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[關鍵詞]
國有企業；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業開始重視采購管理。中國石油、國家電網、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業的重視。采購管理是指為保障企業物資供應而對企業整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制活動。主要內容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統，由管理理念、系統結構和操作方法構成，是一系列客觀規律在企業運作過程中的反映。企業采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯網技術的發展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現了戰略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內，具有更強的適用性。
3國有企業采購管理模式的關注點
國有企業采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發現采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業在集團總部建立專門機構，統一協調、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。出于規模經濟優勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業已取得一定成效，但也有企業面臨重重阻力導致進程緩慢。客觀的講，集中與分散采購各有優缺點，大多企業要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業單位進行改革過程中產生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產物。其中，所謂的“管”有管理、監督的含義，“辦”則主要是指執行、運作，從概念上分析，事業單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業單位舉辦者的政府，將其監管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業采購管理模式有所影響。采購管理與業務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示?；谶@種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執行采購談判、合同簽訂與執行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內部的采購市場和資源應對外部供應商以實現規模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執行活動歸于一個部門，建立統一的采購平臺、統一的采購管理制度、統一的采購標準和統一的供應商管理，并統一執行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產運營、戰略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內部按照集團經營特點、地域特點等的不同來設置。總部采購部完成收至集團總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現管辦分離的采購管理模式。具體表現為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業采購活動的業務能力。一般而言，主管集團企業采購“管”的工作的采購部內部結構設置是按照采購業務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內部設置比較多元化，既可以按照采購執行流程劃分，又可以按照業務地區劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據總部的指導自行進行采購實施。具體表現為集團總部與所屬企業均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過制定統一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規則以及搭建統一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業具體執行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰略及體系框架，并不執行具體的采購活動，下屬企業在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業來說，下屬企業也是包含很多孫公司的集團企業，所以下屬單位采購部內部機構設置根據企業具體情況可按照區域、采購業務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業根據總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業的采購部門設置可以按照所處行業的特性或者業務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優點包括：有利于實現資源集中，發揮規模優勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內耗；有利于實現集團內統一采購管理，降低采購質量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內業務經營相關程度高、集團對下屬企業管控能力強的商業性集團企業來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優點包括：有利于整合資源統一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現異體監督，提高采購透明度，減少采購腐??；統一管理，分工負責，有利于實現專業化采購；專業采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業之間、采購公司與下屬企業之間溝通協調難度大，采購環節增加，容易產生摩擦，內部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經營業務相關性大、對下屬企業管控能力較強，同時專業化運作水平高、對監管要求高的企業集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優點包括：分工具體，權責明確，發揮兩級采購組織的作用，有利于生產保障；靈活性與原則性相統一，既有利于實現集團內統一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監督，防治采購腐?。唤⒔y一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環節多，容易出現上下政令不一的現象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執行分散，不容易形成整體規模優勢。集中管理型模式適用于集團經營業務多元化且下屬單位地域分布廣、經營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環節少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規模優勢，采購成本較高；各企業之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質量不合格、不按時到貨以及價格不穩定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內的經營單元行業跨度大且相關性低、經營地域較為分散、管控能力弱的集團企業。
6結語
本文通過對傳統的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
［中圖分類號］F273 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）28-0132-02
存貨是指企業在正常生產經營過程中持有以備出售的產成品或商品,或是指為了出售仍然處在生產過程中的在產品,或是指將在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。存貨不僅是國有企業流動資產的重要組成部分,還是反映企業生產經營、流動資金運作的晴雨表,也往往成為少數人用來調節利潤,偷逃國家稅費基金的調節器。因此,存貨管理在國有企業內部控制中的地位就不言而喻了。針對存貨管理特點,構建科學、合理的國有企業存貨內部控制管理體系具有十分重要的現實意義。
1 國有企業存貨控制中存在的問題
1.1 存貨的驗收保管儲存的管理機制不完善
存貨實物控制存在嚴重缺陷,大多數中小企業既無規范的存貨管理規則,也沒有相應的存貨盤點制度,崗位職責分工不明,只注重存貨的購買環節控制,而忽視存貨的倉儲與保管,領用與報廢環節控制,造成大量的浪費。很多企業在采購材料環節,往往由一個人完成。采購入庫價格,一般只能以采購員口說為憑,使采購工作無章可依,會提供暗箱操作的溫床,增加了營私舞弊的可能性。
國有企業中存貨的驗收是存貨入庫前的重要環節,一些企業對存貨的驗收警惕性不高,對一些特殊存貨的質量問題疏忽,給企業造成損失。國有企業的存貨即使已做財務入庫,但由于財務部門失去了對實物的控制權,不能對倉儲企業中的自有存貨進行有效控制,很少通過實地盤點來核對賬實,所以入庫只是賬面行為,存貨只是以數據形式存在,極有可能造成賬實不符。
1.2 采購批量不合理
