時間：2022-03-04 05:44:30
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2物資招標管理
中煤建設集團公司加強對物資招標文件編制的審查管理由供應采購部門，紀委、財務部門，企業管理部門聯合成立招標委員會，對所要招標的物資在網上公布，公開招標，公示招標結果，做到了公開，公正透明的合理競爭模式。
3物資集中采購管理
傳統的采購方式是分散的模式，不利于管理，造成了物資的浪費。中煤集團公司成立了物資管理中心，專門負責采購任務，對市場合理分析和比較公開招標，選擇合適的供應商，簽定長期供貨協議，建立了框架戰略伙伴關系，降低采購成本，避免了在采購當中很多不規范的操作，維護了企業的利益，防范物資采購風險，集中采購是煤炭企業發展的必然趨勢。
4統一儲備管理
倉庫的儲備對企業物資管理也相當重要，合理的倉儲即能保證物資的及時供應，又能使庫存資金保持最低水平，中煤建設集團公司為了降低倉儲減少資金的占用制定了幾點措施：①加強計劃管理，將需用計劃準確率和及時率納入采購管理的績效考核。②建立物資采購專家庫，由生產、技術和企管部門共同參與采購方案的研究，供應商現場考察及使用評價，簽定質量要求和技術協議選擇詢價方案為采購工作提供強有力的技術保障。③引入競爭，打破技術指定，廠家指定，設計指定造成的獨家采購狀況。④生產常用材料推行無庫存管理和利用與供應商簽定長協和框架協議來控制。⑤強化倉庫管理應用A.B.C分類庫存控制法，其基本原理是根據庫存物資中存在著少量物資占用大部分資金，相反大多數物資占用很少資金，利用庫存和資金占用之間這種規律對庫存物資按其消耗，價值大小進行分類排列，統一管理。
5物資統一管理中供應商管理
物資統一管理中對供應商的管理是不容忽視的，因物資的采購質量取決于供應商的實力和水平要想降低成本，提高采購物資成本，就需要對供應商進行規范管理，中煤建設集團公司具體的辦法就是通過市場調整把供應商分成四大類：制造商、經銷商、商和服務商，優化供應商資源，根據供應商所供物資的質量，價格和發貨的速度對評價好的供應商建立長期良好的合作關系，簽定長期供貨協議，建立框架合作伙伴關系，集團公司按照供應商所供物資和合作關系又合理分類，分為戰略供應商、主力供應商、關鍵供應商和一般供應商，集團公司對供應商遵循“統一管理，兩級負責，動態考核，扶優汰劣”的原則，統一管理供應商，并且統一建立供應商管理體系，實現供應商準入和認證，考評激勵和退出電子檔案等全生命周期的信息化管理保證了采購物資的質量、價格，杜絕了采購當中違紀違規現象的發生，在更公開更透明的環境下進行采購工作。
6加強考核工作
考核是一種管理的實踐，是一個標桿，同時也是一種指南，嚴格的管理是使規章制度有效執行的有力保證，中煤建設集團制定了物資采購供應考核辦法，對各項物資管理實行打分制，獎罰分明，各項管理制度的執行，集團公司將不定期地進行檢查，對違紀違規人員嚴肅處理，有效地促進了供應系統工作水平的提高。
一、互聯網+背景下國有企業物資采購管理的發展要求
現代的采購管理模式下，企業對物料的采購成本控制與采購方式轉變，都對采購管理提出新的要求與期望。迫切需要打破國有企業與供應商之間的壁壘，實現物資需求和計劃等相關信息的共享，供應商、產品信息類型的共享，并將需求信息與供應信息相匹配，從而提高采購效率。
二、互聯網+背景下國有企業物資采購管理的創新策略
1.創新物資采購流程、完善管理體系
（1）加強物資采購管理監管抓好企業物資采購平臺制度的建立和完善，按照公開、公平、公正原則，通過對比質量、價格、信譽等，實行物資采購管理全過程的制度化和規范化。通過多元化渠道，選擇最佳的物資采購供應商。降低物資采購成本，確保國有企業物資采購管理工作能夠走進良性循環軌道。（2）積極探索新型物資采購方式現代采購模式是指運用現代科學的采購技術和方法，通過計算機網絡實現信息收集、供應商選擇、采購、運輸、庫存管理，最大限度地滿足生產需要，降低采購成本，實現采購目標的過程。科學的采購技術和方法主要有：經濟批量采購法、MRP采購法、JIT采購法、網絡采購技術等。伴隨著互聯網的不斷更新發展，電子商務的應用逐漸深化，物資采購的網上競價機制開始更具可行性，成為了一種新型的物資采購方式。
2.積極引入全新的物資采購管理模式
目前，基于第三方的大型電子商務采供平臺已經相當成熟，為企業間的采購交易提供信息化的專業服務。我集團公司積極引入阿里巴巴、平臺進行輔助工程材料詢價、招標采購，將物資需求投放到大型電子商務平臺上，由潛在供應商在線進行報價，采購單位根據報價結果合理合規選擇成交供應商的采購模式，可以吸引更多優質供應商的介入，解決傳統采購方式下市場信息獲取不足、采購效率不高、采購透明度低等問題，促進物資采購管理水平和效率的提升。但網上競價的開展還需要一定的網絡支持，加強信息安全等管理，并對價格供應商進行教育和培訓，以便于合理運用網上競價體系。
三、中鐵一局集團工程輔助材料網絡競價采購管理創新實例分析
1.集團公司推行阿里平臺網采已有兩年時間，對輔助材料網采工作非常重視。集團公司物資部負責該電商平臺的功能規劃及業務流程的設計和完善，以物資招投標法律法規為基礎，與電子商務平臺共同建立網絡競價規則，維護網絡競價交易秩序，保證競價采購的公平、透明和高效。三級公司在接收到下級單位的采購計劃時，按照既定程序，將采購信息到網絡集采平臺，供應商可以在互聯網上在限定時間內不受地域限制的進行報價響應，網絡可以自動對資質和價格進行比較排序，最終由需求方根據需求評審確定中標供應商。
2.網絡采購打破了傳統線下零售采購的固有模式，為企業采購提供更多的信息。通過兩年來的不斷努力，網采額度明顯提高，取得了顯著的經濟效益。2016年全年完成網采額近90000萬元。網絡競價采購模式的應用，在大幅降低項目采購成本的同時，也為集團公司的物資采購戰略作出了突出貢獻。但是網絡采購不能完全擺脫傳統采購活動中的幾大要素，其中交通運輸方式和貨物到達的時效性，是目前網采管理的重點，不同的工程類別，不同的施工地域，都會受到網絡采購不同程度的影響。從下圖中看，不考慮工程類別的數量多少，單從各類工程網采指數來看，公路項目的網采管理水平相對比較落后，對網絡采購的響應速度比較緩慢，造成這一結果的主要原因，一是公路項目干擾大，網采環境較差；二是物機人員有畏難情緒，未積極主動作好各方面溝通與協調；三是計劃性差，今天提計劃，明天就要到場使用，未給網采留時間；四是個別公路項目地理位置特殊，交通欠發達，網采時效差，供應商響應不積極，網采難以實現。
3.采購類目數據分析影響項目成本的主要材料中，鋼材絕對是最重要的核算指標之一，網采也不例外，在網采指標完成情況中處于主導地位，其中主要包括型材、板材、管材及其他金屬類防護材料等。其他類目中主要包括安全防護、個人勞保、五金工具、電工電氣等輔材料，這類材料一直是網采以來實現管理目標的基礎和保證，也是推行網絡采購的初衷，網采完成額中此類采購金額的占比，決定著公司網采采購的發展水平。機械、設備網采類目主要包含常見的，行業通用的小型機具和設備，屬E類周轉材料，例如洗石機、小型龍門吊等，公目前正在積極將此類采購向阿里平臺引導，在今后的實際采購中，小型機械設備的比重會有所增加。
四、結語
