時間：2022-05-29 19:07:47
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1、各部門經理按照公司要求對下屬員工做好年終考核工作?？己私Y果分為：優秀、好、良好、一般、較差五個等級，對應的考核系數分別為：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。
2、年終考核各等級占部門員工總人數的比例分別為：優秀約為10%，好約為40%，良好約為30%，一般約為15%，較差約為5%（具體名額分配見附表一）。
3、年終獎基數設置標準和獲得資格認定：
員工類別
入職時間
年終獎基數
公司普通員工
（指副經理級以下的員工）
2005年6月30日前
600
2005年9月30日前
300 2005年10月31日前
200
2005年12月31日前
100
科級以上人員
副經理
4000
科 級
3000
副科級
2000
另：屬下列情況之一者，雖入職時間符合上述條件但年終獎金基數均為100元：
①在2005年時間范圍內事假超過兩周者；
②在2005年時間范圍內病假超過一個月者；
③在2005年時間范圍內遲到、早退累計達8小時者；
④在2005年時間范圍內曠工1天者；
⑤在2005年時間范圍內受行政記過以上處分者；
⑥在2005年時間范圍內工作不努力不盡責，多次受到批評或處罰者；⑦2005年度內離職者。
4、本年度年終獎的發放按員工本人年終獎的基數乘以年終考核結果所對應的系數，計算公式為：
年終獎金=基數×考核系數
5、“最佳員工”年終獎為1000元,“優秀員工”獎為800元。“最佳員工”獎和“優秀員工”獎與年終獎不兼得，以額高的獎金為準。
6、本年度內員工的考勤紀錄、工作紀律考核和質量考核結果與員工的年終考核系數及年終獎掛鉤，具體要求見《年終員工考績表》及參照2005年01號通知內容。
7、要求各部經理嚴格按照考核結果審定員工考核等級，行政部人力資源主管認真核定員工勞動紀律考核記錄以及入職日期，認真做好本年度年終獎發放工作。
8、2005年二季度以后錄用的員工不得參加“最佳員工”、“優秀員工”的評選。
附表：各部門考核等級名額分配表
部門
人
數
優
秀
好
良好
一
般
較
差
最佳
員工候選 優秀
員工候選
系 數
1.3
1.1
1、發汽車和獎金，該公司年初給全國34家分公司制定并下達任務指標，年中和年終據任務達成情況論功行賞。業績優異的分公司總經理能獲得一兜子裝的現金和物質獎勵，汽車10-50萬。
2、總公司事業部銷售部門年終獎就是提成，一般是季或年提成。
3、該企業年終獎總額每年隨業績和利潤增加而增加，領獎面孔較熟悉，經濟較差地區的分公司獲獎品類較少。
二、年銷售過億元私企的年終獎
1、針對個別為公司作出突出貢獻的人，獎勵期權并給予獎金。股權獎勵以留人為主，有的在獎勵股權時會讓員工再繳納一定金額現金入股，有的干脆直接給干股，股份占比較少，人走股撤。
2、對企業而言，公司用股權留住了骨干，但付出的股份并不多，公司絕多大部分股權還在創業者手里。骨干員工由打工變成了股東。
三、年產值幾千萬小企業年終獎
1、年終獎由公司高管層定，中層干部都有份，也會評選先進人員。此外，部分中層領導有旅游獎或高檔樓堂會所的消費券或購物卡。
2、獲獎的基本是熟面孔，上臺發言也是。該企業實行低薪高福利。
四、年終獎特點
1、領獎面孔大家都熟悉。
2、不管是拿到獎金還是沒拿到的，大部分人不滿意。
五、年終獎能不能獎勵出明年業績？主要看下面幾個方面：
1、系統改善，明年年年終獎方案是否考慮到整個系統的改善，要想讓汽車跑得快、安全，換司機、發動機、輪胎都不如換車好；當然還要找好路走或把路修好。
2、目標改善，以前獎勵方案中，優異者拿獎和業績較差者沒拿獎原因中是否有系統原因、共同原因、特殊原因、偶然因素，類似新疆和西藏出現騷亂這種因素，會不會在明年年終獎中重新考慮；明年任務指標比GDP高多少？是否增加如客戶滿意度、品牌忠誠度等軟性指標；獎勵重點是否向需長期培養項目傾斜？
3、人員調整，論功行賞后，人員是否進行調整和培訓，鞭打快牛的同時，如何幫助后進者？年終獎發放后的聚餐會上時，是否有人把自己灌醉，甚至痛哭？今年業績優異者會否成為明年業績優異者？
然而，我們也不難發現，盡管企業用心良苦，予以高度重視，卻也總是會出現員工拿到年終獎后的憤憤不平或干脆卷起被蓋走人的現象發生，讓企業老板們叫苦不迭。不發年終獎吧，員工有意見：辛苦一年，沒功勞也有苦勞，別的企業都有，咱這老板怎么這么冷酷無情？干嘛一點人性化都沒有！還是早點另做打算吧?？?，已經上升到人性化管理的高度了。發年終獎吧，張三嫌拿得少了，李四問為什么沒有王五拿得多，王五問今年的年終獎怎么那么沒有市場競爭力！如此等等，不亦樂乎！發也有意見，不發也有意見，這時的年終激勵，對企業老板們來說，真是好心變成驢肝肺，反成了甩不出也扔不掉的燙山芋了。
年終獎，何以如此好事多磨？讓人愛也難，恨也難！就筆者經驗，大致有如下幾點原因：
一、 勞資雙方的出發點有差異
非常有意思的是，企業想的是對辛苦一年的員工給予一些經濟撫慰，也希望通過年終獎留住一大批已動搖或可能正在動搖的優秀員工。而員工們呢，心里打的小算盤卻是，我的年終分紅是否比去年有所增加，是否比其他人要多一些？看看我在老板心目中究竟有多重的份量？如果還過得去，那一切都好商量，如果不如我意，那么對不起，老板，咱們“拜拜”了。各自打著自己的如意算盤，而都忽略了站在對方的立場去想一想，其結果自然難以兩全。
二、 年終獎的發放標準不夠科學
1、以感性認識來確定年終獎的發放標準。有些企業，不是通過理性的量化考核來發放年終獎，而是根據老板及各高層領導感性的認識來確定年終獎的發放標準，老板覺得這位員工不錯就多發一點，老板覺得那位員工不行就少發一點，雖然也明確告知員工需保密，不允許相互打聽年終獎，但私下里員工還是會相互打聽，拿得少的除了覺得金錢本身太少外，更覺得老板不夠重視自己，遂萌生去意，就算暫且出于各種考慮留下，也或多或少會因情緒而影響工作質量。
2、考核方式不夠合理。有的企業，雖然也通過年終量化考核來確定年終獎的發放標準，但由于是到年底才考核一次，更多的考核信息不是來源于全年，而是僅僅來源于年終的最后兩、三個月，這樣考核得出的結果，顯然不能代表員工全年工作情況。全年都表現得不好而偏偏年終表現得好的，考核的結果可能會較好；絕大部份時間都表現較好而獨年終表現不盡如人意的考核結果可能不會太好，憑這樣的考核結果而確定年終獎發放標準，當然難以服眾。
3、考核的依據不夠合理。還有的企業，也通過量化考核，而且也是以月度考核或季度考核的平均值來確定年終獎，但是其在考核的重心把握上，主要是以工作目標的完成為考核依據，而忽略了對員工能力、態度、環境因素及其它非主觀因素影響的考核，這樣的考核方式雖然以工作目標為主導，但是對有潛力的優秀員工或是有能力，但因一些不可抗因素而影響到工作業績的優秀員工來說，其結果也不能全面地反映員工綜合情況，以這樣的考核結果而確定發放標準，不利于公司人才梯隊的培養，極易造成這些員工的流失，給企業造成不必要的損失。
三、 年終獎的發放時間未從公司實際情況出發
各大企業因自身實際情況或出發點的不同，發放年終獎的時間各有不同，但是有的企業往往不顧自身實際情況盲目跟風，明明可以在春節前發放的，偏偏要拖到節后一段時間再發放，以為可以通過這樣的時間戰術來留住員工，殊不知，員工習慣了這種方式，干脆在節前就離職，倒把企業弄了一個措手不及，我們都知道，根據國人的傳統習俗及思維習慣，節前很難招聘到員工，員工反其道行之，雖然損失了一點年終獎，卻可以為來年做一個充分的準備，但對企業來說，可就有點啼笑皆非了。也有的企業，明明需要到節后才能發放年終獎，但盲目地為了迎合中國的傳統習慣，而急匆匆地趕在節前發放，結果準備不充分，以致于出現諸多的問題，諸如此類，實是得不償失。
那么，要避免年終獎帶來的負面影響，好壞事，勞資雙方應該采取什么樣的方式，持何種樣的態度呢？我們說，一個巴掌拍不響。任何事情都需雙方互相配合，才能取得滿意的結果，因此，只有勞資雙方相互配合，共同努力，才能使年終獎發揮應有的功效，起到應有的作用！
