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戰略定位分析的立足點在于三個方面：一是成本領先戰略。以戰略發展為目標導向，通過有效的方法，讓企業在行業中憑借成本優勢，獲取更多的競爭主動權；二是差異化戰略。多元化的市場環境，強調企業在產品性能、銷售體系、售后服務等方面，形成具有企業特色、符合行業需求的產品性能，以更好地獲取市場，增加企業產品的市場競爭力；三是重點集中戰略。在現代企業經營理念中，市場細分作為重要的戰略手段，通過目標定位，讓產品針對某一特定消費領域，提供特性的消費需求。這樣一來，企業不僅可以夯實競爭優勢，而且在重點集中戰略的引導之下，做到又好又快發展。
2.價值鏈分析。
價值鏈分析作為企業戰略成本管理框架中的基本內容，旨在確定企業的價值鏈，進而明確價值活動之間的聯系。因此，價值鏈分析強化了企業成本管理，并在競爭優勢與成本優勢的雙重條件之下，為企業創造高效率的創造價值。具體而言，價值鏈分析主要包括三個方面的內容：一是行業價值鏈分析。將價值鏈分析延伸至企業上下游，為企業改善各方關系，進而形成良性的作業連；二是競爭對手價值鏈分析。通過對企業競爭對手成本的測算與比較分析，對自身的優劣進行明確，進而為企業的發展制定相應的戰略計劃；三是企業內部價值鏈分析。立足于企業實際情況，強化對如何提高增值作業效率、降低成本消耗與浪費等的分析。
3.成本動因分析。
成本動因分析是戰略成本管理的重要一環，通過對成本動因的識別、分析，強化對企業成本的有效控制。具體而言，成本動因主要分為兩類：一類是結構性成本動因。該動因對于企業基礎經濟結構起到決定性影響，其所包括的技術、經驗等要素，為企業的成本結構分析構建了基本框架；另一類是執行性成本動因。該動因影響并決定了企業操作程序的成本動因，其包括企業的產品結構、廠房建設等要素。從一定層面而言，執行性成本動因是成本動因分析的延續性工作，具有十分重要的現實意義。
二、企業戰略成本管理應用中存在的問題
1.戰略成本管理意識淡薄，缺乏良好的主觀能動性。
隨著市場經濟體制不斷完善，我國企業迎來了發展的新機遇。但從實際來看，很大部分企業在戰略成本管理上，缺乏良好的思想認識，忽視了戰略成本管理在企業發展中的重要性。首先，企業缺乏戰略成本管理工作的有效開展，戰略成本管理流于形式，難以成為企業戰略發展的有力支撐；其次，企業戰略成本管理落實不到位，未能有效地運用到戰略分析、戰略評估等工作之中，對企業可持續發展的作用力難以充分體現；再次，企業在戰略成本管理上，缺乏良好的主觀能動性，在人力、資金等方面，缺乏足夠的投入與支撐，以至于戰略成本管理難以實質性開展。
2.戰略成本管理缺乏全面性，企業各部門參與的積極性不高。
戰略成本管理是一項復雜而系統的工作，強調企業各部門主動參與、協調配合。但企業戰略成本管理呈現出財務部門“單肩挑”的尷尬局面，各部門參與的積極性不高，且缺乏良好的協調配合，以至于戰略成本管理難以全面落實。（1）企業戰略成本管理只由財務部門承擔，會計人員負責成本預算、對比等工作，而與之聯系密切的采購、銷售等部門，卻鮮有參與，以至于戰略成本管理難以全面而有效落實。特備是成本預算編制，缺乏各部門的參與，導致成本預算編制缺乏科學合理性，存在一定的片面性與局限性；（2）戰略轉變存在滯后性，在多元化的市場經濟環境下，企業更多地是被動應對，而缺乏戰略的及時轉變，以至于企業在戰略成本管理缺乏“戰略”的顯著特性；（3）企業戰略成本管理視角存在局限性，“戰略性”不足，且管理的全面性不夠，出現戰略管理“四不像”的尷尬情形。
3.產品成本控制不到位，忽視售后服務的重要性。
創新是企業核心競爭力的所在，也是企業戰略性發展的有力支撐。產品成本控制是戰略成本管理的重要內容，主要在于產品的設計與研發等環節。在科學技術快速發展的大背景之下，企業在產品成本控制仍不到位，缺乏足夠的重視。企業在產品設計、研究開發等環節的成本控制不到位，直接影響企業的長遠發展。與此同時，企業缺乏對售后服務的重視，以至于售后服務未納入戰略成本管理之中。這樣一來，企業雖然在售后服務中節省了一定的成本支出，但售后服務不到位所帶來的品牌形象受損、顧客流失等問題，對于企業的戰略性發展是極其不利的，這也強調狠抓落實售后服務的必要性與重要性。
三、強化企業戰略成本管理應用的策略
1.樹立戰略成本管理意識，構建企業核心競爭力。
面對日益復雜的市場經濟環境，企業應正確的認識當前的市場形勢，并在激烈的市場競爭中主動構建核心競爭力，以更好地推動企業的可持續發展。首先，很大部分企業仍沿襲傳統的成本管理模式，注重以目標利潤為導向下的經營管理，以至于成本管理滯后于企業的發展需求。因此，樹立戰略成本管理意識是突破傳統管理理念的束縛，也是契合企業改革發展的必要措施；其次，企業戰略成本管理的戰略性，應立足于企業的實際情況，也不能與市場需求向相脫節，而是注重戰略成本管理體系的構建，提升企業核心競爭力。是企業基于戰略的目標成本管理體系圖，從中可以知道，戰略成本管理的實施與實現是一個系統的過程，強調戰略目標導向下，成本管理的有效落實。
2.營造良好的戰略成本管理環境，強化產品設計、研發階段的成本控制。
當前，企業對戰略成本管理認識不到位，戰略成本管理的缺乏良好的內部環境。因此，企業要強化戰略成本管理的重要地位，注重各部門之間的協調配合。特別是在成本預算編制等環節，應實現各部門積極參與、各司其職，確保成本預算編制的科學性。做好教育培訓等工作，提高職工的綜合素質，這也是提高戰略成本管理的重要工作。與此同時，產品設計、研發階段是企業發展的核心內容，強化這些環節的成本控制，對于企業戰略發展十分重要。
3.強化知識資本管理，落實非生產環節的成本動因分析。
在知識經濟時代，強化知識資本管理是企業戰略性發展的重要內容。企業要以戰略的眼光，強化對知識資本的開發、管理，促使知識資本管理與戰略成本管理有機結合，提高核心競爭力。此外，人力資源成本管理是成本管理的主要內容之一，涉及面廣，對于企業的發展非常重要。對于非生產環節的成本管理，要對非生產環節的成本動因進行全面而有效的分析，并對結構性成本動因有進一步的了解。充分考慮成本動因分析，讓非生產環節的成本管理落到實處。
企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。
二、企業戰略的層次
任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。
（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。
（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。
三、企業戰略的特征
企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：
（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。
（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。
四、企業戰略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。
五、企業戰略管理過程