綜上所述，互聯網+背景下，基于第三方電子采購平臺進行物資采購僅是一種手段，做到對采購成本的把控，才是最終提高采購管理水平、提高企業效益的目的。國有企業部署互聯網+下地網上采購平臺上線，實現業務審批、供應商注冊、信息共享和采購檔案管理等功能，確保能夠及時進行信息共享和溝通，從而保證項目所急需的物資可以及時反饋到各相關管理人員和部門，能夠及時配送到操作現場，在儲備和保證質量的同時，有效提升急需物資地供求能力，以此推動國有企業的健康可持續發展。
作者:張蓓 單位:中鐵一局集團物資工貿有限公司
二、化工企業的采購管理和成本管理面臨的問題
（一）化工企業成本管理面臨的問題
1.采購成本的增加
由于原料的逐漸短缺，原料及生產設備的采購成本成為當今企業成本的主要部分。由于化工企業本身的性質，其涉及的領域和相關的企業較為復雜，采購原料的組成也就相對復雜，這樣很容易受原料成本價格波動的影響。而采購成本的增加直接導致整個成本的增加，成本管理也變得較為復雜。
2.生產技術相對落后，生產成本較高
由于化工企業是技術密集型企業，化工企業自身對技術的要求較高。但是當今我國大多數的化工企業的設備相比國外還是比較落后，產品的制造工藝也相對落后，這樣整個化工行業的整體競爭力就會不足，生產成本相對國外就會偏高。同時化工行業一般為高耗能產業，能源產品的利用率不高也間接的增加了企業的成本，因此提高企業的生產技術水平，對于整個企業的成本控制具有重要的影響。
3.物流費用提高，物流成本增加
化工產品一般就有較強的腐蝕性和易燃性，這對物流和庫存的要求就比較高，高的要求自然帶來了較高的成本，對整個成本的管理工作也帶來了巨大的挑戰。因此，在進行運輸、儲藏時應該有計劃的進行，以免因安排不合理造成成本的增加。同時還要注意產品的安全性，產品的泄露等事故會在很大程度上增加成本。無論是運輸還是庫存，作為化工企業都要進行合理的規劃、安排，這對整個企業的成本控制是極其有益的。
4.化工產品價格上漲幅度較弱
目前，隨著科學技術的不斷發展，企業的產值在不斷的增加，但當前的下游需求度還不能滿足產能增加，造成整個化工產品的價格上漲幅度較弱，缺乏價格上漲的動力。化工產品的盈利能力不高，直接導致企業的整個利潤率不高，這對企業的成本管理帶來更大的挑戰。
（二）化工企業采購管理面臨的問題
1.采購管理制度不完善
隨著當今市場的快速發展，現代化工企業對采購的專業化程度也提出了更高的要求。但是很多企業都是傳統型企業，還沒有完全適應現代企業發展的需求，相關的采購管理制度還不是很完善，各部門之間的分工合作和協調還不是很到位，這樣就很難保證采購管理的效率，對企業的發展造成一定的阻礙，同時與供應商之間的協調也存在責任不清的問題，這些看似瑣碎的問題對企業的正常運行也成為不小的障礙。
2.采購人員的素質良莠不齊
由于當今化工行業涉及到的行業比較復雜，這就要求化工企業的采購人員應該具有較高的素質，以適應當前化工行業采購的需要。但是當前很多企業的采購人員還是屬于傳統型，很多新的原料和新的設備對他們來說還是比較陌生，他們當前的知識水平較難滿足化工企業的需求，這就要求化工企業要不斷對采購人員進行定期的培訓，這對整個企業的正常運行是必須的措施。
3.采購策略不完善
當今化工行業的采購數量比較大，采購層面也比較廣，在制定采購策略時，很多化工企業不能全面分析采購中遇到的問題，對采購的預期做的不是很充分，這樣在制定策略時，就會出現采購策略制定的不夠完善的情況，或者不能找到最優的采購策略。完善的采購策略對一個企業具有重大的影響。
三、采購管理在企業成本管理中的應用措施
（一）通過招標、競爭性談判
對于采購物資的價值、采購周期、供應商類型的不同，采用的采購策略也是不同的，但最終目的就是在保證一定質量的前提下，盡量降低采購的成本。例如，可以通過招標的辦法，除了對于一些必須進行招標的情況外，一般的情況也可以進行招標，招標不但會相對的降低成本，而且還能引進比較先進的技術，對整個企業來說，成功的招標是有益的。除此之外，還可以進行競爭性談判，有些時候，招標的效果可能不是很理想，可以通過競爭性談判的方法，找到更適合的合作對象。
（二）實時詢價，建立長期合作關系
現在各個行業競爭是比較激烈的，在采購時，面對多個商家，采購人員可以擴大詢問的范圍，通過比較分析，找到最適合自己企業的供應商。如果這個供應商能夠滿足自己企業的需求那可以建立長期的合作關系，爭取穩定合作，這樣既能保證充足的貨源，又能實現長期價格上的優惠。建立戰略合作伙伴關系，對一個企業的長遠發展是極其有利的。
（三）對采購的數量，質量進行精確管理
由于化工企業的生產規模較大，因此需要的原材料就會相對較多，在進行采購時，對采購產品的數量和質量的把握尤為重要，采購數量過多會造成資源的浪費，采購質量過差直接導致后期維護成本的增加，因此在進行采購時應該做好采購的預期工作，加強對采購數量和質量的精確管理。
2鐵路施工企業物資采購管理工作面臨的主要困難和存在的問題
2．1施工特點及采購計劃、信息不暢都給物資采購管理帶來影響
由于鐵路建設一般都是距離比較長，施工的流動性很大且施工的地點不集中，比較分散，這些都在客觀上影響了施工企業在物資采購上的管理。施工地點分散，進行物資采購時就沒有數量上的采購的優勢，再加上流動性很大，就沒有辦法和當地的物資供應商建立長期穩定的供應關系，享受不到固定客戶在價格上的優惠，也影響了物資供應商不能積極地去參與施工企業物資采購的競標。此外，在鐵路建設過程中，不能有效地進行整合，“三邊”問題仍然很嚴重，工程施工所需的物資沒有比較準確的總量計劃，邊計劃邊預定，沒有與物資供應商進行價格上的談判優勢。同時信息不暢，不能及時了解物資的市場價格，可以利用的采購信息和供應商的信息只靠采購人員掌握，無法進行信息共享。
2．2鐵路施工企業的物資采購管理體制不健全
二級法人管理體制在一定程度上限制了鐵路施工企業的物資采購管理工作的進行，施工企業的一個項目部甚至會有幾個不同的法人的項目分部存在，各自的利益和需求不同，無法進行統一的協調，使得物資的采購比較分散，無法進行批量的物資采購，這些都對施工企業的物資采購管理工作造成影響。再加上采購管理機構的不健全，管理職責和權限模糊，使得物資采購管理混亂，物資采購供應渠道泛濫，采購環節增多，物資采購的成本增加但是質量卻無法保證。一些單位為了片面追求效益，權利下放，忽視物資供應和采購管理的重要性，物資采購混亂和松散。
2．3物資采購方式不合理，觀念落后，物資采購人員素質不高
根據鐵道部的規定，施工企業擁有對工程實體的物資采購的自行采購的權利，物資采購范圍的擴大，在擴大了施工企業的采購權限外，也使施工企業面臨著更多的風險和需要承擔的責任。鐵路項目采取低價中標的方式采購物資，這對降低物資的成本是最好的方法，但是供應商的不平衡報價或者以低價中標在操作過程中不能提供質量保證，都使得低價中標沒有真正發揮它的作用，不僅影響了工程的施工工期，更是增加了施工的成本。目前，施工企業的大宗物資的采購很少采用招標、議標的方式，對物資的質量和價格缺乏細致反復的比較對比，沒有提高物資采購的效益。另外施工企業的物資采購人員不能與時俱進，及時更新自己的理念和提高現代化的科學管理方法，專業素質的人才不多，造成管理上的盲目性和滯后性，最終導致施工企業的發展受到制約。
3加強改進鐵路施工企業物資采購管理工作
3．1鐵路施工企業建立符合需要的物資采購管理體制
