時間：2024-03-08 14:44:54
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（一）盈業利潤少，附加值偏低。在大學校園中，許多中間業務諸如工資、信息咨詢、上門收款、零殘幣兌換等業務成為多數銀行的無償服務。很多中間業務在大學校園中投入了很多資金推廣，卻不能成為主要盈利的產品，很多可以盈利的產品一直處于免費狀態。沒有在消費者群體中建立起收費的概念，導致中間業務的發展受阻。很多業務，比如基金，投資不能得到開展。這也不單是存在在大學校園里的問題，在國內的大環境下，由于分業經營金融政策的制約，使銀行，證券，保險嚴格的劃分，導致了中間業務的局限性。銀行只能進行一些傳統的，勞動密集，業務技術含量簡單，增值小的中間業務。
（二）運作缺乏規范性，管理系統不完善。目前，國內大部分商業銀行管理系統不完善，部門之間協作不協調，對中間業務的重視度不夠，市場定位不明確，還沒有一套對于如何建立可發展、有利潤、檔次高的組織管理方案。在人力、物力、財力上投入不足，使基層銀行在中間業務市場開拓中被動性強，難度大。銀行的學校分支已經觸及到某些中間業務的開拓和發展，但是由于國內大多數商業銀行缺少專門的機構對中間業務的開發，導致這些學校基層收集到的信息沒有能夠及時反饋給銀行，銀行也沒有能夠有足夠的人力，無力，財力來針對這些信息做出系統的計劃和實施。這些系統結構的問題導致大學校園的中間業務一直得不到發展。
二、商業銀行運營模式現狀簡析
銀行的收入主要集中在學費和教職工工資的存款收入和貸款發放上，就高校的狀況來看，無論是存儲的工資還是貸款的費用利潤都非常低，從金融的角度看，商業銀行的收入來源還主要依賴于傳統業務，并沒有創新。所以，在資金業務方面的爭奪尚未達到高峰階段。初步統計，目前我國銀行的中間業務僅260余種，但在大學校園中開辦得較成功的品種來看，僅有信用卡業務。代收代付業務和票據貼現業務近年來發展較快，而保管箱服務、網上銀行、財務顧問、個人理財業務等的影響還比較有限。我國商業銀行中間業務產品少，難以邁出突破性的原因是在金融業施行的分業經營制度，這一制度導致商業銀行在校園內受到約束，業務品種區域化，產品檔次低，缺乏高科技和高收益的產品種類，因此只是集中于簡單的日常結算，缺乏綜合性、全方位的產品。目前，銀行的目標人群定位主要還在社會，忽視了學校的潛在消費性，部分地區簡單調查表示高校學生的平均學費大約為，公立學校5000-7000元/年，私立大學8000-15000元/年，留學聯培100000以上，高校教師年收入大約為，教授56000-330000元，副教授41000-180000元，講師28000-60000元，以某個普通院校在校生大約3萬人，根據教師和學生比1:16，教師人數大約為2000人，以公立院校學費每人5000元/年，教職工年收入5萬元來算，學費和教職工收入大約為3億元，這幾乎是最低水平，再加上貸款和獎助學金，每年的資金流量就更多，并且教師人群大多數都代表一個家庭，學生和教職工都是巨大的潛在消費者，所以商業銀行應該放寬視野，關注高校市場的潛力，將高校業務的單一現狀逐步改善，豐富金融產品，提高產品服務，為現行商業銀行需要轉變的運營模式打下堅實的基礎。
三、高校運營創新經營管理對策
（一）尋求優質合作伙伴，拓展中間業務。校銀合作是一個雙贏局面，所謂校銀合作指的是普通高等院校和銀行發揮各自優勢，一方面學?？梢宰尭鲗I院系參與銀行業務，擴大業務量，并且可以聯合開發新產品，拓展創新項目，例如校園卡項目、獎學基金和銀行自助設備業務等領域。另一方面，銀行可以為高校提供優惠貸款支持科研活動、為校辦企業提供金融服務以及為教職工和學生提供助學貸款、住房貸款等。然而商業銀行要想創新不僅要和學校合作，也要聯系其他共贏的合作伙伴，例如電商，移動、電信和聯通等運營商，這樣不僅可以節省資本、渠道共享，還可以提高競爭力。商業銀行的中間業務是服務性收入的主要來源之一，充分了解消費群體的業務需求，有針對性地投入人力、物力和財力，發掘潛在客戶，加強宣傳力度，豐富中間業務產品的種類，強化業務管理，培養金融、會計、稅務和法律等綜合知識性專業人才。注重客戶服務的流動性，通過多方面開發中間業務來尋找新的利潤增長點，加強信息收集，信息流是企業的核心競爭力，銀行應建立快速處理信息情報的專門機構，應對客戶的緊急需求做出快速反應，抓住每一個商機，是商業銀行運營的重要之路。
（二）開發電子和自助設備等創新運營工具。隨著電子網絡的發展，電子銀行業務不斷拓展，銀行業務從實體辦理到網上銀行再到手機銀行，中國移動與中國聯通聯合各自的力量，在力拼短信、彩信和彩e的同時，有分別推出了無線JAVA和BREW。為了分散柜臺壓力，銀行自助設備的設置不僅可以提升客戶體驗，而且可以拓展銀行業務，延長服務時間，最重要的是可以降低銀行的運營成本。自助設備是以高科技的手段來節省人力和物力，但卻可以擴大銀行中間業務的收入比例，改善主要以存貸差為主要收入的狹窄現狀，隨著金融的改革和創新，商業銀行不斷轉制，新興業態“社區銀行”以自助設備為依托，未來這種設備更要趨于服務智能化、服務多元化發展來幫助商業銀行快速占領市場。
（三）完善營銷策略，控制經營風險。電子銀行發展面對的最大阻礙就是信任危機和風險規避。電子銀行業務的普及率和使用率還有待提高，不少學生可能根本不知道這個金融產品，還有些學生認為他們根本不需要這些服務，沒有意識到自己賬戶的動態，并且認為這種支付交易方式存在很大的風險，認為手機丟失和垃圾短信都會帶來資金的被盜風險，而且學生的學費和住宿費都是學校自動劃走，很多學生沒有安全感，認為賬戶被公開，存在無故資金流失的風險，因此很多人寧愿跑到實體業務點辦理業務，堅持傳統的業務辦理流程。為此，商業銀行的創新手機支付業務要想得到客戶認可，就要提高誠信度，完善業務水平，實行透明業務，并且提高信息安全保障措施。對于現行商業銀行運作模式的轉型仍需進一步探索，不僅是金融學理論的研究，更是實踐性的研究，只有理論與實踐相結合，才能更好地完善商業銀行的運營模式。
作者:羅慧慧 王旸 王依曼 魯玉壯 方天宇 吳競 單位:哈爾濱商業大學
一、商業銀行校園內運營出現的問題
（一）盈業利潤少，附加值偏低。在大學校園中，許多中間業務諸如工資、信息咨詢、上門收款、零殘幣兌換等業務成為多數銀行的無償服務。很多中間業務在大學校園中投入了很多資金推廣，卻不能成為主要盈利的產品，很多可以盈利的產品一直處于免費狀態。沒有在消費者群體中建立起收費的概念，導致中間業務的發展受阻。很多業務，比如基金，投資不能得到開展。這也不單是存在在大學校園里的問題，在國內的大環境下，由于分業經營金融政策的制約，使銀行，證券，保險嚴格的劃分，導致了中間業務的局限性。銀行只能進行一些傳統的，勞動密集，業務技術含量簡單，增值小的中間業務。（二）運作缺乏規范性，管理系統不完善。目前，國內大部分商業銀行管理系統不完善，部門之間協作不協調，對中間業務的重視度不夠，市場定位不明確，還沒有一套對于如何建立可發展、有利潤、檔次高的組織管理方案。在人力、物力、財力上投入不足，使基層銀行在中間業務市場開拓中被動性強，難度大。銀行的學校分支已經觸及到某些中間業務的開拓和發展，但是由于國內大多數商業銀行缺少專門的機構對中間業務的開發，導致這些學?；鶎邮占降男畔]有能夠及時反饋給銀行，銀行也沒有能夠有足夠的人力，無力，財力來針對這些信息做出系統的計劃和實施。這些系統結構的問題導致大學校園的中間業務一直得不到發展。
二、商業銀行運營模式現狀簡析
銀行的收入主要集中在學費和教職工工資的存款收入和貸款發放上，就高校的狀況來看，無論是存儲的工資還是貸款的費用利潤都非常低，從金融的角度看，商業銀行的收入來源還主要依賴于傳統業務，并沒有創新。所以，在資金業務方面的爭奪尚未達到高峰階段。初步統計，目前我國銀行的中間業務僅260余種，但在大學校園中開辦得較成功的品種來看，僅有信用卡業務。代收代付業務和票據貼現業務近年來發展較快，而保管箱服務、網上銀行、財務顧問、個人理財業務等的影響還比較有限。我國商業銀行中間業務產品少，難以邁出突破性的原因是在金融業施行的分業經營制度，這一制度導致商業銀行在校園內受到約束，業務品種區域化，產品檔次低，缺乏高科技和高收益的產品種類，因此只是集中于簡單的日常結算，缺乏綜合性、全方位的產品。目前，銀行的目標人群定位主要還在社會，忽視了學校的潛在消費性，部分地區簡單調查表示高校學生的平均學費大約為，公立學校5000-7000元/年，私立大學8000-15000元/年，留學聯培100000以上，高校教師年收入大約為，教授56000-330000元，副教授41000-180000元，講師28000-60000元，以某個普通院校在校生大約3萬人，根據教師和學生比1:16，教師人數大約為2000人，以公立院校學費每人5000元/年，教職工年收入5萬元來算，學費和教職工收入大約為3億元，這幾乎是最低水平，再加上貸款和獎助學金，每年的資金流量就更多，并且教師人群大多數都代表一個家庭，學生和教職工都是巨大的潛在消費者，所以商業銀行應該放寬視野，關注高校市場的潛力，將高校業務的單一現狀逐步改善，豐富金融產品，提高產品服務，為現行商業銀行需要轉變的運營模式打下堅實的基礎。
三、高校運營創新經營管理對策
