時間：2024-02-01 17:04:07
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近年來，在國家"以服務為宗旨，以就業為導向〃的職業教育方針的指導下，高等職業學院的就業率以及就業質量都得到了一定的提高。但是高等職業學院對于創業型的人才培養模式重視與開展程度仍然不足，導致了以創業帶動就業的潛力沒有得到充分的發揮。在國務院制定的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》中明確指出職業教育要面向人人，面向社會、著力培養學生的職業道德、職業技能和就業創業能力?！ㄋ栽诟叩嚷殬I的人才培養模式中，應該突出對于學生的實踐能力以及創業能力的培養，在人才培養過程中要普遍提高學生的科學素質以及人文素質，將創業精神作為科學素質以及人文素質的基本條件，切實推動創業導向人才培養模式的構建。
二、創業導向的工商管理類專業人才培養模式中亟待解決的問題
目前在高職院校的創業導向的工商管理類專業人才培養模式中仍然存在諸多亟待解決的問題。在人才培養模式中要不斷進行探索并加以解決，主要存在的問題包含以下幾個方面。
1、部分高職院校對于創業教育的認識以及定位存在一定的偏差
傳統的工商管理類專業人才的培養定位為職業人才的角色，在人才培養模式中主要是注重專業技能的培養，突出實際從事本專業基本崗位的操作能力，而忽視了創業意識的教育。在教學過程中，過分強調了高等職業教育的"職業屬性"，從而忽視了人文素質教育以及創業素質的教育，淡化了創業教育的本質。在實際操作過程中，導致了工商管理專業人才培養中的創業教育流于形式，學生的實際創業能力較差。
2、教學計劃以及課程設置亟待進行改革
目前工商管理專業所開設的創業教育的相關課程主要偏重于理論知識的傳授與分析。缺乏對學生的創新素質、創新精神以及創業能力的培養。同時存在創業課程與其他課程沒有形成有效的滲透以及融合，不利于發揮整體效果以及培養學生的創業能力。
3、進行創業導向的工商管理類專業人才培養的師資體系有待進一步完善
工商管理學科培養的是應用型高技能專門人才，其創業教育中內容豐富，涉及到多種學科、多種能力以及技術性較強的等多種因素。因此對于授課的教師的綜合素質就提出了較高的要求，當前高等職業技術學院的專業課程教師普遍缺乏企業的實際工作經驗以及創業的經歷，從而不能完全滿足教學的要求，制約了創業教育的開展。
4、缺少對教學支撐的相關的實踐環節
工商管理學科培養應用型人才服務行業的發展以及社會地方經濟。所以要求學生具有較強的實際操作能力。當前學科的創業教育存在重視理論傳授以及理念普及而不重視實際創業實踐的問題。理論與實踐不能夠有機進行結合，不能夠全面培養學生的實際的創業綜合能力。
三、創業導向的工商管理類專業人才培養模式的改進措施
1、對于高等職業技術學院工商管理專業人才培養重新進行定位
要能夠徹底改變傳統工商管理專業教學中主要注重對于職業技能的傳授以及非創新意識的熏陶以及非創業意識的培養。要能夠使得創業教育行之有效則必須將創業素質的提高、創業能力以及創業意識的培養作為專業教學計劃的培養目標，在教學過程中體現個性化的人才培養方案，以此來改善創業導向的工商管理類人才培養模式的教學效果。
2、營造鼓勵和支持創業的校園氣氛，促進學生的創業意識以及興趣
校園氛圍是能夠深刻影響學生的品格以及綜合素質的重要精神力量，高職院校要能夠積極探索營造鼓勵和支持創業的校園氣氛的方案和具體措施。一方面要對從事專業課程的教師入手，要求教師能夠在教學、科研以及學生管理工作中都能對于學生的創業進行積極的培養。另外一方面學校要能夠通過團委以及相關部門安排和聯系更多和更豐富的創業主題活動，在校園中積極營造創業的良好校園氣氛。
當今信息時代，網絡購物已成為網民的消費習慣。網購主要是利用Web提供的通信手段在網上進行的交易行為。這種電子交易行為主要可以分為企業對企業簡稱B2B，企業對消費者簡稱B2C，消費者對消費者簡稱C2C三大類。B2C電子商務在電子商務發展中占有不可或缺的地位。但隨著B2C電子商務的發展，B2C電子商務體現出不同的發展模式，它不僅含有其自營的商品，還含有其他商家或個人的商品，它已經不是傳統意義上B2C電子商務，而是具有新特征的B2C電子商務。
一、B2C電子商務分類
