時間：2022-06-16 16:59:43
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其次，通過學習，我覺得干部還要有些精神。我們都會記得陳正祥給我們回顧的他的經歷和反思，從中我們汲取了一名干部應該有的敬業精神、鉆研精神、創新精神。謀學校事業發展我們樂意敬業，謀自身素質提高，謀教育改革深化，謀學校發展合力，善謀就是敬業精神的具體體現;本學期陳書記的“對建國后五代人的分析”讓我們受益匪淺，好學習才能有發展，才能成為學校發展的領頭羊排頭兵。而創新精神更是與學校的內涵建設息息相關。因為思想的高度決定了眼界、行為的力度、行為的有效性和戰略性。因為創新所以我們才有了辦學理念的不斷完善，跟單培養模式的不斷推進，校本課程與教材的繼續深化，我想自己還應該不斷在創新上多思考、多實踐。特別是聆聽了韓小玲記者的報告，作為一名學校教學職能部門的干部，還要學習和要做很多新聞宣傳。
最后，我想要追求一名干部的最佳生命狀態。我想把學生的意愿作為第一信號，把優質教育作為第一追求，把師生滿意作為第一目標，這或許還不夠最佳，我又想擁有科學的教育理念，真誠的情感品質、廣博的知識積累、豐富的管理智慧，或許也不夠最佳，但這些都是我要追求的，只有不斷完善，才能達到最佳。其實，學校組織的每一次學習，都是在引領我們進入最佳狀態。
最后，我還想說，我們既是領導的副手，但也是舵手，只有提升主體主動性，才能提高水平，所以，我會居位而不虛位，努力實踐，不斷進步，也請校領導繼續關注我們的成長。
寓教于樂，盡情去玩，用心去體驗，是我這次干部培訓的最大感受。
中圖分類號：C931.3 文獻標志碼：A 文章編號：16720539（2012）06009506
高校開展中層干部教育培訓質量評價是加強師資隊伍建設和管理、全面提高教育培訓質量、深化教育改革的有效舉措，是高校實施規范化、科學化管理的重要手段[1，2]。一些學者已經展開了對高校干部考核的相關研究。施云姝從考核高校管理干部自身素質和工作業績的三個子系統，即思想道德子系統、能力素質子系統及工作業績子系統進行干部綜合考核研究[3]；孟令軍從干部的德、能、勤進行干部綜合考核研究，并針對機關黨政、系部院行政、系部院黨務設計了不同的績效考核指標[4]；王輔俊從德、能、勤、績、廉五個方面確定了考核評價指標體系[5]。然而，現有研究主要集中于對干部的“德、能、勤、績”等結果性指標的構建研究方面，評價方法多以定性分析為主，且未對高校中層干部教育培訓整個過程的質量進行考核，這不利于對教育培訓工作的改進和完善。因此，如何全面、客觀、科學地評價高校中層干部教育培訓工作的質量，使高校中層干部教育培訓能夠被納入剛性的干部管理系統，對促進高校干部選拔、培訓、考察、使用形成良性循環機制 [6]具有重要的現實意義和理論意義。本文就此作一分析。
一、高校中層干部教育培訓質量
（一）高校中層干部教育培訓策劃
高校中層干部教育培訓策劃包括教育培訓課程策劃和教育培訓課程安排。教育培訓工作能否達到預期效果，取決于教育培訓的思路、形式、內容和方式方法等是否符合高校中層干部的內在需要。提高教育培訓的實效性，要把握高校中層干部的需求信息[6]，以學員的需求為基礎，安排教育培訓班次，設計教育培訓內容，并選擇相應的教育培訓方式；還要安排好教育培訓的時間、地點、教學器材、教育培訓教材、教育培訓教師，以確保教育培訓工作能有步驟地展開。
（二）高校中層干部教育培訓實施
高校中層干部教育培訓實施包括制定教育培訓課程內容、選擇教育培訓方式、提高教育培訓效果、組織教育培訓課程考核四個方面。教育培訓課程的內容，要滿足高校中層干部的任職資格要求、職業生涯規劃、自身條件及單位對其培養方向；為了教育培訓工作的評估和后續工作，要進行系統、完整的教育培訓記錄工作，包括簽到記錄、教育培訓過程的記錄、教育培訓檔案的記錄等[7]；教育培訓要以掌握知識和技能為中心，創新教學形式，運用專題講座、交流研討、課題調研、參觀考察等多種形式，讓學員在探索中形成自己的觀點，交換自己的理解和對問題的認識，充分調動學習的主動性；教育培訓考核形式要與教育培訓形式相符，確保考核的有效性。
（三）高校中層干部教育培訓檢查
高校中層干部教育培訓檢查包括老師講課效果和學員聽課效果。老師要做好教育培訓材料的準備工作，運用一定的授課技巧，積極調動學員的積極性，確保其完全吸收應掌握的知識；學員聽課效果注重學員的感受、學習效果以及在工作中的應用。教育培訓后需要考核學員對于所傳授的知識、技能的了解程度、吸收程度以及教育培訓的知識或技能在工作中是否得到了運用。
（四）高校中層干部教育培訓改進
高校中層干部教育培訓改進包括教育培訓的總結和教育改進兩方面。培訓后要收集教師和學員對培訓的評價和意見，通過對培訓反饋結果進行統計分析并總結，不斷改進工作，使培訓效果不斷提高。
二、高校中層干部教育培訓質量
評價方法選擇 模糊綜合評價法是在模糊數學的理論基礎上，把層次分析法與模糊決策法有效地結合起來，將模糊的安全信息定量化，從而對多因素進行定量評價與決策[9]的一種評價方法。對于高校中層干部教育培訓質量評價來說，由于其影響因素的復雜性，可以將其劃分成不同層次，以便確定不同層次的權重，從而得出各層次對干部教育培訓質量評價的影響程度。由于干部教育培訓質量評價標準均帶有模糊性，對于這些非線性的評價，也只有通過模糊運算法則，才能較全面地匯總各評價主體意見，得到可比的量化結果。因此，本文對干部教育培訓質量評價采用模糊綜合評價法，能夠更加科學地反應評價對象的優劣程度，分析結果更加接近實際情況。模糊綜合評價法[1]的具體步驟如下：
（一）建立因素集
根據高校中層干部教育培訓質量評價指標體系，高校中層干部教育培訓質量的影響因素主要有以下幾個方面：培訓策劃、培訓實施、培訓檢查、培訓改進，分別記為U1，U2 ，U3，U4。其二級評價因素如表1中的二級指標所示。
（二）建立評判集
根據高校中層干部教育培訓實際情況，把評價等級分為：非常好、較好、一般、較差、非常差，其分別記為V1，V2，V3，V4，V5。
（三）運用層析分析法確定指標權重
確定評價指標權重的方法較多，結合高校中層干部教育培訓的特點，可采用層次分析法（AHP）確定指標權重。邀請具有豐富中層干部教育培訓和組織工作經驗的專家，讓他們根據表2判斷矩陣元素的標度方法依次兩兩比較重要程度，逐層進行比較、判斷，經過多輪意見征詢、反饋和調整后，建立判斷矩陣，繼而根據AHP中排序權向量計算的特征根方法計算出指標權重。
三、實證分析
企業員工一談到績效管理，往往都是退避三舍。這反映了員工對于績效管理的認識還是只停留在考核層面，而沒有理解績效管理的真正目的，是引導大家正確的做事。網絡上談論最多的就是績效主義毀了索尼，而深入了解，我們發現，索尼的成功之處在于他的“激情團隊”，是自由開放的企業文化促進了員工創新思維的火花，而在實施績效管理后，管理層在設定部門目標時，為了保證利益不受影響，所以總是設定一些容易實現的工作目標，大家的注意力集中在了完成這樣的目標上面，就喪失了他原本的成功動力。同樣的一幕在發生在我們的身邊。在公司制定年度戰略和目標時，各個職能部門應該圍繞戰略制定自己的部門目標和能夠支持目標的重點工作，這樣在組織部門員工開展工作中，才能有重點得分配人員進行部署。而往往大家在制定工作的過程中，總是把例行工作作為重點工作提報上來。這樣一來就造成這樣一種局面，年度重點工作是一回事，月度重點工作是另一回事，目標完成情況和前兩項還不搭邊，到季度總結、年度總結的時候，稀里糊涂的一算數，就算結束了。公司的年度發展戰略就這樣雷聲大、雨點小的被淹沒了，戰略和部門工作根本沒有協調起來。