企業日常管理中的存貨管理既要保證生產經營的連續性,又要保證盡可能地少用資金。一般情況下,在企業生產和銷售預算已確定的情況下,存貨量的大小取決于采購。采購量太少,一方面,會使存貨不足,影響生產和經營的正常進行,無法完成預算,另一方面,因為采購未形成批量采購,導致采購價格高。而存貨采購量過多則會占用較多的資金,會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支,致使企業的資金成本會上升,效益會下降。一般來講,大多數國有企業都在竭力避免因缺貨而錯過交貨期,造成顧客滿意度下降,所以存貨庫存普遍存在積壓過大的現象。這種現象影響了企業資金的正常周轉,會造成資金的浪費。
1.3 采購的材料尺寸、規格等不符合工藝要求
在申購環節上,一般由使用者提出,報經批準后,采購員采購。操作程序上,有時不是根據實際需要來申報采購計劃,而是覺得原材料不夠就去買一批回來放著,有時則是在需要存貨時發現沒有,才馬上通知采購去買,在買回之后再補填申購單報批。在這種存貨申購條件下,沒有恰當的采購計劃,經常會出現采購的材料不符合工藝的要求的狀況,還可能導致生產過程中,原材料利用率低,邊角廢料多,產品加工過程中的輔耗成本增加。
1.4 部分庫存物資使用效率不高,庫齡過長
許多企業把存貨管理的重點放在原材料的采購和成品的銷售上,忽視了存貨的成本和資金占用,沒有采用存貨的限額責任管理。部分庫存物資使用效率不高,庫齡過長。還有部分材料因為工藝變更,采購回來的原材料利用不上,不常用物資長期滯壓,容易發生貶值、毀損、失竊,從而直接形成損失。
2 國有企業加強存貨控制的對策
2.1 完善國有企業存貨的內部控制保障制度
國有企業為規范經營管理,控制風險,應根據有關法律法規和各項規章制度,并結合自身的實際情況和管理需要,不斷健全其內部控制制度,如實行嚴格的內部牽制、職務分離控制制度、儲存保管制度、盤存控制制度、計價方法控制制度等。為了保證存貨業務控制目標的實現,企業重點應加強確保內部控制制度能得到貫徹執行的保障監督制度,做到“有制度可依,有制度必依”,在國有企業的內部控制管理中實現法治,而不是人治。
2.2 提升基層單位的預算管理水平,實行全面預算
國有企業的機構較多,部門之間的協作及實行全面預算就顯得尤為重要。國有企業的各基層單位是主要耗用存貨部門,對這些基層單位和部門應采用存貨歸口分級管理責任制進行指標日常控制。管理部門參照歷史數據與同行業先進數據制定各基層單位采購指標,分解存貨資金計劃指標給企業各有關職能部門。這些基層的部門與單位必須根據客戶的訂單、存貨需求預測、生產過程中的用料控制標準、存貨保管的要求等,制定存貨的品種、數量決策并考慮是否有相應的替代品。只有各個基層單位懂得經營管理,精打細算,把每道工序、每個環節、每個細節都納入預算管理中,企業的整體管理水平才能得到有效提升。
2.3 設立財務監控管理模式
針對采購管理中存在的問題、有關采購管理的政策修改或更新、重大的采購事項等,突發事件的采購,財務部定期或不定期主持召開采購管理會議,采購管理會議可以固定在每個月月末舉行,也可以根據需要臨時性地召開,一般由財務經理主持,采購部門參加,有必要時請總經理及相關主管人員參加。各部門可以在會議上提出在采購工作中遇到的自己無法解決或決定的問題,大家通過相互協調相互理解,在達成公司利益目標的軌道上研究出可行的解決方案。會議上通過的事項或決定各部門必須切實執行,不得形式化和兩面化,對不切實執行的部門,在責令改正的同時,不排除以行政手段追究相應人員責任。作為工作執行和糾正措施的追溯依據,采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發各相關部門。在財務監控的模式下,一步步培養各采購部門自我約束和自我管理的工作意識和工作風格,是達到公司管理最佳效果的目標之一,也是財務管理希望達到的理想目標之一,而要達到這個層面,良好的公司文化、健全而嚴密的管理制度和高層管理的全力支持是不可或缺的保證。
2.4 建立適合自身發展需要的計算機存貨管理系統
由于存貨種類繁多,人工核算的工作量比較大,工作效率較低。企業根據自己的需要,建立適用的存貨管理系統是十分必要的。對存貨的核算應及時、準確和完整。借助計算機按統一的會計制度規定進行存貨核算、管理可以保證存貨數據的及時性和準確性,可以隨時編制存貨相關報表,真實反映企業的財務狀況,提高存貨運營效率；存貨管理電算化可以實時、動態了解企業的存貨信息,以便于與實物核對清查,存貨減少或發生偷盜等情況,能夠及時發現,利于加強內部管理,提高存貨核算的質量。
構建有中國特色的政府采購制度框架我國在政府采購法律體系尚未確立之前 ,應按財政部制定的《政府采購辦法》進行管理。政府采購具體政策的制定應由財政部門負責 ;工作規劃、組織和管理由財政部門牽頭 ;供應商的資格確認、采購預算和項目管理 ,由財政部門及其他部門共同協商辦理 ;采購貨款 ,在供應商履約后 ,由財政部門按合同支付 ;采購中發生的爭議應按現行規定處理 ,由其他有關部門負責 ;對采購中介組織、采購人員的管理和監督 ,應按各有關部門的職責分別負責 ,財政部門可以起協調作用。,其管理模式的基本設想如下 :
1 .建立規范的政府采購管理體制。政府采購屬于本級預算支出管理制度 ,因此 ,各級政府可在不違反中央政府制訂的采購管理辦法的前提下 ,制定各自的采購管理規則。但是 ,如果地方政府進行的采購項目 ,含有中央政府的專項撥款 ,應與中央政府協商確定采購主體。
2 .建立政府采購主管機構。
根據國際慣例 ,結合我國的實際情況 ,政府采購中的集中采購項目應由一個專職機構如政府采購中心統一組織采購。政府采購中心是由政府組建并根據政府授權負有組織行政事業單位重大和集中采購事務 ,并直接開展采購業務的事業單位。政府采購中心要嚴格按照政府采購法規以及其他有關采購政策規定開展業務。政府采購中心根據實際情況可以將一些招標事務委托社會中介組織承辦。
政府采購中心應當組織開展的主要工作是 :工程采購。主要負責組織專家對由財政撥款的公共工程的概、預算進行評估論證 ,核定建設成本 ;參與公共工程招投標。服務采購和貨物采購。主要負責項目預算 ,確定標的底價 ,開展商務談判、合同簽訂 ;監督合同執行 ,參與驗收等事務。行政保障。主要負責各采購項目的資金結算 ;中心的財務管理 ,中心行政事務。采購中心的人員應以專業人員為主 ,要特別重視吸納工程設計、工程預決算、工程管理、國際貿易、經濟法、質量監管等方面的人才?？茖W選拔和安排政府采購中心人員 ,是為了確保采購隊伍的專業化 ,提高采購效率 ,保證采購質量 ,最大限度地降低采購風險。
采購中心的經費來源于向委托方收取的服務費。關于服務收費問題 ,考慮到政府采購中心既可自行直接組織采購 ,也可委托招投標中介組織采購 ,同時采購中心要承擔履約、驗收工作和采購風險這些特點 ,可參考國內現行招標機構向委托采購方收取服務費做法。所收費用 ,主要用于業務開支(包括納稅 )、工資、人事培訓及補充風險基金等。
3 .明確具體的采購模式。
目前 ,國際通行的采購模式大致有三種 :集中采購模式 ,即由財政部門或政府采購管理部門負責本級政府所有的采購 ;分散采購模式 ,即由各單位自行采購 ;半集中半分散采購模式 ,即財政部門或專職機構直接負責對支出單位大宗、大批量或單項價值較高的商品或服務的采購 ,其他商品 (主要是低價值和特殊商品 )或服務則由各支出單位自行采購。結合我國的具體情況 ,應實行集中與分散相結合的采購模式。
4.加強對招標機構或采購機構的管理。
招投標是政府采購的主要方式之一 ,由于招投標技術性很強 ,因此應當允許借助招標機構來辦理。另外 ,有的支出單位出于種種原因 ,不愿意或不能自行采購 ,如果實行分散采購模式 ,他們就可以委托給采購機構來辦理。因此 ,我國建立政府采購制度后 ,要鼓勵社會上建立招標機構和采購機構。一般來說 ,這些機構屬于社會中介組織 ,主要是幫助采購單位組織招投標等。財政部門應建立相應的機構并制定辦法對這些社會中介機構進行管理。
5.建立仲裁機構。
實行政府采購制度后 ,必然會產生許多矛盾 ,需要進行仲裁。仲裁的主要內容是招投標和履約中的疑義和有爭議的問題。在招投標和履約的過程中 ,招投標雙方和履約雙方在一些程序、協議條款和運作方式上會產生這樣或那樣的疑義和爭議 ,當這些問題無法通過協商解決時就需進行仲裁 ,如遇國際貿易合同糾紛還涉及到國際仲裁問題。從國際看 ,政府采購仲裁機構 ,有由財政部門負責的 ,如新加坡、韓國等 ;也有設立獨立的采購仲裁機構的 ,如加拿大國家貿易仲裁法庭、日本政府采購審查委員會等 ;還有不少國家是由地方法院來進行仲裁的。我國也需要建立或明確政府采購的仲裁機構 ,以解決政府采購過程中發生的爭議 ,確保政府采購公正、公平原則的落實 ,維護政府采購的信譽。
建立和健全政府采購的法規體系國家財政部已正式出臺《政府采購管理辦法》 ,明確規定統一由財政部門負責政府采購管理事宜 ,要求各級政府的貨物、商品、服務采購主要通過競爭招標方式進行。同時 ,我國的《招標法》也明確規定行政機關、事業單位、國有和集體所有制單位及控股企業在購買一定規模以上的貨物、服務和工程時必須實行招標 ,這樣就把部分政府采購納入招標投標管理 ,強制性地對招標范圍進行規范 ,因此有一種觀點認為 ,我國有了招投標法 ,無需再制定政府采購法。事實上這兩個法有著本質的區別 :
1 .調整對象不同。政府采購法的調整對象是政府采購商品、工程和服務的經濟行為 ;招投標是指招標人發出邀請 ,要求投標人對所采購物品或服務的質量、價格、售后服務進行承諾的行為 ,因此招標投標法調整的對象是訂立合同的行為。
2 .法的類別不同。按法律的性質分類 ,政府采購法為行政法范疇 ,招投標法為民法、經濟法范疇。
3 .立法目的不同。政府采購法通過對采購的政策性和技術性進行規定 ,有利于加強支出管理 ,實現資源的合理、有效配置 ;有利于充分發揮財政政策的宏觀調控作用 ,并與其他有關政策結合 ,使政府的有關政策目標得以貫徹。招投標法是為了規范市場競爭秩序 ,主要是從技術上明確招投標的具體程序及相關要求 ,保證采購活動能夠公開、公正、公平和透明地運作。
4.適用對象不同。從適用對象的覆蓋面上看 ,招投標法要比政府采購法寬得多 ,政府采購法的適用對象是所有的行政單位、事業單位及使用財政資金的社會團體。招投標法的適用對象為行政單位、事業單位、社會團體、國有和集體企業及其控股的企業。如從涉及的業務來看 ,政府采購法包括適用對象所有采購活動 ,而招投標法只涉及到適用對象中采購金額達到一定數額以上且又適合于公開招標的采購活動。另一方面 ,政府采購法只強調買進行為 ,而招投標法應該包括買進和賣出兩種行為。
