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臨床護理路徑是一種跨學科的、綜合的、深化整體護理的工作模式。是由醫生、護士和其他專業人員針對某個診斷或手術所做的最適當、有順序性和時間性的護理計劃，以減少康復的延遲與資源的浪費，使服務對象獲得最佳的護理質量。[1]肝硬化是一種常見的慢性疾病，是由一種或多種病因長期持續或反復作用導致的局部或彌漫性肝臟纖維化疾病。該病臨床表現和病情變化比較復雜，合并癥也比較多，其中上消化道出血可以導致失血性休克而危及生命。2009年2月~2009年12月，對我科收治的60例肝硬化并上消化道出血患者，實施心理干預和臨床護理路徑的整體護理，取得了良好的效果，現具體報告如下。
1資料和方法
1.1臨床資料將2009年2月~2009年12月，在我科收治的肝硬化并上消化道出血患者60例隨機分為2組，即心理干預和臨床護理路徑組、對照組，每組30人。2組的性別、年齡、文化程度，差異無統計學意義（P
1.2研究方法及分組
1.2.1心理干預和臨床護理路徑組采用癥狀自評表（SCL―90）[2]對患者進行恐懼、焦慮的評估。與患者接觸過程中，護理人員保持平穩的心境和良好的情緒，耐心聽取患者和家屬的傾訴，同情和關懷患者，使患者得到精神上的安慰和關心。主動介紹治療效果好的病例，以消除患者的恐懼、焦慮感，引導患者積極面對疾病，樹立戰勝疾病的信心。本組患者在實施心理干預和臨床路徑護理的同時，進行常規的一般護理。
1.2.2對照組對照組的患者給予常規的一般護理，不進行心理干預和臨床路徑護理。
對以上兩組患者的休克并發癥、恐懼、焦慮和平均住院天數等指標進行收集、整理和分析研究。
1.3統計學處理結果采用SPSS 10.0統計軟件包進行t檢驗和x2檢驗，檢驗水準：=0.05
2結果
心理干預和臨床路徑護理對肝硬化并上消化道出血患者中的作用見表2。
由表2可見，心理干預和臨床護理路徑組的休克并發癥的發生率、恐懼焦慮的發生率及平均住院天數均明顯低于對照組，差異具有顯著性（P
3討論
3.1心理干預增強了治療效果、提高了患者認知態度
心理應激學認為當人的認知受到威脅、挑戰及對其個體生存產生危害時，則出現生理、心理情緒、認知和行為的變化。特別是威脅生命安全的疾病。對患者來說，往往是一種沉重的精神壓力。隨之引起相應的心理反應如緊張、焦慮、恐懼、和自控力下降等。這些心理問題影響疾病的轉歸?！?〕因此在藥物治療的同時給予心理治療和心理護理，可以調整患者心理狀態，使其主動配合治療，利于患者的康復和預后。
3.2臨床護理路徑提高了工作效率、降低了并發癥的發生率
臨床護理路徑的制定和實施，使護理工作更系統、更周密，提高了護理工作質量；并使患者以積極的態度投入到整個護理過程，增強了患者自我護理能力，降低了并發癥的發生率，提高了患者的滿意度。同時縮短了患者的平均住院天數，降低了平均住院費用，節約了衛生資源。
3.3心理干預和臨床護理路徑提高了護理工作質量和患者的生活質量
隨著“生理-心理-社會”整體化醫學模式的轉變，心理干預在疾病轉歸中的作用日益受到重視。護理質量在醫院整個質量體系中地位和作用越來越重要?！?〕 心理干預和臨床護理路徑，是新的醫學模式和新的護理模式的優化組合，明顯的提高了護理質量和患者的生活質量，充分體現了以患者為中心的服務宗旨。
參考文獻
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doi：10.14033/ki.cfmr.2017.1.043 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2017）01-0079-02
宮頸上皮內腫瘤（CIN）為癌前病變，如CIN未經治療，極有可能發展成浸潤癌，癌變率可達到20%左右，一旦被確診為惡性腫瘤，不但會增加宮頸疾病治療難度，還會導致預后變差，應及早診治CIN。在治療CIN患者時應用LEEP術，能夠將診斷過程與治療過程融于一體，且LEEP術具有操作方便的特點，能夠擴大病灶切除范圍，避免切緣出現碳化區，保證病理組織檢查結果的準確性，同時能減小手術創傷及保留CIN患者的生育功能[1-2]。本文分析了應用LEEP治療CIN時實施循證護理對手術效果及患者心理狀況產生的影響，具體如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
筆者所在醫院婦科2013年10月-2015年10月收治80例CIN患者，行病理活檢后確診，病理分級包括CINⅠ級、CINⅡ級及CIN Ⅲ級，CINⅠ級患者合并中度宮頸糜爛或重度宮頸糜爛，保守治療效果不理想，或為高危HPV感染型CINⅠ級患者；80例均具有溝通能力、理解能力與閱讀能力，可配合問卷調查。排除重度典型增生CIN Ⅲ級患者，原位癌、吸毒史、合并血液系統疾病及嚴重腦血管、心血管病變的患者，合并精神疾患及肝腎疾病者，有LEEP術禁忌證者，合并生殖道感染及處于妊娠期、哺乳期的患者，有認知障礙的患者，對護理依從性差、資料不全及拒絕參與研究的患者。將80例分為循證組、基礎組，循證組43例，基礎組37例。循證組年齡20～61歲，平均（36.5±4.1）歲；病理類型為CIN Ⅰ級31例，CIN Ⅱ級9例，CIN Ⅲ級3例；合并HPV感染33例，居住區域為農村11例，城市32例?；A組年齡21～60歲，平均（36.7±4.6）歲；病理類型為CIN Ⅰ級30例，CIN Ⅱ級5例，CIN Ⅲ級2例；合并HPV感染31例，居住區域為農村9例，城市28例。兩組一般資料比較差異無統計學意義（P>0.05）。
1.2 方法
行LEEP術時根據病灶大小選擇尺寸適合的電圈，電刀輸出功率為50～60 W。術前根據陰道鏡及宮頸碘染結果確定切除范圍，可多次補切。對于基礎組的37例CIN患者，在圍術期中給予基礎性護理，包括術前常規消毒、術中調整電刀功率及術后監測生命體征、遵醫囑應用抗生素等[3-4]。應用LEEP術治療循證組CIN患者時給予循證護理，具體如下。
1.2.1 循證階段 根據LEEP術的護理需求組建循證小組，組長為護士長，小組成員包括主管護師及護士。循證小組需定期召開例會，在例會中探討LEEP術護理風險、醫患糾紛問題，要求小組成員總結護理經驗[5]。在討論與總結的過程中，護士長主要負責引導護士及主管護師闡述觀點，并及時記錄、整合信息，在整合及分析相關信息后確定LEEP術中的循證護理問題。根據護理目標與循證問題查閱文獻，文獻查閱范圍包括萬方及知網數據庫、圖書文獻、CIN患者的基本資料等，在整合與分析資料的基礎上確定循證依據及護理措施[6]。
1.2.2 護理措施 LEEP術可造成CIN患者出現心理應激反應，出現焦慮、抑郁及悲傷等負性情緒，負性情緒可影響免疫機制及手術效果、術后康復，因此要實施心理護理?？刹扇〗忉?、勸慰、疏導及傾聽等方法進行心理輔導，讓患者了解到CIN為可治之癥，重點介紹LEEP術的優勢，包括費用低、出血少、無需全麻、安全系數高、不影響性生活及妊娠等，同時可介紹痊愈實例[7]。術中護理方法會對手術效果產生重大影響，因此護士需要協助手術醫生完成相關操作，確保術野充分暴露，并利用干紗布保護好陰道穹窿部位，及時保存病理標本并送檢。并發癥是影響術后康復的重要因素，因此在術后護理中要重視防治并發癥。如陰道內流出大量血液，應告知患者臥床休息，必要時可在陰道內填塞紗布或實施電凝止血。術后注意清潔會陰，如發現分泌物氣味、性狀異常，或患者的體溫上升，應警惕術后感染。此外，術后需提供豆制品、肉類及雞蛋等高蛋白食物，禁食人參、辣椒，如術后7～20 d陰道內流出血性或黑渣樣分泌物，則告知患者傷口已經愈合，應勤換護墊。
1.3 觀察指標
術后隨訪半年，以了解手術效果，同時采用SCL90量表評估兩組CIN患者的心理狀況，量表總分越高，心理狀況越差。
1.4 療效判定標準
復查時先行TCT檢查，如TCT檢查結果為陽性，則在陰道鏡下取宮頸組織進行病理活檢，以判斷CIN是否復發。術后半年復檢時無CIN病變，為治愈；術后半年復檢時發現CIN，為復發。
1.5 統計學處理
采用SPSS 20.0統計學軟件包對相關數據進行處理與分析，計量資料以（x±s）表示，采用t檢驗，計數資料以率（%）表示，采用字2檢驗，P
2 結果
循證組中治愈41例（95.35%），復發2例（4.65%）；基礎組中治愈30例（81.08%），復發7例（18.92%），兩組治愈率比較差異有統計學意義（字2=4.055，P=0.044）。入院時兩組的SCL90評分差異無統計學意義（P>0.05），運用不同的護理方法后，循證組的SCL90評分顯著低于基礎組，差異有統計學意義（P
3 論
LEEP的手術效果可受到患者個體因素、病灶切除范圍及護理工作的影響，應優化LEEP術的護理方法，以提高CIN的治愈率[8]。本文分析了基礎護理與循證護理對CIN患者手術效果及心理狀況的影響，證實循證組的治愈率為95.35%，基礎組為81.08%，且經過護理后循證組的SCL90評分明顯低于基礎組。因此，應用LEEP術治療CIN患者時融入循證護理，可以同時改善CIN患者的心理狀態及LEEP的手術效果。循證護理是基于循證醫學發展形成的護理模式，注重整體護理，在查閱紙質文獻資料、檢索電子文獻的基礎上運用批判思維尋找護理問題，制定與專科治療相配合的護理計劃，由此優化護理行為，持續改進護理質量[9-10]。本研究在運用循證護理方法時堅持以患者為中心，通過運用針對性的護理方法改善CIN患者的心理狀態，在心理狀況得到好轉時，可以使CIN患者更好地配合LEEP術治療、術前及術后護理，主動學習自我護理技能。循證護理還具有個體化服務的特點，可以提升CIN患者對于LEEP術治療過程的耐受性及疼痛閾值。
