發I體制改革的深入，從最初集體個體書店對圖書市場的蠶食，到后來郵政部門、出版部門、教育部門等權力部門對圖書發行的介入，以及盜版、買賣書號等，這種不健康的圖書發行局面，使非怯書商和違規違紀單位大發不義之財，而遵紀守法的新華書店受到沖擊，失去了一些市場、從新華書店自身發展來看，多年來一直以教材、教輔發行為主，為我國教育事業服務，經營結構失衡，經營機制僵化，形成了經營惰性、特別是縣級新華書店由于受到資金、信息、市場、經營風險等限制，圖書品種備貨過少，促銷不力，喪失了商機、新華書店要從目前圖書經營困境中走出來，實現圖書連鎖經營是圖書發行行業從傳統銷售方式向現代營銷方式轉變，從分散經營向集約經營轉變的有效途徑、實行圖書連鎖經營必須解決新華書店現行體制，嚴格按照現代企業制度，組建成有限責任公司或股份制有限公司，對新華書店進廳改造，通過股份制形式，組建全國或區域性的連鎖經營總部，并在大中城市率先實現新華書店的連鎖經營，向中小城市輻射，最終構建以新華書店為主體的圖書連鎖經營網絡體系、優化圖書市場秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經營做大做強，擴大圖書零售市場占有率。
2.2管理制度
新華書店實行連鎖經營后，以前的一些管理方法己經不適應現代企業發展的需要，必
須按照國際化管理來運作、引進先進的管理理念和管理技術是現代企業的發展需要、一般圖書銷售是個精細的管理工作，從圖書市場的調研、預測到出版信息的掌握，從貨源的組織到對讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務到信息反饋；可以說圖書整個銷售流程是環環相扣的，不論哪個環節上出現管理上的疏漏，都會造成整個銷售流程的中斷、而ISO9001質量認證體系是國際廣泛采用，最具權威的規范化管理標準、它有著非常強的功能接口，可以解決圖書連鎖經營管理中的許多問題，它既可以解決以前管理政出多家，各個部門之間業務不能有效接口問題，還可以通過目標的提出組織實施檢查、考核，糾正不合規范因素；預防、改進、制定新目標這樣一個“閉環”每年不斷有明確的目標提出，并且有措施跟上，抓落實，抓提高，從而進入良性循環，可以使管理不斷躍上新的臺階。
2.3計算機網絡平臺
對規范化的圖書連鎖經營來說，計算機管理是不可缺少的必備條件、計算機管理系統是圖書連鎖經營的“神經中樞”，它既是商品經營的管理平臺，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計算機當作一種收款平臺來使用，沒有發揮其管現、進貨、指導銷售的功能、在業務管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進了多少書，賣了多少書是一個相對模糊的數字，無法對某一品種進廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關的信息，如出版動態。讀者需求、圖書市場預測等，沒有一套科學的技術手段進廳監控、從目前各大集團計算機網絡運行情況來看，計算機網絡管現總體是多系統并存、多無化發展，所開發的軟件都存在一些問題，有的使用的軟件系統只解決了零售環節的問題，而采購、配送環節依然問題百出，還沒有一套軟件系統能解決整個圖書銷售流程各環節的問題、現在各省自己花錢開發的軟件從使用情況來看各有利弊、如果沒有一個行業統一的軟件管理系統，那么跨地區連鎖經營必將問題百出、如果圖書發行行業通過行會組織，制定統一的行業規范，開發統一
的行業軟件系統，那么，既可以節約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經營進程，沖破計算機網絡系統“各自為政”的束縛。
2.4物流配送
物流配送問題一直是圖書經營中的薄弱環節、而實行圖書連鎖經營，如果沒有強大的
物流配送作支持，則連鎖經營只是紙上談兵、可以說連鎖經營的首要核心就是要建立起強大的物流配送體系，達到統一進貨，統一配送的規?；瘍瀯?、在物流配送過程中要以最佳服務、最低成本，提供最高質量服務、我國圖書物流配送中心的建設正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進經驗，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無縫點對點”的物流配送系統?！盁o縫”是指整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務、在物流配送過程中，要
盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費者，這就是沃爾瑪的經營策略、沃爾瑪物流配送方面的先進經驗以及經營策略是值得我們學習借鑒的。
2.5人才問題
企業的競爭，歸根結底是人才的競爭、人是企業的生命，企業的管理要人來實施，企業的財富要人來創造、新華書店實現圖書連鎖經營后，不僅缺乏熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，還缺乏大量的熟悉計算機網絡技術，以及精通圖書營銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統有職工14余萬人，平均每個售書點有職工77人，而國內集體、個體書店為28人，國外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進廳減員增效，在提高勞動生產效率的同時，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場潛力的領域，如物流配送領域等、另一方面，新華書店從業人員與國外書店人員的素質比較來看，不論是知識結構、文化水平以及敬業精神等都有待進一步提高、要提高職工素質，目前較為有效的辦法就是要實行崗前培訓，或脫產培養，員工取得了從業結業證后，才能持證上崗、我們不僅要引進熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，而且還要注重職工隊伍整體素質的提高、只有這樣，才能使我國圖書連鎖經營立于不敗之地。
3.新的行業發展戰略
3.1供應鏈一體化戰略
在傳統的市場競爭中，零售業之間、批發業之間、制造商之間進行著爭奪市場份額的競爭，就是零售商、批發商、制造商之間有著利害關系的市場主體，也進行著殘酷競爭，彼此以對方為對手。但現在需要其相互之間及其內部競爭對手之間協同競爭，因為，消費者需要的是速度、效率、靈活性、準確性、高品質、合理的價格等的有效組合，消費者需求至關重要，因此競爭與對抗應在供應鏈的基礎上進行，應在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應商之間，貫穿供應鏈網絡，進行物流、資金流和信息流的整合，實現供應鏈一體化。這就要求零售商及上游企業打破傳統經營理念，再造商業競爭體系。新華書店的連鎖經營要按供應鏈一體化戰略進行規劃。由于連鎖經營本身需要有一流的信息支撐系統和配送系統，而且連鎖公司組織化程度、談判與協調能力、控制能力等都相對較高，因而有條件和實力實現以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應鏈一體化戰略。新華書店供應鏈一體化戰略的實施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業結成戰略聯盟，在何時利用供應鏈網絡。