B2C電子商務模式是以互聯網絡為主要手段，由網商或企業通過網站向消費者提供商品和服務的一種商務交易模式。從我國現行B2C電子商務發展策略的角度，可將其分為典型B2C電子商務，平臺服務型B2C電子商務，整合型B2C電子商務。
典型B2C電子商務是一種運營自有電子商務網絡平臺，并自營商品的電子商務模式。它主要任務是與消費者達成購物意向，并完成相關的商品交易，發展策略主要是豐富產品，提高服務質量。其特點為：網絡平臺自有運營商通過自有平臺向購物者賣商品，出現違約問題主要靠自身的管理制度約束。例如，典型B2C電子商務――網上商城，卓越網、京東網、新蛋網、1號網店。
平臺服務型B2C電子商務是一種提供運營服務的電子商務模式。從其發展脈絡來看，主要是C2C電子商務網絡平臺演變發展而來的B2C電子商務網絡平臺。其特點為：平臺服務型B2C電子商務運營商為網絡平臺服務的管理者，沒有實際商品提供買賣，對平臺上商家出現的違約行為具有一定的管理和懲罰機制。例如，淘寶商城、QQ商城等都是為商品買賣者提供交易以及附帶服務的網絡平臺。
整合型B2C電子商務是完成自營商品交易和為其他商家提供交易平臺的電子商務模式。購物者通過其網絡平臺既能購得網站自營商品，又能通過這個平臺購得其他合作商家的商品，對平臺上出現的商家違約問題，一方面對于合作商家，它具有管理權限；另一方面對于自身出現問題主要依靠有效的管理制度進行約束。當當網就是一個整合型B2C電子商務的例子。
這三種B2C電子商務的發展策略是相互關聯的，平臺服務型B2C電子商務和整合型B2C電子商務可由典型B2C電子商務發展而來，反之依然。
二、B2C電子商務的服務模式
B2C電子商務的服務模式即為以電子商務交易為中心的服務體現。主要表現為出現的購物返點類網站，興起的導購社區，發展的智能化購物搜索引擎，完善的購物輔助支持系統。
1.平臺服務型B2C電子商務的服務模式
平臺服務型B2C電子商務由于具有網絡平臺運營的專業性，具有自己的導購社區，購物者完成定量化的購物搜索比較功能，且形成購物輔助支持系統，購物返點是運營方與入住商家達成某種協議，其返點形式多為采用會員累計積分制與會員等級區別定價制，平臺商家連接返點與連接返點推廣。例如淘寶商城平臺服務型B2C電子商務，其主頁是一個分類導購的網上交易平臺，淘寶幫派形成了一個購物導購社區，注冊用戶可以在淘寶幫派中分享購物經驗，推薦購物商家。它的購物輔助支持系統是不僅擁有了支付寶，還擁有即時通訊軟件阿里旺旺，同時與多個物流公司形成合作。購物返點一方面通過會員累計積分制與會員等級差別定價返點給會員，另一方面通過淘寶客推廣淘寶商城中的商家后由商家向淘寶客返點，或者通過專業返點類網站與淘寶商城中商家達成協議返點給消費者和返點網站。
2.典型B2C電子商務的服務模式
典型B2C電子商務由于自身的原因和實際情況不能實行全面的電子商務服務。這時獨立的導購社區服務與智能化購物搜索引擎服務，第三方購物輔助支持系統,購物返點策略的推廣,都必不可少地成為其發展道路上有利的合作伙伴。例如卓越網、京東網、新蛋網等一些典型B2C電子商務,它們通過易購網、豆瓣網等導購網站來實現其推廣目的。典型B2C電子商務通過自身實力和經營影響力同購物搜索引擎類站點等多方面合作來拓展業務。例如購物比較類搜索引擎聰明網同卓越網、京東網、新蛋網等典型B2C電子商務的合作。
3.整合型B2C電子商務的服務模式
整合型B2C電子商務具有平臺服務型B2C電子商務和典型B2C電子商務的特點,在同導購社區和購物搜索引擎站點合作方面與典型B2C電子商務相類似,在購物輔助支持系統上一方面對于自營商品類似于典型B2C電子商務的特點;另一方面對于合作商家則是類似于平臺服務型B2C電子商務,在購物者同合作商家進行交易時,可以通過即時通訊系統相聯系,咨詢有關問題。在購物返點方面,與典型B2C電子商務相類似,但購物者在同整合型B2C電子商務中合作商家進行交易時更貼近于平臺服務型B2C電子商務。例如當當網就是一個整合型B2C電子商務,在同易購網、豆瓣網等導購社區的合作方式和取得的效果同卓越、京東、新蛋等典型B2C電子商務不相上下,也體現出商品全,經營方式多樣性的特點。
綜上所述, B2C電子商務體現出不同的發展模式,從B2C電子商務發展的角度,細化B2C電子商務的服務模式,為今后探討B2C電子商務服務模式奠定了理論基礎。
參考文獻：
[1]薛曉霞,薛萬欣,王曉紅.電子商務網站的搜索引擎優化策略研究[J].江蘇商論,2009,(8).