綜上，循證護理可以對CIN患者的手術治療效果、心理狀況產生積極影響。
參考文獻
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關鍵詞：商業地產 價值鏈 核心競爭力
商業地產是“商業房地產”的簡稱，是指用于商業服務業經營用途的物業形式，包括餐飲、零售、健身、娛樂、休閑等用途的房地產，從經營模式、用途和功能等方面區別于普通住宅、公寓、工業廠房等房地產形式。由于商業地產價值的成長性和收益的穩定性，我國商業地產開發熱度一直不減，更多企業將會加入商業地產開發的行列，市場競爭將更加激烈和殘酷。因此，研究在激烈的市場競爭中如何提高商業地產項目的核心競爭力，為價值鏈上的開發商、投資商、運營商、經營者及消費者創造共同的價值，以實現商業地產的保值增值及利益各方的共贏極具理論意義和現實意義。
商業地產價值鏈
（一）價值鏈內涵
價值鏈是戰略學家邁克爾•波特在《競爭優勢》一書中提出的概念，他把企業內、外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤和售后服務，支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
在經濟活動中價值鏈無處不在，上下游企業與企業之間存在著外部價值鏈，企業內部各組織單元之間也構成了企業內部的價值鏈。價值鏈上每一項創造價值的活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響，企業需要把各項價值活動有機地整合起來，使每個環節的價值都能得以實現，企業的總價值才能最終得以實現。
商業地產開發與運營過程中相關的價值主體比較多，本文將開發商、投資者、運營商等五個主體界定為商業地產的核心利益相關者，只探討外部價值鏈環節，并著力分析外部價值主體的訴求與價值關注點，內部價值鏈不屬于本文研究的內容。
（二）商業地產價值鏈
價值創造的過程是一系列利益相關主體的增值活動過程，商業地產價值增值活動的主體主要有開發商―投資商―運營商―經營者―消費者等，通過協同投入資源，承擔著項目開發、資金融通、商業營運與經營、消費等不同職能，在開發和營運過程中逐環節實現知識、資本和服務的增值，進而形成了商業地產的價值鏈。在這幾個主體中，開發商可能兼為投資商和運營商，經營者可能為多個或一個，如此則簡約優化了主體和商業地產價值鏈。
具體而言，從開發商到投資者，再到經營者與最終消費者，實現了資產和房屋物權的一步步轉移，反方向來看，在消費者得到實惠的同時，為經營者創造了價值，經營者有了營業收入則為投資者帶來了租金回報，為運營商帶來了管理酬金，有價值的商業地產才值得開發投資，投資者又為開發商實現了開發利潤，這樣在物權轉移的過程中，也實現了價值的轉移，從而構成了一條完整的商業地產價值鏈。因此，為實現項目的總體價值，商業地產開發商須從總體上考慮地產與商業，開發與運營各環節的價值活動，任何一個環節出了問題都會影響價值的流轉，進而影響各方利益的實現。
商業地產包含了商業與地產兩大要素，商業運營需以消費者價值為中心來進行設計，而地產開發則以開發商為主導來得以實施，因此商業地產價值鏈應從消費者價值角度出發，在分析辨別各價值環節利益訴求異同的基礎上，在開發商主導下構建能夠讓參與各方獲益的價值創造和分配鏈。
1.開發商價值。商業地產開發涉及商業項目的規劃、設計、招商、銷售、建設、運營管理等諸多價值活動，對于開發商而言，會特別關注的是開發初項目地塊的價值與項目開發后實現的價值，這主要受項目所在地的自然環境、建筑規劃、交通條件與人流基礎所影響。為了更好的實現開發價值，開發商會重點關注項目的售價與租金水平、租售成交比例，以及宏觀經濟的發展狀況及區域的市場容量等要素。
2.投資者價值。投資者在作出投資決策時希望取得的價值包括租金收益、規避風險收益、保值增值收益與降低成本收益等，希望投資能具有低風險、高收益、高增值預期的特點。為了更好的實現投資價值，投資者會重點關注投資地區的商業地產發展情況、項目的市場定位、商業運營模式、商鋪的增值潛力等要素，選擇有價值的投資目標進行投資。
3.運營商價值。為了更好地對商業物業進行經營管理，開發商通常會委托專業運營管理公司進行專業化運作，專業公司具備運營經驗、品牌資本、人才、供應商網絡、招商能力等優勢。管理公司可通過運營和管理獲取租金收入，還可獲取市場管理費或廣告費，其會重點關注開發商、投資商的經驗與實力，項目的商業規劃、市場經營環境等要素。
4.經營者價值。經營者會參考同類地段的租金水平，并結合自己的盈利預期選擇物業所有者或與其委托的運營商簽訂租賃合同，然后開展經營，經營內容不同決策也會不同。經營者價值取決于自身項目的盈利能力與所在商圈的發展空間，經營者會重點關注開發商的實力、商業模式、營銷環境、商鋪位置與租金等。
5.消費者價值。消費者位于價值鏈的末端，是最終的被服務者，他們對商業地產項目的支持與否決定了項目的升值空間。消費者的價值來源于可支配收入的提高和消費成本的降低兩方面。在可支配收入不變的情況下消費者的價值就取決于消費成本，消費成本主要體現在消費的便利性和低成本性上。此外，消費者還會關注品牌、消費的休閑性、個等因素。
綜上所述，整合上述開發商、投資者、運營商、經營者及消費者的價值追求，才能成功開發商業項目，并最終形成項目良性運營，各方互為依存、共同受益和諧共贏的良好局面。
核心競爭力與價值鏈
核心競爭力概念由美國經濟學家哈默和普拉哈拉德首先提出：“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言起決定作用的是公司的核心競爭力”。麥肯錫公司認為，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的知識和技能的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平并具有明顯優勢的能力。事實上，在競爭環境中從根本上制約并決定企業自身生存、持續發展和擁有持久競爭優勢的能力就是核心競爭力。
價值鏈與核心競爭力是兩個密切聯系的概念，價值鏈是企業從研發、設計、生產、銷售及售后服務活動一系列參與價值分配與創造的全過程，而核心競爭力存在于價值活動的某一個或幾個核心環節中，是企業在這些環節優于競爭對手的能力，它可以表現為研發設計能力、資本運作能力、管理能力或營銷能力等，還可以表現為適應外部環境的能力。企業可以在價值活動的各環節發揮核心競爭力，為企業贏得競爭優勢并帶來超額利潤。價值鏈管理的本質就是降低企業組織的經營成本，優化核心業務流程，提升企業的市場競爭力。
基于價值鏈理論打造商業地產的核心競爭力
結合核心競爭力的概念，本文商業地產項目的核心競爭力是指項目開發及運營過程中多方面知識與技能的有機融合，是商業地產企業對各種資源的整合能力，是在特定經營環境中的競爭優勢和能力的合力。根據對商業地產價值創造各個環節的分析，筆者認為應以開發企業為主導，以招商能力、項目研發能力、運營能力、資本運作能力和資源整合能力幾個方面為重點打造商業地產的核心競爭力。
（一）招商能力
如何將有競爭力的商家和商品引入開發項目，是商業地產開發需要思考的一個重要問題，目前，我國商業地產開發和投資速度遠遠大于商家(主力店和品牌）的開店計劃，很多開發商和投資者都面臨招商瓶頸和同質化競爭的困境，如何招商就顯得特別重要。招商需要系統策劃，統籌運作，一般在項目運作之前，開發商應就需要什么樣的合作伙伴、給予對方什么利益、如何才能實現價值最大化等問題系統籌劃，形成一整套方案。“主力搭架構，專賣成特色，常規獲利潤”是招商的基本原理，招商的第一序列是主力商家，第二序列是有特色的商家，在上述序列完成之后，其他常規店的招商問題就會迎刃而解。解決了招商問題，就為項目運營打下了基礎，也為實現開發商、投資者和經營者的價值奠定了共同的基礎。
（二）項目研發設計能力
這項能力主要體現在開發商進行市場調研、項目策劃、建筑與商業設計這幾個價值環節上，這幾個環節決定了項目的發展方向與運營的成敗。商業地產開發商在項目開發前就應開展與項目有關的各類商業調研，科學選址、合理定位，然后根據空間和業態組合需要進行建筑設計，打造差異化的地產項目。前瞻性的做好項目研發設計，能使項目既能滿足當前的市場需求，又符合未來市場的變化趨勢。對于消費者而言，商業環境舒適便利，項目具有良好的可接近性，消費者因此而節省的部分費用將會轉化為商品的價格和購買量，進而間接的轉化成投資者和開發商的利潤。
（三）運營能力
商業運營是商業地產的核心內容，也是資本產生回報的源泉，離開了運營，項目的盈利就無從談起。商業運營需要融合開發商及開發商委托的專業運營管理者、投資者及經營者各方的力量與智慧，在項目規劃、設計及招商的全過程中，應以消費者價值為導向，考慮項目后期運營的需要，以持續經營的基本規律為標準，在全過程中對企業內外資源進行有效的整合。具體而言，項目運營包括樹立項目品牌，適時調整租戶和運營項目以適應市場需求，現場和物業管理、設施設備維護等內容。正是通過商業運營這個載體，經營者和消費者的價值才得以實現，也會形成開發商、投資者、運營商、經營者和消費者這一共生互動價值鏈體系。
（四）資本運作能力