（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通?？梢园l現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。
（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。
（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。
（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。
目前我國大中城市的液化氣（或煤氣）用戶已超過70%，消費市場巨大。2006年我國液化氣的消費量已超過2000萬噸，同時全國餐飲業每年消耗柴油近千萬噸。但是隨著新能源的出現，居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。面對被侵蝕的市場份額，許多液化氣企業紛紛尋找出路，重新制定企業戰略管理措施。
一、企業戰略管理的概述
企業戰略管理是對企業戰略的管理，涉及企業發展中帶全局性和根本性的重大問題， 它的正確與否關系到企業的未來和發展，包括戰略制定/形成（Strategy Formulation/formation）與戰略實施（Strategy Implementation）兩個部分。
戰略管理包含四個關鍵要素：
1.戰略分析—了解組織所處的環境和相對競爭地位
2.戰略選擇—戰略制定、評價和選擇
3.戰略實施—采取措施發揮戰略作用
4.戰略評價和調整—檢驗戰略的有效性
二、我國液化氣企業戰略管理分析
1.宏觀環境分析
從電力、煤氣、石油相關產品等能源消費的類別看，以發達國家為中心的國家和地區，多以電力和煤氣作為主要能源。北歐等寒冷地區的供熱（區域供熱系統）以及歐美和亞洲地區的家庭住宅對LPG（液化石油氣）和煤油等石油相關產品有一定的需求。另一方面，作為新能源受到人們關注的太陽能、地熱等能源，其比率還相當低。
隨著科技的進步以及新能源的不斷出現，中國城鎮居民對家庭能源的選擇已不僅僅局限于煤和液化氣了。電力和天然氣有著后來居上的趨勢。
2.產業競爭性分析
（1）現有競爭者之間的競爭程度
2010年，我國煤炭消費量增長5.3%，原油消費量增長12.9% ，天然氣消費量增長18.2 %，電力消費量增長13.1% 。因此我國液化氣企業最大的競爭對手就是煤炭，除此之外還有新型能源天然氣和水電。
（2）替代品的競爭
上世紀五六十年代燒柴，70年代燒蜂窩煤，90年代大多數家庭都用上了罐裝液化氣，而現在，越來越多的家庭開始用上了管道燃氣，并開始向使用管道天然氣的新時代邁進。因此家庭對于能源的選擇不再單一，局限變得更加多樣。
（3）對手分析
天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發展的必然趨勢。管道天然氣作為一種新型能源，它與罐裝液化氣相比，主要有以下六個方面的優勢：管道天然氣價格比罐裝石油液化氣便宜。除此之外，管道燃氣的價格由于受物價部門監控而比較穩定，而罐裝石油液化氣完全是市場價，起伏多變；管道天然氣比罐裝石油液化氣壓力小，它從氣化站通過管道輸送出去前，經過調壓，到達住戶樓下時就只有三千帕（壓力單位）；而罐裝石油液化氣是經過高壓的，鋼瓶里壓力有五十萬帕。萬一發生爆炸；后者的破壞性無疑大得多；管道天然氣有多道控制閥，若發生泄漏著火，管道天然氣可以層層設卡堵截，用戶家有開關閥，樓道有控制閥，甚至整幢樓還有總閥門，你可以避開現場，到安全地方去關掉它。管道天然氣實打實，用多少是多少。罐裝石油液化氣存在不同程度的殘液與充裝誤差；管道天然氣，尤其是武義新華聯燃氣公司向千家萬戶供應的液化天然氣（LNG）是經過對天然氣進行過濾、脫硫、脫水去雜后形成的清潔燃料，它把殘液留在了源頭。管道天然氣方便，它的供氣源源不斷，隨時都有；管道天然氣不占地，只一條管子連通燃具。罐裝液化氣一般人家都必備兩個鋼瓶，于是狹小的廚房里，得騰出空間容納它們胖墩墩的瓶身。而柴火和稻草蜂窩煤，在我國家庭能源有著不可忽視的地位。特別是在我國農村，直接燃燒柴火和稻草高達59%。
除了以上的能源之外，我國液化氣企業的競爭對手還有零散經營戶?，F在市面上的小商販經營很不規范，我們經常聽到客戶反映，他們銷售的液化氣不但質量、數量得不到保證，而且使用的鋼瓶很多是沒有經過安全檢驗的，造成了一定的安全隱患。這不但對按規定裝液化氣的企業有影響，而且對整個液化氣市場也是一個沉重的打擊，因為這會讓居民對液化氣信任感下降。
3.內部環境的分析
目前我國液化氣企業還是在家庭能源市場中起著主導地位，其有著成熟的組織聯盟與管理體制。由于早期投入了大量資金，基礎設備比較完善，甚至一些大型企業有著自己港口和船只。傳統家庭能源液化氣在競爭中依然具有一定的優勢，客戶對產品的認知度較高，尤其在市郊和邊遠地區，液化氣依然是家庭能源的首選。
三、我國液化氣企業戰略制定
天然氣取代液化氣成為家庭能源的首選已是市場發展的必然趨勢，但從我國居民的使用習慣和消費水平來看，天然氣取代液化氣還需要一段時間。因此我認為我國液化氣企業戰略管理可以從以下三個方面制定：
1.低成本策略
加強對企業的現金流管理。在我的運營管理中，氣體原料從煉油廠生產出來以后就直接通過鐵路運輸，直接運送到我們企業。本地區液化氣配送站或其他供應企業都需要從我們這里批發購買液化氣，才能實現隨后的銷售。這樣一來，只要以競爭對手的成本價作為企業產品的售價，就會大大提高企業的競爭力。同時引進低成本的替代品—新型醇基液化氣。2008年已有企業開發的新型醇基液化氣站是以廉價的生物質原料粗甲醇等為主要原料，按特定工藝，經生化合成的一種高清潔新型液體燃料?？稍诔爻合聝Υ?、運輸、使用，無需高壓鋼瓶存儲，可用普通金屬塑料容器存儲。新型醇基液化氣燃燒值與石油液化氣相當，燃燒后無殘渣殘液，不黒鍋底，具有清潔衛生、安全、廉價、原料易購、使用方便等特點，屬國家鼓勵發展的可再生生物質清潔新能源。成本目前僅為石油液化氣批發價格的三分之一左右，利潤空間巨大，完全可以取代液化氣用于千家萬戶。
2.與競爭對手合作
與本區域的同行業的企業合作，共同制定市場規則。只有成為市場制定規則的人才能真正的成為該行業的領導者。
3.合作共贏戰略
跟中國石油股份公司達成合作，成立了一家合資公司。合作主要是建立在其在這一地區的液化石油氣的壟斷性基礎之上，通過共同合作，既可以賺到較低的原料成本盈利，還可以分取其在其他領域內的經營利潤。但與中石油這樣的國有企業合作很容易陷入一種尷尬的有資源沒管理的情況，雖然在合作中可能無法拿到管理權，但仍可以爭取控制經營權。如此一來，企業既保證了原料的供應，又掌握了市場的主動權。
家庭能源市場是開放的市場，市民的選擇權有了更多的自主性。隨著科技的進步，新型能源還將不斷出現。如何在競爭激烈的市場液化氣企業如何在競爭激烈的市場中處于不敗之地，經營者應該清楚的意識到僅僅依靠服務力已經無法滿足企業發展的要求了，還需要企業的產品力。產品力就是企業控制資源的能力，因此，企業可以試著跟掌握資源的一方合作；最后通過與競爭對手的合作，控制未來的經營主動權，確定該企業在行業內的經營主導地位。
參考文獻：
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一、企業戰略與核心能力分析