一、 年終獎，員工應持的態度
1、 擺正心態，笑看風云淡。
要知道，公司發放年終獎是對員工一年辛勤的額外酬勞，只要公司事先沒有明確，年終獎是屬于薪資體系中的一部份，則發不發放年終獎，都是公司的權利了。發了，是公司額外的獎償；沒發，也并不值得大驚小怪。如果大家都能抱著一顆平常心來對待之，有則欣然受之，無則淡然處之，那么比別人多一點少一點又如何呢？正所謂：“寵辱不驚，閑看庭前花開花落；去留無意，漫隨天外云卷云舒”。何況，如果是不公平的考核得出的結果，本身并不能說明問題，并不就表示你一定比別人差，老板看到的更多的是大的方面，不可能事無巨細都看得清清楚楚的，何不一笑了之！
2、 總結得失，提高績效。
與其終日抱怨年終獎發放不公平、耿耿于懷，不如潛下心來，認真總結，先從自身找原因，看看自己到底哪些地方做得還不到位，哪些方面還有進一步提升的空間，從而提高自己的工作績效，為來年能夠取得更好的效果鋪好墊、奠好基。我相信，有了這樣平和的心態、再加上努力的工作，老板不是瞎子，不會看不到的，對于你的努力，老板也一定會給予你相應的鼓勵。
再說，這樣的員工，每一個企業都會求賢若渴、趨之若騖的，這時的你，不僅可能獲得好的年終報酬，還可能獲得更多的發展機會，為你的職業生涯添上更燦爛的一筆。這時你會欣喜地發現：驀然回首，那人早在燈火闌珊處。
3、 適當的運用小竅門
當然，對于處于基層員工來說，企業是強勢群體，員工是弱勢群體，要想獲得一筆好一點的年終報酬，只有一味的埋頭苦干也還不夠，適當的掌握一些小竅門，也是有必要的。比如，對于一些只通過年終考核來確定年終獎發放標準的企業員工來說，平時努力和埋頭苦干當然也需要，但也不妨在年底再努努力、加加油，因為公司一年業績到底如何，在年終時老板是尤其要關注的，這時你的努力一旦落入老板眼里，必能給老板留下一個好印象，也許不經意間就為自己爭取到了一個更好的結果。當然，這畢竟是旁門左道，更主要的還是平時要努力提高績效才是久安之計。
二、 年終獎，企業應持的態度
1、首先確定年終獎的發放形式
對于年終獎如何發放，是直接通過感性的紅包形式發放，還是通過相對完善的考核來確定發放標準，然后按標準發放，這是企業必須要明確的問題。
如果企業本身考核體系并不完善，而且也沒有真正執行到位，那不妨干脆以紅包的形式發放得了，雖然感性一些，但也許還可以節約一些人力物力，減少工作量，而且，對于老板心目中優秀的員工，還可以適當增大比例，其自由性更大。
如果企業的考核體系已相對完善，而且執行也較到位了，則可以考慮通過完善的考核體系來確定年終獎金發放系數，從而確定發放標準。當然，如要采用這樣的形式，那就必須要讓考核能真正體現員工的真實水準，否則，以不能真實反映員工水平的考核的結果作為發放標準，則結果就顯而易見了。
2、建立完善的考核體系，以規范的考核來確定年終獎發放標準
說到年終獎的發放，還是不能不談到考核了，相對而言，通過考核的方式來確定各類獎金的發放還是最公正，也是流行趨勢。現今各大企業的考核形式多種多樣，但不外乎有以下四大類：
1） 基于業績評價的績效考核；
2） 基于能力評定的績效考核；
3） 基于發展潛力評估的績效考核；
4） 基于薪金調整及獎金發放的績效考核。
我們現在要談的自是第四類績效考核，當然，我們雖將之細分為四大類，但是這幾類考核卻又是相互關聯密不可分的，它只是因出發點的不同而使考核的側重點不同、每一類考核中各項目的權重不一樣而已。如通過考核來確定員工年終獎發放系數，進而確定年終獎，至少應該做到以下幾點：
A、 工作目標細分。無論是哪一類考核，企業首先在年初就必須要確定工作目標，并且將工作目標細分到季度、月度、甚至是周或天，只有將相關工作目標確定了，才能為以后對員工的工作目標考核提供相關依據。當然，也許有人會說，對于生產、銷售等崗位這個目標很好量化，但對于人力、行政后勤等崗位該如何量化呢？其實也不難，也可設定相應的考核指標，比如，人力資源管理中，員工關系管理可以設定員工滿意度，其它方面可以設立培訓滿意度，員工流動率，招聘及時性，人力費用控制率等，對一些指標還可進行進一步的細分，如員工流動率可細分到新聘員工流動率、在職員工流動率等等，通過這樣的目標細分，一是員工有了目標就有了奮斗的方向，同時也為考核提供了事實依據。
B、 以各月度或季度考核的加權平均值作為年終考核得分。將年度考核細分到季度或月度考核，然后以每月或每季度考核員工得分的加權平均分值作為年終考核的得分，無需在年底再進行一次年終考核，這樣就避免了只是到年底才進行一次全年的年終考核，因周期過長，而導致了理性評價降低感性評價增加的不利影響，既節約了再一次考核的人力物力，也更為公正和合理。當然，由于一些工作性質的不同，部份工作目標完成情況需到年底才能進行評估，那企業可以在第四季度或最后一月的考核中，適當加入一部份對全年工作績效完成情況的考核內容，這樣就可減少考核結果的誤差。
C、 根據考核結果確定年終獎系數，然后再以年終獎系數確定員工年終獎金的發放標準。
D、 做好考核前的說明準備工作和考核后的溝通工作。我們知道，只要牽涉到薪金的問題都是比較敏感的，我們不能以為有了一套相對規范和完善的考核體系，再不折不扣的照此實施下去就夠了。實事上，任何一套考核體系不管多么規范，它都不可能使所有人都覺得公平，因此，在考核之前，一定要詳細將考核的規則及流程向大家公布，讓考核透明化，員工才不會覺得有暗箱操作，這樣得出的結果，也才易于被大家所接受。同時，在考核結果公布后，還應及時做好員工的溝通工作，對員工的意見和建議，一定要引起高度的重視，并與之進行坦誠的面對面的溝通，解釋原因，引導疏散員工情緒，只有這樣，才可能將員工覺得的不公平降低到最小化。
E、 進一步修訂完善考核方式。最后，還應根據考核中所反映出來的問題，對考核方案進行評估、修訂和調整，使之更趨公平、公正，爭取在次年的考核中更加有效。
3、選擇恰當的年終獎發放時間。
確定好了年終獎發放標準，那就要考慮年終獎的發放時間了，如果你覺得今年員工相對較為穩定，流失的可能性不大，就算是對年終獎的發放有所不滿，也不至于會引起員工大量流失，對公司的影響不大，那你不妨按照國人的傳統習慣，在節前發放年終獎，讓員工高高興興地過一個快樂的春節；反之，則可以適當地緩緩了，每年的二、三月份都是員工流動的高峰期，也是員工最易找到工作的最佳時期，過了這個時間段，員工也會有所顧忌，所以選在高峰期之后發放年終獎，也不失為一條暫時的緩兵之計，當然，如上分析，此乃下下策，只有不斷加強內部運營管理才是上上策。
2011年12月中旬，微博上傳出一汽大眾將發放相當于27個月工資年終獎的消息，一石激起千層浪。一汽大眾隨后證實，公司在年底確實發放了27個月工資作為分紅。以基礎月工資為3000元的普通員工計算，這筆獎金總數超過8萬元。而據推測，包括每月發的雙薪在內，一汽大眾員工全年最高可能拿到超過60個月的工資。同年12月27日，微博中大量出現關于LG南京工廠罷工現場的視頻，隨即有媒體報道稱，LG公司位于南京的工廠在圣誕過后爆發罷工。LG員工表示，此次罷工是由年終獎引起，一是由于LG存在對韓籍員工和中國員工的不平等對待；二是由于年終獎從去年的三個月工資減少到一個月工資。隨后，據《朝鮮日報》報道，LG方面決定向員工發放相當于兩個月工資的年終獎，12月29日起員工已恢復正常工作。業內人士認為，LG公司2011年業績欠佳或是導致年終獎瘦身的最重要原因。這兩則消息的曝出使得企業年終獎再度成為熱點。
各行業比高低，年終獎大盤點
時值發放年終獎的季節，可謂幾家歡樂幾家憂。和一汽大眾同處汽車行業的北京奔馳，由于去年剛剛扭虧為盈，因此年終獎也是剛提上日程，據內部人士透露，年終獎可能為2～3個月工資。而國內著名民營汽車企業比亞迪則沒有年終獎。不僅汽車行業內不同企業之間年終獎分布不均，各行業之間年終獎差異也很大。
金融業
2011年金融業持續走低，從業人員薪資水平受到明顯沖擊，年終獎也出現了分化：銀行業的高額年終獎依然令人艷羨，保險業則中規中矩，而基金業和券商業則遭遇了寒流。