從價值環節上看，不論是開發商，還是投資者與經營者，足夠的資金實力對其都是至關重要的。由于商業項目投資巨大，投資回收期長，只有當開發商擁有的充足資金實力與資本運作能力時，建設與運營才能保持較高的水準，因而資本運作能力對于商業地產開發商而言具有特別意義。發行股票與債券是資金融通的一種重要方式，但是對于大多數開發商而言，銀行融資才是最主要的方式。針對商業地產投資的特點，銀行等金融機構應對優質商業地產采取傾斜性政策，設計和推出相應的中長期貸款品種滿足商業項目的需要。只有解決了資金的問題，才能從根本上解決商業地產在整體招商和運營管理等方面的一系列問題，從而保證商業地產資產價值的最大化。
（五）資源整合能力
從商業地產價值鏈構成要素來看，開發企業只是一個各類資源的整合者，消費者最終面對的其實是一個資源整合的結果。開發商作為價值鏈的主導者，其核心競爭力綜合表現在對價值鏈各環節相關資源的整合能力上，一個商業地產開發商如果缺乏對有關社會關系、資源與活動的重視和整合，即使由于某些因素而獲得了暫時的成功，也不能保證其項目能得以可持續發展。
結論
綜上所述，高速發展的大背景下，商業地產有著巨大的發展空間，但是其中必然有很多項目要經歷種種考驗，而這些考驗將伴隨著商業地產的發展而長期存在，因而提高商業地產的核心競爭力就顯得十分重要與急迫。本文從五個方面提出了提高商業地產核心競爭力的途徑，以期通過這幾方面的努力，實現房地產價值與商業價值的均衡分配，促進商業地產的持續健康發展。
參考文獻：
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在當今市場競爭非常激烈的環境下，企業已意識到僅靠價格、質量、服務已無法贏得競爭的優勢，僅靠自身的資源已不能有效地參與市場競爭，必須把經營過程中的相關企業融入一個緊密的供應鏈中，才能有效地抵御各種經營風險。有關學者曾指出，市場上只有供應鏈，沒有企業，真正的競爭已不是單個企業之間的競爭，而是一個由供應鏈連接的企業群之間的競爭，也就是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直至最終的用戶聯成一體的功能性網絡結構。供應鏈隨著經濟全球化而出現，它是原材料供應商、產品生產商、批發分銷商、零售商等企業從商品生產、采購、運輸、存儲、配送、分銷、零售直至最終送到顧客手中的全過程所包含的計劃、管理、營銷、服務等一系列銜接活動，以及它們在顧客與供應商之間形成的一個個環環相扣的鏈條。每個企業都是實現價值鏈轉換的戰略性相關活動的一部分，只有供應鏈中的每一個企業都比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些戰略活動，才能取得綜合競爭的優勢從而實現共贏。
企業獲得和保持競爭優勢不僅取決于對供應鏈的理解以及如何建立供應鏈，而且更取決于企業如何適應供應鏈和完善供應鏈，動態開放和協調一致的企業供應鏈將為企業在市場競爭中取得競爭優勢創造有利條件。通過影響供應商或生產商的價值鏈結構或者改善銷售商與供應商之間的關系，可以減少流通環節，縮短流通時間，降低物流的費用，使銷售商與供應商雙方受益。市場競爭的加劇使人們發現任何一家企業都不可能在所有業務上成為最杰出者，必須聯合與本企業的技術開發及新產品研制、物品的采購及供應、產品制造及工藝革新、產品的終端銷售及售后服務等業務相關的上下游企業，建立一條經濟利益相連、核心優勢互補、業務關系緊密的供應鏈，實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應復雜的市場環境，共同增強市場競爭實力。因此，企業內部的供應鏈管理要延伸和發展成為全行業的供應鏈管理，使多個企業實現協作經營，實現資源和信息共享，加速供應鏈的物流速度，營造競爭環境下的整體優勢。
二、建立企業戰略聯盟的經營戰略
隨著世界經濟的一體化，企業（尤其是跨國企業）的競爭日益激烈，無論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結果都大大超出了以往。企業為了增強其核心競爭優勢，優化產品、技術、資本、市場和人才等資源結構，紛紛尋求與其他企業建立各種形式的企業戰略聯盟。企業要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，在充分發揮自身核心專長的同時，必須在新技術開發、新產品設計、新工藝采用、新質量標準控制、新市場拓展等方面與其他企業合作，建立企業間的戰略聯盟，實現企業內部資源和外部資源的優化組合，提升企業的核心競爭優勢。在科技進步日益加快的全球化市場競爭中，越來越多的企業（尤其是跨國公司）已認識到，單憑企業自身的資源能力已很難在較短的時間內研制出更先進的產品和技術，很難在激烈競爭的市場環境中生存和發展，更無法實現其更高層次的戰略目標。為了企業的長遠發展目標和應對強大的市場競爭壓力，企業間的競爭關系已開始進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭轉向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業間的戰略聯盟，實現既合作又競爭從而避免兩敗俱傷的局面。企業戰略聯盟作為現代企業組織制度的創新，既是企業制定經營戰略的重要選擇，也是企業強化其競爭優勢的重要手段。企業戰略聯盟的興起與迅速發展推動了企業管理理論和實踐的進步，從而使企業管理逐步形成了以合作競爭替代單純競爭為特征的新的企業經營戰略模式。
所謂企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現各自的某種戰略目標，通過公司間的協議或聯合組織等方式而結成的一種復合式網絡化的聯合體。它可以使來自不同國家和地區的企業共擔風險、共享資源、共得利益、獲取知識、進入新市場。企業戰略聯盟不僅包括股權合資企業、互相持股企業，還包括聯合開發、物品采購、技術秘訣、人才培養、產品質量標準、許可證生產、聯合銷售、分銷網絡等各種類型的非股權性質的契約式協議單位。企業戰略聯盟強調伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經營資源的共同運用，謀求共同的經濟利益和尋求優勢互補，在合作的基礎上強化其核心優勢。現代科技的發展日新月異，新產品的研發和老產品的改造需要涉及多項先進技術，單個企業既沒有足夠的技術力量也沒有必要去研究每項技術。企業間通過組建戰略聯盟將可能獲取聯盟企業的互補性技術并促使各自的技術專長相互融合，從而解決單個企業無力解決的問題。面對市場全球化競爭的強大壓力，企業（尤其是跨國公司）在通過不斷地購并和部分發揮自身優勢的同時，紛紛將目光轉向企業外部，在新技術開發、新產品設計、價值供應鏈、新工藝流程質量標準、新區域市場拓展和商品售后服務等許多方面與有關企業甚至競爭對手進行廣泛地合作，結成各種形式的企業戰略聯盟。戰略聯盟是對傳統競爭方式的突破，企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手合作，既為競爭而合作，也靠合作來競爭。這樣，企業才能對內部業務重組再造，實現企業內部的資源優化組合，在外部與其他企業結成戰略聯盟，充分發揮各自的核心專長，實現企業間的優勢互補，提升企業的核心競爭優勢并在激烈的市場競爭中取勝。企業要想在競爭中取勝，必須不斷擴大企業的經營規模，提高產品的科技含量和附加值，通過與其他企業結成戰略聯盟，使自身的核心優勢得到進一步增強，而使自身的劣勢和短處得以彌補。建立戰略聯盟可使企業在聯盟范圍內有效地組織和利用經營資源，使企業內部的各類資源得以充分有效地利用，進一步節約某些固定資產投資和生產儲備費用，最大限度地降低經營成本。降低企業經營成本是企業內部精細生產、外部組織內部化、尋求合作伙伴并建立戰略聯盟的重要動機。企業戰略聯盟作為一種創新的組織形態和競爭模式，因其不涉及企業內部的膨脹，而又能有效地擴大企業內部環境與外部環境的分界線，從而實現既可避免企業組織機構過于龐大，避免因購并企業的管理風格不同和企業文化的差異所帶來的沖突，又可以通過聯盟企業分享技術和市場等外部資源，并克服市場交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經營的風險降到最低程度，可以說戰略聯盟是企業實現規模經營以降低經營成本的有效手段。
三、塑造企業品牌的經營戰略
企業已由傳統的產品經營戰略發展到培育品牌、發展品牌、創造知名品牌，并運用品牌拓展市場、吸引用戶、擴大市場份額、增強企業競爭能力的品牌經營戰略。企業的品牌所傳遞的是企業對顧客在商品質量、功能、服務和價值等方面的承諾，是顧客判斷并決定購買的重要依據?，F在顧客的消費觀念已發生了很大變化，從數量和質量消費型發展到品牌和文化消費型。顧客不僅關注商品價格的高低和質量的好壞，而且對商品品牌、售后服務、心理感受等也十分關注。顧客追求的是購買名牌所帶來的自豪感、滿足感和成就感，因而也關注商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能?？梢哉f誰擁有了知名品牌，誰就擁有了吸引顧客、擴大市場份額并在競爭中取勝的本錢。企業品牌的內涵至少應包含商品品牌和服務品牌，并在兩者基礎上衍生出企業品牌。只有與企業的商品品牌相匹配的超值服務，也就是企業建立有別于競爭對手的富有企業文化內涵的獨特的服務品牌，才能不斷提升商品品牌的價值含量和提高企業的美譽度，否則企業品牌的內涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無形的服務品牌相互結合，才成就了提升企業核心競爭優勢的企業品牌。