政府采購法除包含招投標法的主要內容之外 ,還要規范政府采購的主體、政府采購方式及各自的適用條件、政府采購政策、政府采購管理機制等內容。招投標法主要規定招投標程序和規則或規范企業的招投標行為 ,但不涉及采購實體、采購政策、管理機制等方面的內容?？傊?,兩法在政府采購領域的關系是 :政府采購法為實體法 ,招投標法為程序法。我們考慮 ,政府采購的立法應與政府采購實踐的進程相結合 ,政府采購立法工作應以現行的《政府采購管理辦法》為基礎 ,在經歷大量實踐的完善后 ,最終完成人大立法 ,形成《政府采購法》?！稗k法”屬行政法規 (規章 ) ,只是將政府采購行為統一于規范于國內的行政管理范圍之內 ,使這項工作在國際談判中仍有較大的靈活性 ;《政府采購法》屬于國家法律 ,是規范政府采購行為的最高形式。這需要一個時間過程 ,但最終必須以法的形式出現。由于政府采購法涉及國際貿易關系 ,因此 ,在政府采購立法中 ,應充分尊重相關國際法的有關準則。
聯合國貿易法委員會的《貨物、工程和服務采購示范法》、《立法指南》 ,世界貿易組織的《政府采購協議》 ,亞太經濟合作組織的《政府采購非約束性原則》 ,國際復興開發銀行和國際開發協會的《貸款、信貸采購指南》應作為我們重要的參考依據。制定我國的政府采購法 ,應把握以下基本原則 :政府采購法中的有關政策性條款 ,要從國情出發 ,結合國際慣例加以明確 ;對采購行為的規范和管理 ,要有利于強化財政的主導地位 ;國內已有成文法中對采購行為進行規范、但不影響財政對采購工作管理的 ,仍應維持其有效性。穩健起步 積極推進政府采購的實踐應從政府采購的試點工作開始 ,目前 ,上海、重慶、深圳、河北、安徽、沈陽等地財政部門已經在進行政府采購的試點工作。中央財政也將適時地對一些專項購置按照政府采購方式進行。我們將力爭用 3～ 5年時間完成從試點到全面推行政府采購制度的進程。
關于試點問題 ,各級政府應根據《政府采購管理辦法》 ,結合各地的具體情況制定本級的采購管理辦法 ,同時還要注意以下幾個方面的問題 :
1 .政府采購工作的范圍 ,應嚴格控制在行政單位和事業單位的范圍之內 ,不應包括國有企業。按國際慣例 ,國有企業可以不包括在政府采購管理的范圍之內 ;如將國有企業納入政府采購范圍 ,等于擴大了我國政府采購市場 ,將來在國際貿易中會使國家利益受到嚴重損害。
2 .政府采購工作中 ,在采購項目和方式上要注意多樣性和全面性 ,既要安排標準產品的采購 ,也要安排一些非標準產品的采購 ;既要安排競爭性招標采購 ,也要安排分階段采購、限制性招標采購、詢價采購、單一來源采購、競爭性談判采購 ,以及集中采購和批量采購。這樣做的目的是 ,可以積累經驗 ,鍛煉干部。
3 .在采購工作中 ,財政部門的工作重點應該放在制定采購政策和采購管理方法 ,監督采購政策、管理辦法的落實 ,處理采購工作中產生的采購機關與供應商之間的糾紛及采購管理人員的培訓等方面 ,不應干預 (參與 )采購機關與供應商之間的具體采購事務。各地在制定政府采購管理辦法時 ,對供應商的限制性規定中 ,不應也不能出現地區壟斷和地區保護性條款。
4.在政府采購工作中 ,財政部門要做好與有關部門的協調工作。政府采購工作不僅與預算編制、支出管理和財政總預算會計工作緊密相關 ,而且還涉及產業政策、國際貿易政策及外匯管理等項工作。按現行我國政府的職責分工 ,這些工作涉及到許多部門。因此 ,財政部門在工作中 ,應主動加強與有關部門的協調 ,共同把工作做好。切實搞好配套改革政府采購制度是現行財政管理方式的轉變和延伸 ,它的實施需要相應的內部和外部條件。從財政系統來說 ,它需要改革現行的預算管理體制。
第一 ,統一思想 ,提高對政府采購制度的認識。雖然政府采購制度在西方已有相當長的歷史 ,但在我國還是新生事物。各方面能否對建立這一制度的緊迫性、必要性及其在市場經濟條件下的重要作用形成統一、深刻的認識 ,將從主觀上影響我國政府采購制度的建立。因此 ,需要大力宣傳和普及政府采購制度的基本知識和基本理論 ,使社會各方面達成共識。另外 ,由于預算外資金的大量存在 ,我國用于政府采購的資金既有預算內又有預算外 ,建立政府采購制度把各種采購資金納入統一賬戶 ,各部門預算也必須細化 ,財政對各部門資金使用的監督將大大強化 ,這必將觸動各部門的既得利益。同時 ,統一、公開的政府采購活動對行業壟斷將構成相當威脅 ,也必然會遇到部門、行業的阻力。就地方政府來看 ,公開的政府采購將使其采購活動對本地區的保護難以奏效 ,從而影響地方政府的利益。因而 ,實行政府采購制度也需要地方政府的積極配合。
第二 ,加強預算監督。實行政府采購制度以后 ,財政監督將由價值形態向實物形態延伸 ,從而改變目前財政監督乏力 ,財政支出管理弱化的現狀。而要真正實現這一目標 ,財政部門不僅要制定政府采購政策 ,而且要參與指導采購管理。這就意味著財政部門的工作領域將得到拓寬 ,財政干部的知識結構也要做相應的調整和改進 ,既要懂政策、懂技術 ,還要懂市場經濟 ,真正做到事前、事中和事后全方位的監督。
一是建立權力制衡機制。為切實解決監管、操作權責不清、政府采購威信不高問題，根據《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國招投標法》及相關財政法規規定，按照監督者與操作者相互分離原則，*年將政府采購辦和政府采購中心分開設立，形成制衡機制，實現“管采分離”，解決了過去政府采購即當裁判員又當運動員權責不清、監管不到位等弊端，重新明確了采購辦和采購中心的職責，在采購辦的監督下，采購中心獨立行使政府采購操作職能，充分體現了“公平、公正、公開、效益”原則，提高了政府采購的威信度。二是建立健全相關工作制度。圍繞貫徹落實《政府采購法》，積極完善現有的制度規定，使其更具有針對性、操作性和嚴密性。針對工作實際建立健全相關制度性規定，使政府采購活動的各個方面、各個環節有章可循。三是充實供應商庫、政府采購專家庫、商品信息庫等“三庫”建設，為政府采購工作提供基礎保障。
二、加大宣傳力度，營造政府采購的濃厚社會輿論氛圍。
充分利用廣播、電視、報刊、網絡等宣傳媒體，廣泛進行宣傳，使全社會了解、支持、關心政府采購。通過承德政府采購網定期公布招標信息、采購制度、工作動態、工作做法，并及時上傳省政府采購信息媒體，搭建起采購監管機構、采購機構、采購單位和供應商相互聯系的平臺。同時推進政府采購信息化建設，確保招標信息、預中標、中標信息和其他必須公告的采購信息全部上網，并不斷擴大范圍，將采購工作動態、工作經驗、工作做法等內容充實進來。指派專人負責網站信息管理，嚴格審核信息內容，提高信息質量。
三、狠抓政府采購的關鍵環節，找準管理和服務的切入點。
采購辦是政府采購管理機構，行使監督管理職責。采購中心工作既有政府行為，又有市場行為，怎么才能找到政府與市場的結合點，是打開政府采購工作局面的關鍵。采購中心和其他社會中介機構服務范圍和性質不同，社會中介機構主要為社會服務，而采購中心既要為政府服務，也要為財政服務，主要用市場的辦法來操作，如果完全用行政的方式來運行，不符合法律法規的規定。采購辦制定管理辦法和管理規則，制定整套游戲操作規則；采購中心要為采購對象服好務，樹立服務至上的理念，對采購單位提出的意見，虛心聽取，積極采納。只有尋找政策和落實的著力點，才能為政府和財政提供有效服務。
四、建立穩定長效的監督體系，約束政府采購行為。
一是加強政府采購監督工作體系建設。積極發揮財政部門監督的主導作用，同時充分發揮與有關部門配合監督的合力作用，強化對政府采購行為的監督約束。每次政府采購招標現場，政府采購辦公室都要派人員現場監督，同時還邀請紀檢監察、審計、物價等部門的相關同志對招標全程進行監督，由公證處做現場公證，達到招標現場監督最大化，保證了現場招標程序合法、合理，避免了因招標環節欠缺影響招標活動的公平性。二是加強社會監督。結合治理商業賄賂專項工作，暢通舉報渠道，設立舉報電話和舉報信箱，及時受理群眾舉報。三是開展政府采購檢查。為防止各單位使用預算外資金規避政府采購問題，對應執行政府采購卻沒有履行政府采購程序的單位進行處罰。
五、強化服務意識，維護各采購主體的合法權益。
為確保政府采購產品的質量和售后服務，維護采購單位的合法權益不受侵害，做到政府、采購單位、供應商三方滿意，采取“四項措施”維護采購單位合法權益。首先嚴執行各項法律、法規。政府采購監管機構督促采購供應商嚴格履行《政府采購法》、《產品質量法》、消費者權益保護法以及《合同法》的相關規定，做到誠信經營。其次設立政府采購投訴和準入制度，規范供應商的經營行為。再次把好產品驗收關。對不合格的產品堅決拒收，沒有采購單位的驗收合格報告，支付中心不能支付款項給供應商。第四完善售后服務體系。對所采購的產品、設備的使用情況進行跟蹤問效，切實搞好服務，提高采購單位的滿意度，維護采購單位和政府的利益。
新一輪的醫改已進入試點階段，南京作為試點城市醫改政策逐步落地，醫改對大型醫院公立醫院無疑是一場機遇與挑戰，對大醫院的限制諸多，倒逼公立醫院改革。將大型公立醫院定位到公益性與效益性相結合的通道上來。
一、大型醫療設備績效管理SWOT分析
SWOT分析是經濟學和戰略管理領域的重要分析工具，本文借此工具對醫院大型醫療設備績效管理加以分析，從而找到一條有利于大型醫療設備管理科學化、專業化的解決方案。(一)大型醫療設備績效管理優勢分析。1．經驗豐富。醫院擁有磁共振、全身螺旋CT、直線加速器、全激光飛秒、高端體外碎石機等大型醫療儀器設備總值達6．72億元。醫院設備管理部門及使用部門總結多年發展經驗，出臺了多項大型設備管理及使用規定，保證了大型設備安全無誤運行及醫療設施領先省內。2．采購創新。近年來設備部門在大型設備管理上不斷探索，聯合臨床科室、審計部門、監察部門等多部門開展院內外招標會議，將設備采購管理做到透明公開，同時在大型設備采購管理上采用評分制度進行采購決策。努力將大型醫療設備管理體現出為臨床服務。3．信息對稱。醫院多年來與省內兄弟醫院有著良好的關系，可以獲得和整合大型醫療設備管理理論和實踐資源，獲取一手的大型設備使用反饋和價格信息，同時加強互相交流、互相學習。(二)大型醫療設備績效管理劣勢分析。1．缺少模型支撐。醫院在大型醫療設備績效管理尤其是在采購環節上主要依賴的是臨床專家、外部專家經驗以及招標報價信息進行打分決策，屬于靜態決策，無法體現對未來的經濟效益預測。缺少一種動態的理論模型，難以體現大型醫療設備績效管理的宗旨。2．缺少長效管理。醫院在大型醫療設備績效管理上，存在重事前采購管理，輕事后考核管理。臨床有需要，設備部門聯合多部門開展采購事前調查等，但在采購完畢后未進行事后運行經濟效益上管理，無法長效管理大型醫療設備績效。(三)大型醫療設備績效管理機遇分析。1．外部需要。我國醫藥衛生體制和公立醫院改革試點已在南京開展，磁共振、CT等大型醫療設備檢查價格都在逐步降低。所以大型公立醫院在醫改路上更要謹慎采購和使用大型醫療設備，以達到公益性與經濟性并重。2．內部需要。多年來醫院從平凡走向優秀，從優秀走向卓越，這是醫院幾代人的心血，而醫院未來事業要基業常青將面臨更多挑戰和競爭，這些挑戰和競爭將主要圍繞精益求精的管理為核心開展。精益求精的管理不可缺少大型醫療設備績效管理，大型醫療設備績效管理的好壞或許將影響未來醫院的發展狀態。(四)大型醫療設備績效管理威脅分析。1．無借鑒。目前在大型醫療設備績效管理上并沒有一個有效的管理模型，處于初步摸索階段，在這個階段主要存在管理模型不明確，考核內容不系統，持續管理規則不完善等諸多問題。2．需實踐。目前醫院在大型醫療設備績效管理上處于相對空白階段，研究新模型制定新方法，必須結合醫院實際，同時需要大量時間去實踐檢驗，讓臨床專家以及相關部門理解，從而磨合找到大型醫療設備績效管理的新方法。