針對物資采購中出現的各種問題，鐵路施工企業要建立健全物資采購的管理體制，以保障物資采購的各項工作有章可循，使管理工作向制度化、規范化方向發展。各級領導階層都要提高認識，把物資采購管理工作真正放到重要位置，以提高施工企業的經濟效益和降低生產成本為發展觀念。改革傳統的管理體制，以市場經濟為依托建立新的物資采購管理體制，強化物資管理機構的職能，各部門既分工合作，又各司其職，保持密切聯系，使物資管理工在管理、供應和信息等各渠道的順暢，這樣才能真正地是鐵路施工企業的物資采購工作順利進行。
3．2加強施工企業的項目物資采購管理工作
目前，鐵路施工企業在進行鐵路建設時更多地采用項目法，實行項目經理負責制。項目的物資采購管理工作是整個施工企業物資管理的重中之重，它在保障施工所用材料的質量和降低物資消耗等方面發揮著關鍵作用，是控制整個施工項目成本的關鍵點。首先，各級物資管理部門要根據物資采購管理需要，進行明確地分工，確定各自的物資采購權限，在自己的職責范圍之內進行有序的物資采購工作，不得越權進行采購。其次，各級物資部門的人員應該具有過硬的管理能力，熟識國家的經濟法律法規并且經驗豐富，這樣有利于管理與調配，更有利于項目物資的采購與管理，切實有效地能夠控制成本。再者，項目部在物資采購過程中要增加透明度，堅持運用比質比價的原則，在保證質量的同時降低物資采購的成本。
3．3鐵路施工企業制定合理的物資采購方式
鐵路物資采購管理工作要順應市場經濟的發展，鐵路施工企業的物資采購要堅持公開、公正、公平的競爭原則，集中采購獲取批量的優勢。實行公開招標采購方式，擴展物資采購的各種手段。選擇什么樣的采購方式取決于是否能保證采購成本最低、效率最高且效益最好。鐵路施工所需要的物資數量比較龐大是集中采購的優勢，數量越大，享受的價格優惠也就越多，使采購成本大大降低。當然要做好采購計劃，否則會造成物資的浪費。由于鐵路建設所用的物資產品具有共性，不同的鐵路單位或企業可以聯合起來共同進行招標采購，這樣可以更好地降低成本。計算機信息技術的發展，也大大方便了物資采購，不僅可以及時進行訂貨，減少庫存的積壓，還可以節省人力，在一定程度上避免了一些不必要的損失。
2企業產品發展的3個階段
企業采購管理的3個層次與企業產品線開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業產品開發設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業來說基本上無法實現。因此，需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業產品開發設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。
2.1產品工程定制階段
國內部分企業在發展的初期一般處于此階段。企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。
2.2產品標準化階段
產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。
2.3集成產品開發階段
即IPD開發方式，產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的企業一開始可能就是第二或第三階段，有的企業發展歷經了3個階段，而也有企業尚在第一階段徘徊。
3針對企業產品發展階段有效開展采購管理
當企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。
3.1針對企業產品發展階段建立采購管理的階段目標
大型企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。
3.2產品工程定制階段的采購管理措施
在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態，不同的采購人員聯系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業設計人員，采購優化的出發點與產品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統一的優化思路，優化選型的結果可能是供應商愈發發散，表面上采購實現了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。
3.3產品標準化階段的采購管理措施
從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似，如設計選型比較統一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發，同時，需要結合該產品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規范化模式。
3.4集成產品開發階段的采購管理措施
集成產品開發是比較完善的產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業來說，可能存在分公司自身IPD研發體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業各類相關產品線層面進一步優化選型，為企業產品線貢獻更多的CBB（公用構建模塊），優化供應鏈結構。
3.5根據各產品線的發展階段目標逐次提升企業總體采購管理水平
隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產品線進行優化，從而開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發展集成供應鏈，最終實現全企業IPD加ISC運營模式，以提升企業的核心競爭力。
2施工企業物資集中招標采購管理的模式分析
很多工程施工企業大部分采用的是項目管理方式，這種方法主要是從工程項目處成立項目經理部門，然后由企業進行授權管理，對工程項目中所需的物資管理和采購等工作進行全面統籌兼顧。但是，隨著時代的發展和工程投資的不斷擴大化，對于工程施工管理的范圍也在不斷的擴大，使得企業的物資采購和管理比較龐大，而依靠工程項目部進行物資管理和采購等工作，已經顯示出諸多的弊病，這種管理模式的缺點主要有：在物資進行采購的同時，議價能力較低，特別是對于單一項目中的物資采購沒有形成系統的規模，使得項目在議價問題上沒有更多的籌碼。項目采購的管理水平較低是另一缺點，由于項目采購的議價水平較差，對于項目采購的有關計劃和管理水平也較難控制。物資供應的質量跟不上，使得工程項目部的管理出現一定的困擾，加上各方的采購物資，使得供應的質量出現參差不齊，況且項目所在地的地域原因對項目物資的采購具有較大的影響。最后，在進行物資的使用和管理方面，也出現比較難以管理的缺點，在工程項目逐漸增多的同時，企業的管理工作大幅上升，對于物資的使用過程中出現了大量消耗和各種浪費等情況，以及閑置物資等處理能力明顯不足。針對企業實施物資集中采購和管理的模式中，主要運用的方法是利用企業進行大宗物資采購和供應管理，并有效控制物資在使用中的管理工作和閑置物資和廢舊物資管理工作。同時，在物資的采購和一些物資處置的同時，進行科學的集中管理，能夠使企業的物資采購成本有效降低，然后建立完整穩定的保障體系，來確保物資的供應，使物資管理具有較多的規范性，減少物資采購環節和消耗、處置等各種環節中的浪費現象。這兩種模式中，第一種已經明顯不能適應現代化的施工規模要求，利用第二種物資集中招標采購管理方式，能夠有效地降低施工和采購的成本。但是僅僅是降低一些采購成本和管理成本，對于工程施工企業來說，還有更高的要求，要能夠利用物資集中管理的方式使項目管理中的閑置物資和廢棄物資進行高效的利用，從而為企業提高經濟效益。