企業品牌是企業極其重要的無形資產，尤其是知名品牌具有較好的市場形象、較大的知名度和美譽度。企業品牌是企業經營理念和價值觀念的集中體現，它是企業的名稱、字號、商標、圖案、產品質量、產品功能、市場形象、服務承諾和競爭能力的綜合反映?？v觀世界成功的企業，無不把塑造和培育企業的品牌，提高品牌的價值含量作為企業發展的重要戰略。西方發達國家和地區已經歷了“培育品牌、發展品牌、經營品牌”的發展三部曲，利用品牌效應拓展市場，既可帶來高額利潤，又可降低進入新市場的費用?，F代企業品牌包含的價值功能已大大增加，產品的價值構成也發生了很大變化。據有關研究報告表明，在產品的價值構成中，產品物料消耗占25％～30％、產品質量占30％～35％、產品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可見企業在競爭中不僅要靠價格、質量競爭，也要靠功能、品牌去競爭。
中圖分類號：F127 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）06-208-02
國有林區在為國民經濟發展做出巨大貢獻的同時，也陷入了森林資源危機、企業經濟危困、生態環境惡化的境地。作為在國有林區占據重要地位的林產品加工企業，其生產經營效率的提高對解決資源、經濟與生態環境三方面的問題都將起到十分關鍵的作用。但是，與國有林區的其他部門一樣,多數國有林產品加工企業在傳統的計劃經濟體制下存在效率低下、機構臃腫、競爭力弱的問題。到了20世紀90年代，絕大多數企業處于虧損狀態,不但沒有起到振興林區經濟的作用，還成為國有林業企業的經濟包袱，進一步加重了國有森林資源利用效率低下的問題。
林產工業企業要想可持續的發展，其經營必須緊緊圍繞市場需求變化，針對生產經營活動內容做出決策。而供應鏈是20世紀后企業適應全球競爭的有效途徑，對于提升企業競爭力具有重要的意義。本文以供應鏈管理為視角，探討黑龍江省林產加工企業在供應鏈管理下進行生產變革，提升核心競爭力，這也是林產加工企業發展的必然趨勢和理性的選擇。
一、供應鏈管理與企業核心競爭力
1.供應鏈管理與企業核心競爭力的內涵。所謂供應鏈,是指產品生產和流通過程所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。即由物料獲取、物料加工，并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。供應鏈的概念是從擴大的生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延，將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調，這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。供應鏈就是通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。
供應鏈管理的幅度較企業管理要寬泛，最終依靠對整個供應鏈進行戰略決策,要求采用系統集成化的管理方法來統籌整個供應鏈的各個功能。供應鏈管理協調不同企業的目標，以增加整個供應鏈的效率并由此使鏈上的企業獲得目標利潤。在供應鏈管理中，一起圍繞“以客戶為中心”的理念運作。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯系在一起,并對之優化，使各個相關企業形成了一個融會貫通的網絡整體,在這個網絡中,各企業仍保持著個體特性。但它們為整體利益的最大化共同合作,實現多贏的結果。林產加工企業的核心競爭力是林產加工企業能夠及時掌握并且適應消費者需求變化趨勢，經過長期精心培育而建立起來的獨特的差別優勢，是能夠增強其在該業態中以及整個林產工業產品市場范圍內的競爭地位的關鍵能力。林產加工企業為了長期的生存，需要在市場上建立持久競爭優勢，即核心競爭力。
2.供應鏈管理與企業核心競爭力的關系。從其核心競爭力的概念分析，企業核心競爭力不僅重視企業內部環境條件和管理機制，針對企業內部資源的協調和整合，而且考慮企業外部環境及其影響。以供應鏈及其管理思想培育企業核心競爭力除了整合企業內部資源外,還需要分析目標企業的外部環境,分析其所處的行業競爭格局、競爭對手的現狀與未來行動，考查供應鏈上與其緊密相關的供應商、物流企業、銷售商的運營狀況與合作可能性以及顧客的需求變化等等,通過分析判斷這些相關因素和相關企業的動態、變化及其發展趨勢，目的是客觀、有針對性地找到目標企業在發展中所面臨的機遇與挑戰,從而有的放矢地協調、整合企業內外部資源,抓住機遇,促進企業核心競爭力的形成和提升。
綜合分析供應鏈管理與企業核心競爭力的內涵的基礎上，我們認為，企業其核心競爭力得以體現和有效的前提是必須滿足顧客的需求，不但要處理好內部問題還要考慮外部關聯環境，尤其應重視供應鏈的建立與管理。
二、黑龍江省林產工業企業的現狀與競爭態勢
20世紀90年代末期至2000年,黑龍江森林工業系統林產工業四大類(人造板、家具、造紙和林產化工)產品產值僅為8億元～9億元(1990年不變價,下同),分別占1999年、2000年林業系統工業總產值的18%～20%。即使在上述四類產品中,初級或中間產品也占有絕對優勢,比重大致依次為75∶14∶6∶5。在比重份額最大的人造板中,較為傳統的膠合板、纖維板和刨花板產品仍占人造板全部產值的76%以上。長期以來，黑龍江森林工業系統林產品工業勞動生產率偏低且初級產品偏重的產品結構，是黑龍江森林工業系統長期落后和虧損的主要原因。隨著林區經濟的發展和林業科技進步，林產工業和多種經營相繼得到發展，截止到2007年，森林工業轄區內共有林產工業企業1355戶，其中國有企業54戶，集體企業59戶，非公有制企業1242戶?？偩趾凸芫种睂倨髽I16戶，林業局所屬企業1339戶。直屬16戶企業全部為國有，其中有1戶實行租賃經營。林業局所屬企業中，國有企業38戶。2004年末林產工業在冊職工9.2萬人。2007年，林區林產工業擁有固定資產45.9億元，其中國有30.5億元，國有資產中40個林業局擁有21.5億元，16戶直屬林產工業企業擁有24.4億元，形成鋸材、人造板、家具、木制品、制漿造紙、林化和其他類別等7大類33個產品系列的產業規模。2009年，黑龍江省森林工業林區產業總產值完成297億元，增長21%，增加值完成124億元，增長23%，經濟效益明顯提高，全行業實現了扭虧為盈。完成木材生產394.5萬立方米，銷售木材409.7萬立方米，實現銷售收入33.9億元。加快人造板、家具、地板等精深加工業發展，木材加工園區達到12個，實現林產工業產值60.5億元,增長15.3%。
雖然，2009年黑龍江森林工業林區實現了扭虧為盈，但在黑龍江省的農業、石油、煤炭、森林工業、農墾、裝備制造這六個群體中，森林工業的收入是最低的。浙江省林業產值達到1600億元，每萬公頃林地產出達到2.2億元。江蘇邳州是個縣級市，他們堅持以林業產業立市，年產人造板800萬立方米、家具150萬件，產值達220億元。黑龍江省森林工業林區缺少拉動作用強的大龍頭、知名度高的大品牌、附加值高的精深加工產品和市場占有率高的主打產品，替代產業和新興產業未形成規模，經濟收入的主要來源還是木材。黑龍江省林產企業要想獲取市場競爭優勢，穩固其生存發展地位，就必須引進管理的新思想、新技術等，不斷提高和保持其持續核心競爭力。大量的實踐和理論研究表明，供應鏈及其管理是企業與其相關企業獲取聯盟整體競爭優勢的一個切實有效的途徑。因此，黑龍江省林產加工企業應以科技為先導，以強化管理為突破口，重視供應鏈管理，推進科技創新和科技成果轉化，為產業發展提供技術支撐，不斷提高企業的核心競爭力。
三、基于供應鏈的黑龍江省林產工業企業核心競爭力提升的途徑
核心競爭力的存在又使其無法像其他生產要素那樣可以通過市場交易進行買賣。企業生產涉及設計、原材料供應、生產、物流、銷售等諸多部門，各部門有其相應的職能并具有相應的能力，但這些能力不會自然形成企業的核心競爭能力，必須通過企業的組織、協調、控制等對資源進行有效控制和整合，才能形成企業的核心競爭能力。主要應做到以下幾個方面：
1.打造綠色供應鏈，實現可持續性發展。綠色供應鏈是隨著供應鏈管理和環境保護的發展而產生和發展起來的。綠色供應鏈管理是資源枯竭、環境污染、生態環境惡化的有效解決途徑，行為主體不僅包括供應商、制造商、分銷商、零售商,還包括廢物使用者和處理者，物流網絡的各節點企業之間不僅存在正向物流,而且在廢物、副產品、回收物的循環利用的過程中形成了復雜的逆向物流網絡。它以供應鏈管理技術為基礎,涉及供應商、制造商、分銷商、零售商、物流商等企業和最終用戶，其目標是使得從原料采購、產品制造、分銷、運輸、倉儲、消費到回收處理的整個供應鏈管理過程，達到經濟發展、環境保護、資源節約三重目標的統一。對于林業來說，林木資源附加值最高的用途之一就是用于制漿造紙；對于造紙業來說，最佳原料正是木材纖維原料；而對環保來說，木漿比草漿的制漿過程更便于污染物處理和實現清潔生產。因此，林、漿、紙相互滲透，形成相互促進、相互依存的產業鏈是順理成章的。而且，世界許多林業和紙業發達國家的林、漿、紙結合已獲得巨大成功，并有效地實現了林業產業和生態系統的雙贏。在美國、加拿大、日本、芬蘭、瑞典等經濟發達國家，林業造紙已作為綠色產業，成為其國民經濟10大支柱制造業之一。通過林業綠色原料生產、綠色采購、綠色半成品和成品生產、綠色營銷、利益分配、利潤反哺綠色原料生產等環節，實現價值鏈的增值和良性循環。通過森林資源的可持續經營、森林認證、分類經營、紙漿林生態價值和環境效益的發揮、造紙污泥用于速生材復合肥和土壤改良劑、自然界的碳循環等環節，實現生態效益的良性循環。