3.2注重無形資產戰略
過去零售企業的能力，更多地表現為創造有形資產的銷售力，但現在更應注重無形資產的打造能力，尤其是要特別關注以下無形資產：社會認可的核心價值觀、品牌價值含量、商譽、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價值含量比較高，也有良好的商譽，但社會認可的核心價值觀是什么？適合產業擴張與經營的人力資源有多少？實事求是地講，這兩項是新華書店的薄弱環節。在推行連鎖經營的過程當中，若能培育社會認可的核心價值觀，能廣納社會英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經濟和社會效益就會更高，其品牌價值將倍增。當然，做好這一項工作的關鍵點是做好人力資源的開發，建設好新華書店連鎖公司特有的企業文化。
3.3聯盟戰略
企業間的戰略聯盟指的是企業之間為了實現各自的戰略目標進行的合作。從實踐來看，這些合作往往發生在競爭對手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個或多個獨立的大公司共同組建一個獨立于母公司之外的新公司，從而發揮各自的資源優勢，在新的競爭中打擊自己的主要競爭對手。實行戰略聯盟，有利于避免在高度激烈的競爭中同規模巨大的競爭對手直接較量，從而出現兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的資源與力量，成為價值鏈條中關鍵環節的領導者；可以獲得公司迅速擴張所需的資金，減少獨立投資的風險；可以快速地進入一個新興市場，獲得核心競爭力。[4]在建立戰略聯盟的過程當中，新華書店可以主動出擊。首先，提高整體戰略管理水平，從企業在整個文化產業全局中的競爭地位和競爭能力角度來考慮和制定自身的生存與發展戰略，并從戰略需要出發，主動而又積極地選擇戰略聯盟對象。其次，要建立自身的核心競爭優勢，以提高自己在全球文化產業中的戰略地位，讓競爭對手和合作伙伴愿意與自己實現戰略聯盟，要能做到這一點，新華書店關鍵是要控制產業鏈條中“產”和“銷”兩個關鍵環節，并提高自己在制度、組織、技術和管理等方面的創新能力。
結束語：
總之，我國加入WTO之后，圖書零售業首先面臨的就是國外圖書連鎖經營的挑戰、而我國圖書市場實現連鎖經營還面臨許多困難，主要是對連鎖經營客觀復雜性認識不足、出版產業是一個復雜的行業，在實現連鎖經營的認識方面存在簡單化的傾向、傳統經營多年來積累下來的問題嚴重制約了出版產業的發展，也成為新華書店實施連鎖經營的巨大障礙、在圖書連鎖經營的道路上，會不斷出現新問題、新情況，我們只有不斷改進我們的工作方怯，不斷解決新問題，新華書店連鎖經營才能在市場競爭中處于有利地位。
參考文獻：
[1]．李柯華．淺談圖書連鎖經營問題[J]．中國農業銀行武漢培訓學院學報，2002（5）：72．
[2]．中國書業的昨天、今天與明天：中國出版業做“狼”還是做“羊”？．新華網．
[3]．王德忠，將和勝．新華書店連鎖經營戰略的實施要點[J]．出版發行研究，2002（1）：49—50．
2001年以來，我國書業的最大動作莫過于連鎖經營了。上自、新聞出版總署，下至各省市新華書店，乃至民營書店都在關注或忙于開展連鎖經營。作為一種生命力旺盛的商業形態，連鎖經營確實值得推廣。在全球范圍內，連鎖經營已成為零售業的主導模式，沃爾瑪、家樂福等已用連鎖的方式創造了商業奇跡，美國的巴諾連鎖書店、英國的W.H.史密斯連鎖書店、加拿大的查普特斯連鎖書店、日本的紀伊國屋連鎖書店等也顯示了蓬勃的生命力。代表新興商業形態的連鎖經營，最主要的特征是實行統一商業標志、統一經營理念、統一采購、統一管理、統一核算和統一配送等，充分運用高科技手段形成強大的網絡銷售能力和低成本規模擴張能力。連鎖經營適應了便利化、個性化的現代消費趨勢，能以大流通促進大生產。在我國出版物發行業必須加快進連鎖經營的引入和推進，盡快改變書業流通領域分散、低效的格局，才能適應國際出版發行業的集約化經營和規?；l展的趨勢。
1.2必要性
根據加入世貿總協議，中國將在2001年放開圖書零售市場，2003年，放開圖書批發業務。它會給我國圖書出版發行業帶來什么？從國家新聞出版署到各地新聞出版局的領導以及出版發行業的老總們都一致認為，這將會是一場沒有硝煙的戰爭，是一次前所未有、且十分嚴酷的挑戰。他們大多例舉了令中國出版發行界大跌眼鏡的德國貝塔斯曼讀書俱樂部。兩年前這家國際超級書店駐進上海時，盡管國家對其有很多限制，但它們的固定會員到今已發展到150萬人，再加上以前參加過的會員，少算也有300萬人。1999年我國圖書出版業銷售額是800萬元，而德國貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說像德國貝塔斯曼這樣的國際超級書店集團不要多，只要有三五家，就會憑借著他們強大的資金、超大的規模迅速占領我國圖書出版市場的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長王於良進一步分析說，與西方國家相比較，我國出版發行業從規模經營的綜合實力、出版發行的市場運作以及出版發行業的人員綜合素質等方面確實存在著較大差距。西方出版業與市場經濟融為一體，在策劃、制作、營銷、合同、會計、統計、審計、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場游戲規則，而我國出版業還沒有完全從計劃經濟體制下解脫出來。[2]為了迎接WTO給中國出版發行業帶來國際沖擊，新華書店只有實行連鎖經營，在規模上做大，在服務上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有較大的份額。2.傳統經營向連鎖經營銜接的若干問題
2.1體制問題
