時間：2022-08-27 03:22:34
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醫院人力資源編設是醫院戰略管理的一個重要組成部分，在醫院管理工作中占有重要的地位。醫院的人力資源是構成醫院的重要因素，是醫院進行各種活動的基本力量，就此而言，醫院管理就是對人的管理?！搬t院管理年”把“醫院管理”作為五大考評重點內容之首，這在以往醫院分級管理工作中見所未見，這就更加要求醫院人力資源編設正確合理，配備比例適當，整體結構優化，以保證醫院各項任務的順利完成，促進醫院的發展。
1.醫院人力資源需要設置一套科學合理的“三定
1.1 設置“三定”方案的必要性和重要性 醫院人力資源編制原則我國曾于1956年和1978年過兩次，對我國綜合醫院的組織機構和人員編制做了明確規定，這對我國衛生事業的進步與發展起了積極的作用。但是，隨著事業單位綜合配套改革的推進，醫院的性質、任務、財政渠道、所有制結構、領導體制、人事制度和分配制度以及醫學模式的重大變革，以前簡單的職位分類法基本上不適應新時期醫院發展要求，這些無疑對醫院人力資源的編配設置提出了新的要求，從醫院發展和評價醫院長效發展機制上來說，醫院人力資源核編定編勢在必行。近來，機構編制部門、衛生行政主管部門和職改部門都要求事業單位進行“核編定編”、“崗位設置”，要求“加強事業單位專業技術職務結構比例與崗位設置管理”?！搬t院管理年”對人力資源管理的要求較醫院分級管理時期更加細化和量化，考評操作性更加明確具體，不僅對人力資源整體結構比例提出了新的要求，而且從人力資源優化結構上提出了更高的要求。不僅對臨床一線的醫護人員有更高的要求，而且對醫技科室的醫技人員也做了新的規定。醫院管理工作者必須轉變傳統的人事觀念，把人力資源作為醫院的戰略性資源，通過人力資源管理的改革，合理編設人力資源，推進醫療衛生事業的全面改革。醫療衛生事業改革歸根到底都是以人力資源為核心的管理，都是要求醫院人力資源進行定編、定崗、定員，醫院人力資源配置優化是人力資本發揮作用的前提與基礎。
1.2 人力資源的編設必須科學合理 筆者認為，編設配置醫院人力資源“三定”方案其指導思想、工作思路、依據方法、基本程序。管理辦法應該是一致的、科學的、標準的、規范的、合理的、相通的、切合實際的。不能“各自為政”，相互抵觸。機構編制部門不能為了減輕財政負擔，盲目控制醫院人力資源編制，限制醫院人才的引進。職改部門不能為了宏觀控制專業技術人員崗位職數，過分強調評聘分開，甚至于一直沿用出臺十多年的崗位設置方案。隨著醫學技術的蓬勃發展，醫院發展規模不斷擴大，人力資源的不斷引進與開發，導致專業技術人員崗位職數不夠，只評而不能聘的現象尤其嚴重，長期高職低聘勢必影響人力資源的積極性和創造性。能上不能下，職務終身制現象依然存在，嚴重制約著年輕有為的專業技術人員成長與發揮。合理、優化確定醫院人力資源編設的根本目的是為了完成醫院擔負的醫療、預防、教學、科研和社區的各項服務。新時期，是為了貫徹執行以人為本，落實科學發展觀，構建和諧醫患關系，促使醫療服務更加貼近群眾、貼近社會，切實維護廣大人民群眾健康權益的各項任務。因此，在核編定編過程中，人力資源管理者應廣泛征求臨床一線衛生技術管理工作者的意見，從多方面考慮影響人力資源配置的因素，根據診療科目特點及?？平ㄔO的需要，摸清、統計分析醫院3～5年來醫院門診人次量、各醫療病區病床使用率、周轉率等情況，考慮未來5年醫院發展規劃，結合醫院現有人力資源的結構、年齡、學歷、職務等因素，遵循醫院人力資源編設的主要原則。按功能需要設崗，即因事設崗，按崗定人，不能因人設崗，人浮于事；優化結構原則，促進人員整體結構的優化，使能者上，庸者下，各展所長，各得其所；合理比例的原則，醫院各部門之間，各職類、職種、職級之間，相互制約和依賴。
客觀上要求有合理的比例關系和合理的智力結構，動態發展和人員流動原則，人力資源的編設一經核編定崗，應保持相對穩定。合理的人力資源編配，必須在人力資源流動中才能實現。醫療績效原則，較為合理的人力資源配置，進行優化組合，形成強大的團隊合力，充分發揮和利用人力資源的效能，是探索醫院健康發展的長效機制，是醫院走質量效益型的發展之路。
1.1醫院人力資源配置的現狀
其一，人力資源管理體制過于傳統?，F在許多的醫院還受傳統的人事管理思想的影響，傳統的組織機構模式沒有從根本上改變，醫院的人力配置大都集中在行政主管部分，人員還沒有從根本上由單位人向社會人的轉變，在人力資源配置上很多醫院還是在用已經用了幾十年的工資制度。這些對醫院的改革和發展都有著很大程度的負面影響，只有從管理的體制上進行根本的完善，醫院才能有更大的競爭力。所有的改革歸根結底都是人力資源管理的改革。
其二，人力資源管理模式固定，效率低下。現在很多的醫院人力資源配置方式固定，另外，人力資源管理權都集中在行政管理部門，缺少靈活性，而醫院的人事部門只關注人員的進出，內部的工作也就是負責考勤和工資增長的審查等基本的工作，這些使人事部門成為了一個簡單的執行機構。由于計劃經濟體制的影響，這些年來醫院人員過多，沒有競爭壓力，整體的效率較為低下。忽略了對人才的培養和潛能的開發，人事管理的體制主要是關注對工作人員的約束，直接阻礙了醫院的發展。
1.2醫院人力資源配置中存在的主要問題
其一，人才結構不合理。很多的醫院結構從年齡、職稱等方面看，是比較合理的。但是從事專職研究的醫學人才非常少。臨床醫生與實驗研究人員得到的福利相差很大，導致研究人員嚴重流失。專職研究人員的不足，直接影響了醫學研究的水平。近幾年來，許多醫院認識到了研究人員缺乏的問題，采取了一些特殊的手段，如破格提拔，讓一些經驗不是很足的專家站在了重要的崗位。但是臨床醫學是實踐和經驗的累積，破格提拔只解決了職稱的問題，但是臨床的能力還需要大量的時間來實踐和鍛煉。
其二，醫院人才嚴重流失。目前，各種醫療機構之間，無論是在價格、醫療技術，還是服務態度、醫院形象上的競爭都日趨激烈。據調查，“覺得沒有被上司注意”、“覺得工作沒有得到認可”、“覺得沒有發展的機會”是導致人才流失的主要原因。醫療行業是技術、資金等密集的行業，醫療人員的學歷普遍非常高，雖然利用工資是留住人才是醫院最常用的手段，但是這不是醫院留住人才的唯一途徑?，F在我國政策是雙方的合約每隔三年續簽一次，每次續簽前都面臨著雙向的選擇。這就表明每隔三年，醫院的人才都可能流失，如何留住人才是現在醫院的當務之急。
2醫院人力資源配置方案的優化
2.1必須設置一套合理的配置方案
我國曾經在1956年和1978年過兩次醫院人力資源編制原則，對我國醫院的組織機構和人員配置作出了明確的規定，但是隨著醫院的綜合配置改革的發展，醫院的性質、所有制機構等都發生了重大的變革，以前簡單的職位分類已經不適合現在醫院穩定發展的要求了，這些無疑對醫院人力資源的配置提出了新的要求。醫院管理者必須要轉變對人事的觀念，把人力資源作為醫院以后發展的主要資源，通過人力資源管理的改革，合理地配置人力資源，促進醫療衛生的全面改革。醫院的相關改革從根本上說都是以人力資源為基礎的管理，都是要求醫院對人力資源進行合理的定位定崗，醫院的人力資源配置優化是人力資源充分發揮作用的基礎。所以有一套合理的人力資源配置方案是醫院穩定發展的前提條件。
2.2建立公正的工資體系
作者：孫媛 單位：常州紡織服裝職業技術學院后服公司
培訓范圍及內容的劃定管理層的培訓學院的創新和發展在很大程度上取決于領導者的素質，只有當學院的領導者具有較高的品質、知識素質和決策與管理能力時，員工才能被其卓越的組織能力、創造能力和經營觀念所吸引，學院的整體運作能力和競爭能力才能不斷提高。對于不同部門的管理者來說，因根據各部門的特點來制定相關的培訓。例如行政中心的管理者，因為涉及學院日常除教學方面所有事務的管理（人事考勤、采購、維修、外教管理等），所以必須加強英語、人力資源管理、外事管理、溝通技巧等方面的培訓。員工的培訓學院是中外合作，所以日常使用的語言主要是普通話和英語。所以對員工的英語培訓是必要的，這樣有助于彼此的溝通，更好的工作。但是學院的員工都必須要了解學院的歷史文化、發展前景、規章制度以及個人的職業規劃，加強這方面的培訓有助于員工個人樹立愛崗敬業的理念；加強對員工職業道德的培訓，提高員工的責任感和道德感，改善服務態度，提高服務質量；加強對員工競爭意識的培訓，使員工學會在競爭中提高自我，發展自我，不斷開拓創新。在培訓中，要充分調動受訓人員的積極性。
對于技術性較強的內容可以通過案例分析和角色扮演，邊學邊實踐，及時讓受訓人員掌握自己所從事工作的內容和要領。另外，培訓雙方、員工之間也要多互動，互相學習，共同進步。對于討論過程中能夠提出創新性合理建議的員工，學院要給予一定的經濟獎勵。培訓費用員工培訓是一個人力、物力、財力投入的過程。培訓有助于提升學院的整體績效，所以學院每年都會投入一定比例的經費用于培訓，培訓經費?？顚Ｓ?，根據學院最新的收益狀況浮動增加或減少。例如在培訓期間，學院將免費提供午餐和培訓資料，并且將培訓時間也納入員工考勤。對于外聘培訓老師，學院還報銷往返交通費和發放課時費。