2.林業資源的生產加工過程應堅持可持續發展理念。供應鏈管理在把整條供應鏈上的活動作為一個連續的、無縫的過程來加以規劃和優化的同時，要求企業根據變革的需要進行必要的業務重組和流程再造，依照“用戶需求”和“流程管理”的思想對企業進行優化重組，據此提升整條供應鏈乃至整個企業的競爭力。供應鏈管理不單一強調林產企業生產規模的擴大，更看重高效率、精細化的中、小型企業運營規模。從理論上說，企業高效率、高競爭力的實現必須從培育企業核心競爭力的角度來考慮。企業生產能否高效率，能否獲取相對競爭優勢由生產技術的先進性和客戶的滿意程度來定。因此，林產企業必須首先滿足客戶需求。然后再整合企業內部資源，協調外部供應鏈上的相關供應商、銷售商，并使其付出的成本最小，從而逐漸地形成企業核心競爭力。因此，黑龍江省依托已有的成熟技術、成熟設備，在供應鏈管理模式的指導下，搞好了木材精深加工，實現從原木生產向板材、人造板、家具、地板等精深加工產品生產轉變，強大了林產工業，為組建人造板、地板、家具等公司，加快產業龍頭發展，壯大產業集群構筑了基礎。
3.構建高效的供應鏈平臺。供應鏈促進企業核心競爭力的形成主要是通過降低成本、提高綜合績效、縮短企業定單處理周期、降低庫存、縮短現金循環周期、提高服務水平來實現。企業核心競爭力的獲取應以供應鏈管理平臺為基礎和前提。一般而言,供應鏈管理促進企業核心競爭力的形成主要是通過幫助企業降低成本與庫存、縮短企業定單處理與現金循環周期、提高服務水平來達到的。因此，構建林產企業供應鏈管理平臺應以鏈上林產企業為主導的一系列相關企業的經濟利益為同一目標，重視供應鏈管理所涉及的環節過程的建設、協調和控制。區域林產企業核心競爭力供應鏈的平臺，必然要涉及林產企業的價值鏈及其供應商的價值鏈、銷售商的價值鏈以及企業客戶的價值鏈。通過這個平臺,林產企業應該基于其供應鏈管理,充分了解目標市場的變化和顧客的需求,以顧客需求為導向,整合企業內部資源,提高企業生產運作能力以及自身持續創造價值的能力,為顧客帶來獨特的價值和利益。同時，林產企業供應鏈管理平臺既然是以林產企業為主的涉及供應商、銷售商、顧客的企業實體的集成。因此，供應鏈上的林產企業應特別注重與這些企業的協作,這種企業間的協作是為了維護共同利益而形成的。
[本文為黑龍江省博士后科研啟動基金（項目編號：LBH-Q09178）和黑龍江省哲學社會科學規劃項目資助（項目編號：10B046）]
參考文獻：
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2.包菊芳.循環經濟模式下的供應鏈績效評價[J].技術經濟,2006(11)
3.張智光.林業產業管理的新動態林業綠色供應鏈[J].林業經濟，2008（12）
中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0262-03
一、企業業務外包的現狀
隨著經濟全球化及科學技術的發展，為在變化的環境和市場競爭中獲得生存空間，許多企業利用有限的資源去提高核心競爭力，而將非核心業務外包。這可降低投資風險，減少運營成本，提高企業對市場的反應能力。業務外包（business process outsourcing），也可稱資源外包、資源外置，它是指企業整合其外部優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。由于將資源集中于相對優勢的領域，塑造與發揮企業難以被模仿或替代的核心業務，使企業可獲得持續發展的能力。
根據不同的標準，可以將業務外包劃分為不同種類，如整體外包和部分外包，生產外包、銷售外包、研發外包、人力資源外包以及無中介的外包和利用中介服務的外包等。實質是企業重新定位、重新配置企業的各種資源。全球外包市場在20世紀90年代后期得到迅速發展。如寧波杉杉集團專注于品牌營銷，而將服裝加工和銷售都進行外包，外包后使得集團管理費用、服務費用、經營成本減少9%，銷售利潤上升15%，并得到了服裝業的廣泛認可[1]。但業務外包業存在一定的風險，企業需慎重決策，才能達到提高資源利用率的目的。
二、相關研究
C·K·Prahalad 和Gray Hamel 于1990 年在其《企業核心能力》中提出，企業將一些非核心的、或輔的業務外包給企業外部的專業服務機構，可利用它們的專長來提高企業的整體效率和競爭力。這樣企業不僅可以降低經營成本，集中資源發揮優勢，更好地滿足客戶需求，增強競爭力，而且可利用外部資源彌補不足，保持管理的靈活性[2]。
李媛等認為（2013），業務外包策略在企業中的應用越來越普遍，它給企業降低成本、緩解資源壓力的同時也帶來了一定的風險。企業必須采取控制措施來應對可能出現的各種風險?？刂拼胧┑闹贫ㄅc實施，體現在事前、事中和事后。如美國福特公司在認識到自身無法做到各環節一體化運作后，將其物流業務外包給美國聯邦快遞公司等機構[3]。
穆玉文（2013）認為，企業將非主營業務委托由外部企業來完成，而自身致力于核心業務，將有利于突出競爭優勢。企業業務外包的內部控制，就是企業為更好地發揮業務外包的作用、實現外包目標。但是，外包企業內部控制的滯后，已阻礙了業務外包的進一步發展，對其研究具有意義[4]。
陳月梅（2012）認為，企業制定出切實有效的外包策略并非易事。這項戰略性工作，必須從保持和提升企業核心能力的角度，綜合考慮企業內部資源和外部環境做出決策。企業之間競爭模式隨著環境而變化，如供應鏈之間的競爭。供應鏈管理注重企業的核心能力。企業需整合內外部資源，這必然要求企業業務外包[5]。
三、SWOT研究法及其應用
SWOT分析方法是一種分析企業競爭態勢的方法，可為企業管理提供新的思路（見下頁圖1）。SWOT分析法是由美國哈佛大學K.J.安德魯斯教授于1971年在《公司戰略概念》一書提出的，是適用于對企業生存環境和發展戰略分析的一種決策方法。企業面臨的競爭態勢分為內外兩部分，內部主要指企業內部資源的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）；外部主要指企業面臨的機遇（Opportunities）與威脅（Threats）。
（一）企業業務外包的外部環境
1.業務外包中的機遇。（1）企業可選擇質量有保證的外包供應商。外包供應商的各方面在很大程度上影響制造商對市場的服務水平。這對于業務外包的戰略決策是一次“機會”。首先，要明確選擇供應商的目的，是整合企業核心資源，獲取更大的收益。其次，還要有科學的評價體系來評價潛在的外包供應商，保證外包業務的質量。選擇與高質量、低成本的外包供應商合作，將使企業運作起來事半功倍。（2）經濟全球化有利于業務外包開展。經濟全球化趨勢越來越明顯，使中國公司可通過業務外包戰略開闊眼界，加強與國外公司的交流，獲得先進管理經驗。為管理和防范風險，國家采取一系列的政策，支持企業開展業務外包。如財政部2010年了《企業內部控制應用指引第 13 號—業務外包》文件，明確了企業業務外包的范圍與方向，規范了業務外包的概念。
2.業務外包中的威脅。（1）外包企業之間有不合作風險。由于追求利益驅動、忽視信用，外包企業間互相的忠誠度有下降風險，使企業的利益受損。如果過分地依賴外包企業會導致交易成本提高，并失去創新能力，違背了企業低成本、高收益和提高核心競爭力的經營宗旨。如由于存在信息不對稱問題，在物流外包合作談判時，物流供應商并不能完全了解企業的物流需求，同時企業也不能完全掌握物流供應商的全部情況。這會造成企業與物流外包商合作失敗。（2）同行公司競爭中的風險。同行業間公司的競爭會造成供應商哄抬價格，使外包成本上升、質量下降。如當經濟環境景氣時，物流市場隨之景氣，物流市場價格趨于上漲。由于外包企業與第三方物流供應商簽訂合作約定，物流服務價格隨之確定，此時市場價格高于簽約合作價格，企業受益。當經濟不景氣時，物流市場隨之蕭條，物流市場價格下滑，市場價格低于簽約合作價格，外包企業將虧損。這種情況下，物流外包企業將有風險。
（二）企業業務外包中的內部資源
1.業務外包中的優勢。如果企業的外包策略與企業總體戰略匹配，不僅會增加外包收益，而且可降低風險。（1）降低企業的生產成本。通過業務外包，把企業不擅長的領域交由專業的外包公司來完成，以達到降低生產成本，獲取最大利益的目的。核心業務是企業核心能力的載體，必須保留在企業內部，以免導致企業核心能力的喪失。非核心業務對企業競爭優勢的影響相對較弱。可以根據需要將這類業務外包，可通過市場采購，以提高企業資源的利用效率。（2）提高核心業務服務水平，降低經營風險。由于減少非核心業務的額外投資，將非核心業務外包給專業公司，可以使得企業集中力量進行核心技術研發，提高為顧客的服務水平。由于企業多余的投入與不必要的成本投入會加大產品的經營風險，將某些不擅長的領域進行外包戰略，可降低企業經營風險。