長期以來，新華書店主于有國家政策扶持，始終把自己強調為。文化企業，過分強調自身的特殊性，忽視了“企業”的本質，遠離了市場，對市場經濟缺乏駕馭能力、隨著圖書發I體制改革的深入，從最初集體個體書店對圖書市場的蠶食，到后來郵政部門、出版部門、教育部門等權力部門對圖書發行的介入，以及盜版、買賣書號等，這種不健康的圖書發行局面，使非怯書商和違規違紀單位大發不義之財，而遵紀守法的新華書店受到沖擊，失去了一些市場、從新華書店自身發展來看，多年來一直以教材、教輔發行為主，為我國教育事業服務，經營結構失衡，經營機制僵化，形成了經營惰性、特別是縣級新華書店由于受到資金、信息、市場、經營風險等限制，圖書品種備貨過少，促銷不力，喪失了商機、新華書店要從目前圖書經營困境中走出來，實現圖書連鎖經營是圖書發行行業從傳統銷售方式向現代營銷方式轉變，從分散經營向集約經營轉變的有效途徑、實行圖書連鎖經營必須解決新華書店現行體制，嚴格按照現代企業制度，組建成有限責任公司或股份制有限公司，對新華書店進廳改造，通過股份制形式，組建全國或區域性的連鎖經營總部，并在大中城市率先實現新華書店的連鎖經營，向中小城市輻射，最終構建以新華書店為主體的圖書連鎖經營網絡體系、優化圖書市場秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經營做大做強，擴大圖書零售市場占有率。
2.2管理制度
新華書店實行連鎖經營后，以前的一些管理方法己經不適應現代企業發展的需要，必
須按照國際化管理來運作、引進先進的管理理念和管理技術是現代企業的發展需要、一般圖書銷售是個精細的管理工作，從圖書市場的調研、預測到出版信息的掌握，從貨源的組織到對讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務到信息反饋；可以說圖書整個銷售流程是環環相扣的，不論哪個環節上出現管理上的疏漏，都會造成整個銷售流程的中斷、而ISO9001質量認證體系是國際廣泛采用，最具權威的規范化管理標準、它有著非常強的功能接口，可以解決圖書連鎖經營管理中的許多問題，它既可以解決以前管理政出多家，各個部門之間業務不能有效接口問題，還可以通過目標的提出組織實施檢查、考核，糾正不合規范因素；預防、改進、制定新目標這樣一個“閉環”每年不斷有明確的目標提出，并且有措施跟上，抓落實，抓提高，從而進入良性循環，可以使管理不斷躍上新的臺階。
2.3計算機網絡平臺
對規范化的圖書連鎖經營來說，計算機管理是不可缺少的必備條件、計算機管理系統是圖書連鎖經營的“神經中樞”，它既是商品經營的管理平臺，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計算機當作一種收款平臺來使用，沒有發揮其管現、進貨、指導銷售的功能、在業務管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進了多少書，賣了多少書是一個相對模糊的數字，無法對某一品種進廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關的信息，如出版動態。讀者需求、圖書市場預測等，沒有一套科學的技術手段進廳監控、從目前各大集團計算機網絡運行情況來看，計算機網絡管現總體是多系統并存、多無化發展，所開發的軟件都存在一些問題，有的使用的軟件系統只解決了零售環節的問題，而采購、配送環節依然問題百出，還沒有一套軟件系統能解決整個圖書銷售流程各環節的問題、現在各省自己花錢開發的軟件從使用情況來看各有利弊、如果沒有一個行業統一的軟件管理系統，那么跨地區連鎖經營必將問題百出、如果圖書發行行業通過行會組織，制定統一的行業規范，開發統一
的行業軟件系統，那么，既可以節約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經營進程，沖破計算機網絡系統“各自為政”的束縛。
2.4物流配送
物流配送問題一直是圖書經營中的薄弱環節、而實行圖書連鎖經營，如果沒有強大的
物流配送作支持，則連鎖經營只是紙上談兵、可以說連鎖經營的首要核心就是要建立起強大的物流配送體系，達到統一進貨，統一配送的規?；瘍瀯?、在物流配送過程中要以最佳服務、最低成本，提供最高質量服務、我國圖書物流配送中心的建設正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進經驗，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無縫點對點”的物流配送系統?！盁o縫”是指整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務、在物流配送過程中，要
盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費者，這就是沃爾瑪的經營策略、沃爾瑪物流配送方面的先進經驗以及經營策略是值得我們學習借鑒的。
2.5人才問題
企業的競爭，歸根結底是人才的競爭、人是企業的生命，企業的管理要人來實施，企業的財富要人來創造、新華書店實現圖書連鎖經營后，不僅缺乏熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，還缺乏大量的熟悉計算機網絡技術，以及精通圖書營銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統有職工14余萬人，平均每個售書點有職工77人，而國內集體、個體書店為28人，國外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進廳減員增效，在提高勞動生產效率的同時，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場潛力的領域，如物流配送領域等、另一方面，新華書店從業人員與國外書店人員的素質比較來看，不論是知識結構、文化水平以及敬業精神等都有待進一步提高、要提高職工素質，目前較為有效的辦法就是要實行崗前培訓，或脫產培養，員工取得了從業結業證后，才能持證上崗、我們不僅要引進熟悉世貿規則、懂經營、善管理的復合型人才，而且還要注重職工隊伍整體素質的提高、只有這樣，才能使我國圖書連鎖經營立于不敗之地。
3.新的行業發展戰略
3.1供應鏈一體化戰略
在傳統的市場競爭中，零售業之間、批發業之間、制造商之間進行著爭奪市場份額的競爭，就是零售商、批發商、制造商之間有著利害關系的市場主體，也進行著殘酷競爭，彼此以對方為對手。但現在需要其相互之間及其內部競爭對手之間協同競爭，因為，消費者需要的是速度、效率、靈活性、準確性、高品質、合理的價格等的有效組合，消費者需求至關重要，因此競爭與對抗應在供應鏈的基礎上進行，應在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應商之間，貫穿供應鏈網絡，進行物流、資金流和信息流的整合，實現供應鏈一體化。這就要求零售商及上游企業打破傳統經營理念，再造商業競爭體系。新華書店的連鎖經營要按供應鏈一體化戰略進行規劃。由于連鎖經營本身需要有一流的信息支撐系統和配送系統，而且連鎖公司組織化程度、談判與協調能力、控制能力等都相對較高，因而有條件和實力實現以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應鏈一體化戰略。新華書店供應鏈一體化戰略的實施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業結成戰略聯盟，在何時利用供應鏈網絡。
3.2注重無形資產戰略