企業戰略是指企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業在制定管理科學的戰略，謀求競爭優勢時，往往需要結合外部市場經濟的競爭特性去認識和把握。在市場經濟環境中企業要想生存于市場并取得發展，除了要遵循市場經濟法則，關鍵還在于四項能力即贏利能力、市場占有能力、優勢競爭能力及核心能力的培養，其中對企業影響最深遠的是核心能力。
企業核心能力理論，起源于傳統的企業能力理論。最早可以追溯到18世紀早期亞當?斯密的企業分工理論，而20世紀20年代馬歇爾的企業內部成長論可以說是該理論的雛形，企業內部成長論指出企業內部各職能部門之間、企業之間、產業之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關，這種知識與技能就可以看作是企業的能力。企業核心能力理論的創建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表的文章“企業的核心能力”一文為標志，經過斯多克、伊萬斯、舒爾曼等人的發展，成為一個比較完整的理論體系。他們認為“核心能力是組織中的積累學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。具體地說，核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術、管理等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。普拉哈拉德和哈默將戰略的目標描述為“是識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力”。
核心能力體現了企業的效率，企業戰略圍繞著核心能力指導在競爭中的行動、方向和原則。一套強有力的核心能力的存在決定了企業特有的戰略活動領域，這些能力置身于企業能夠發揮的狀態中，就構成了企業的優勢，形成了企業特有的生命線。
二、一元化戰略分析
一元化戰略是將企業集團的資源優勢聚合于某一特定的產業或產品領域，而不會引起經營結構與市場結構改變的戰略。
（一）一元化戰略――核心能力的優勢體現
從企業的層次來說，專業化的優點體現在可以集中有限的資源在少數領域，保證產品或服務的高質量。一元化戰略是一種發揮規模經營優勢的策略 ， 在一元化戰略模式下，資源的聚合意味著企業集團在特定的市場中具有集中優勢，規模效應發揮得淋漓盡致，從而增強風險抗御能力，為推進市場領域的進一步拓展提供了充分的資源支持。因此，雖然企業戰略的一元化并非意味著競爭優勢取得的必然性，但卻是競爭優勢生成的基礎條件。尤其在資源日顯稀缺、競爭空前加劇的現代經濟社會，提升企業核心能力最直接的戰略就是一元化戰略。作為一個擁有三百多年歷史的中國老字號“同仁堂”，幾個世紀以來，歷經時勢變遷，依然能傲立群芳，從未失去在中國中醫藥界最強勢品牌的地位。自1996年以來，公司通過擴大生產規模，二線產品收入增長，整體毛利率提升，集團公司主要經濟指標以年均20％以上的速度增長。目前，資產總額已達到63億元 ，2004年實現銷售收入50億元 。權威部門對公司盈利預測，2005、2006年公司凈利潤將分別同比增長15%和16%。同仁堂人不遺余力地對其品牌悉心維護，始終不渝，沒有去搞多元化，一直不斷通過技術挖潛、嚴抓質量搞專業化傳統產業經營。同仁堂的核心能力（高質量的傳統與現代相結合的中成藥制作技術）是使其與其他競爭者明顯地區別開來，并促進企業經濟效益不斷攀升的堅實基礎。在此基礎上同仁堂進一步加大市場宣傳力度，開拓了包括西亞和東歐的廣闊市場，現已在英國、日本、泰國成立分公司，下一步打算在海外開設百家分店。可以說同仁堂的戰略是符合歷史發展的，符合公司的組織架構的，也應是其未來的發展方向。
（二）一元化戰略的不足之處――非系統風險較大
一元化雖然具有聚資的優勢，但理論上認為這種戰略存在較大風險，這種風險可以界定為非系統風險，但其不乏也有市場風險的影響，其原因是特定產業與市場的容量有限， 有時一個企業即使花了很多代價在一個領域努力也不見得有錢賺，即使是生產運營狀況十分良好的企業，一旦因為一些負面因素的影響產品需求大幅下降，企業也將陷入十分窘迫的境地，甚至因此導致整個企業的生存危機。從特定市場領域看，一元化戰略似乎無法回避因相關市場容量限制而導致的經營業績的不確定性，這種經營風險的存在是眾多企業集團舍棄一元化經營的主要原因。
三、基于核心能力的企業多元化戰略分析
多元化戰略是在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的企業總體戰略的基礎上制定的。多元化的目的是在分散主業經營風險的同時，使企業獲得多個利潤支撐點，拓寬利潤增長途徑，為企業的長遠發展探求多種可行性發展的道路。
（一）多元化戰略的優勢――分散風險，擴大市場空間
多元化戰略體現了西方證券投資（組合）理論的運用，這也是它最大的優勢，理論界曾一度認為多元化是分散投資風險的最佳方法。證券投資組合理論認為，不相關金融資產進行有效的投資組合可以分散個別證券風險即非系統風險。其實企業的多元化經營活動，不僅在于分散風險，更為企業提供了一個廣闊的市場空間。韓國三星集團就是多元化戰略成功的典型代表。三星集團在韓國股票交易所的成交額占到了30％以上。三星集團不僅包括電子業務，而且包括造船、化工、金融、汽車等業務。三星電子作為三星集團的主打產業，世界排名第55位，它的業務幾乎涵蓋了消費電子的所有方面。三星電子1997年負債約170億美元，而2004年三星電子的不僅沒有負債，營業收入還達到了524億美元，利潤率高達18.7%，總利潤額大約100億美元，在全球制造業公司中或許只有GE等少數幾家企業能與之相提并論。在美國，三星手機的市場占有率緊逼Nokia，三星芯片生產的支出額已經超過了Intel。三星的多元化將其業務延伸到了世界各地，三星成為了戰略的成功者。
（二）多元化戰略的不足――經營管理難度大
在實施多元化戰略時，由于各領域在技術特征、管理方法、經驗以及管理文化氛圍諸方面的顯著差異，不僅使技術、管理、信息等重要的價值活動無法在各業務領域間共享，還會導致內部控制的阻隔與管理費用的大幅提升。由于企業集團的資源優勢被分散于不同的產業或產品領域，致使各個領域的技術創新因得不到充分資源規模的支持而最終無法確立，以至很難形成強大的技術領先優勢。新疆伊力特實業股份有限公司(簡稱:伊力特)是新疆最大的白酒生產企業。除了主要經營白酒，公司涉足的領域還有飲料加工、食品加工、印刷、建材、房地產、天然氣、生物工程、酒店、金融證券、投融資等。從經營范圍上看，伊力特已經是一個跨越十多個行業的企業集團。截至2003年，伊力特將上市募集的資金從主業白酒變更到其他行業的投資數額已經達到25960萬元。據統計2003年，伊力特的銷售收入比2002年下降12.52%，營業利潤率和凈收益營運指數均有所下降，公司的實際盈利能力已經下降，財務狀況十分不佳。
（三）基于核心能力的企業多元化戰略
在分析企業利用價值鏈管理的文獻中，并沒有說明企業采用戰略外包模式進行經營到底得到了哪方面的競爭優勢。因而，本文轉換思路，通過分析價值鏈上戰略外包模式的方式來得出相應的結論。
一、價值鏈的相關理論
