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近年來，普通高等院校的本科專業建設和發展很快，營銷專業是其中熱門專業之一。經濟的可持續發展，市場對營銷專業的人才需求量大，學生就業率高。由于市場經濟的快速變革和發展，企業一方面尋求市場營銷專業人才，另一方面對高校培育和輸送出來的營銷人才不甚滿意，對當前高校的營銷人才培養模式的產生懷疑。
在新常態下，企業對營銷專業人才提出了新的要求：營銷人才必須掌握和運用營銷學的理論知識，熟悉網絡推廣渠道與模式，具備優秀的文案寫作策劃能力、消費者大數據分析能力、較強的責任心與團隊協作能力。但現實中普通高等院校的市場營銷專業的人才培養計劃依然傳統老套，與國際教育管理模式有著很大的差異。因此，我們必須改革營銷專業的人培方案，認真探索新常態市場營銷專業競爭型人才培養的問題。
一、營銷專業人才培養的現狀分析
隨著全球經濟一體化，我國企業進入了競爭激烈的市場經濟時代。企業在競爭中要確立優勢，不僅要生產出好質量的產品，還要有專業的營銷人才以科學先進的營銷理念制定出創新營銷策略，抓住時機占有市場，把握競爭的主動權。
我國營銷人才的整體素質培養呈滯后狀態，跟不上經濟發展的需要。其根本原因：一是我國市場經濟起步晚，根基不牢，教育的理念有待演進。二是各大高校的在應試教育的人才培養模式下，學生的職業素質和職業能力不能有效符合用人單位的需求，出現了“工作難求”與“人才難求”的供需矛盾現象。這一現象的出現，迫使高校對“舊常態”營銷專業人才培養模式進行改革，“新常態”人才培養模式登上了歷史發展的舞臺。
新常態：“新”異于“舊”，是不同于以往相對穩定的狀態，從常態到非常狀態再到新常態的否定中升華，這是一種趨勢性和不可逆轉的發展狀態，也是中國社會發展的自然歷史過程。
隨著經濟結構的戰略性調整，教育進入了“新常態”。以往的“舊常態”應試教育，使教育步入了誤區，出現了過度化的傾向，突出表現在：題海戰術、關注考試分數、脫離社會實踐、團隊協助能力差等情況。
新常態下，根據市場的需求，突出培養學生的綜合素質和綜合能力，包括愛與感恩、責任心、抗壓能力與團隊協作能力等，我們要用平常心看待教育新常態，回歸教育的本質，回到教育的原點與終點，關注生命，培養高素質的競爭型營銷人才。
二、新常態下營銷專業人才培養出現的問題歸類
1.舊教育觀念束縛
普通高校的教育觀念還受到舊觀念的束縛，以教師為中心，實行“填鴨式”教學，注重學生的基礎知識和應試能力。社會也片面最求高學歷而不是高素質、高技能，培養的營銷人才“統一”，既無特色也無優勢。
2.人培方案理論重于實踐
目前，普通高等院校仍然采取傳統教育模式，理論重于實踐。以期末成績評定學生的優秀，綜合素質放在次要地位；根據目前各大高校的課程規劃情況，出現了專業基礎課程和專業課程缺乏系統性，許多課程教學內容出現交叉和重復的現象，迫切需要優化課程體系，改革創新人才培養方案。高等院校制訂的營銷人才培養目標和方案都大同小異，教學針對性不夠強，沒有形成專業特色，不能滿足企業對營銷行業的差異化和多樣化的人才需要；本科類學生市場營銷理論知識學得多，但實踐操作和創新能力比較弱。按照以上教育模式培養出來的人才，大多數不符合市場的要求，畢業生雖多，但人才難求。
3.缺乏“雙師型”師資
當前高校教師一般是從學校畢業后就直接從事教育教學工作，缺乏企業的工作經驗，實踐經驗也少。雖然在獲得碩士或博士的學歷學位期間，考取了一些與專業相關的證書，但這是應試的產物，也是為獲得工作的一個重要資格證。對于這一類的教師，本身就缺乏實踐實戰經驗，教學上也多是照本宣科，難以培養出具有應用型創新能力的學生。課堂教學是培養人才的一個重要教育環節，雖然大多數高校都定位“應用型”“競爭型”“創新型”人才培養，但課堂教學仍然依賴傳統上以教師講授為主的教學方法，師生互動時間少，學生自主參與學校的環節也很少，導致學生思維能力的單一。
4.校企合作力度與創新機制需改善
在市鼉濟大環境下，各大高校都明白不能“閉門造人才”的道理，于是提出了兩種人才培養的新途徑，一是與其他高校內部的創新創業部門合作培養人才；二是與企業、學術機構、國際交流協同合作辦學。這兩種人才培育模式的出現，雖打破和改善了傳統的教學模式，但由于經費扶持和政策鼓勵等方面支持力度不夠，學校相關的項目經費也有限，導致部分合作事宜中途終止。
三、新常態下營銷專業人才培養的整改措施