過去零售企業的能力，更多地表現為創造有形資產的銷售力，但現在更應注重無形資產的打造能力，尤其是要特別關注以下無形資產：社會認可的核心價值觀、品牌價值含量、商譽、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價值含量比較高，也有良好的商譽，但社會認可的核心價值觀是什么？適合產業擴張與經營的人力資源有多少？實事求是地講，這兩項是新華書店的薄弱環節。在推行連鎖經營的過程當中，若能培育社會認可的核心價值觀，能廣納社會英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經濟和社會效益就會更高，其品牌價值將倍增。當然，做好這一項工作的關鍵點是做好人力資源的開發，建設好新華書店連鎖公司特有的企業文化。
.3聯盟戰略
企業間的戰略聯盟指的是企業之間為了實現各自的戰略目標進行的合作。從實踐來看，這些合作往往發生在競爭對手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個或多個獨立的大公司共同組建一個獨立于母公司之外的新公司，從而發揮各自的資源優勢，在新的競爭中打擊自己的主要競爭對手。實行戰略聯盟，有利于避免在高度激烈的競爭中同規模巨大的競爭對手直接較量，從而出現兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競爭對手的資源與力量，成為價值鏈條中關鍵環節的領導者；可以獲得公司迅速擴張所需的資金，減少獨立投資的風險；可以快速地進入一個新興市場，獲得核心競爭力。[4]在建立戰略聯盟的過程當中，新華書店可以主動出擊。首先，提高整體戰略管理水平，從企業在整個文化產業全局中的競爭地位和競爭能力角度來考慮和制定自身的生存與發展戰略，并從戰略需要出發，主動而又積極地選擇戰略聯盟對象。其次，要建立自身的核心競爭優勢，以提高自己在全球文化產業中的戰略地位，讓競爭對手和合作伙伴愿意與自己實現戰略聯盟，要能做到這一點，新華書店關鍵是要控制產業鏈條中“產”和“銷”兩個關鍵環節，并提高自己在制度、組織、技術和管理等方面的創新能力。
結束語：
總之，我國加入WTO之后，圖書零售業首先面臨的就是國外圖書連鎖經營的挑戰、而我國圖書市場實現連鎖經營還面臨許多困難，主要是對連鎖經營客觀復雜性認識不足、出版產業是一個復雜的行業，在實現連鎖經營的認識方面存在簡單化的傾向、傳統經營多年來積累下來的問題嚴重制約了出版產業的發展，也成為新華書店實施連鎖經營的巨大障礙、在圖書連鎖經營的道路上，會不斷出現新問題、新情況，我們只有不斷改進我們的工作方怯，不斷解決新問題，新華書店連鎖經營才能在市場競爭中處于有利地位。
參考文獻：
[1]．李柯華．淺談圖書連鎖經營問題[J]．中國農業銀行武漢培訓學院學報，2002（5）：72．
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大多數連鎖經營企業實施低成本的戰略，雇用低技能、低教育水平和低培訓的員工。連鎖經營企業人力資源職能擔任傳統“人事”的角色，而不是戰略伙伴；沈東軍、陳傳明探討了連鎖經營企業銷售類人員的特點以及管理這類人員所面臨的主要問題，提出了改善連鎖經營企業銷售人員績效的激勵策略；劉莉以連鎖經營企業人力資源獲取、保留、發展模型，構建了完整的人力資源管理體系，提出連鎖經營企業人力資源管理要把好“素質關”“、流失關”“、愿景關”。綜合來看，現有文獻對于戰略人力資源管理以及連鎖經營企業人力資源管理的研究都取得了許多成果，但是，基于戰略人力資源管理觀點研究連鎖經營企業人力資源管理和開發策略還須進一步深入。
2連鎖經營企業人力資源管理存在的問題——基于戰略視角
2.1員工流失率高，人員素質偏低，不利于連鎖經營企業長遠發展
2008年，中國連鎖經營協會進行了一項全國范圍連鎖經營企業人力資源狀況調查，參與該次調查的企業員工，約20.9%具有大專文化程度，約14.8%具有本科學歷，僅2.6%為研究生以上學歷，其他均為中專和高中及以下文化程度。這表明，連鎖經營企業員工學歷層次整體較低，在行業技術水平不斷提高，新技術廣泛采用的形勢下，員工綜合素質亟待提高，才能適應連鎖經營企業長遠發展對人力資源的要求。該次調查還顯示，2007年度行業內企業中層管理人員的平均流失率為5.4%，基層管理人員的流失率為18.65%，收銀員、理貨員、防損員、倉儲員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國連鎖經營企業人力資源管理面臨的一個棘手問題，影響了連鎖經營企業的持續發展。
2.2缺乏人力資源規劃，招聘程序簡單，人力資源積累不足
近年來，為不斷擴大市場份額，我國連鎖經營企業普遍保持高速擴張態勢，人員需求大，加之部分崗位員工流失率居高不下，企業人力資源部門面臨很大的人員招聘壓力，連鎖經營企業很少基于長期經營戰略以及門店拓展計劃和組織需求制定人員招聘、儲備、培訓、考核和晉升等長遠規劃。企業招聘員工，多是為滿足新增門店急需崗位以及員工流失崗位，很少能做到有計劃地提前儲備人才。為節約成本，連鎖經營企業往往簡化招聘程序，只進行簡單面試，而缺乏對于應聘者的全面考察。甄選標準上，企業通常關注是否有相關工作經驗和相關工作技能，較少關注應聘者的才能與素質。不完善的招聘程序降低了企業招聘效果和人力資源積累水平，影響連鎖經營企業的長遠發展。
2.3忽視員工培訓，缺乏完善的培訓體系
從現狀來看，大多數連鎖零售企業對員工缺乏戰略性的系統培訓。企業沒有結合行業特點及企業自身的經營管理經驗建立起一套實用的企業培訓體系和方法，加之員工流動率太大，導致企業培訓投入意愿不足。依據前述連鎖經營企業人力資源狀況調查，受訪企業培訓預算年平均值約87.4萬元，這些經費對于擁有大量員工的連鎖經營企業而言，可謂杯水車薪。有調查顯示，連鎖經營企業對于管理人員的崗前培訓和正規培訓都很薄弱。
2.4績效考核制度不適應企業發展戰略要求
很多連鎖經營企業對考核的認識有偏差，績效考核不科學，流于形式，沒有把績效考核作為提升管理水平、實現企業戰略目標的手段，而僅作為對員工進行薪酬獎懲的依據。2009年，中國連鎖經營協會實施的績效管理和能力建設專題調研顯示，大部分企業建立了績效管理基礎架構，但缺乏信息系統保障發揮其最大效果；大部分企業在績效考核時，關注滯后性、短期指標，如收入、利潤等財務性指標，而忽視前瞻性、戰略指標，如客戶、運營和學習成長等指標?？冃Э己朔矫娴亩桃曈绊懥诉B鎖經營企業長期可持續發展。
2.5缺乏有效的激勵機制，不利于激發員工潛能，影響企業競爭力連鎖經營企業人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵機制。目前，本土連鎖經營企業員工薪酬偏低，但工作時間較長，工作量大。許多本土連鎖經營企業為控制成本，還存在薪酬體制不合理，薪酬支付不及時，社保基金繳納不足等現象。前述連鎖經營企業人力資源狀況調查顯示，2008年，受訪連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長平均年薪僅為5.6～8.4萬元，相對其他行業偏低，缺乏吸引力。此外，大部分連鎖經營企業內部晉升、加薪和獎金等激勵空間有限，對充分發揮員工的積極性、主動性和創新性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。