銀行：2011年，銀行業的年終獎依舊居高不下。據工商銀行總行相關人士透露，該行員工級別共分為25級，一個6級員工，如果在考評中得優，年終獎稅前為5.6萬元，這僅是所有年終獎的一半，另一半會平分到明年6個月中發放。而中信銀行普通柜員年終獎稅后為7萬～8萬元，客戶經理在10萬～12萬元之間，效益稍好的支行行長稅后獎金可達到80萬～200萬元。
保險：有保險公司員工預測，2011年變化無常的投資環境將給保險公司的收益帶來較大不確定性，但獎金可能仍然少不了，投資收益較好的公司有望進一步推高。依照2010年來看，多家合資保險公司除了以合同約定按月薪1.5～2倍給員工發定額獎金外，還依照績效發放績效獎，有個別合資保險公司為員工發放的年終獎高達半年的薪水。中資保險公司則更為慷慨，一家大型保險集團公司的最基層員工，年終獎是月薪的4.5倍。
券商：2011年股市的不景氣直接影響到了券商行業從業人員的年終獎，尤其是處于最底層的券商經紀人，券商經紀人員紛紛表示對年終獎不抱希望。不過，相比較以傳統經紀業務為主的券商而言，一些投行業務做得不錯的券商年終獎仍明顯高于一般行業平均水平。
基金：2011年A股積重難返的勢頭使得公募基金業年終獎整體大縮水幾成定局，特別是中小型或業績差、管理規?？s水嚴重的基金公司，不排除會取消年終獎發放。大型基金公司的年終獎水平或許與去年持平。
房地產業
在調控持續、樓市低迷的年終，作為支柱產業的房地產業年終獎將如何發放？有消息稱地產巨頭萬科今年的年終獎要減半。鄭州鑫苑地產一位副總介紹說，按照往年的慣例，如果完成公司考核的目標，普通員工的年終獎是年工資總額的10%；中層會按照年度工資總額乘以30%，其中20%作為年終獎發，10%在平時發放；高層則按年度工資的40%發放年終獎，少數高層還會有年終股份分紅。一位房地產公司的營銷總監趙先生則說，在他們公司，一般的年終獎都是年底雙薪制。不過按照今年的行業情況來看，大多數房地產業內人士都認為，年終獎要泡湯了。
餐飲業
作為一個越到假期越忙的行業，餐飲業的年終獎和其他行業有些不同。河南餐飲業協會副會長尹群介紹說，餐飲業的年終獎一般有幾種形式：一種是看業績考核，獎金一部分按月發放，一部分到年底集中發放，對穩定性較好的餐廳主管、總經理來說，年終獎最少在一萬以上，好的則有三～四萬或五～六萬；另一種情況是按每年的實際盈利情況來計算，如果今年生意不錯，老板會給每個員工一個紅包；最后一種則是平時只有保底工資，年度按整個飯店實際營業情況分紅，按這種形式發放年終獎的飯店相對來說少一些。
外貿業
對于外貿公司，并沒有年終獎的概念，年底的紅包其實就是業務獎金，根據全年業績的毛利潤來提成。2011年持續萎縮的外需市場，直接導致了外貿公司業務員的紅包縮水。已在余姚的一家燈具進出口公司工作3年的汪先生說，他們平時每月的收入相對較低，稅后平均在2500元左右，一年最大的一筆收入就在年終提成?！扒皟赡旯?個月就提成一次，金融危機之后，外貿形勢一直不好，改成了一年一次”。
作用幾何？年終獎利弊之爭
對于年終獎的作用，歷來有年終獎有用論和無用論的抗爭。正方認為年終獎是吸引、保留和激勵人才的重要一環，意義重大；而反方則認為年終獎弊病多多，并未實現應有的作用。
正方：吸引、留住人才的利器
年終獎對于企業員工來說是一種獎勵。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，這一來是對員工努力的承認；二來可以激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現。
對員工勞動的尊重和激勵
智聯招聘的李納新說：“我們選擇并堅持年終獎制度，主要是對員工一年來的辛勤工作表示尊重。工作優秀的可能多得一些，工作成績稍差的，可能少得一些。但我們堅持每個員工都會有一份年終獎，因為他們都為公司的發展出了力。”這也是大多數企業設置年終獎的初衷。
留住人才
一些企業，特別是規模相對較小的企業希望依靠年終獎留住人才?！懊康侥觋P的時候，我都非常注意同行競爭對手的年終獎發放情況，甚至有些公司不惜花錢四處打聽。就是為了在年終獎上面壓倒競爭對手，使自己在人才爭奪戰中占據一個有利地位。”中關村某電腦裝配公司總經理張自立告訴記者。
應對行業競爭
對于有些企業來說，年終獎是被動發放，是行業競爭的結果。一些企業在資金周轉方面存困難，并不想發放年終獎，但由于行業內的其他企業都發放了，如果自己不發放年終獎，一方面是一種示弱，另一方面也無法吸引人才。
反方：年終獎弊病多
年終獎本應有留住、激勵人才，傳達企業文化，提高員工忠誠度和滿意度的作用，但由于存在種種弊病，反而成為了為員工怨氣的導火線。
激勵作用缺失
注冊人力資源管理師認證中心負責人李直認為，“年終獎的發放與員工業績、能力與態度結合越緊密，其激勵作用就越大。特別當其成為員工普遍的期待，更是作為激勵的強化手段。”根據赫茲伯格的雙因素論，員工發放的薪資可分為保健因素和激勵因素兩類。對于很多企業來說，現在員工已把年終獎的發放當成一種慣例，這讓原本是變動薪酬的年終獎成為了固定薪酬，淪為了保健因素。它并不能有效激勵員工，但如果一旦不發放，卻能給企業帶來很大的負面影響。
發放機制不明
中國企業人才研究中的調查顯示，94%的人表示自己所在企業沒有年終獎的發放標準。這些企業沒有形成完善的考核體系，年終獎只是一筆糊涂賬，老板臨時決定總額，憑感覺制定標準。由于發放機制不明，年終獎數額不免讓員工產生疑慮，小道消息和各種不滿、猜疑在歲末的辦公室不斷擴散。
平均主義盛行
一些企業采用二八理論，將80％的金額獎勵給20％的最優秀員工人，在公司形成一種力爭優秀的氛圍。而另一些企業則認為，在科學的考核體系尚未建立，評價只能依靠管理者主觀判斷的時候，沒有依據地拉開差距很危險，極易造成員工的不滿，因而傾向于傳統的平均主義分配方式，這大大降低了年終獎的激勵作用。
發放力度不足
華信惠悅咨詢公司2005年人力資源趨勢分析的報告中顯示，企業未來薪酬的趨勢是，變動薪酬所占比例逐步增大，差距也在拉大。年終獎正是變動薪酬的一部分。但目前來看，現狀并不如人意。來自翰德公司的就業調查報告顯示，只有10％的企業年終獎的發放達到員工全年工資比率的20%。種種數據表明，即便是高管層，可變薪酬也沒有達到足以實現激勵的比例。
把握要點，設計科學發放體系
面對現在年終獎設計、發放過程中的諸多不合理之處，怎樣做好年終獎的定位，設計一套科學、合理、公平的年終獎發放體系，已成為企業人力資源部門的當務之急。
關鍵點一：注重公平性
公平性既包括外部公平，也包括內部公平。為做到外部公平，企業應做好市場調查，年終獎如果在絕對量上高于行業平均水平，這對提升員工的積極性有很大幫助；為實現內部公平，企業應依靠科學的績效評估和績效管理，設置一套完整的、公平的年終獎發放體系，其中應包含年終獎的發放依據、計算方法等。
關鍵點二：實現差異化
隨著管理的差異化日益被人力資源管理界所推崇，薪酬的“大鍋飯”和平均主義越來越為人所詬病。年終獎的發放也應該實現對員工的差異化對待，杜絕“一刀”切。為此，企業應注重貢獻原則，基于績效考核，依據員工的工作績效來設定有差異化的年終獎水平，實現對員工的激勵。
關鍵點三：形式靈活化
對員工來說，如果年終獎沒有新意，獎勵會變得越來越乏味，漸漸失去應有的激勵作用。為避免這一現象的發生，越來越多的企業在探索新形式的年終獎。例如，有些企業與時尚接軌，為員工發放時尚紅包。時尚紅包的內容跟隨潮流，大到給員工贈送房子、汽車鑰匙；小到健身卡、高級品牌護膚品、度假娛樂消費券等。還有些公司給員工發放人情紅包，內容包括公司的各類獎項、高層主管的問候和接待、出國進修和培訓的機會、發放公司股份等。這些創新的年終獎在很多時候比現金更具激勵性。
通過實踐的積累，我們認為：在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計年終獎金分配系統。
一、年終獎金核算及構成
年終獎金核算主要涉及的參數包括：
?