近年來，諸多中外學者都意識到商業模式的獨特價值并進行了深入的系統性研究。其中，商業模式的分類問題是其中的熱點問題?，F行的商業模式分類方法有很多種，但是目前沒有哪個學者能真正建立起一個全面、清晰、實用，并且令人信服的商業模式分類體系。究其原因，主要是商業模式涉及的面過于寬泛，研究者在進行分類的時候往往不能夠囊括進所有的指標體系。本文在對已有研究進行全面考察的基礎上，嘗試挖掘新的分類指標，創新現代商業模式的分類方法。
一、一種商業模式分類的方法
曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實可行的商業模式，他提出了一個商業模式評價坐標。這個坐標以“對客戶的價值”為橫軸，以“你提供獨一無二的產品或服務的能力”為縱軸，由此出現了四個象限。
第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。
第2象限：“冤大頭型企業”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做
第3象限：“湊趣型企業”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。
第4象限：“平庸型企業”你其實沒什么獨到的能力，但你做的東西有一定的用處。
只有處于第1象限的企業采用的是正確而有效的商業模式，它們不僅著眼于顧客價值而且具有無法替代性，從而提高了同質企業的競爭門檻。令人遺憾的是，處于這個象限的企業相當少，大量企業都只能歸入第2、3、4象限?？ㄍ咚_奇的這個評價坐標對于我們判斷一個商業模式是否有價值很有用處。不過，隨著商業模式的迅速流行和廣泛采用，這個現有的二維坐標已經完全不能滿足需要。仔細分析發現，這個坐標缺失一個維度，而且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業能為客戶創造獨特價值，但如果沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能因為持續虧損而難以為繼。
可以看出，任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。
二、基于盈利維度的商業模式分類初探
現行的商業模式分類多專注于客戶價值和企業資源兩個維度，而對盈利方式這個維度卻
關注甚少。具體來講，盈利方式就是企業的收入模式。按此維度，市場中的企業大致可以分為兩類：一類企業從成立之日起就堅持既定的商業信條和收入模式，有關競爭定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業采用的是“封閉的”商業模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業務領域，至少在長期內是保持不變的。
與之相反，另一類企業更加關注于具體的財務收益，而非某種既定的競爭定位戰略，這類企業采用的是“開放的”商業模式。這類企業傾向于擁有更廣的主營業務領域，而且可能隨著時間的改變極大地改變自己的組織架構。通用電氣公司從1892年的僅僅生產電燈泡、發動機以及小器械的生產商發展成為廣泛多樣化的聯合大企業，它已經成為開放企業商業模式的典范。
有時，直接競爭的雙方采用幾乎完全相反的商業模式，一個是封閉的，而另一個則是開放的。在美國的制藥領域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創造了正的和總體增長的經濟利潤，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業模式。因此，對于封閉的或開放的商業模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業應該依據實際情況進行明智的選擇。
三、封閉的商業模式：深度探究
封閉的商業模式常常作為企業家愿景的一部分自發產生，它反映了公司創立者的信念和偏好，有時在創立者離開公司之后，還能持續數十年之久。作為一個案例，柯達公司始終堅持喬治·伊斯門所創立的商業信條，通過堅守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。
封閉的商業模式有很多標志性的優勢和劣勢。它們的優勢在于：它們幾乎不可能被堅持不同商業信條的競爭者復制，而它們則可以通過在相鄰產品領域以及新市場的自我復制成為實現利潤增長的領跑者。