3物資集中招標采購管理模式的有效措施
這種管理模式需要有利的措施和手段，主要是要明確物資集中管理的經營范圍。由于工程施工企業的物資所需求量較大，且需要的種類繁多，使得物資的各種價值都不一致，在實際的操作中出現一定的困難。因此，要選擇集中管理的方式以及集中經營的理念，明確其范圍，根據企業自身的實際情況選擇價值較高、使用廣泛和通用性比較強的物資進行集中管理。其次，要對物資管理部門以及工程企業物資管理的有關職能進行清晰的定位。有關工程施工企業要建立起專門的物資管理部門，對其部門進行明確清晰的職能定位，使物資的管理和有了明確的責任和義務、權利。針對物資管理部門主要負責的是企業的物資等業務，對于一些規章制度和項目工程中的實體物資都要有一個全面的管理和監督。同時，物資管理部門要針對各種情況，協調和處理一些部門關于物資糾紛等方面的問題，需要注意的是物資管理部門不需承擔經濟責任。然后，成立有關物資公司，界定經濟關系，加強制度層面的保障。成立獨立的物資經營實體，物資公司和工程施工企業進行項目和其他方面的業務聯系和指導。同時物資公司要明確公司以及物資公司和項目三者的經濟關系，對于物資的采購權以及經營權和所有權進行清晰的劃分，明確經濟關系。同時，在制度上給予保障，要推行完善的集中經營管理，就需要獨立自主的管理經營以及完善的制度保證，使有關物資的違法行為得到制止。最后，還要進行績效考核，成立物資公司后，要想對企業的閑置物資進行經營和改善，使企業最大限度的增長利潤，就尤其重視對績效的考核。要建立必要的考核體系，對物資公司的經營范圍進行必要的明確，對于物資公司的一些資產進行科學合理的評估和量化，使得企業的物資資產明確清晰。制定明確的物資經營目標，還要簽訂相應的經營責任書，使經營的獎懲制度得到有效的貫徹和執行。按照物資的市場行情來進行投入資產和管理，使企業資產得到有效的增加，鼓勵有關項目到物資公司進行租賃或者購買等措施。
隨著我國改革開放的深入和市場經濟的逐步建立，企業并購也已成為我國社會主義市場經濟中較為鮮明的主題。企業并購作為一項實現企業戰略、促進企業資源優化配置的方法在中國經濟發展中發揮著積極作用。由于各種原因，在并購過程中存在著大量風險，其中又以財務風險最為突出．財務風險貫穿于整個并購活動的始終，是決定并購是否成功的重要影響因素。
1 企業并購財務風險概述
1.1 企業并購的概念
企業并購是企業兼并或收購的統稱，是并購企業實現自身擴張和增長的一種方式，一般以企業產權作為交易對象，并以取得被并購企業的控制權作為目的。以現金、有價證券或者其他形式購買被并購企業的全部或者部分產權或者資產作為實現方式。
1.2 企業并購的財務風險的概念
企業并購的財務風險是指在并購活動的過程中所存在的各種不確定因素，導致企業發生財務狀況惡化或財務成果損失的可能性，是并購價值預期與價值實際嚴重負偏離而導致企業財務困境和財務危機。
在某種意義上，企業并購財務風險是一種價值風險，是各種并購風險在價值量上的綜合反映，是貫穿企業并購全過程的不確定因素對預期價值產生的負面作用和影響。
2 企業并購財務風險的分類
2.1 目標企業價值評估風險
所謂目標企業價值評估風險是指在并購過程中，由于對目標企業價值的評估而導致并購企業財務狀況出現損失的可能性。目標企業的價值評估是并購交易的精髓，目標企業的估價取決于并購企業對目標企業未來收益的大小和時間預期。
導致目標企業價值評估風險的因素主要包括：
第一，財務報表風險。財務報表是企業價值評估的重要依據，如果目標企業的財務報表本身不夠真實或者經過粉飾美化，那么計算出來的目標企業的價值就沒有太大的參考價值。
第二企業管理論文，利潤預測風險。目標企業以前年度的財務數據對了解該企業的經營狀況有很重要的借鑒作用，但是，并購企業真正關注的是目標企業的未來收益能力，并以此為主來對目標企業進行價值評估。
第三，貼現系數風險。通過預測企業未來價值增值的方法來評估企業價值，貼現率的估計就是一個關鍵問題，而這種估計由于存在很強的主觀性，往往會造成結果的不正確。
2.2 流動性風險
并購占用并購企業大量的流動性資源，將導致并購企業資產的流動性降低。并購后，并購企業可能由于債務負擔過重，缺乏短期融資，導致出現支付困難。當并購企業采取現金收購時，首先考慮的是資產的流動性。流動資產和速動資產的質量越高，變現能力越強，并購企業越能順利、迅速地獲取收購資金論文開題報告范例。這同時也說明，并購活動占用了企業大量的流動性資源，從而降低了并購企業對外部環境變化的快速反應和調節能力，增加了企業的經營風險。
2.3 融資風險
并購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證并購的順利進行，如何利用企業內部和外部的資金渠道在短期內籌集到所需的資金是關系到并購活動能否成功的關鍵。并購對資金的需要決定了企業必須綜合考慮各種融資渠道。
如果企業進行并購只是暫時持有，待適當改造后重新出售，這就需要投入相當數量的短期資金才能達到此目的。這時可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負擔較重，可能會陷入財務危機。如果買方是為了長期持有目標公司，就要根據目標企業的資本結構及其持續經營的資金需求，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業應針對目標企業負債償還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結構。
2.4 整合風險
在整合期間，財務風險的形成是各種因素綜合作用的結果。根據其表現形式可分為：
第一，企業財務組織機制風險。是指并購企業在整合期內由于相關的企業財務機構設置、財務職能、財務管理制度、財務組織更新、財務協力效應等因素的影響，使并購企業實現的財務收益與預期財務收益發生背離，因而有遭受損失的可能性。
第二，資本運營風險。并購完成后企業在進行資產經營過程中，要對企業的資產、成本、財務運作、負債、盈利等財務職能按照協同效益最大化的原則實施財務整合和科學監控，以實現企業的并購目的。但由于宏觀環境和具體環境的不可確定性，以及企業內部財務行為的管理失誤企業管理論文，而使企業并購后未能實現預期的并購目的，會導致財務風險和財務危機。
第三，盈利能力風險。實施并購后企業資本是否能實現保值增值、能否帶來預期的投資回報是并購企業最為關心的問題。企業并購后的盈利能力風險，不僅關系到企業的持續生存問題，同時也關系到管理者和其他股東的未來收益與債權人長期債權的風險程度。
3 企業并購中財務風險的控制與防范
3.1 盡量獲取目標企業全面準確的信息，降低企業估價風險
中小企業對并購前財務風險的防范，應采取以下對策：
3.1.1 對目標企業的財務報表進行審查。