二、基于凈現值的大型醫療設備經濟效益評估模型
結合大型醫療設備績效管理SWOT分析(圖1)，大型醫療設備績效關機建設，核心是找到一個切實可用的模型體系加以運用。這個模型須切實有效、便于理解且方便實踐，適合醫院管理模式?；趦衄F值的大型醫療設備經濟效益評估模型符合上述相關要求。(一)凈現值的定義。凈現值是指投資方案所產生的現金凈流量以資金成本為貼現率折現之后與原始投資額現值的差額。凈現值法就是按凈現值大小來評價方案優劣的一種方法。凈現值大于零則方案可行，且凈現值越大，方案越優，投資效益越好。財務管理學:投資項目投入使用后的凈現金流量，按資本成本或企業要求達到的報酬率折算為現值，減去初始投資以后的余額，叫凈現值(netpresentvalue，NPV)。(二)凈現值計算公式。公式如下:NPV=Σ(CI－CO)(1+i)^(－t)式中:CI———現金流入，CO———現金流出，(CI－CO)———第t年凈現金流量，i———基準折現率，首期投入計算時t=0，投入后的第一年現金流量，t=1。NPV＞0表示項目實施后，除保證可實現預定的收益率外，尚可獲得更高的收益;NPV＜0表示項目實施后，未能達到預定的收益率水平，而不能確定項目已虧損;NPV=0表示項目實施后的投資收益率正好達到預期，而不是投資項目盈虧平衡。(三)凈現值優點?？紤]了資金時間價值，增強了投資經濟性的評價;考慮了全過程的凈現金流量，體現了流動性與收益性的統一;考慮了投資風險，風險大則采用高折現率，風險小則采用低折現率。(四)基于凈現值的大型醫療設備經濟效益評估模型應用?；趦衄F值建立大型醫療設備的經濟效益評價指標，如投資報酬率、投資回收期等。收集相關需要的數據。一是收入物價提供的收費標準;科室提供的預計工作量;二是人工成本:上年人均工資水平、遞增;支出的所有人工成本;兼管、專管之分;三是耗材:收費和不收費之分;四是房屋折舊:沉沒成本還是機會成本;五是水電費;六是設備維修費:醫院平均維修費用;七是使用年限:5年(方便于比較)，特別予以調整，如8～10年;八是資金成本率:銀行一年期貸款利息，5年期定期存款利率。根據表格數據評估，對評估進行分類形成成本類項目、不單獨收費項目、無收費標準(待定)項目、經濟效益不可行項目、經濟效益可行項目。該模型可以有效運用于購買前的經濟效益分析，展示給設備論證會每位論證的專家，為專家評分提供支持。其匯總表提供給設備部門及其主要領導作為判斷依據。該模型有利于相關部門整改、提升醫院的設備管理效益，同時是確認和評價了設備最終的績效情況重要方法。
三、結語
雖然該模型可能還存在間接效益不易計算、醫療技術的先進性、對未來醫療的發展等等缺陷，但就目前大型醫療設備的經濟效益評估來說，凈現值評估模型是個簡單易懂、切實可行的方法。未來將進一步研究和豐富該方法的具體實物。
【參考文獻】
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一、傳統手工庫存管理模式存在的問題
傳統的庫存管理模式是以手工處理方式為主，工作的重心主要集中在出庫、入庫、盤點等簡單的數據登賬，而往往對存貨控制、統計、查詢等方法不夠靈活，導致存貨管理效率低下，普遍存在以下問題。
（一）存貨管理工作量大、庫存信息準確性欠缺
手工庫存管理模式下，倉管員通過建立明細賬、分類賬來對存貨進行管理。由于企業存貨種類多，數量又大，需要設立大量的明細賬來對各類存貨的管理，倉管員的管理工作量大，致使各項庫存信息準確性差，出現一些存貨積壓，使管理者無法獲得準確的庫存信息。同時庫存信息的不準確又會影響庫存量的確定，造成采購過多或過少現象發生，給企業生產經營帶來損失。
（二）庫存信息共享機制差、存貨控制失衡
由于存貨的管理涉及到企業采購、生產、財務等多個部門，而手工庫存管理模式下，庫存信息交流機制不夠靈活，各部門之間信息交流不及時，使得生產部門根本不能及時了解庫存情況，合理的安排生產，從而產生缺貨及供應不足。此外存貨的積壓，占用大量流動資金。財務部門與倉庫之間信息交流缺失，使得財務部門無法得知準確的存貨信息，影響了企業的成本核算及資金的合理使用。
（三）庫存控制策略簡單、存貨內控管理差
中小企業由于經營者管理理念、從業人員素質等方面因素，致使企業存貨管理的制度不健全。存貨的管理未覆蓋相關的各個部門及人員，相互之間的監督及制約機制不強。如某些企業存貨的采購、入庫、付款等一系列往往有一個人完成，使采購銷售混亂，極易造成存貨積壓。同時，一些企業既缺乏存貨管理規則，又沒有定期的存貨盤點制，只注重采購環節控制，缺乏對存貨領用、保管等方面的監督，造成大量浪費。
二、庫存管理系統在存貨管理中的應用優勢
庫存管理系統是利用計算機信息處理技術對企業的存貨進行入庫、出庫、查詢及控制等事務進行處理的信息處理系統。由于其庫存信息儲存容量大和高效的查詢、統計功能使得庫存管理系統對庫存信息的管理方面具有與手工庫存管理無法比擬的優勢，因而可更好的提升和改善企業的存貨管理水平。
（一）強大的庫存信息的存儲、計算、查詢能力
庫存管理系統采用計算機數據庫管理技術通過對各種存貨的基本信息進行存儲、倉管員只要輸入出庫單、入庫單等基本業務數據，計算機就會利用數據庫的高級查詢和強大的數據計算功能，計算生成各類存貨的明細賬簿及報表，既節省了大量的人力也提高了賬簿數據計算的準確性。同時庫存管理系統還提供即時查詢功能和庫存量預警功能，管理者可以及時查詢各類存貨的庫存信息并根據庫存量合理制定采購計劃，避免少貨、缺貨或積壓現象的發生，有力的提升了存貨管理效率。
（二）即時分享庫存信息、存貨控制更加科學
庫存管理系統中的存貨信息可以通過共享平臺與ERP系統中的采購管理、生產管理及財務處理模塊整合，實現企業物流、資金流及信息流的及時整合傳遞分享。采購部門可以利用庫存管理系統傳遞過來的存貨信息及生產計劃制定具體的采購計劃，做到及時采購。生產部門可以登錄共享平臺及時了解企業存貨信息，下達生產計劃和采購計劃單，做到最大限度的利用庫存。財務部門可以利用庫存管理系統中的存貨信息不僅可以實時的計算出各種存貨的成本，還可以對各種存貨的資金占用量進行統計分析。
（三）存貨業務管理流程科學規范，庫存管理更優化
庫存管理系統根據實際工作中存貨業務所涉及的各項業務性質，通常都具有采購入庫、產成品出庫，材料出庫、材料退庫、銷售出庫，盤點管理業務等功能，同時根據各業務的不同對不同人員授權，對業務處理進行監督控制。如材料退庫業務中，需要生產部門、倉庫部門、財務部門簽字后方可生效，可以對對退貨業務做到有效地監督和控制。此外，系統還提供出庫跟蹤入庫管理、可用量控制的全面業務，使管理人員可以及時掌握庫存的動態信息，對庫存的安全性進行控制，避免庫存積壓占用資金或材料短缺影響生產。
結束語：庫存管理系統與手工庫存管理方法相比，是一種先進、有效地存貨管理、控制工具。通過它可以實現存貨信息的共享、對存貨管理進行實時跟蹤，實時調整生產、采購計劃、避免存貨積壓貨短缺現象的發生，準確的統計、分析存貨資金的使用情況，從而進一步提升企業庫存管理的現代化水平。
參考文獻
[1]陳家旺.ERP促進存貨管理現代化.襄樊職業技術學院學報.2005.3.
關鍵詞： 物流管理；ERP；實踐教學
Key words： logistics management；ERP；practical teaching
中圖分類號：G71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0213-02
0 引言
ERP 是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP作為一種先進的企業管理思想和管理模式在企業中的應用越來越普及，而將ERP教學引入高職院校，可使高職教育更好的面向市場需求，適應社會經濟發展的需求。
1 物流管理專業ERP實踐教學的特點及效果
1.1 ERP實踐教學的特點
1.1.1 企業ERP管理具有很強的系統性 企業ERP管理的基本思想是將企業的內部分為財務管理，生產制造，供應鏈管理，銷售管理等幾大相互協調的子系統，這些分工明確的子系統對企業的每一個環節進行有效的管理。其宗旨是將企業的物流、資金流、信息流統一起來，把客戶需求和企業經營活動結合起來，形成一個有機的系統，從而對企業所擁有的人力資源、資金資源、材料設備資源、時間資源等進行優化配置，充分利用企業現有資源，以取得更大的經濟效益。
1.1.2 ERP實踐教學體系具有較強的層次性 企業ERP管理的系統性，決定了ERP實踐教學知識體系也應系統地圍繞專業基礎課程、實踐教學和綜合能力展示三個層次來展開。通過專業基礎課程系統的學習之后，學生才開始進入ERP實踐教學階段，最后以參加全國大學生創業設計暨沙盤模擬經營大賽等形式展示其綜合能力。從而通過理論、演練和展示形成一個有機的整體。
1.1.3 ERP實踐教學有著比較強的仿真性 ERP教學課程是種實踐教學課程，ERP課程和一般的實驗課從本質上市有區別的。[1]實驗課作為理論教學中的一部分，主要通過實驗進行理論知識的驗證，而實踐教學主要培養學生的業務技能水平，更加貼近實際。
1.2 ERP實踐教學的效果
1.2.1 鞏固學生物流管理專業其它課程的知識。ERP實踐教學對企業運作的全流程進行模擬實踐的功能，通過實踐來運用和檢驗所學的知識。ERP本身可作為教學平臺，為相關課程提供支持。在目前的教學體系中，各部分都形成了單獨的課程，如市場營銷學、生產管理、物流管理、人力資源管理、財務管理等。ERP平臺整合了營銷、財務、生產、物流等各個模塊的專業知識。學生為了做好整個企業的工作，必須熟悉相關模塊的知識內容，并且需要將這些知識內容進行很好的銜接。從而使學生掌握企業運作流程，使學生仿佛置身于企業的實際環境，對于提高學生的企業適應能力大有裨益。
1.2.2 提高學生的動手操作能力和自主學習分析能力。ERP知識體系的系統性決定了學生必須學會自主學習。但在我國目前的高職教育體制下，學生自主學習習慣的養成仍然存在一定的困難。而在ERP實踐教學中，學生常常會因為某種原因遇到一些問題，如財務管理中涉及到如折舊、貼現等等概念，學生必須學會去查找相關的書籍來理解并解決問題，從而可以提高他們的自主學習、分析能力和動手操作能力。