邁克爾·波特對價值鏈的定義為“顧客愿意為企業提供的產品或服務支付的價格”。價值鏈的目的在于找到能為企業貢獻最多增加值的活動并且規劃相應的戰略進行改善。價值鏈分析區分五種基本活動和四種輔助活動。五種基本活動涉及產品的物質創造、銷售、轉移給賣方和售后服務等各種活動，內容有進貨后勤、生產經營、發貨后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業范圍的職能相互支持，內容有企業的基礎設施建設、采購、人力資源管理、技術開發。本文由收集整理
總體來說，價值鏈有三層含義。首先是企業運行的各項作業之間有著密切聯系，如原材料供應是否及時、可靠都會在很大程度上影響生產制造環節；其次是每項作業都能為企業帶來有形或無形的價值，在各個環節上進行價值的創造；最后是不僅包括企業內部的各種鏈式作業，還包括企業的外部作業，包括與供應商和顧客之間的聯系。
二、內部和外部價值鏈上的戰略外包模式
價值鏈分析可以從企業內部和外部價值鏈分析兩個方面著手。對內部價值鏈分析可以使企業了解哪些作業可以產生競爭優勢，哪些作業可以進行相應的外包以至于找出管理的重點；對外部價值鏈分析可以使企業做好相應鏈條的協調，評價其在行業中的地位及相對優勢。
（一）外部和內部價值鏈的相關理論
企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈表明企業可以通過對競爭對手的價值鏈分析，識別競爭對手的價值鏈的構成，了解競爭對手的情況，即他們是如何開展價值活動的，分析其價值活動對應的成本，并將其同本企業進行比較，改進本企業的不足。這樣就可以了解企業的相對成本地位，即知道本企業與競爭對手相比是處于優勢還是劣勢，從而為其戰略的制定提供決策依據。供應商、經銷商價值鏈分析主要包括以下方面。首先是識別價值鏈，即在分析任何價值鏈時，首要的就是識別價值鏈，認定其價值鏈的構成，弄清楚每個價值鏈中價值活動的組成。其次是評估供應商價值鏈、經銷商價值鏈及二者與企業內部價值鏈之間的聯系及其合理性。只有了解企業外部價值鏈與企業內部價值鏈的關系，評定其關系是否合理，才能夠找到相應的方法以便改善企業的成本。最后是采取改進行動。這是分析之后最終的活動，通過前面分析所得的結果，采取相應的對策，從而最終達到成本控制的目的。對企業外部價值鏈進行分析，即對上下游企業的價值鏈及其與企業內部價值鏈的聯系的分析，能夠幫助企業克服傳統價值增值分析的弊端，將企業置于整個價值系統進行分析，關注企業與供應商、經銷商以及客戶之間的縱向聯系，尋求縱向一體化的可能性，或者通過建立戰略聯盟，消除不增值作業，實現多方共贏。
內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動，始于原材料、外購件的采購，而終于產品的銷售，即顧客價值的實現。企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點?？v向價值鏈分析的結果確定企業應該生產什么；橫向價值鏈分析指出企業生產該種產品的競爭優勢所在，同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些，從而確定企業進行生產的限制條件，即確定企業應如何進行生產。企業內部價值鏈分析強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低，從而價值增值最大的目標。現代企業可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來的一系列有序作業的集合體。各種作業之間實際上形成了一個始于供應商，經過企業內部，最后為顧客提品的作業鏈。而這些作業又伴隨著價值的產生和成本的消耗，從而形成了一個價值鏈。
（二）戰略外包模式分析
戰略外包指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理方式。企業在資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優秀的資源予以實現。企業內部最具競爭力的資源和外部最優秀資源的結合，能產生巨大的協同效應，使企業最大限度地發揮自有資源的效率，獲得競爭優勢，提高對環境變化的適應能力。
很多企業采用將核心業務進行外包來充分整合企業自身資源，專注于企業保留業務，使企業快速在變化環境中發展。
采用核心業務戰略外包的主要原因首先為了是搶占新市場。某些產品市場出現時，技術和顧客都有著很強的不確定性，公司為了快速抓住新技術和新市場的機會，通常會對業務以復雜聯盟的形式進行外包。其次是趕超競爭對手。在企業的生產經營大大落后于競爭對手，落后于行業的平均水平并且核心能力幾乎沒有什么價值時，建立新的核心能力就成為企業恢復活力進而超趕競爭對手的關鍵。對企業的業務實行外包不僅可以降低企業的成本，還可以使企業擁有緩沖的機會，在此期間重構其關鍵能力。再次是順應價值鏈的改變。由于顧客需求正在發生劇烈的改變，把過去的核心業務進行外包專注于新的核心業務，充分挖掘新的利潤源泉。最后是應對新技術的挑戰。企業在環境更替時需要對業務重新定位，不斷獲得新訣竅和新技術，為了促進外包項目，企業不惜向外包伙伴轉讓專利知識，給與技術資助，使外包伙伴快速研發出市場需要的產品。
非核心業務外包是指企業將可用資源集中到企業最具有優勢、最有發展前途的核心業務上，而把其他的非核心的業務交由第三方專業企業運作，以實現降低成本、精益求精和靈活多變為目標的一種經營方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企業“價值鏈”中的某一環節不是最具有比較優勢的，并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于把我們與客戶分開，那么應該把它外包給具有比較優勢的企業去做，這樣有利于企業更多地創造價值。面對激烈的競爭環境，一個企業特別是新成立的企業，很難具有全面的資源優勢，企業如果把資源分散到各個環節上，必然會造成資源的浪費，不利于迅速建立自己的競爭優勢。而對非核心業務采用外包模式，一方面，企業通過集中資源與力量，選擇自己專長的領域，并在該領域形成技術優勢和規模優勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優勢；另一方面，外包企業可以突破企業內部源約束，減少因為建設核心競爭力而浪費的時間成本和一旦損失造成的沉沒成本。企業將非核心業務進行外包主要是為了降低企業運營成本，提升企業的核心業務，縮短產品和資金的循環周期，減少進入市場的時間、分散風險等。
三、戰略外包產生競爭優勢分析
采用戰略外包的模式不僅降低了企業的交易成本，而且客戶滿意度、資源配置效率、開發新產品時間等相應提高，這些都是低成本和差異化競爭優勢的來源。
采用成本領先戰略可以有效地抵御競爭對手的進攻，提高對供應商的議價能力，形成行業的進入壁壘。企業通過實施戰略外包，將非核心業務轉移出去，或者是企業的核心業務進行轉移，借助外部資源的優勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把企業的精力放在企業內部的保留業務上。通過這種方式可以有效地降低企業的成本，在既定的產品價格上，使企業獲得更高的超額利潤，獲得低成本的競爭優勢。
1.初步的理論形成階段對于早期的企業管理理論主要是研究企業中各要素對企業的影響，以及這些要素之間相互影響的問題。通過早期學者的研究確立了企業的基本管理職能主要是計劃管理、組織管理、指揮管理、協調控制管理。而計劃管理是整體管理中的重中之重，更是最基本的企業戰略管理思想。企業管理工作的重點在于創造組織的品質，如何將企業與環境組織相適應可以作為現代戰略企業研究的方向。