封閉的商業模式的最大的劣勢在于其正統性和非靈活性。對于一個企業來說，從一個狹窄的集中化業務領域——這常常是企業創始人的遺產，轉換到更寬闊的或是新的領域會很困難，而且企業的盈利模式會過于單一。當產品市場的環境變得不那么有利的時候，占主導地位的商業信條如此深根于這個公司，以至于變革現行模式并形成、執行一個全新的可盈利的商業模式所必需的新思想、行為改變以及領導方式在該企業內部常常根本就不存在。
四、開放的商業模式：深度探究
有著開放商業模式的企業以多種形式存在，并不想那些有封閉商業模式的企業那樣易于歸納概括。開放商業模式最大的優勢在于，如果運用得當，它將持續為利潤增長以及利潤重塑提供盈利機會，而這些機會在封閉的商業模式環境中很可能是不存在的。
開放商業模式就是企業為了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的
所有知識和資源，通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式。現實中，不同企業商業模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據企業在價值創造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業模式。
（一）分享式商業模式——高內部資源共享，低外部資源整合
1923年由華特·迪士尼創立時，迪士尼公司專注于生產在影院銷售的動畫卡通。在對這個模式的主要擴展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長的動畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進一步進軍真人電影界。一直以來，其主要商業模式通過進軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護迪士尼自己的知識產權、品牌以及利潤空間。而在20世紀50年代，迪士尼闖入早期的影視行業擁有自己成功的作品。其后，通過收購ABC、ESPN以及其它有線電視網絡資源，這個新的平臺也包括了迪士尼頻道。在這個意義上，迪士尼已經遵循著一種分享式商業模式，擴展至相關卻完全不同的業務。
（二）吸收式商業模式——低內部資源共享，高外部資源整合
在中國服裝企業中，美特斯邦威應該算是一個成功的典范。它開創的虛擬經營模式為
其它企業提供了很好的借鑒。從公司創立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨具特色的商業模式。為了克服內部資源有限的瓶頸，它積極向外發展，通過對外部資源的整合，進行生產、營銷以及銷售的外包，企業獲得了很大的利潤，實現了價值。立足于用多個品牌、多系列的產品結構來形成從設計開發到生產的一條龍的整個供應鏈，形成業務垂直整合的電子商務平臺，來彌補傳統模式的不足。
（三）多元式商業模式——高內部資源共享，高外部資源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業模式的企業在分享內部資源和整合外部資源兩方面都表現得非常積極，一方面積極地與其他企業分享自己內部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創新能力和綜合競爭力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條新路。
五、結語
商業模式分類問題的研究更好的為開創新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業模式分析，每一種商業模式沒有優劣之分，應該具體根據企業的自身發展情況來選取適合自己的商業模式。本文將商業模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進行分析其特點和適用情況。對于封閉的商業模式，是企業堅守自己的信條和愿景，不易被其他競爭者復制，而自身卻可以復制相鄰產品，實現利潤增長；同時封閉式商業模式固守其正統性和非靈活性也會阻礙其進一步發展。開放的商業模式相比較封閉式會有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達到利潤最大化，同時又開創了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業可以進行不同程度的開放，適于企業自主靈活盈利。企業應該根據自身實際選擇合適的商業模式類型，同時要堅持權變的理念，實時實地進行商業模式的創新升級。（作者單位：鄭州大學）
參考文獻：
[1]翁君奕.商務模式創新：企業經營“魔方”的旋啟[M].北京：經濟管理出版社，2004.