培訓效果的評估培訓效果的評價具有十分重要的意義，它既檢驗了培訓的可行性，又為下一次培訓提出新的要求。培訓效果可以通過以下幾方面進行評估：第一，通過受訓者的意見反饋進行評估。培訓的效果可以從員工的面部表情反映出來，每次培訓結束之后員工都會表現出對此次培訓的滿意程度。這是一種最基本、最普遍的評估方法，可以采用面談方式得到評估結果。第二，通過考查進行評估主要采用考試、演示、討論、角色扮演等方式。這種評估會給學員造成壓力，有利于督促其更好的學習。筆試的內容主要由培訓老師出試卷，然后發給每位受訓人員，最后由培訓老師根據試卷給出每個人的得分，根據成績來確定培訓是否有效。第三，通過績效進行評估實施對各個部門和整個學院的績效管理，可用效率、出勤率等作為評估指標，確定培訓方案是否對學院的管理運作產生了積極影響。
新時代具有新特點，人的因素決定了一個企業的生存與發展，人才的素質越來越受到學院的重視。提高人才的素質需要依靠人才的培訓與開發，通過本培訓方案可以做到對員工進行有效的培訓和客觀的考評，有利于員工提升各項業務水平，并為人力資源管理工作提供有效的依據。同時在培訓過程中，由于培訓對象和培訓方法多樣性，出現各種各樣的問題在所難免。但整個培訓可以增強員工的認知力，提高學院員工的整體素質、業務技能和工作水平，對提升學院整體綜合實力有巨大的促進作用，使學院的明天更加輝煌。
一、酒店人力資源管理研究分析
鎮江喜來登酒店位于繁華的市中心，地理位置優越，交通便利，是鎮江市地標性酒店。針對酒店人力資源方面地問題設計問卷，該問卷圍繞招聘、培訓、績效考核和薪酬這四個方面來設計。調查對象為鎮江喜來登酒店內部員工。此次問卷共發出100份并全部收回，回收率100%，其中無效問卷共計10份，問卷有效率90%。
（一）員工滿意度分析
首先，鎮江喜來登酒店在招聘環節并沒有合理的結合崗位需求進行人員招募。該酒店中有73%的員工表示對自己所處的崗位滿意度僅為一般，甚至還有13%的員工對自己所處的崗位非常不滿意。這樣的結果說明酒店人力資源在招聘時沒有很好的根據崗位招聘人員并且沒有很好的把員工分配到合理的崗位上。有一半以上的員工（53%）感覺到工作強度較大，只有一小部分員工認為工作強度比較低。
（二）培訓分析
鎮江喜來登酒店人力資源的內部培訓效果作用不是很大，酒店有80%的員工覺得定期的培訓給他們帶來的影響不是很大。說明酒店在培訓的時候沒有根據員工需求制定培訓目標，造成了時間精力的浪費。員工內部培訓通常是由各部門經理或相關負責人在自己所處部門內部進行小范圍的培訓，并且沒有建立嚴格有序的培訓計劃和相應制度，培訓的開展和培訓的內容也比較隨機，只有20%的員工覺得培訓對自己的工作以及自己在酒店中的發展是有幫助的，這足以表明酒店組織的培訓效果并不好。培訓整體內容并沒有與酒店實際情況掛鉤，培訓方式較為單調，既沒有實用性的教材資料，也沒有設置具有實用參考價值的案例分析或實踐教學。
（三）績效與薪酬內容分析
鎮江喜來登酒店薪酬管理的主要問題是給的薪酬沒有與員工價值成正比，同時也表現出了人力資源在對員工做績效考核時沒有做到公平公正，67%的員工對自己的能力表示肯定，但對自己所得到的回報不成正比。
（四）員工流失分析
根調查有80%的員工在酒店工作未滿1年，酒店員工流失非常嚴重，同時對酒店可持續發展以及提高酒店競爭力產生很大的影響。
（五）分析結論
研究表明，人力資源在酒店招聘中沒有做到因崗設人以及把人員分配到崗。鎮江喜來登酒店在開展內部員工業務培訓的過程中，并沒有結合實際情況安排員工進行相關知識與技能的學習，整體培訓不夠嚴格?？冃Э己私Y果并沒有與員工薪資相結合，以至于出現了某些員工的能力和付出價值與收入回報存在一定差距的現象。
二、對鎮江喜來登酒店管理中的不足，提出以下幾點對策
（一）明確招聘目標及招聘方式
鎮江喜來登酒店目前應該有效地將外部和內部招聘結合起來，內外的招聘比例應該合理的運用科學方法制定。首先，在酒店準備招賢納士之前，先應對酒店內部現有的人員儲備和員工質量進行調查分析，進而明確具體的招聘需求。其次，要根據所需崗位的不同和工作性質的不同，采取不同的招聘方式。最后，要明確招聘的目的，若招聘的目的并不是為了尋找彌補空缺崗位的合理人選，很大程度是由于管理方面進行考慮，通過招聘為企業注入新鮮的血液，從根本上帶來新的理念，觀念，這樣會激發員工隊伍的活力，也會會老職員帶來新的競爭動力，從而來達到職員積極性，改變酒店之前固有的經營模式和觀念，提高員工的工作態度和服務意識等目的。
（二）培訓與實際工作運用相結合
1、員工培訓需求分析
由于鎮江喜來登酒店整體所設部門和員工總體人數都較多，如果能夠成立一個專門負責酒店員工培訓工作的部門，對于整個酒店的人力資源管理會有良好的提升效果。由酒店營運部門負責人承擔培訓工作，培訓部先對酒店各個部門進行崗位分析，然后根據各個部門的差異性來設計培訓方案。培訓前要進行培訓需求分析，這其中包括三大部分，一是組織需求分析，主要就是以尋找酒店運營過程中存在的主要問題為目的，對酒店的資源和環境等進行綜合分析，以期能夠通過酒店內部培訓解決酒店目前存在的問題，找到行之有效的方法。二是崗位需求分析，就是要掌握酒店各部門各崗位所需要具備的知識和技能以及他們的具體工作內容，并根據這些來制定今后培訓中應該安排的課程內容，以適用于相應的崗位需求。三是員工需求分析，就是對員工自身的能力與其職位所需能力進行對比，如果員工能力有所欠缺，就需要參與酒店內部的相關培訓課程，提高自己的工作能力。酒店可以將這三大部分通過觀察、問卷調查等多種途徑和方式進行了解，盡可能全面而準確的將所有掌握到的信息綜合統計分析，既要清楚各個崗位需要的知識技能，也要了解每個員工所欠缺的知識技能，這些信息都能夠為培訓課程的設置提供參考。
2、擬定培訓方案
制定培訓計劃方案時，鎮江喜來登酒店有待解決的內容有：培訓項目名稱；明確培訓目標；培訓持續時間及課程的時間；培訓的人數；培訓課程的內容及難點、重點；培訓所需物資和經費；參與培訓人員的具體日程安排。除此之外，培訓的質量和效果、培訓的指導考核、相關獎懲制度等也需要納入考慮，負責培訓的部門要將上述事項準備充分，制定出一份詳細的培訓方案，并且要在內部營造和諧的學習氛圍。培訓可以根據員工級別分為入職培訓和主管和管理層培訓，也可以結合培訓內容的不同分為技能培訓和素質培訓等。
3、實施培訓方案
培訓方案制定完畢后，要結合具體的培訓內容和要求，嚴格實施培訓計劃，如果存在特殊情況，可以根據實際情況對培訓方案進行合理修正，整個培訓過程要不斷進行內容的優化和更新，按照酒店實際情況和工作內容需求進行培訓，并且保證培訓能夠長期穩定的進行。通過培訓達到提高員工外在素質，比如：操作技能的提高，儀容儀表的規范等等；內在素質的提高，比如：行業觀念的改變、服務意識的增強等等。
4、培訓的評估和反饋
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的?？刹捎靡韵路椒ǎ嚎梢赃x擇采用面對面交流或問卷調查等方式，了解參與培訓的員工對該培訓的滿意程度，并且對培訓課程的設置、培訓教材的選擇等提出自己的意見和建議。采用筆試考核的方式，檢驗參與培訓的員工的學習成果和對知識掌握的程度。培訓結束后，可以通過觀察或訪問的方式，對完成培訓的員工進行行為上的評判，判斷其是否在培訓后提高了工作質量和效率等。建立良好的培訓評估和反饋體系，能夠有助于酒店及負責培訓的部門對培訓成果進行考證，以判斷該培訓是否能夠達到預期，及時發現并改善培訓過程中存在的問題，有助于今后更為有效的開展其他培訓活動，使酒店的培訓更為合理規范，為改進培訓系統與效果提供可靠的依據。
（三）完善酒店績效考核制度，合理制定薪酬體系
1、重視并認真進行考核者培訓
鎮江喜來登酒店通常是由各級主管或部門負責人進行績效考核工作，這些考核者能否保證采用公平公正的原則，客觀真實的對每一個員工進行績效考核，密切影響著考核結果的合理性和準確性。因此鎮江喜來登酒店應注重考核者培訓。
2、正確地選擇和運用績效考核工具和考核方法
綜合考慮考核的內容和待考核人員的特點，選取更為合理的考核方法，并設計出一份明確的便于員工理解的考核標準和參考指標。在考核方法的選擇上，要保證公平公正，合理區分開不同工作性質以及不同表現的員工，要具有足夠的信度和效度。360度考核法的好處在于其能夠進行較為全方位的評估，有助于得到更為公正合理的評價結果，并且通過反饋能夠提高員工的工作能力和水平，也為部門團隊建設提供良好的幫助。行為錨定法能蚪行更為客觀有效的反饋，減少主觀臆斷帶來的考核誤差，避免在考核結果公布后出現諸多爭議。所以使用行為錨定法可以做到公平和公正，他的工作步驟是：確定工作的相關維度；然后根據工作維度列出行為錨定；確定每一錨定行為的分值。
3、審查績效考核結果，建立暢通的員工申訴渠道
績效考核完畢后，最好再對考核結果進行復查，以避免考核中出現的錯誤或偏差。一般可以采取問卷形式對涉及考核的員工進行滿意度調查，并允許他們對考核過程和考核標準提出意見和建議，或者直接對考核結果統計分析以查看是否存在其他問題。酒店應給予員工對考核結果的知情權，如有員工對考核結果存在任何異議，可以通過合理的途徑進行反映，保證考核管理人員與被考核者之間的良好溝通。
（四）解決酒店員工流失問題
1、合理運用薪酬制度