（一）尋求優質合作伙伴，拓展中間業務。校銀合作是一個雙贏局面，所謂校銀合作指的是普通高等院校和銀行發揮各自優勢，一方面學?？梢宰尭鲗I院系參與銀行業務，擴大業務量，并且可以聯合開發新產品，拓展創新項目，例如校園卡項目、獎學基金和銀行自助設備業務等領域。另一方面，銀行可以為高校提供優惠貸款支持科研活動、為校辦企業提供金融服務以及為教職工和學生提供助學貸款、住房貸款等。然而商業銀行要想創新不僅要和學校合作，也要聯系其他共贏的合作伙伴，例如電商，移動、電信和聯通等運營商，這樣不僅可以節省資本、渠道共享，還可以提高競爭力。商業銀行的中間業務是服務性收入的主要來源之一，充分了解消費群體的業務需求，有針對性地投入人力、物力和財力，發掘潛在客戶，加強宣傳力度，豐富中間業務產品的種類，強化業務管理，培養金融、會計、稅務和法律等綜合知識性專業人才。注重客戶服務的流動性，通過多方面開發中間業務來尋找新的利潤增長點，加強信息收集，信息流是企業的核心競爭力，銀行應建立快速處理信息情報的專門機構，應對客戶的緊急需求做出快速反應，抓住每一個商機，是商業銀行運營的重要之路。（二）開發電子和自助設備等創新運營工具。隨著電子網絡的發展，電子銀行業務不斷拓展，銀行業務從實體辦理到網上銀行再到手機銀行，中國移動與中國聯通聯合各自的力量，在力拼短信、彩信和彩e的同時，有分別推出了無線JAVA和BREW。為了分散柜臺壓力，銀行自助設備的設置不僅可以提升客戶體驗，而且可以拓展銀行業務，延長服務時間，最重要的是可以降低銀行的運營成本。自助設備是以高科技的手段來節省人力和物力，但卻可以擴大銀行中間業務的收入比例，改善主要以存貸差為主要收入的狹窄現狀，隨著金融的改革和創新，商業銀行不斷轉制，新興業態“社區銀行”以自助設備為依托，未來這種設備更要趨于服務智能化、服務多元化發展來幫助商業銀行快速占領市場。（三）完善營銷策略，控制經營風險。電子銀行發展面對的最大阻礙就是信任危機和風險規避。電子銀行業務的普及率和使用率還有待提高，不少學生可能根本不知道這個金融產品，還有些學生認為他們根本不需要這些服務，沒有意識到自己賬戶的動態，并且認為這種支付交易方式存在很大的風險，認為手機丟失和垃圾短信都會帶來資金的被盜風險，而且學生的學費和住宿費都是學校自動劃走，很多學生沒有安全感，認為賬戶被公開，存在無故資金流失的風險，因此很多人寧愿跑到實體業務點辦理業務，堅持傳統的業務辦理流程。為此，商業銀行的創新手機支付業務要想得到客戶認可，就要提高誠信度，完善業務水平，實行透明業務，并且提高信息安全保障措施。對于現行商業銀行運作模式的轉型仍需進一步探索，不僅是金融學理論的研究，更是實踐性的研究，只有理論與實踐相結合，才能更好地完善商業銀行的運營模式。
作者:羅慧慧 王 旸 王依曼 魯玉壯 方天宇 吳 競 單位:哈爾濱商業大學
一、商業房地產的主要特征
1.運營組織方式不同
商業房地產的運營管理沒有具體的運營管理方法和機制，它是無形的，它的主要對象是人，通過對人實行足夠的管理，才可以保障房地產的順利進行，房地產運營管理和制造業不一樣，可以對生產進度，生產質量等做出有效地控制，房地產經營過程中很可能因為投資商，經營者發生變化而發生變動，如此商業房地產就必須要有隨機應變的本能，只有如此才可以適應商業地產的隨機性應變，才可以更好的保障房地產的經營管理模式。
商業房地產的運營管理不同于其他行業的運營管理模式，它更加的特殊，在經營管理中擁有著更加隨機變化的性質，不具有穩定性，所以只有對房地產運營管理進行特別的關注，注重它的變化性，努力跟進它的變化進度，從根本上解決房地產的運營管理問題，而不是采用懈怠，慵懶的方式對待房地產的運營管理，否則只會為商業房地產運營管理帶來被動，使之不能成功的進行運營，使房地產運營管理遭受到巨大的創傷。
2.運營系統的設計方式存在著差異
在傳統的制造業中產品和運營系統通常是分開設計的，只有運用這種方法才可以保障傳統制造業的有效發展，而在商業房地產中運營管理的服務和提供系統是一起進行設計的，因為房地產運營管理服務是提供系統的有效組成部分，所以必須注重提供服務和服務體系的共同性，只有如此才可以適應商業性房地產的運營管理特征，才可以使房地產運營管理更加茁壯的成長。
通過對房地產運營管理服務和提供系統的整體性，房地產運營管理可以進行統一的服務和工作，通過這樣的統一性，房地產變得更加的步調一致，這有利于工作上的和諧，使房地產運營管理更加的協調，如此的一致性，可以完成房地產一體式的運作過程，使經營管理和銷售成為一站式的服務理念，這對于房地產的發展起到了很大的幫助作用。
3.客戶存在的作用性不同
在傳統的制造業中，對于產品出廠后，客戶如果發現問題，才可以同廠房發生聯系，而在房地產的運營管理中，客戶是直接參與生產的，客戶占據著重要的角色，如果客戶是消極的，那么就會對房地產的經營管理帶來負作用，而客戶的積極樂觀則會對房地產產生積極的作用，所以客戶的心態直接影響著房地產的興衰成敗。所以只有將客戶服務的周到得體就會使房地產的運營管理變得更加順暢。
4.員工具有不同的影響性
在房地產的運營管理中員工占據著重要的角色，因為房地產的管理對象主要是人，所以員工在房地產的運營管理中占據著主要的地位，他們的工作狀態直接影響著房地產的興衰，因為員工服務的客戶是房地產所看重的，員工在輕頌愉快的狀態下工作就會使服務的客戶更加的愉快歡樂，如此房地產就會源源不斷的獲得客戶的認可，使銷售額持續增加，所以這對于房地產企業來說是一種積極樂觀的狀態，只有讓員工擁有良好的工作環境，讓他們提供優質的服務，才可以保障房地產的快速發展。
二、商業地產運營管理模式的創新
1.因地制宜，與當地的人文地理環境相適宜
人文歷史，自然環境對運營創新意義非凡，每個地區都有著各自的地理特征，各自也有著各自的文化底蘊，記你發展狀況也是不一樣的。而商業地產和一個地區的經濟發展水平存在著相互關聯的關系，所以在商業地產進行運營管理模式的設計時，一定要以當地的經濟基礎作為發展前提，還要考慮到當地的文化歷史，將地區特色和經營管理設計相互貫通，做到真正的因地制宜的效果。只有如此才能夠使商業地產更加具有吸引力，才能夠是適應當地人的消費水準，才會引起當地居民的瘋狂搶購。
同時還需要政府部門對商業地產進行嚴格的審查，將資金投入控制在城市經濟能力以內，以多元化的地產風格來進行籌建，而不是一味的重復建設。
2.建立新型的資金籌措模式
我國的金融市場獲得了很大的發展，但是這對商業融資地產沒有發揮多大的影響，地產業還是通過間接融資的方式來進行資金的籌措。基金的金融機構沒有對其發揮巨大的作用。在不少的中小城市開發對銀行的依賴很高，達到了90%，全國城市建設對銀行的依賴也達到了70%。所以商業地產因為融資渠道的問題難以取得重大的發展。發達國家的成功經驗告知我們發展信托，基金可以為商業地產帶來巨大的融資價值，所以利用地產開發商與信托公司和投資銀行合作，在市場上直接募集資金，并讓資金募集的工作有專業人士進行管理，這種方法既得到了充足的融資金額，而且還是資金的籌措和管理得到專業人士有效地管理，加大了資金的安全性和有效管理，這對商業房地產是一個很好的結果。
世界上存在著兩種主流開發模式，一種叫做歐美模式，這種模式是將商業和地產分開讓它們各自發展，一個是進行投資開發的另一個就會進行后續的經營。另一種模式就是亞洲模式，這種模式以日本為主要的實施對象，它是將商業和地產進行有效地融合，如此兩種資本便可以相互貫通，形成龐大的資本鏈，在風險面前，它們也可以相互支撐，這樣既能很好的促進雙方發展，還能夠使雙方更好的進行自我保護。而我們適合那種運營模式還不得分曉，在近些年來，眾多的大型房地產將零售行業融入到房地產，這條路很有發展前景。
3.與現代化計算機媒體的連接
如今的時代伴隨著計算機的出現而變得更加高端，一切事物在計算機的干預下變得簡單輕松，然而對于房地產也應該融入計算機媒體，如此才可以加快房地產的宣傳和銷售。如今的房地產銷售可以利用計算機的信息化和普及范圍的廣泛性，可以在網絡上對房地產的銷售信息到網絡上，形成波及范圍廣泛的宣傳，只有如此才可以促進房地產的宣傳，使之變得更加適應于房地產商，網民可以通過自身的需要只需要點擊開房地產的網站，那么關于房地產的一切信息便一一展現在需要者面前。
同時房地產的設計和圖紙都可以通過互聯網進行，如此加快了房地產的辦事效率，使房地產的工作更加容易輕松。所以房地產的發展和滲入離不開網絡的渲染，只有通過網絡才可以使房地產真正的適應社會，才可以促進房地產的廣泛傳播，制造房地產消費浪潮，形成更加有力的趨勢。
4.房地產的設計應該具有現代化不斷地開創設計新風潮
商業房地產的設計應該具有現代化的氣息，因為時代時刻在變化，所以只有將建筑設計的符合時代的需要，才可以使房地產更加順應時展的趨勢，商業房地產以商業街和大型的商場為主，這些地方的設計必須要有新穎性，只有符合新鮮開創性質，那么這些房地產才會擁有更好的銷售，商業房地產是面向大眾的，所以它的設計一定要符合現代化的氣息，擁有前衛時尚的特點，只有新奇才可以與眾不同，只有前衛時尚才會引起注意力，才會吸引更多的人前來進行購物。
商業房地產的開展必須挑選具有創作才華的設計師，只有這樣才是對商業房地產的最有力的支撐，才是對房地產最有力的創新，商業房地產的創新理念必須合乎時代的標志，突出個性化和實質化，不能設計一些只顧美感而沒有實際效用的建筑物，所以只有將實效和外形結合起來才可以保障商業房地產的良好建造。
商業房地產的設計和商業房地產的運營管理有著密切的關系，只有讓商業房地產擁有實際有價值的產品才可以促進運營管理的有效實施，才可以保障運營管理的順利開展，所以商業房地產的設計和建造是房地產運營管理的有效前提。
三、商業房地產運營管理模式的應用
1.統一管理的運營管理模式