M：獎金基數
?
K1：部門績效考核系數
?
K2：員工績效考核系數
?
K3：崗位系數
?
K4：員工入司時間獎金比例系數
?
K5：工齡系數（或入司年限）
接下來，將對上述各個參數一次進行介紹：
1)
獎金基數M
獎金基數=員工平均月工資x效益基數，
其中，效益基數需要由公司薪酬管理委員會根據企業目標完成情況進行確定。
例如：全年指標毛利為1000萬元，全年實際完成1200元，那么，
效益基數=1200/1000=1.2
當然，企業不僅可以將毛利指標作為計算效益基數的依據，同樣可以選取收入指標、利潤率指標等，甚至可以將其中一項或多項指標分權重進行復合計算。
2)
部門績效考核系數K1
該參數由部門考核成績所決定，其數據由人力資源部提供。
例如，部門績效考核結果可以和考核系數之間建立如下關系：
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
3)
個人績效考核系數K2
該參數由個人考核成績所決定，其數據由人力資源部提供。
例如，個人績效考核結果可以和考核系數之間建立如下關系：
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
4)
崗位系數K3
該參數是由員工職級所決定的，其數據由人力資源部提供。
例如，個人崗位職級可以和崗位系數之間建立如下關系：
職級
系數
副總及以上
4
部門經理
3
普通員工
2
5)
員工入司時間獎金比例系數K4
該參數主要針對當年新進員工的獎金發放系數，其數據由人力資源部提供。
該數據計算方法為K4=（12-入司月份）/12。
例如：某明員工4月份入職，那么，該員工K4系數=（12-4）/12=2/3。
6)
工齡系數（或入司年限）K5
該參數主要由員工入職年限所確定，其數據由人力資源部提供。
例如，員工入職年限可以和工齡系數之間建立如下關系：
工齡/年
對應系數
（0，1]
1
（1，3]
1.1
（3，5]
1.2
5年以上
1.3
此外，還可以采用另一種方式對忠誠員工進行獎勵，比如入司年限n*100元，即每多增加一年，加發100元。
二、年終獎金發放方案設計
企業可以根據自身行業特點及企業發展階段進行年終獎發放方案的設計，但總體上還圍繞上述的6個重要參數進行靈活運用。
下面，舉兩個比較典型的例子。
例1：XX咨詢公司年終獎金方案設計
（1）
該公司強調利潤指標的實現，以利潤指標的實現作為獎金基數的重要依據
那么，獎金基數M=員工平均月工資x（全年實際利潤/全年指標利潤）
（2）
由于行業特點，該公司部門概念模糊
那么，無部門績效考核系數K1，只保留員工績效考核系數K2
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
（3）
該公司對高級人才十分看重，欲以崗位職級的不同拉開獎金的差距
K3的設定如下：
職級
系數
項目總監
2
項目經理
1.8
高級顧問
1.5
一般顧問
1.1
助理顧問
1
（4）
對于入司不滿1年的員工也給予年終獎勵，但按入司時間進行計算
K4=（12-入司月份）/12
（5）
由于行業特點，公司人員流動較大，公司希望能以年終獎金的發放提升員工的忠誠度
K5的設定如下：
工齡/年
對應系數
（0，1]
1
（1，3]
1.2
（3，5]
1.5
5年以上
1.8
綜上：該咨詢公司年終獎金發放的計算公式為：
B=M*K2*K3*K4*K5
若這一年，公司計劃完成利潤1000萬元，實際完成1100萬元；
此時，一名職員，職級為高級顧問，入司3年，平均月工資為1.5萬元，個人績效水平為2級，那么，該名職員的年終獎金為：
例2：XX集團年終獎金方案設計
（1）
該集團規模較大，強調利潤率指標的實現，以利潤率的實現作為獎金基數的重要依據
那么，獎金基數M=員工平均月工資x（全年實際利潤率/全年指標利潤率）
（2）
該集團部門劃分清晰，強調部門績效的完成情況
部門績效考核系數K1的設定如下：
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
（3）
為激發員工個人工作積極性，在強調部門績效的同時，也十分重視個人績效
個人績效考核系數K2的設定如下：
等級
1級
2級
3級
4級
比例
20%
40%
30%
10%
考核系數
1.2
1.1
1
0.9
（4）
該集團職級劃分清晰，等級觀念較重，希望在年終獎金發放方面各職級間可以拉開明顯檔次
K3的設定如下：
職級
系數
副總及以上
5
部門經理
3
普通員工
1
（5）
對于入司不滿1年的員工也給予年終獎勵，但按入司時間進行計算
K4=（12-入司月份）/12
（6）
該集團在個人待遇及福利方面較好，員工忠誠度高，人員離職率很低，因此，在年終獎金發放方面，對于入職年限的較長的員工只給予象征意義的獎勵
K5的設定如下：
入司年限n*100元，即每多增加一年，加發100元。
綜上：該集團年終獎金發放的計算公式為：
【案例】 2011年元月1日，張虹與一家公司簽訂了一份為期兩年的勞動合同，其中約定“年終獎按每月300元，年底一次性發放”?？傻搅?012年1月5日這一公司發放工資的日子，張虹的年終獎卻“泡湯”了。公司的理由很簡單：公司的規章制度中并無發放年終獎的規定，勞動合同中約定的年終獎與此相矛盾，公司只能執行規章制度，否則其他員工有意見。
【點評】公司應當發放年終獎。由于發放年終獎是用人單位的自主行為，目前的法律、法規并沒有要求用人單位必須發放年終獎，故年終獎應根據勞動合同的約定或者用人單位的規章制度來計算和確定。如果勞動合同或用人單位的規章制度中有明確規定，則用人單位必須按照約定或規章制度發放。當用人單位的規章制度與勞動合同的約定相抵觸時，鑒于《最高人民法院關于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋（二）》第十六條規定：“用人單位制定的內部規章制度與集體合同或者勞動合同約定的內容不一致，勞動者請求優先適用合同約定的，人民法院應予支持?！惫时景副仨殹皟炏冗m用合同約定”。
資金周轉有困難，也不能拖欠年終獎
【案例】2011年度，隋國蘭等49人所在的公司由于經營決策失誤，導致虧損嚴重。到了2012年1月6日這一約定的發放年終獎的日子，本應高興的隋國蘭等卻怎么也高興不起來，因為公司表示無力發放，至于何時發放，則視情況而定。這不僅是一個遙遙無期的許愿，甚至能否真正獲取也是一個大大的疑問號，更何況一周后隋國蘭與公司的合同便已經到期。
【點評】公司無權拖欠年終獎?！蛾P于工資總額組成的規定》第四條規定：“工資總額由下列六個部分組成：（一）計時工資；（二）計件工資；（三）獎金……”即年終獎作為獎金之一，屬于工資的一部分。故公司推遲年終獎的發放，無異于欠薪?！秳趧臃ā返谖迨畻l規定“工資應當按月支付給勞動者本人，不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資”，《勞動合同法》第三十條也明確指出“用人單位應當按照勞動合同約定和國家規定，向勞動者及時足額支付勞動報酬。用人單位拖欠或者未足額支付勞動報酬的，勞動者可以依法向當地人民法院申請支付令，人民法院應當依法發出支付令”。
依法休法定假日，不得被扣發年終獎
【案例】 姚茹所在公司的規章制度及其與員工簽訂的集體勞動合同中均明確規定，公司依據員工的不同業績、分別依據最終考核得分發放年終獎。2012年1月6日，當姚茹領取到年終獎時，發現比別人少了許多。經仔細比對，方知被少算了三個月。公司的解釋是，姚茹在2011年休過三個月的產假，期間沒有業績，也不存在考核得分，故無權要求發放年終獎。