中層領導是實施績效管理的主體，他們對于公司發展的信心和對于戰略意圖的領會，直接影響到他在基層員工中傳達信息的質量和組織部門工作是否務實有效。所以對于中層領導的持續開發和思想的高度統一很有必要，畢竟僅有高層領導的支持是無法完成績效管理推動的。很多中層領導裝傻充愣，或者大擺苦勞，就是不說自己為什么沒能完成指標任務，因而明明是中高層領導間的績效溝通，逐漸演變成中層領導的訴苦。最終高層領導得出這樣的結論：中層領導需要提升管理技巧，如果經過培訓還是達不到要求的，就再多配幾個能干些的員工。然后，一系列針對中層管理者的實戰培訓開始了……隨之而來的，是一連串的績效管理方法和手段就出爐了，從公司層面的戰略規劃、研討，到部門級別的目標設置和重點工作部署，對于中層領導的360度考評，員工層面的年終考評等等，從上到下、方方面面，績效管理的架勢做的十足。然而，到了年底總結的時候，工作實施效果依然不理想，部門領導總能將原因歸結到人不夠或者人的能力不夠上面來，所以部門工作沒完成，就成了人力資源部的人員配備工作沒做好。在這中間，往往有一個環節被大家忽略了，就是部門領導要就員工的績效進行溝通，了解為什么沒有達到目標，是目標定的不合理，亦或措施制定有問題，還是人的操作能力不夠?？冃Ч芾碇v究的是團隊協作，就是需要部門領導引領員工把事情做正確，要指導，要溝通，要有反饋。這一點，在我們的企業中太少了。中層領導者們往往對于自身的定位出現了偏差。他們沒有把自己當成一個上傳下達的戰略執行者，而總是在部門中刻意地傳達自己的喜惡，忽略了對于員工完成本職工作的引導。而只有在充分坦誠的溝通中雙方才能就工作的實施目標達成一致，才能繼續績效評價以及后續開發等工作。這也是績效管理能夠成為人力資源管理核心的原因，通過績效評價和溝通，才能對人員配置、培訓開發、薪酬調整做出決策。
首先，對于人員配置的問題，部門的工作主線以及每個崗位的工作內容是什么，和工作的難易程度、飽滿程度，部門領導應該清楚，對于本部門的員工素質有了解，誰的承壓能力好，基礎掌握好，技術工作能夠做好等等都應該做到心中有數，這樣才能在人員有限情況下做好工作分配。任務多的情況下，先看看安排人員加班提高獎金分配能否完成，還是完不成，最后再考慮增加人員，增加人員也首先應該考慮增加的這個人要干哪些工作，工作要求如何，薪資定位在什么水平，這樣要招聘的這個人員模型就越來越清晰。而事實是，部門領導對于增配人手時，往往奉行一條，就是“韓信用兵，多多益善”，總是覺得人多好干活，這就和“通過實施績效管理，追求高質量的績效”這一初衷相悖。其次，針對培訓開發，每年的培訓需求的分析應該和績效評價掛鉤，在和員工溝通的基礎上提出，這樣才能有針對性的提高員工的能力。而我們往往都是員工自己申報，部門領導簽上名字交給培訓管理部門來安排，培訓管理部門覺得這個肯定是部門領導考慮認可的，所以列入了培訓計劃。這樣往往公司花了錢，卻達不到想要的效果。再者，針對薪酬調整，應該根據績效完成效果進行排序，并分別給予獎勵，這既是給予優異者辛勤付出的獎勵，同時也是樹立一個好的榜樣，引導其他的部門領導也向著這個方向努力。而在實際情況中，公司領導考慮更多的是如何穩定中層領導隊伍，明知他們有這樣那樣的問題，可是想著工作還是需要有人做，目前也沒有其他更合適的人選，只好先穩住目前的人員了。因而到了年底績效分紅時，就只能咬牙來個“一刀切”，所有人都一樣，用這樣簡單的方式杜絕中層領導之間的相互攀比。
綜合以上，我們不難看出，企業領導之所以想要推行績效管理，多半是負責執行的中層領導出現了問題，推不動、說不聽，因此才會想要通過引入績效管理這樣的管控方式來促動中層領導。然而，就算是過五關斬六將的勉勉強強推行了績效考核，在實施過程中，也是被執行的扭曲走形，失去了原有的意義，最終淹沒在公司的各項管理中。那么，最直接的方式就是糾正中層領導的思想意識，這遠比提高他們的管理技巧要重要的多。但同時也是最不好操作的。那不如采用最簡單的方式，就是重新制定中層領導的選拔標準，除了業務能力，更重要的是考察他對于公司戰略的執行力。
我們波斯貓公司在邢臺人民心中有著很好的口碑和品牌，有過輝煌的過去。但是隨著近幾年牛城娛樂餐飲公司的增加，由于硬件設施上略顯滯后的原因，去年的業績有所下滑不是很理想。針對這個原因，我們波斯貓公司在2009年對公司投入重資對公司硬件進行了設施更新和環境改造，這次調整對公司的再鑄輝煌夯實了基礎。
同時，隨著公司的經營規模的擴大和戰略的調整，公司加強了團隊文化建設等軟件方面的建設，思想工作是一切工作的生命線，只有不斷的加強員工的思想道德價值觀等方面的學習，不斷加強員工素質的提升和員工個人成長的引導，才能使企業之樹常青。為此，波斯貓公司和知行教育訓練機構進行了合作，把專業的培訓機構引進到我們的團隊中來，使之成為我們團隊的一個組成部分，有效地提高了我們波斯貓公司這方面的空白和不足。培訓是給員工最好的福利，我們總結以往培訓機構的利弊，采用了知行教育訓練機構的理念。知行教育機構是一家植根到企業，采取跟蹤式、重復式、循環式、體驗式的教育培訓模式，依著本地化，低成本，實戰能力強的優勢，提高員工的整體素質。經過近一年的愉快合作，波斯貓的企業文化建設已經取得顯著成績，員工素質建設也有了很好的改觀。
在2009年，知行教育對波斯貓的中層和一線員工做了系統化的專業培訓的工作，具體如下：
第一，在和中層的溝通培訓中，我們講了以下內容：在現今的外部環境下，我們波斯貓準備好了嗎？依據我們的地位、優劣勢等正確認識我們波斯貓；我們的波斯貓是長遠發展的企業，那么如何建立我們的愿景和使命呢？一個長青的企業如何建立一個完整的流程和標準的制度體系呢？作為中層我們的角色如何定位呢？一個合格的中層我們又如何思考學習？如何進行創新和處理好細節呢？如何把握好自己的心態？如何實現自己做為中層領導的職責呢？中層管理人員的十大管理技能是什么呢？在日常的工作生活中我們中層領導如何處理好人際關系，如何采取有效地溝通，如何有效地管理時間？如何提升我們中層領導的執行力呢？等內容的講座與溝通。
三、與會人員1、局領導班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負責人和中層以上干部；4、局機關中層干部；5、受表彰的先進集體和個人代表。同時邀請市政府分管副市長參加并講話。
四、會議主持建議會議由局黨組副書記、副局長李某主持。
五、會議議程1、奏國歌；2、由副局長趙某宣讀表彰決定；3、為先進集體和先進個人代表頒獎；4、局黨組書記、局長王某總結總20*年度工作，部署20*年度重點工作任務；5、市政府分管副市長作重要講話。
六、會務分工建議會議由孫副局長牽頭籌備，成立專門會務籌備組，下設材料組、后勤組和組織組三個小組。具體人員及分工如下;1、材料組：組長由政研室主任擔任，成員3人；2、后勤組：組長由辦公室主任擔任，成員6人；3、組織組;組長由人事處處長擔任，成員4人。各組任務分工見籌備進度表。
七、經費預算（一）表彰會費用（不含獎金）20000元；（二）聯歡會費用6500元。共計26500元。（三）先進單位和個
人的獎金由局長辦公會議確定，初步建議200萬元，詳見獎勵方案。八、需局長辦公會協調解決的幾個問題1、向市政府分管領導匯報確定何時召開會議；2、研究確定擬獎勵的先進集體及人員名單，研究確定獎勵方案；3、研究確定局長工作報告及代市長起草的講話；4、研究確定會議的經費安排。
*年十一月十日*局關于召開20*年度總結表彰會議的預備通知各分局、各直屬單位、局機關各處室：為總結20*年度我市*工作，表彰在20*年度中涌現出了的*工作先進單位和先進個人，部署20*年全市*工作，經研究決定，擬于12月底（具體時間另行通知）召開全市*系統20*年度總結表彰會議，現將有關事宜通知如下：
一、會議主要內容1、表彰20*年度*工作先進單位和先進個人；2、總結20*年全市*工作并對明年重點工作進行部署；3、市領導作重要講話。
二、與會人員1、局領導班子成員；2、各分局局長、副局長及全體中層干部；3、局屬各單位主要負責人和中層以上干部；4、局機關中層干部；5、受表彰的先進集體和個人代表。