市場，策略，戰略等幾個方面是統一運營管理模式的主要內容，所以無論什么項目的開始都必須是市場，但是市場的規律是千變萬化的，由于市場信息知道的不及時，就會使調研的結果失去準確性，使決策具有了錯誤性。所以企業必須要注重調研，只有如此才能夠使決策更加科學化，更加的正確。對市場有一定的了解之后，還要根據自身的特點和實力進行產品的設計，對我們能夠給與顧客什么和我們能夠怎么提供這樣的問題應該做到清楚地回答。一個房地產只有不間斷的為客戶提供價值才可以永久的發展下去，往往各項正確化的策略是項目運營的有效保障。同時還要對策略進行有效地指導，只有這樣才可以給企業更多的價值，才可以讓客戶滿意。統一運營管理模式的特點是有強大的聚合力，運用如此的管理模式大多是資金雄厚，實力巨大的開發商，他們具有相當一部分的忠實的投資者和經營者，品牌效應可以再這里得到很好的體現，如此的情形會像滾雪球一樣吸引商家進來。統一經營管理模式通過打造強勢的開發商，投資者甚至使經營者，制造出優秀的商業項目，從而使商業項目不斷的獲得好的成績，所以這種模式只適應于大型的商業機構，只有如此才可以保障大型商業機構的更加壯大。
2.需要和零售相結合
零售在商業地產運營管理中的出現是中國的首創，通過零散銷售統一經營和零散銷售各自運營等幾種零售的方法進行地產的銷售。各自經營是指各自購買商鋪以后進行各自的經營，開發商沒有了插手的權利，如此的運營模式主要使用于商業街和一些不大的商業地產，如此的模式對開發商資金的周轉是有利的，能夠保障他們較高的售價收入并且可以在短時間內將資金收回，可是這種經營模式可能會出現混亂，各自顧各自的狀況，如此一來對發展和長期的利益形成了一定的不利影響。而且應為一些店主沒有足夠的認識也沒有長遠的眼光，為了圖一時之利，使商業街降低了身價，使商業街的檔次降低，不利于商業街的長遠發展。
四、商業地產項目運營管理模式的實際意義
商業地產項目運營管理模式是房地產進行實際操作的有效過程，它是實現商業地產良好的發展的必要經過，只有確保商業地產項目運營管理模式的有效性的實施，才可以足以保障商業地產的華麗轉身，才能夠使房地產進入一條更加寬廣的大路。如果沒有商業地產的運營管理，那么商業地產項目將會失去方向，失去運作的動力，如此的商業地產項目不可能得到發展和繼續。
商業地產項目運營管理模式是地產企業發展的重要組成部分，它的有效進行可以促使地產企業更加健康茁壯的成長，地產企業的發展離不開運營管理，地產企業通過運營管理使自身獲得有效地整改，使銷售工作得到了指引，在地產企業的運營管理之下，地產企業會更加的輝煌，會帶給企業更大的成效，使企業穩步的行走在嚴酷的經濟制度下。
我們的生活離不開地產公司，因為我們需要住房，我們需要在商業地產的作用下進行更多性質的住房需要，所以只有使地產企業擁有健康發展的道路，那么我們生活里所需要的住房條件才能有所保障，我們才能夠更好的進行生活，我們的生活質量才會獲得大大的提升，地產企業是我們幸福生活的有力保障，更是我們實現美好愿望的助力。所以地產公司應該得到穩健的發展，成為我們生活中的有力支撐。
五、結束語
商業地產項目的運營管理是商業地產發展的有力保障，只有對其進行改革和創新，使商業地產項目的運營管理得到實際的應用才可以保障商業地產的更加進步，對商業地產運營管理可以保障商業地產的井然有序的經營面貌，如此可以促進商業地產的有序發展，使商業地產擁有更加寬闊的發展空間。
參考文獻：
4G business innovation telecom operators flow rate
1 引言
2009年5月25日，瑞典運營商TeliaSonera和愛立信在斯德哥爾摩啟動全球首個LTE商用站點，GSMA的數據顯示，2015年底全球LTE用戶超過10億戶，同比增長92.3%，全球發展勢頭迅猛。從工信部統計數據看，2015年底我國4G用戶達到3.9億戶，同比增長311%，截至2016年5月底，4G基站規模超200萬個，4G用戶數突破5億。對照國際領先運營商發展歷程，4G快速發展離不開流量的拉動作用，當前我國電信運營商的純流量階梯定價模式無法區分互聯網流量的價值，亟待對優質流量加以鑒別并開發，并推廣內容聚類產品。同時，在市場細分、業務場景等方面可以參考國外經驗，極大釋放多樣化套餐潛能，才能更大發揮LTE網絡價值。
2 研究評述
從2015年以來的4G研究情況看，在用戶體驗、行業應用、技術演進等領域有部分代表性成果，具體來看：
一是用戶體驗方面。鄧炳光等[1]提出一套基于用戶感知的LTE網絡評估指標體系，采用層次分析法和變異系數法，建立了評估模型并以重慶某小區進行實證。賀肖榮等[2]使用層次分析法篩選影響用戶感知的關鍵性能指標，綜合考慮技術和非技術因素，建立用戶質量體驗評估模型并進行系統仿真。
二是行業應用方面。主要集中在交通領域，如樊學寶、何春霞[3]從高鐵LTE網絡覆蓋的特殊性、列車車廂穿透損耗、多普勒頻移特點、高鐵軌道線狀延伸特性等方面歸納高鐵站點規劃與布局的總體原則，同時對特殊場景的站點規劃、高鐵LTE網絡參數進行論述并實證。黃輝等[4]認為我國城市軌道交通已進入網優及運營階段，提出互聯互通車地無線通信網絡方案，主要包括傳輸網絡、LTE核心網、LTE網絡互聯互通和列車互聯互通等方面。
三是技術演進方面。邵華等[5]梳理了GSM重耕至LTE FDD過程中涉及的關鍵技術，同時對LTE FDD建設方案應考慮的因素進行總結并提出建議。陳發堂、董麗[6]認為LTE-A系統接收端需動態跟蹤評估多徑信道，提高數據傳輸速率，其針對線性最小均方誤差（LMMSE）信道估計矩陣求逆運算復雜度大的現象，提出基于Gauss.Seidel算法的低復雜度的LMMSE算法，并設計了各個子模塊的DSP實現方案。王倫鎖[7]分析了融合組網策略和TD-LTE國際化發展面臨的挑戰，提出TDD與FDD共平臺融合組網的發展模式和策略。劉泉[8]從頻率規劃、站點部署等方面探討了中國電信在800M頻段部署LTE網絡的基本方法。景錦等[9]從FDD-LTE速率影響因數切入，以參數分析和實際測試驗證速率提高方法。李盼星、王靜[10]針對傳統人工PCI規劃全局性差、耗時耗力等弊端，提出一種基于遺傳算法的PCI分配方法（GA.PCIAS）并在密集市區進行仿真實驗證明。
綜上來看，全面梳理國際運營商4G發展經驗方面的成果較少，本文以此為切入點深入剖析國際4G發展經驗并提出國內運營商4G創新業務發展建議以供參考借鑒。
3 全球LTE發展經驗剖析
從全球來看，國際運營商4G戰略定位主要有三種類型，分別是領先者4G創新型、跟隨者4G反攻型、追求技術領先型?？傮w來看，三類運營商均非常重視客戶和業務布局，在個人客戶、家庭客戶及集團客戶均制定適合自身發展的策略。具體如表1所示：
以Verizon Wireless為例，其在4G時代同時拓展個人客戶、家庭客戶和集團客戶，并針對各細分客戶群制訂了相應的市場策略，具體如表2所示。
以LG U+為例，其基于4G網絡的特點，針對個客市場、中小企業客戶市場、大型企業與公共事業客戶市場有著不同的業務布局側重，具體如表3所示。
以TeliaSonera為例，其重點關注個人客戶，提供重流量業務以滿足高端個人客戶的需求，面向家客、集客市場也有針對性的業務舉措，具體如表4所示。
4 我國電信運營商4G發展情況分析
2013年12月4日，工信部向三大運營商發放LTE TDD經營牌照，標志著我國正式步入4G時代。中國移動自正式4G牌照后，率先部署了移動4G網絡，并于2013年12月18日宣布4G商用，而中國電信、中國聯通也分別于2014年2月14日、2014年3月18日宣布4G商用。2015年2月27日，工信部向中國電信和中國聯通發放FDD-LTE牌照。
（1）中國移動
1）品牌整合與重塑，品牌哲學的東方式表達
中國移動借4G商用時機率先整合品牌元素，放棄原有三大目標市場品牌（全球通、動感地帶、神州行），統一商務品牌，提出“和”（英文名“AND”，代表“A New Dream”的含義）整體商務品牌。“和”是英文“A New Dream（一個新夢想）”的縮寫，迎合中移動TD-LTE國際化的思路，將品牌文化沉淀在具備東方文化特征、體現“中國夢”的品牌符號上。
2）豐富終端類型，滿足不同用戶需求
中國移動主推五模手機（即TD-LTE/FDD-LTE/TD-SCDMA/WCDMA/GSM五種制式），2014年種類即超過200款，智能終端出貨量1億部。
3）積極進行資費優化，打消客戶消費顧慮
中國移動推出4G產品后，流量資費迅速成為媒體焦點，反映出了對流量消費的顧慮，希望降低門檻和資費，中國移動主要方向是進一步降低4G進入門檻，精簡流量套餐，增加多項創新模式。如打破包月制、流量分享、超出流量自動升檔、流量資費雙封頂、B2B后向流量模式等。
（2）中國電信
1）采用FDD-LTE與TD-LTE混合組網的方式組建4G網絡
在取得TD-LTE經營許可之后，中國電信加快第四代移動通信網絡的建設，為用戶提供更為卓越的移動互聯網服務。4G網絡首要覆蓋各地的主城區、風景區、交通樞紐等重要區域。
2）主打感性牌，醞釀新的驚喜，持續吸引用戶
“天翼”英文名稱“e surfing”，是中國電信推出的移動業務品牌，希望用戶在4G時代可以更暢快地體驗移動信息服務，享受更高品質、更自由的信息新生活。
中國電信的3G網絡平滑升級至4G受制于一定的技術因素，商用則受制于國家非對稱管制。用嬰兒作為廣告元素大打“感性牌”，推出“美好即將開始”、“分享美好生活”等感性的廣告標語。
3）推出純流量卡，應對客戶需求和市場競爭
（3）中國聯通
1）借助3G品牌積淀續寫輝煌