2.6連鎖經營企業缺乏具有凝聚力的企業文化，企業戰略難以實現
我國許多連鎖經營企業沒有形成以人為本的企業文化。企業往往受短期利益驅使，將員工特別是基層員工視為執行經營活動的工具，卻忽略了企業對于員工的責任，員工感受不到企業的重視與關注，甚至發生損害員工權益的現象。這導致員工對企業缺乏向心力，降低了工作積極性和主動性，影響其服務質量。員工參與在當前中國連鎖企業人力資源實踐中并沒有得到廣泛運用。因此，培育具有凝聚力的良性企業文化，提高員工對企業文化的價值認同感，鼓勵員工參與，是增強企業發展后勁、實現連鎖經營企業戰略發展目標的關鍵環節。
3基于發展戰略，完善連鎖經營企業人力資源管理
3.1建立科學的戰略人力資源規劃，完善招聘機制
連鎖經營企業應根據自身發展戰略和經營目標，評估現有人力資源狀況，建立科學合理的人力資源規劃。第一，根據連鎖經營企業的發展戰略，進行人力資源總體規劃，包括某一個特定時期人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟等；第二，針對連鎖經營企業未來的擴張計劃和門店增加數目，制定長遠人員儲備計劃和具體人力資源業務計劃，包括員工招聘、儲備、培訓和激勵計劃等。蘇寧公司就很重視戰略人力資源規劃。針對企業快速發展的情況，蘇寧以公司戰略規劃為中心，制定人力資源管理戰略目標及規劃，預測、估計和評價企業未來對人力資源的需求，加強人才招聘與儲備工作，從而有效滿足了企業高速發展對于人力資源的需求，減少了人才缺口。基于發展戰略的需要，連鎖經營企業在招聘面試時，除了關注應聘者與職位是否匹配外，還應綜合考察其才能和素質，更要考察應聘者的價值觀念是否符合企業核心價值觀，應聘者的發展期望能否在企業得到滿足等因素，確保招聘的員工可以長期為企業服務。在門店人員的招聘選才方面，連鎖經營企業可以借鑒麥當勞及蘇寧“適當而非優異”的選才標準，提高員工的工作適用性以降低離職率。
3.2完善培訓體系，加強戰略導向的員工培訓
培訓是企業的戰略性投資，關系到企業長期競爭優勢的確立。連鎖經營企業應根據戰略發展需要，結合員工職業發展規劃，建立完善的人力資源培訓體系，加強戰略導向的員工培訓，并將培訓與連鎖經營企業各個領導階層的培養機制結合起來，提升企業內部組織優勢，增強連鎖經營企業的核心競爭力，幫助企業實現其戰略目標。連鎖經營企業的培訓可以立足于企業在經營理念、經營管理、企業識別系統和經營商標以及商品和服務標準等方面所具有的高度一致性特點，將新員工送到分店頂崗見習或者派老店有能力的員工到新店指導和訓練新員工。通過這樣的方式，連鎖經營企業將可能在企業系統內成功培養出各級員工，從而保證連鎖經營企業的統一標準化經營。連鎖經營企業在培訓時，要結合企業發展需要，針對不同層次的員工，采取多樣、靈活的培訓方式，豐富培訓內容，提高培訓的針對性和實用性。比如理貨員培訓應強調操作、店長培訓應強調管理、企業高層培訓則應強調決策和對于行業趨勢的研討。
3.3完善績效管理，建立戰略性績效管理體系
連鎖經營企業應根據戰略發展需要，結合員工自身的能力，建立戰略性績效管理體系，將連鎖經營企業的戰略目標與績效評價系統有機結合起來，以使企業戰略目標轉變為具體的績效目標和評價指標，通過有效的績效考核，確保企業發展戰略得以實現。連鎖經營企業總部應建立一致的績效考核指標體系，以對各個分店實施統一、有效的考核，確保各分店運營標準化，樹立連鎖經營企業統一的形象。在確定考核指標體系時，連鎖經營企業不僅要關注財務性指標，更應該關注諸如客戶滿意度、品牌認可度、服務達標等前瞻性戰略指標，以確保各連鎖分店在運營中能夠有效貫徹企業的長遠發展戰略，避免因短期行為而損害企業的整體、長遠利益。在實施考核時，連鎖經營企業應該根據不同崗位特征采用合適的考核方式，針對崗位特點合理地選取關鍵業績指標，運用有效的績效考核來激發員工工作潛能，并通過績效考核將員工個人發展目標同部門目標、分店目標乃至連鎖經營企業整體發展戰略目標緊密聯系，從而提高員工績效，增強企業的競爭力。
3.4完善連鎖經營企業激勵機制，加強戰略導向的人才激勵創新
加強連鎖經營企業人力資源能力建設，必須建立健全激勵機制，加強戰略導向的人才激勵創新，激勵員工自覺開發符合組織需要的潛能，吸引更多優秀人才，以實現連鎖經營企業的長遠發展戰略。連鎖經營企業應該建立戰略性薪酬福利機制，根據企業發展戰略，結合內外部環境及資源狀況，選擇恰當的薪酬福利策略，系統設計薪酬福利體系并實施動態管理，以促進連鎖經營企業戰略目標的實現。連鎖經營企業可以針對不同用工形式，實行不同的計酬形式；應該在目標管理的基礎上，對員工進行公平合理的績效考評，依據考評結果確定員工的薪酬級別和上漲幅度；在及時發放薪酬的同時，足額繳納各類社會保險金，為員工提供有競爭力的福利保障。在薪酬之外，連鎖經營企業還可以基于企業發展戰略，實施富有吸引力的員工激勵機制。如學習沃爾瑪的員工利潤分享計劃和損耗獎勵計劃，與員工分享經營收益；有的連鎖經營企業給予門店店長等重要員工或表現優異的員工特殊激勵，如將門店經營管理權承包給店長，或對其給予分紅權，甚至直接給予股票和期權激勵等。這些措施將有利于連鎖經營企業長期留住和吸引優秀人才。連鎖經營企業還應該加大精神方面的激勵力度，通過建立標準化的晉升通道，開展具有激勵性的評比活動提升員工的職業成就感、榮譽感。員工參與是最佳人力資源實踐的重要內容。鼓勵員工參與管理，有助于提高連鎖經營企業員工的工作積極性，增強員工對于企業的歸屬感，使組織獲得更高的績效。
一、連鎖經營管理模式的優勢分析
連鎖經營管理的理論定義為，在流通領域的行業中，若干同業店鋪以共同進貨或授與特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化、共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。從歐美發達國家的經驗來看，連鎖經營管理模式極大的激發了各行業的潛力，這些行業涉及到了零售業、房地產業、汽車銷售業、租賃業、不動產業、休閑旅游業等行業，幾乎所有的服務行業都已對連鎖企業經營管理模式有所借鑒。
對于連鎖經營管理模式的優勢，最主要的體現在其規模經濟優勢上，具體如下：（1）成本優勢，在該模式下可以集中管理和統一決策，從而達到降低成本的目的；（2）銷售優勢，連鎖經營模式下的分店專職于銷售，而專職化的銷售服務人員比非專職化人員更具優勢；（3）可以充分利用現代化信息技術和現代化管理手段，通過利用電子計算機進行銷售統計、簿記登錄、存貨盤貨等電子化操作，可以有效提高管理效率；（4）采購優勢，這一點對于實體行業尤為重要，總部集體進貨既可以增強議價能力，又可以節約成本；（5）品牌優勢，較高的品牌形象可以促進分店業績的提升，分店優良的業績又可以進一步的強化品牌的形象。