三、注意事項1、各分局、處室、單位請于20*年11月30日前，將全年工作總結報局辦公室（通過局辦公網上傳）。2、各分局、處室、單位請根據市局《關于表彰會20*年度先進單位和先進個人的預備通知》的要求，將先進單位、先進個人的事跡材料和申報表于11月25日前上報市局人事處，逾期不予評獎。3、未盡事宜另行通知。
*年十一月十六日*局關于召開20*年度總結表彰會議的通知各分局、各直屬單位、局機關各處室：經研究決定，定于20*年12月31日（星期五）上午8：30，在市局培訓中心*會議室（*路*號）召開局20*
年度總結表彰會議，會期半天?，F將有關事宜通知如下：
中圖分類號 G718.5 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2014）10-0025-05
一、引言
高職院校管理活動日益復雜化，使學校對中層管理者的素能要求更加著眼于干部的優秀績效和整體績效，而非資格要求；在能力開發層面迫切要求能夠通過關鍵行為確認崗位要求，使管理者能清楚地覺察到自己的情形和與其他干部的差距，從而采取有針對性的培訓與開發措施。傳統的人力資源管理一直比較重視知識、技能等顯性勝任力的培訓與開發，而對影響工作績效的深層潛能與素質開發尤顯不足。以勝任力理論為指導的人力資源管理在尋找組織績效卓越者方面有明顯優勢。這個理論形成的依據之一是弗洛伊德的“冰山”理論。在弗洛伊德提出的“冰山模型”基礎上建構的勝任特征（勝任力）模型中，把各種勝任特征描述為在水中漂浮的一座冰山，知識、技能只是呈現于水上部分的“顯性勝任力”，在個人工作過程中容易被看到，也容易被改變和衡量；而水下深層部分的潛能與素質，如個人的態度、社會角色、價值觀、自我形象、個性、品質、社會動機等，才是決定人們行為及其表現的關鍵因素，稱為“潛在勝任力”，其既難以測量，也不容易改變。
引鑒該理論及模型工具于高職院校中層管理者能力開發實踐，不僅可以有目的地選拔和培養更多優秀干部，還能夠按照勝任力模型要求重點培養中層管理者的關鍵能力，幫助管理者彌補自身的“短板”；逐漸把干部的工作行為和勝任力水平納入整體評價之內，從而由內而外激發中層管理者的工作潛能和創造力。本文以高職院校中層管理者實證研究的結論為依據，試圖從開發理念和實施策略兩個方面，為高職院校中層管理者的能力開發提供參考。
一、基于勝任力特征的高職院校中層管理者能力開發基礎
（一）理論模型基礎
基于勝任力模型的高職院校中層管理者能力開發必須首先建構或選定一個可適用的模型。鑒于“高職院校中層管理者勝任力模型研究”[1] 成果已經產生，為避免重復研究，筆者對與高職院校中層管理密切相關的四個模型進行了系統分析[2]，綜合比較了四個模型的建構方法、勝任特征及勝任特征指標體系、效度與信度、模型的操作性，研究認為：“高職院校中層管理者勝任力模型”比較符合基于勝任特征的高職院校中層管理者能力開發所需的應用模型要求，并確定選擇該模型作為高職院校中層管理者能力開發的工具模型，試圖在高職院校中層管理者能力開發及管理實踐中推廣應用。
（二）實踐基礎
表1 高職院校中層管理者勝任力模型
“高職院校中層管理者勝任力模型”采用窮盡法吸納了以往研究涵蓋的所有勝任特征，最終獲得高職院校中層管理者勝任力模型所需的9個勝任特征及29個勝任特征指標，見表1。項目組以“高職院校中層管理者勝任力模型”為工具，以武漢職業技術學院中層管理者為研究對象，于2012年5月對該校中層管理者勝任特征及勝任特征指標發展水平進行調研[3]，篩選出該校中層管理者在9個勝任特征及29個勝任特征指標方面的優劣項，以及勝任特征與中層管理者性別、工作面向間的相關性數據，為該校中層管理者能力開發提供科學依據。
二、基于勝任特征的高職院校中層管理者能力開發的理念選擇
（一）勝任特征與高職院校中層管理整體績效的關聯性分析
高職院校中層管理者的工作績效有三個特殊性：其一是隱含性，中層管理者的工作產出不能像教師和基層管理者那樣量化；其二是多因性，管理者的工作績效是技能、激勵、環境、機會四個變量的函數[4]，技能、激勵歸類為主觀性影響因素，環境和機會歸類為客觀性影響因素，在客觀因素相對一致的狀態下，管理者主觀性因素成為工作績效差異化的主要原因；其三是多維性，績效是管理者個人知識、能力、態度、動機、行為、結果及人際交往等多維因素共同參與的結果，其既反映管理者潛在的形態勞動，亦反映了管理者流動形態和凝固形態的勞動。由于傳統德、能、勞、績考核標準比較籠統，側重于對顯性、量化結果的評價，比較容易區分合格與不合格業績，但不能甄選合格與優秀業績。而按照窮盡、獨立、平行、適度等原則建立的勝任模型遴選產生的勝任特征能夠關照到高職院校中層管理者工作績效評價的三個特殊性[5]，勝任特征及勝任特征指標幾乎涵蓋了中層管理者工作績效多層次、多維度、隱含性的影響因素，因此，以此為基礎的能力開發，才能實質性地促進學校中層管理整體績效的提升。
（二）以能力“開發”為導向的整體設計有別于傳統的教育培訓方案
能力開發有別于教育培訓。在傳統的人力資源管理中，培訓是管理者能力培養的主要路徑。誠然，“培訓”是有組織、有目的地傳遞知識、技能、標準、信息、信念的活動，但其內容主要針對管理者現有組織和工作崗位所需要的知識與技能，其目的主要是為了使管理者具備與組織目標和現有崗位相匹配的知識素質和業務能力。“開發”則有別于“培訓”?！伴_發”意即“開拓新的領域”、“發現并利用新的資源”，在勝任特征的人力資源管理體系中，能力開發囊括了教育培訓的全部內容，而且更加強調對管理者潛在素能的挖掘，這些潛在素能重點指向那些隱藏在“冰山”底下的個人態度與價值體系。
（三）高職院校中層管理者勝任特征的層級分類
在“高職院校中層管理者勝任力模型”中，王坤采用因子分析法和主成分分析法歸納出了高職院校中層管理者9個方面的勝任特征及29項勝任特征指標，這29項指標均是高職院校中層管理者的“關鍵要素”，這種分類雖然全面而準確，但目錄過于瑣碎。為了便于實踐操作，這里綜合借鑒羅伯特?卡茨（Robert L.Katz）的管理能力分類[6]、綜合管理能力的人格特質研究法（Trait Approach）、功能研究法（Funct ional App roach）等研究成果[7]，把高職院校中層管理者9個方面的勝任特征整理歸納為人格特質和管理技能兩大類，見圖1。
圖1 基于勝任特征的高職院校中層管理者管理能力的
層級分類
三、基于勝任特征的高職院校中層管理者能力開發策略
管理活動是復雜多變的，管理者需要有特定的技能才能勝任和履行其職責。之所以對高職院校中層管理者提出技術技能、人際技能、概念技能及人格特質方面的諸多要求，也是順應高職院校管理工作復雜化、專業化發展的必然要求。對于高職院校的中層管理者而言，技術技能是必要的，熟悉和精通與管理直接相關的專業領域知識、職業教育知識是其履行高職教育管理職責的基本前提；人際技能最為關鍵，因為中層管理者的大量工作貫穿于部門與層級間的協調、貫徹與執行，人際關系績效占據工作績效的很大成分；從管理者專業成長的視角看，概念技能更是高層管理不可或缺的稀缺才能。根據圖1呈現的高職院校中層管理者勝任特征層級分類，建議按照“系統論”的整、分、合原理，分別從學習型組織建立（整）、有針對性地確定能力開發項目（分）、組織管理課程培訓（合）三個方面組織開展高職院校中層管理者能力開發。
（一）整：建立管理者學習型組織