【點評】公司必無權扣除姚茹休產假期間的年終獎?！杜毠趧颖Ｗo規定》第八條規定：“女職工產假為九十天，其中產前休假十五天。難產的，增加產假十五天。多胞胎生育的，每多生育一個嬰兒，增加產假十五天?！币θ惆雌谛莓a假，顯然是對自身法定權利的行使。鑒于用人單位不得因女職工懷孕、生育、哺乳降低其工資，而年終獎又屬工資之一，決定了姚茹有權就休產假的三個月里，要求公司按全體員工的平均數發放年終獎。此外，根據《勞動法》、《勞動合同法》、《企業職工帶薪年休假實施辦法》之規定，年休假、探親假、婚喪假等均屬于法定假，如果員工因此休假，同樣不得被扣除年終獎。
上班期未滿一年，不得拒付發年終獎
【案例】2011年6月30日，葛姍姍因勞動合同到期而終止了與一家公司的勞動合同。一個月后，肖玲玉也因已提前30天向公司遞交書面辭呈，且公司同意，彼此解除了勞動合同。2012年1月10日，當得知原來同事已按公司目標管理方案領取到年終獎后，葛姍姍與肖玲玉也曾前往索要，但卻被公司明確拒絕，理由僅是因為她們當年在公司工作的時間不滿一年。
【點評】公司應當依據葛姍姍、肖玲玉于2011年度在公司的實際工作時間，折算并支付各自應得的年終獎?！秳趧臃ā返谒氖鶙l規定：“工資分配應當遵循按勞分配原則，實行同工同酬?！奔礋o論勞動者是因勞動合同期滿而終止勞動合同，還是由于符合法定條件和程序而提前辭職，如果勞動合同或用人單位的規章制度中，有明確的年終獎規定，那么離職勞動者也應當得到相應的年終獎。如果勞動合同和用人單位的規章制度都沒有規定，但事實上已發放年終獎，用人單位也必須向離職勞動者發放。從司法實踐上看，勞動爭議仲裁機構或法院同樣會支持此類離職勞動者按照在崗時間，得到一定比例的年終獎。
關鍵詞 ：薪酬激勵機制 員工 歸屬感
企業的激勵機制對企業生存發展有著直接影響，是企業人力資源管理的核心內容。員工的歸屬感能夠提高工作效率、為企業帶來更高的效益，促進企業穩定發展。企業薪酬激勵機制對員工歸屬感的提高有著明顯作用，企業應積極研究薪酬激勵機制的建立方法，實現其科學性、有效性，以促進員工歸屬感的提升，為企業帶來更大效益。
一、薪酬激勵機制與員工歸屬感的關系
歸屬感是一種精神傾向，最終表現為感情的依戀和融入。當員工與企業的價值觀得到統一時，其理想就能夠與企業發展目標相符，渴望與企業共同發展，并在工作中以維護企業利益為首要目標，形成強烈的歸屬感。感情需要物質基礎，物質是人們生活的第一需要，是人們從事社會活動的主要原因和動力。薪酬激勵機制就是企業對員工的物質激勵，能夠充分滿足員工生活和心理的需求，是員工歸屬感的基本保證。
二、薪酬激勵機制的優化
1.建立科學的考核制度。員工考核制度為企業薪酬激勵機制的建立提供依據，企業應不斷完善考核制度，保證所提供依據的科學性。在制定考核制度時，企業要根據不同部門的實際情況分別制定相應的考核標準，考核指標要考慮到不同職位的每位員工，結合企業發展現狀，規范考核手段和方法，嚴格控制考核的實施，保證考核制度的科學性、可行性，增強企業薪酬激勵機制所依據數據的客觀科學，確保確保薪酬激勵機制的有效性和公平性，促使員工歸屬感的形成。
2.加大薪酬激勵資源。在現有的短期薪酬激勵模式上進一步加大薪酬激勵的資源。有效地避免因員工過分注重短期利益而影響企業發展的情況，加大薪酬激勵資源，能夠使員工更加關注企業的發展，實現員工理想與企業目標的相統一。企業可以利用股票期權等與企業利益相關的薪酬激勵形式吸引人才，對員工起到激勵和約束的作用，有效的解決了監督管理力度不強的問題，員工利益與企業利益結合起來，能夠增強員工的歸屬感，防止員工流失，提升工作效率。
3.差別化的年終獎制度。企業的年終獎制度制定的最初目的就是為了提升員工對企業的歸屬感，現階段，年終獎制度對薪酬激勵機制的建立有著重要影響作用。很多企業的年終獎制度相對落后，差別不明顯，未能促進員工間形成良性競爭，無法實現較好的激勵效果。因此，要想優化薪酬激勵機制，需要充分注重年終獎制度的制定，保證其差別化。企業可以制定不同的年終獎方案，給予員工多樣化的福利目標，防止人才流失，并通過將獎勵沉淀的福利形式，進一步加強員工歸屬感。
4.明確員工需求。員工歸屬感表現為員工對企業滿意度和信任度。企業在優化薪酬激勵機制時，要充分考慮員工的需求，采取自助式薪酬激勵機制，列出福利清單，使員工在工作中根據自己的需求，朝著不同的福利目標而努力，或是反過來根據自己的工作結果，在規定范圍內選擇滿足自己需求的福利。這種薪酬激勵形式能夠充分滿足員工需求，提升員工對企業滿意度和認可度，有效的增強員工歸屬感，使員工更好的為企業做出貢獻。
5.保證公平性和競爭性。企業在優化薪酬激勵機制時，要保證其公平性和競爭性，分析競爭對手的薪酬水平，保證本企業薪酬水平能夠在市場上占據一定的競爭力，有效的吸引優秀人才，防止人才流失。企業在年終報表中將薪酬情況進行公開，對薪酬發放形式和制定依據給予明確解釋，解釋的語言要簡單明了，使員工能夠對薪酬激勵機制深入了解，明確自身福利，充分展現薪酬激勵機制的公平性，增強員工對企業的歸屬感。
6.合理分配長期薪酬激勵與短期薪酬激勵比例。企業的薪酬激勵機制應分配好長期薪酬激勵與短期薪酬激勵，根據不同人員實施不同的薪酬管理機制，普通基層員工應以短期激勵為主，管理層人員的薪酬激勵則應以長期為主。薪酬激勵的合理分配能夠有效的提高員工積極性，提升員工歸屬感。
三、結論
企業的發展離不開激勵機制，為了防止人員流失，提升企業人力資源競爭力，應不斷優化薪酬激勵機制，制定科學的考核制度，充分滿足員工需求，加大薪酬激勵資源，制定有差別的年終獎制度，合理分配長期薪酬激勵和短期薪酬激勵之間的比例，實現薪酬激勵的公平性和競爭性。通過優化薪酬激勵制度，促進員工歸屬感的提升，使員工更加投入的為企業做出貢獻，實現企業效益最大化。
參考文獻
那么，經銷商這個年終獎金怎么花才算是較為合適的呢？筆者總結了一些經銷商在年終獎問題上的優秀處理經驗和負面教訓，以供大家參考：
一、切忌扣壓拖欠
為了保證員工的穩定性，一些經銷商老板便在這個年終獎上打起了主意，打算采用扣壓或是延遲發放的方法，來穩定員工，解決人才流失問題。事實上，這非但解決不了問題，反而會導致更多的新問題出現?？圩×隋X不代表就是扣住了人，老板不傻，員工也不傻。若是第一年被老板扣壓了年終獎之后，必定是心存不滿，城府淺些的員工消極怠工，鬧點情緒，發點牢騷；若是城府深點的員工，雖然表面上不發作，但往往會自己悄悄的動手，把被老板扣壓的錢從別的地方弄回來。
在整個營業系統中，員工在一兩處環節上做點手腳，套取點現金走，老板也很難查出來，因為財務、倉管及稽查系統的不完善是絕大多數經銷商的通病。這里有個簡單的計算比例，員工每黑老板一塊錢，老板的實際損失至少是三塊錢。而且還招致員工的怨恨，從安全角度而言，年終獎就是不發也比扣壓要好些。
二、讓實物“打頭陣”
在年終獎的預算中，可考慮單獨拿一部分出來購買實物發放，且實物要先發，隔幾天后再發獎金。因為，錢歸錢，東西是東西，多發兩箱蘋果要比多發100塊錢效果好得多，而且還能帶給員工家屬別樣的感覺。當然，絕對不能指明這個買實物的錢是在獎金預算內的！
這里面有個小技巧，一般員工在收到實物后，往往會以為今年是不是就發點東西了，獎金是不是泡湯了？那么對獎金的金額期望值會直線下降，甚至會產生“多少發點也行啊”的想法，這時候再宣布發獎金，員工的心理很容易得到滿足。因為這個獎金永遠達不到員工的期望值，如果是先發獎金，不管這個獎金的數額是多少，員工永遠是嫌少了，即便是隨后再發點實物也是無濟于事的，一前一后，里面的效果可就大不一樣了。