針對4G網絡，中國聯通采用了簡單的品牌延伸的方法，實現3G時代的良好市場基礎引領4G網絡商用輝煌的品牌策略。“選4G，就選沃”、“一路領先，沃就是快”，通過這些廣告標語暗示中國聯通將持續提供優質的網絡，實現品牌口碑的持續積累。中國聯通旨在強調4G網絡將延續3G網絡的優質表現，持續為用戶帶來優質的無線寬帶體驗。
2）推出千元機終端，應對市場需求和競爭
中國聯通推出四模（TDD/FDD/WCDMA/EDGE/GSM）定制機產品，并向下支持HSPA+ 42M網絡，2014年銷售4G手機5000多萬部。在國內運營商普遍重視的千元機領域，中國聯通推出了999元的酷派4G雙卡千元機K1。
（4）虛擬運營商
虛擬運營商陸續在2013年底和2014年初獲得工信部批文，允許經營170號段并打造自有通信品牌。虛擬運營商目前市場影響不大，但市場發展手段多樣，具體如下：
為了更好地提升用戶體驗，運營商在拓展細分市場時應聚焦重點業務，突出特色，其中LTE特色業務需要針對每個細分市場，著力打造標桿業務及案例，擴大業務影響力，在提升客戶價值的同時壯大市場規模，運營商市場細分發展策略建議具體如表5所示。
5.1 4G個人客戶創新業務
（2）云存儲業務
云存儲業務主要特點包括：與云端隨時隨地、高速信息交互；支持固定、移動終端接入；免費容量+付費容量升級模式；可以與明星機捆綁進行營銷。
（3）云游戲業務
以DoCoMo發展較成功的游戲業務來看，如通過基于云計算的AR技術，攝像頭對準旗桿，可以獲得當前位置與旗桿的距離；通過AR技術，可以直接獲取伙伴的位置和分數，并實時更新，獲得更好的用戶體驗。
（4）社交多媒體業務
從SoftBank發展經驗看，社交多媒體業務，尤其是“視頻分享+微博”業務將成為明星業務。如軟銀重點選擇用戶喜好且能突出LTE相對優勢的成熟應用業務進行推廣，同時，軟銀還積極與Google Apps合作，LTE商用之初即推出8000個互聯網應用，1年后應用增加至約20萬個，另外，軟銀利用既有的互聯網業務基礎和旗下眾多云計算領先技術公司的平臺，提供更多高速數據應用業務。
（5）LTE用戶專享業務
從國外發展經驗看，LTE用戶專享業務主要包括實時播放電視頻道、高清VOD內容和高清語音等。
5.2 4G家庭客戶創新業務
根據運營商現網統計數據可知，大寬帶用戶數占比相對偏少，光線入戶還存在客觀困難（如小區物業“入場費”高等），此時LTE正好可以作為家庭有線寬帶補充，針對用戶缺少內容，可以引入OTT視頻以及eMBMS解決。針對PC場景，用戶可以通過LTE CPE接入互聯網；針對機頂盒場景，用戶可以通過LTE CPE接入OTT視頻業務。4G家庭客戶業務使用場景如圖1所示：
5.3 4G行業客戶創新業務
（1）LTE客運及特種車輛車載業務（后裝市場）
以Verizon與通用汽車合作提供車聯網服務（前裝市場）為例，OnStar是通用集團附屬公司，提供基于訂閱的通信服務、車輛安全、免提通話、實時導航以及覆蓋美國和加拿大的遠程診斷系統。兩者合作領域包括：緊急救援，指自動碰撞響應、危機援助；無線連接，指免提通話；OnStar MyLink移動應用；實時診斷，指基于請求的車輛診斷；安全保障，指車輛被盜援助、路邊援助；實時導航系統。
當前國內LTE前裝市場不具備快速發展環境，可以重點考慮后裝市場，具體如下：
一是針對傳統的公交、長途大巴等車載業務?，F有業務包括調度專線、報警煙感、車載電視，基于LTE網絡可以補充的包括無線上網、實時監控、視頻廣告等。
二是針對特種車輛和商務車等車載業務。主要包括公安車、城管車、消防車、120急救車、人防車、石化/煙草行業業務車、物流車、高端商務車等。行為與需求特征主要包括：大多特種車需要回傳無線視頻監控，需用CPE連接網線至監控設備；部分車輛需要通過LTE VPN接入專網；特種行業車輛LTE中繼（如公安、消防、人防等）。
（2）LTE單兵視頻監控
從行為與需求特征看，公安、消防、城管、銀行、證券等均具有防水、防火、防震、解放雙手、耳麥、外置監控視頻頭等優勢，公安、消防等還需要具備高級別的QoS。
（3）LTE高清視頻會議及遠程辦公
從會議應用場景及需求看，主要包括語音會議、材料共享、白板互動、智真、標清視頻會議、高清視頻會議等。
從LTE網絡為融合會議帶來的價值看，一是專用視頻會議，各應用相互獨立，固定會議場地，大大限制了用戶的使用范圍；二是隨時隨地接入，通過LTE網絡各類終端（手機終端、Pad終端等）隨時接入融合會議系統；三是高清碼流與輔流，支持720 P和1080 P高清碼流，兼顧會議材料共享、白板互動等輔流業務。
（4）LTE即攝即傳業務
從業務亮點看，一是不需要現場提供傳輸資源，節省大量的時間和財力；二是增強新聞的實時性；三是利用LTE大帶寬提供高清畫面。
從業務特征看，一是網絡，直播區域有LTE網絡覆蓋，要求上行帶寬配比高（4 Mbps）；二是產業鏈，需要具備能與攝像設備對接的LTE模塊；三是媒體平臺，電視臺需具備圖像接收、編解碼、轉發模塊的平臺；四是客戶端，需要安裝OTT媒體客戶端的移動終端或普通電視；五是創新模式，用戶在移動終端上安裝OTT媒體客戶端，實現即攝即看。
（5）LTE信息推送業務
從業務亮點看，基于LTE網絡采用單播或組播方式推送，使用場景包括樓宇廣告、電子站牌和智慧景區。LTE信息推送業務運營模式及價值分析如表6所示：
6 結束語
從國際領先運營商4G發展經驗看，領先者4G創新型運營商注重個人客戶、家庭客戶及集團客戶的市場及業務布局，跟隨者4G反攻型運營商和追求技術領先型運營商亦將重心聚焦在個人客戶市場，同時結合自身優勢及特點，在家庭客戶和集團客戶市場進行布局。當前我國LTE用戶規模呈現快速增長勢頭，但在細分市場上的LTE亮點業務不多，運營商需要在業務頂層設計方面需要加大力度，本文參考借鑒國外經驗，在個人客戶、家庭客戶、行業及企業客戶等細分市場上提出4G創新業務發展建議供運營商參考。另外，運營商需要借助大數據力量不斷豐富業務推薦場景，才有可能促進LTE發展出現“量、收同增”的良好局面。
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中圖分類號：TP30 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）25-0273-01
1 互聯網企業能力開放現狀
淘寶作為我國目前最大、影響力最廣泛的電商平臺，在交易規模、用戶份額等各方面擁有絕對的領先優勢。淘寶開放平臺充分利用淘寶用戶超過3億月活躍用戶的強大購買力，開放淘寶賬號授權，開放覆蓋電商、支付、數字娛樂、廣告、健康等能力的1000余個API，開放電商管理能力，支撐各類型商家的IT管理需求。
微信開放平臺則立足于解決微信公眾號的第三方接入需求，為公眾號提供行業解決方案、功能優化方案，最終提高公眾號的服務效果。除了基礎的微信官方許可的一鍵登錄授權，微信開放平臺的明星能力是微信支付。微信支付不僅提供了公眾號支付、APP支付、掃碼支付、刷卡支付四種基礎的支付方式，并提供代金券、現金紅包等支付工具，用于豐富商戶的營銷運營能力。
2 電信運營商的能力開放平臺
中國三大電信運營商也分別建立了自己的對外開放體系：中國電信的天翼開放平臺對互聯網第三方開發者開放了包括天翼賬號、基礎通信服務等共70余個API；中國移動建立的開發者社區則包含統一認證平臺、進行流量置換撮合服務的廣告平臺等九大能力平臺；中國聯通的wo+開放平臺，則不僅僅整合內部資源對外開放能力，也同時為開發者提供了自研發特色能力的展示、銷售渠道。
僅與淘寶、微信兩家互聯網企業的開放平臺模式進行對比，電信運營商的開放力度與開放范圍均較為保守?；ヂ摼W企業紛紛依托開放平臺利用自身渠道優勢、用戶優勢，吸引開發者、合作伙伴的進駐，能力描述完備，合作方式透明，盈利模式清晰可見；而傳統電信運營商則稍慢一步，著重于挖掘自身優勢能力、整合開放，缺失了運營這一環，只依托電信傳統業務的查詢、辦理、交費、通知等基礎能力，已經遠遠不能滿足第三方開發者和合作伙伴的需求。
3 新型業務能力開放平臺的核心能力梳理
近乎壟斷的電信運營商在用戶數量上與淘寶、微信兩家相比并不遜色。只考慮移動業務用戶，截止16年5月，中國移動用戶總數約達8.35億戶，中國聯通用戶總數約達8.35億戶。依托電信運營商的渠道優勢、用戶群覆蓋廣的特點，電信運營商亦可借鑒淘寶、微信開放平臺的電子商務銷售模式，建立以引入創新業務、提升服務質量、增強營銷手段為目標的新型業務能力開放平臺。
業務能力開放平臺以發展服務最終用戶的個性化、多元化業務功能為目標，有別于傳統意義上的開放平臺，僅開放用于實現業務功能的基礎、公共、核心能力。一般來說，可以用業務語言描述的包含一個或多個API的合集可以稱為能力，能力具備可復用、相對穩定的特點，是用于支撐各類業務活動的公共要素或主要環節。電信運營商電子商務的業務范圍主要有以下幾類：
查詢服務：用戶通過用戶號碼等唯一標示信息，進行用戶的賬戶情況、消費情況、業務訂購情況、使用量情況、自身權益情況等的查詢。享受該服務，用戶必須通過用戶查詢密碼、一次性驗證碼等手段認證校驗。查詢類服務中可沉淀的公共能力為用戶認證能力。
辦理服務：用戶通過自助方式進行的業務辦理、變更、停開等操作，例如流量包訂購、套餐變更、緊急停開機、國漫業務開通關閉等。該類服務不單要求對用戶的身份鑒權，也需要同步辦理訂單，供用戶和各個相關系統查詢、處理。辦理類服務可沉淀的公共能力為用戶認證能力、訂單能力。
交費服務：用戶通過自助方式對某個號碼進行的交費充值操作。該類服務一般不限制用戶的交費對象，所以不強制要求認證用戶信息。由于支付交費涉及對賬、稽核等重要環節，該類服務對訂單的管理能力嚴格。交費類服務可沉淀的公共能力為：支付能力、訂單能力。