目標企業的財務報表是并購過程中首要信息來源與重要價值評估依據。其數據的真實性對評估結果有著重要作用。因此，為了防范價值評估風險，首先就要對目標企業的財務報表審查。對目標企業的各項資產、負債進行清理。評價目標企業的會計計量和確認及會計處理方法是否符合相關準則和規定，財務狀況、財務比率是否恰當，是否有人為操縱利潤的情況。
3.1.2 采用恰當的估價方法合理確定目標企業的價值。
目標企業的估值定價是非常復雜的．一般需要各種估價方法進行綜合運用，采用不同的價值評估方法對同一目標企業進行評估，可能會得到不同的并購價格。并購企業可根據并購動機、并購后目標企業掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用合適的評估方法。常用的方法有清算價值法、市場價值法、現金流量法?？傊?，對目標企業的價值評估應當根據并購的特點，選擇較為恰當的并購估價模型。
3.2 合理確定融資結構
在企業并購中，合理確定融資結構，應當將風險控制放在首位，然后考慮成本最小化。因為一旦融資失敗，將會導致企業并購的財務危機，這樣成本最小化也就失去了意義。并購融資結構中的自有資本、債務資本和權益資本要保持適當的比例，但在選擇融資方式時要考慮擇優順序。
具體而言：(1)測算企業可利用自有資金的數量和時間。準確預測企業可以利用的自有資金的數量和時間，對于合理使用自有資金，優化企業并購融資結構至關重要。(2)推算企業償債的能力和負債融資的風險臨界規模。準確測算企業的償債能力，并根據償債能力確定融資的風險臨界規模，對于合理確定負債融資規模和避免財務風險具有重要作用。(3)確定并購的股權融資規模。
3.3 增強杠桿收購中目標企業未來現金流量的穩定性杠桿
收購的特征決定了償還債務的主要來源是整合后目標企業未來的現金流量。首先，目標企業必須是經營風險小，產品有較為穩固的需求和市場，發展前景較好，才能保證收購以后有穩定的現金流來源。其次，收購前并購企業與目標企業的長期債務都不宜過多，這樣才能保證預期較穩定的現金流量能夠支付經常性的利息支出論文開題報告范例。最后，并購企業最好在日常經營中能提取一定的現金作為償債基金以應付債務高峰的現金需要，避免出現技術性破產而導致杠桿收購的失敗。
3.4．整合期財務風險的防范
企業實施并購后，財務必須實施一體化管理。目標企業必須按并購企業的財務管理模式進行整合。中小企業并購后財務整合的必要性體現在以下方面：
首先，財務整合的必要性來自于財務管理在公司運營中的重要作用。任何企業如果沒有一套健全高效的財務管理體系，就不可能健康成長。許多中小企業之所以被并購，正是由于財務管理不善企業管理論文，成本費用居高不下，資產結構不合理，反映到產品成本上便是無競爭優勢。
其次，財務整合是發揮企業并購所具有的財務協同效應保證。財務協同效應主要是指并購給企業財務方面帶來的各種效益。一般表現在：通過并購實現合理避稅，預期效應對并購的巨大刺激作用。這些都需要在財務整合的基礎上得以實現。
最后，財務整合是實現并購企業對目標企業有效控制的途徑，更是實現并購戰略的重要保障。并購企業對目標企業的生產經營實施有效控制，并做出及時、準確的決策，重要的前提是具有充分的信息。一般而言，并購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致．因此并購企業客觀要求統一會計口徑，才能實施有效控制。
4 結論
并購是市場經濟條件下企業擴張的一個重要工具。對大多數企業來說，并購比內部擴張更能有效地促進企業成長。在并購中，企業財務管理是整個并購過程中重要且關鍵的一環。在并購中，企業應該重視財務管理環節，要意識到財務風險，并采取相應措施來盡量減少風險。這樣，才能為成功的并購打下良好的基礎。同時，政府與企業都應樹立憂患意識，通過促進優勢企業并購快速提高我國的整體競爭能力，并在未來開放的市場中占有一席之地。
參考文獻
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（1）集團公司采購預算由采購中心管理部門（以下簡稱采購管理部）負責，采購管理部以集團年度產品產量大綱為基礎，結合市場價格走勢編制年度《物資采購預算表》，經主管副總審核后，提交財務中心預算管理小組初審，之后報送預算管理委員會審核，最后上報董事會、股東大會審批并執行。
（2）采購中心在執行采購預算過程中，若預算制定不符合實際情況或外部環境發生重大變化，應申請預算調整，并按照規定的程序進行授權審批。
（3）財務中心預算管理小組負責：制定預算管理的具體措施和辦法，協調并解決預算編制和執行中的具體問題，對預算執行情況進行監督、檢查和考核，督促完成預算目標。
2.實際執行情況分析
（1）預算編制，從流程上看雖然符合規定，但是通過檢查取證發現，“走過場”現象嚴重，預算人員的工作態度不端正，存在簡單的數據邏輯錯誤，編制依據不科學、不切實，在將年度細化為季度預算當中直接將年度預算總額平分至各季，根本沒有結合企業的實際情況，編制環節實質僅是一個形式上的數字匯總、表單簽字審批，使采購預算流于形式。財務中心預算管理小組由于綜合能力有限，無法對預算數字的合理性、科學性等進行把關，預算管理委員會幾乎是名存實亡，沒有發揮應有的作用。這樣上報董事會、股東大會的預算初稿也即成了最終的定稿。
（2）預算執行環節，通過對采購中心某年度預算情況的專項調查發現，預算執行嚴重偏離了制度規定，該調整的未調整，多采購、該采購未及時采購現象屢禁不止，造成了資金盲目占用、生產被迫停止，采購環節的成本不斷上升。
（3）預算執行后期考核環節，僅停留在數字羅列上，對預算產生差異的原因沒有進行分析、責任追究，使預算執行不了了之，造成采購人員麻痹大意、為所欲為的工作態度，直接影響了集團經營目標的實現。
3.應對風險的策略
（1）集團公司董事會要準確定位預算管理委員會職能，督促高管層提高預算管理意識。
（2）財務中心預算管理小組應把好預算事前控制關，深入實際、調查研究，了解預算年度的產品需求情況、生產加工能力等，對采購中心上報預算數據的合理性、科學性、準確性等進行求證、判斷、過濾，發揮好預算事前控制作用，對重復編制預算、預算編制數字出錯、為應付檢查拼湊上報預算數據等現象，要嚴加管制；要注重預算管理小組成員綜合能力的培養，加大對預算管理小組的考核力度，使其成為實質意義上的“預算管理小組”，避免其配合其他中心一起走過場現象。
（3）財務中心預算管理小組應認真履行采購預算的事中、事后監督職能。一是制定《預算管理實施細則》、《預算管理考核辦法》、《預算考核細則》等制度，并嚴格執行，防止預算走形式的現象發生；二是監督采購中心嚴格按照預算要求執行，對不符合要求的情況進行制止或情況上報；三是加強預算執行情況的事后考核，考核時不能僅僅依據采購中心管理部門上報的預算執行情況報告，要深入實際自行調查，使考核做到有理有據有說服力，監督被考核單位自覺遵守采購預算，從而達到預算控制的目的。
二、采購定價與執行環節的風險分析與應對策略
1.財務內控制度規定
（1）采購物資實行標準價格，新物資價格定價時，財務中心價格處人員應在采購中心管理部門配合下與供方議價，之后提交集團公司的CFO（首席財務官）或CEO（首席執行官）審批，審批通過后財務中心進行備案并以此作為采購物資的標準價格；常規物資采購價格，隨著市場環境的不斷變化，價格處應不定期與供應商議價，切實做好標準價格的調整工作。