三、公開發放防猜忌
現在許多老板開始學外企的獎金發放形式，單獨發放。其實這個辦法并不適應經銷商公司。在經銷商企業內部，越是這樣單獨發放，員工對老板對其他員工都會產生許多誤解，因為員工永遠覺得自己拿少了，別人拿多了，若是去查問其他同事的金額，也會覺得其他同事沒有說真話，反而導致內部員工之間的不和與矛盾。與其這樣，不如直接召集所有員工，進行公開發放，可以消除不少問題和隱患。
四、精神獎勵價更高
在獎金發放結束后，經銷商老板應抓住這個大家情緒高漲的機會，進行一番思想教育工作。通過回顧每一位員工在這一年中所作出的貢獻和努力，進行一番大力表彰，至少能緩解一些現金獎勵上的不足，并且，要著重對一些提出過意見和建議的員工進行特別表彰，員工能給老板提出意見和建議，至少可以證明這個員工是用心在做事的，也是維護經銷商利益的，即使建議無法最終落實，但員工積極向上的態度是值得肯定的，哪怕只是在語言上提及一下、安撫一下，這也表明老板還是很重視員工的看法的。
五、不要“唯業績馬首是瞻”
業績是最常用的考核標尺，甚至非業務部門的崗位考核也要掛上業績。畢竟，經銷商公司就是靠業績吃飯的。但是，這種“唯業績馬首是瞻”的考核模式，往往會導致業務人員只顧著沖業績，而放松一些基礎建設類的工作，諸如對新客戶開發、現有終端網點的質量建設、客情關系維護、工作方式創新等方面的工作。畢竟，錢在哪里，心就在哪里，既然老板沒有把這個列入考核指標，員工自然也就不會去關心了。
而長期忽視對基礎工作的建設與跟進，必然會導致整個銷售網絡的運營質量越來越差，最終會在應收賬款、新品推廣效率、單店事故率等方面體現出來。沒有好的過程，哪有好的結果。所以，在考核標尺中，應該將這些基礎建設類的過程工作也納入考核指標，引導員工在這方面有所側重。
六、“先禮后兵”
前面說了，在年終獎核算時，得要回顧員工對公司的貢獻，不過，員工在為公司創造價值做貢獻的同時，也在消耗公司的資產，甚至是浪費公司的資產，這個賬也得算一算。
這方面可劃分為兩個標尺，一個是員工在正常工作情況下，所消耗的各類公司資產，例如車輛費用、市場費用、應收賬款積壓導致的利息成本、個人報銷的差旅費客情費用，乃至均攤的辦公室運行費用。還有一個是由于員工個人的工作能力不足或是違紀，導致的浪費和損失，諸如送貨錯誤、與客戶發生糾紛、未有效執行公司指令等方面帶來的公司資產浪費及損失。
當然，這個賬算出來，并不是要讓員工來承擔，而是給員工一個明白賬，引導員工全面的看待自己的工作，別總是關注自己為公司創造的業績，也得看看給公司帶來的成本和浪費，從而在一定程度上拉低對年終獎的過高期望值。
七、獨樂樂，不如眾樂樂
常規的年終獎發放模式中，獎金自然是直接發給員工本人，不過，員工拿到錢后，回家會怎么向家人說？家人又會怎么看待這個年終獎？那就不好說了（大多數會進行行情對比，并得出負面的結論）。
可以考慮換個模式，即是把年獎金發給員工全家！可以拆分出一部分現金，指明是給員工的某類家人，或是進行錢物分開，錢給員工，物品給家人。從實際效果上來說，同樣的錢，發給員工一個家庭（家人共享），要比發給員工一個人，總體效果要好N倍！
八、制造點“意外驚喜”
傳統的考核模式，員工心理都很清楚，并且已經大概掌握了行情與計算模式，所以，年終獎怎么發，并不會給員工帶來多少意外。這里，就可以考慮建立一些全新的獎勵項目，超出員工想象之外的，而且是能有效檢測或是促進其工作質量的。
這里分享一個小方案，就是利用員工的年度工作規劃，來核算單項獎金。通過通知，要求員工撰寫新年度的年度規劃，待員工的年度規劃報告都交上來之后，再根據年度規劃的字數核算獎金，例如一字一元，當然了，明年還穩定在公司里，并且工作思路清楚，積極主動的員工，報告字數自然會多些，而那些打算年后就走，或是工作沒狀態的員工，自然這個報告字數也不會多到哪里去。
國稅發[2005]9號文件規定，自2005年1月1日起，納稅人取得全年一次性獎金先除以12，以得到的商數適用稅率和速算扣除數，然后再將全年獎金全額乘以所確定的適用稅率減去速算扣除數，計算出稅款。如果在發放一次性獎金的當月，員工工資薪金所得低于稅法規定的費用扣除數，應將全年一次性獎金減除“員工當月工資薪金所得與費用扣除數的差額”后的余額，按上述方法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數。在一個納稅年度里，對每一個納稅人，該方法只允許采用一次。該文件的出臺為個人所得稅的籌劃提供了可能。
一、年終獎個人所得稅籌劃現狀
有學者指出在年薪固定的前提下，盡量將月薪平均發放，年終獎避開“年終獎無效區域”，來實現稅負最小化。但對絕大多數的員工來說，年終獎需要通過業績考核后才能確定，而且年終獎金額跨度較大，該薪金發放方式不適用這種籌劃方法。
有的學者指出在發放年終獎時，如果金額進入“年終獎無效區域”的話，可以采取少發工資或者采用公益性捐款的方式來避開“年終獎無效區域”，利用這種方法可以減少稅負，對員工來說雖然實際到手的工資增加了，但還是損失了部分工資。
例：某員工“月工資應納稅所得額”（下文省略為“月工資”）為5000元，年終獎為55000元，本年度尚未使用過全年一次性獎金個稅計算政策，按照三種工資發放的方法，個稅繳納和實際到手收入情況分別為：
1.不籌劃，月工資為5000元，年終獎為55000元，月工資納稅5000×20%-555=445元，年終獎納稅55000×20%-555=10445元，合計納稅10890元，實際到手收入為49110元；
2.籌劃1：少發年終獎或者公益性捐款1000元，月工資為5000元，年終獎為54000元，月工資納稅5000×20%-555=445元，年終獎納稅54000×10%-105=5295元，合計納稅5740元，實際到手收入為53260元；
3.籌劃2：按照月工資為6000元，年終獎為54000元來發放，月工資納稅6000×20%-555=645元，年終獎納稅54000×10%-105=5295元，合計納稅5940元，實際到手收入為54060元。
綜上所述，以上三種方式的實際到手金額分別為49110元、53260元和54060元，其中籌劃2比不籌劃多了4950元，比籌劃1多了800元。
二、結合當月工資年終獎個人所得稅籌劃方法
將月工資和年終獎分別從5000元和55000元改成6000元和54000元后，實際到手收入增加了4950元。筆者認為可以按照這條思路來籌劃個稅，以年終獎和月工資總額不變和避開“年終獎無效區域”為前提，權衡年終獎和月工資分配比例，選擇最低稅負的組合，從而達到降低稅負的目的。
設S=年終獎及當月工資總額，S1=月工資，S2=年終獎金額；T=總稅額，T1=月工資稅額，T2=年終獎稅額，得出總稅額公式為T=T1+T2=f（S1）+f’（S2）；
其中T1=f（S1）是以月工資（S1）為變量的分段函數，主要通過表1體現；T2=f’（S2）是以年終獎（S2）為變量的分段函數，主要通過表2體現（只討論年終獎處于（0，108000]區間）。
1.當月S處于（0，1500]時，不管S1和S2如何分配，稅率均為3%；
2.當月S處于（1500，19500]時，將S1確定為1500，S2=S-1500，此時兩者稅率均為3%；
3.當月S處于（19500，58500]時，當S2處于（18000，54000]時，T2將會按照10%計算，而由于“年終獎無效區域”的存在，使得T2在S2大于某一金額時大幅增加，因此存在一個金額，使T不因為年終獎稅率從3%提高到10%而增加。
設此臨界點金額為S，使S1=S-18000，S2=18000以及S1’=4500，S2’=S-4500的總稅額相等，根據一次函數方程求解：