1.2.3 增加學生的團隊意識?，F代社會要求每一個人要有團隊意識，ERP實踐教學可以明顯增加學生的團隊意識。在教學中，把整個企業分為采購管理、生產管理、訂單管理、財務管理、研發、市場開拓等等模塊，因此所有學生必須形成一個團隊協調地工作，否則就不能完成企業的當年的任務，并且會在與其它小組的競爭中落敗。[2]
2 目前高職院校物流管理專業ERP實踐教學所存在的問題
ERP 具有科技含量高、知識更新快、交叉學科多、應用范圍廣、服務性強等特點，ERP的實施與應用要求培養的人才具有廣泛和多層次的適應性。因此，ERP課程設置的基本原則是適應社會對信息管理人才的需求，然而，當前許多高職院校的教學內容和模式已無法適應信息時代的要求。
2.1 ERP實踐教學的仿真性難以替代真實的企業經營。ERP實踐教學雖然具有較強的仿真性并能使學生對企業運營過程有一定的感性認識，但其與真實的企業運營環境仍相距甚遠。較為突出的問題就是ERP軟件開發公司在進行市場競爭規則和企業運營規則的設置時是盡量使模擬企業的競爭過程顯得簡單和理想化，但與此同時也就背離了真實的企業競爭環境。如訂單的獲取僅僅依靠廣告投放、只對企業征收所得稅、原材料和成品的庫存沒有成本等，這些簡化的規則雖然可以保證學生充分理解模擬競爭的要求，也有利于教學的展開，但這可能會導致學生對常態的企業環境的誤解，不能對企業經營管理的復雜性獲得感性認識。[3]
2.2 專業基礎課程設置和實踐教學銜接 目前多數高職院校物流管理專業的ERP實踐教學面臨的一個問題是物流管理專業所開設的基礎課程與ERP實踐教學要求的基礎知識存在著銜接問題，ERP實踐教學要求學生基本熟悉企業運營流程，掌握相關專業基礎課程知識并了解ERP操作后，才能進行，但許多高職院校物流管理專業對于ERP系統中所包含的供應鏈管理模塊、銷售管理模塊、主生產模塊、設備管理模塊、BOM模塊、車間控制模塊、采購管理模塊、庫存管理模塊、客戶關系管理模塊、人力資源管理模塊、成本管理模塊、財務管理模塊等各個模塊理論知識并沒有開設完全，或者是一些課程開設得比較晚，部分專業基礎課程知識的缺失使學生難以完整理解企業經營的全貌和企業資源的整體流動。
2.3 物流專業教師專業知識構成及企業實踐經歷欠缺問題 ERP實踐教學橫跨工商管理、信息管理、會計學、人力資源管理等多個專業的知識，ERP的多元化決定了教學的師資隊伍必須是既掌握管理科學，又掌握信息技術的復合人才，而且最好有在企業工作或實踐的經歷，對企業的實際運作過程有一定程度的了解，因此，要熟練掌握和駕馭與ERP聯系緊密的相關課程如采購管理、倉儲管理、供應鏈管理、市場營銷、生產運作管理、財務管理、人力資源管理、客戶關系管理、管理信息系統等各多門不同專業的知識，以及要深諳企業實際的各項生產運作及經營管理情況，對于大多數長期主要從事物流專業理論教學的教師來說確實有著不小的難度。
2.4 實踐教學評價系統的不足，難以客觀評價實訓效果 評價系統的不足指在模擬經營過程中，對模擬企業的各個組成成員表現評價的缺失。目前，大多數高職院校物流管理專業ERP教學中基本上都是以整個小組的成績代替每個成員的成績，以一次或有限的數次模擬經營成績評價學生綜合素質。這些做法在一定程度上很難反映每個學生的具體學習效果，混淆了學生個體間的差異，也有悖于學生能力評定的客觀性。
3 構建高職院校ERP實踐教學體系的幾點設想
3.1 構建高職院校ERP實踐教學體系，必須先明確該體系的目標。
3.1.1 ERP實踐教學體系目標 首先通過讓學生對企業各個職能崗位的模擬，熟悉ERP系統的功能，明晰不同類型業務的處理流程，及企業環境中每個崗位的責、權、利。其次，使學生了解和認識ERP軟件，掌握具體軟件的操作方法，并在操作中結合此前相關理論課程的教學，領會ERP這種較前沿的管理思想和技術。[4]
3.1.2 ERP實踐教學體系的構建 首先構造幾種類型的模擬仿真企業?？梢酝ㄟ^深入各種類型企業調研，如生產制造企業、商貿企業、流通企業等等，收集整理相應的企業概況、所在行業情況以及企業運作流程等ERP實踐教學業務數據資料。其次，根據以上資料設計出相配套的符合ERP實踐教學要求又相對獨立的多個仿真企業流程環境，如企業經營所涉及的因素：企業物流運作的規則、企業財務管理、資金流控制運作的規則、企業生產、采購、銷售和庫存管理規則、企業面臨的市場、競爭對手、未末發展趨分析企業的組織結構和崗位職責等。最后編制相應的實驗指導書，使學生能以各種企業類型的業務流程為連接線，將各個業務部門、各個職能要求、生產運作方法、管理技巧進行串聯，使學生更深切地體會一個企業局部與整體的關系，深刻理解企業經營的本質，如資本、資產、損益的流程、企業資產與負債和權益的結構等等，發現優勝企業與失敗企業的關鍵差異，從而真正做到理論與實踐的全面結合。
3.2 加強ERP沙盤模擬課程體系建設，如教學計劃的安排、與傳統課程內容的銜接、與之配套的系列課程的開發等。[5]
3.3 鼓勵物流管理專業教師學習并應用ERP軟件開展教學活動。作為一種新型的教學手段，ERP教學對物流管理專業的教學有很好的效果，因此，就有必要要求教師對ERP教學方式具有深入的了解，并且要求其能夠利用好ERP教學，將ERP和理論教學進行有機的結合。教師要在自己的教學過程中，不斷的提升自身水平，在對本職科目進行深造的同時，要有目的性的了解其他相關學科的知識，并在實踐中提升自己的綜合水平。同時，學校應該為教師提供一些便利的措施進行綜合能力的提升。首先，要鼓勵專業教師進行ERP教學的培訓，通過培訓讓教師了解ERP實踐教學的教學理念，并通過觀摩其他教師的ERP教學過程，吸取其教學的成熟經驗；其次，要堅持校企合作，并為專業教師到企業中學習實踐創造條件，通過對企業中ERP的應用案例進行了解和分析，充實和完善教師對ERP實踐教學所需要的教學資源。[6]
3.4 改變實踐教學評價系統，在ERP仿真實踐環節的教學過程中，通過對學生實踐教學效果進行合理的評價，可以檢驗學生學習情況，提高學生的學習積極性和保證教學的質量，該模擬實踐應該以“ERP對抗結果＋個別表現＋理論測試”的綜合形式作為考核評價方式。首先，通過企業對抗模擬的結果，可以反映出整個小組的團隊協作能力，因此可將這些小組進行一個整體的分檔，如優秀、良好、中等、合格及不合格等，其次，教師應仔細觀察每個學生在對抗過程中表現出來的應變能力、表達能力和系統思考合能力以及發現問題、分析問題、解決問題的情況，并結合各個小組的對抗結果進行相應的評價。最后，通過一些理論考試題來檢驗學生對實踐教學中所遇到的相關專業知識體系的掌握程度。綜合以上三種形式對學生進行評價，可以較為客觀的反映每個學生的實訓效果。
參考文獻：
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[3]劉崢，朱麗．高職院校經管類課程ERP實踐教學初探[J].黃岡師范學院學報，2011，31（2）：124-126.
1 條形碼技術概述
條形碼是將寬度不等的多個黑條和空白，按照一定的編碼規則排列，用以表達一組信息的圖形標識符。條形碼技術是運用條形碼進行自動識別的技術，它是隨著計算機技術的發展而發展起來的。因其具有輸入速度快、準確度高、可靠性強、操作方便、成本低等優點，因而獲得日益廣泛的應用。條形碼應用系統就是將條形碼技術應用于某一系統中，充分發揮條形碼技術的優點，使應用系統更加完善。條形碼應用系統一般由數據源、條碼識讀器、計算機、應用軟件和輸出設備幾部分組成。
條形碼按維數可分為：一維條碼、二維條碼和多維條碼等。目前運用較多的是一維條碼和二維條碼，它們的各自特點如下：
2 條形碼技術在航材管理中的應用
2.1 航材管理為什么要引入條碼？
傳統的航材管理系統內部,一般依賴于非自動化的、以紙張文件為基礎的系統來記錄、追蹤進出的貨物以人為記憶實施航材管理。對于整個倉儲區而言，人為因素的不確定性，導致勞動效率低下，人力資源嚴重浪費。隨著近幾年民航業的快速發展，航材庫存品種及數量隨之增加，出入庫頻率劇增，傳統的航材管理模式嚴重影響正常的運行工作效率。而現有已經建立的基于用友erp管理的航材管理系統，也逐漸難以滿足倉庫管理快速準確實時的要求。條形碼技術舍棄了原來的先手工記錄再輸入電腦的工作方法，帶來的是快捷和準確的工作效率，通過與現有的用友erp管理系統的無縫連接，起到了準確識別航材信息及跟蹤航材流向的重要作用，從而降低了企業的物流成本，提高企業的航材管理效率。而根據航材管理的特點，引入二維條碼技術是比較適合的選擇。
2.2 如何把條碼引入航材管理？
2.2.1 對庫存品進行科學編碼，并列印庫存品條碼標簽。航材管理系統對其產品質量標準高、要求嚴。首先需要根據不同的管理目標（例如批次管理、序列號管理，保質期管理等）定義條碼規則，然后對庫存品進行科學編碼，在此基礎上，將目前庫存航材列印出庫存品條碼標簽，以便于后續倉庫作業的各個環節進行相關數據的自動化采集。
2.2.2 對倉庫的庫位進行科學編碼，并用條碼符號加以標識，實現倉庫的庫位管理。對倉庫的庫位進行科學編碼，用條碼符號加以標識，并在入庫時采集庫存品所入的庫位，同時導入管理系統。倉庫的庫位管理有利于在大型倉庫或多品種倉庫中快速定位庫存品所在的位置，有利于實現先進先出的管理目標及提高倉庫作業的效率。
2.2.3 使用帶有條碼掃描功能的手持數據終端進行倉庫管理。對于小型的倉庫，可以使用條碼掃描器直接和業務管理系統連接，代替人工輸入功能。對于大型的倉庫，由于倉庫作業無法在計算機旁直接作業，可以使用手持數據終端先分散采集相關數據，后把采集的數據上載到計算機系統集中批量處理。此時給倉庫保管人員配備帶有條碼掃描功能的手持數據終端，進行現場的數據采集。同時在現場也可查詢相關信息，在此之前會將系統中的有關數據下載手持終端中。
2.2.4 數據的上傳與同步 將現場采集的數據上傳到倉庫管理系統中，自動更新系統中的數據。同時也可以將系統中更新已后的數據下載到手持終端中，以便在現場進行查詢和調用。
3 基于用友erp管理軟件的條形碼功能模塊
3.1 系統功能設定模塊 自定義整個系統的管理規則，包括定義管理員及其操作口令的功能；
3.2 基本資料維護模塊 對每批產品生成唯一的航材條碼標簽，每種型號的航材都有固定的編碼規則，在數據庫中可以對產品進行添加、刪除和編輯等操作；
3.3 采購管理模塊 采購定單：當需要采購的時候，可以填寫采購訂單，此時并不影響庫存；
3.4 倉庫管理模塊 產品入庫：當采購訂單被批準，完成訂購后到貨的時候，驗收人員按單驗收貨品，系統根據編碼規則生成條碼標簽。首先給貨物帖上條形碼序列號標簽，然后在采購入庫單上掃描此條形碼，保存之后，庫存自動增加。倉庫人員或管理人員可以查詢相關收貨數據。采購入庫或者其他入庫，自動生成入庫單號，貨品及可選擇方便快捷，可以區分正常入庫、退貨入庫等不同的入庫方式。