二、連鎖經營管理視角下的金融業管理模式探討
連鎖經營管理理論同樣引起了國內學者的重視，余明南[1]對當前國際大型連鎖零售業的發展趨勢做了研究，指出了國內零售連鎖業存在的問題并提供了相應的建議舉措；范明[2]對國有商業銀行采用連鎖經營管理模式的可行性進行了探討。論文將從銀行和證券兩個行業進行展開，分析金融行業經營管理模式改革的必要性以及如何借鑒連鎖經營管理模式促進金融行業發展：
（一）金融行業經營管理模式改革的必要性分析
近二十年來，金融行業的改革大體經歷了銀行與財政分離，銀行的企業化改革和銀行與保險、證券分業經營三個階段。劉增學[3]、朱[4]等對金融業的經營管理模式問題做了論述。具體來講，對于金融行業經營模式改革的必要性主要有以下幾點：
（1）經營管理理念亟待改善。當前，國內金融行業的經營管理理念并沒有完全同國際接軌。比如，國內商業銀行往往將經營的重點放在存貸的規模上，在這種經營理念下，一方面，容易忽視存貸的效益性和安全性，促成了“超貸”現象的出現；另一方面，企、事業單位容易將貸款的風險注入到銀行的經營發展當中。商業銀行較高的不良貸款比率現象有力印證了這一點。在證券行業也存在類似的問題，券商一般都將經營的重點放在了傳統的證券經紀業務，從各大券商的年報中可以發現，證券經紀業務收入的占總收益的比重大約在70%左右。作為周期性很強的證券行業，一旦經濟低迷和資本市場慘淡，將會對公司的收益和管理的穩定性造成強烈沖擊。
（2）經營管理體系缺乏標準化和系統性。例如，商業銀行經營管理體系中，其執行標準往往由各部門自己來設置，存在一定隨意性。在證券行業，也存在經營管理制度缺乏標準化和系統性的現象：證券公司在運營管理中沒有明確的自我定位，既作為投資中介和經紀人，又作為機構投資者和自營商；
（3）經營管理體系冗雜問題。這一點在國有商業銀行中體現的尤為明顯，其分支機構主要是按照?。ㄗ灾螀^、直轄市）、地級市、縣級市（縣、區）、鄉鎮等行政級別逐級設置，形成了總行、一級分行、二級分行、支行、分理處等多個管理層次，管理體系冗雜。
（二）連鎖企業經營管理模式與改善金融行業經營管理
對于如何借鑒連鎖經營管理理論，改善金融行業經營管理體系和建立現代化的科學管理制度進行了分析和探討。具體分析如下：
（1）經營管理機構集約化，將金字塔型管理結構轉變為扁平型管理結構。以國有銀行為例，由于分支機構按照行政級別進行層級設置，大大降低了銀行的經營管理效率。通過借鑒連鎖經營管理模式，減少冗余的管理層次，建立簡明而標準的管理流程，這樣既可以降低管理成本，實現規模效益，又可以消除等級觀念，提高管理效率。
（2）經營管理體系逐步實現標準化（Standardization）、專業化（Sepecialization）。連鎖企業經營管理理論要求企業根據自己的戰略目標，制定出相應的標準化運營程序，這包括從人員招募、職工培訓到采購、收貨等各個環節。企業的每位職工均具有專門的職業技能來執行標準化的營運程序。在標準化的營運標準前提之下，任何人在執行程序時，其操作標準都是相同的，避免了由于操作的隨意性和模糊性帶來的非系統性風險。
此外，改善公司治理結構，是商業銀行和證券公司建立標準化、簡明化、專業化的經營管理體系的必要前提之一。目前，我國大型商業銀行和證券公司的大股東基本都是國有法人機構，一些政府部門和國有企業利用其控股地位支配了公司董事會和經理層，董事會成為政府行政命令的中介，股東大會在公司治理結構中形同虛設，容易造成“內部人”控制問題，阻礙了現代化經營管理制度的建立和完善。
（3）重視專業人才的培養，連鎖經營作為一種現代化的經營方式，其運作模式較傳統方式具有難度大、要求嚴、技術含量高等特征，這就對從業人員的素質提出了更高的要求，特別是管理人員。對于銀行業和證券行業，專業人才的培養是建立現代管理制度的重要環節。以證券行業為例，面對金融全球化趨勢下，金融衍生產品、資產證券化、風險投資等新興業務的興起，原來的人才結構已經不再滿足新興業務的需求，培養專業的人才也成為企業面臨的迫切任務。另外，專業人才的培養，也可以有效遏制違規操作現象的產生，避免財務風險的出現。
三 、總結
本文主要以金融行業中銀行和證券兩個行業為研究對象，從連鎖經營管理的視角，對其經營管理模式進行了深入探討和分析。結論認為，對于金融行業的管理模式存在一些弊端，管理體系亟待改革，而連鎖經營模式對金融行業極具可行性和可借鑒性，銀行、證券公司可以從從管理機構集約化、管理體系標準化、專業人才培養、改善公司內部治理結構等方面進行借鑒，構建和完善經營管理體系。（作者單位：西南財經大學金融學院）
參考文獻
[1] 俞明南，儲春銀：《當前國際大型連鎖零售業創新趨勢分析》，《大連理工大學學報》（社會科版），2003年第3期：24-28.
2連鎖經營管理專業人才培養目標定位
高等職業院校人才培養目標既具有人才層次的高級性，知識和能力的職業性，又具有人才類型的技術性，畢業去向的基層性的特點，80%以上的畢業生到企業就業。高職院校連鎖經營管理專業主要培養適應經濟社會需要的高素質技術技能型專門人才，要求學生既要掌握連鎖經營專業的基礎理論和專業知識，還要具備熟練的操作技能，能在連鎖銷售促銷等一線崗位工作。在與連鎖企業多年的交往中，筆者發現企業選用連鎖經營管理專業人才時，不僅僅注重學歷，更注重其實踐操作技能和經驗。要求畢業生具有較強的溝通協調能力、門店管理能力、企業管理能力及營銷策劃能力，以及良好的職業道德。這些和大學生創業教育培養目標有很大的一致性。創業教育具有專業性和普適性的特點，是以創業意識、創業能力和創業精神等為教育內容，旨在培養大學生的創業意識、創新思維、敬業精神、專業和實踐能力，提高學生的創業精神和創業素質，幫助大學生正確認識企業和自己，樹立正確的職業觀。作為創業素質的基礎，創業能力側重于知識結構在實踐中的表現，主要包括經營能力、創新能力、信息處理能力、推理總結能力和操作能力，因此，創業能力的培養應當貫穿于大學生受教育的整個過程。創業型連鎖經營管理人才是指具備豐富的創業知識、強烈的創業意識和全面的創業能力，在連鎖經營行業領域創造出新穎的經營形式、優質的服務或實現其潛在價值的專業人才。目前，高職院校連鎖經營管理專業重視對學生專業能力的培養，而忽視了大學生創業意識、創業精神、創業知識及創業能力的培養，創業型連鎖經營管理人才十分欠缺，難以適應目前社會變化和行業發展的需求。連鎖經營管理專業創業教育課程結構和體系尚未形成，多數高職院校的創業教育僅僅停留在就業指導層面上，或開設極少量創業教育課程，而且作為選修課，課程缺乏針對性、可操作性、全過程性和系統性，教學模式也只局限于知識的傳授，沒有給學生足夠的實踐機會，培養的連鎖經營管理專業人才普遍缺乏創新創業精神。因此，創新高職院校創業型連鎖經營管理人才培養模式，培養大批既具有創業能力，又具有良好的專業素質的連鎖經營管理專業人才，以滿足社會需要。
3創業型連鎖經營管理專業人才培養模式建構
3.1科學制定專業能力和創業能力結合的人才培養方案