表1、圖1中所涉及的高職院校中層管理者9個勝任特征及29個勝任特征指標，有顯性的，有隱性的，有人格特質方面的，也有管理技能方面的。無論哪個層級管理能力的提升，學習是基本路徑，也是管理者適應崗位變換、自我調適行為的重要手段。但個人所具備的“主動學習能力”對整體管理績效的正面影響力是有限的，為了使組織從整體上具有學習和自我更新的行為能力，有必要建立管理者學習型組織，從而以組織的形式實現有目的、有層次、有規章的“學習”。在此，可以借鑒彼得?圣吉在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）中提出的管理觀念[8]，特別是關于學習型組織所倡導的“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”、“自我管理”的觀點及方法，努力提高組織成員學習的速度、能力、才能，改進組織的思維模式及行為能力；該理論關于心智模式的改善和系統思考的訓練，對于提升管理者“潛在勝任力”也有效用，如決策判斷、全局思維、人文關懷、壓力承受、情緒控制、沖突管理、危機管理等，實質上都需要通過改變管理者的心理素質、思維方式和心態，最終實現管理者觀念和行為的修正；此外，學習型組織中提倡的“深度匯談”更是團隊學習的關鍵所在，借助“深度匯談”，讓每個管理者都有接受詢問、主動匯報、專心聆聽的機會，通過對大家共同關注的問題的交流、研討、磋商與共識，彼此結為工作伙伴?？傊?，以“學習”活動貫穿的“五項修煉”，能夠深層激發管理者的內在創造力，從而提高組織的整體造血功能。
（二）分：根據中層管理者勝任模型證實結論有針對性地確定能力開發項目
首先，選定武漢職業技術學院校中層管理者勝任特征的劣勢項目作為中層管理者能力開發的重點項目。武漢職業技術學院中層管理者勝任力模型實證調研數據顯示，該校中層管理者9個勝任特征中，領導管理能力、個人影響力、敬業精神及個性品質整體得分較高，這3個勝任特征下屬的勝任特征指標――誠信正直、責任意識、執行力得分最高，因此可以確定，誠信正直、責任意識、執行力3個指標是該校中層管理者勝任特征的優勝項。適應性與靈活性、創新能力、主動學習能力3個勝任特征得分較低，因此，可以將與這3個勝任特征對應的壓力承受、情緒控制能力、沖突管理、危機管理能力、全局思維、戰略制訂、開拓創新、專業知識、籌備管理、學習能力等10個指標確定為該校中層管理者能力開發的重點選項。
其次，根據武漢職業技術學院中層管理者勝任特征性別差異項確定男、女中層管理者能力開發的側重項。實證調研數據顯示：女性管理者與男性管理者的信息與時間管理能力中值完全相同，得分都比較高，說明該校中層管理者此項因子平均發展水平較高；而女性管理者在主動學習能力方面均值得分明顯高于男性；男性管理者在溝通協調能力、適應性與靈活性、人際洞察力、創新能力、敬業精神及個性品質、領導管理能力、個人影響力等7個因子的得分均高于女性，尤其是適應性與靈活性，男性得分明顯高于女性管理者；因此，信息與時間管理能力沒有明顯性別差異；考慮到男性管理者在溝通協調能力、適應性與靈活性、人際洞察力、創新能力、敬業精神及個性品質、領導管理能力、個人影響力等7個因子上的優勢，建議學校在干部任用時適當考慮崗位對性別的特殊要求，著重加強對男性中層管理者主動學習能力訓練，以及女性中層管理者適應性與靈活性能力訓練。
第三，根據武漢職業技術學院中層管理者勝任特征的崗位差異建立中層管理者輪崗制度。實證調研數據顯示：武漢職業技術學院中層管理者9個勝任特征中協調溝通能力、適應性與靈活性、主動學習能力、敬業精神與個性品質4個勝任特征上存在工作崗位面向上的差異。協調溝通能力對教學管理工作績效有明顯影響；這4個勝任特征中以教學管理崗位的管理者得分均值最高，其次是綜合管理崗位，其他5項沒有崗位工作面向上的差異。建議組織建立常態化的輪崗機制，把主動學習能力、敬業精神與個性品質、協調溝通能力、適應性與靈活性等素能作為培養和選拔教學管理崗位中層管理者的必要及重要選項。
中層干部的素質能力和管理水平直接影響著醫院的整體建設和水平。為提高醫院中層干部管理能力，促進醫院管理科學化和規范化，進一步加強內涵建設，我院開展了中層干部管理知識系列培訓。通過培訓使中層干部學到醫院管理方面的先進理念和專家的寶貴經驗，從而開拓視野、更新觀念，提高醫院管理工作的績效，提升醫院的綜合管理能力和水平，更好地促進我院的發展。
一、加強中層干部培訓的重要性和緊迫性
1.中層干部缺乏管理知識和系統培訓
我院絕大多數行政人員是醫生、護士、技術人員、干部出身，而且多數都是臨床一線做中層干部的，管理水平受限，普遍缺乏醫院管理知識和系統培訓。一些中層干部認為醫院的高速發展是醫院臨床一線業務人員的高超技術水平所創造的，因此，多數人是身在管理崗位，心在技術業務上，對管理的理論和方法也認識不足，遇到實際困難不能站在全局的角度或管理者應有的高度去分析、解決，造成醫院中層干部存在知識結構單一、能力發展不均衡等諸多問題。
2.中層干部需要加強梯隊建設
醫院管理者要跟上時展的步伐，就必須不斷更新知識，及時轉變觀念，掌握新的管理知識和方法。要造就一批又一批的管理干部梯隊，必須把中層干部培訓和管理當作醫院人才建設的重要工作。通過培訓可不斷加強中層干部素質、能力的培養和鍛煉，加強溝通與協調，善于與領導、職工進行溝通，積極主動地開展工作。通過培訓像照鏡子一樣看到自己的不足。
3.中層干部業務素質和管理水平良莠不齊
有的管理意識還不強，管理水平有待進一步提高；有些平時不太注重理論學習，思想水平不是很高；有的缺乏開拓創新精神，在一定程度上存在著墨守成規、安于現狀的現象等等。通過培訓，可加強互相之間的交流，改善上述存在的問題，優化了干部隊伍的結構，還可培育和形成中層干部共同的價值觀、增強凝聚力。
4.新任中層干部急需補充管理知識
中層干部競聘后，有許多業務骨干走上管理崗位，幫助新任職的中層管理干部盡快適應角色變化，避免醫務人員職業生涯中由于職位變化而出現“成長性危機”。
二、我院實現中層干部有效培訓的幾個途徑
1.積極爭取政策上的支持和重視
院領導親自帶頭學習，對出臺的中層干部培訓文件高度重視、嚴格執行，并及時給予物質和精神激勵。培訓內容豐富，意義深刻，讓許多中層干部由“要我培訓”向“我要培訓”轉變，并以自己工作中的親身體驗和培訓收獲，和大家進行形式多樣的交流和探討，寫心得體會和階段性的總結性論文，這也在一定程度上促進了中層干部的成長成才。
2.采取靈活多樣的培訓方法
根據不同管理崗位特點，結合中層干部的個人實際情況，采取定期或不定期、長期或短期、封閉或半封閉、自學或脫產學習等多種形式的培訓方式。一個優秀的管理干部應為較寬的知識面和較深的專業能力相結合的，具有遠見卓識并敢于承擔風險，有能力以先進的管理理念制定戰略決策，將醫院看作一個整體，將自己的職能與之整合，實現特定宗旨和使命。
第一，集中封閉式培訓，有利于中層干部專注培訓，提高培訓效果。每次培訓要求每位中層干部實行簽到，會后統計到會率，并納入考核分。
第二，以相關管理知識的書籍作為獎品，鼓勵中層干部掌握管理知識。讀書是獲取知識的基本途徑，根據我院中層干部在管理中的實際需要，由淺入深地獎勵管理類書籍。
第三，根據醫院實際工作中客觀需求，合理安排授課內容。精選的干部管理培訓教學內容包括：《心智模式培訓》、《6S管理》、《如何加強人才建設》、《如何加強溝通》、《科主任如何管理科室》、《公立醫院改革背景下的醫院績效管理新思路初探》、《如何化解醫患信任危機》等。
第四，通過開設講座、論壇的方式，補充衛生管理學相關知識。積極請專家及知名醫院管理者來我院授課、交流，學習他家之長的同時，也將自己遇到的實際問題向專家名人請教，以有效解決實際工作中存在的問題。同時開設論壇，讓一線醫務人員與中層干部進行面對面的交流，讓中層干部們對職工內心的所思所想有了更深入的了解。
第五，走出去學習國內外先進的管理理念及方法。全球化是發展的大趨勢，醫院的經營管理也必須與世界接軌。根據各個崗位管理需求和中層干部的自身特點，可以讓部分中層干部走出去學習國內外先進的管理理念及方法作為有效的激勵方式。
三、我院實施中層干部培訓效果探討
隨著培訓內容的循序漸進，我們的中層干部也由內而外地變化，所產生的效果是讓大家在學習上更認真，在工作上更有積極性，個人的潛能被無限激發。