產品出庫：倉庫的人員按單據的需要在指定的貨位進行揀貨，并將所發的貨送到公共發貨區，使用手持終端掃描貨品貨位及貨品條碼，輸入實發貨品數量，（如果所發的貨品與出庫單號數理不相符時，終端自動顯示及報警提示，避免錯誤操作）倉庫人員或管理人員可以查詢相關發貨數據。維修出庫或者其他出庫，自動生成出庫單號，可以區分不同的出庫方式。
庫存管理：不需要手工管理，當入庫和出庫時，系統自動生成每類產品的庫存數量，查詢方便；調撥管理：針對不同的庫之間需要調撥，可以自動生成調撥單號，支持貨品在不同的倉庫中任意調撥。
盤點管理：定期或不定期地對倉庫的貨品進行清點，比較于實際庫存及數據統表單的差異，提高庫存數據準確性。系統可以根據倉庫區域生成盤點的計劃，倉管人員使用手持終端在指定倉庫區，對于貨位的貨品進行盤點：掃描貨位條碼，貨品條碼，并輸入貨品盤點數量。所有貨品盤點完畢后，即可獲得實際庫存數量。同時產生系統庫存與實際庫存的差異報表。如果庫存差異在可以接受范圍內及管理人員確認后，系統按盤點結果更新庫存數據，否則需要復盤處理。
庫存下限報警：當庫存數量不滿足最低庫存量的時候，系統報警。
3.5 報表生成模塊 月末，季度末以及年末銷售報表、采購報表以及盤點報表的自動生成功能，用戶自定義需要統計的報表；
3.6 查詢功能 采購單查詢，銷售單查詢，單個產品查詢，庫存查詢等（用戶定義）。
查詢都是按照某個條件：件號、條形碼序列號、出庫日期、領用單位等來查詢。
4 條碼技術數據采集作業模式
4.1 離線采集（批處理方式） 使用條碼采集器，在倉庫現場進行數據采集。處理完畢后，通過通訊接口（一般通過串口通訊）把采集的數據傳入到航材管理系統，管理系統生成相應的業務單證。條碼采集器是一個智能終端設備，在做業務數據采集前，可以先把業務任務數據從業務管理系統下載下來，在任務范圍內做收集和識別，可以作一些簡單的任務范圍的判定和提示。
這種方式需要事先設計好采集數據及由用友系統下載數據的存儲格式，數據采集完成后，導出數據采集文件，再開發相應的文件處理模塊，通過該模塊將文件數據導入用友erp系統。
此種方式屬于非實時方式，優點掃描速度較快，不受場地距離限制，相對于無線方式來講，操作簡單功能穩定。缺點是不能實時處理數據，需要人工參與數據的導出、導入，有新的基礎資料增加后，需要重新下載基礎數據，采集后的處理較繁瑣，且做二次開發的工作量較大。
4.2 在線掃描（實時方式） 使用條碼掃描器直接和業務管理系統連接，代替人工輸入功能。使用方式分為兩種：一種是單據填制或者確認過程中，在清點實物時用條碼識別設備做核對工作，另一種方式是直接讀取條碼掃描器的掃描結果作為單證的明細項目錄入。在線掃描方式需要在線掃描設備與pc機直接相連，數據通過有線線路實時傳遞到用友系統。
此種方式的優點：設備價格低，適用于被掃描的存貨體積較小，掃描工作點較固定的場合。掃描端不需要做軟件開發，掃描器掃描過程相當于鍵盤的串行輸入過程。缺點是有線設備連接線的長度有限，掃描員的活動范圍受限制。
4.3 無線采集（實時方式） 利用無線網絡及通信技術，為條碼設備提供管理系統的數據接口，完成數據的雙向傳輸。實現條碼設備上數據的實時查詢和現場數據采集的實時校驗、傳遞。
這種方式可以實時采集數據、實時處理數據，無線手持終端通過web service服務訪問用友數據庫。優點是不受有線設備線路的限制，數據處理及時，不需離線檔案下載，采集的數據實時校驗，簡單易用。缺點是設備價格較高，無線設備需要開發專用程序，無線網絡信號有可能不穩定，造成數據傳輸中斷。
5 條碼技術在用友庫存系統中主要業務流程
5.1 入庫業務 庫管員將出入庫指令（即出入庫的來源單據如采購訂單、采購到貨單等）下載到條碼終端設備中（無線采集時不下載，采用實時讀取的方式），列印條碼標簽并粘貼到對應器材上。然后用戶根據出入庫指令對實物進行掃描，最后將掃描結果導入到系統形成相應的出入庫單據（無線采集模式實時生單）。以根據采購訂單入庫為例，業務流程如下：
5.2 出庫業務 庫管員依據出庫申請揀貨后送到公共發貨區，使用手持終端掃描貨品貨位及貨品條碼，輸入實發貨品數量、領料單位等信息，在系統中生成出庫單據。以根據領料單出庫為例，業務流程如下：
5.3 盤點業務 庫管員根據盤點需要在用友erp系統中生成盤點單，使用采集器進行離線掃描，掃描完畢后，統一導入條碼系統進行處理。
通過將條形碼技術無縫接入現有的用友erp管理系統，可以使航材出入庫、盤點等物流倉儲操作流程更加規范，大大地簡化操作過程、減少人工輸入所造成的差錯。條形碼系統提供各種相應的追蹤查詢、統計分析，為提升航材管理提供高效率、高可靠度的保證。使用條形碼系統，可確保庫存量的準確性，可針對航材的批次管理、有效期管理和先進先出等，提供有效手段。從而保證必要的庫存水平及倉庫中航材的移動、與進貨協調一致，保證航材的最優流入、保存和流出倉庫。整個系統從規范管理入手，對航材物流運作過程進行全面管理，在系統中，強調對實際運作的監控、追蹤，對不規范及錯誤的操作進行現場的即時監督，最大限度降低因工作中的失誤造成的成本風險，提高管理效益及工作效率，起到事半功倍的作用。
使用基于用友erp管理軟件的航材條形碼系統可進一步完善航空維修企業航材的信息化管理，使管理更科學、更規范、更高效，并提供可靠的航材數據分析依據，為航空維修企業創造出更大的經濟效益和管理效益。
參考文獻：
中圖分類號:F284文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)03-0129-02
工程項目管理是對工程項目的組織實施的管理和服務,包括編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃、進行標、設計管理、采購管理、施工管理,對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制等。所謂政府投資工程項目,就是指使用政府財政資金或者利用政府資源對基礎設施以及社會公益事業等領域的投資項目。由于政府工程投資項目風險的承擔者是政府,導致政府投資工程項目管理與普通項目管理存在差異,其特點如下:(1)政府投資工程項目比一般工程項目的管理更為嚴格;(2)大多數政府投資工程項目不具有贏利性;(3)有更多的社會輿論關注政府投資工程項目。
這些年來,國家和各地方出臺了許多政策對政府投資項目體制進行了一系列的改革,已經初步形成了投資主體多元化、資金來源多渠道、投資方式多樣化、項目建設市場化的新局面。在當前社會環境和市場經濟格局下,政府集中社會資源進行基礎設施建設,對促進地方經濟發展,提升政府宏觀調控能力和對社會發展的引導、調整能力有著重大的意義。作者對政府投資工程項目管理從不同層面進行了一定的研究,探討如何改進和完善政府投資項目管理。
一、我省政府投資工程項目管理的模式分類
(一)基建科室類
一些經常有基建任務的政府職能部門,都設立基建科室,專門配備人員,由其下屬部門行使項目的管理職能,如電力、教育、衛生、電信、郵政、煙草等部門。
(二)政府部門類
以財政性資金投資為主的市政、水利、交通等工程,由部門內部人員組織成立項目建設工作隊伍,直接參與項目管理。
(三)項目法人類
一些具有經營性的基礎設施項目,由政府或政府職能部門設立企業法人,由該企業負責項目的策劃、資金的籌措、建設實施、生產經營、償還債務和保值增值等,項目建成后,由該企業負責運行于管理,如污水處理廠、排水工程、防洪工程等。
(四)臨時類
多為一次性業主,一般情況下由政府牽頭,抽調有關人員組成一個臨時基建管理工作隊伍(如工程指揮部),具體實施項目報批、拆遷安置、項目建設與管理等工作。在工程建設任務完成后,基建工作隊伍解散。
(五)代建類
項目業主通過招標的方式,選擇社會專業化的項目管理單位(代建單位),負責項目的投資管理和建設組織實施工作,項目建成后交付使用單位的制度。代建制度與工程總承包和工程項目委托管理有著很大區別,有很多優點,但這種管理制度的模式并沒有得到積極推廣應用。
二、我省政府投資項目管理中存在的問題
(一)專業化的程度偏低
由于政府建設管理職能過于分散,幾乎每一個建設項目的使用單位都可能成為政府工程的業主單位,即建設工程的管理者,非專業人士從事專業性很強的工作,使得建設工程管理,難以保證政府工程建設的質量、工期和投資效益。同時,由于專業化程度低,使得一些項目缺乏科學決策,前期調研和論證工作做得不夠充分,就匆匆上馬實施,以至有些項目不能如期開工或按期完工,進而使得工程造價大幅增加。作為建設工程的質量責任主體,業主、勘察、設計、監理、施工五方在對工程質量的控制時經常有錯位和缺位的現象發生。管理方對工程項目的勘察、設計不夠充分重視,主要是反映在以下三方面:(1)對工程勘察、設計的重要性認識不足,往往為了節約資金而減少勘察工作量,這樣就不能全面反映工程地質狀況,施工時很容易造成頻繁的變更和安全隱患;(2)很多工程的勘察、設計業主單位往往要求單價低,工期短,這樣就很容易造成邊勘察、邊設計、 邊施工的“三邊”工程;(3)對工程設計的變更隨意性大。
(二)缺乏有效監管的監督機制
由于各部門直接組織工程項目建設,造成一些項目的負責人既是建設者,又是市場管理者,這一方式導致行政權力直接介入工程項目的實施,相互之間又缺乏有效的監督制約機制,極易造成決策失誤或監督失效、失靈,導致項目投資效益低下。首先是在政府工程招投標上,還存在著一些常見的問題,如:該招標而不招標;肢解工程規避招標;假借資質參與投標;互相串標;轉包工程等,這些行為一定程度上影響了招投標市場的健康發展。其次是工程監理的不能及時、完整到位,作用發揮還不夠,監理單位自身也存在許多問題:
1.監理單位基本是股份制的民營企業,人員流動性大,在實際操作和運轉中往往都是當地人,一套班子多個牌子的情況較多。
2.業主與監理之間的關系沒有理順,有的監理項目機構與業主存在著“姻親”關系,有的監理項目機構類似或等同于建設單位的“工程部”。
3.承攬監理業務的不恰當競爭,項目工程低價中標,派到現場的監理或是素質達不到要求,或是人員不到位。
4.監理人員的業務素質參差不齊。
5.部分監理人員事中、事前控制的能力偏差,關鍵部位、關鍵工序的監理旁站不到位。
(三)政府投資工程項目代建制的推行力度還不夠大
究其原因主要是由于:
1.工程項目管理的隊伍素質有待提高,特別是高級項目管理人才缺乏,不能適應項目管理發展的需要。具體體現在工程可行性研究和設計、工程招投標、工程造價、工程建設實施、工程養護管理等各個環節當中。
2.工程項目管理市場發育不完善,社會對專業化項目管理的需求還不普遍。
3.工程項目管理的專業化、標準化、信息化、集成化水平較低。
三、改進和完善政府性投資工程項目管理的對策
(一)建立嚴格的政府投資工程管理規則