銷售服務：根據用戶的基礎信息、行為習慣、支付能力等分析給用戶進行的業務推薦和銷售服務。銷售類服務除了用戶身份認證、支付、訂單歸集處理能力外，還涉及物流能力。
基于以上對電信運營商電子商務系統中業務功能的研究，業務能力開放平臺 主要開放以下四種能力：認證能力、支付能力、訂單能力、物流能力。
* 認證能力：基于OAuth2.0認證和授權，通過業務能力開放平臺的框架提供登錄判斷機制，業務切換時傳遞登錄信息，業務單元的開發者可靈活判斷登錄的方式實現業務對登錄的判斷需求。
* 支付能力：通過統一支付的支付功能為業務單元的開發者提供財付通、支付寶、易寶、沃支付等多種支付渠道，通過該平臺實現的業務辦理中無需關注復雜的支付接入，只需要通過支付能力生成支付請求URL即可跳轉。
* 訂單能力：通過該平臺實現的業務辦理中，通過訂單生成接口同步定點到總部，業務辦理過程中實時進行訂單狀態更新，保持訂單狀態的一致性，并將訂單作為考核業務單元的開發者的唯一指標。
* 物流能力：新型業務開放平臺與第三方物流進行對接，封裝物流信息查詢、物流狀態推送、物流訂單信息同步、物流訂單取消等接口，屏蔽眾多第三方物流的接口差異、調用協議的不同。為實體銷售類業務的物流配送、訂單查詢、物流狀態查詢等常用功能提供便利服務。
綜上所述，新型業務能力開放平臺，即利用運營商目前網上營業廳、手機營業廳、自助終端等電子渠道的用戶優勢，開放業務入口、登錄認證能力、支付能力、訂單歸集能力、以及物流等公共能力，吸引電信運營商各省分、各業務單元、各合作伙伴的開發者在運營商的電子渠道營業廳開發創新業務、個性化服務等功能，實現融合業務，滿足用戶業務融合需求，更進一步實現設備與平臺能力的共享和最大化利用。
4 新型業務能力開放平臺的技術架構
業務能力開放平臺采用動態分區、動態擴展、負載均衡、高速緩存、J2EE、/C/S等先進系統架構技術，運用Servlet、JSP、METAQ、REDIS、ES、HBASE、MYSQL、HTTP、NGINX、IFRAME等先進技術手段，對內外部系統提供標準的接口協議，屏蔽各種開發語言的差異，實現外部渠道的標準化接入、流量計算與流量控制、日志異步記錄、日志存儲、日志的快速查詢等，支持頁面動態刷新，滿足DCN/Internet/VPN不同網絡環境的終端接入。
5新型業務能力開放平臺的技術創新
顯然，在這個重構的時代，過去的網絡部署邏輯已經被徹底打破。只有以“商業價值實現”為核心規劃未來網絡，才能在不確定的未來占據先機。
從技術驅動轉向商業驅動
智能社會的到來，給整個ICT行業帶來了巨大的商業機會。統計數據顯示，到2025年，全球的聯接數將達到1000億，智能終端達到400億部，一年產生的數據量達到180ZB，85%的應用將在云上部署。
可以預見，在人口紅利、語音紅利完全消退、流量紅利漸漸消退的背景下，整個ICT業還將享受r值更高更廣的聯接紅利、數據紅利和云應用紅利。
為了擁抱這些紅利，全行業的數字化轉型正在加速，而這也引發了產業的變革和重構，智能社會發展的不確定性成為全行業需要共同面對的課題。
汪濤講道，電信運營商面臨的主要挑戰在于業務不確定性、商業模式不確定性和技術標準不確定性。
業務形態方面，IT與CT的深度融合、萬物互聯以及4K/VR/5G/AI等新技術的出現，讓運營商的基本業務形態更加豐富多樣。
商業模式方面，由于人口紅利和流量紅利的消退，運營商需要以合作發展、生態共贏的方式來創新商業模式。
技術標準方面，SDN/NFV等新技術、新標準層出不窮，但對于電信網絡的價值仍不明確，標準化、商業化進展緩慢。
面對種種不確定性，運營商網絡重構如何落地？“回歸本質，運營商的網絡設計需要從技術驅動向商業驅動轉型?！蓖魸硎?。
何謂商業驅動？汪濤闡釋，以技術驅動為核心的時代，運營商拿著錘子，卻不知道釘子在哪里；而以商業驅動為核心，需要釘釘子，什么都可以是錘子。
汪濤進一步指出，“云化網絡將是全球運營商應對不確定性未來的關鍵?！蓖ㄟ^打造敏捷、智能、高效、開放的全面云化網絡架構，可以幫助運營商構建以商業驅動為核心的未來網絡，實現網絡資產價值的最大化。
三方面構建云化網絡
華為認為，在云化網絡下，網絡架構被分為三層：最底層為標準的連接層，以DC為中心，具備大帶寬、低時延、泛在連接三大特征，用架構的確定性來管理技術的不確定性；中間層為智能的適配層，具備控制管理、業務編排、能力開放三大特征，實現低成本迭代，降低試錯成本，從而應對商業模式的不確定性；最上層為靈活的應用層，具備敏捷創新、數字化和多元化三大特征，實現業務和應用的持續快速創新，從而應對業務的不確定性。
針對如何構建云化網絡，汪濤提出要從以下三個層面推動落地。
首先，從商業價值出發，重點考慮投資規劃能否支撐商業成功，進而確定技術的演進路線。建議運營商優先考慮B2B場景的增收，并優化B2C業務體驗；為最終用戶提供“ROADS”體驗，低成本快速迭代，以敏捷創新應對未來的不確定性。
其次，以目標架構牽引，實現網絡的逐步演進。云化網絡的規劃要充分考慮運營商現有的網絡基礎，并與商業規劃進行匹配，采取逐步演進的策略，實現新老業務的充分互通。
[中圖分類號]F49 [文獻標識碼]A
[文章編號]1007-4309(2010)08-0053-1.5
隨著寬帶用戶和網絡規模的急劇增長，寬帶已經成為固網電信運營商主要的收入增長點，其戰略地位已充分顯現?；鸨木W絡游戲、在線音樂、影視的流行以及移動運營商數據業務收入節節攀升……多家電信運營商在巨大的市場潛力吸引下不同程度地參與丁寬帶業務，在其中所扮演的角色也越來越重要。但是，目前國內電信運營商在體制、機制創新方面還存在滯后與不足現象，企業的運營策略、市場培育和拓寬、資源優化、管理模式等方面也有待提高。這里面的原因固然有很多，但是通過分析不難發現，缺少現代市場經濟思維、市場意識薄弱、客戶意識差以及企業商業模式研究匱乏是根本原因。部分電信運營商對企業商業模式的思考還停留在舊有體制范疇，缺乏研究商業模式的意識，導致在管理創新方面顯得有些盲目，商業模式也不清晰。
一、電信運營的變化模式
商業模式的變化基于產業價值鏈的演變。以前，電信行業是在政府嚴格管制下運營的，運營商處于主導地位，其商業模式以垂直生態鏈的形式存在，上游是增值業務提供商和電信設備制造商，下游是廣大客戶，電信運營商只要采取建網、放號、收費這類簡單的商業模式就能開展業務。而新型的電信產業價值鏈打破了舊有模式，其龐大的網絡在各價值參與主體之間構成了復雜的價值創造環節；其中任何一個環節的改變，都要求運營商在商業模式方面進行創新，以適應產業價值鏈的發展。相對于目前比較單一的價值鏈，未來多贏格局的商業運作模式將會在產業生態鏈中發生一系列深刻變化：
(一)產業價值鏈分化、整合將進一步深化
從目前的趨勢看，電信運營商整合內部資源已勢在必行，其結果將導致業務提供部門從網絡運營中剝離出來，成為一家全新的公司單獨運作，運營商和業務提供商在優勢互補、利益共享的前提下形成戰略伙伴關系，以往運營商各自為戰的局面將演變為運營商聯盟之間的競爭。
(二)由單純競爭向競爭合作轉變
以往運營商的商業運作模式相對封閉，其表現形式為單純的市場競爭，今后這一局面將得到改觀。以固網和移動為例，這兩個不同種類的網絡將形成互補，雙方的合作將增強整體實力和市場占有率。另外，網絡資源互補還可以提高客戶滿意度和總體服務水平，進而提高市場競爭力。
(三)運營商主導選購設備
如今的客戶見多識廣在選購服務項目時也顯得更為挑剔，為了滿足用戶種類繁多的業務需求，運營商在選購設備時就會以自我為中心，重質不重量，盡量挑選市場暢銷品種。作為掌握固網資源和寬帶互聯網業務的電信運營商，完全可以利用現有資源，依靠固網和移動業務的深度融合，進而形成優勢，創造一個全新的商業運營模式。
二、電信運營商在運營模式創新中需要注意的問題
電信運營商在商業模式創新方面的優勢固然明顯，但還需要正確認識和把握好以下幾個環節：
(一)合理定位產業鏈中的自身價值
長期以來，獨享業務全部收入是電信運營商在經營意識中根深蒂固的理念；但是隨著從基礎電信運營商向綜合信息服務提供商轉型，其在電信價值鏈中的領導地位將變為核心地位。這就要求運營商主動放下身段，和其他市場主體通力合作，緊密聯系，合作伙伴為運營商提供豐富的商業內容和先進的服務理念，運營商則利用其掌握的資源與戰略聯盟共享營銷渠道、電信基礎網絡和客戶，體現了優勢互補、風險共擔、各取所長、利益共享的合作原則。所以，對于電信運營商而言，當前首先要考慮的就是怎樣在價值鏈中選擇合適的位置，如何才能形成為顧客提供服務的網絡，發揮出與其他市場主體的協同效應?！『诵摹『诵?/p>
(二)盈利模式創新，分配制度是基礎
在傳統的語音通信時代，運營商的盈利模式比較簡單，僅僅依靠其鋪設的網絡線路就能獲得豐厚的利潤，而且沒有其他企業能夠與之競爭。而隨著信息時代的到來，未來的電信格局將是運營商、網絡業務提供商和用戶之間利益博弈的結果。
目前，運營商正處于由語音通信服務商向綜合信息提供商的轉型期，電信業務的“盈利模式”已不僅僅是電信運營商如何獲利的問題，同時也成為產業鏈上各成員如何獲利、如何分成的問題。電信運營商通過與服務提供商在價值鏈上的深度合作，可以使其根據客戶不同種類的需求，提供多元化綜合信息，擴大收入來源。電信運營商盈利模式的創新基礎在于建立合理的收入分配制度，合作共贏的盈利模式將成為未來電信企業的發展趨勢。
(三)從渠道、價格、服務和促銷四個方面創新營銷模式