1.提升了中層干部的醫院管理理念
幫助中層干部了解管理規律，掌握管理藝術，強化現代管理理念，以期盡可能快速有效地提升中層干部管理水平，促使其從經驗管理向科學管理的轉變，由單一的專業技術人才向復合管理人才轉變。
2.增強了中層干部的執行力
培養了醫院中層干部積極向上的心態，樂意打開心門，接受新知識新事物，更加樂觀地投入到工作中去，按質按量完成自己的工作任務，同時增強了大局意識和責任意識。
3.加強了溝通與協調，改進了工作方法
通過管理知識的培訓，增強了中層干部尤其是新任職中層干部與領導、職工、患者的溝通協調能力，使其管理能力得到大幅提高，科室管理工作更加科學化、人性化，科室工作的質量和效率明顯提高。使員工干工作開心，領導管工作舒心，科室的向心力、凝聚力不斷增強。
4.開闊了眼界，拓寬了思路
中層干部走出去深度體驗國內外先進的醫療服務模式和服務理念，在潛移默化的培訓中，中層干部對培訓的需要度增加，開闊視野、找出差距，并且逐漸認識到：一個醫院的發展不能只擁有“硬件”和“軟件”，在以人為本的現代醫療模式下，“心件”工程將是醫院文化建設的重中之重，我們為患者提供的不僅是知識技術上的服務，還應有精神、心理和情感方面的關懷。
總之，我院對中層干部的管理培訓實踐，使醫院總體管理水平已取得初步成效。我們期待我們的培訓之路可以走得更深更遠，從而掌握醫院有效的管理技能和方法，增進自己的領導魅力，提升工作績效。
參考文獻
【關鍵詞】
中層管理者;培訓
企業中層管理人員的工作復雜而難度大，他們是一個頗具挑戰的經營群體。中層管理人員不同于一般的員工，他們對自己的行為能夠進行理性的約束，更具有自我實現的需要。首先，他們擁有企業內較為稀缺的知識技術資本，是實現企業目標的骨干力量，而一些中層管理者又是從普通員工提拔上來的，有著專業的技能，因此也是企業的技術骨干，他們更加追求創新，在組織中享有一定的獨立性;其次，中層管理者的低層次需要已基本滿足，他們更加注重自我價值的實現;最后，從工作的特點來看，他們是連接高層管理者與基層管理者的橋梁，必須具備良好的溝通表達能力，同時他們還擔負著企業最具難度及創新性的工作，這就要求中層管理者必須是一個充滿了責任感的團隊。
一、企業中層管理人員培訓目的
一個企業的成長發展需要不斷地注人新鮮的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，對人力資源的培訓開發是最重要的手段。對企業中層管理者的培訓，不僅可以通過升職來調動他們的積極性，同時也可以保證企業的發展充滿活力。企業中層管理人員的培訓，由于行業、崗位、職務及企業發展戰略不同培訓的內容會各有差異。但總體來講，中層管理人員培訓的主要目的有以下幾點：
（一）業務能力
企業中層管理人員業務能力的培訓和提高，有利于使其成為企業的中流砒柱。不斷地給予中層管理人員學習的機會，使他們不斷地補充和更新基本知識，不斷地開發技能，在訓練中提高其勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能，從而使之成為辦事不僅認真而且能有條不紊地處理各種業務的人才。他們的成長有利于協助企業領導者制定合適的戰略計劃，同時能夠協調各方資源，為企業創建競爭優勢，使其適應不斷變化的環境。
（二）管理能力
在中層管理人員的培訓中，提高其管理能力極為重要，而績效管理又是處于管理的中心，績效管理是企業管理的核心內容，也是企業不斷提升員工組織整體績效的有效途徑，它不僅強調工作的結果，而且重視過程，追求的是過程和結果的有機統一。因而提高中層管理人員的工作計劃能力、決策能力、控制能力以及項目管理也是培訓內容中要重點訓練的內容。
（三）預測能力
作為一個企業的中層管理人員，應當具備較強的行業發展研判能力，了解本行業的發展方向，了解企業的長期發展目標、企業的現狀和現行發展中存在的主要問題，了解企業成長、發展的內外環境，具備把握大趨勢的能力，這是企業穩步發展的前提和基礎。
（四）文化意識
企業中層管理人員培訓，需要加強其文化意識，有利于不斷促進主人翁意識的提升。要在企業中層管理者中不斷地深化企業的宗旨、使命、價值觀以及管理文化，借此可以強化他們的團隊精神以及相互之間的依賴關系，可以幫助宣傳企業文化，實現組織內部的規范教育。
二、企業中層管理人員培訓方案問題分析
本為對海南這家企業參加培訓的中層管理人員進行一系列訪談，其中受訪人員分4批共人數14人，其中認為過去幾年企業領導層忙于產能擴展，疏忽了對培訓工作的重視的有10人次，占總人數的78%;認為培訓效率不高的有9人次，占總人數的65%;認為培訓政策和流程效果不佳的有7人次，占總數的50%;認為培訓那課程和師資需要改善的6人次，占總數的42%。綜合以上訪談結果和培訓需求問卷調查結果顯示：中層管理人員工作心態良好，認為工作需要培訓，培訓師改善工作績效的主要方法，高層對培訓不夠重視。本文總結海南這家企業的中層管理人員培訓存在三方面的問題：
（一）培訓觀念的不重視
長期以來企業資源主要集中在進行產能擴展和對新增市場份額的爭奪上，對人力資源培訓的戰略性認識不足，缺乏完整的規劃;培訓經費投入不足，沒有得到足夠的重視，受經營狀況影響較大。不重視員工的培訓，使得員工勝任素質模型缺失，缺乏員工素質標準，無法分析和識別培訓需求，培訓基本上與員工個人發展沒有任何關聯;培訓的政策、制度和流程具備，但基本上只存在于紙上，缺乏支撐性文件，操作性差，在培訓實施過程中不具備任何指導意義;培訓計劃制定缺乏針對性，流于形式，各部門基本上不予執行。
（二）培訓師資缺乏
培訓師資匱乏，沒有內部培訓師培養和管理制度，培訓課程開展過程中，多為賦閑工程師兼職，難以滿足高層次培訓和企業發展需求;員工培訓缺乏系統性平臺內容支撐，基本上沒有針對各專業、各職能和各工種的內容開發，沒有成型的培訓課程體系。培訓課程的開發和培訓材料的發缺乏統一的規范和規劃，沒有體系，內容陳舊，可讀性差，實用性差，基本上流于形式;沒有針對國際市場的英文培訓課程和課件，缺乏能用英文授課的培訓師。此外，培訓場地分散，隨機性強，沒有專業的培訓場地和固定的培訓器具，培訓主要培訓場為分布在會議室或培訓室;培訓管理混亂、培訓資源浪費嚴重、各級培訓職能部門培訓課程重復。企業人力資源部門并不負責培訓的管理和規劃，而是由工會下屬的培訓學校的一個部門只負責年度的培訓規劃，培訓的開發和實施則由各職能部門自行負責。
（三）培訓流于形式
很多企業的培訓往往是以教師講授理論為主，即使培訓中涉及一些案例，也是培訓老師分析，學員聽聽而已，且培訓方法單調，學員只是被動地參與，沒有充分考慮成人學習的特點，發揮其主觀能動性，讓學員自己去思考問題、分析問題。在培訓工作實施之前，很少企業進行中層的能力盤點，更缺乏科學的培訓需求調查，更談不上設置科學合理的培訓計劃，多是領導者僅憑一己之見或跟隨“培訓潮流”來決定培訓內容;在培訓后，沒有培訓效果考核、也不追蹤培訓效果。企業培訓在流程上的主觀性和隨意性，導致高投人、好方法即使是名師、名培訓課程都不會達到預期的效果。
以上問題制約著企業的產品升級和品牌形象的樹立，企業任何經營活動和戰略的實施都離不開滿足具體崗位和職責要求的人才的供給和保障，因此人力資源培訓體系是企業的“造血”組織，以上問題的長期存在會嚴重制約著企業的健康成長。
三、企業中層人員培訓方案升級
（一）綜合考察企業、員工的需求分析