（2）簽訂采購合同時，財務中心應派出相關人員對采購物資價格進行監督，對不符合標準價格的情況要予以制止，情況嚴重者及時上報相關領導。
2.實際執行情況分析
（1）實物中定價高了供應商保持沉默，定價低了反復討價還價，甚至出現在集團公司生產任務較忙時拒絕供貨的尷尬局面。
（2）財務中心價格處反映物資價位難以制定，尤其是采購一些不具有可比性的物資，再加上財務人員缺乏產品技術、加工工藝等方面的知識，難免出現“拍腦袋”定價格的現象。
（3）其他管理中心屢屢反映價格處亂砍價，或直接將采購中心第一次采購價格作為集團公司標準價的失職行為。
（4）幾年來，因定價不合理，造成采購員從中謀利、供應商提供質次材料、影響集團公司產品質量信譽度的情況時有發生，給企業帶來了巨額損失。
3.應對風險的策略
（1）正視目前大多數企業出現的自相矛盾現象：物資采購完全由財務中心定價，財務人員沒這個能力，由采購中心配合定價的，財務中心管理者又不放心。為了解決這種難題，可采取兩種策略：一是為財務中心價格處補充技術方面的人員，鼓勵價格處人員走出去，到市場上多做調查，不要關起門來搞定價，與供應商多溝通，了解采購材料的加工過程、需要的材質、供應商的加工能力及內部管理情況等，為采購定價做到心中有數；二是加強與采購中心管理部門的橫向溝通，積極主動索取供應商的綜合材料、利用財務歷史數據進行價格分析等方式進行合理定價。
（2）財務中心管理者應督促價格處，對常規物資采購定價的合理性，定期進行評估、更新，對嚴重偏離市場價格的情況及時進行調整。
（3）財務中心應扭轉價格控制即是壓價的錯誤認識，產品都是有成本的，利潤空間更是有限度的，一味虧本做生意的企業是做不下去的，應懂得“雙贏”的道理。
三、付款環節的風險分析與應對策略
1.財務內控制度規定
（1）財務中心在辦理會計付款業務時，應當對采購發票、結算憑證、驗收證明、質檢證明等相關憑證的真實性、合法性、合規性、完整性進行認真審核。
（2）1萬元以下的零星采購支出方可采用現金支付方式。
（3）監督采購中心業務執行是否符合集團內控規定。
2.實際執行情況分析
（1）財務中心管理者誤認為，采購中心供應商的選擇及采購數量的確定、采購管理部是否對供應商管理進行了規范管理等這些事情與財務中心無關，結果集團公司應當享受到的商業折扣或現金折扣未享受到。
（2）對采購方式監督不力。集團公司規定的采購方式有定點采購、招標采購、比價采購、零星采購等，但結果全部執行為定點采購，采購當事人借此機會利用權力之便從中謀利。
（3）財務中心付款環節管理薄弱。一是近1年內超限額規定，現金支付貨款業務累計發生19筆業務；二是對網上支付貨款業務監控不嚴，存在經辦人隨意轉款，擅自購買銀行理財事件的發生；三是對付款印章管理不規范，在辦理付款業務所需的全部印章交由一個人保管，用印時未履行相關的審批手續；四是對辦理貨幣資金支付業務的財務人員，多年未實行輪崗，存在隱患。
3.應對風險的策略
（1）財務中心管理者應樹立企業業務事前、事中、事后全過程監督的意識，這是因為企業的一切經濟活動最終都會在財務數字上面得到體現。
（2）建立健全財務中心付款控制制度，可通過四個環節規避風險：一是采購中心提出支付申請時，經辦人必須填寫請（借）款單，并注明款項的用途、金額、預算情況、支付方式等內容，同時加附：相關交易或事項發生的原始批準件、發票、驗收入庫單、質量管理中心質檢單、采購合同等相關原始單據；二是支付審批環節，財務中心應監督支付業務嚴格按照財務制度規定的“審批權限一覽表”執行，價格處應特別關注采購物資價格的復核，確認結算單價與合同單價、財務中心標準價格三者是否完全一致，對存在不真實、不合理、不合規、不合法等情形，予以拒絕；三是支付款項復核。應付賬款主辦會計應當對批準后的支付申請進行復核，復核支付申請的批準范圍、權限、程序是否正確，手續及相關單證是否齊備、合法合規，金額計算是否準確，支付方式、收款人是否正確等。確認無誤后，交由出納辦理支付手續；四是辦理支付。財務中心應建立備用金管理制度，避免因資金緊張造成的合同違約現象的發生，出納人員對付款憑證進行最終再次復核，查看所有付款手續是否齊備、付款憑證金額與附件金額是否相符、付款單位是否與發票一致等，復核無誤后按規定辦理貨款支付手續。
（3）對網上銀行支付業務實行特殊控制。集團公司應與承辦銀行簽訂網上銀行操作協議，明確雙方在資金安全方面的責任、義務、交易范圍等；應實行網上交易、電子支付操作人員不相容崗位相互分離的原則，同時配備專人加強對支付行為的審核，監督操作人員根據操作授權和密碼進行規范操作，以防舞弊現象的發生。
（4）盡量杜絕現款采購業務的發生，以防舞弊現象的發生，如遇特殊情況必須現金支付供應商的，應有財務人員的跟蹤監督。
（5）堅持實行財務人員輪崗制度，以強化復核的作用，防止錯誤或舞弊發生。
四、采購物資、應付/預付賬款，后期財務管理風險分析與應對策略
1.財務內控制度規定
（1）財務中心定期或不定期與物流中心進行賬務核對、實物盤點。
（2）財務中心應付賬款管理處，至少每月與供應商對賬一次。
2.實際執行情況分析
（1）財務中心缺乏對實物的監督，對超量采購、退貨、已采購并領用但未入庫等違規現象未予以監督。依據一次對物流中心采購物資庫存情況的專項檢查發現，大批預算物資采購生產車間已領用但未經過倉庫入庫的現象，財務賬面上也無任何反應，直接帶來管理的混亂，造成產品成本不實。
（2）財務中心管理者錯誤地認為，采購物資給不給錢買方說了算，不主張與供應商對賬，造成往來賬目不清，預付賬款占資金現象不斷加劇、合同付款到期應付未付貨款違約現象不斷發生。
（3）財務中心與采購中心橫向溝通不暢，對供應商的后期監督管理不嚴，出現供應商已破產、注銷、更名，集團還未知情，預付賬款無法收回，給集團公司直接造成經濟損失。
（4）財務中心與供應商財務相關人員缺少溝通，發票丟失現象時有發生，采購員怕擔責任隱瞞不報，財務后期發現時，增值稅專用發票已經過期，后期責任難以追究。
3.應對風險的策略
（1）對于超預算采購問題，財務中心在付款審核環節應予以監督，凡屬于超預算的情況不付款；對未入庫直接領用的情況，督促集團公司高管層追究采購中心、物流中心、使用單位的責任，并將結果與集團公司年終的經濟責任考核直接掛鉤。
（2）驗收環節的質量控制，是目前很多企業面臨的難題，尤其是大型制造業。采購物資如果完全檢查不現實，抽查的結果又不完全可靠。因此，集團公司應堅持合作共贏的經營理念，加強與供應商的高層交流，與其建立長期戰略伙伴關系，共同應對質量問題，從源頭解決質量問題，因為質量好壞不是抽查的結果而是制造的結果。
（3）財務中心管理者應當扭轉對采購環節往來賬務管理的錯誤認識，分階段對目前存在的問題進行整頓。一是集團公司內部進行付款環節的賬務清理，對應付賬款、預付賬款進行整頓，分出應付未付、超付與預付等情況；二是與供應商進行溝通，核對往來賬務，對存在的對賬差異進行清查，保證雙方掛帳的一致性，并形成長期有效的財務對賬機制，以免造成賬務混亂的局面；三是賬務中心與物流中心應定期或不定期進行溝通，材料會計應至少每月一次與物流中心核算員進行對賬、抽查盤點實物，從賬務、實物兩種途徑對物流中心進行監督，切實做到賬賬相符、賬實一致，確保集團公司資產的安全性。
二、企業并購的財務分析