2.業務外包中的劣勢。企業外包管理制度尚不完善，存在諸多漏洞與問題，造成業務外包的發展不順利，時有虧本現象。（1）企業與物流外包商的合作風險。企業要進行物流外包，首先要考慮企業進行物流外包決策的正確性，對物流外包商如果沒有深入細致的調查可能造成決策失誤。其次還應注意管理物流外包及企業與第三方物流供應商的合作關系，如果企業沒有制定好完善的制度，也沒有足夠重視，加之過于信任第三方外包商，將會因管理不善而帶來風險。（2）企業失去創新能力的風險。企業在簽訂外包合同，制定了完善的管理制度后，對外包商的工作和產品質量過于信任和依賴，容易使本企業員工滋生不滿情緒，也容易使企業過于依賴外包商而喪失了企業本身對此項業務的掌握和創新，從而對第三方外包商難以控制。這種依賴性也不利于企業自身能力的提升和發展。（3）第三方供應商違約泄露商業秘密。商業秘密是企業賴以生存的生命線，當企業引入第三方外包商來經營其生產環節中的內部物流時，其基本的運營情況不可避免地向第三方公開，這會為企業帶來一定的風險，特別是在那些專業化程度高、占有較高市場份額的行業，第三方外包商若擁有該行業諸多企業的客戶，而它們正是企業的競爭對手，由于機會主義動機將其運營情況泄露給競爭對手，將會給企業帶來不可挽回的損失。（4）財務成本上升的風險。物流外包初期，企業的物流成本往往難以計算清楚，物流外包運作結束后容易運作成本超支，所需費用總額顯著增加，企業不能達到預期的效果。物流外包企業在選擇第三方外包商時，許多外包企業忽略了與外包商進行談判和起草合同時所需的費用。企業的物流業務從由企業自己運作到外包給第三方物流供應商后，許多企業直到整個外包業務完成后才清楚總費用。如在物流外包過程中，庫存管理費用易模糊，市場還缺乏完備的價格體系供參考。
四、加強企業業務外包管理的對策
（一）企業抓機遇、消除威脅的對策
1.積極參與構建信息共享機制。企業積極參與構建信息共享機制，可以減少信息不對稱。另外，還要謹慎評估，選擇可信的外包供應商。如在物流外包過程中，普遍的風險是由信息不對稱。業務外包合作雙方可通過建立信息共享系統。企業的物流外包決策是一個復雜的過程，合作需要磨合，雙方應進行信息交流，出現問題及時解決。如沒有物流信息的及時交流，就無法快速溝通供需。2011年武漢市食品藥品信用信息共享合作協議簽約，標志著武漢將用金融手段等措施保障食品藥品安全。
企業決策者在明確自身物流需求的基礎上，首要考慮的是選擇可信的外包商。從供應市場中篩選供應商，對他們進行規劃能力、管理狀況、戰略導向、運輸能力、倉儲能力、服務水平、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等方面的評估。調查其從事物流活動的成本狀況，評價其長期發展能力等。在評價的基礎上，對潛在的物流外包伙伴進行比較，選擇最適合企業的外包伙伴。
2.樹立共贏合作理念，鞏固客戶關系。企業要與第三方外包商制定公平、合理的外包合同。中國第三方物流市場形成時間與發達國家相比還較短，因此發展中難免不規范。在謹慎選擇和評估后，還必須要簽訂完善的外包合同，在合同中，最重要的是供應商的報價。由于價格會隨市場變化，在合同中應認真衡量和分析供應商的承諾和報價，報價應根據供應商自身的成本確定，而非依據市場價格。報價應包括各項作業的成本明細。如對于物流外包的承諾尤其是涉及政府政策或物流供應商戰略方面的項目，須由最高管理者決策，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。
在外包過程中，樹立雙方合作共贏的理念十分必要。企業應充分考慮外包商的利益，做到利潤、知識、技術及其他資源的共享，與外包商形成利益共同體。僅著眼于企業內部核心競爭能力的提升，而置物流供應商的利益于不顧，將會使公司陷入頻發沖突和爭議中。一個具有競爭優勢的企業只有獲得其經營價值鏈中每一個相關環節的有力支撐，才能保持其競爭優勢。
只有真誠合作，才能增強整個價值鏈體系的價值，使每個企業真正實現長久獲益，達到供需雙贏的局面。為使物流外包合作成功，雙方客戶關系管理也非常重要?？蛻絷P系管理是謀求一種長久的合作關系?？蛻絷P系管理可以降低企業物流成本、增強客戶關系、提升客戶滿意度、簡化客戶服務流程。
（二）企業發揮優勢、避免劣勢的對策
1.加強外包過程管理，培養專業人才。加強管理與監控，應從外包決策開始。建立完善的決策體系，積極評估與企業條件的匹配性，確保決策失誤風險降到最低。合作雙方必須制定具體詳細、可操作性強的合作協議，在合作過程中認真執行。企業對外包商及其活動進行合理監控，是業務外包順利實施的重要保證。企業既要為他們提供所需的業務信息，同時也應監控供應商的績效。定期抽查供應商完成工作及其業務活動的質量，制定考核標準。
物流外包專業人才的培養也很重要。國內欠缺專門的物流管理人才。企業的管理人才是企業決策的決定者，對外包商進行有效的管理與傳統的企業內管理有很大的不同，管理者必須具備相關的知識背景和管理經驗，了解外包的過程、特點和管理原則，應對各種突發事件以及預測環境變化的方向，這樣才能管理好整個業務外包過程。
2.注重識別和提高企業核心競爭力。1990年普拉哈拉德和哈默在《企業的核心競爭力》中認為，“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點很快就得到企業界和理論界的共鳴。識別企業的核心競爭力，是為明確哪些業務是由公司控制，哪些業務需要外包，在什么環境下采取相應的外包策略。在明確之后，企業將非核心業務外包給有能力和可供選擇外商。如上海家化公司的核心業務是日用品的研發生產及銷售，除此之外的物流供應鏈等則不是家化的優勢業務，因此可以考慮外包。若沒有認清核心與非核心業務，實施外包反而可能喪失自己的核心競爭力。
3.與合作方簽訂保密協議。為防止重要商業機密泄露，簽訂外包合同時，應注意保密條約的簽訂。條約中應明確規定，雙方任何一方違約泄露對方商業秘密時，根據泄露程度的輕重來負相應的法律責任，做到規范嚴密，保證雙方利益。保密協議的簽訂，可以以法律手段保護企業的商業秘密，使雙方合作透明規范。如2005年6月，美國最大信用卡公司之一的萬事達公司宣布，一個中間業務公司的安全漏洞導致萬事達公司上萬用戶銀行資料泄露，公司損失嚴重。
4.完善績效考核指標，制定財務預算體系。物流外包的績效評價指標，包括物流費用指標和服務質量指標。物流費用指標包括整個物流外包所需的總費用。服務質量指標則包括：第三方物流供應商提供物流服務的客戶滿意度、送貨及時率、準確率、貨損貨差率等。應系統評價第三方物流供應商的整個物流運作過程，有效地實現資源的整合。及時發現問題，避免造成嚴重損失，使企業利益最大化。
為避免模糊成本，企業在外包之前和過程中，要注意財務預算的進行。財務預算的編制有利于企業全面、綜合地協調、規劃內部各部門、各層次的經濟關系與職能，使之統一服從于業務外包這一總體目標的要求?？梢越⒃u價企業財務狀況的標準，將實際數與預算數對比，及時發現問題和調整偏差，從而實現企業的財務目標。
五、結論
企業業務外包是企業適應環境變化的一種經營行為。企業必須要根據自身的實際情況，做出理性決策。通過外包企業能夠進行優勢互補，實現雙贏，在全球產業價值鏈中爭取生存空間。外包市場仍處于成長期，有非常大的發展空間。業務外包的發展需要政府和行業協會等組織在稅收和金融等方面的積極支持。
參考文獻：
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[2] 楊成剛.外包：讓財富連動[M].北京：經濟日報出版社，2002.
（一）觀念的問題。構建親清的政商關系，核心是思想觀念的轉變。為了轉變“官本位、權本位、我本位”的思想觀念，我們堅持“全心全意為人民服務”的使命初心，提出了“貼心代辦”理念，樹立人民是主人，干部是公仆，我們都是老百姓的勤務員的思想，人人都是營商環境，個個代表政府形象，強力推進“貼心代辦，一次辦好”改革，真正為企業和群眾提供“店小二”式服務。
（二）體制的問題。推進營商環境建設是一項大的系統性工程，從上級來看，由發改部門牽頭考核，同時涉及市政府職能辦、市政府審改辦、行政審批服務局及相關職能部門。目前，推行的各項改革單兵突進，存在碎片化問題。遼寧省的做法是成立營商環境建設局，出臺了《遼寧省優化營商環境條例》，依法推動營商環境建設工作。我們學習借鑒遼寧省的做法，成立營商環境建設局，牽頭推進全市營商環境建設工作。
二、意見建議
傳統企業發展電商究竟應該怎么做呢？其中是否有可以普遍遵循的發展原則呢？我在實踐中嘗試總結傳統企業發展電商的規律，提出以下四項基本原則：
一個根本目的：電商發展是為了增強企業核心競爭力
絕大多數傳統渠道發展電商就是建一個與線下渠道“雙軌制”的線上商城。當然結果基本上都失敗了。這線上“雙軌制”的商城能夠幫助線下商場抵擋住來自京東天貓的電商侵襲嗎？
發展電商本身不是目的而是手段，發展電商的目的只有而且只能有一個，那就是增強企業的核心競爭力。
傳統企業要能夠在互聯網的環境中生存和發展，就應該充分利用互聯網的信息技術，來適應消費者消費行為和習慣的改變，以提升消費者的消費體驗，從而提高企業的市場競爭力。
一項核心業務：電商發展必須促進企業核心業務電商化
很多傳統企業都采用“雙軌制”的電商發展策略。而“雙軌制”是兩項業務：線上電商業務與線下傳統業務。然而企業的核心競爭力卻必須落實到企業的核心業務增長上。所以問題是：究竟哪個是企業的核心業務？是傳統業務還是新發展的電商業務？
或許會有人說：我們現在的核心業務是傳統業務，未來的核心業務是電商業務。聽上去似乎有點道理，不過邏輯上卻存在大問題：核心業務必須是戰略層面的，必須是長期的，不可能現在與未來不同。