1.轉變教育理念，優化營銷課程體系建設
新常態下的人才教育，應該是引導與影響，不是改造與改變，實現以人為本，遵從人性，解放身心，自由發揮，發現潛能，培養出與眾不同的、有差別的競爭型人才。高校的教育新局面是從“舊常態”升華到“新常態”，從以往以學校為重心，企業只能被動的選用學校培養出來的人才，到現在以企業為重心來，以企業對人才的要求來培育人才，實現學以致用。這是表面認知到具體認知的更深入認識。
營銷專業應建立素質、知識、能力相互支撐的教學體系，科學合理地制定人才培養方案。從大一新生開始系統了解營銷專業的知識體系，并根據自身條件確定專業發展方向。在營銷專業課程設置中，增加營銷策劃、促銷方案、調查報告、廣告策劃等多種創新表現形式的課程，理論知識點和實踐操作緊密相連，在保障理論知識的前提下，適當地增加實踐操作的教學比例，讓學生把理論靈活的用于實踐，將知識化為自身的力量。
2.加強素質教育，培養專業競爭型創新人才
（1）合理利用互聯網資源教育，與傳統教育模式互動與共存
互聯網時代的出現，開創了人類文明時代的新篇章，改變了傳統的教育模式，建立了開放性多元化的教學方式。網絡教育的資源可以共享、多向互動，也不受時間空間的限制。授課者和學習者通過網絡把某一個共同話題或主題聯系起來，以講授、研討、閱讀等形式溝通交流和學習。這種在線教育和自由學習方式受到大家的歡迎，提前學習感興趣的專業課程，增強了學習欲望，提高了自身的知識水平和學習效率，拓寬學生的知識面與知識量。網絡既推廣了案例式、討論式、情景模擬式等教學方法，也發展了慕課、微課、翻轉課堂等創新型網絡課堂教學方式，激發學生學習興趣，調動積極性，提升學生的素質教育，達到創新教育的目的。
廣州商學院為了擴大在校大學生的知識面，增加學生的學習積極性。第一，開設了爾雅通識課程，有科學、歷史、經濟、文學修養、音樂、美術、傳統文化、創新創業思維訓練等課程，內容涵蓋面大，資源豐富。從2013年9月至2017年3月，全校約3萬人次在線學習；第二，開設了形式政策、雅信達英語、外貿實習、計算機應用等學習平臺，讓學生通過網絡自主學習；第三，開設了市場營銷和電子商務方面的微課程，與學生在線互動學習；第四，為提高教學質量，學校加強校園精品課程的建設和國家精品課程的申報。
（2）“因材施教”挖掘共性與個性
每一個孩子都是獨立又獨特的個體，是與眾不同的，要有針對地對他們進行真正個性化、差異化的教育教學。傳統的教育模式認為，成績相同的學生，能力也差不多，但通過大數據的分析手段，學生的個體差異就會清晰地展現出來。我們發現，分數同樣在90分以上的學生，有的靠記憶力，有的靠邏輯推理能力，還有的是這兩者兼顧。所以，大數據能夠讓教育者更全面地看待學生的發展方向，從而施展不同的教學方式，挖掘共性與個性，做到“因材施教”。
（3）加強素質教育，培養學生健康的競爭意識
競爭在各個領域里的個體、群體、事物之間以一個共同目標，通過自身努力拼搏在競賽中取得優秀的成績。競爭意識是指在競爭過程中表現出的頑強意志和心理狀態。健康的競爭意識是指在競爭過程中表現出來的積極向上的拼搏精神，通過正當途徑獲得勝利，具有堅忍不拔的氣質。健康的競爭意識可以遏止惰性和依賴性，提高學生積極性和創造性。
高校是孕育高素質人才的地方，要把傳統注重課堂灌輸知識轉變為社會實踐，解放個性，開發專長，培養出越來越多具有很強的競爭意識和競爭能力的學生，人人奮發努力、不甘落后、勇往直前，教學質量才會提高，集體的力量才會增強。高校可以組織以年級或班級為單位的各種學術性的知識競賽、競技性的技能比賽、文娛性的活動競賽，激發年輕學子的自信心、好勝心。
3.加強營銷專業師資隊伍建設，培養引進“雙師型”教師
師資是培養人才的關鍵，隨著專業的理論課與實踐課之間的界限不斷淡化，迫切地需要專業知識水平高，實踐操作能力強的“雙師型”教師來承擔教學任務。學校有計劃的安排校內營銷專業優秀教師到企業或其他學校鍛煉與學習，培養雙師型，提高教學質量；還可以從企業引進優秀營銷人才到教學第一線任教，講授真實的創業經驗與營銷經典案例，增加課堂的鮮活性，提高學生的創新應用能力與職業實踐能力。通過校內教師與校外企業人才交流學習，在知識與能力上形成互補，迅速壯大師資隊伍，完成人才培養的目標。
4.校企合作，培養營銷專業學生的創新創業實踐能力