1、一般意義上的財務分析從財務決策的角度出發，無論是財務并購還是戰略并購，只有當企業能增加企業的價值，即并購效益要大于并購成本時才可行。企業并購的經濟收益(R)指并購后新企業的價值大于并購前并購企業和目標企業的價值之和的差額。假定A公司并購B公司，并購后A公司的價值為VAB，則企業并購的經濟效益為：R=VAB-(VA+VB)只有當R>0時，經濟上才是可行的。企業并購成本(C)指并購企業因并購發生的全部支出。并購企業的全部支出包括：并購過程中所支付的各項費用，如咨詢費、談判費和履行各種法律程序的費用等，記為C1；并購目標企業的應付價款，記為C2；并購后的整合成本，記為C3。設因企業并購，并購企業所發生的全部支出為C，則并購成本可表示為C=C1+C2+C3。對于并購企業來說，只有并購收益大于并購成本才可行。對于目標公司來說，如果C2<VB，于己不利，不會同意被并購。企業并購的凈收益(NR)指企業并購的經濟收益減去并購成本后的凈額。企業并購的經濟收益是并購活動中產生的全部經濟收益，這個收益要在主并企業和目標企業之間進行分配。對于并購公司來說，來自并購活動的凈收益為：NRA=R-C對于目標公司來說，凈收益為：NRB=C2-VB只有在分配后雙方的凈收益為正時，并購才可能成交。2、會計角度上的并購財務分析（一）現金收購的財務分析假定企業甲擬收購企業乙。設V甲為甲企業的市場價，V乙為乙企業的市場價值，V甲乙為并購后聯合企業的市場價值。成功的并購前提條件是：這也就是說，并購后聯合企業的現金流量現值應大于并購前兩個企業現金流量現值之和，并購才應進行。就甲企業而言，并購后帶來的收益應該高于并購所支付的成本，否則，并購在經濟上是不可行的?，F金收購是一種由收購者以支付現金取得目標企業所有權的收購行為。收購是否經濟合理的判定條件為：式中：為企業甲為收購企業乙所支付的成本，由于收購行為常會引起企業乙股票價格上升，所以主要包括企業乙的原市場價值和溢價部分。如果企業乙被收購后，不組成新的聯合企業，而是在企業甲的控制下獨立經營，那么收購成功與否的評價標準是：式中：為企業乙在企業甲控制下的市場價值；為企業乙在被收購前的市場價值；為企業乙因被收購而引起的溢價；為因收購而引起的企業乙的溢價率。顯然，對企業甲而言，也存在收購后的市場價值大于其收購前的市場價值。企業甲收購企業乙的最低和最高的價格標準應是：（1）最低收購價———指在既定的投資報酬率的條件下，目標企業（企業乙）可包含溢價的市場價值，即：式中：為目標企業第t年的現金凈流量；為目標企業的預測期限；i為既定的投資報酬率；g為目標企業預測期限后每年現金凈流量的固定增長率；L為目標企業目前的負債。在預測期后，假定目標企業每年現金凈流量的增長率固定為g，上式才成立。(2)最高收購價———指目標企業(企業乙)，在收購企業(企業甲)的控制下，產生協同效應后所能形成的新的市場價值，即：式中：表示目標企業在收購企業控制下第t年的現金凈流量。成功的收購應有。（二）股票收購的財務分析企業并購的目的，在于最大限度地增加股東的長期財富。因此采用股票收購方式進行企業并購時，必須兼顧并購雙方股東的利益。其衡量的標準是：企業股票的市價是否超過其并購前的水平。因此，在確定調換比率時，并購雙方通常關注的是并購對每股收益（EPS）的影響。股東都希望并購使其每股收益得到增加，而不希望被稀釋。并購價格AP對EPS的影響如下圖所示。顯然，并購后的每股收益隨并購價格AP的提高而不斷下降。當時，(并購前每股收益)；當時；當時，。那末，臨界并購價由什么來決定的呢?設：為并購后的收益總額；為并購企業并購前所發股票數；為并購企業的股票市價；為協商的并購價格；為被并購企業(目標企業)并購前所發股票數；為并購企業為實行并購而必須增發的股票數。則并購后每股收益為：其中：并購價格.，X為股票交換率，X為并購企業為并購目標企業所需增發的股票數。假定：(并購企業并購前的收益)(目標企業并購前的收益)所以，當股票交換率時，則有，此時并購價格即為臨界并購價格，即此時的股票交換率也就是臨界股票交換率。
三、結束語
與國外上百年的企業并購歷程相比，我國當前企業并購活動仍然十分幼稚，在規模上、方式上、動因及成效方面均有很大的差距。特別的是，有相當數量涉及有關上市公司的并購案例均帶有明顯的投機因素。這些并購事件對廣大投資者、投資機構造成了重大的損失，也有損于資本市場的健康發展。本文通過對并購的一般理論認識和并購財務分析的闡述，基本上為我們在評論并購的財務分析上提供了一個框架。
參考文獻：
1：艾青向正軍，企業并購的動因與理論分析，中南財經政法大學學報，2004第2期雙月刊總第143期
2：淺析企業并購的動機，《發展論壇》2003年第6期
關鍵詞：財務文化 周秦倫理 管理理論
近年來，國內外企業財務造假事件接連發生，于此相關的企業輕則股票在股市上應聲而跌，重則使企業喪失持續經營的生命力。這種慘痛的教訓迫使企業必須構建財務文化，塑造有利于企業長遠發展的財務精神。
財務文化內涵
一般來說，財務文化是指在一定的社會經濟、政治、文化等環境影響下，企業長期倡導和培育由理財者和全體員工共同塑造的道德精神、財務行為規范和實體性理財設施等物質財富和精神財富總的和。廣義財務文化指影響財務發展變化及其模式選擇和財務行為的所有文化構成，表現為財務物質文化、財務制度文化和財務精神文化。狹義財務文化指理財者和員工的財務道德精神，它居于觀念層次，表現為理財者和員工在處理財務問題時的思想意識和倫理觀念等內容，即所謂的財務精神文化。狹義的財務文化具有歷史繼承性和漸進性，并且具有比較穩定的狀態，是財務文化的靈魂，對其他層面的文化起支配、指導和統馭作用，是形成財務物質文化和財務制度文化的思想基礎和道德源泉，它一般直接作用于制度層文化并通過制度層文化影響物質層文化。它源于企業內、外部的經濟環境。
在競爭激烈的市場經濟環境下，企業的生存發展取決于產品與服務質量、經營管理成本和企業形象尤其是企業的信譽度，因此財務管理必須堅持誠信型長遠發展戰略；現代企業制度的建立和SA8000企業社會責任標準的逐步推廣，人們對企業的社會預期也在不斷發生變化，要求企業不只是對股東負責，還應以科學理性的態度處理好與經營者、員工以及債權人、債務人、政府和社會公眾的關系，追求社會利益相關者的滿意，把企業的第一位目標界定為保證自身的生存和發展，把利潤最大化作為第二位目標，關心企業長期的資本收益最大化，這必然要求企業在執行相關法律、規章和制度的同時，還應有一種倫理道德為全員所認同；另外，財務管理在企業現代管理中居于核心地位，綜合性極強，貫穿在運營的方方面面，所以企業精神就在籌資、投資、運營、收回和分配各理財環節廣泛滲透，形成財務文化的內容。優秀的財務文化會引導企業財務行為朝著誠實、守信、客觀、公正、和諧和具有強烈的社會責任感的良好方向發展，從而提升和改善企業的整體管理水平，促進和推動企業持續穩定地發展壯大。
財務文化的理論根基