（1）假設S1適用于20%的稅率，即4500
T=T1+T2=T1’+T2’
=>f（S1）+f’（S2）= f（S1’）+f’（S2’）
=>f（S-18000）+f’（18000）= f（4500）+ f’（S-4500）
=>（S-18000）×20%-555+18000×3%=4500×10%-105+（S-4500）×10%-105，且（4500
求得S=34050，但此時S1=16050，不在（4500，9000]內，無意義；
（2）假設S1適用于25%的稅率，即9000
T=T1+T2=T1’+T2’
=>f（S1）+f’（S2）= f（S1’）+f’（S2’）
=>f（S-18000）+f’（18000）= f（4500）+ f’（S-4500）
=>（S-18000）×25%-1005+18000×3%=4500×10%-105+（S-4500）×10%-105，且（9000
由此可知，當S處于臨界點31700時，S1=4500， S2=31700-4500=27200和S2=18000，S1=31700-18000=13700，這兩種情況的總稅額相等，均為2960；當S處于（19500，31700]時，S2=18000，S1=S-18000；當S處于（31700，58500]時，S1=4500，S2=S-4500，這時能使T處于最優狀態。
從理論上說，這類稅收籌劃可以通過求導的方法得出分段函數的最值，得到最佳分配方案，不過該方法比較繁瑣，筆者采用試誤法，得出年終獎結合月工資的個稅籌劃臨界點，如表3。
三、利用EXCEL建立自動分配最優年終獎與月工資模型
在本文中，筆者只對應納稅所得總額處于（0，195250]區間內的情況作分析，因為當應納稅所得總額大于195250元時，采用其他稅收籌劃方法能夠得到更大的利益，在此不做討論。以下是在年終獎及當月工資總額（S）確定的情況下，最優年終獎（S2）和最優月工資（S1）在EXCEL中的計算公式：
1.最優年終獎（S2）=
（S>0）×（S1500）×（S19500）×（S31700）×（S58500）×（S121500）×（S
解釋1：上述公式中的S指的是年終獎與當月工資合計應納稅所得額。
解釋2：（S>0）×（S
解釋3：當S
解釋4：當S處于（0，1500]時，邏輯判斷函數（S>0）×（S
解釋5：當S處于（1500，19500]、（31700，58500]時，如果按照公式來算，年終獎可能是非整百整千的金額，為了簡化報稅程序，將年終獎部分用ROUNDUP函數適當地向上取整百或整千的金額；因為當S處于這兩個區間時，月工資與年終獎的稅率相等，所以當年終獎適當地向上取整時，不影響總稅額。
2.最優月工資（S1）=IF
（S
參考文獻：
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一、億鉆外貿公司概況
億鉆外貿公司(以下簡稱億鉆)位于上海閔行區，是一家出口五金的小型私營經濟外貿企業。它成立于2002年11月，已有從事外貿行業5年的歷史，注冊資金1000萬元，主要向世界各國銷售手動、電動、木工工具等五金工具。2006年，億鉆的年出口外貿總額達2300萬美元。億鉆現有職工50人，總經理下設人事部、出口部、技術部和財務部。出口部分為出口一部、出口二部、出口三部。億鉆的崗位可以劃分為管理類、技術類、銷售類。其中管理類包括總經理、各部門經理以及財務部、人事部的人員；技術類包括技術部門的人員；銷售類包括各出口部門的外銷員。外銷員是公司的主力，學歷較高，基本上是本科生，平均年齡25歲的約20人，占公司員工總數的40％，公司的員工經理層年齡在30－40歲的共7人，占員工總數的14％?？傮w上看，該公司是一個年輕化、知識化、專業化的公司。
二、億鉆現有薪酬體系狀況
2006年億鉆的薪酬體系為：基本工資發放116.62萬元(占28.6％)，獎金278.16萬元(占68.1％)，福利13.38萬元(占3.3％)，合計408.16萬元(100％)?？梢钥闯?，基本工資占薪酬結構的比例較低，獎金是億鉆員工薪酬的主要組成部分。
(一)基本工資
億鉆的月基本工資待遇為：總經理4000元，各部門經理3500元，技術類員工、財務類員工、人事類員工、外銷員均為2000元，新員工在試用期3個月內為700元。新員工月工資只有基本工資和福利，除此之外，其他員工都采取月工資發放等于月基本工資加福利加獎金的辦法。
(二)獎金
獎金以年終獎的形式，全部按照公司經營的業績大小進行發放，一年發放一次。金額按照員工的薪酬比例確定，與個人業績基本沒有關系。獎金發放由部門經理決定，億鉆對獎金實行嚴格保密，為此還制定了嚴格的保密措施。
(三)福利
億鉆的員工福利除了國家和地方政府規定的社會養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險等法定保險和休假外，公司還提供帶薪休假、工作日包兩餐(午餐和晚餐)、班車、節日發放實物福利、每周一次集體健身、每年一次集體旅游等。員工普遍對現有的福利水平比較滿意。
三、薪酬管理存在的問題診斷
億鉆處于高成長階段，但其薪酬管理政策卻較為滯后，使得員工工資在上海外貿行業中相對處于中下等水平，薪酬水平缺乏競爭力?；竟べY所占比例過低，不能起到保障作用。新員工無論學歷高低，工資水平都一樣，公司難以招攬高水平的人才。
薪酬制度沒有體現出不同崗位、不同專業的技能差別，激勵效果不明顯。處于核心地位的銷售類人員的獎金發放和技術人員一樣，沒有體現出外銷員在公司的重要性，使外銷員感到不公平。外銷員的獎金與個人業績缺少聯系，存在干多于少都按經營指標發放，難以激發良好的工作績效。獎金一年發放一次，發放時間滯后，嚴重影響員工的積極性。
獎金保密制度沒有起到保密的效果。員工之間私下相互打聽對方的獎金額，使得保密獎金變得透明，而且引起了猜忌和矛盾。
四、改進設計的對策措施
(一)薪酬設計總原則
億鉆正處于迅速成長階段，所以制訂其薪酬策略時，應努力使薪酬制度具有較強的激勵性。所有員工工資都應該由三部分組成，即薪資=工資+獎金+福利。主要變動的地方是：獎金和骨干外銷員股權分紅。獎金與績效掛鉤，由原來的一年發放一次改為按月度發放提成獎金，年末發年終獎金，并且實行透明化。透明的獎金制度反而可以激勵員工，引發良性競爭。與原來一年一次的獎金發放相比，獎金總額不變。不會增加公司的人力成本，并且能夠提高外銷員的積極性。福利部分由于員工比較滿意，所以不變動。
(二)總經理、部門經理的薪酬改進設計
總經理、部門經理的薪資=基本年薪+年終獎+福利+股權分紅。
1、基本年薪?？偨浝?、部門經理屬于中高層管理者，他們薪酬水平主要取決于管理者自身的績效表現和他們創造出來的價值，采用年薪制進行付酬，付酬因素可以定為：企業年度目標出口收入。假設目標出口收入達到1000萬美元，則總經理的基本年薪為7.5萬元，出口各部經理為6.5元，其他各部經理為5.5萬元；目標出口收入達到1500萬美元，則總經理的基本年薪為10萬元，出口各部經理為8.5元，其他各部經理為7萬元；目標出口收入達到2000萬美元，則總經理基本年薪為13萬元，出口各部經理為11萬元，其他各部經理為9萬元；以此類推。
2、年終獎。出口部經理的年終獎金考評的主要依據是年度目標收入、利潤的實現情況。年終獎以基本年薪的40％作為基數。超過年初許諾的目標出口收入和凈利潤5％以上，年終考評系數為1.0，年終獎金額=基本年薪×40％×1.0；超過年初許諾的目標出口收入和凈利潤5％以內，年終考評系數為0.8；正好達到年初時的目標出口收入和目標凈利潤時，年終考評系數為0.4；年初的目標出口收入和凈利潤沒有達到(負5％以內)，年終考評系數為0.2；年初的目標出口收入和凈利潤沒有達到(負5％以外)，年終考評系數為0.1。