以廣州商學院為例，學校與“奔達康”“阿里巴巴”“京東”等20多家企業簽訂校企合作協議，并創建了實踐教學基地。其具有代表性的基地有：校內創業基地“阿里巴巴服務站”和校外實習基地“奔達康集團”。阿里巴巴服務站是通過整合校園物流資源，以提供快件收發、自提等服務，方便師生取件和寄件，以一流的服務態度，做好電商購物的最后關口。奔達康集團在每學年為學生提供暑期社會實踐，還與我校聯合舉辦“創業借助金大賽”，廣州商學院多名學生獲得了優秀實習生和銷售之星的榮譽稱號。學校通過分享、開放、互動、互贏的平臺，極大地調動了學生的創業和實踐的積極性。
高校應總結多年高等教育辦學經驗，把素質教育和職業技能融會貫通于人才培養方案的全過程，才能培育出高質量的爭型人才，實現高質量就業。高校充分吸收來自企業的經驗和思維，優化營銷專業人才的知識結構，讓專業課程更能貼合實際應用，打破傳統狹窄的教育框架。課堂教育和課外實踐相結合，讓企業文化進課堂，假期學生進企業實習，實現“請進來，走出去”的教學新局面。
綜上所述，高校應實行，政校企協，四方聯動，全面培養專業知識扎實，專業技能過硬，綜合素質較高的新常態背景下復合型、創新型、競爭型的營銷人才。
參考文獻：
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姚勁波來自湖南農村，李如彬出身山東縣城，金鑫從祖輩開始就居住在北京城區。如果以地域出身論人失之淺薄，至少不可否認，生長環境對人的性格會有影響。
姚勁波意志堅定、目標明確、判斷力強，一心要做大事。
李如彬對財富欲望強烈，但比起姚勁波，野心不大。
較之姚、李，金鑫最為溫和。
從同一個起點，三個人走到了三條不同的路上。他們曾一起看《中國合伙人》，覺得他們之間的沖突和矛盾比電影里激烈得多。但是，14年后，交情還在。
我們提出在學大教育創立時的辦公地點為他們拍攝合影，三人在下著小雨的上午準時到達。出乎所有人的意料，這里已經是一家婦產醫院，當時的辦公室，現在是產房外的走廊。
拍攝的過程中，不時有新生兒的啼哭聲傳來。 創業
2014年初夏，黑馬大賽硅谷賽現場，學大教育董事長李如彬作為選手，在臺上做著項目路演――這是他第二次創業，一個P2P租車公司。李是僅有的幾個用中文演講（場內有同聲傳譯）的選手，即便如此，他還是明顯地緊張，時有結巴。
這已經是經過輔導后的結果。幾天來，作為評委的姚勁波對李如彬不時進行“訓練”，否則，“可能也就能給他打60分，”姚勁波說。頭天夜里，李如彬拉姚勁波在大賽現場一遍遍預演，直到凌晨2點。他想突破自己。
姚勁波把李如彬的ppt每頁的上百個文字“統統砍掉”，只留下圖表和最多10個字。
姚對自己的這位伙伴盡到了責任，根本上李參賽就是被姚勁波“拉”來的。
“他還不想挑戰，”姚勁波說，“我跟他說你是CEO，免不了挑戰這一回。他很羨慕我到哪兒都能講，我就舉了我的例子。我跟他一樣也是個程序員，擅長做很內部的事情，演講能力是練出來的，演講的竅門你摸到就能做到，必須挑戰?！?/p>
同為上市公司的創始人，姚這一次成了李的導師、評委。李如彬二次創業與下面的事實直接相關：58同城的市值十余倍于李擔任董事長的學大教育?！拔矣X得58成功上市，表現還不錯，是他決定不退休重新出來做事最最主要的原因，沒這個他可能就移民或者就這樣了。”姚勁波的分析得到了李如彬和學大教育CEO金鑫的認可。
這三個人有著十幾年的交情，學大教育就是他們共同創立的。他們年齡相差不到一歲。1999年，金鑫從首都經濟貿易大學畢業，供職于中國萬網市場部；在北京科技大學即將上大四的李如彬不再兼職做家教，開始考慮就業問題，打算選擇一家與專業對口的互聯網公司；中國海洋大學畢業的姚勁波，正做著他的第一個網絡公司，一年后，他將這個公司賣給了中國萬網。
李如彬來到了金鑫所在的市場部實習，負責網站策劃和設計。金鑫看得出他很努力，并且能力不凡。李自學網站制作工具如Dreamweaver，官網改版，李如彬的方案比另一個正式員工的方案得到了公司內部更多人的認可。
年輕人湊在一起做一件事總會充滿激情。當時萬網市場部在做中國企業上網工程，要把眾多互聯網公司和傳統公司聯合在一起，辦一個大型活動，整個部門加班加點，“特別簡單，就是想把這個事做好，得到比較強的成就感。這種事情經歷下來，大家都互相比較認同、欣賞。”金鑫回憶。
李如彬也很享受這種激情，但他的訴求更多，“老是覺得錢不夠花”。李如彬家境不如金鑫殷實，父母是山東費縣的普通公務員，大學時一個月四百塊的生活費，不能支撐他的開銷，于是，大三之前“拼命做家教逼著自己掙錢，是班里做家教最多的”。李如彬說，“家里買房子一萬多都承受不起。我也不知道為什么沒有錢，老是感覺很緊張，完全是在生死狀態逼出來的，老想致富?！?/p>