電信運營商在傳統的通信時代，只向客戶提供語音產品，客戶沒有選擇的權利，只能被動地接受這種推銷方式。隨著信息社會的發展，客戶的需求曰益個性化、多樣化，傳統的推銷模式已經跟不上時代前進的腳步。因此，電信運營商應在市場調研和細分的基礎上，從渠道、價格、服務和促銷四個方面創新營銷模式。渠道創新要求運營商仔細研究消費群體的熱點和需求，為客戶量身定做有廣闊市場前景的銷售渠道。價格方面的創新，要求運營商在推出產品的同時，確定合理的定價方式，還要兼顧產品特性、運營成本等多種因素，不要因為過度強調電信產品的融合而忽視其他產品的價值。在服務創新方面，電信運營商應加強品牌戰略，注重開發產品的差異性，為客戶提供豐富的數據業務，從而提高顧客對品牌的忠誠度。促銷手法的創新是企業經營思路轉變的重要體現，其表現形式為增強客戶對業務的認知度和感知度，注重體驗式營銷和實施捆綁營銷等，并通過平臺為顧客提供更多服務。以競爭嚴重的政企客戶市場為例，要想攻破競爭對手制造的壁壘，就需要特別重視協同攻堅能力，采取多種方式切入的方法，抓住信息化和3G發展的有利時機，在固話、移動、寬帶的基礎上加快發展融合業務的行業應用，并集中資源搶占市場競爭制高點，加強全網協同營銷，發揮跨域優勢，提升競爭優勢。
(四)“服務，與“效益”緊密結合
把網絡視為企業重要資源加以經營是網絡經營的核心思想，在保證網絡安全和質量的前提下，如何增強網絡運維效益和運維服務水平，已經提到運營商議事日程上來，網絡經營的實質是強化“服務性”和“效益性”，通過整合網絡資源和客戶資源，發揮信息化服務、網絡服務和運營分析的優勢，運用市場調節機制提升運營商市場營銷、經營決策和創造效益的能力。
一、WIFI分域運營系統簡介
WiFi分域運營系統是在中國電信傳統ChinaNet 無線WiFi業務基礎上，結合商業集團客戶的需求，通過一系列的創新而衍生出的一種新的業務模式。在不增加任何新的硬件平臺的情況下，針對不同的商業客戶，可為其提供個性化的WIFI portal頁面，并且根據客戶的具體需求，提供免賬號登錄、手機賬號登錄、限時賬號登錄、限時賬號綁定手機、指定賬號登錄等不同的登錄模式。在使用過程中由商戶統一付費，不再向最終用戶收取額外費用。這樣的服務模式大大刺激了終端用戶對WiFi業務的使用積極性。以武漢電信的分域運營系統為例，該系統于2011年12月上線，已經展開推廣近一年。目前接入的公益業務有無線城市“愛武漢”，其每月分流3G流量超過10T；已經接入的商業集團客戶包括：銀行、xx連鎖酒店、xx商業廣場、天河機場；其中覆蓋全省的集團客戶XX銀行月流量超過5T。還有多家商業集團客戶正在洽談中。目前，WiFi分域運營系統已經成為政企客戶WiFi業務推廣的新的亮點和新的業務增長點。
二、WIFI分域運營系統的優勢
2.1 系統前期投資小、易于部署
傳統的WiFi專用Portal，不論商戶的業務量大小，后臺系統都需要一組專用的應用來進行業務支持，有時候甚至需要使用一個獨立的硬件平臺來承載。與傳統的WiFi專用業務系統相比，WiFi分域運營系統利用域前定位技術，能準確判斷出接入用戶的歸屬，從而在后臺系統只使用單組服務的情況下為不同的商戶提供統一接入服務，避免了每個商業客戶都需要一個單獨的后臺服務進行業務支撐的情況，從而大大節約了運營商的系統建設和設備資源投入。并且服務一旦開通，即能面向所有的客戶，在具體業務開展時，能進行快速部署，客戶開通非?？旖荨?/p>
2.2 能滿足客戶個性化需求
WiFi分域運營系統允許每個商戶自定義其特殊的Portal主頁，從而實現了能夠承載商家廣告宣傳信息的個性化頁面推送，為商戶提供了展示自身商業價值的有效途徑，并通過免費的WiFi業務提供，提升了商戶的服務品質，為提升商戶自身的知名度和競爭力提供了有效手段。同時，WiFi分域運營系統為客戶提供了五種登錄模式：免賬號登錄、手機賬號登錄、限時賬號登錄、限時賬號綁定手機、指定賬號登錄供商戶自由選擇。商戶可以根據自身的服務需要自行選擇其中一種登錄方式。
2.3 營銷容易、價值倍增
由于WiFi分域運營系統承載了商業客戶的個性化Portal推送頁面，成為商家展示自身商業價值的有效途徑，因此大受商業用戶的青睞。在營銷過程中，運營商的客戶經理處于有利的地位，常常是被客戶催著實施；所謂的占位費用、電力供給費用等商戶全包了；傳輸帶寬商戶也按年買斷。改變了原來在大型商業客戶集團經營場所接入ChinaNet，需要客戶經理去有償公關，多家運營商競爭接入，設備接入后還需要每年給商戶補償費用（位置占用、電力供給、輻射等綜合補償）的困境。而運營商只是將原來需要部署的ChinaNet無線接入點做成雙SSID，就使ChinaNet設備的價值數倍、數十倍地增加了。
三、分域運營系統業務流程思路
由于WIFI分域運營系統是一個創新性的商業運營模式，運營商以往沒有過此類業務開展的經驗和借鑒。因此，需要運營商加強運營、維護流程的建設力度，使wifi分域運營業務的推廣過程更加順暢，使系統最大限度地產生商業效益。其一般的業務流程如下：（1）確定前期業務咨詢流程。由于WiFi分域運營是一個創新性的業務產品，如何將這產品推介給客戶，引導客戶根據產品的各種功能，結合自身的商業需要來確定自己的個性化需求，如：頁面定制、推送模式選擇等，都需要一個專業正規的咨詢團隊來進行支撐?？蛻粼诋a品推介的過程中間可能會產生一系列的想法，而這些想法中有些是系統能夠支持或變通支持的，有些是暫時不能實現的。運營商需要公司內部明確咨詢團隊規范和流程，對客戶經理的營銷工作提供支撐。（2）確定商戶開通的流程。與普通的運營商業務類似，WIFI分域運營業務的開通也需要前臺boss系統和后臺業務系統之間有一套完整的業務開通、變更、賬務處理的流程規范。能夠為管理部門提供關于業務流量、業務收入等各種統計指標。并且根據分域運營的業務特點，還需要增加商戶開戶的個性化頁面的組裝規范，允許商戶在規范內自由定義個性化頁面。（3）確定后期維護流程。由于WiFi分域運營系統的接入涉及到和ChinaNet相同的全部設備環節，還包括用戶的終端。任何一個環節出問題，都會造成用戶使用不暢，因此后期維護水平的好壞直接影響著用戶的使用感知。運營商必須針對業務的特點，從系統的各個環節都明確后期維護的責任主體，形成完整的故障處理閉環流程，保證前端客戶經理能及時響應客戶需求，后端平臺維護人員能集中精力做好系統的優化、完善工作，共同為客戶提供良好的使用體驗和感知。
四、分域運營系統業務發展展望
由于WIFI分域運營系統是一個創新型的商業運營模式，業務功能和流程都是全新的，沒有可以參考的案例，需要在實踐過程中不斷探索、不斷改進和完善，才能使運營商在激烈的商業競爭中始終占據競爭優勢。經過商戶的實踐應用，我們覺得正在今后的業務中，可以考慮為用戶提供諸如：在線用戶信息查詢和強制用戶下線功能、商戶賬號信息變更歷史查詢功能、用戶自助密碼修改的功能、為商戶提供登錄控制對象個性化定制功能、提供混合登錄模式支持功能、提供商戶自服務驗證碼功能等來滿足客戶對自主管理、賬號安全等各種需求，使我們的服務更上一個檔次。
五、結束語
對運營商來說，WiFi分域運營系統作為一個創新的商業運營模式，除了分流3G網絡的流量，還在商業客戶市場上具有強大的生命力和市場契機，有巨大的創新改進空間。WiFi分域運營系統具有無限的生命力，將成為WiFi業務未來個性化精細營銷的有效商業模式。
商業地產運營構成研究
商業地產運營環節構成
本文認為,商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中,商業是核心和本質,項目的成敗最終取決于其商業運營的成敗;地產開發是基礎和表現,沒有主要包括拿地和建設的地產開發,附著其上的商業運營則失去了必要的基礎和載體;資本運營是線索和目的,商業地產運營的各環節都由資本運營實現耦合,并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。
商業地產運營主體構成
根據運營環節構成,相應的運營主體應包括地產開發商、商業運營商和資本運營商。在商業地產實際運營中,可能出現主體重合的現象,比較常見的是地產開發商同時承當了資本運營商的角色,并且承當了部分商業運營商的工作,這是我國現階段商業地產運營的一個顯著特點。
商業地產運營中的常用模式
地產開發商占主導地位
所謂地產開發商占主導地位是指地產開發商除完成地產開發外,還參與項目選址、商業運營商的選擇,并主導整個運營過程的資本運營。
從功能來講,地產開發是商業地產運營的基礎和表現。地產開發是個階段,而商業地產運營是個長期,所以從這個角度上考慮,地產開發商并不適合整體運營的主導地位。但地產開發商具有資金雄厚、土地儲備豐富、拿地、建設和銷售流程熟悉的優勢,并且由于商業地產在相當一段時間里被認為首先是地產開發,然后才是商業經營。地產開發商占商業地產運營的主導地位,具有先天優勢。
萬達模式是地產開發商占主導地位類型的代表,其創新性和優勢在于:地產商充分發揮自身領域優勢,通過模塊化的標準開發可大大降低項目建設成本;通過耦合大型商業,實現了商業地產運營的內在邏輯流程;在資本運營上,也不僅僅局限于住宅的短期銷售模式,而是以地產為載體(分零銷售、整體銷售、整體上市等)實現資本運營。
但萬達商業地產模式有幾個特點值得我們關注,它們分別是:
商業地產運營中的地產開發具有地產項目本身的周期長、投資大的特點,以地產耦合商業,地產占主動對其在整個項目中的利益博弈并無益處,商業運營商可能的變更對地產運營商影響巨大。除通過地產的載體、租金的形式外,資本運營未與商業運營實現耦合。商業運營與地產開發商通過契約方式的耦合,在實現商業的持續經營上(尤其是在商業低迷階段時)存在一定隱患。