對于政府投資工程的管理要設有專門的法律、規章,明確政府投資工程的管理方式、管理機構、運作方法等運作規則。一是嚴格執行招標投標制度,不僅施工要招標,勘察設計、監理和設備采購都應該招標;二是把好投資控制和審制監督制度關。積極推行施工現場的“0”簽證等措施,工程發包價格一經簽定合同,不得隨意調整;三是建立建設項目的問責制度。項目管理部門的負責人必須就建設項目的質量、工期和投資對同級政府全面負責;四是要進一步加強對政府工程招投標的管理和預算、變更的監督,進一步營造一個公開、公正、公平,更加透明的招投標環境。開通網上報名渠道,通過網上審查,甲乙雙方不直接見面,以減少腐敗現象的發生。
(二)加強政府投資工程項目前期管理,強化項目勘察、設計及概預算的控制
政府投資工程項目前期的各項管理工作是項目實施的基礎,經過科學、充分的勘察、設計工作,是保證項目實施和控制投資規模的前提。對于提高工程投資經濟效果,保證投資決策的科學性、合理性和效益性起著關鍵的作用。工程建設項目從投資估算、初步設計概算、施工圖預算到竣工決算的“四算”,一環扣一環,是工程投資從一個由淺入深、由粗到細、由認識到實踐的漸進過程。前階段指導、控制后階段,后階段受前階段的制約。
(三)積極開展政府投資工程項目的“后評估”活動,以此總結和提升項目管理經驗
定期對政府性投資竣工項目進行績效評價,通過對項目工程造價、資產交付使用率、建設周期、工程質量、環境影響等指標綜合性分析,科學評價政府性投資項目的整體效益。一方面為宏觀決策提供數據信息,另一方面為今后政府部門安排建設項目提供基礎依據,為今后建設同類項目起借鑒作用。
(四)積極推進項目代建制,進一步改進和完善政府投資工程項目管理方式
由于項目代建制能使項目決策將更加科學、管理水平將大幅提高、競爭機制將充分發揮、腐敗現象將有效遏制、項目控制將真正落實等眾多優勢,項目使用單位無法從項目建設中超脫出來,因此,我們建議應當加快對政府投資項目實行代建制。
四、結語
由于政府投資項目的特殊性,其上馬、運作等都將給區域經濟發展和社會變化起到一定的影響,所以政府一定要做好投資項目的管理工作,認真總結經驗,尋求方式方法來彌補、解決政府投資項目管理中存在的種種不足,對項目管理行業的健康發展起到引導作用,真正實現項目的建設初衷。
參考文獻
引言
艦船作戰系統試驗，是一個多系統、多組織、較大規模的集成類型試驗項目，試驗的組織管理具有較大難度。隨著試驗管理工作的日益規范成熟、信息化技術的高速發展，試驗管理工作正在由傳統的人工管理為主的方式轉變為借助信息化管理系統進行輔助管理。在艦船作戰系統試驗信息化管理中注入項目管理的思想、方法和工具，更加科學、全面的開展信息化管理系統設計工作顯得十分必要。
1PMBOK概述
PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，項目管理知識體系）是美國項目管理協會（PMI）對項目管理所需的知識技能和工具進行的概括性描述。早在20世紀70年代，PMI率先提出了PMBOK，在隨后的發展歷程中，越來越多的專家加入到這個組織進行PMBOK的更新、維護和推廣，同時，從事項目管理的人員開展了廣泛的運用實踐和總結，使得PMBOK的發展充滿了活力。PMBOK定義了47個項目管理過程，這些過程保證項目在整個生命周期中順利前行，他們借助各種工具與技術，來實現各知識領域的技能和能力。這些項目管理過程可歸納啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組五大過程組，同時又被進一步歸納為十大知識領域：①項目整合管理；②項目范圍管理；③項目時間管理；④項目成本管理；⑤項目質量管理；⑥項目人力資源管理；⑦項目溝通管理；⑧項目風險管理；⑨項目采購管理；⑩項目干系人管理。
2艦船作戰系統試驗的項目特征分析
艦船作戰系統試驗，具有PMBOK中所定義的項目基本特征，即臨時性和獨特性。此外，艦船作戰系統試驗有著諸多其他特征，主要包括：（1）試驗的總體范圍較為確定，試驗的總體進程有著嚴格的時間進度安排，試驗時間一般為數月，通常要求劃分多個階段實施。（2）試驗過程中發現的設計問題、產品技術質量問題較多，會導致新增大量的工作任務以及對原有技術狀態的變更。（3）試驗過程中的參與者較多，有系統總體單位人員、分系統／設備單位人員、質量監督單位人員等；參與者的職責和角色也不同，有負責試驗組織管理、負責參試配試、負責質量檢驗等。（4）試驗中的工作任務多且繁復，分解后的工作任務可達上千項，主要的工作任務通常都需要經過多個處理環節。在同一個工作任務的各個環節上，需要大量的信息溝通與傳遞；在不同工作任務之間，也需要大量的信息共享和交互。
3試驗管理系統設計
3．1PMBOK在信息化管理中的體現
綜合PMBOK和艦船作戰系統試驗的項目特點，對于PMBOK的應用，不應該是對知識技能和工具進行全盤的借用和堆積，而應該根據被管理項目的自身特點進行合理的裁剪?；谝陨系姆治?，在艦船作戰系統試驗管理系統設計中，會涉及PMBOK定義的十大知識領域中的八個，具體是：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理管理和項目干系人管理，而項目風險管理和項目采購管理兩個知識領域的內容在該試驗管理系統中不作考慮。同樣，試驗管理系統對于所涉及的八個知識領域的知識技能和工具進行了針對性選擇，遵循了實用、適用的原則，選取了部分與項目緊密相關的管理思想與工具，并在系統設計中進行強化與運用，具體體現在：（1）建立基準。依據艦船作戰系統試驗的總體范圍定義和進度安排，在試驗管理系統中對其建立完整、準確的范圍基準和時間基準，并保存記錄于系統中。盡管在試驗過程中，會對某些工作的內容和工作的計劃進行調整，但系統不改變初始建立的范圍基準和時間基準，維持基準的穩定性。建立的基準可提供給項目管理者進行工作的檢查、考核，以及提供給試驗管理系統的其他功能模塊進行成本、進度的計算分析。（2）創建WBS。試驗管理系統依據已批準的試驗大綱及試驗細則，采用自上而下的方法對試驗工作進行細分，把可交付成果和項目分解成較小的其更易管理的單元，從而為整個試驗項目創建WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結構）。在試驗管理系統設計中，采用了三層的分解結構，其中，是以試驗項目周期內的各階段作為分解的第二層，以產品和項目可交付成果放在第三層。WBS示例見圖1。（3）嚴格計劃管理、規范任務執行。在試驗管理系統中，管理人員通過建立基準、創建WBS等工作形成完整的工作任務計劃，計劃中明確指定了該項工作的負責人員和完成時間。計劃后，所有已明確分解的試驗工作任務均通過工作任務計劃進行驅動執行，即：各項工作任務計劃將自動定期推送至試驗人員登陸試驗管理系統的主頁面，并給予提示或告警；且所有試驗人員均以已分配的工作任務計劃作為其任務的執行入口。從而，避免在試驗過程中試驗人員對于個人應承擔工作任務的范圍、時間的不確定或隨意調整的情況發生。同時，依據試驗管理工作的程序要求及相關規定，試驗管理系統對于每一個工作任務設定了相應的工作環節和流程，例如“編制”、“校對”、“確認”等，每一個工作環節也都指定相應的角色或人員負責執行，從而保證了工作任務均能夠按照規范的流程執行與流轉，設計的流程示例見表1。（4）強化變更記錄與控制。隨著試驗工作的開展，不可避免的會有新增的工作任務和對系統／設備技術狀態的變更，這些均會引起項目范圍的變化。試驗管理系統充分發揮了計算機信息管理的優勢，以規范的電子表單記錄變更內容，并制定關于變更提出、評估、批準的一套完整流程，控制變更流程。通過信息化技術，使得變更流程統一化、規范化，變更信息可查詢、可追溯，以此達到強化變更記錄與控制的目的。（5）量化檢查績效。艦船作戰系統試驗周期較長，在此期間加強對個人的工作績效檢查十分必要。試驗管理系統中設計了對個人工作任務完成情況的數據統計功能，可從分階段或分系統／設備的維度進行統計，生成具體數據圖表，實現量化檢查。此外，試驗管理系統引入EVM（EarnedValueManagement，掙值管理）技術，把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，對項目績效進行量化測量。系統將已制定的計劃數據和實際的工作完成情況數據作為輸入，在用戶指定的時間區間內，可按照分階段或分系統／設備的維度，進行計劃價值、實際成本和掙值的計算，進而計算與分析試驗工作的進度偏差和成本偏差。（6）促進溝通。試驗過程中大量且頻繁的試驗數據的交互、工作文件的傳遞、匯總信息的搜集、向上級管理者的信息反饋與匯報等，都屬于溝通的范疇。參與試驗的大多數人員，其群體的性格特征也表現為不擅于溝通，他們的主要精力投入在具體的試驗工作任務中，而往往忽略了溝通。試驗管理系統借助了網絡信息化優勢，預先分析并設計信息傳遞的內容、節點及流程，形成網絡溝通渠道、快捷傳遞信息；設計網絡公共文件柜功能，方便用戶進行文件的共享；支持按周、月進行工作信息的統計匯總，包括工作任務完成情況、發現問題及解決情況等信息，輔助形成準確、詳實的周報、月報文件。試驗管理系統通過上述幾個方面的設計，將盡可能的促進溝通，提升溝通的效率，改善溝通的效果。
3．2試驗管理系統功能
開展試驗管理系統功能設計，一方面著眼于該系統屬于計算機信息管理系統的基本功能要求，設計基本信息的維護功能、表單登記功能、數據查詢功能等，另一方面融合上文所述的PMBOK思想，設計對具體的PMBOK方法和工具的應用功能。主要功能模塊如圖2所示。
4結論
開展艦船作戰系統試驗管理系統的應用，將較大的減輕試驗項目管理者、執行者的工作負擔，提高工作效率；同時，新設計的試驗管理系統將抽象、無形的PMBOK內容聚合落實到一個具化、有形的信息化軟件平臺上，供大家共同遵守、運用和執行，改進項目管理效果。當然，想要充分運用PMBOK，并發揮良好的項目管理作用，不能只是依靠對信息化管理技術的應用，而應建立在系統軟件之外的管理規則、管理方法，并與信息化管理技術應用有機結合；同時，管理者也應更多的消化吸收先進的項目管理思想，提升管理水平。
主要參考文獻
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［3］［美］哈羅德•科茲納．組織項目管理成熟度模型［M］．張增華，呂義懷，譯．北京：電子工業出版社，2006．
在對企業需求了解的基礎上，以建立企業特色的營銷網絡體系為變革的核心任務。變革范圍除包含產品、價格、促銷、銷售和物流這些核心能力外，還應注重組織和信息的基礎管理，以及公司的計劃和控制手段。考慮到企業的現狀和發展目標間存在的差距，為了使企業實現騰飛，必須建立一個漸進的不斷從規劃、設計、實施到完善的過程。為確保變革的成功減少實施過程的風險，企業應本著先打好營銷網絡架構再提升企業市場機制運作的原則，將整個變革過程分為三個階段：主要階段、完善階段和擴展階段。將變革過程分階段進行，可以避免企業的人力和物力一次性投入太大，并且在階段過程中可以通過一些速贏方案及早收回投資。