在中國萬網期間，李如彬還同時在《互聯網周刊》實習，一周七天，安排得滿滿當當。
但是畢業后，他并沒有選擇這兩家公司，而是去了清華同方，因為那里能解決北京戶口。
沒多久，李如彬便開始辭職創業，他說，當時他受到了很大的刺激：
李在萬網實習，看著老板帶著老外在公司里轉，沒幾天，新聞里就出現了萬網融資的消息；在《互聯網周刊》，他又目睹了同樣的場景――老板帶著人各部門轉轉，然后就融資了；在清華同方，他們團隊做完一個叫“中華醫療網”的項目后，馬上得到香港怡富銀行的4000萬元風險投資。
“你覺得我還能坐得住嗎？”李如彬對《創業家》說，“這么好的時代，以前沒有。你不用靠資源，也不用靠有錢，不用拼爹、拼關系就可以通過自己的創意和勞動成功，就可以IPO。”
2000年，新浪、網易、搜狐等互聯網公司相繼登陸納斯達克，丁磊不到30歲便成為了上市公司老板?！斑@在那個年代是多大的震撼，都覺得上市公司老板是五六十歲的人，但他們居然就比我們大幾歲?！崩钊绫蛘J為不能錯過這個千載難逢的時代，必須要走了。
這時候，姚勁波把公司賣給萬網后，成為了萬網的一個產品總監，和金鑫在同一個辦公室里上班。“我和金鑫都有理想吧，”姚說，“經常談互聯網的一些風云起伏，哪些模式能有好的前景?！?/p>
李如彬來找金鑫聊他的創業想法，金鑫叫來姚勁波，三個人第一次湊到了一塊兒。
2001年，三個人共同出資10萬元，成立了一個互聯網公司，做三個垂直信息網站：家教、兼職、交友，股份各占三分之一。這種平均的股權分配讓他們之后面臨分歧無法解決，按姚和李的說法，這對一個公司是“致命的”。
姚勁波和金鑫沒有離職，只有李如彬全職做這個公司，所以他的股份多占了一個點，34%。
李如彬說，當時是他主導學大的創業，姚勁波與金鑫在萬網的工作穩定，收入也不錯，決定讓他先“趟趟水”，干得好他倆再過來。金鑫說自己一開始是“玩票性質”的，沒有把這件事看得特別重要；姚勁波則始終沒有真正參與學大教育的管理。
這是2001年的夏天，和那個年代大多數互聯網創業者一樣，24歲的李如彬帶著自己的沖動、抱負以及很少的錢，開始了創業。當時在互聯網圈流行“30歲退休”的說法，“這句話激勵了很多人去創業?！崩钊绫蛘f，當時他覺得賺個幾百萬就可以退休了。
僅過了一年，他便遇到了創業者常見的問題，錢花光了，業務方向不明確，管理上力不從心――唯一一個兼職的工程師最后還偷走了他的代碼，做了一個一樣的網站。
“不像想象的那么順利。我覺得這樣不行，勁波也覺得不行，得想想辦法?！崩钊绫驅Α秳摌I家》說。
金鑫當時想的是，這事還做不做了？如果不做，李如彬就去找工作，大家還是好朋友?！罢卯敃r有一個契機，家里需要我時間比較自由，不能朝九晚五地上班了?！苯瘀握f?！暗谝淮蝿摌I，就這么結束還是有點遺憾的，我就出來試試，跟李如彬一塊兒來做這個事。”
賬上只剩下2萬多塊錢。金鑫家境較好，拿出5萬元，作為激勵，姚和李各分給金鑫一部分股份。這樣，金鑫全職進入學大后，占到了38%的股份，主管市場、公關、策略、對外合作等，李如彬負責業務、技術和運營。
第一年下來，只有家教這個網站能賺錢，并且由于市場需求旺盛，越做越好。為了公司能活下去，他們關掉了另外兩個網站。自此，學大教育變成了一個純粹的家教信息網站。很快，在沒有任何市場推廣的情況下，學大火起來了――幾乎北京三分之一的兼職學生家教都是這個網站的用戶。
公司逐漸走上了正軌，也開始了一個創業公司常有的創始人之間意見分歧的階段。
姚勁波堅持公司全面線上運營，所有數據通過IT系統管理。他對一些業務還在用紙操作（如記電話、接訂單等）不能忍受，但李如彬認為現實的情況是，開發系統的人員極少，還都是兼職的，速度不可能這么快。
第一次激烈沖突發生在2004年，是否應該從線上轉線下。當時家教網已經做得很好，注冊教師30萬人，年銷售收入達到了幾百萬元，最高時占據北京中小學家教市場八成份額，在幾個主要城市也開了分站。李如彬主張砍掉中介業務，直接聘請老師，做教育機構：“不甘心只收那點兒中介費，我在想怎么能把學費收過來。”金鑫也認同這個想法，但覺得不要貿然關掉可以帶來現金流的業務。李如彬回憶，兩人為此爭吵得很厲害，“我的理由是要把團隊集中在一件事上，同時做兩件事很危險。費了很大的勁說服金鑫才砍掉?！?/p>