2.經典理論整理階段對于經典理論整理階段，企業的發展規模隨著理論整理的發展逐漸形成，不斷壯大，管理的理念不斷深化和提高，管理的規?；蟛粩嘈纬?，逐漸的企業的經營與管理從初期的單一形式逐漸形成多元化的管理模式，企業管理理論的整理階段要注重研究與環境形式的內外相互的結合研究。其中分為設計企業的發展管理戰略理念，對企業的整體實力和機制有一個明確、清晰、合理的管理方針；對計劃確立一個合理的可控制、有意識的過程；對管理目標、項目情況和預算狀態有一定的分析，確定企業在發展過程中的行業地位，保證企業行業的結構分析和競爭地位；對戰略的基本形成有一個合理的信息處理能力、獲取相關知識、確立認知能力；對企業戰略管理相應的學習觀點有一定的了解，對市場所處的自然環境和不可預知能力有一定的判斷力，通過了解和學習，逐漸認識到環境組織的復雜程度，有助于確立相對合適的解決辦法；對于組織文化可以提高企業整體管理的人員的思想培養的提高；對政治因素的處理要保證合理的關注相關利益；對于企業管理中合理的分析方法和使用技巧可以對外界環境有一定的影響，管理者可以通過自己處理問題的思路合理的應對和解決；對于企業戰略管理權利問題上的研究主要針對各個方面的意見進行分析和判斷，從而確定合理的戰略意圖；對于企業戰略文化體系的研究主要是組織各種合理的因素進行整合，從而發揮合理的作用效應，其整體效果不會超過企業整體戰略理論和企業文化問題；對于企業環境與結果上的研究主要針對如何可以提高人們現有的環境，從而獲得更加受人關注的組織生態情況和結果，從而獲得結構與環境綜合的統一。
3.競爭理論實踐階段合理的將企業行業內部的結構布局、企業核心能力、企業戰略資源發展相互結合起來。通過運用經濟學方法對企業內部的結構布局進行合理的分析，將結構與企業核心能力、結構與企業戰略資源的發展相互適應，創造合理的企業競爭戰略實踐階段提高競爭優勢模式，通過培養企業的核心競爭能力，提高企業的競爭優勢，尋找較為有價值的核心競爭能力，這需要企業長期而持久的基礎發展，在企業結構的大框架下，合理的組合和分配，從而獲得合理的有一定代表性的競爭實際方式，再利用合理的企業管理運行方式提高企業的管理獨立運行能力，從而保證企業的整體實際競爭能力。
二、企業管理戰略規劃的理論延伸和發展
在競爭的企業管理戰略發展過程中，行業間競爭的趨勢日趨明顯，環境情況的變化程度和發展程度是不可以預知的，這造成了在實際規劃管理過程中，如何可以提高企業戰略上的行為和意圖，保證戰略矛盾不受到產業的影響，防止相關產業受到產業鏈上的依賴，在企業管理上要合理的控制企業的戰略矛盾，明確高層管理在適應性學習過程中戰略轉型的重要性。注重多元化轉型過程，利用生態基礎理論、動態分析方法、成本分析法等方法確定合理的戰略分析方法，從而用于管理企業戰略規劃過程中遇到的各種問題，保證行業競爭市場的持續發展和良好創新性的突破，創新思想的建立可以保證企業管理戰略的合理利用，保證戰略目標的持續性發展。
企業總是處于特定的市場。一個特定市場中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價還價能力、供應者討價還價能力以及現有競爭者間的抗衡。
這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著特定市場的競爭激烈程度，決定著特定市場中獲得利潤的最終潛力從戰略制訂的觀點看，五種競爭力量共同決定特定市場競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。
一個特定市場的企業，其競爭戰略目標應是在此特定市場中找到一個位置，在這個位置上，該企業能較好地防御五種競爭力量，或者說，該企業能夠對這些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業。因此，企業在制定戰略時，應透過現象抓住本質，分析每個競爭力量的來源。
1、潛在加入者的威脅
這種威脅稱為進入威脅。進入威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業的反擊強度。決定進入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：
規模經濟：規模經濟迫使新加入者必須以大的生產規模進入，并冒著現有企業強烈反擊的風險；或者以小的規模進入，但要長期忍受產品成本高的劣勢。這兩種情況都會使進入者卻步不前。
產品差異優勢：產品差異優勢是指原有企業所具有的商標信譽和用戶的忠誠性等。它所形成的進入障礙，新加入者要用很大代價來樹立自己的信譽和克服現有用戶對原有產品的忠誠。
資金需求：資金需求所形成的進入障礙，是指在這種特定市場經營的企業，不僅需要大量資金，而且風險大，進入者要在握有大量資金、冒很大風險的情況下才敢進入。
轉換成本：這里說的轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本。
銷售渠道：特定市場的正常銷售渠道，已經為原有企業服務，新加入者要進入該渠道，必須通過讓價、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產品。這樣就形成了進入障礙。還有其他因素。
2、現有競爭者的抗衡
眾多的或勢均力敵的競爭者：當一個特定市場的企業為數眾多時，必然會有一定數量的企業為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破特定市場的一致行動的限制，獨立行動，采取打擊、排斥其他企業的競爭手段。這勢必在現有競爭者之間形成激烈的抗衡。特定市場增長緩慢：在特定市場快速增長時，由于各企業可與特定市場保持一致的情況下，充分發揮各自握有的資金和資源的作用來發展自己，因而競爭比較緩和。特定市場處于緩慢增長時，有限的發展勢必使各企業為了尋求自己的出路，把力量放在爭奪現有市場的占有率上，從而使現有競爭者的競爭激化。高固定成本和庫存成本：當一個特定市場固定成本較高時，企業為降低單位產品的固定成本，勢必采用增加產量的措施。企業的這種發展趨勢，會使生產能力過剩，而且還會導致價格大戰，從而使現有競爭者的競爭激化。產品統一性高和轉換成本低。一個特定市場的產品若差異性高，購買者必然是按照對某些特定銷售者的偏好和忠誠性來購買，生產企業間的競爭就會緩和。反之，產品統一性高，購買者所選擇的是價格和服務，就會使生產者在價格和服務上展開競爭，使現有競爭者之間的抗衡激化。同樣，轉換成本低時，購買者選擇自由，也會產生相同的作用。規模經濟的要求。在規模經濟要求大量增加企業生產的特定市場，新的生產能力的不斷增加，就必然會經常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產品供過于求，迫使企業不斷降價銷售，強化了現有競爭者的抗衡。不同性質的競爭者。任何企業都會根據自己的目標、條件制定自己的戰略，并設法在競爭中取勝。所以，競爭者的性質不同，采取的競爭方式和手段不同。退出障礙：退出障礙是指經營困難的企業在退出特定市場時所遇到的困難，這是由以下原因造成的：專業化的固定資產，固定資產其清算價值低或轉換成本高。 退出的費用高。每個特定市場的進入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。