萬達商業地產模式要求作為項目主體的地產開發商同時擁有商業經營、資本運營方面豐富的能力。
商業運營商占主導地位
所謂商業運營商占主導地位是指商業運營商除完成商業運營外,還參與地產開發(主要是商業選址、商業設計和商業規劃),并主導整個運營過程的資本運營。
商業地產運營的核心是商業運營,無論是地產開發、資產運營,最終的盈利都需要商業運營來體現。商業運營商承擔商業地產運營的主導地位有以下優勢:商業運營商主導項目選址和前期規劃,為后期商業運營的成功提供良好基礎;商業運營更具穩定性和持續性;資產運營可與商業運營耦合,而不僅僅以地產為載體,可拓寬商業地產資產運營渠道和手段。
下文以頤高商業地產模式為例,分析商業運營商占主導地位的具體情況。
頤高是一家以專業數碼連鎖業務為基礎,IT藍色房產、IT網絡資訊為核心業務,融合IT相關產業于一體的全國性大型IT集團公司。其商業地產具體運營模式表現在以下幾方面:
地產耦合:頤高早期采用租賃、品牌輸出等形式實現商業擴展;近年逐漸采取購置、聯合開發等形式進入商業地產運營的前端,直接與地產開發商在資產上進行耦合,占據商業地產運營的主導地位。表現在:參與并主導商業物業的選址;用資產的形式與開發商形成強耦合;在項目之初即與開發商建立完善的開發商退出機制,獲得項目建成后的資產處置權。
資本運營:頤高通過購置、聯合開發等形式獲得房屋的產權處置權,并在此基礎上建立兼顧商業經營和物業資產的資本運營模式。
總結頤高資本運營模式,主要有以下幾點:資產介入商業地產開發,建立完善開發商退出機制,完成開發商的資本周期(投入并獲得合理回報);通過物業資產的部分銷售、物業抵押、經營型貸款或引入信托投資等形式,平衡前期資產投入;部分物業長期持有,通過持續經營獲得持續的商業收益,物業增值,滿足投資人、信托基金的投資回報。
頤高商業地產模式是一種典型的商業運營商占據商業地產運營主導地位的商業地產運營模式。該商業地產運營模式的創新點在于:
充分發揮了商業運營商在商業領域的專業性,通過資產的強耦合關系實現商業運營在整體項目運營的主導地位,進而實現商業地產運營以商業運營為核心;充分發揮了地產開發商在地產開發領域的專業性;完善的退出機制,保障地產開發商利益的同時,強化商業運營對項目的主導作用;除傳統商業地產資產運營模式外,還可實現以商業經營為載體的資產運營,使商業地產的運營更具有持續性;頤高商業模式事實上是實現了以商業為核心,以資本為杠桿的商業地產運營。
頤高商業地產模式對商業運營商提出了新的要求,除商業運營的領域能力外,還需要具備利用資本杠桿把控項目整體運營的能力。
目前該項目已經在嘉定南翔智地、嘉定物聯網中心和寶山華滋奔騰三個園區試點上線智能專線產品，并通過華為Telco OS向園區企業提供一站式的ICT自助運營。
相對于分別向公有云運營商和電信運營商申請IT、CT資源的方式，華為Telco OS實現了ICT資源的統一編排，支持“智能專線+云資源”的一站式開通，開通時間從數天壓縮到分鐘級。另外，Telco OS提供面向業務的端到端統一監控、故障分析能力，實現了按租戶的資源自監控自維護，企業用戶可以實時監控該企業使用的ICT資源狀態，并可設置策略按需動態調整資源，提升效率。
除了解決方案創新外，上海聯通和華為公司同時開展了Telco OS創新轉型產品的商業開發合作，包括園區等典型場景的ICT商業應用。通過華為Telco OS，上海聯通實現了對ICT資源的統一管控及編排，讓用戶可按需實時獲取ICT資源，具有廣闊的商業應用場景。
這種實時、按需、多租戶的使用方式，使得ICT資源可以像水、電一樣靈活地提供給用戶，為園區建設提供了一種創新模式。入駐企業通過開發商提供的一站式購買平臺把ICT資源和其他辦公環境需求統一提交給開發商，Telco OS根據接收的訂單實時為該入駐企業開通相應的ICT資源，實現拎包入住。ICT資源一站式購買及自動開通的方式使得開發商可根據招商情況動態調整帶寬，極大地提升了自身的競爭力。
2004年，IBM的首次全球 CEO 調查發現，全球各個行業的領導者正在將重心從減少支出和降低成本向持續增長轉變。通過那次調查，越來越多的人意識到創新才是實現自身發展和品牌價值的最佳途徑。為了進一步了解企業對創新的需求，2006年，IBM進行了更大規模的調查，希望從更深層次、更為專注地研究創新的挑戰，以及創新能夠為企業高效發展帶來的機遇。
通過創紀錄地對全球765位 CEO進行深入訪談而得出的調查結果提供了有價值的洞察。IBM與CEO探討了在傳統的關注單純創新和新產品開發基礎上發展而來的創新觀點，并了解了全球化和其他市場動力是如何影響創新的，同時研究了為什么必須變革文化和管理結構以支持這種創新。
今年年初，IBM曾經對外發表過其中的一些摘要，很多讀者反饋希望能夠更全面地介紹本次調查，在IBM與智囊傳媒共同主辦的GIO高層論壇上，《IBM2006年CEO調查》的結果得到了第一次較為全面的。
商業模式成為重中之重
“這三個領域具有同等的重要性且互相之間密不可分”，一些過去未關注商業模式創新的CEO現在也相信這一點。正如另一位CEO所說：“我們正處在轉換商業模式的關鍵時刻上。”
雖然CEO在商業模式創新上投入30％精力這一點令人驚訝，但財務分析顯示了更有趣的結果，運營利潤增長超過對手的公司在商業模式創新上的投入是績差者的2倍。
雖然商業模式創新對CEO來說非常重要，但它僅是創新中的一部分，關鍵要理解CEO如何管理每種類型的創新?？梢哉f，商業模式的選擇決定了戰略的成敗。
在商業模式創新者中，40％的人擔心競爭對手的商業模式變革會導致整個行業競爭格局的徹底改變。一位CEO這樣描述他的預測：“由于我們70%的業務賴以生存的服務將不再存在，因此我們必須調整企業以謀求生存?！笨梢?，CEO正利用商業模式創新來排除威脅――同時也為競爭者制造了威脅。
如果您對這位CEO的擔心表示懷疑，或者不相信遲遲不肯改變商業模式將會帶來危機，那么不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯達）公司。該公司從傳統的膠片業（貢獻 60% 利潤）撤出，進軍數字領域，經歷了痛苦的過程，2003年該公司股價下滑至20年來的新低。但Kodak將精力集中于商業模式的扭轉上。據公司報告，2005年公司轉型過程已過半，在公司歷史上這也是數字銷售（總收入的54%）超過傳統收入的第一年。
CEO 們坦言需要尋求新的差異化競爭力，即使這意味著要根深蒂固的商業模式――“如果我們不改變自己和行業本身，增長就無從談起。”
那么，CEO 們采取什么措施來調整商業模式呢？
主要戰略伙伴關系和組織結構變革位居大多數重要商業模式創新排行榜的首位。某位 CEO 解釋說，戰略伙伴關系的成功高度依賴于專業化，進而尋求互惠的價值創造?！拔覀冃枰趹鹇曰锇殛P系基礎上開發商業模式，商業模式不僅要為自己的公司創造價值，而且要拉動整個行業的整體發展。在這個專業化的時代中單槍匹馬是行不通的”。
正因為全球連通性降低了交易和協作成本，公司正在利用組織本身潛在的和遍及全球的專家知識和以往積累的經驗。他們在“專業化”能力分組的基礎上構建商業模式――集成通過共享服務中心提供的內部專家知識和經驗，配合合作伙伴的專業化能力，從而真正創建完全不同的業務設計。
總的來說，CEO們一致認為商業模式創新能夠幫助公司更敏捷并具有更高的響應能力，同時有助于降低成本。
相當多數的CEO將運營創新排在議程表的首位，認為這是關系生存的問題。“我們的運營損耗如此巨大，必須全面關注財務上的扭轉”。CEO們這樣形容他們當前的運營狀態：高成本、低響應性、低效和落伍，這些弊端促使他們集中精力進行運營創新。
盡管大多數CEO仍然認為運營創新只是為了提高效率，但有些CEO已經認識到它的雙重目的。運營創新所帶來的新的有效性和高效性不僅使他們能夠控制成本，而且有助于提高競爭力、擴大市場份額和增加收入。某位CEO解釋說：“雖然我們的主要目的是從戰略上提高收入，但是我們首先需要建立運營和技術基礎，以便為產品和客戶戰略提供一個廣闊的發展空間?！?/p>
在這些動機背景下，運營創新者列舉了他們最近實現的大量重要的創新行動。雖然CEO們一直在尋求廣泛的運營創新，但重點仍集中于提高運營的響應能力上。
在如何實現更高的響應性方面，大多數人談及兩項措施：一是實現過程的自動化，二是應用新科學去應對不斷出現的運營挑戰。
雖然我們發現財務績效與運營創新之間的關聯度不及它與商業模式創新之間關聯度強，但這并不意味著CEO可以忽略運營領域。這種較弱的關聯度可能表明運營創新和產品/服務/市場創新已成為競爭中的“籌碼”。但是，運營創新仍會在某些方面產生差異化的結果。當我們對比進行不同運營創新的公司的財務績效時，我們發現具有更高客戶響應性的公司的運營利潤比其競爭對手更勝一籌。
同時也必須注意到，產品/服務/市場創新仍不容忽視。在諸如媒體、消費品和時尚等行業中，常規的產品/服務/市場創新是至關重要的。這些行業的 CEO表示：“創新就是我們的業務?！闭缒澄幌M品CEO所指出的：“上一年的產品只會售出上一年的錢?！辈还茉鯓樱a品、服務和市場構成了業務的核心。用某位CEO的話來說：“產品和市場是驅動商業模式和運營創新的起點?！蹦壳傲餍械挠^點可總結為：“如果您沒有正確定位產品、市場和服務，那么其他事情都無從談起?！?/p>