姚勁波此時已經很明確自己不加入學大。“除了更想做58，我介入只會讓事情更亂。我進來不會讓股份給他們，2個人矛盾都這么多，3個人只會更多，聽誰的？”但姚對學大并非不聞不問，學大上市之前的9年，三個人幾乎每周都開會討論公司事務。
李如彬開始構建學大教育的培訓模式，讓需要提高成績的學生，盡可能得到真正適合自己的課外輔導。除了從家教中介轉變為簽約專職和兼職教師作為員工，學大還設立了咨詢機構――把學大當成醫院，咨詢師當作醫生――在給學生選擇老師和課程之前，先行分析學生的具體需求。
由此，2004年9月，學大推出了“一對一個性化輔導”體系。這一創新模式很快吸引了大量學生和家長，銷售額增長極快，“不到一周就收了幾十萬?！崩钊绫蛘f。
吳娥是學大教育第一個咨詢師（2014年離職），畢業于北師大教育學專業，與李如彬一起制定了咨詢業務方案。吳娥認同李如彬“個性化輔導”的理念，之后成為學大教育北師大校區的第一任校長，經常給學生推薦當年李如彬推薦給她的一本書，《像他們一樣會學習》――100個考上清華北大等名校的中學生的學習方法。
李如彬覺得，吳娥和他配合得很好，“她懂教育學，我又懂銷售，這個模式一下就摸索出來了?！?/p>
2004年底，學大在北京之外的三個大城市開設了分公司，在一些大學開設了學習中心，并且計劃推廣到每一個重點大學。快速擴張的后果是，分公司都沒有達到預期銷售額度，現金流都斷了，拖垮了總部。
“這也是勁波推動的，”李如彬回憶，“他說你們要出去啊，要擴張啊。他不說我們也沒有那個想法。
“公司差點倒閉，2005年的時候，已經負債200多萬了。禍不單行，除了負債和銷售的壓力，還有黑社會的訛詐。如果不是金鑫對公司有信心，覺得能渡過難關，我肯定就放棄了?！?/p>
2005年7月，李如彬和金鑫收縮外地業務，帶著團隊趁著暑期旺季，在北京大本營加大力度招生，業績陡增，救活了公司。
這一年，中國萬網當時最年輕的VP（副總裁）姚勁波辭職，創立了58同城。
“其實我是真正在延續當年我們的夢想的人，用58同城這個品牌，做一個大而全的信息平臺。”姚勁波說。
在李如彬看來，姚一直不進入學大，除了理想外，他需要能完全掌控自己的公司?！拔矣X得創業者要有這種氣質：我要做老大，而不是誰都行?！崩钊绫蛘f。
姚勁波自我評價在學大的作用有二：一是“站在外邊幫他們看方向”，二是“協調他們兩個的矛盾”。李如彬認為，人和人最大的區別在于思想意識，姚勁波“在思想上總是不斷進步，以至于取得今天的成就”。對于協調矛盾，李說，“他是個和事佬，基本不會提太多的意見，讓你自己去談，一般誰談下來就支持誰。”
學大當時雖然已經轉型到線下，但李如彬從來不認為線上不重要?！澳悄辏?005年）我就提出打造一個線上線下結合的個性化學習機制，就是現在說的O2O?！彼褜W大的官網改造成了一個學習社區，有智能學習工具等設置，頁面比較簡潔，“類似百度，跟現在學大的官網完全不一樣?！?/p>
“金鑫當時非常反對，”李如彬說，“可能也是我沒有耐性吧，管你理解不理解，直接把網站給上了?！痹诩ち覡幊车臅r候，李的做法經常是“愛咋地咋地，我會堅持我的看法”。
“上了之后，金鑫的意見就特別大，后來有一次爭吵，他說，‘你還把我放在眼里嗎！’”李如彬說，那次之后定了一個制度，改動網站需要經過三個人共同簽字確認。幾天之后，網站按照金鑫的意見改回了以前的樣子，李如彬覺得如果他當時再堅持一些，對學大的發展可能會更好，但一線銷售壓力極大，沒有時間和精力。
姚勁波回憶，幾乎每個月，李、金都會有嚴重的爭吵、分歧。“比如說，要不要開分公司，要不要轉型，薪資獎金應該你多拿還是我多拿，到底應該少拿錢多投入還是多拿錢少投入，要不要融資，要不要引進一個人、要不要給他股份給多少。然后就會鬧，鬧到我這里來，就找我來開會。大家投票吧。
“這種爭吵，極端的時候出現什么情況？就是說要分家：你分幾個城市我分幾個城市，或者給我幾百萬，我走人。如果這種事情發生一次，學大就上不了市了，絕對的，就變成一個很平庸的公司了。
“有一次，我們在一個比較荒涼的地方喝茶，就鬧到有人把凳子一推，就走了，當時害怕啊，他沒開車，天很冷，下著雪，我們兩個分頭去找，在外邊喊他，怕他出問題，鬧得很激烈嘛。”被找的人是金還是李，姚不愿說明。
姚勁波認為學大的成功極為不易。“在這么多爭吵的情況下還能顧全大局，還能忍讓、中間狀態、或者說‘聽你的這次’，這是他們的美德。真是萬分之一的可能性啊，大家還是以更高的高度來看問題的，能犧牲自己?！?/p>