中國文化源遠流長，從周秦以來就有重視德性與理性、“道德人”和“經濟人”統一的傳統，這是建構當代企業財務精神文化必不可少的民族文化根基。德國著名歷史學家馬克斯•韋伯指出：一切有倫理取向的行為，都受著兩種不同類型的價值準則支配，一是信念倫理，二是責任倫理。而這兩種倫理正是中國周文化精神和秦文化精神的統一。周文化的基本內容是天命信仰、德性精神、禮樂象征體系。美籍華裔歷史學家許倬云認為，周文化在形成期就具有超越部族的天命觀念以及隨著道德性天命而衍生的理性主義，這使得周文化在倫理上具有包容性和開放性；他認為周人“天命靡?！?、“唯德是輔”的價值觀第一次為人類社會生活確立了道德標準，賦予了人生在世以更為高尚的價值和更為深遠的意義。北京大學陳來認為，從西周到春秋的理性主義注重政治文明和人文德行。而秦文化的基本內容是“公利”原則、理性精神、法術勢管理體系。秦人經過商鞅變法，其行為目標已不是彼岸的天命信仰而是世俗的“公利”追求。秦人崇尚首功戰功，“非有文德”，寡義趨利，“不別親屬”，超越了以親緣關系為基礎的德行倫理，拋卻了以天命觀念為信仰的信念倫理。一切事情都按理性法律規范處理：在權力繼承上“擇勇猛者立之”，在耕戰技術上，重視理性的計算和操作，以至于富強起來并凌駕于他國之上。秦文化是兩千年中國文化的基礎，秦大一統后其觀念是責任倫理功效和價值體現。漢代的董仲舒綜合了周秦倫理精神，建構了“陽儒陰法” 、“德主刑輔”的綜合倫理體系，中國封建社會從盛（漢唐）到衰（明清）的社會倫理生活，一直受其支配。當前隨著工商文明的興起和發展，企業構建財務文化必須吸收周秦倫理文化的精神內涵，繼承周代的德行精神和寬容精神，繼承秦代的理性精神和勇敢精神。把德性與理性、“道德人”和“經濟人”融為一體，這也是現代經濟管理理論成果在企業財務精神構建上的具體運用。
在當財精神中融進德性與理性相結合的倫理價值觀更有著當代環境所導致的深層原因：第一，隨著物質生活水平的提高，社會公眾對優質的產品、清潔的環境、安全的工作場所、高尚文明的精神生活越來越渴望，這種需求強烈排斥企業的非道德理財行為，加之信息傳遞的迅速，非道德理財行為的暴露會使企業瞬間失去原有的一切，而且隨著改革的加快，法律法規在逐步完善，政府的執法力度在不斷加大，企業非道德理財行為成本必將高于非道德理財的投機收益。第二，在全球經濟一體化的市場環境下，企業爭的是忠誠顧客，即顧客滿意度高企業就能持續發展，再加上有德行的企業能給員工創造不斷實現自我價值的職業平臺，從而留住人才。第三，管理的實質就是協調，想使理財活動卓有成效，就必須做到方方面面在利益的分配上相協調，這是企業科學理財的道德底線。
財務文化的倫理價值觀構建思路
基于以上論述當代財務精神應建立在理性和德性相結合的倫理價值觀基礎上。在理財實踐中首先以誠為本、以信守業。我國目前已經在《反不正當競爭法》中把它確立為基本原則，并在具體的條款中作了規定，在目前的市場經濟環境下只要堅持至誠守信，最終一定會帶來更大的利益收獲。誠實守信要求企業提供的財務信息如實反映財務狀況、真實披露財務成果，不偷逃稅金，對各種投資者同股同利，不故意拖欠供應商貨款，對債權人按期還本付息，不欺詐合作伙伴，不坑害消費者，遵守諾言、實踐成約。其次要崇德重利、以德載業。在處理財務問題碰到利義沖突時，要舍利取義。自覺遵守競爭道德文明經商，通過內部財務制度的制定和貫徹逐漸消除理財中的不良財務行為，籌資時既要計算籌資成本更要考慮籌資行為的合法合規性，投資時既要考慮企業的投資報酬與風險，更要考慮投資項目的社會效益和環保要求，運營中既要注意收支的積極適時平衡，增收節支開源節流，更要顧及員工的身心健康與消費者的“物有所值”。最后要和諧共進。制定財務戰略時注重協調，在理財中利用經濟手段協調國家、投資者、債權人、購銷客戶、經營者、勞動者等各方經濟利益，維護各方合法權益。對外追求“人和”，堅守正道，力避過與不及的短視理財行為，使企業外部財務關系保持一種正義和諧持久的良好狀態，以便充分利用外部資源，并使企業的發展和社會的進步、民族工業的繁榮統一起來，使企業與人文社會環境、自然生態環境之間保持和諧的可持續發展，把企業利潤和社會文明、企業價值和社會價值以及環境價值相統一。
在理財中通過資金劃撥和監督使用，保證綠色生態環境的維護，把企業應承擔的社會責任溶入財務預算中，滲透在財務指標體系里，在理財系統建立科學理性的責任保障網絡，將用于社區、環保、慈善等項資金予以規劃，將目標任務逐層分解、量化落實、授權負責并及時進行事后考核；對內則通過平等和諧的理財環境使財務精神理念得到全體員工的認同，給員工創造安居樂業的生存空間，通過財務指標來體現對經營者和勞動者價值的承認與尊重，使企業財務目標和經營者及員工個人目標相協調，并在理財過程中注意企業資本結構的和諧和各項物質資源的和諧并存。
結合企業實際，吸收傳統文化精髓并借鑒外國優秀管理經驗，構建符合時代精神特征的企業財務文化是企業未來走向成功的前提條件。
參考文獻：
二、企業財務管理溝通的原則
企業財務管理溝通主要堅持整體系統、整體協調和整體最優的原則。因為企業的財務管理是整個企業管理工作的重要一部分，是要為企業管理的效率提升做出貢獻，同時財務管理又具有相對獨立的職能，因此在企業財務管理溝通中應保證財務管理不脫離整體，形成協調統一且資源優化配置的效益。首先，企業財務管理溝通要堅持整體性原則，盡管財務部門的管理工作相對獨立，但財務管理離不開公司的系統整體，也難以脫離系統的整體，要在公司的管理全局上進行財務管理的溝通，一切以公司整體的大局為重，保證企業管理的整體系統性。其次，要堅持整體協調的原則。在財務管理中要做好企業上級部門與下級部門之間溝通的協調性，同時也要保證財務部門與其他部門之間的協調關系，有效進行溝通和協調，為企業做好財務工作和企業整體管理工作奠定基礎。再次，要堅持資源優化配置最優的原則。這就需要企業的財務部門與其他部門充分溝通，充分快捷企業財務管理系統的構成要素，并針對各要素之間的關系進行分析，對其的影響因素進行深入剖析，通過系統要素的相互協調與配合產生整體性的功能，有效促進資源的優化配置，達到資源整體最優的要求。
三、加強企業財務管理溝通機制建立的措施
(一)建立有效的溝通機制
企業可以通過正式和非正式的多種溝通渠道加強財務部門與其他部門的溝通，企業上級與下級的溝通交流。正式的溝通渠道可以采取月會、周會、座談會、企業內刊、公告欄等方式促進各部門以及上下級的有效溝通。非正式的溝通渠道可以通過電子郵件、微信平臺、QQ群、周末旅游和小型聚會，這樣可以不局限于傳統的溝通的方式，有利于為員工的溝通提供和諧輕松的環境，促進溝通效果的提升。同時管理者不論在正式場合還是非正式場合都要向員工傳達準確的信息，且要進行有效傾聽，能夠使員工在溝通交流中暢所欲言，不要打斷其發言或批評其的發言有誤，管理者應充分的相信和依靠員工，全力支持員工的工作，有效注重溝通的情感交流，做到真誠和換位思考，真正的站在對方的角度思考問題，有效保證員工建言獻策的積極性，并促進企業財務管理溝通機制的建立和健全。
(二)完善溝通程序
要促進企業財務部門與其他部門建立交流的機制，要完善溝通的程序。首先要從財務部門與其他部門業務協調會的召開做起。這種業務協調會要求財務部門經常召開，針對財務工作中發生的突出問題和財務制度所表現出來的缺陷以及可能引發的隱患進行相關的討論。有效促進財務部門與其他部門的溝通與交流，促進其他部門加強對財務部門的監督。其次，企業其他部門應邀請財務部門參加其部門召開的年度工作會議，針對各部門在其工作中發生的財務問題與財務部門的專業人員進行有效溝通，建立暢通的信息溝通渠道，有效保證信息溝通的暢通性，完善溝通程序建立有效的溝通機制。再次，要將會議的召開的時間定下來，形成企業的溝通重要方式之一，如內季度召開財務制度討論會議，每周進行員工座談會，每年進行相關的培訓會，開展專題培訓等，每半年召開員工交流會等等，企業可以根據自身的情況進行制定，將溝通的程序進行完善，有效促進企業財務管理溝通機制的建立健全。