如果 CEO 們繼續將商業模式創新作為重點（或進一步深化），則可能導致各方競爭的主戰場從目前的運營和產品/服務/市場創新轉移到這些創新上。盡管因果關系尚無法確認，在產品/服務/市場的運營利潤方面，對當前產品進行擴充或改進的創新者比競爭對手更勝一籌。
所以，對于CEO來說，最重要的任務是整合不同類型的創新，包括產品/服務/市場創新、運營創新和商業模式創新，以滿足特定的目標，并幫助建立可持續的差異化。
如何解決創新問題？
在這方面，業務合作伙伴僅次于員工團隊的位置在排行榜中位居次席，客戶則居于第三，這意味著2/3的重要資源來自公司外部。一位CEO指出：“公司正在醞釀的某些大膽計劃在實施時都要借助于其他領域的服務提供商的合作潛力。”從這些合作伙伴的角度來講，另一位CEO將其機構比喻成客戶的“研發助手”。
相比之下，內部研發已遠遠排在后面。只有17%的CEO提到內部研發，這只是CEO已經將創新重點擴展到產品和服務之外的證據之一，它引發了人們的激烈討論，即研發應該在運營和商業模式創新中發揮什么作用。
外部資源不僅是CEO最重要的思想來源，也是創新思想數量的重要組成部分。這種趨勢在財務績優者中更為明顯，具有高收入增長的公司比低增長的公司利用了更多的外部資源。
調查中，內部創新和外部創新幾乎占同等比例：在消費品工業中43%的創新思想來源于外部，在政府機構中此比例為44%，工業產品中為42%。在另外兩個行業中來源于外部的實際上超過了內部――在石油化工業中為62%，在電信業中為54%。
不管正在采用哪種創新，超過75%的CEO表示協作和伙伴關系對于創新來說至關重要。某位CEO在形容協作的重要性時稱:“在5分制的打分中，如果允許，我為協作打6分?！?/p>
但是CEO們還面臨一個很大的問題。雖然協作精神很高，但實際實施水平卻相當低。只有半數CEO表示公司的協作超過平均水平。
正如許多CEO所解釋的，協作和伙伴關系“在理論上容易”，但“實踐起來卻很難”。不管涉及內部合作還是跨越公司界限，協作都需要深思熟慮?！耙黄鸷葞妆撇荒芊Q為協作，協作是一門學問。”CEO如此解釋。
在協作障礙方面，CEO們提到缺乏協作所需的技能和專家知識，以及外部合作伙伴。對于CEO來說，協作的市場要求已迫在眉睫，公司需要對此做出“反應”，而不能只從“戰略”上應對。
瑞士制藥公司Novartis決定整合內外專門技術以創造新的市場機遇。其組織結構的設計具有“邊界滲透性”，團隊可以輕松地跨領域、職能、地域和公司界限工作。為了深化研發成效，公司與其他行業伙伴和科研機構結成戰略同盟。領導者們被激勵積極建立行業間的外部聯系。這種協作方式所獲成效的一個最典型的例子就是其領先的抗癌藥物Gleevec。
傳統抗癌療法在消滅癌細胞的同時也會損害健康細胞，導致癌癥患者極度虛弱。與當時流行的觀點相反，Novartis的一位研究者認為有可能開發出一種新藥，這種藥只消滅癌變細胞，從而減輕對癌癥患者的健康損害。這位研究者在波士頓 Dana Farber 癌癥研究院的外部協作者向他提供了該研究中所需的一條關鍵線索，表明這種治療對一種慢性骨髓白血病很可能有效。在之后的研究中，其他一些外部協作者還幫助選定藥物試用醫院。最后，這種新藥Gleevec以美國食品和藥物管理局有史以來對抗癌藥物最快的速度審批通過。2005年，Gleevec以其全球22億美元的銷量位居治療類藥物銷售榜首。通過廣泛的內外協作，Novartis在業內建立了最強大的后續儲備，其中有76種藥物正處于臨床開發階段。
盡管外部協作面臨各種潛在挑戰，有些CEO認為內部協作有時更為艱難。事實上，內部協作無力會摧毀公司向其客戶交付創新價值的嘗試。
例如，一家大型的傳媒集團想為客戶提供一種新產品。由于公司的大規模運營集中在網絡電視、有線電視、廣播和Internet方面，公司希望結合多媒體格式或“平臺”來提供綜合的、集成的廣告業務，以充分發揮規模運營的經濟價值。雖然廣告客戶對這種能以多形式同時吸引目標觀眾的業務很感興趣，但負責戰略的執行官在創建、銷售和管理統一的廣告業務時遇到極大難題，因為各種傳媒平臺尚未實現有效的協作。各種麻煩的問題也接踵而至，例如收集跨平臺觀眾的各種數據、制定通用財務和合同定義，以及眾多銷售經理就價格問題達成一致意見。因此結果令人失望：響應速度慢、錯誤率高、高級經理管理工作超負荷，最終導致市場收效甚微。
協作需求與實現能力之間的巨大差距是CEO必須應對的最大路障。正因為眾多思想來源于外部，領導者需要特別注意從企業自身角度加強協作能力。
創新，誰的責任？
CEO對這個問題的另外一種最常見的回答是：“沒有具體哪一個人”，這也從根本上反映了相同的理念。這項職責過于重大，它不應由某個人來擔負，除非這個人集各種職務于一身。某位執行官表示：“領導、設定方向、建立激勵創新的文化基礎，這是CEO的基本工作?！?/p>
但是，要帶領企業提高創新能力變得越來越困難。由于大量變革壓在企業身上，員工、涉眾和董事會急切地需要見到成果。當他們看不到成果時，后果將非常嚴重。自從2000年以來，財富1000強公司有半數的CEO離職（2005年129位CEO易位，突破了歷史紀錄）。
一位CEO采用高爾夫球做類比，描述了理想情況下創新領導的做法！“我負責為球隊指明場地、設定賽道，并為他們提供一個好的俱樂部。然后由隊員自由決定如何最好地打球入洞?！钡珜嶋H上，許多 CEO 在讓員工付諸行動時遇到困難，“員工的行動看起來不得要領”。而某些員工對變革則沒有責任感。
CEO本能地認識到他們需要在建立創新文化中擔負主要職責，但他們并不總是確定如何實施創新。我們研究發現兩個主要因素能夠幫助CEO實現更大的創新突破：大學式的和面向團隊的文化，但仍對個人貢獻給予獎勵；更經常地進行業務和技術集成。
縱觀CEO的10項最大創新障礙，很明顯，主要的問題來自于企業內部。文化、預算、人員和流程是人們最常提及的最重要壁壘。對于CEO來說，這是典型的“好消息，壞消息”情況，因為問題出自內部，CEO對問題具有更多的控制權，但這些壁壘使CEO所面臨的挑戰更加復雜?！邦I導、設定方向、建立激勵創新的文化基礎，這是CEO的重要工作”。
同樣，CEO們將業務和技術集成視為創新的一部分，“就像水對海洋運輸一樣重要”。由于技術變革的速度和范圍都是前所未有的，CEO們意識到，科技戰略影響著業務的各個領域。
多數CEO認為這些進步是一種機遇。他們說科技賦予人“大膽的創意”，這是一種將物理辦公室整合為虛擬辦公室的方法，一種發現客戶洞察力從而驅動產品和品牌擴展的方法，一種察覺被競爭對手忽略的新興趨勢的方法。
如何避免做出片面判斷，一位CEO認為：“我們在一種產品的初期進入市場，在其成長期，依據我們的能力和客戶需要確定技術范圍。我們擁有大量技術，不知道下一刻會用到哪個技術，但我們總是盡全力涉足更多我們能夠確定的相關領域?！?/p>
事實上，廣泛集成者的收入增長經常是較少集成者的3倍。這與財務比較恰好吻合：廣泛集成者的收入增長比其競爭者快5%。
CEO必須驅動創建創新文化所需的變革。領導創新需要堅定不移地建立面向團隊的環境，同時表彰杰出的個人貢獻，以及跨組織進行業務和技術集成。
總之，接受訪談的2/3的CEO表示在未來兩年，他們將在公司進行根本性變革。正如所預見的，CEO們指出要實現變革必須進行深入創新，同時可以看到，創新組合至關重要，而商業模式是創新的首要目標，創新與協作、伙伴關系和技術集成有著密不可分的關系，這些正是急需改善的薄弱領域。做到這一切需要CEO必須親自編導創新，為激勵創新思想和驅動創新實施創造條件。
【案例】
為西紅柿加標簽創造了運營奇效
作為澳大利亞一家為超市、水果市場和國內連鎖飯店供貨的生產公司，Moraitis Fresh已經敏銳地意識到市場對新鮮產品的需求不斷上升。通過在西紅柿托盤上粘貼電子掃描識別標簽，公司就可以跟蹤每天運輸的西紅柿的各種信息，包括產地、包裝日期、種類、質量和噸數。由于公司對供應鏈中任意時刻的西紅柿準確數量和質量了如指掌，當零售商對西紅柿的供應量和等級有特殊要求時，公司可以對供應商的要求迅速做出響應。公司還可以告訴零售商產品生產、包裝和運輸的確切時間和地點，這些信息尤為重要，因為世界正向著食品跟蹤和安全食品供應鏈的方向發展。完善了的信息讓Moraitis可以依據實際收到的西紅柿質量和數量為種植者支付費用（而以前只依據噸數而不論等級）。
CEO們請回答
從765位企業和公共部門的領導的思想中可以萃取出一個清晰的描述，即創新需要什么以及哪些領導行為才真正關乎大局，一些問題值得CEO們思考：
開闊思路，親自實踐，管理創新的復雜性
商業模式創新作為新的競爭基礎嶄露頭角，您的創新議程是否已超越產品/服務/市場創新和運營改善，從而涵蓋商業模式創新？
您是否了解您正投資于哪種創新以及沒有投資于哪種創新？
您的創新中有多少是大膽地與常規背道而馳的？
商業模式創新對競爭和增長更加重要
您的商業模式是否是軟肋？在錯綜復雜的行業價值鏈中您是否找到了恰當的位置？
如果讓您有個全新的開始，您將如何使商業模式與其他競爭者不同？如果讓您作為馬來西亞市場的開拓者，您將采取哪些行動？
在另一個行業中，應具備什么能力才能從根本上改變價值鏈？
通過業務和技術融合來啟動創新
您一直在探索能變革您的業務的新技術嗎？技術變革對您的戰略發展進程是一項輸入嗎？
在良好的企業氛圍中技術整合會自然地進行，而您為保持或重建這種氛圍做了什么？
您是在塑造還是在遵循行業的技術議程？
挑戰協作極限
產品團隊、地域團隊和職能團隊如何有效地進行真正的協作？您從中得出什么結論？
如何利用協作促進最佳實踐的共享，并最終在組織內形成專業能力？
當您從其他部門學到根本教訓后，您將如何吸取這些教訓？
迫使關注外界……每時每刻