隨著現代社會的不斷發展，薪酬激勵并不僅僅表示金錢物質層面的，如果以價值觀的層面去考慮，那么薪資就表示了個體的自身價值和所取得的成就?，F在酒店員工流失情況比較嚴重，其中最主要的原因就是同行間薪資差異引發的心理失衡，如果差異過大，勢必會引起酒店人員的損失。雖然從酒店的角度來講，并不能夠完全避免員工的流動，但是如果能夠合理提高員工在酒店工作的薪資福利，或許能夠從一定程度上降低人員流動的概率。酒店在設計員工薪資待遇時，既要按勞分配，也要和個人工作表現與業績相結合，在保證員工取得應有的基本工薪的同時，也可以加入津貼或一些福利，以留住優秀人才。
2、健全員工的社會保障體系
一．適應公司發展規劃，合理制定工作計劃：
在集團公司“實現百年英特爾”、24個月內實現銷售總額翻3到5番的總體戰略目標的指導下，為響應集團公司在年“決戰兩江”的工作部署，今年全國各銷售分公司都制定了高出去年的銷售計劃，在用人需求上也對我們人力資源部提出了更高的要求。我們培訓科根據市場實際用人需求，現制定年整體培訓計劃。
二．加強講師隊伍建設，提高自身培訓能力：
結合年初集團公司給我們人力資源全國總部制定的總體招聘和培訓計劃，年度內為下屬各銷售分公司招聘培訓大量合格的優秀員工，而由于我們講師隊伍目前人數比較少，還遠遠不能滿足培訓工作的需要，所以加強講師隊伍建設，增加講師人數，提高講師素質成為今年我們培訓科工作的第一步。
三．收集市場銷售信息，豐富課堂培訓內容：
由于目前我們的講師隊伍大多缺乏市場尤其是英特爾市場的實際運作經驗，所掌握的市場信息僅僅局限于聽來的一部分片面的內容，所以在過去的培訓課程中，理論知識雖然非常的充足，但市場案例卻非常少，以至于培訓結束的學員在下到市場之前對英特爾的市場運作情況還是一知半解。所以下一步我們決定響應公司號召，分批派講師下到市場中進行鍛煉，不斷收集市場信息，豐富自身內涵，提高講課質量，確保今后培訓出來的學員下到市場后具有極強的市場開拓能力。
四．合理安排培訓課程，編制修訂培訓講義：
結合今年年初集團公司全面開展春季大會戰的戰略部署，配合全國各分公司的人員需求，我們人力資源部培訓科相應的制定了各類培訓課程，并結合市場實際情況進行講義的編制。
1．具體培訓時間的安排。
在時間安排上我們主要根據全國各分公司的用人需求緩急程度，制定10到15天的培訓計劃，具體安排如下：
A．循序漸進、由淺入深、學以致用的培訓原則：結合學員剛來參加培訓時對英特爾公司的企業文化、產品知識和市場情況都不了解的實際情況，我們采用循序漸進、由淺入深、學以致用的培訓原則，確保學員學習的深度。
B．先洗腦、后灌輸、再整合的培訓方法：結合學員在來英特爾公司之前大都有過一些市場銷售的經驗，個人的主觀意識比較強這一現象，我們采用先洗腦、后灌輸、再整合的培訓方法，對學員進行有針對性的培訓。
C．分類講解、強調重點、穿插互動的培訓模式：結合人對知識學習和了解的特性，我們采用分類講解、強調重點、穿插互動的培訓模式，保證了課堂的生動性和課程的連續性，以及市場問題的解析，保證學員在培訓期間與市場的“接觸”。
通過以上培訓安排，切實保證培訓出來的學員在下到市場后適應2到3天就可以完全投入到工作之中，為企業創造高額的利潤。
2．相關培訓內容的制定。
具體培訓內容包括企業文化、產品基礎知識、市場營銷基礎和提高知識、四部門銷售政策、團隊建設和管理、時間管理規劃、潛能開發和心態調整。
A．企業文化（計劃安排1—2天課）：主要包括我們沈陽宏元集團的發展歷程以及集團公司下屬各企業尤其是英特爾管業集團的具體情況以及張總針對集團公司發展編寫的各類文章（家—英特爾、責任與忠誠、態度決定一切、市場論等文章）的培訓。另外，結合現代企業的發展離不開企業文化的實際情況，給學員安排專業的企業文化課程，提高學員的“家—英特爾”的意識以及“責任與忠誠”的態度，幫助學員樹立正確的人生觀和價值觀，把自身的利益和企業的利益結合在一起。并在培訓之后要求學員寫適合英特爾公司發展目標的個人職業生涯規劃。
B．產品基礎知識（計劃安排3—4天課）：針對目前我們英特爾公司適應市場發展的各種新產品層出不窮，在教會學員公司傳統的四大類產品（PAP類、PP—R類、PVC—U類、PE類）的同時，我們也要注重各類新產品知識的培訓工作，確保所有學員都能夠系統的掌握公司所有的產品的知識，以讓下到市場的業務人員能夠適應市場需求和基本變化，提高銷售額度，不斷為公司創造更高的利潤。
C．市場營銷基礎和提高知識（計劃安排2—4天課）：結合培訓時間的長短，我們計劃在市場營銷課程中安排適合英特爾公司市場發展的相關培訓課程，包括運籌帷幄的基礎理論、決勝千里的實戰知識，從最基本的陌生拜訪、銷售談判、網絡和終端銷售到系統的整合營銷傳播知識在實際銷售工作中的應用。通過系統的培訓，提高業務人員的銷售基本技巧和常識。
D．四部門銷售政策（計劃安排2—3天課）：四部門銷售政策是我們公司開拓市場的法寶，在過去四年多的市場開發工作中采用的一部作PAP網點的服務和維護工作、二部作地市級PAP經銷商的開點和盤活死戶的工作、三部作縣級的開發工作、四部作工程的開發工作的運作模式已經得到了最大的價值回報和充分的證實，所以我們在今后的培訓工作中要對學員重點加強公司銷售政策的培訓力度，從系統的講解到實際的市場案例的學習，讓學中明確英特爾公司的市場游戲規則，以保證對市場的適應性。
E．團隊建設和管理（計劃安排1天課）：教給學員基礎的團隊建設和管理工作，提高他們對自身的成長和進步的要求，能夠有效地促進和提高業務人員今后的工作積極性，在自身做好業務工作的同時能夠帶動其他業務人員很好的工作，從根本上解決一線業務人員工作中消極、怠惰的現象。
F．時間管理規劃（計劃安排1天課）：養成正確的時間管理習慣，可以有效的解決業務人員每天工作忙碌卻沒有效果的問題，所以在下一步的工作中我們計劃安排以完成工作結果為主的時間管理課程，讓每一名聽課的業務人員養成時間管理的好習慣。
G．潛能開發和心態調整（結合培訓情況適當穿插）：任何一個人自身都有可以無限開發的潛在的能力，如果能夠通過培訓激發每一個人自身的潛能，可以有效的提高業務人員的創造力和想象力，并且能融入到今后的工作之中；而心態調整則要根據培訓期間業務人員的情緒波動進行。通過培訓，提高所有學員的對待工作和未來的堅定的信心。
3．培訓講義的編制修訂。
結合目前市場經濟瞬息萬變、一日千里的發展情況，我們人力資源部培訓科的培訓內容也必須進行相應的更新，我們遵循結合公司銷售政策、拓展市場信息內容、打造銷售精英團隊、創造一流銷售業績的培訓原則，對現有的培訓講義進行隨機的及時的編寫和修訂，切實保證培訓內容適合市場的發展需要。
理由是：①、在進入企業后，我對企業的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業有了一定程度的了解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業中現階段的人力資源工作會存在一些優點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業造成不可彌補的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系
方法：面談法；訪談法；以及問卷調查法；資料整理等等。
（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。
（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。
（3）編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。
（4）訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導意見。
（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。
注：以上是我做人力資源規劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。
1.2職工職位說明書編撰階段
建立企業的人力資源信息體系。
（1）整理資料，進行調研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內容。
（2）發放問卷。
（3）收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。
（4）統一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。
注：如果企業有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。
1.3第三階段組織架構診斷、修改階段
（1）進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況。現在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業的管理難度，造成人員了浪費。
（2）進行組織設計，根據企業的流程匹配相應的組織設計。
（3）報陳公司高層，批準。
1.4薪酬體系和績效體系建立階段
這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。