轉貼于 3、代用品的壓力
代用品是指那些與特定市場的產品具有同樣功能的其他產品。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。代用品的價格越有吸引力，這種限制作用也就越牢固，對特定市場構成的壓力也就越大。正因為如此，特定市場與生產代用品的其他特定市場進行的對抗，常常是特定市場所有企業采取共同措施。
4、購買者討價還價能力和供應者討價還價能力
任何特定市場的購買者和供應者，都會在各種交易條件上盡力迫使對方讓步，使自己獲得更多的收益。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用。無論作為供應者還是購買者，其討價還價均能力由以下因素決定。
特定市場的集中度：不論購買者特定市場或供應者特定市場，如果程度比對方高，由幾家大公司控制，這就提高了自己的重要地位，使對方不得不接受自己的條件成交。交易量的大小，若購買量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價的地位就高；若供應量占購買者購買量的比重大，供應者討價還價地位就高。產品差異化情況：如果是標準化產品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應者，他們就可在討價還價中持強硬態度。如果是差異性產品，供應者知道購買者別處買不到，供應者就會在交易中持強硬態度。轉換供貨單位費用的大?。嘿徹泦挝晦D換供貨單位的費用大，轉換困難，購貨單位討價還價的地位自然就低。反之，購貨單位可以輕易地轉換供貨單位，其討價還價的地位自然就高?？v向一體化程度：若購買者已實現了后向一體化，就會使供應者處于不利地位。若供應者實現了前向一體化，就會使購買者處于不利地位。信息掌握程度。誰掌握的信息多，誰就會占主動地位。其他因素。當供應者的產品對購買者的產品影響大時，供應者的討價還價地位就高，當批發商、零售商能左右最終購買者的購買決策，影響其是否購買某種產品時，他們就取得了更強的討價還價能力。
特定市場結構分析的目的在于了解特定市場的競爭力量及其基本情況，明確與這些競爭比較，本企業的優勢和劣勢，從而確定本企業對各種競爭力量的態度，以及采取的基本政策，制定出有效的競爭戰略。其中包括如何抵制進入者，如何與代用品競爭，如何提高與供應者和購買者討價還價的能力，如何應付原有競爭者的抗衡等。這些都是在特定市場結構分析基礎上應考慮的問題。
二、產業內特定戰略集團分析
產業內特定戰略集團分析，是按照產業內各企業戰略地位的差別，把企業劃分成不同的戰略集團，并分析各集團間的相互關系和集團內的企業關系，從而進一步認識產業及其競爭狀況。一個產業內的企業，在戰略上會有許多共同點，但也會有許多不同點。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面:
縱向一體化程度不同。有的企業自己生產原材料和零部件，有的則完全從外部采購，有的企業有自己的銷售渠道和網點，有的則全靠批發商和零售商。專業化程度不同。有的企業只經營某一種產品和服務項目，有的則生產多品種多規格的產品和服務，有的甚至是跨產業經營。研究開發重點不同。有的企業注重爭取開發新產品的領導地位，不斷投放新產品，有的企業把研發重點放在生產技術上，力爭在質量和成本上取得優勢。營銷重點不同。有的企業重視維持高價產品，有的企業則采取低價策略展開競爭;有的企業特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業主要采用為中間商的服務來擴大疏通渠道。
所謂遠洋漁業，是指在公海及他國專屬經濟區內的漁業活動，遠離本國漁港或漁業基地，在別國沿岸海域或深海從事捕撈活動的水產生產事業。我國的遠洋漁業一般是指遠洋捕撈業，分為大洋性漁業和過洋性漁業。發展遠洋漁業，開發遠洋水產資源，有利于減輕和緩和沿岸、近海捕撈強度，合理布局漁業生產力；促進工業、儀器、海洋科學的發展；提高水產品總產量，增加外匯收入，密切與沿岸國家的經濟聯系等。
一、遠洋漁業企業分析
1.競爭戰略
目前，我國遠洋漁業采用的核心戰略是低成本戰略。遠洋漁業發展的27年里，我國企業一直保持著低成本的競爭優勢與其他國家的競爭者競爭。遠洋漁業成本主要由人工成本，管理費用，燃油費，船舶設備設施購置或建造成本，入漁成本等五方面成本構成。在整個遠洋漁業的發展過程中，發達國家始終占據著技術優勢和低入漁成本優勢。因此在當時實施低成本路線是遠洋漁業企業必須走也應該走的一條路。
2.主要問題
（1）遠洋漁業低成本優勢逐步喪失
從燃料成本來看，雖然世界原油和成品油價格最高翻了近乎兩倍， 對號稱“一噸油換一噸魚”的我國遠洋漁業來說， 燃料成本已占遠洋漁業成本的50%， 并成為消蝕遠洋漁業利潤的主要因素。
（2）我國遠洋漁業的技術優勢尚未形成
遠洋漁業技術優勢主要體現在遠洋漁船建造及漁具裝備技術水平、探魚設備水平、魚品加工水平、綜合補給運輸服務水平、遠洋漁業綜合服務水平、國內遠洋漁業產學研技術整合水平等幾個方面。而我國遠洋漁業在這些方面的技術水平多處于劣勢。
二、遠洋漁業戰略聯盟的成因與障礙分析
1.遠洋漁業戰略聯盟的成因分析
（1）遠洋漁業的產品的自然屬性和產業特征是建立戰略聯盟的內在要求
漁業產品的保質期短，遠洋漁業價值鏈中的冷鏈建設非常重要，這一方面依賴遠洋企業自身的實力，另一方面依賴于零售商提供的良好的制冷設施。通過戰略聯盟，企業可以共同開發新客戶，并分攤高額的廣告費用，共享收益。遠洋漁業的產業特點決定了企業必須由低成本戰略向技術優勢戰略轉變，而遠洋漁業屬于高投資高技術行業。
（2）嚴峻的市場競爭是遠洋漁業企業戰略聯盟形成的外在條件。
遠洋漁業市場的特點決定了國內的競爭者并不是企業現階段的主要競爭者，大量的掌握技術優勢的國外企業才是主要競爭對象。由于在技術上，我國企業與國外企業差距較大，單一企業依靠自身力量是不足以抵御外國企業掠奪式的競爭，戰略聯盟可以使企業在轉變產業模式的關鍵環節進行合作，發展我國遠洋漁業的獨特的競爭優勢，又不會形成行業壟斷，違反國家法律。
2.遠洋漁業戰略聯盟的障礙分析
（1）從企業領導的思想認識看，傳統觀念比較重視競爭，不太愿意合作，不善合作競爭，或只將競爭不講合作，沒有戰略打算和規劃嗎，看不到合作協同共贏是現代企業彌補市場缺陷，參與國際，國內市場競爭的必要手段。
（2）我國還沒有建成適合戰略聯盟的經濟法律環境，商業欺詐和違約的可能性仍然存在，企業間相互博弈很難達到相互合作的情況。
（3）公平問題是戰略聯盟的能否長期堅持的主要問題。實力強的企業擔心競爭對手學習模仿企業的優勢，弱小企業害怕實力強的企業壓迫自己。聯盟利益若不能公開、公平及相互監督很難長期堅持下去。
三、遠洋漁業的戰略聯盟模式
經過上文的分析，初步考慮三種戰略聯盟的模式
1.開發型戰略聯盟
該聯盟一般是橫向聯盟，主要是考慮我國遠洋漁業不存在技術優勢，而且單個企業開發能力不足這一問題。建立開發型戰略聯盟，聯盟成員在關鍵的開發環節合作，共同開發漁船、探漁設備，研發漁船技術，開發新型漁產品，分攤開發成本，共享開發收益。同時在其他環節，例如捕撈，銷售，聯盟成員是競爭關系。
2.生產型戰略聯盟