對于曾經要“分家”，李如彬直接否認。在金鑫的記憶里，爭吵遠沒有姚、李所述那么激烈。 上市途中
2007年，在“爭吵”中成長的學大教育已經是“一對一”輔導行業里的老大，得到鼎暉創投2000萬美元的風險投資。
這一數字是58同城2006年拿到的軟銀投資的4倍。相對于看得見現金收入的學大教育，姚勁波做的事讓人不知道前途何在。58同城的網站流量遠遠低于它的競爭對手趕集網。
58同城免費為商戶信息，而且拒絕首頁廣告。姚后來曾對《創業家》回憶：“廣告是不可持續的，而且會把你的心態搞壞。本地生活服務的商戶就給58同城幾千元錢，如果你今天簽了一個30萬元的單，以后所有人都不會再去管那些小客戶了。所以我就做了個簡單粗暴的決定，58同城不做大客戶，也不做品牌廣告。我現在不依賴任何一個客戶。”
姚很有耐心地教育自己選擇的行業的市場，逐漸建立起龐大的線下銷售隊伍。這讓他看起來吃力不討好?！八麄冇X得我做了一件很苦的活兒，每次見面都安慰我?！币挪ㄕf，那時金、李甚至勸他不要再做58了，還是來學大吧。
姚不為所動。姚對58的堅定一如他從未正式介入學大的管理?！?8同城能走到今天有很多原因，”姚對《創業家》分析，“第一你要選一個好方向堅持下去。”姚一度曾為質疑58的文章（“一會兒說我們燒錢，一會兒說我們沒有贏利模式”）很生氣，“2008、2009年勝負未分的時候我很受影響，看完后都睡不著覺。后來我看見這種新聞就趕緊翻過去，別影響我心情。最近這2年，我看都不看了，心如止水?！?/p>
只有姚自己知道58的用戶量每年都在翻番增長。他所缺的只是一個合適的收費模式。
投資學大后，鼎暉創始合伙人王功權看到姚、李、金所持股份差不多，建議他們重新排一下座次，確定到底誰說了算。結果是，更多接觸一線業務的李如彬做CEO，金鑫為高級副總裁。
姚勁波在學大的股份一直在減少――每當需要出讓股份的時候，如以股權招聘人才，往往從姚勁波這里出（姚稱之為“必須有人愿意退讓”）。2010年學大上市，姚勁波持股剩余10.8%。
得到投資的學大開始大規模擴張，啟動“百校建設”計劃，從2007年10月到2008年6月，新鋪設了100個校區。
2008年9月，躍進的勢頭暫停，學大開始強化內部管理。董事會進行了人事調整，李如彬調任董事長，金鑫任CEO。
董事會讓李、金二人各提交一份報告，闡明自己對公司的方向及當前問題的看法，以此來決定CEO最終人選。
對于調整的結果，李如彬的看法是：“鼎暉有些聲音希望能調整，主要理由就是公司大了，簡單來講就是可能覺得我當上市公司的CEO不行，比如跟投資人溝通，大的演講什么的，可能金鑫比較合適。我覺得也對，既然比我合適，大家都做自己擅長的事情?！?/p>
金鑫說，董事會覺得他的報告“更合適一點兒”，當時學大已經到了一個快速發展的階段，更換CEO不是為上市做準備：“2008年不可能預計到2010年上市，主要還是為了公司發展的需要。我們在不同階段為公司做出貢獻?！?/p>
李如彬告訴《創業家》，寫報告那幾天業務上壓力很大，董事們輪流來找他交流。“經常談到夜里4、5點，然后第二天還得接著開會。最終寫那個報告只有一、兩個小時，寫完都沒睡覺就繼續開會了。報告里寫的主要就是學大目前存在的問題，不講什么成績。”
姚勁波對此評論說：“如彬是特別不擅長跟董事會溝通的人，不怎么給董事會寫材料，他就是做業務，把精力全部對下邊了；金鑫比較擅長與董事會溝通啊，市場、融資、數據啊，給董事會的印象可能好一點兒。然后金鑫提出來，他來做CEO，所以董事會就做了這么個決定。
“一般這種決定做出來以后，對企業都是致命的，分家啊，離開啊。如彬能堅持做一個不那么積極參與到企業里面的董事長?！?/p>
李如彬覺得與董事會溝通并沒那么重要：“鼎暉的資源有什么好利用的？除了錢之外，除了功權在董事會上分析一下治理結構?！?/p>
2009年，學大擴張導致的虧損迅速減少，在全國鋪設的學習中心大部分發展良好，2010年再度開始贏利。調整CEO與此有否直接關系不得而知。
陶華英2007年9月加入學大（2009年底離職），是學大第一個人力資源總監，直接向李如彬匯報。
她進學大的第一感受是，大家一致為了上市，學習能力強，發展很快，股東之間直言不諱，但是條線分得很明確：李如彬負責北京分公司，統領人事和銷售，對內；金鑫負責市場、融資，對外；戴科英（姚勁波妻子）負責文化；鄧強（小股東之一）負責具體銷售。
兩個創始人給她的印象大不同：李如彬堅定，他定下來的事很難改變，“某種意義上來講，我覺得好像聽不太進別人意見似的?！彼杏X金鑫性格比較柔和、open一點兒，和大家聊天也比較多。