人才培養方案是培養連鎖經營管理人才的指導思想。創業型連鎖經營管理人才是建立在連鎖經營管理專業能力的基礎上的，在人才培養方案中，既要強化學生專業能力的培養，也要突出學生創業能力的培養。只有將專業能力與創業能力結合起來，才能使得創業能力有專業的根基，培養學生基于本專業的創業精神。根據高職院校連鎖經營管理專業定位，以就業崗位任職和創業能力要求為邏輯起點，以職業崗位（群）的工作任務和創業任務為依據，綜合企業專家、創業者、教育專家和教師的意見和建議，構建人才培養方案和開發課程內容，增強人才培養方案的科學性和針對性。把學生的創業素質和創業能力納入人才培養目標，將人才培養方案設置為三大模塊，即基礎素能模塊、核心素能模塊、素能拓展模塊?；A素能模塊傳授基礎知識，以培養學生基本素能、道德素質和創業常識；核心素能模塊主要傳授專業知識、專業技能，以培養學生職業素質和基于本專業的創業素能；素能拓展模塊重在傳授拓展知識和創業實踐能力，以培養學生綜合素質。
3.2合理設置專業能力和創業能力結合的課程模式
課程模式是人才培養目標的重要環節，包括課程結構體系和課程內容體系。課程結構就是課程的組織與流程，反映教學的框架與進程。根據連鎖經營管理人才培養目標的基本要求設置課程，構建以專業能力和創業能力為核心的模塊式課程體系，并貫穿于教學過程始終，分解落實到各個教學環節。立足于專業與創業的融合，圍繞創業要求，整體構建課程，增加有關創業的上下游延伸性課程。將創業教育滲透到學生在學校受教育全過程，形成三年連續式遞進式的創業教育，實現創業教育在時空上的全覆蓋。在連鎖經營管理專業一年級開展創業意識和創業基本常識教育，培養學生創業品質，和對創業與財富的基本認識、價值標準、職業道德等，把“職業生涯與發展規劃”和“創業基礎”等創業基礎理論課程放入基礎素能模塊。二、三年級開展具有針對性、實用性的創業計劃制作、融資、企業管理技巧、市場調查等創業技能的輔導。將“連鎖經營與創業”、“市場營銷”等連鎖經營管理專業創業課程放入核心素能模塊。將創業實踐課程如創業教育活動（創業大講堂、創業創意競賽、創業培訓、創業實踐活動）和職業生涯規劃活動（職業大講堂、職業規劃比賽、簡歷設計比賽）作為素能拓展模塊課程。同時，緊密結合專業特色和創業需要開設核心課程，突出學生的實踐能力培養。緊緊圍繞經濟社會的發展和連鎖經營市場的變化，整合課程內容，開發新課程，課程內容要重點加強學生創業意識與創業心理品質的訓練與培養，著力進行創業能力的培養與創業實務知識的傳授。突出崗位定位、工作任務、職業能力和創業能力，強化知識應用和技能實踐、創業教育過程和創業能力。在課程形式上，做到學科課程與活動課程相結合，顯性課程與隱性課程相結合。
3.3大力推行專業能力和創業能力結合的教學設計
高等職業教育的培養目標應是使學生具備從事一種或一類職業或創業的能力，應以培養學生職業能力、創業能力和綜合素質為宗旨。因此，教學設計必須緊緊圍繞高職連鎖經營專業的培養目標，從職業崗位（群）和創業需要分析入手。梳理出哪些是從事職業崗位（群）工作所需的能力，哪些是創業所需要的能力，依此，對專業教學進行系統的規劃。一方面，要及時了解連鎖行業的基本情況。讓學生了解和熟悉連鎖專業，熱愛連鎖專業，且對未來職業生涯有一定的規劃。將連鎖經營專業學生要求應具備的時間管理、有效溝通和服務他人等技能培養融入到連鎖專業技能教學中。加強職業生涯設計教育，使得學生進入企業后，愿意從基層做起，有明確的職業發展目標和較強的職業發展動力，增強學生職業忠誠度，也有利于提高學生的職業道德。另一方面，要了解從事連鎖企業創業所需要的專項能力及綜合能力。以此為基礎的教學設計才能真正體現以培養學生職業能力、創業能力和綜合素質為宗旨的高職教育觀念。同時，依托政府搭建的創業園、工業園等創業平臺，提供各種優惠政策鼓勵學生自主創業，提高學生創業成功率，帶動更多學生參與創業實踐。同時，將課堂創業教學與課外創業培訓有機結合起來，開展豐富多彩的創業培訓，讓學生在社會實踐、創業實踐等活動過程中將所學的知識與實踐相結合，正確認識社會的需要，積累創業經驗。
3.4確定校企合作工學結合的培養途徑
校企合作是培養既有專業能力又有創業能力的高職連鎖經營人才最有效、最基本的培養途徑。只有提高學生在實踐中將獲取的理論知識有效轉換成職業能力和創業能力，才能達到人才培養的目的。因此，加強校企合作，實現工學結合，是培養創業型連鎖經營人才的關鍵。依托政府搭臺、協會牽線、校企聯手，完善校企合作人才培養機制，促進校企合作不斷深入。通過連鎖行業協會的紐帶作用，積極與連鎖企業建立良好的合作關系，使連鎖企業成為培養創業型連鎖經營管理人才的重要基地，成為學生實戰應用基地，真正讓學生動手操作，使學生在真實連鎖環境中掌握必需的專業技能，鍛煉創業技能。加強校內實訓基地建設。有選擇性地與品牌連鎖企業合作，在校內建立連鎖門店，開展模擬教學和實戰訓練。讓學生學習商品陳列、銷售、防損、收銀、客服等前臺操作技能，學習開發商品采購、配送、信息處理等后臺管理技能，使學生掌握商品流通、定價、促銷、配送、POS技術、數據分析等連鎖專業核心技能，這樣既能使學生學到專業知識，又學習到管理知識，培養學生組織協調能力、團隊號召能力、管理能力、經營能力，以此鍛煉和提高學生的創業能力；同時，培養學生的遷移能力，使學生能將連鎖專業知識遷移到多變的職業崗位中，以應對多變的連鎖業態及市場環境。
3.5加強雙師素質教師隊伍建設
專業教師創業素質的培養是創業型連鎖經營人才培養的關鍵。培養連鎖經營專業教師的創業精神，提高教師自身創業素質。大力推行“一師一企”即一名教師聯系一家企業，設立“企業教師工作站”。選拔有潛質的青年教師到企業或直接參與創業實踐，讓教師深入連鎖經營企業尤其是自主創業成功的企業進行實踐學習，這樣才能潛心研究案例，并能夠帶著自己具有市場前景的項目和學生共同去創業，以造就一批“創業型教師”或“教師企業家”，增強教師指導學生基于本專業創業的教學能力。
二、業務分立模式
連鎖餐飲業為保證食品質量，打造“放心廚房”，往往會延伸其發展產業鏈，開展種植、飼養為主的原材料基地建設。農產品的生產經營涉及稅收優惠政策比較多，幅度也比較大，應充分利用優惠政策，獲取較高稅收利益。1、自營農產品。連鎖快餐企業一般將自營生產的農產品，用于中央廚房生產加工食品后配送至連鎖門店。［例2］連鎖餐飲C公司需要向全國分子公司餐飲配送，成立了一家中央廚房Z公司，負責加工食品和配送，本年自產農產品成本價為600萬元，市場價為1000萬元，加工后配送價格為市場價格加成20%，即1200萬元，C公司因自產農產品所需繳納的增值稅和所得稅稅款計算如下：增值稅銷項稅=1200×17%=204（萬元）。企業增值稅進項稅=0，自產農產品在種植期使用的農藥、肥料等農資產品屬于免稅產品，不能獲取增值稅進項稅進行抵扣。應納增值稅=204-0=204（萬元）。企業所得稅=（1200-600）×25%=150（萬元）。自產農產品用于本企業生產加工，屬于內部存貨轉移，計算所得稅時，只能扣除實際發生成本600萬元。Z公司應此項業務所需要繳納的稅款為354萬元。2、分立經營。