該聯盟可為橫向聯盟或縱向聯盟，橫向聯盟主要是共享聯盟成員的技術和生產能力，例如合作創辦深加工廠，優化產業下游，共同創收。合作購買大型設備，分攤生產能力?？v向聯盟，可為上游企業與遠洋漁業企業聯盟，共同研發新設備或遠洋企業與下游企業聯盟，共同開發漁業加工品。
3.核心業務型戰略聯盟
是指企業在價值鏈關鍵環節聯盟，包括上文的開發型戰略聯盟和生產型戰略聯盟，合作的環節可以使一個或多個。
四、遠洋漁業戰略聯盟的經濟效益分析
（1）規模經濟
戰略聯盟可以使企業不通過擴大規模而實現規模經濟。企業之間通過戰略聯盟可以使聯盟企業的各種投入要素重新組合并實現更多的產出，形成聯盟的規模經濟。兩個或兩個以上的企業在研究開發，生產和營銷等各個環節通過聯盟的上市進行合作，可以減少生產成本和組織成本，從而實現規模經濟效應。
（2）范圍經濟
范圍經濟是指一個企業生產兩種或兩種以上的產品而產生的單位成本的降低。對遠洋漁業企業來說產品的范圍經濟非常重要。企業可以通過與其他企業建立戰略聯盟而拓寬產品鏈，尤其是富有高附加價值的深加工產品鏈來取得范圍經濟。
（3）協同和共生效應
資源基礎理論認為，企業的資源具有異質性和非完全流動性特征，因此不同的企業之間會存在很大差異。建立戰略聯盟可以實現企業之間的資源共享，相互彌補資源的不足。首先可以調動格子的研發力量，使聯盟企業的資源在更大范圍和更高層次上得到有效配置。
（4）學習和創新效應
戰略聯盟是組織學習的重要方式，其核心在于學習聯盟伙伴的經驗性知識。
1.企業戰略成本管理的含義
企業戰略成本管理主要是指通過對戰略性的信息成本進行利用，實現戰略選擇和組織戰略實施的整個管理過程。戰略成本管理的會計信息也在管理過程中得到充分的展現，將此提升到戰略高度的位置上實施，以此實現了減少企業運行成本、促進成本結構優化、形成成本管理體系和管理建設實施體系的效果，最終也促進企業市場競爭力的大幅提升。
2.企業戰略成本管理的意義
實現企業戰略成本的有效管理具有極其重要的現實意義，簡要概括起來包括兩方面的內容：其一，企業戰略成本管理能夠幫助企業獲取現代市場競爭的優勢條件。這種管理方式將企業發展戰略與成本控制相結合，從縱覽全局的高度對企業進行多方面的分析，能夠為決策者提供更加詳實可信的成本信息，由此促進企業競爭優勢的提高。其二，這也為企業自身健全成本管理制度，完善成本管理體系起到了積極作用。制度規范體系是企業進行成本管理的理論基礎與保障，建立完善的成本管理體系一方面通過對企業運行中的流程管理建立制度框架，促進了管理效果的提升。另一方面，立足于企業實際而開展的管理工作，也保障了戰略管理中各項內容的協調統一，進而實現了以成本管理為基礎與成本目標相結合的優化體系。
二、應用企業戰略成本管理的方法
1.分析動因成本方法
在企業戰略成本的管理過程中會涉及到許多方法，分析動因成本法便是其中一項重要內容。分析動因成本是指通過對能夠影響商品價格發生改變的原因進行分析，從中探尋出獨特的、可供利用的優勢條件。成本動因可以簡單區分為執行動因和結構動因兩方面內容，其中執行動因主要是指企業運營過程中能夠對成本進行驅動的有效因素，有企業凝聚力、企業生產能力、質量管理能力、商品結構內容和連接關系等多方面因素。而企業的結構動因包括了企業的規模大小、經驗技術、商品種類、經營范圍等內容。值得注意的是成本動因與結構動因還存在顯著區分，雖然結構與執行的動因都屬于高層次的成本動因，較之其他作業性動因更具有長遠的戰略意義。但是在企業本身經濟基礎受限的條件下，一般可以通過執行動因的改變，實現提高企業行動的效率的經濟性和創造性。因此，在知識經濟的環境中，企業管理者可以通過發揮這種“軟資源”優勢實現企業獲取最大限度的經濟效果。盲目對結構進行拓展、擴大商品規模與增加商品的種類不僅不能獲得提高收益的效果，反而還會使企業營運產生更多弊病。
2.成本的目標規劃方法
成本管理中的目標規劃與通常說的“做計劃”有著同樣的含義，具體是指在企業在設計開發產品的前期，就預先設定一個合理的成本目標值，這個數值必須是生產商品在生命周期內能夠實現控制的最大允許值。在對戰略成本展開分布后，目標成本的規劃任務也主要轉移到產品的利潤上，緊接著在保證企業戰略主體地位的前提下和質量允許的范圍內，還要對產品的設計工序進行壓縮，以此實現設計成本少于目標成本的目的。其操作步驟首先要按照市場銷售價格，其次再結合企業的預計長期的盈利目標，計算出目標利潤值，最后將確定無誤的目標成本值與現狀的成本相比較，得出成本差異大小，并據此實施企業對各要素的分配和安排朝著目標改進。
3.分析價值鏈方法
對于價值鏈的分析主要是指從商品原料的供應商開始至最終到達消費者手中的整個活動過程中對其價值進行的整合工作，其中控制成本價值鏈的內容主要包括了內外后勤、市場服務、市場營銷等基礎性活動與企業設施、產品技術開發、人力資源的管理、材料采購等輔的活動。價值鏈是以整個消費市場為構成的龐大系統，無論公司、企業的大小、規模都受到價值鏈系統的影響。對價值鏈系統進行分析的核心是要把握市場中各種角色的地位作用，例如企業與供應商、企業與顧客以及企業內部項目全部價值內容的結合等關聯，這種價值鏈系統對于管理企業成本，使企業獲得長遠的發展前景都有著巨大作用。
三、戰略成本管理在運用中的注意事項
隨著我國WTO腳步的不斷深入,我國企業在面臨巨大機遇的同時也必須面對外國企業進駐帶來的市場競爭。這也使得我國企業加深了對企業管理的認識。作為現代企業發展的關鍵工作,戰略成本管理的實施對企業有著重要的影響。其實現代企業面對日益激烈的市場競爭尋求生存與發展空間的重要工作。
一、企業戰略成本管理概述
企業戰略成本管理里是利用戰略性成本信息進行戰略選擇及組織成本實施的管理過程。其是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理過程中,并以戰略高度關注企業成本管理的實施,以此提高企業的競爭優勢,為企業戰略管理提供成本服務,同時掌控企業成本管理的實施,促進企業成本結構、成本管理體系、成本管理工作的建設與實施。以此提高企業的綜合市場競爭力。
二、企業戰略成本管理的應用
2.1企業戰略成本管理應用的必要性
企業戰略管理是企業明確戰略問題及關注重點的管理會計方法,是通過運用財務信息來發展企業戰略、取得長久競爭優勢的重要工作。戰略成本管理將企業成本管理與企業戰略相結合,站在戰略角度對企業各項成本管理工作的規劃、實施進行全面了解、分析與控制,其能夠為企業決策者提供更加詳實的成本信息、促進企業綜合競爭力的提高。同時企業戰略成本管理的實施有助于企業成本內容的拓展、加深企業成本管理工作的認識,使企業通過對外部環境、市場情況的分析以及對企業優勢、市場競爭情況的了解對自身市場定位與戰略進行調整,將企業成本管理以戰略角度進行分析與實施,同時為企業提供更加詳實的財務信息,使成本管理工作服務于企業管理,促進企業綜合競爭力的提高,促進企業戰略目標的科學性與可實現性。
2.2建立健全企業成本管理體系,促進企業戰略成本管理的實施
建立健全的成本管理體系是企業戰略成本管理實施的基礎,也是提高企業成本管理實施效果的基礎要求?，F代企業應以全員、全過程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架為基礎,針對企業經營特點與管理工作流程等完善企業的成本管理體系,以此作為基礎開展企業的戰略成本管理工作。通過企業成本管理體系的完善還要注重與企業戰略管理的協調統一,以戰略管理為基礎,結合成本管理目標等進行管理體系、管理流程的優化,促進企業戰略成本管理的實施。