（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業是國企改制，我將采用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。
（2）績效體系的建立?？冃Э己艘托匠牦w系相掛鉤。真正將企業員工的績效表現成為企業的薪酬的發放標準。促進企業的“能者多得”的良好氛圍。
1.5進行員工培訓
針對企業的大部分的員工在企業的工作時間不長，有些相關的業務還不是很熟悉的，相關技能還不夠成熟，企業的文化感還不夠，這樣的企業容易造成員工流失率大的狀況出現。
（1）進行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規劃和分析。
（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。
（3）進行培訓結果管理。監督培訓結果，匹配相應的激勵體系。
1.6企業文化建設
建立相應的企業文化，創造良好的文化氛圍。對內建立企業的文化凝聚，對外宣傳企業。
1.7整體的人力資源工作開展規劃圖
2、薪酬體系建立
我認為，要體現企業的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤?？冃П憩F好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對XX造紙廠是一家國有的企業。那么基于職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現?；谝陨系南敕?，我采用了結構工資發放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。
2.1薪酬標準
在國有產權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。
建立結構工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結構。
基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。
浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制；生產員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。
示意圖為：
2.2薪酬設計的原因
第一、在國有產權的結構下，企業一般只是單獨的根據職務等級來作為企業的薪酬發放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。
采用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現做為員工工資高低的評判標準，即績效表現好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創建有效激勵樣式。在企業中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。
第二、根據不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業績作為薪酬發放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。
作為生產員工來說，把技術等級的高低，生產產品的質量好壞作為他們的薪酬發放標準。可以促進其不斷的提高生產技術，提高工作效率。這樣薪酬發放就直接促進員工不斷的提高生產效率，降低生產成本，起到良好的激勵作用。
第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯系在一起，有助于建立企業的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯系在一起，形成更加緊密的人力資源聯系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。
3、績效考核體系的建立
要做到科學的量化，必須根據企業中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業的戰略的實現相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰略實現的道路上的作用?；谝陨系南敕?，我將采取KPI績效考評體系。
建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立KPI績效考評體系。即關鍵績效指標體系。
關鍵績效考評體系（KPI）就是把企業的整體戰略細化，細化到每一個部門形成戰略目標，然后再將每一部門的戰略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現的考評要素，進行考評的績效考評體系。
例如：企業的戰略是要“一年中企業的利潤上升50%”，那么戰略細分到銷售部門戰略就是“實現銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經理身上就是“業績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業績效考核的標準。
KPI績效考核體系設計的優點是：（1）與企業的戰略掛鉤，可以有效的保障戰略目標的實現；
（2）把長期戰略同短期目標有機結合；
（3）使企業的戰略可衡量化，可實現化；
（4）把個人目標，部門目標和企業的整體戰略有機結合；
3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟
（1）明確企業的戰略目標
找到企業的管理層，通過以會議的形式了解企業的戰略目標。并在企業會議上利用一系列的方法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
（2）進行戰略目標的部門細化。
召集企業各部門的主管。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（3）進一步的戰略細分。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
（4）召開進一步會議，設計評價標準。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
（5）審核階段。
對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。
具體的流程圖為：
下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。
3.2銷售部門
3.2.1財務指標
（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內，應該達到怎樣的標準。
（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內，應該實現利潤的額度。
（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內，應該在營銷成本上降低XX%或者同期降低XX%
（4）銷售地區的開展。即考核銷售部門在某一考核期內，應該擴大的銷售區域。
3.2.2運營指標
（1）年/季/月度企業發展戰略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，發展戰略目標完成程度。
（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售計劃完成程度。
（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售增長情況。
（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，市場推廣完成情況。
3.2.3組織指標
（1）市場占有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的市場的占有率達到的程度。
（2）客戶保有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的客戶保有水平。
（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。
（4）培訓發展情況。
3.3生產研發部門
3.3.1財務指標
（1）總產值。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產總值。
（2）總成本。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產成本水平。