培訓需求分析是做好培訓工作的基礎性工作，培訓目標設定的是否合理，培訓計劃制定的是否科學，都依賴于科學而準確的培訓需求分析，培訓需求分析也是評估培訓效果的重要保障，做好中層管理人員培訓需求的分析是搞好中層人員培訓的關鍵環節?？梢詮囊韵聨讉€方面進行培訓需求的分析：一方面，從企業層面進行培訓需求分析。企業層面的組織需求分析是通過對企業戰略目標、實現目標的關鍵驅動因素、組織所處環境、行業特點等因素進行分析，發現組織存在的問題及產生問題的根本原因。另一方面，從人員層面進行培訓需求分析。人是培訓的對象，也是培訓的中心，從企業的員工入手進行分析，可以確定培訓的對象與內容。工作業績是進行人員分析的依據，通過對企業中層管理人員的業績進行分析，找出實際工作業績與目標之間的差距，這些差距就是企業需要培訓的方面。人員分析主要從中層管理人員的工作經驗、態度、專業、能力等方面入手。
（二）確定培訓目的
企業的培訓并不是要盲目實施，必須要有明確的目標，這樣才能保證培訓的有效性和針對性，做到有的放矢。結合中層管理人員的特征，可以將培訓的目標歸納如下：更新和補充新的知識，提高其勝任未來工作所需的能力;使他們能夠適應不斷變化發展的環境;使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念和企業文化、價值觀;培養出個別骨干分子，使之成為未來高層領導者的接班人。此外，在確定培訓目標時，必須綜合培訓需求分析，做到真正了解中層管理人員需要培訓什么，并且要結合各個崗位的要求明確通過培訓應該達到一個怎樣的效果。對企業中層管理人員的培訓需求可通過兩種方式獲得：一是訪談法。設計合理的訪談提綱，其內容包括對公司戰略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等，訪談要有記錄并在結束后進行整理分析。二是通過集體座談的方式，人力資源部門可以結合本公司年度的工作重點以及績效情況，初步制定一個培訓方案，然后召集管理人員就培訓的計劃進行集體研討，明確具體的培訓需求，對培訓草案提出可行的建議，最后通過修正形成企業最終的培訓計劃。
（三）培訓手段、方式的多元化
在方式方法考量之前，必須規劃好培訓內容。對中層管理人員的培訓，其內容十分寬泛。其中業務知識和管理知識，營銷技巧，管理技能，團隊建設，談判技巧，MBA課程等方面的培訓應加以重視?？傮w來講，中層管理人員培訓的主要內容包括戰略思維能力，行業發展研發能力，團隊建設能力等的培訓。
培訓的方式選擇除了課堂學習，也要將實踐鍛煉和網絡學習引入培訓當中，豐富培訓手段。
1.實踐鍛煉。向中層管理者提供挑戰性的工作，使管理者在實踐中不斷提升自身的溝通協調能力、管理素質和專業技能;安排管理者定期輪崗、交叉任職;在賦予其職責的同時，倡導公司富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者與中層管理崗位上的儲備人員建立良師益友型關系，通過教學相長，達到共同提升的目的。
2.課堂培訓。建立實訓教室，引入經營管理沙盤、銷售管理沙盤等實戰演練課程，讓管理者在游戲般的學習中體驗到完整的企業經營過程，感悟正確的經營思路、管理理念、組織溝通、團隊合作、經營效能等。又如，引入行動教學法。行動教學能為課堂培訓與在崗實踐中搭起一座橋梁，讓管理者在受訓的同時，解決工作中的實際問題，達成績效。某制造業集團公司在舉辦針對技術人員和車間主任以及工段長的一次“六西格瑪”的培訓中，就開展了一次行動教學：培訓前，外請專家深入企業展開調研，通過跟企業高層、培訓負責人、質量管理負責人的溝通與交流，確定培訓的主題，以及所需要解決的問題;接著，培訓分為四個階段實施：第一階段為課堂培訓，由講師為受訓者介紹“六西格瑪”的管理理念和操作方法;第二階段為課堂演練，在引導師的帶領下，受訓者們以企業中實際遇到的問題，利用“六西格瑪”的方法進行分析，尋找解決問題的思路;第三階段為實際運用階段，由受訓者在工作中，按照訓練時的思路和學習到的操作流程來開展工作;第四階段，培訓師到企業回訪，了解實施中學員們遇到的問題，并引導大家進一步思考解決問題的方法。學員反饋表明，這次行動教學效果非常好。
3.網絡學習。我們處在一個信息化、網絡化時代，各種社會化媒介讓人們目不暇接，我們應將有關企業文化、管理理論和專業知識等，通過在線的方式，讓管理者可以在不耽誤日常工作的前提下靈活、自主地安排學習，從而達到使培訓即時化、常態化、現場化、長效化的目的。
（四）重視培訓后的評估
即在培訓項目結束以后對培訓項目進行全面評估，是整個評估體系中最重要的部分。其主要任務是對培訓結果進行衡量，對培訓是否達到預期目標進行評估。則可以借鑒柯式模型，進行三個層次的評估。第一，學習層評估。學習層評估主要評估學員通過培訓學到了什么知識，以及是否了解這些知識是如何應用到工作中去的。學習評估一般通過書面考試的形式進行，如測試被培訓者所掌握的理論知識，但也可以通過角色扮演、模擬環境等方式測試被受訓者的技能的改善。在企業的實際操作過程中，更多地使用了測試卷的方式，根據不同的課題，事先擬定好相應的測試問卷，在培訓后立刻發放，并要求受訓立刻完成。第二，行為層評估。主要是評估學員在培訓后行為是否有改善，是否運用了在培訓中所學的知識、技能等等。這一過程可以通過兩個不同時點的評估來進行：培訓前行為評估和培訓后一段時間的行為評估。評估的方式可以采取觀察法、360度評估法等。第三，績效層評估管理人員的績效考核本身就是難點，不像其他種類員工可以以一些定量指標來進行績效的考核，管理人員的定性指標較多，所以企業管理人員績效層的評估必須依賴于企業的績效考核體系，需要有管理人員的績效結果。在假設指標完全能夠代表管理人員的績效水平的前提下，靈活彈性的用績效指標中的某個指標或某幾個指標來評估。
在新的形勢下，要高質量、高要求地做好中層管理人員培訓工作。這樣才能使我們企業迅速發展，才能提高中層管理人員的隊伍素質。但中層管理人員數量眾多，而且各為其職，導致所要做的培訓內容必須包括多個方面，所以要盡量去做好，做到不同的人對應不同的培訓方法，讓他們每一個人得到最好的培訓，進而提高能力。
參考文獻：
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(一)學習要有動機，效率才會高，因此須先評估訓練之需要。
(二)訓練須兼顧公司與員工之需要。
(三)員工之訓練需要可經由調查而得知。
二、訓練企劃的推動者
(一)員工教育訓練須由上而下進行才會有效果。
(二)訓練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他們大力推動，否則一切屬于空談。
三、經費來源
(一)教育訓練是一種長期投資。
(二)公司應每年編列預算，支持各種訓練。
四、訓練目標
(一)確定訓練的目標。訓練目標是為達成公司之要求或員工個人的需求，還是為配合新工作而開展的。
(二)長期的目標還是短期的目標。
(三)訓練目標需讓受訓者充分了解。
五、訓練時期
(一)定期訓練(新進人員訓練、主管定期進修等)。
(二)不定期訓練(新管理制度實施、新產品推出等)。
(三)營業淡季是訓練的好時期。
六、訓練方式
(一)傳統授課方式。
(二)討論方式(個案討論、分組辯論)。
(三)角色扮演方式。
(四)以上三種方式適用于集體訓練，個人訓練可參加企業外之講習會。
七、課程設計
員工培訓計劃書范本【二】一、概要
本計劃主要內容為公司人力資源部20xx年培訓工作的具體內容、時間安排和費用預算等。編制本計劃的目的在于加強對培訓工作的管理，提高培訓工作的計劃性、有效性和針對性，使得培訓工作能夠有效地配合和推動公司戰略提升和年度經營目標的實現。
二、依據
公司崗位說明書、員工培訓需求調查、中層管理人員座談、公司戰略提升與拓展需求、公司對培訓工作的要求。
三、 培訓工作的原則、方針和要求
為確保培訓工作具有明確的行動方向，人力資源部特制定了培訓原則、方針和要求，用以指導全年培訓工作的開展。
1、培訓原則
實用性、有效性、針對性、持續性為公司培訓管理的根本原則。
2、培訓方針
以提升全員綜合能力為基礎，以提高中層管理能力、團隊協作融合和員工實際崗位技能為重點，建立具有XX特色的全員培訓機制，全面促進員工成長與發展和公司整體競爭力提升，確保培訓對公司業績達標、戰略提升及員工個人成長的推進力。