如果必須在傳統業務與電商新業務之間選擇，大多數企業都可能會確定傳統業務是企業的核心業務。從電商發展的根本目的就是增強企業的核心競爭力這個基本原則出發，電商發展的具體步驟就是必須使企業傳統業務電商化，從而使企業的傳統業務更具競爭力。
對傳統商場而言，線下商場經營是其核心業務，所以其電商發展方向就是商場電商化，使商場具有抵抗線上電商侵襲的能力。事實證明，“雙軌制”的線上商城幫不了線下商場的忙，只會成為線上電商的幫兇。
一場組織變革：打造線上線下一體化的經營體系
根據前兩個基本原則，傳統企業電商發展就是圍繞企業的核心業務，來打造線上線下一體化的企業經營體系。
傳統業務在線下，電商化是將傳統業務與線上接軌，所以又增加了線上的內容。這時就有了所謂的“O2O”。企業要實現這個O2O的業務流程，就要對傳統業務進行改造。其中包括產品設計過程、經營管理流程以及與之相關的組織構架、成本結構、利潤分配結構等等，甚至經營意識和企業文化，都要做相應的調整。所以這是一場組織變革。變革的目標，就是打造一個全新的線上線下一體化的經營體系。
值得指出的是，“雙軌制”中也有兩個O，一個線上一個線下。但是這兩個O是屬于兩個不同業務流程，所以它們并不能在一起構成“O2O”。
所以說，傳統企業的電商發展規劃，應該是相應的組織變革規劃。企業應該認清電商發展的戰略意義，以小步驟的業務電商化帶動局部的組織變革，并以此組織變革進一步促進業務電商化發展，有計劃有步驟地實施企業核心業務電商化的組織變革。
一場持久戰爭：電商進化，適者生存
都說電商發展是比誰更快，是唯快不破。實際卻不然。和其他商業競爭一樣，電商依然是在實力的基礎上比速度。
電商發展是場馬拉松，可是參賽選手卻大都以為是百米決賽，所以那些“唯快不破”的選手基本上都是曇花一現。
事實是，互聯網上那些活下來并且活的很好的企業，幾乎沒有是以速度取勝的。
一、引言
隨著外貿體制改革的深化和外貿經營權的放開，國有外貿企業受到了來自國內外的嚴峻挑戰。從國際環境來看，以跨國公司為主導的全球生產和營銷網絡的形成使國有外貿企業的生存空間日益狹?。粡膰鴥拳h境來看，外貿體制的改革逐步使國有外貿企業享有的壟斷優勢和優惠條件日益消失，國有外貿企業整體陷入困境。國有外貿企業面臨著擺脫困境實現再創業的艱巨任務。企業再創業要實現以下幾個主要方面的變革：（1）增長方式的變革（從傳統追求銷售增長的方式向追求和諧發展的方式轉變）；（2）利用資源方式的變革（從粗放型到節約型）；（3）企業發展模式的變革（從“守舊式”到“創新式”）；（4）企業競爭模式的變革（從比較優勢到競爭優勢的轉變，不斷培養企業的核心競爭力）。對于國有外貿企業來說，要實現再創業戰略轉型，其關鍵在于企業核心競爭力的識別和培養。
二、國有外貿企業再創業的背景
我國大多數國有外貿企業采用傳統流通型的經營模式，提供簡單的貿易中介服務，而這一模式的生命周期已經到了衰退期。從這幾年來看，國有外貿企業主要面臨以下幾個方面的挑戰：
1、外貿專營權的取消直接削弱了我國國有外貿企業的壟斷地位。外貿行業已經由壟斷行業轉變成一般競爭性行業，而大量業務人員的流失和私營外貿企業的涌現，進一步使競爭日趨激烈和行業利潤急劇下降。
2、外貿方式的改變，給國有外貿企業傳統經營模式帶來了沖擊。國有外貿企業從傳統的經營模式上來說是流通企業，從事中間商的業務，隨著配額的取消和經營權的放開，生產企業加大了國外市場的營銷力度，國外客戶的采購也不斷壓縮采購的中間環節，降低采購成本，這將給國有外貿企業的傳統經營模式帶來很大的沖擊。
3、依靠外貿優惠政策的生存空間越來越小。國家采取了下調出口退稅稅率、調整人民幣匯率使其適當升值、規范出口行為等政策，這些措施更使我國國有外貿企業依靠政策優惠贏得的生存空間日漸縮小。
三、國有外貿企業在全球價值鏈的重新定位
邁克爾?波特認為，價值鏈是企業所從事的各種活動（如設計、生產、營銷、運輸以及其他支持性活動等）的集合體，其核心是將企業的所有資源、價值活動與企業的戰略目標緊密聯結起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結構框架，使企業可以清晰地認識到其自上而下相關鏈條的重要意義。企業每項生產經營活動都是為其顧客創造價值的經濟活動，那么企業所有的互不相同的但又相互關聯的價值疊加在一起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈（邁克爾?波特，1985）。
一種商品從出口國的生產者到進口國的消費者要經歷這樣幾個重要的階段：原料的采購半成品制造加工成品出口進口分銷零售，構成了一個完整全球價值鏈?？梢钥吹皆趥鹘y的全球價值鏈中，整條價值鏈呈線性關系。國有外貿企業是全球價值鏈中的一個承接國內制造商和國外市場的重要環節，外貿企業作為中間商是成品制造商和零售商的中介。隨著零售商實行全球采購戰略和生產商加強國際化營銷的力度，外貿中間商的生存空間日趨狹小。因此外貿企業的戰略轉型應該從調整自身在價值鏈中的地位著手，將原有價值鏈重新組合，從而占據有利地位。
1、明確價值鏈的增值環節，使國有外貿企業在價值鏈中的位置向外延伸。從商品的全球價值鏈分析，零售環節和特許經營環節由于品牌持有人對知識產權的所有權能帶來更多的利潤，國有外貿企業應該積極開拓國外市場，樹立品牌意識，和國外的商合作，培育自有品牌的市場，獲取更多的利潤。另一方面，以國外為基地，收集產品的有關信息，加大研發新產品的力度。
2、利用現有優勢整合國內的供應鏈環節，使國有外貿企業在價值鏈中的位置向內延伸，實現成本優勢。國有外貿企業經營對外貿易多年處于全球價值鏈的國內和國外部分的結合部，對國外市場較熟悉，有豐富的客戶資源，市場調研開發能力突出；有經驗豐富的外貿業務人員，有較好的國際商務磋商能力和國際商務流程的操作能力；現金流較為豐富，信譽良好?？梢猿浞掷眠@些優勢整合國內的供應環節，具體來講就是將原料采購、產能計算、生產計劃的制定、各生產商之間的生產進度的協調以及總體生產成本控制等環節都納入到管理當中。這樣，國有外貿企業就處于供應鏈上游部分的核心位置，是價值鏈的管理者，通過對整條價值鏈中上游部分的管理，可以提高外貿企業的競爭力。
四、國有外貿企業再創業的戰略轉型模式
國有外貿企業實現再創業的戰略轉型，就是要擺脫簡單的中間商模式，重新確立在全球價值鏈中的地位，以自身為核心和國內供貨商建立戰略聯盟或虛擬組織，向客戶提供增值服務，實現經營模式的轉變，利用價值鏈管理，明確企業在價值鏈上的關鍵戰略環節和顧客價值的有效傳遞目標，以價值增值的要求指導業務流程的再造，構造出能夠實現新經濟條件下的貿易價值實現與增值的新型價值鏈。
香港利豐公司（Li & Fung）實現“從采購商到供應鏈管理者，從舊經濟到新經濟，從傳統的中國家族式企業到不斷創新的上市公司”的成功轉型經驗可以作為我國國有外貿企業的借鑒對象。與傳統的貿易模式相比，利豐公司的再創業經驗有以下幾個方面值得借鑒：
首先，通過分解價值鏈進行分散生產，強調企業的核心業務和競爭力，掌握價值鏈上的最大增值環節的主動權。利豐公司對接到的每筆訂單都要進行價值鏈分解和優化組合，使生產向低成本方向轉移。
第二，深入供應鏈的每個環節對其進行有效的管理，使公司完成虛擬經營，成為生產計劃的管理者和實施者。良好的供應鏈管理即縮短了交貨的周期，又能有效地降低成本。
第三，建立高效的信息管理系統，確保業務運營的協同性和有效性，保持公司運營的敏捷、靈活。將公司的研發、營銷、物流、資金、信息等通過信息管理系統進行有效的整合，優化業務流程。
根據國有外貿企業的自身條件和利豐公司成功的案例，以下戰略轉型的模式是有參考意義的。
1、實施虛擬經營。外貿企業依靠自己掌握的核心競爭力（例如國際市場的營銷網絡，資金優勢等）以發達的信息網絡為基礎，將自身難以勝任或沒有優勢的環節外包給其他企業，外貿企業和分包企業共同組成一個容研發、銷售、原材料供應、生產等各環節的虛擬企業，以適應市場快速變化的經營模式。在虛擬經營中，價值鏈是一個開放的價值鏈，通過虛擬經營，不同組織的資源和競爭優勢得到了充分的發揮。
傳統國有外貿企業的核心能力在于：國內國際市場信息收集、產品開發、營銷的能力；國際商務交易的磋商能力；國際貿易實務流程（如通關，商檢，交單結匯融資，退稅等）操作能力等。圍繞這些核心能力，外貿企業可有適當考慮把分銷、研發、生產、物流等環節虛擬化，以虛擬組織的核心地位和先進的信息系統去控制出口商品從到零售的各個環節。
通過虛擬經營，外貿企業可以強化在價值鏈中的地位，把中間商的地位向兩端延伸，確立自己的核心競爭力。
2、建立戰略聯盟，特別是產業集群內以傳統國有外貿公司為核心的戰略聯盟。即以國有外貿企業的收集信息的能力和資金上的優勢，聯合產業集群內的中小企業，通過協議合作，交叉持股或建立合資企業等方式建立聯盟。通過供應鏈式的整合，提高整個戰略聯盟的整體核心競爭力，使產業集群與全球價值鏈耦合，推動其沿價值鏈向核心、高附加值的戰略環節躍遷。
3、參考利豐模式，打造綜合性貿易服務平臺。大中型國有專業外貿公司可通過組織架構調整和業務流程再造，打造服務于大貿易的戰略平臺。建立戰略事業單元或以項目為核心的組織架構，整合公司內各種服務功能，形成物流網絡、貿易服務中心、金融服務和財務核算部門、供應管理中心、信息服務平臺等。建立以進出口業務為核心，各個服務職能部門參與的柔性組織，以適應外部環境變化，拓展產品市場，延伸價值鏈。
五、國有外貿企業戰略轉型成功的關鍵
1、調整產權結構，建立現代化的公司治理結構，實施有效的激勵措施。通過調整產權結構，建立所有者與經營者之間的制衡機制，形成規范的公司法人治理結構：即有利于充分發揮管理人員和業務人員的才能，有能加強相對監督、完善的運營機制。當然，要想留住人才，多種激勵方式（如業務提成、現金獎勵、公司期權等）并用是必要的。