（3）利潤。即考核生產研發部門在某一考核期內的利潤完成情況。
3.3.2運營指標
（1）生產計劃完成。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產計劃完成情況。
（2）技術創新情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術創新情況。
（3）設備保養情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的設備保養情況。
（4）產品生產成功率。即考核生產研發部門在某一考核期內的產品一次性生產成功情況。
3.3.3組織指標
（1）技術培訓情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術培訓情況。
（2）部門管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的部門管理情況。
（3）員工管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的員工管理情況。
3.4行政管理或后勤保障部門
3.4.1財務指標
部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內的部門成本管理情況。
3.4.2運營指標
（1）部門工作計劃按時完成率。
（2）內部員工滿意情況。
（3）管理效度情況。
（4）其它部門協調情況。
3.4.3組織指標
（1）培訓計劃完成情況。
（2）部門管理情況。
（3）員工管理情況。
4、培訓建設
由于該公司現有員工**人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發、生產、銷售等10余個業務和行政管理部門。
那么我認為企業培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業的戰略的實現，解決提高企業的市場競爭度。
那么員工培訓的難點也就是（1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業的正常的運營，給企業造成嚴重的影響。（2）同時還有在員工培訓后的員工管理。必須在培訓后匹配相應的培訓安排。避免出現培訓以后員工流失，給企業造成嚴重的影響。
我的基本思路是：建立企業的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓后的薪酬績效配套政策。
4.1培訓流程安排
（1）培訓需求分析。從總體上對企業內的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。采用批次培訓的方式。按照企業的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先后次序為：
（2）培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效?？梢圆扇‰A段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。
（3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，并制定匹配的員工職業生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發展方向。
5、人力資源部的作用
5.1人力資源部門在企業管理中的作用
企業發展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現企業的戰略目標。企業管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業的戰略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發展性、特殊性。
同時，人力資源部門作為企業的管理部門，在企業管理梯級上處于中段。發揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業的發展戰略，人力資源部門要對高層管理戰略思想清晰理解，制定自己戰略目標。另一方面，又要把企業的管理思想和想法深入到基層中。
所以人力資源管理部門在企業管理中，扮演了一個“執行者”的角色。
5.2人力資源部門在企業文化建設中的作用
企業文化是企業的文化特色。企業的文化形成實在企業的發展之路上形成的自己的文化積累。在企業日常的運營中，一些文化現象在企業的發展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。
一、前言
當今社會，以人為本已經成為一種最基本的經營理念之一，因此，在新時期醫療事業不斷改革的要求下，醫院不僅要救死扶傷，還應該注重提高全體醫務人員的綜合素質，其中，人力資源方面的管理便是最為關鍵一個環節。要想提升人力資源的綜合質量，就需要醫院重視開發人力資源并科學管理人力資源，根據醫院的實際發展情況，分析人力資源管理工作中的不足，積極改革，進而全面提升整個醫院的市場競爭力，促使醫院健康穩定地發展。
二、現階段我國醫院人力資源部門的管理現狀
（一）缺乏先進的管理理念
當前，在很多醫院中，普遍存在管理理念不科學、未樹立與時俱進的戰略型人力資源管理思想的現象。在人力資源管理工作中，醫院的相關部門依然沿用傳統的管理理念，并未根據時展的要求制定新的管理目標，也未將管理理念與以人為本緊密聯系起來，導致醫院職工的自身發展和醫院的長遠發展之間缺乏相互依存性，因此，醫院職工的工作積極性不高。另外，部分醫院雖然樹立了科學的管理理念，但是卻未將先進的戰略思維付諸于行動中，最終導致效益好的崗位或者部門人滿為患，而效益略差的崗位或者部門缺少人才，人力資源的不均勻分配嚴重制約了醫院的穩定發展。
（二）人才結構存在不科學之處
人才結構的不科學主要表現為兩個方面，一是職工在步入崗位后，醫院對職工從事崗位的培訓力度不夠，忽視了職工的未來職業規劃，導致職工缺少一定的歸屬感。二是不同崗位醫務人員的福利待遇差距過大，比如，臨床醫生福利待遇遠遠高于從事研究和實驗的醫務人員，最終致使實驗等各種崗位人才的流失。加之醫院缺乏良好的文化氛圍，對實現合理的人才結構產生了不利影響。
（三）激勵機制不夠健全
新時期的人力資源管理，提倡績效考核以及激勵模式的薪酬發放制度，但是，現階段，我國的大部分醫院主要執行事業單位標準的薪酬制度，工齡、學歷以及職稱情況是發放工資的主要依據。這樣的薪酬制度難以完全體現出工作人員的工作價值和才華，也在很大程度上影響了工作人員的工作效率和熱情，進而導致人才流失、工作效率低等問題長期存在。
三、改善我國醫院人力資源部門質量的有效方案
（一）樹立先進的管理理念
先進的管理理念，是保證醫院在新醫改背景下穩定發展的前提條件。因此，醫院的相關部門應該嚴格按照《醫改意見》的新要求，根據醫院自身的實際情況，樹立正確可行的人力資源管理理念。將管理理念與以人為本緊密聯系起來，從醫院職工的角度出發，做好人力資源的合理分配、開發以及管理工作，同時，根據不同時期的實際需求，及時調整管理方案，使之更好地為引導醫院持續發展服務。
（二）優化人才結構
為優化人才結構，醫院的相關部門應該做好以下幾方面的工作：一是改革薪資待遇的管理制度，制定合理的薪酬政策，實現同工同酬。同時，根據職工工作崗位的性質不同，適當調整職工的工作待遇，讓職工體會到工作崗位的價值等；二是實施競爭上崗及聘任上崗制度，比如，中層干部的聘用采用競聘方式以及采用崗位聘任的方式聘用專業人員等；三是加強對醫院員工的崗位培訓力度，比如，對新人的崗前培訓，考試合格人員方可上崗，為主治醫生提供定期的繼續教育機會等，進而培養出具有愛崗敬業精神和精湛藝術的醫務工作隊伍。
（三）健全激勵機制
構建科學的激勵機制管理體系，不僅能夠為醫院的工作人員提供一條追求目標的途徑，同時，也可以有效調動工作人員的工作熱情，進而為整體提升醫院的工作質量和工作效率奠定基礎。激勵機制通常包括精神鼓勵和物質獎勵兩種，這就需要醫院根據不同工作人員的不同需求，從滿足其個人實際需求的角度出發，給予職工不同的獎勵，最終充分發揮獎勵機制的作用。
（四）充分發揮人力資源的實用價值
在醫療改革的背景下，由于人力資源部門未充分發揮職能，未有效幫助患者解決看病貴和看病難的問題，因此，因病致窮等問題仍然普遍存在。為實現醫療保障事業的穩定發展，醫院應該針對最薄弱的醫療環節，將人力資源配置在最急需的位置，健全醫療服務機制，為我國的新農合的全覆蓋做好配合工作。
四、結束語
綜上所述，醫院相比較于其他行業具有一定的特殊性，留住人才，是保證醫院持續發展的重要保障，及時引進優秀人才，是保證醫院管理不斷創新、適應社會發展的重要條件，為全面提升醫院的服務水平，做好人力資源的科學管理是一種重要手段。醫院的人力資源管理部門，應該充分發揮人力資源管理的作用，使醫務工作者全身心地投入到醫療服務的工作中去，提升醫院的社會競爭力，最終促使醫院實現經濟效益、社會效益的雙贏。
參考文獻：