3、培訓的六個要求
1)鎖定戰略提升與未來發展需求;
2)鎖定企業文化建設;
3)鎖定中層管理人員以及后備隊伍能力發展 ;
4)鎖定學習型組織建設;
5)鎖定企業內部資源共享;
6)鎖定內部培訓指導系統的建立與完善。
四、 培訓工作目標
1)建立并不斷完善公司培訓體系與操作流程，確保培訓工作高效運作;
2)傳遞和發展XX資訊企業文化，建立員工特別是新員工對企業的歸屬感和認同感;
3)使所有在崗員工20xx年都能享有高質量、高價值的培訓;
4)重點為中層管理人員提供系統培訓，以保證各部門工作目標的有效完成;
5)進一步完善培訓課程體系，確保培訓內容和企業文化的一致性;
6)打造具備可復制性的系列品牌課程，并備檔;
7)建立內外部培訓師隊伍，確保培訓師資的勝任能力與實際培訓效果;
8)推行交叉培訓，實現企業資源共享和員工業務能力提升;
9)加強企業文化氛圍對企業的滲透。
五、 培訓體系建設
六、 培訓計劃總體控制
根據20xx年培訓需求分析，現對20xx年總培訓計劃總體安排如下： 1)每周計劃企業內訓1至2場，每季度末總結調整，一年固定企業內訓約80場(新人入職培訓除外);
2)每季度1場大型全員銷售培訓，形式由內外訓相結合; 3)為中層管理人員提供企業外訓每月1人/次(根據實際情況);
4) 季度及月度計劃：由人力資源部培訓專員在每季度末或月度末根據實際情況，對年度計劃分解及修改，并提供季度或月度計劃給人力資源部經理并抄送各相關部門負責人。
七、 20xx年具體課程計劃(一稿)
1、新員工入職培訓
人力資源部組織安排新員工進行企業文化及公司管理制度培訓，并統一安排觀看《XX資訊新員工培訓教程》視頻。課程內容包括：企業文化及公司管理制度、客戶管理及查詢系統使用、產品知識、電話實戰、樣本制作、事業部管理制度、優質客戶尋找及判斷、如何報價、同行特點分析、數據合理應用、大客戶開發、如何催款、行業開發等。
2、在職培訓課程大綱(包括內外訓方向，實際課程根據方向進行細分設計)
2)普通員工培訓方向
3、計劃外培訓
計劃外培訓是指不在20xx年度培訓計劃內的培訓項目。具體培訓內容根據公司階段性實際需要及員工申請進行安排。計劃外培訓應遵循以下原則：
1)培訓項目內容應符合公司業務或員工能力的提升需要;
2)提前兩周提出申請;
3)培訓費用在預算之內;
4)同一主題內容一年內原則上只能申請一次
八、 重點培訓項目
根據公司發展需要，20xx年重點培訓對象確定為中層以上管理人員，因此20xx年培訓工作的主要側重點就是為中層以上管理人員提供合理、有效、針對性強的高質量的培訓課程。
主要項目包括：(外訓按照外訓管理制度實施，內訓從課程中篩選，并重點分層次打造系列培訓)
同時，根據公司業務開展需要及員工培訓需求調查的分析結果表明，普通員工在某些項目的培訓需求上非常的強烈，需要培訓專員系統的安排培訓：
主要項目包括：(以銷售技巧、談判技巧、心態激勵為主設計系列課程)
九、 財務預算
十、 培訓文化宣導
在充分總結公司20xx年現有培訓情況基礎上，20xx年，我們將明確建設學習型企業的培訓文化。圍繞公司確定的戰略發展目標以及對員工職業素質要求，建立以知識管理為基礎，以企業及員工發展為導向的學習體系，努力營造愛學習、愿共享的學習氛圍，形成開放、共享、創新的企業培訓文化，逐步把工作學習一體化的理念貫穿于企業各項工作中，努力將XX建設成學習制度健全、學習氛圍濃厚、各企業競爭力不斷增強，具有共同的企業使命和核心價值觀的持續學習型企業。
通過一段老子的《道德經》講述了我們做任何事情都要充分尊重規律，然后才是利用規律。對待競爭，我們要敢于去迎接挑戰，對待失敗和不平等我們要報以一種平常心，用合適的方法去改變或適應，而不去盲目的爭魚死網破，這樣有助于保全自己和取得最終的成功，只有厚積才會勃發。
2、注重團隊建設
通過培訓讓我理解到作為一個企業，企業內所以的員工就是一個團隊，團隊的建設是十分重要的，團隊間相互協作的關系也是相當重要的。而在這個團隊當中管理層人員所承擔的任務也是致關重要的，作為一個成功的團隊主管，他之所以成功，其關鍵在于主管99％的行為魅力以及1％的權利行使。下屬能心悅誠服地為他努力工作，不是因為他手中有權，權是不能說服人的，即使服了，也只是口服心不服，絕大多數原因是主管有著良好的領導行為。好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工，使其心甘情愿地義無返顧地向著目標前進。作為主管要尊重下屬的人格、尊嚴及創造精神，愛護下級的積極性和創造性；信任員工，放手讓員工大膽工作。當員工工作遇到困難時，主動為其排憂解難，增加員工的安全感和信任感；當工作中出現差錯時，要承擔自己應該承擔的責任。另外，管理者還要不斷加強品德修養，嚴于律己，做一個表里如一的人；要學會推銷并推動你的目標；要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧。這樣才能最大限度地發揮團隊中員工的工作積極性，更好的實現企業與員工共同健康發展的目標。
3、溝通的藝術
中層干部指組織機構內中間層級經營、管理和專業的干部，是聯系組織機構高層領導與基層員工的橋梁和紐帶，是高層的參謀和助手。一個企業，政策能否落實，措施是否到位、執行是否迅捷，關鍵是要看中層干部。中層干部作為高層決策的執行者和基層工作的組織者和管理者，這種雙重身份決定中層干部隊伍的重要性。因此，如何管理好中層干部隊伍，在公司經營管理中具有極為重要的戰略意義。
一、發電企業中層干部隊伍管理現狀
2002年電力體制改革后，實施了廠網分開，發電企業被分別劃入新組建的五大集團公司。分離后發電企業中層干部的管理也發生了很大的變化。通過與各集團公司發電企業進行中層干部管理工作交流，筆者對不同地域、不同集團的發電企業，選取有代表性的5家發電企業進行的實地調研交流，作為數據比較樣板；同時對十幾家發電企業采取了電話、書面調研的方式，作為數據后支撐。
從總體而言，目前各發電企業中層干部管理的制度相對健全，各個發電企業在各自發電集團的領導下也形成了各自的中層干部管理機制，中層干部的管理基本能滿足發電企業管理的需要。
但基于發現問題的視野，本文按照人力資源管理的選、用、育、留的四個維度，從中層干部選拔任用、培訓培養、后備機制、績效和薪酬激勵等幾個方面，有選擇性地比較各發電企業的工作機制，梳理了發電企業中層干部隊伍存在的問題和良好實踐，探索發電企業中層干部的管理工作機制，為企業中層干部管理的未來形成更好的管理模式。
1.中層干部的選拔任用
從中層干部的選拔任用制度建設上，各發電企業都制訂了中層干部選任相關制度作為選拔任用工作機制的支撐，有2家發電企業，對中層干部選拔、任用分別制訂了相應的制度，細化了中層干部的選拔任用機制和措施。
目前各發電企業的中層干部絕大部分采用內部選拔機制，內部選拔的機制有兩種，一種是直接聘任制，一種是公開招聘制。從5家發電企業的情況來看，大多數中層干部采用直接聘任制，對于黨群管理類中層干部，由企業黨委負責，按組織程序采用直接聘任制和選舉任命兩種的形式；公開招聘作為直接招聘的一種補充形式，在發電企業都被廣泛使用。但各家在采用公開招聘的比例中也存在著很大的差異。
發電企業是否采用招聘形式選拔中層干部，從調研中發現，可以參考的因素很多，綜合起來主要由以下四個因素決定，一是發電企業的企業文化；二是發電企業領導層的觀念；三是中層干部的崗位屬性；四是中層干部崗位的后備人員情況。
在新建成發電企業，還存在著外部公開招聘，往往不限于本企業所屬分公司范圍內，而是在集團公司或全國范圍內開展招聘工作，吸引電力行業中其他發電集團有專業經驗的工程師和工作經歷豐富的管理干部，確保新發電企業快速進入健康管理與發展軌道。