2.3更新企業成本管理理念,促進企業戰略成本管理的實施
現代企業在認識到成本管理工作重要性的同時并未意識到戰略成本管理的意義。其更多的是通過對成本管理體系的優化以及細致的成本控制目標進行成本管理工作。這也造成許多企業單純追究成本的降低忽略了成本與企業發展間的關聯。針對的情況,現代企業戰略管理工作的開展應以更新企業成本管理理念為基礎,從根本上認識到戰略成本管理的重要性。從戰略成本管理角度出發進行企業的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此達到企業成本與發展間的協調統一,達到企業的利益最大化。
2.4企業戰略成本管理的實施
現代企業戰略成本管理的實施首先要從戰略環境的分析開始,以環境分析為基礎作為扎略成本管理的邏輯起點,以提高企業戰略成本管理的可行性與科學性。通過深入的分析企業戰略外部環境與內部環境,使企業認識到自身戰略制定的目標,并以此為基礎開展企業戰略的規劃。以環境氛圍明確企業定位,明確企業發展的短期目標、中長期目標,并根據企業自身特點以及通體目標進行戰略的規劃。執行時企業戰略成本管理規劃實施的關鍵。企業應以戰略成本規劃、目標為根本,按照月、季度、年的時間段對企業戰略成本規劃與目標進行分解,將戰略規劃工作落實到企業的實際經營過程中,并將戰略成本管理工作分解到企業的各個部門、各個崗位,是企業員工明確自身工作在戰略成本管理中的職責與權限,以此促進戰略成本管理的實施。
三、加強企業戰略成本管理人才培養,促進企業戰略成本管理的實施
現代企業的競爭是人才的競爭,作為戰略成本管理實施的基礎,企業戰略成本管理人才培養對企業戰略成本管理的實施有著重要的影響。針對目前企業戰略成本管理人才缺乏的現狀,企業應加強自身財務管理人才戰略意識的培養,是財務管理人員站在企業戰略視角考慮成本管理工作,促進企業戰略成本管理工作的開展。
結論:綜上所述,現代企業戰略成本管理應用是企業在激烈的市場競爭中尋求發展的關鍵,是企業追求利益最大化道路上的重要工具。企業必須認識到戰略成本管理與傳統成本管理的不同,以現代戰略成本管理理論為指導,開展企業的成本管理工作,促進企業綜合市場競爭力的提高。同時企業還要加強自身財務管理人才的培養,針對戰略成本管理實施所需人才對財務人員實施現代化的培訓工作,以此提高企業財務人員對戰略成本管理的認識與專業技術水平,促進企業戰略成本管理工作的開展,促進企業成本管理工作的實施。
參考文獻:
[1]王金勝.企業戰略成本管理概述[J].現代企業管理,2009,6
摘 要：面對變化、競爭日益激烈的外部環境，戰略管理成為關乎企業成敗的重要工具，而戰略實施又是其中最重要、最困難的環節。本文基于對文獻的回顧，歸納了戰略實施的觀點和方法，并且分析了“7S”戰略實施模型，為企業的戰略管理提供理論依據。
關鍵詞 ：企業；戰略實施；戰略管理
中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0069-02
一、引言
隨著經濟全球化加劇，企業面對的外部環境的動態性、競爭性更加激烈，近些年來，戰略管理已經成為了關乎企業成敗的重要管理手段。企業戰略管理由戰略規劃、戰略實施、戰略控制三個階段組成，這三個階段表面上看相互分離，但實際上卻內在鑲嵌且相互影響。而且，大量到企業研究者發現，戰略實施是其中最重要的卻又最被低估的環節。
戰略實施作為戰略管理的一部分，會受到諸如管理者、員工、組織以及企業文化等多種因素影響，其主要任務就是將企業戰略深化到企業的日常決策過程中去。在實施過程中，必須要找到合適的指標來準確衡量企業活動并采取有效的措施削減企業不足。此外，戰略實施的另一個基本要素就是準確的定義戰略。戰略可以看作是企業的基本行動綱領，細化的資源分配策略以及企業實現目標的方法路徑[1]。正如Sadler（2003）所指出，戰略是一個明確企業為實現目標所必須實施的活動的復雜的過程，它更適合于確定企業的中長期發展目標[2]。
二、戰略實施
過去，戰略規劃一度被認為是一種實施戰略的有效方法。如圖1所示，戰略規劃與戰略準備過程有著密切關系，它支撐著戰略的有效實施并且可以將戰略轉化為詳細的戰略計劃[3]。
近些年理論界又出現了許多戰略實施的新觀點，戰略規劃已經不再是戰略實施的唯一選擇，表1通過對近期的一些文獻回顧列出了一些觀點和方法，從中可以看出，組織學要素為企業戰略提供了制度化準備，包括企業管理、企業文化、組織架構以及控制、獎勵、管理工具等戰略實施方法?；趯ο嚓P文獻的研究，我們可以確定如果企業缺乏有效的戰略實施過程則將無法成功實現戰略目標。
從下表我們可以看到一些學者關于戰略實施的關鍵因素持有的不同觀點，歸納起來主要因素主要有：員工和執行者對戰略的認可，有效的溝通以及對企業活動的配合。
Gavurová （2010）[6]定義了可以幫助企業有效實施戰略的幾條基本原則：
（1）在全公司范圍內對企業的戰略進行有效的溝通：員工通常不喜歡面對因戰略實施伴隨的組織變革，所以必須要將戰略目標、戰略實施成果以及戰略實施對員工日?；顒拥挠绊戇M行充分的溝通；
（2）讓員工參與到戰略實施過程中來：使員工始終保持尋找有效方法實現戰略目標的積極性可以使企業消除員工對變革的抗拒；
（3）給戰略項目賦予職責：明確員工的職責并賦予財務關聯可以對戰略目標的成功實現產生重要的影響。
（4）適時調整企業組織架構：企業需要根據員工及控制系統的產出在企業發展的不同階段調整組織結構；
（5）實施有效控制：在戰略實施過程中控制是必不可少的，其主要問題是對內容和方法的控制，而且不僅僅是關注項目實施的控制，還要對企業內外部環境變化對戰略產生的相關性影響進行重點關注。
三、“7S”模型
在企業戰略管理系統中，有很多方法可以應用于戰略實施，McKinsey公司于上世紀80年代提出的“7S”模型是企業戰略實施過程中應用較多的工具。該模型提煉出了企業的7個內部要素并且認為要想成功實施戰略，企業必須保持這7個要素的均衡統一。
從圖2我們可以看出，“7S”模型由“嚴重和溫和”要素組成，嚴重型要素比較容易定義而且容易受到管理方法的影響。
戰略：正確表述出企業如何實現愿景，如何對外部環境的機遇與威脅做出反應，對戰略的解釋不僅僅局限于企業內部還包括外部主體。
結構：企業組建的方式，下屬與上級的關系，組織架構支撐著戰略實施；
系統：員工每天執行的正式、非正式的活動與流程，與之有關的如計劃系統、控制系統以及支撐戰略實施的信息系統等。
另一方面，模型中的溫和型要素則相對比較難于定義和識別，他們較少被明確而且受企業文化影響較小，但是企業要想成功實施戰略同樣不能忽略這些柔和型要素的重要作用。
風格：領導風格以及企業選擇合適的領導風格是影響企業戰略實施的重要因素；
員工：員工素質以及他們的基本技能也是企業成功的關鍵因素，企業需要知道如何將合適的人放在合適的位置；
技巧：指企業員工實際掌握的技巧和能力，企業應該關注員工未來技能的發展以及知識和經驗的積累；
共享價值觀：戰略中體現的價值觀必須要基于利益共享并且要包含企業使命，這些價值觀是影響其他因素有效性的關鍵因素，也是企業文化的一個重要屬性。
“7S”模型可以應用到任何的企業中，在戰略實施過程中也可能存在個別要素的沖突，通過有效識別差異并且使沖突重新協調后，企業將形成明確的目標和價值觀。大量的企業經驗表明這些要素可以有效的支持戰略實施并且對企業的長期成功有重要的貢獻作用。
四、結論