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[2]常衛華.淺析高校畢業生就業見習制度對醫院人力資源管理的影響[J].價值工程，2013，01（36）：161-162
引言
近年來，企業的人力資源管理問題日益受到專家學者以及經營管理者的關注和重視。全面考察我國人力資源管理的現狀，建立健全現代企業人力資源管理制度，對提高企業競爭力有著重要的意義。
一、人力資源管理的概念
人力資源管理，是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，提出了人是最重要的資源、最寶貴的財富，提出了個性需求和精神健康的理論，以求在實踐中積極推行以人為中心的管理。
人力資源管理，其實也就是對于人的回歸和實現人的自身價值的有效手段。
二、我國企業人力資源管理的現狀及存在的問題
1.人力資源管理觀念落后
目前我國很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的對象; 是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使我國企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，并將促使我國企業的人力資源管理觀念不斷更新。
2.未能建立科學、完善的人力資源管理體系
很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性; 人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能; 有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。
3.未能建立有效的激勵機制
在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性; 另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好地發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。
三、完善現代企業人力資源管理的策略
1.構建完善的人力資源管理的法律體系
通過人力資源管理法律法規的建設，營造了企業依法協調勞動關系的良好法制環境; 調動了企業與職工依法自主協調勞動關系的積極性; 增強了三方協調勞動關系的實效性，達到了完善“三方機制”的目的。與此同時，企業還應遵循《勞動法》的規定，建立和完善企業人力資源管理規章制度。
2.拓寬人才進入途徑
入世后，中國企業面對具有豐富跨國運作經驗的強大對手，不僅面臨人才短缺問題，還會面臨人才流失問題。為此，中國企業一方面要充分利用企業外部人才，通過校企合作、院企合作共同開發具有潛力的產品和技術、建立高科技人員工作站等手段彌補自身科技開發資源不足的問題; 通過外部咨詢，聘請管理助手、兼職人員、客座教授等方法解決管理資源缺乏的問題; 要利用現代手段，通過校企聯合等，有計劃地培養企業內部人才。改變以具體產業功能和職業崗位為對象的人才培養思路，加快培養、引進通曉國際化運作的高級工商、經貿人才，以及具有扎實理論基礎和較高研發能力的技術人才。
3.情感激勵
情感激勵，就是加強與企業員工的感情聯絡和感情溝通，使員工在工作中保持良好的情緒，以激發他們的工作積極性，最終實現企業的目標。一個聰明的管理者就在于能夠發掘員工的長處，克服他們的短處，使整個企業形成一個合力，產生巨大的經濟效益。另一種是及時與上級和下屬進行溝通。在一個企業中，及時同上級和下屬進行溝通是情感激勵的重要手段之一。實踐證明: 一個寬松的、有著良好人際關系的企業是廣大員工向往的工作場所。
4.建立“以人為本”的企業文化
理由是：①、在進入企業后，我對企業的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業有了一定程度的了解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業中現階段的人力資源工作會存在一些優點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業造成不可彌補的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系
方法：面談法；訪談法；以及問卷調查法；資料整理等等。
（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。
（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。
（3）編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。
（4）訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導意見。
（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。
注：以上是我做人力資源規劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。
1.2職工職位說明書編撰階段
建立企業的人力資源信息體系。
（1）整理資料，進行調研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內容。
（2）發放問卷。
（3）收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。
（4）統一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。
注：如果企業有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。
1.3第三階段組織架構診斷、修改階段
（1）進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況?，F在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業的管理難度，造成人員了浪費。
（2）進行組織設計，根據企業的流程匹配相應的組織設計。
（3）報陳公司高層，批準。
1.4薪酬體系和績效體系建立階段
這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。
（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業是國企改制，我將采用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。
（2）績效體系的建立?？冃Э己艘托匠牦w系相掛鉤。真正將企業員工的績效表現成為企業的薪酬的發放標準。促進企業的“能者多得”的良好氛圍。
1.5進行員工培訓
針對企業的大部分的員工在企業的工作時間不長，有些相關的業務還不是很熟悉的，相關技能還不夠成熟，企業的文化感還不夠，這樣的企業容易造成員工流失率大的狀況出現。
（1）進行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規劃和分析。
（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。
（3）進行培訓結果管理。監督培訓結果，匹配相應的激勵體系。
1.6企業文化建設
建立相應的企業文化，創造良好的文化氛圍。對內建立企業的文化凝聚，對外宣傳企業。
1.7整體的人力資源工作開展規劃圖
2、薪酬體系建立
我認為，要體現企業的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤?？冃П憩F好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對XX造紙廠是一家國有的企業。那么基于職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現?；谝陨系南敕ǎ也捎昧私Y構工資發放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。
2.1薪酬標準
在國有產權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。
建立結構工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結構。
基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。
浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制；生產員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。