擴張對人才需求極大，陶每兩三天就要招到一個校長?！袄羁偘压べY定得特別低，2500-3000，有點經驗的人，3000到4000，基本上沒有超過4000的?！碧杖A英說，李如彬很省錢，“有一次一個面試分公司總經理的從李總辦公室走出來之后跟我說，大老板怎么五百一千還反復說？覺得他摳門。我以前跟他開玩笑，錢你每天晚上數一遍才睡得著。他跟我說，成本低，估值才高。”
“摳門”是學大教育一直以來的風格。三個人都說過，公司股東在上市之前從來沒有分過紅，工資拿得都很低，賺了錢便繼續投入公司加速發展。
低工資招來的人學歷背景當然不會太好，陶說，員工再笨李如彬都不嫌，會很耐心地教。“一開始我們都不會看流量，他教你怎么看，寫新聞稿告訴你怎么寫，手把手幫你改。一個老板這么做挺令人感動的?！?/p>
她記得最清楚的一件事是當時學大招老師困難。一天晚上，李如彬來問陶為什么幾大招聘網站上，同行的搜索排名都在學大前邊。李查看了學大的招聘內容后發現，關鍵詞分得不夠細，然后和陶華英一起仔細進行修改。
陶覺得李如彬在很多具體業務上都鉆研得很深，李如彬曾對她說，作為管理者，自己一定要懂，否則員工會欺騙你。
李如彬很不喜歡員工請假，陶華英向李如彬請假從來沒成功過?！袄羁偙容^苛刻?！?/p>
陶華英覺得金鑫善于溝通一些，“有問題跟他說，他都能替你想一想。你請假就請假，休息一段時間也沒關系，薪酬上也稍微松一些?！?/p>
兩個創始人之間的性格差異，也表現在決策上。一件事情讓陶華英印象深刻：一次定一個分公司總經理的薪酬，陶改了7、8稿也沒能得到金鑫肯定的答復，拖了兩個月也沒能定下來，她們團隊的人全“瘋”了：“別管對錯你先定一個啊?！碧杖A英說，這種事李如彬一般現場就給“拍”了。金鑫經常會開會到夜里1、2點，從晚上7點開始?！澳阏f開會定一個主題，拍了就完了，過兩天有問題再升級討論。不，大事小事全攏一起說，定完不拍，下次開會再繼續討論。”在陶華英2009年底離職以前，她的印象是金鑫很少有事情能畫句號。
公司業務交接給金鑫后，31歲的李如彬開始了半賦閑的生活，并結了婚。 上市
2010年11月2日，學大教育在紐交所上市。三個人在紐約笑得很開心，他們說，“那是人生很快樂的時刻。”
當月，學大的市值便達到10億美元（每股14美元左右）。
三個人去買房，李如彬和姚勁波都看中了北邊一個高檔別墅區，金鑫從小在北京東邊長大，更喜歡東邊，就沒和他們買在一起。
學大IPO前夕，李如彬出售了300萬股學大股份，套現1000萬美元（僅為上市后最高股價的1/4）。喜歡車的李購買了20多輛百萬元級別的汽車。
姚勁波持有的10.8%學大股份市值超過1億美元。58同城此時的估值只有幾千萬美元，他持股30%，估值1千多萬美元?！袄碚撋?8沒必要做了，”姚勁波說，“但我覺得這個東西不應該這樣，應該更大。我堅信58是被低估的。”
2010年底，58同城的月流量已有六七千萬人次，一度是行業第二名的兩倍；年營收1100萬美元，只是當時學大教育的1/15，但姚已經為58同城找到了可持續的贏利模式：收取會員費及競價排名費。
2011年，經過6年積累的58同城突然出現在各種形式的廣告里，長時間成為百度SEM（搜索引擎推廣）top1的廣告主。姚勁波花了6900萬美元打贏了與趕集網的廣告戰?！澳且荒耆谫Y太容易了，”姚勁波說，“我們的投資商說，他們投1塊錢，你們就投2塊錢?！?/p>
同一年，學大的命運逆轉，由于當年的銷售預算沒有完成，年底股價跌至4美元左右。
為了上市，鼎暉曾在學大主導組建了一個職業化管理團隊，人員多有留學、投行、咨詢公司背景。姚勁波覺得，引入這個團隊是走了一個彎路，但是當時，“我們和董事會都覺得我們自己不行，需要找更專業的人?！彼麄冎辽贈]有反對董事會的決定，首先是資本市場更喜歡職業化管理團隊的背景。問題在于，“這個班子業務好的時候看不出來，一旦業務出問題，其實他們也沒太多辦法，因為不接觸第一線，不去和客戶接觸，不是做業務過來的?！?/p>
而金鑫更多歸咎于自己?！爱敃r對上市后的挑戰估計不足，節奏沒掌握好，導致了預算沒有完成?！?/p>
他認為當時有兩個失誤。一是2010年底整個一對一輔導行業快速擴張時，學大選擇了保守戰略，喪失了市場份額。二是在非常短的時間內比較大幅地調整了銷售薪酬結構，更加注重后端服務而不是前端銷售，銷售人員的業績更多跟售后服務而不是招生數量掛鉤。盡管這種調整從長遠看對學大是好事，但短期內的快速改革導致了銷售能力下降與銷售人員的流失。