2、實施組織變革，建立適應于公司發展的現代化企業組織?？筛鶕揪唧w情況和業務特點建立合適的組織架構，如扁平式組織；以業務為核心的項目組織；加強對虛擬經營中的虛擬組織的管理等。
3、加大信息化建設，實施業務流程再造。通過ERP軟件的應用，把進出口業務所涉及的信息流（涉及詢價報價、合同確認、市場調研、產品開發等）、物流（涉及生產、供應、倉儲、運輸及相關的貿易服務）、現金流（涉及收匯、付匯、付款、融資等）有效地整合成一個整體，使業務進行的更順暢。
總之，通過進行有效的戰略分析，確定戰略轉型的目標和戰略轉型模式，改進現有的經營模式，國有外貿公司一定能通過實現再創業，保持公司的持續穩定發展，延長生命周期。
（注：本課題為河北省專業外貿公司戰略轉型研究項目編號：064572542006年度河北省科學技術研究與發展指導計劃項目）
【參考文獻】
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一、供應鏈財務的理論內涵與拓展
供應鏈是核心企業圍繞信息流、物流以及資金流進行控制的過程。供應鏈是一個功能性的網鏈結構，這個結構包含了三個層面的內容，一是物流供應鏈，二是資金流供應鏈、三是信息流。三者共同構成了價值鏈的具體內容，使供應鏈不但具有整合資源，優化資金配置，提高效率的功能，更使供應鏈據偶增值功能，成為具有增值性質的網絡功能性鏈條。供應鏈以價值的形式將供應商、制造商以及分銷商、零售商的具體行為聯系到了一起，從而使供應鏈以實現為顧客創造價值為目標，通過有效管理，從戰略和戰術兩個層面對企業的管理與作業流程進行優化，整合各項資源，提高使用效率，實現企業價值最大化的目標。從供應鏈的角度來看，財務管理應該是對企業物流與信息流、資金流管理的綜合體，要以為顧客實現價值為目標，協調和處理供應運行中存在的問題和矛盾，從而凸顯企業的競爭優勢。
二、核心企業供應鏈財務管理的整合體系
（一）供應鏈下財務融資活動體系構建
傳統的融資方式一般的資金提供者比較注重企業自身的規模，還款能力，信用狀況等。而供應鏈下的企業財務融資活動強調對企業供應鏈管理程度和信用實力的考核與觀察。供應鏈下財務融資互動是核心與企業與上下游企業之間提供靈活融資服務的一種模式，這種模式可以解決上下游企業融資難與擔保難的問題，而且比較容易打破傳統融資方式的種種壁壘。具體操作程序是：指銀行在買賣雙方簽訂購銷合同、安排原材料采購、備貨生產、貨物出運、買方確認收到貨物及貨物處置等各個環節中，針對買賣雙方不同時點的資金需求或文件處理需求，提供貿易融資或資金結算等服務。而在以買方為核心企業的供應鏈解決方案中，銀行一般基于核心企業（買家）的信用風險，根據核心企業與上下游企業在交易過程中產生的對現金流的需求，為核心企業及上下游多個企業提供貿易融資服務，幫助核心企業實現供應鏈的有效管理。供應鏈下的財務融資模式將企業尤其是中小企業融資的鏈條擴展到了上下游各個企業，在依托核心的基礎上，將供應鏈上下游企業看作一個整體，關鍵是要做好核心企業與上下游企業之間的財務數據的共享，降低由于信息不對稱帶來的各種風險，提高風險控制的效率和質量。對于核心企業來說，供應鏈下的融資方式可以借助更多的資金實現經營的目標，有利于提高資金管理效率，增強自身競爭力。
（二）核心企業內部經營活動的財務管理整合
在供應鏈下，核心企業的內部經營活動，在財務管理上可以進行一系列的整合，從而提高內部經營活動的管理效率。首先財務可以參與企業的采購預算、結算等活動。財務人員應該對企業的采購活動所涉及的具體程序、結算的方式游充分的了解。同時財務不但應該負責采購預算計劃的制定，而且對企業所出的市場環境以及面臨的各種挑戰具有清醒的認識。財務應該積極參與企業采購合同的制定與簽訂，為企業的價值增值做出應有的貢獻。其次在結算與付款條件上，財務也應該阿輝一定作用，通常來說采購付款條件都是采購人員與供應商之間討論然后決定的事情，但是從本質來看，采購付款條件對于企業資金的使用、安排與配置都有非常重要的影響，因此為了減少資金浪費，節省資金成本，財務就必須在付款條件上根據現實的需要，做出科學合理的的決策，以免由于采購付款條件的不合理導致企業采購價格上身，影響到企業價值的增加。最后財務應該加強對采購風險的控制，在采購風險的控制上財務人員負有不可推卸的責任，尤其是隨著采購活動以及庫存管理的信息化，在ERP環境下，企業采購面臨著各種風險，采購程序不合理，采購人員自身職業道德出現問題，庫存管理的不合理，都可能使企業的采購活動出現問題，進而發生損失，產生風險，因此財務工作當中必須針對采購業務的相關程序、審批與付款授權、報賬與付款做出明確的規定。
（三）核心企業存貨財務管理的供應鏈信息整合
核心企業存貨財務管理過程中，涉及到諸多鏈條和環節，這些信息的整合，對于提高存貨財務管理的效率與質量非常重要。在存貨財務管理過程中，加強供應鏈信息的整合，可以使企業的收付流程流線化，最大程度的降低存貨水平，通過擴大組織的邊界，可以使供應商及時的掌握各種存貨信息，做到及時補充，這樣就可以不必保持較高水平的存貨。運用供應鏈管理的思想，可以對存貨財務管理進行流程上的優化與整合，存貨管理包含了諸如采購、出貨以及到貨，庫存管理等活動，利用供應鏈理論可以運用運用“高效反應模型”，對上游供應商進行縱向整合，實現信息在產品采購的各環節不間斷流動。在這種模式下，供應商根據存貨的實際使用情況制定發貨計劃，可以有效避免傳統模式下的高存貨的問題。
（四）供應鏈下核心企業顧客增值財務管理整合
但有很多傳統經銷商承受不了因轉型而帶來的短期的陣痛，而放棄了變革或者把握變革的能力不足而使自己失去了永續經營的平臺。在經濟較為發達的大中型城市，我們會看到，這部分沒有和新型的渠道業態進行有效接軌的傳統經銷商，有的已經消失，有的已經轉行也還有一部分盡管仍然在苦苦的支撐，但其網絡的經濟價值已經嚴重地縮水，不能夠獨立地支撐起其有效的發展，傳統經銷商過去所具備的單一功能，在現在新興的渠道業態的沖擊下顯然已經成為束縛其發展的一個因素。
對轉型所帶來的一時業績與利潤的影響，傳統的經銷商應該站在戰略發展的角度來考慮，這種現象和局面的產生只是一個過渡，是后續發展的一個必要過程。像原山西省糖酒公司的成功轉型就很好的說明了這一點，在轉型的過程中雖然遇到了一些困難，但轉型后的盛糖物流在經過了不到一年的運作后，現在業績已經是呈現了一個跳躍式增長的局面。一些大品牌的廠家對其轉型后的深度營銷網絡的優勢都給予了高度的評價，與其組成一個戰略聯盟關系式的合作成為各廠家在山西省網絡布局的最理想的伙伴。
其實，大型傳統經銷商所具有的自身品牌的優勢如果能夠和新的營銷管理模式進行合理有效的對接，其品牌和網絡的優勢是任何一個新興經銷商都不能比擬的。問題是，傳統經銷商能否打破固有的經營思維的束縛，進行變革與轉型。雖然轉型的過程將要付出一定的代價，但只要跨越了這些阻礙公司發展的因素，你的網絡資源的價值會變的越來越有別人所不能替代的競爭優勢。
傳統經銷商跨越轉型的陣痛期必須要認識到下面的三個重要性：
一、 經銷商營銷模式的轉型對公司未來戰略發展規劃的重要性
傳統經銷商在今后的市場競爭環境下，如果不能把自己的經營有效的融入到不斷發展變化的營銷運作模式之中，如果營銷思維還是局限在大流通運作的體系之下，那么其所面臨的處境是非常不利的。有很多傳統的經銷商就是因為沒有對自己營銷模式的局限進行突破，沒有把現代運營的手法真正有效的貫徹到他們的戰術運用中，而使自己的發展空間逐步萎縮。這種局面的形成從側面說明了傳統經銷商必須要正視新的商業環境對自己所提出的變革要求。
所以，傳統經銷商在自己未來發展的戰略規劃當中，必須要清晰的認識到營銷模式的改革是推動自己可持續性發展的一個最為基本的要求；必須要認識到轉型對于公司的來講，是必須要經歷的一個戰略性步驟。
在今后的發展規劃中，只有實現了這種經營模式上的轉型，才能夠明確公司正確的發展方向；才能夠具備公司后續發展的有效經營平臺。
二、 經銷商個體品牌的重新定位對于建立行業核心競爭能力的重要性
傳統經銷商都是大流通環境下成長起來的產物，其在行業內的定位大部分都是非?；靵y的，沒有一個具體和清晰的角色訴求，尤其是一些大型的傳統經銷商由于所涵蓋的經營范圍比較廣泛，所以也無法對其個體本身進行明確的定位。經銷商對于個體品牌的影響力對推動公司發展的重要性認識不足，也是導致傳統經銷商在過去的商業環境下忽視對經銷商個體品牌建設意識淡薄的原因所在。
但是現在的市場競爭環境對于品牌定位的重要性已經提到了非常重要的層面。核心競爭能力的建立要求經銷商應該有一個自身品牌的定位，通過這個核心的定位去發展他們的經銷事業。通路形態的越來越多樣化的發展，單一的運作模式已不能夠符合這種發展的態勢，這就要求經銷商必須要高度的重視起其凸顯自身在多樣化的通路形態下的不可忽視的一個重要的通路成員。靠什么來達到這個要求？就是建立起自己在行業中的核心競爭能力。
經銷商個體品牌的建立能夠使自己的價值資源得到一個傳播的有效載體。如果沒有這個平臺的支撐，沒有這個價值的外在體現和消費大眾的認同，那么自身核心競爭能力的建設就是一句空話。
經銷商個體品牌的重新定位就是要擯棄過去傳統經銷模式下的簡單的買與賣的一個簡單的運營流程，重新的給自身填注一些現代經銷商所應該具備的營銷功能，增強競爭優勢。
三、 推行聚焦化與專業化運作的重要性
大型傳統經銷商在過去輝煌的時期所具備的最大優勢就是掌握了多個強勢品牌的經銷權，在區域市場完全控制了網絡的話語權。