2.2薪酬設計的原因
第一、在國有產權的結構下，企業一般只是單獨的根據職務等級來作為企業的薪酬發放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。
采用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現做為員工工資高低的評判標準，即績效表現好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創建有效激勵樣式。在企業中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。
第二、根據不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業績作為薪酬發放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。
作為生產員工來說，把技術等級的高低，生產產品的質量好壞作為他們的薪酬發放標準?？梢源龠M其不斷的提高生產技術，提高工作效率。這樣薪酬發放就直接促進員工不斷的提高生產效率，降低生產成本，起到良好的激勵作用。
第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯系在一起，有助于建立企業的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯系在一起，形成更加緊密的人力資源聯系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。
3、績效考核體系的建立
要做到科學的量化，必須根據企業中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業的戰略的實現相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰略實現的道路上的作用。基于以上的想法，我將采取KPI績效考評體系。
建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立KPI績效考評體系。即關鍵績效指標體系。
關鍵績效考評體系（KPI）就是把企業的整體戰略細化，細化到每一個部門形成戰略目標，然后再將每一部門的戰略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現的考評要素，進行考評的績效考評體系。
例如：企業的戰略是要“一年中企業的利潤上升50%”，那么戰略細分到銷售部門戰略就是“實現銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經理身上就是“業績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業績效考核的標準。
KPI績效考核體系設計的優點是：（1）與企業的戰略掛鉤，可以有效的保障戰略目標的實現；
（2）把長期戰略同短期目標有機結合；
（3）使企業的戰略可衡量化，可實現化；
（4）把個人目標，部門目標和企業的整體戰略有機結合；
3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟
（1）明確企業的戰略目標
找到企業的管理層，通過以會議的形式了解企業的戰略目標。并在企業會議上利用一系列的方法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
（2）進行戰略目標的部門細化。
召集企業各部門的主管。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（3）進一步的戰略細分。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
（4）召開進一步會議，設計評價標準。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
（5）審核階段。
對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。
具體的流程圖為：
下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。
3.2銷售部門
3.2.1財務指標
（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內，應該達到怎樣的標準。
（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內，應該實現利潤的額度。
（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內，應該在營銷成本上降低XX%或者同期降低XX%
（4）銷售地區的開展。即考核銷售部門在某一考核期內，應該擴大的銷售區域。
3.2.2運營指標
（1）年/季/月度企業發展戰略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，發展戰略目標完成程度。
（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售計劃完成程度。
（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售增長情況。
（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，市場推廣完成情況。
3.2.3組織指標
（1）市場占有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的市場的占有率達到的程度。
（2）客戶保有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的客戶保有水平。
（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。
（4）培訓發展情況。
3.3生產研發部門
3.3.1財務指標
（1）總產值。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產總值。
（2）總成本。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產成本水平。
（3）利潤。即考核生產研發部門在某一考核期內的利潤完成情況。
3.3.2運營指標
（1）生產計劃完成。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產計劃完成情況。
（2）技術創新情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術創新情況。
（3）設備保養情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的設備保養情況。
（4）產品生產成功率。即考核生產研發部門在某一考核期內的產品一次性生產成功情況。
3.3.3組織指標
（1）技術培訓情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術培訓情況。
（2）部門管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的部門管理情況。
（3）員工管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的員工管理情況。
3.4行政管理或后勤保障部門
3.4.1財務指標
部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內的部門成本管理情況。
3.4.2運營指標
（1）部門工作計劃按時完成率。
（2）內部員工滿意情況。
（3）管理效度情況。
（4）其它部門協調情況。
3.4.3組織指標
（1）培訓計劃完成情況。
（2）部門管理情況。
（3）員工管理情況。
4、培訓建設
由于該公司現有員工**人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發、生產、銷售等10余個業務和行政管理部門。
那么我認為企業培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業的戰略的實現，解決提高企業的市場競爭度。
那么員工培訓的難點也就是（1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業的正常的運營，給企業造成嚴重的影響。（2）同時還有在員工培訓后的員工管理。必須在培訓后匹配相應的培訓安排。避免出現培訓以后員工流失，給企業造成嚴重的影響。
我的基本思路是：建立企業的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓后的薪酬績效配套政策。