(三)技術類員工、財務類員工、人事類員工的薪酬改進設計
技術類員工、財務類員工、人事類員工的薪酬=基本工資+季度績效工資+年終獎+福利。
1、基本工資為2000元。
2、績效工資的確定。根據每季度考核結果確定考核系數，發放基數為個人基本薪資，每季度發放一次。季度績效工資=基礎工資×個人考核系數。工作績效考核綜合評定得分及個人考核系數可規定如下：10分為滿分，9.2分至10分為優，系數為20％；7.3分至9.1分為良，系數為15％；5.6分至7.2分為中，系數為10％；5.5分以下為差，系數為0％。員工績效考評表略。
3、年終獎年底發放，綜合企業經營效益的好壞由個人當年考核綜合情況來確定。年終個人績效綜合評定=四個季度個人績效考核得分的算術平均數。10分為滿分，9.2分至10分為優，獎金為120％；7.3分至9.1分為良，獎金為100％；5.6分至7.2分為中，獎金為60％；5.5分以下為差，獎金為0％。
(四)外銷員的薪酬改進設計
外國客戶的訂單就是外貿公司的生命線，所以外銷員作用巨大。億鉆應制訂有區別的薪酬政策以留住核心人力資源，更好地實現公司的經營戰略。由于億鉆是小型外貿公司，薪酬制度采取跟隨政策比較合理，即支付與同行業競爭者相當的工資水平，既不會使工資成本過高，也能提高員工的滿意度而留住人才。骨干外銷員是公司的核心人員，其去留關系到公司的生存和發展。骨干外銷員適當持股，會主動關心企業的長遠發展和利益，克服短期行為跳槽。每隔一定年限通過適當程序重新調整持股比例。
1、分配原則：外銷員的薪資=崗位基本工資+提成傭金+年終獎。
2、外銷員崗位基本工資：2000元/月。崗位基本工資月度發放。
3、提成傭金：每月發放該員工當月出口回款額的60％，其余40％由企業暫押，累計作為年終獎發放。提成傭金=該月實現的出口回款額×60％×當期業績考評總分×傭金比例÷100。傭金比例應當由總經理和各部門經理以及財務部確定，可以參考上一季度或年度的出口狀況、市場競爭狀況、公司的年度目標。外銷員的每筆業務發生后的第一次回款時，由人事部根據財務部的統計數據進行一次當期銷售業績考評，將結果反饋給財務部，計入外銷員的出口提成中。
外銷業務的出口業績考評指標確定為：出口價格、客戶滿意度和回款速度。依據三項指標在出口工作中的重要性，分別賦予不同的權重(見表1)。出口價格：億鉆對不同地區市場上的出口產品規定好標準出口價格，鼓勵外銷員進行超過標準價格出口?？蛻魸M意度指標：強化外銷員的客戶服務的意識，敦促他們工作時著眼于長遠利益。回款速度指標：確保億鉆的財務安全，防止只注重利潤額的實現，而忽視了財務風險。各項指標的評分乘以權重求和，即被考評者當期的出口業績考評得分。
(五)年終獎
“往年12月份的時候都是公司最忙的時候，可是這次老板開天恩地給接近四分之一的員工額外休假?！蹦硶嫀熓聞账ぷ鞯男“撞粺o憂慮地說：“現在不裁人已經是好事，拿大紅包絕對是奢望了?！?007年底的時候，小白的年終獎是三個月的薪水外加5萬元的業績考核獎金，但到了這個歲末，他已經把預期降了又降――能拿三個月薪水就謝天謝地了。
潘立是一家制造型企業的職員?！拔覀児?008的流動資金特別緊張，前幾天老板還在到處籌錢補發上個月欠的工資?！迸肆⒄f，老板已經提前敲了邊鼓，“年終獎總歸要意思一下的，但是非常時期員工也要和公司共患難”。
由于整體經濟不景氣，各行各業都或多或少地受到了影響。尤其是面對2009年不容樂觀的經濟前景，即使2008年盈利的行業和公司，也紛紛做足打算，應對新年的挑戰。在這種背景之下，年終獎的“瘦身”勢在難免，對于受影響劇烈的一些行業和公司來說，員工年底的年終獎甚至還會泡湯。
沒有了年終的這個大紅包，經濟寒冬卻又是眼前不爭的事實，到底如何過冬?
第一招：年末消費精打細算
第一招落在了一個“省”字上面，毋庸置疑，省錢之道已經成為了全球的主婦們最津津樂道的話題，畢竟收入縮水了，再不從開支項目中精打細算，正常生活恐怕也要受到影響。往年的年末，也都是全家上下消費最旺盛的時節，尤其是12月底開始的節日季，圣誕、元旦、春節、元宵節、情人節……一年之中最熱鬧的時候，全家旅游、購物、吃喝玩樂，也要不少花費。以前有年終獎的大紅包做后援，還不覺得有太大的負擔。不過，眼看著年終獎縮水，年末的消費也要從長計議，精打細算起來。
現在剛過新年，就不妨早早行動起來，為年末消費提早計劃。主要的方式有推遲大宗購買計劃，縮減節日開支，而對于一些家庭必備的年終項目，如旅游，則適當地進行路線的更換。畢竟，年終獎縮水了，過冬才是緊要的。
白領陸先生原本就打算過春節的時候，把自己的電腦換成新款的MAC機，查是幾經盤算之下，他還是決定推遲這個計劃。“畢竟電腦也還能用，年終獎少了一多半，還是節儉當先?！?/p>
對于家中過年的開銷如何縮減，就是挑戰主婦持家智慧的難題了。推薦你制訂一份節日花銷的清單，最大的好處在于可以減少由于盲目消費所帶來的開支急劇上升。不妨回想一下去年春節時的各項開支狀況，像年末的禮品費用、給小輩的壓歲錢、孝敬父母的紅包、添置衣物、食品等的花銷等等，都在考慮范圍之內。列出一張明細表，看看哪些開支可以壓縮，事先制訂出一份計劃來。由于經濟不景氣，今年的商場在歲末促銷上也格外起勁，優惠力度也頗為驚人。制訂好購物計劃的另一大好處在于消費的目的性更強，尤其是一次性采購的過程中往往能夠享受到更多折扣和消費券，也避免了隨意性消費引致的花銷增大。一些家庭可能還安排有年末旅行的計劃，出于經濟的考慮，路線也可以適當地進行變更。像原來所計劃的七天游，不如改成四天出游，還有幾天和親友們共度新春。住旅行目的地的選擇上，境外游改成境內游，長途線路換成周邊游，保證家人共同出行共度好時光的同時，也大幅減少了旅行的斤支。畢竟非常時期要有非常的打算，待到經濟好轉時再實現原有計劃也不算遲。
第二招：活用保單“變額”和“轉換”
保費支出也是年末的花銷之一。很多家庭在投保時，都會選擇年繳的方式，利用年終獎收入的一部分繳納保費。不過，今年的年終獎“歉收”，你和家人的保障計劃也可以適當地進行一些調整。
但是，在進行保障計劃的調整時，也要注意到不同保險產品的特性，在減少保費支出的同時，盡量不要影響到投入保險計劃的保障功能，也避免前期繳納保費的浪費。
像在萬能險產品中，有一項優勢就在于繳費的方式和保障額度可以靈活地根據收入以及投保的需要進行調整。一方面。萬能險具備“變額”的特性，它的保障額度可以靈活地進行調整。由于年終獎縮水，家庭可用于投保的收入也降低，不妨利用上它的這一特性，適當地將萬能險產品的保障額度調低，以降低保費的水平。待到經濟寒冬消融，春天來到的時候，再把保額調回到既定的水平上去。
此外，不同于傳統型期交的保險，一旦約定了繳費方式就不能改變，萬能險保單持有人在繳納一定量的保費后，可以根據自己的意愿和狀況，選擇任何時候繳納等于或高于期繳的保費。只要保單的個人賬戶價值足以支付保單的相關費用，投保人甚至可以選擇暫時不繳納保費，保單也不會失效，補繳保費也不收滯納利息。所以，你也可以選擇暫緩保費的繳納。
“保單轉換”也是可以考慮的一種方式，尤其是對于經濟危機之中收入能力受到較大影響的投保人來說，以前所購買的高費率的養老險、兩全保險或終身壽險，可以適當地進行保單的轉換，以降低保費的支出。通過保單轉換，可以依靠原有各類儲蓄型保險內積累的現金價值，來轉換為定期型的、所需保費較少的險種，既保證了自己的人身保障繼續有效，保障成本又大幅降低。
第三招：調整投資方案