“我們整個團隊都有責任，這個決策是集體做的。我還是CEO，對這個事的判斷和認識是不清楚的?！?/p>
“問題已經出現、損失已經造成的時候，別人可以撤，我撤不了?！?/p>
這時候，姚勁波開始迎來自己的。在58同城廣為人知的同時，姚的名字也在讓大眾熟知――通過一檔叫《非你莫屬》的求職類電視節目。
“聽說這個節目后，覺得這個形式好，”姚對《創業家》說，“可以把公司品牌、企業用人理念、CEO的風格傳遞出去，這是廣告做不到的。58最主要的業務也是招聘，所以我要去參加。”
但是去了兩期，效果很不好，“錄了好幾天發現沒有我一個鏡頭。參加節目是要花錢的，我說這個不行啊，浪費我的時間和錢，最后卻沒起到宣傳的效果。
“然后我就研究，把前邊20多期節目，躺家里全看了一遍，很快就找到竅門了，知道導演會留下什么（鏡頭）。我跟其他人不一樣，我是互聯網人，善于總結，最后可能變成了表現最好的一個?！?/p>
“我當時他媽就特羨慕有些人，丫成天話筒就放在嘴邊，張口就能說，我是他媽舉手半天說不上一句話，好不容易說一句話呢，還給剪掉了。慢慢你就知道節目需要什么，觀眾愛聽什么。你不能用你的標準，比如有些人一上來，我當時一看這個人不行我說就睡一覺吧，就睡著了?！?/p>
對于自己的不足，姚勁波有極強的動力去完善。他用很多精力鍛煉自己的表達能力，接受采訪、拍電視短片、對內對外演講，“利用好每次機會來傳遞自己的理念，讓別人認同你?！?/p>
參加黑馬大賽硅谷賽期間，姚勁波說，58同城IPO的路演，他準備了半年。
2013年底，58同城也走進了紐交所，股價持續上漲至今，總市值已超過40億美元。
敲完鐘十幾個小時后，姚就登上了回北京的飛機。他一個部門接一個部門請大家吃飯、慶祝?！氨仨氉寙T工感覺到，上市之后我們還是要在一起?！?/p>
這一次，姚勁波“心如止水”，“鐘怎么去敲啊，怎么走過去拍照，我都經過一遍了。我知道上市就是一個開始，你看學大上市到現在，如果不努力，公司就不會有本質性的突破。你始終得戰戰兢兢的?！?/p>
58上市，姚勁波邀請李如彬和他一起去美國，但是李的簽證沒有及時下來，而“金鑫畢竟有很多工作上的事情”。
李如彬覺得去不去無所謂，“畢竟是他自己的公司，關系好不是體現在形式上?！?/p>
但58同城的上市和迅速發展，給李如彬帶來了“極大的刺激”。58同城的市值是學大市值的14倍多，這讓李不甘心；并且，股價下跌意味著資產縮水，“安全感降低了?！彼緛硪呀涃x閑在家，帶帶孩子，買買車，做過幾回天使投資?，F在，他決定再次創業。
李和姚住在一個小區，經常會一起聊做什么項目好。他們都想到了車。李如彬買的20多輛好車，大多都不開，姚勁波在58上給他開了個賬號，找人替他在上邊發帖，以幾千塊錢一天的價格出租那些車。
李如彬把這些車組成了一個車隊，成立了一個小公司，招了幾個專職的司機。這個公司為很多名人提供過用車服務，包括比爾?蓋茨、李娜、陳道明、劉翔、易建聯。
2013年，他們看到了美國的P2P租車模式，認為可以借鑒。李如彬喜歡車，這一模式又和互聯網結合緊密?！斑@不是一件很好的事情嗎？”姚勁波說，“重點我看好如彬，它（P2P租車）需要很強的線下操作，全國各地都需要有點，運營很復雜，如彬有這個經驗。這個項目很多地方比學大更好，成本、毛利率、重復消費。”
李如彬認為，越來越多的城市私家車限號、限行，導致租車的需求增加，他看好這種更輕、更適合移動互聯網的租車方式。
再次創業的李感覺好像回到了學大初創的時代，做的事情似乎也差不多：十幾年前，他看到家教市場很混亂，便想做一個把家教資源整合在一起的公司；現在私家車出租市場很混亂，他又想把它們都整合到一塊兒。
2014年3月，李的寶駕租車公司成立，兩個月后寶駕租車平臺上線，專注移動端，目前已有數千注冊用戶，1000多輛可租車。李的目標是，2016年之前，在全國至少鋪到20個城市，用戶百萬級，5萬輛可租車（這一數字來自神州租車目前的汽車保有量）。
寶駕租車得到了姚勁波的投資?！八牟皇清X，”姚說，“要的是有個人認同他，有個人商量。他的技術合伙人是我找的。我根本不關注回報，主要就是幫他一把。”
在姚勁波眼里，李如彬現在的樣子和他幾年前很像：意識到了溝通非常重要，決定突破自己。
通過參加黑馬大賽硅谷賽，李如彬重新進入了互聯網圈。他開始考慮接受一些論壇的邀請，鍛煉演講能力。