有兩家發電企業還對于某些敏感崗位的中層干部采用輪崗的方式進行聘任調整，周期為兩年，也屬選拔任用的特殊形式。
2.中層干部的培訓培養
在中層干部的培訓培養方面，各發電企業基本沒有明確的制度規定。在實際開展的中層干部培養培訓方面也是根據實際情況靈活掌握。由于發電企業級領導班子成員的選拔任用，以及企業領導班子的后備干部的儲備一般由二級區域分公司統一管理和掌握，采用保密機制，所以各單位中層干部的培養往往以上級公司具體安排為主。大部分發電企業在培養方面未開展具體、明確的機制和實質性的工作，個別發電企業對重要的職能管理部門，在公司內采用輪崗交流方式進行內部培養，重點培養優秀中層干部的經營管理方面的綜合管理。開展內部輪崗的發電企業，對培養輪崗和敏感崗位輪崗統籌進行考慮統一實施。
在中層干部培訓方面，各發電企業均在公司員工年度培訓計劃中有針對性地安排一些管理類課程，這種課程在體系設計上，一是根據對上一年度對中層干部培訓需求整理確定；二是根據公司目前的發展、經營和生產管理情況進行統一安排；三是根據外部培訓機構和區域分公司、集團公司的培訓計劃有針對性地選拔中層干部參加。目前尚無發電企業根據中層干部崗位能力素質要求和中層干部能力素質匹配方面有針對性地開展個性化中層干部培訓工作。
3.中層干部的后備機制
中層干部在企業的經營、管理和生產活動中處于承上啟下的骨干地位，在中層干部調整或產生空缺時，需要及時配備合格的管理者。因此，對中層干部崗位進行一定儲備，核心職能部門更應一對一或多對一的進行儲備，確保在中層干部人員調動或流失時，對企業的運作不產生影響，這一點在企業管理界已是共識。
從調研中發現，各發電企業都開展了中層干部儲備的選拔工作，都制訂了相應的制度，確保后備干部管理的正常開展。但各發電企業對中層后備人員的管理方式并不完全一致。我們從以下幾個維度對中層干部儲備進行了分析比較。
4.中層干部的績效管理
目前，發電企業對中層干部的績效管理主要關注的是績效的考核，大多采用的方式為360度考核和目標考核兩種類型，對部門的考核評價結果有時也被直接應用，作為中層干部的績效結果，同時，也存在對中層部門負責人的考核結果作為部門的績效考核結果。
發電企業中層干部的360度考核一般以年度為周期進行，由公司領導（上級）、其他中層干部（同級）、所屬員工（下級）和職工代表（相關者）進行考核評價，考核評價的內容為通常采用德、勤、能、績、廉五個維度，或者采用能力、態度、業績等類似的考核維度。
發電企業中層干部目標考核一般以月度或年度為周期進行，月度的目標考核一般以定性的工作任務和關鍵事件考核為主，年度的目標考核以定量的關鍵績效指標和定性的年度工作任務目標相結合?？冃Э己说慕Y果各發電企業的應用方式也不太一致，有的直接按結果得分，進行激勵薪酬分配；有的按績效結果進行分等級，按等級進行激勵薪酬的分配；有的企業只是將結果作為激勵薪酬分配的參考。有個別發電企業還有季度激勵薪酬，但季度一般并不單獨進行績效考核，而是將季度內各月度績效求和后進行應用。
5.中層干部的薪酬管理
發電企業中除領導層外，中層干部和一般員工采用的是同一套薪酬架構。薪酬周期采用月薪制，薪資項目按照上級公司的工資改革文件，基本薪酬項也基本一致，分為月度工資、月度績效獎勵、年度績效獎勵以及其他一些非固定零星獎勵組成。個別發電企業還有季度績效獎勵，作為對月度績效獎勵的補充。
發電企業的基本薪酬架構基本統一，薪酬項目基本相同，根據企業所在地區差異、單機容量和裝機總容量不同，薪酬的總額有較大的差異。
二、發電企業中層隊伍管理普遍存在的問題
發電企業中層干部的管理有很多良好的實踐，各發電企業根據自身特點形成了一些適合于本企業的管理方式。基于發現問題的角度，從以下幾個方面對發電企業中存在的一些問題作簡要描述。
1.中層干部培養和培訓機制不健全，目標不明確
目前各發電企業對于中層干部培養普遍認為是上級公司的事，理由是，公司領導是上級公司管理范疇內的事，培養中層干部也是上級公司的事，對優秀中層干部往往采用薪酬激勵的單一方式，用培養作為激勵的機制尚未很好形成。發電企業絕大部分中層干部管理經歷相對專業比較單一，管理知識面相對較窄。
對于每一個中層干部，其所在的崗位需要什么樣的能力、素質和經歷不太明確，同時對于中層干部本身具備的能力、素質和經歷也不太明確，就造成了對中層干部的培養和培訓方向不太明確，開展的培訓往往沒有針對性。
2.中層后備的管理結構不夠規范
如何快速、準確地選出中層干部崗位候選人，往往是擺在發電企業領導和人力資源部經理面前的一道難題。雖然各發電企業都建有中層后備庫，但中層后備是否具備擔任所接班的崗位品德、知識、能力、態度和業績，往往沒有一個明確的結論，在培養上、考核上更是沒有明確管理制度，所以在中層干部崗位產生空缺時，中層后備是否達到所候任崗位的標準，往往無法清晰判斷，通過何種渠道選拔中層干部往往是沒有一個明確的定論。
3.激勵機制不夠突出
由于發電企業中層干部的工作績效難以進行定量的考核評價，工作責任也不十分明晰；結果是“大鍋飯”和平均主義盛行。
中層干部的薪級區間較窄，中層干部之間的薪酬差異偏小，未能突出核心部門和輔助部門的差異。
4.退出機制不夠健全
發電企業中層干部碌碌無為不乏實例，但由于缺乏“能上能下、能進能退、能官能民”的危機感，因而太平意識較普遍，不求有功，但求無過?！安坏侥挲g不退崗、不犯錯誤不下臺”現象普遍。一般管理人員即使有潛質、有實績，但明確的職業發展通道或通道不暢通。
5.缺乏規范健全的考評機制
目前由于發電企業的中層干部尚未形成明確的定量的考核評價體系，工作責任也不十分明晰，結果是平均主義盛行，不犯大錯，干多干少一個樣，有業績沒有業績一個樣，勤勉敬業與疏懶懈怠一個樣，這在某種程度上滋長了中層干部中多一事不如少一事的無為價值趨向，想干事、干實事的人沒有自我價值得到認同的預期。
三、發電企業中層干部隊伍管理的發展方向
1.規劃好競爭性選拔中層干部管理體系
職務的升遷是對員工隊伍特別是干部隊伍最強有力的激勵，是其成就與價值的最重要體現。在競爭性選拔范圍方面，一是在中層后備同類型選拔。例如生產各部門中層崗位的后備可以作為對于同一類型的中層干部崗位，當這類中層崗位空缺時，在這批后備中進行選拔產生。二是在全體員工中開展公開性選拔。對于崗位沒有合適的中層后備時，可以采用公開選拔的方式進行。
將競爭性選拔中層干部與直接任命中層干部作為同等重要的干部選拔方式，通過建立競爭性干部選拔制度，通過對職位分析，選拔能力素質較高的人才，為中層干部隊伍的塑造起導向作用，引導人才的成長方向。同時，重視能力、注重實績、強調公認的選拔體制，為干部隊伍的整體素質提供保障。
2.施行中層干部輪崗制
所謂“中層干部輪崗”，是指通過對管理干部定期崗位輪換的相關措施，幫助管理干部獲得自身能力素質的提高，并以此培養和選拔內部高素質管理人才。管理層輪崗制度為國際500強企業所普遍實施，這一做法被很多公司證實是迅速培養復合型人才的重要手段。輪崗的周期一般為1年或2年。
通過中層干部輪崗制度的建立，形成全新的發電企業中層干部管理氛圍，一是有利于打破部門界限，使中層干部通過換位思考培養全局意識、協作精神；二是培養復合型中層干部，通過在不同部門多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經驗，提高其分析能力、應變能力、溝通能力和領導能力；三是適時輪崗，防止腐敗。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是防止既得利益現象的出現和發現管理上的弊端。
3.建立完善中層后備管理機制
中層后備是中層干部的接班人，中層后備的培養、選拔、使用是為未來發展打好基礎。發電企業應充分重視和完善中層后備的選拔機制，并使之常態化，與技術人才、技能人才共同形成公司三支隊伍的職業生涯通道。