任何變革的本質都是通過量變的不斷積累達到質變的過程，漸進的改革方法可以調整企業的整個組織結構適應變革，確保變革帶來實質性的效果。保持變革內容的相關和一致性，企業管理有很強的有序性，對現狀的改變必須由淺入深環環相扣，階段性變革方法可以保持企業變革從核心能力的建立有序發展到全面市場機制提升。
建立企業特色的營銷體系，主要階段的目標是營銷網絡建立，明確企業營銷體系的核心營銷網絡的發展策略(銷售網絡和供應鏈)，設計營銷網絡的總體架構，以通暢的物流渠道和高效的銷售網絡搭建企業特色的營銷高速公路(網絡)。補充階段的目標是營銷網絡延伸。前向延伸營銷網絡，設計和實施企業的客戶服務和客戶關系管理，后向延伸營銷網絡，加強供應商管理和采購管理，以完善的組織和先進的信息系統支持營銷能力的建立。擴展階段的目標是市場機制提升，以營銷高速網絡為基礎，靈活規劃品牌策略和定位高競爭力的產品結構，通過促銷和產品的緊密結合，將正確的產品投放正確的市場，賣給正確的客戶。
從企業整體角度出發，為了克服項目成果較強調局部或單個部門的利益的缺點，最好打破傳統的按部門劃分項目范圍的作法(如銷售、財務等)，從規劃、設計、實施、計劃和控制角度將營銷體系建立的三個階段內容仔細安排，做好時間計劃。
在整個企業變革的過程中，設計人員應同實施人員一起工作以確保順利開展這項切實可行的工作計劃。以便幫助業務人員建立所需要的業務能力，有效地組織和分配資源并且有規律地對實際的績效表現進行監控，以便及時作出修正。 變革進程管理
理解整個變革所要達成的目標，確定變革的主要計劃，根據變革目標有效安排業務能力的轉變和項目成果的提交。理解主要管理層的期望，合并或調整各項工作計劃，為變革的不同階段建立整合的所有項目的計劃，所有項目所應遵循的標準成果的模式，根據變革中每個項目計劃對變革目標所作的貢獻來衡量項目間的相對重要性和優先級。
協調資源的獲取和分配，管理項目實施的流程，建立團隊工作的環境，組織項目有關的簡介和培訓，指導項目管理和領導的方法，資源得以合理分配，尤其是將最優秀的資源運用于最關鍵的任務，確保流程中的各個環節都能就位，并實時匯報項目進程，指明值得管理層重視的主要問題，在第一時間修正錯誤。小組的成員在一起工作，并具有合適的知識以相互支持，使工作更加有效，小組成員清楚地了解整個變革計劃、各人所承擔的責任以及完成任務所需要的能力。
提供項目領導者有關項目的表現，在變革同一階段確保各項目之間的一致性和整合性。分析項目績效，根據實際情況，維護項目進程計劃和預算，向企業領導匯報項目進程情況，指明不同階段項目的導向和側重點，使項目擁有有效的團隊合作精神和有能力的項目組成員，保證各個項目間的業務成果的一致性和整合性，當存在問題時，能及時地作出修正建議并解決問題，對項目進度及成果提交等方面作出正確的評估，確保項目提交高質量的業務成果。
對各類項目進行質量管理和監督，確定企業的期望，并計劃使之不斷完善，確保項目的質量、價值及成功。明確及量化客戶的期望值，并持續的檢查和修改，確保風險和問題不影響項目范圍、進度、預算及整體質量，有效管理項目關鍵成果，對項目設計、成果進行審核及并獲得管理層批準。評估實際表現與量化期望值的差距，樹立對質量的重視的觀念，把質量建立在每一步工作過程中，定期對項目進行質量審核，持續提高，制定改進、不斷提高質量的方法及過程。
根據運作項目的經驗，建議由企業設計人員和操作人員共同組成項目組，共同執行整個項目。項目小組應定期舉行工作會議，了解和監控整個項目的進展情況，對企業變革的方向作出決策，有責任在棘手的問題上出面解決，以保證項目的順利開展和最終成功。企業領導成員應保證投入一定時間和精力(16%的日常工作時間)關注項目。項目組成員熟悉具體業務運作，并能清晰描述業務過程，有一定的群眾基礎、能及時了解并反饋有關信息，幫助整個項目順利進行。
在項目過程中，可能會根據實際情況從對項目有利的角度出發略作調整。在前面的工作目標中，都有提高企業人員素質這一項，事實上，整合和變革的精神中最主要的一條就是，不僅是幫企業建立先進的營銷管理體系，而且將項目小組的營銷理論、經驗、思考方法和工作方法轉移給企業的員工，從而造就一批使企業永久獲益和保持活力的中堅力量。在項目初期，選拔合適的項目組成員，為將來的人才培養打好基礎；同時注重知識的培訓和教導，因此在設計過程中，項目小組扮演主要角色。
在試點階段，應注重工作能力的培養，同時對企業項目組成員掌握的知識和項目經驗進行實際演練 ，以便發現不足，及時調整，隨著試點的進行，企業的員工將扮演越來越重要的角色。在項目推廣階段，項目小組僅僅居于十分次要的地位，只作一些后臺問題解答的工作，基本由企業自己的成員全面負責，同時，企業項目組成員還要負責其他員工的培訓工作。在核心階段項目成功的基礎上，再進一步展開下一階段的工作。 營銷體系的整合設計
從全企業總體角度出發，克服傳統項目成果較強調局部或單個部門的利益的缺點，打破傳統的按部門劃分項目范圍的作法，將項目定義為以下四項關鍵任務：營銷體系核心規劃和設計、建立營銷能力、建立計劃和控制體系、營銷體系信息技術規劃。
營銷體系核心的規劃和設計項目注重企業營銷策略的制定，并以此為基礎，規劃幾年內企業營銷網絡的架構和相應的設計方案。通過周密的市場、競爭和企業內部分析，充分挖掘現時營銷體系運作問題的根源，提升營銷體系的策略高度和應變能力，建立全面充分的營銷體系規劃，提供明確的指導思想指導銷售網絡和供應鏈的建立。
建議把核心體系項目分為三部分執行，首先是營銷體系全面診斷，分析企業銷售模式、國內競爭者營銷模式、國外同行的營銷模式、企業供應鏈現狀，分析借鑒國外同行的成功模式，提煉企業銷售的成功經驗、國內競爭者的成功經驗和企業供應鏈的成功經驗。
分析企業銷售模式時，收集銷售業務數據，與重點相關部門面談，分析企業銷售在不同地區的模式和企業銷售對不同客戶的管理總結不同銷售方式的優缺點，歸納不同的價格手段的影響，總結相應的銷售組織形式，歸納現階段企業銷售的最佳模式和未來發展的業務指標的量化分析。分析國內競爭者營銷模式，定義企業在國內不同方面的競爭對手，分析競爭者的營銷模式和競爭力?？偨Y競爭對手營銷模式的優缺點，歸納國內同行營銷模式的典范，定義企業需改善的相關能力優先級。
分析國外同行的營銷模式應定義不同經濟環境情景及分析對象，分析不同分析對象的營銷模式，分析經濟環境發展對服裝營銷的影響，總結國外競爭者營銷模式對中國國情的適應性，根據可預見的中國發展方向，歸納企業可借鑒的國外先進營銷模式。分析企業供應鏈現狀，收集供應鏈業務(倉儲、存貨、配貨/補貨等)數據，和重點相關部門進行面談，分析企業對不同銷售模式的供應鏈模式，總結相應的物流組織形式，歸納現階段企業供應鏈的最佳模式和未來發展的業務指標量化分析。
其次是核心體系的規劃，制定企業的銷售模式和銷售網絡規劃、企業的供應鏈模式和供應鏈規劃，整合的銷售網絡和供應鏈模型。最后是核心體系的設計，包括銷售網絡設計\供應鏈設計、銷售和供應鏈分析、銷售與供應鏈規劃和設計。 綜合分析企業自身、國內競爭者和國外同行的先進銷售模式，制定企業特色的銷售基準模式。理解現在
銷售和基準模式間存在的差異，定義基準模式的作用基礎和本地化的可能性，確定銷售模式向基準模式過渡在三年內的發展規劃和指導原則。細化供應鏈近期規劃，制定近期供應鏈建立的優先級和管理模式，指明供應鏈變革的過渡原則和可能帶來的利益 。
目標就是為企業今后營銷體系的建設用科學的方法明確發展目標，以整合企業各方面的能力和資源，減低內耗，最大程度提升企業營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導原則和框架。
根據企業發展策略和分析結果，針對企業現狀及幾年內的發展制定靈活的銷售網絡方案，設計與規劃銷售網絡的級數和分布規劃、銷售網絡設計規則(針對不同客戶和服務水平)、銷售網絡管理決策規則(針對不同的競爭區域)、銷售網點間的動態關系(合作、沖突、競爭等)的管理規則。
建立合理的價格策略和制定規則，顯現產品和品牌所表現的真正價值，使目標客戶購買能力和企業盈利目標達到有序的動態平衡，制訂針對不同競爭地位的區域(市場領先者、跟隨者、進入者等)的價格策略和定價原則、針對不同客戶群體和提供的不同品牌的價格策略和定價原則、針對產品生命周期不同時段的價格策略和定價原則、價格制定分析模型(成本導向、客戶導向和市場導向等)。
根據企業各區域市場的銷售量和銷售網絡架構制定配貨中心規劃要素，并以此規劃配貨中心分布及層次，此時應考慮配貨中心規劃要素(基礎設施、土地成本、營運能量、配送時間限制、交通便利性、自然地質條件)、配貨中心地點選擇及層次架構等。在對供應鏈整體架構規劃和設計時，針對前端面向供應商和后端面向客戶的供應鏈環節進行分析，設計出適用于企業現況及未來發展戰略的可選方案。 建立核心營銷能力
營銷能力的核心是銷售和供應鏈體系，通過改革現有營銷體系提升企業的營銷能力。建立企業的銷售/供應鏈嶄新體系，發展營銷能力，規范企業的銷售/供應鏈的運作，提升營銷體系的競爭力，降低運營成本。
建立營銷能力，詳細設計銷售和供應鏈流程，不斷試點、改進及運作。完善企業銷售和供應鏈運作模式，通過試點建立先進的營銷體系管理經驗，配合企業營銷的發展目標，建立一流的銷售和供應鏈網絡。根據企業發展策略和銷售流程，確定適合企業發展的銷售組織模式(會考率多種營銷組織的可行性，如按功能、地理區域、品牌或顧客市場等劃分)。
根據營銷一體化規劃和設計，選擇符合近期環境的基準銷售模式，細化設計基準銷售模式的管理規則、基準銷售模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術支持等)。根據選定的銷售模式，設計相關的銷售業務流程，評估銷售業務流程自動化依賴程度。選擇符合近期環境的基準供應鏈模式，細化設計基準供應鏈模式的管理規則、基準供應鏈模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術支持等)，根據選定的供應鏈模式，設計相關的供應鏈業務流程。
在設計銷售和供應鏈業務關聯模式時，合理考慮協調銷售和供應鏈管理模式。對資源需求進行合并并合理分配，詳細表明銷售模式和供應鏈模式的關聯條件，設計銷售業務和供應鏈業務的接口，確保銷售業務流程和供應鏈業務流程的一致性，明確業務流程相互間的接口管理規則，詳細定義業務流程間信息傳遞內容，分析不同控制點的的業務信息需求，設計銷售業務流程的控制點和控制方法。
制定試點項目計劃，選擇合適的試點分公司。制定企業營銷模式所需的分布實施任務和計劃，初步預計信息系統未實施時業務試點實施的所需資源及費用。制定需調整的業務應用部分(如需改變現有流程、過渡時應采用的方法等)以及試點公司業務應用需包含的主要內容部分和責任人。制定驗收和試點結果反饋方案也是必不可少的。在試點后，進行營銷模式優化，制定優化營銷模式推廣規劃。