將農產品種植、飼養等業務與生產加工食品業務分立，投資新成立一個獨立核算的H公司負責農產品的生產，成熟后再將農產品以銷售形式賣給中央廚房，接上例，H、Z公司因自產農產品應繳納的增值稅和所得稅稅款將大幅降低，具體計算如下：H公司應繳納增值稅銷項稅=1000×0%=0（萬元），銷售自產農產品免征增值稅。H公司增值稅進項稅=0元，銷售免稅產品不能抵扣增值稅進項稅。應納增值稅=0-0=0（萬元）。所得稅=（1000-600）×0%=0（萬元），根據企業所得稅法規定，企業從事農產品經營所得免征所得稅。Z公司增值稅銷項稅=1200×17%=204（萬元）。增值稅進項稅=1000×13%=130（萬元），購買農業生產者生產的免稅農產品可以按照13%扣除率計算增值稅進項稅。應納增值稅=204-130=74（萬元）。企業所得稅=（1200-1000）×25%=50（萬元）。計算所得稅時以農產品的市場銷售價格作為成本扣除，增加了稅前扣除成本。由于該方案充分利用了自產農產品的增值稅和所得稅優惠，享受了稅收減免，因而H、Z公司此項業務應繳納的稅款合計僅為124萬元，比籌劃分立前減少230萬元，約為分立前納稅額的三分之一,稅收效益非常明顯。
(一)連鎖化經營類型
直營連鎖:由連鎖集團全資投入或控股的連鎖機構，把人、財、物權都集中在總部的一種連鎖模式。加盟連鎖:由投資者按照連鎖集團的標準投資建造經營場所，利用連鎖集團的經營網絡，全權委托連鎖集團管理經營的一種經營模式。特許經營:由總部授權加盟店，使用總部的知識產權(商號、商標、專利、經營模式等)，在統一的業務模式下，各自獨立經營的合作體。其特點是由投資者經營，紐帶是總部特有的字號和業務模式。
(二)連鎖化經營優勢
1.可以降低成本，提高經營效率。通過連鎖化運作，以規模效益帶動企業整體資源配置水平的提高，并將各酒店間原先的交易費用內部化，有利于發揮集團優勢。
2.擴展經營空間，實現優勢互補。旅游消費的一個顯著特點就是異地性，通過經濟型酒店的連鎖化經營，形成地域分布的網絡化，在更廣的范圍內整合市場資源，提高市場占有率。
3.有利于提高管理水平。加入連鎖化經營后，原先的單體企業可以得到集團在管理上的技術支持，讓每一位顧客在連鎖集團下屬的任何一家經濟型酒店都能享受到統一的高水準的服務。
4.共享銷售網絡。通過連鎖化經營，各企業可以統一對外宣傳，統一促銷，實現資源與信息共享，充分利用品牌與客源網絡，使企業在集團內部達到”共贏”。
二、品牌經營戰略
品牌是指受消費者認可的一切無形資產的全息濃縮，泛指企業提供給某個或某個群消費者的產品或服務。近幾年，國內旅游對經濟型酒店的巨大需求吸引著國外眾多飯店集團的眼球，他們紛紛調整自己的戰略，憑借各自的品牌優勢，開始進軍我國飯店長期以來占據的中低端市場。因此，經濟型酒店的競爭態勢迫切需要我們產生自己的品牌，以應對國外知名品牌的挑戰。
(一)注重品牌質最關鍵
質量是品牌的根本，經濟型酒店品牌的成功并不是一時技巧的運用，而是依賴于持久的戰略和質量管理體系的實施。經濟型酒店除考慮顧客的需求外，還要強化“時尚、親和、實惠”的形象，及時掌握國內外行業發展動態和顧客的需求趨勢，開發設計出獨特的產品和服務。通過建立質量檢查和績效考核制度，有效監控服務與產品質量的標準化、規范化和專業化，要樹立長期經營觀念。品牌建設不是一朝一夕的事，它需要消費者長期的檢驗和認可。因此，應樹立長期經營和全局觀念，打破短期行為。
(二)把品牌經營作為主要手段
由于經濟型酒店絕大多數都是連鎖化經營，每一個單店就是它的一個代表，使得單店的分布變成了品牌的傳播。于是，品牌也就自然而然地成為經濟型酒店連鎖化經營的基礎。經濟型酒店必須建立起為客人所熟悉與信任的品牌優勢，讓客人保持對品牌的忠誠，以獲得更穩定的客源。品牌優勢在構成強大進入壁壘的同時，也有利于形成產品的差異化，滿足不同消費群體的需要。針對不同的消費市場，創立不同的品牌成為經濟型酒店團的一個主要競爭策略。
(三)注重品牌號召，樹立企業形象
品牌不斷推動著企業從簡單的價格競爭走向復雜的非價格競爭。市場接受程度高的品牌，不但能為企業帶來源源不斷的利潤，而且品牌本身就是一筆巨大的無形資產。品牌的知名度、美譽度和影響力、號召力決定了企業在市場中的競爭地位。因此，對于經濟型酒店來說，品牌是高于有形資產的。連鎖化的經營方式、規范化的服務標準、準確的市場定位和營銷推廣是提高品牌形象的重要方法。
三、成本率先戰略
(一)經濟型酒店成本領先戰略的意義表現在以下方面:
1.在與星級酒店的競爭中，經濟型酒店處于低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件。低成本的經濟型酒店可用削減價格、打折、會員制的辦法穩定現有消費者的需求。同時，在同等的住宿價格上，經濟型酒店能夠獲得更高的利潤。
2.在酒店的一些供應商方面，如床上用品、易耗品等，通過規?；少?，能夠降低成本，同時由于所采用的物品側重于實用功能，其價格變動的幅度不大。同時，由于經濟型酒店對物品的需求量大，便于和供應商建立穩定的協作關系。
3.在與潛在進入者的競爭方面，集團化、規?；藴驶仁褂玫统杀镜膬瀯輰撛谶M入者形成進入障礙，削弱了新進入者低成本的進入威脅。
(二)成本領先戰略的實施
1.房產租賃經營，業務實行外包。經濟型酒店最吸引業主投資的原因之一就是初期投資成本較低。為了減少投資，縮短進入市場的周期，投資者大多選擇在城市中恰當的位置，采用物業租賃方式改造裝修酒店。同時，隨著經濟的發展，我國社會化分工越來越細，一些提供社會服務的專業化公司不斷涌現，服務日趨成熟、完善。目前，經濟型連鎖酒店工程設備維護、保養、安全保衛、洗衣服務等，一般都采用外包的形式。酒店不必承擔相關外包業務人員的工資、保險、福利(吃住)等，管理相對簡單，成本隨之降低。
2.根據酒店功能，裝修實用，客用品簡潔。在功能上，相對于豪華高星級酒店，經濟型酒店通?？头繑盗枯^少，大多在100一200間，而且對客房面積有一定限制，多為15一20平方米(含衛生間)，衛生間都采用淋浴設施而不安裝浴缸，客房內的衣柜都是敞開式的，并提供活動式的熨衣板和熨斗；電視機是小型的，就放在多功能的桌子上，而沒有專門的電視機柜，整體空間小，又能被有效地利用，本著”經濟實用、簡捷舒適，能夠滿足客人的基本需求”的原則來進行。這些都為經濟型酒店節約了成本，同時還有又利于環保。
3.降低人員成本，培訓標準統一。經濟型酒店也是“從管理中要效益”最有力的證明。因為經營方向專一、明確，其管理模式多為扁平式，店長或總經理直接領導各個部門，甚至直抵服務第一線，省略了中層管理環節。這樣，既提高了酒店經營管理上的靈活性，又提高了單位時間的辦事效率，便是直接減少了不必要的管理支出。
四、差異化戰略
國內經濟型酒店在達到一定數量以后，市場競爭必然會加劇，籠統的市場定位和無差異的產品已經不能有效的吸引顧客，尤其是產品的同質化將是經濟型酒店參與市場競爭的致命缺陷。市場細分和產品差異化是酒店經營者必須面對的問題，經濟型酒店須在未來幾年完成品牌形象的定位、目標市場的細分和顧客忠誠度的樹立以及產品設計的改進和服務的完善，只有這樣才能在市場競爭中獲得優勢。
(一)無形服務差異化