4.1培訓流程安排
（1）培訓需求分析。從總體上對企業內的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。采用批次培訓的方式。按照企業的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先后次序為：
（2）培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效?？梢圆扇‰A段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。
（3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，并制定匹配的員工職業生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發展方向。
5、人力資源部的作用
5.1人力資源部門在企業管理中的作用
企業發展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現企業的戰略目標。企業管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業的戰略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發展性、特殊性。
同時，人力資源部門作為企業的管理部門，在企業管理梯級上處于中段。發揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業的發展戰略，人力資源部門要對高層管理戰略思想清晰理解，制定自己戰略目標。另一方面，又要把企業的管理思想和想法深入到基層中。
所以人力資源管理部門在企業管理中，扮演了一個“執行者”的角色。
5.2人力資源部門在企業文化建設中的作用
企業文化是企業的文化特色。企業的文化形成實在企業的發展之路上形成的自己的文化積累。在企業日常的運營中，一些文化現象在企業的發展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。
一、現代企業人力資源關于危機的理解
在現代企業人力資源建設過程中， 首先就會面對一個人力資源危機的挑戰，而形成這種危機的主客觀因素都非常復雜，但歸根結底是員工沒有形成對企業的認同和歸屬感。其次，人力資源不是輸出性部門，如果某一個集團公司在不斷地往外輸出人力資源，那么這個人力資源就存在危機，或許專家會說沒有出怎么可能有進呀，保持適當的代謝是好事，筆者并不認同這種觀點，一個員工一旦進入公司，你就要充分的信任他，信任是最好的助推力，在信任的基礎上培養他，在培養的基礎上科學、合理、制度化的使用他、尊重他，我想這就是企業的財富，如果企業總是進進出出各種人才，這不僅浪費了戰斗的時間，也人為的制造了企業人力資源成本?，F代人力資源的研究和發現告訴我們，企業總是處于危機中，但是如果這種危機度能降低到20%以下，也就是說大部分有認同感和歸屬感，那么剩下的20%是正在培養和學習的或者還沒有形成價值觀的，但不認同的是0.這就是現代企業面對的人力資源危機，應該是如何培養認同和歸屬感，但事實是恰恰相反。
二、企業人力資源危機分析
（一）品德與忠誠度危機
品德與忠誠度是企業員工的必備條件，是永續發展的資產，但也可能是企業崩潰的源頭。企業對新進員工的要求和初期的培養上比較注重這點的培養，這個沒有錯，但是當一個企業失去了這種品德和忠誠的時候，這個企業勢必會崩潰，因為只有品德高尚的人，愿意奉獻的人，具有團隊意識的人才有可能對企業長期發展提供幫助。
（二）組織結構危機
大市場不是靠單打獨斗，而是靠企業群策群力的總體戰斗力。然而企業部門與部門之間，若溝通不良，則易造成商場上的無法快速反應，而失去先機。
（三）制度危機
無規矩不成方圓，但錯誤的制度，將會使企業戰斗力大減。企業應設計出能夠調動員工積極性的制度，使員工愿意全力以赴。業績考評、職務調動、員工待遇是企業經營的重要支柱，但也經常出錯。
（四）人才危機
人才是企業的命脈，人才一旦另擇良木而棲，將增大競爭者的優勢，對企業形成嚴重打擊。合格專業員工的流失，可能是內在制度有問題，也有可能是外在企業的挖角，而使大批專業員工楚才晉用。內在制度固然要檢討改進，但千萬不要忽略外在的挖角，在企業競爭激烈的今天，更要格外注意。
（五）員工喪失工作能力危機
人才是企業經營的一項重要資產，人如果死亡或喪失工作能力，都可能會危及企業經營目標的達到。所以員工的安全對于企業來說非常重要，因為員工肩負著企業發展的重大責任，同時也為許多員工掌握著關系到企業生存與發展的機密和重要客戶資源和技術能力，所以這些員工都是企業發展的重要力量，如果這些力量出現了問題，若其突然喪失工作能力，其結果必將造成企業一定程度的傷害與損失形成危機。
（六）法律危機
現代企業是法制環境下的企業運營，所以什么情況下會形成法律危機非常重要，特別是企業招募新員工時，這個新員工有沒有涉及到商業犯罪或者潛在商業犯罪，這都有可能造成企業的被動。所以企業要高度的重視，只要企業重視了就可以避免一些麻煩，否則就會造成企業的重大損失，所以不能有絲豪的半點疏忽，自然不可能會侵害他人的營業秘密而觸犯有關法律，反之者則構成了犯罪。
三、企業人力資源危機解決方案
（一）吸引人才
強調公司的遠景，與吸引人才是非常有關聯的，這就是在人才的引入上要設計有誘惑力的薪資結構，這對于吸收有市場競爭力的員工應該有作用。所以強調遠景的描繪，是一種對人才的尊重，但要堅持真實的描繪和展望不能夸大其詞。具有長程的吸引力，同時若能搭配分紅配股的薪資結構，不僅對外號召人才有吸引力，對內也能激發員工潛能、增進績效、改善組織目標。
（二）簽訂競業禁止條款
員工在進入企業時，就簽訂競業禁止條款，以約定員工離職后不得到其他經營類似業務的公司服務。基于契約自由原則，只要雙方當事人同意簽署，就有限制離職員工的法律效力。
（三）增強員工的專業能力
專業技術的升級，工作效率必然提高，顧客服務的品質必然提高，結果消費者忠誠程度必會大幅增加，自己也會以身為企業的一員感到光榮，或為自己的企業完成任務而感到驕傲，隨著受到內部與外部的肯定，這種榮譽感還會持續增強，如此可為公司創造持久的競爭優勢。
（四）建構永續經營的組織文化
企業溫暖化是企業成敗的關鍵，其內涵包括了企業的價值、信仰、習慣、意識及習俗的綜合體。它能塑造員工，同一行為的模式。不同企業有不同的運作文化。事實上，企業的經營模式若無法于時俱進，而且又沒有創造一種可長可就的企業文化，那么在企業達到高峰時，也就是開始走下坡的轉折點。
（五）制度變革
制度引起的人力資源危機是比較普遍的，所以員工的離職是有這方面的原因造成的的，那么企業就要對這個制度進行變革，比如薪資獎金制度問題，收入永遠是排在第一位的，另外就加班補助呀、節假日制度也包括出勤和管理制度，在一個大的公司里，員工還要考慮發展空間的問題，所以升遷制度非常重要，企業則必須支隊制度的問題點，修正或重新制定制度，使其較符合企業員工的需求，以提升企業的競爭能力。
四、結論
企業就像人的身體一樣，體質越好，抵抗疾病的能力就越強。但好的體質來源于良好均衡的營養，企業的素質的提高也需要經過長期的培養與鍛煉。這就需要企業建立適合本企業的戰略人力資源體系，包括在企業中建立定期的人力資源診斷并建立危機管理預警系統，甚至還要加強危機管理的仿真練習，通過演練提高企業防范風險的能力。
參考文獻：
二、舉辦時間年9月22日上午8：30分開始。
三、舉辦地點長春人力資源市場（長春大街602號）。
四、舉辦單位長春市勞動和社會保障局、長春市外商投資企業協會、就業時報社聯合舉辦。
五、活動內容長春人力資源市場中央懸掛招聘會主題標語，四周擺放六個彩球，并配有活動宣傳口號。市場還將在門前搭設求職招聘互動擂臺，選取3-5個用人單位與到場的求職者進行現場面試，現場設職業指導師對招聘單位和求職者進行職業指導，邀請市勞動和社會保障局、長春外商企業投資協會、就業時報領導擔任嘉賓，即時對招聘企業和求職者的行為進行現場點評，幫助用人單位和求職者掌握招聘方法和求職技巧。屆時，136家外商投資企業與近千名大中專畢業生、專業技術人員、管理人員等各類求職人員在長春人力資源市場內進行面對面的交流洽談。
六、具體分工此次招聘會由長春人力資源市場與長春市外商投資企業協會聯合舉辦的人力資源專場招聘活動，具體分工如下：長春人力資源市場負責到大中專院校各大中專畢生做好活動宣傳組織，發動全市街道社區動員下崗失業的專業技術及管理人員來市場應聘；長春市外商投資企業協會負責組織外商用人單位100家，到市場現場招聘；市場預留36個機動招聘攤位，給其他市內優秀企業；總計136家用人單位開展現場招聘活動。
七、廣告宣傳由長春人力資源市場負責邀請吉林電視臺、長春電視臺、長春日報、長春晚報、城市晚報、就業時報等駐長新聞媒體做好活動前的宣傳報道工作，宣傳外商企業投資企業協會與我市場獨家合作，為外商投資企業服務，定期為外商及市內優秀企業開展高層次人力資源招聘這一主題。同時提前一周在就業時報全面刊登企業招聘信息廣告。并在會后邀請上述媒體對招聘會做積極、適事的宣傳報道。