如前所述，在有關商業模式本質的三種基本觀點中，價值創造視角的觀點得到多數學者的認同。本文以此為基礎進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業顧客價值的創造過程分為三個維度：價值命題、價值創造和傳遞、價值實現。從價值命題到價值創造和傳遞再到價值實現，能夠完整表達企業的經營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創造和傳遞是指當企業決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務時，應整合內外資源為顧客創造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業的經營方式和顧客接觸方式；價值實現是指企業應設計適當的盈利方式與顧客完成交易，在實現顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業盈利，并為下一輪價值創造做準備，其核心是企業的盈利方式。關于顧客價值創造的三個維度，許多學者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應價值命題﹚、“經營方式和顧客接觸方式”﹙對應價值創造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應價值實現﹚，作為體現三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態﹙下文將作詳解﹚。根據本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。
數據來源與變量說明
﹙一﹚樣本選取和數據來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業作為研究對象。原因是：其一，零售業在國民經濟中具有重要地位，但有關零售業商業模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業屬于流通行業，面對的是終端消費者，商業模式對其經營績效影響很大；其三，零售業上市公司的相關財務數據較易獲取且可信度較高。為了保證數據的可信性和分類的權威性，本文以Wind數據庫中中國證監會行業分類中的零售業上市公司為研究對象，且公司應具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務數據。根據這個標準，最終有64家公司符合要求。相關的企業績效指標全部根據企業財務報表數據計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業模式變量商業模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據表1，結合零售業的實際特點，對64家樣本公司的商業模式進行劃分，將其商業模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據企業服務的顧客群體來進行，具體到零售業，則是根據企業出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業只為某一特定類型的顧客提供服務，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產品的顧客提供服務。﹙2﹚市場范圍。根據我國零售企業的實際情況，本文將市場范圍設定為四種具體形態，即本地主導﹙Dominant，簡稱D﹚、地區滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據主要是企業開展業務的地理范圍和不同地理范圍業務所占企業總業務的比重，其中，本地主導是指企業在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業收入占總營業收入的80%及以上；地區滲透是指企業在一個省份﹙或自治區﹚的至少3個地市開展業務，且在每個地市的營業收入不超過企業總營業收入的40%；區域擴張是指企業在2至4個省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務，且在單個省份﹙或直轄市、自治區﹚的營業收入不超過企業總營業收入的40%；全國布點是指企業在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務。﹙3﹚經營模式。零售企業的經營模式包括專業市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經營﹙Chain，簡稱C﹚和業態整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業市場是指零售企業同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關聯度較低；連鎖經營是很多零售企業普遍采用的運營模式，是企業擴大經營規模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業態整合是指零售企業為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業態整合經營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統﹙Traditional，簡稱T﹚和現代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業還開展了網上銷售業務。﹙5﹚盈利方式。零售企業的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經營、建立高效的業務流程、優化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質量和高知名度的商品、實行優質服務、堅持高價格策略、推廣零售企業的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調零售企業注重“質”的服務，使商品產生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現形態，然后將3個維度5個指標的分類結果﹙表現形態﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業模式類型。64家樣本零售企業的商業模式分類結果見表2。2.績效變量企業績效變量是本文研究的因變量，屬于數值變量?？疾焐虡I模式對企業績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業模式對企業績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業的績效表現﹙見表3﹚。
商業模式對企業績效的影響分析
﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業能夠被包含在分析范圍內，本文只選擇被兩家以上企業采用的商業模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業模式，這14個組所包含的零售企業共41家，約占所有樣本企業的63%，即占到了樣本企業的大多數。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業在該指標上的值后求其算術平均數所得。通過對采用14種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內方差及最終Sig.值，進而可判斷商業模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結果見表4。根據表4的方差分析結果，可以得出以下結論：1.商業模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業模式的公司間的凈資產收益率、總資產報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統計顯著性，營業收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉率、總資產周轉率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產周轉率的sig.值遠小于0.05，具有統計顯著性。4.商業模式對每股指標有顯著影響。不同商業模式間的每股收益和每股凈資產的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業模式對每股指標有顯著性影響。
對不同類型商業模式的比較和綜合評價
如何點燃移動商務這個市場引爆點,并使移動商務能夠蓬勃發展起來已經成為國內外專家學者越來越關注的課題。國內外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業模式問題給予了較多的關注和研究,但大多是從經驗、主觀評判和數據分析角度進行的,很少運用現代商業模式理論以及現代經濟理論來研究和討論。同時,大部分學者均將移動商務本身作為一種商業模式來進行研究,很少有人以價值為主線從價值鏈角度分析移動商務的商業模式。
2、商業模式的內涵素及分類
著名管理學大師彼得.德魯克說:“當今企業之間的競爭不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。雖然有關商業模式的定義很多、構成要素也沒有達成共識,呂延杰通過綜述分析,認為商業模式的研究可以分為三類:盈利模式論、價值創造論和體系論。Morris對國外商業模式理論研究進行總結,認為商業模式的定義可分為經濟類、運營類、戰略類和整體類四種類型,但是,從根本上講,商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。Scott M. Shafer通過對現有商業模式研究文獻的考察,應用聚類分析方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理,發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面,由此定義商業模式為:從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現,與Morris通過文獻綜述認為的商業模式的本質內涵是一致的。因此,本文認為商業模式的本質是反映價值創造、傳遞和實現的邏輯。
分類是商業模式研究的一個熱點問點,但同時分類也是商業模式研究的一個難點問題,目前沒有哪個學者真正建立起一個全面、清晰、實用,并且令人信服的商業模式分類體系。彭強指出現有商業模式分類的研究存在的問題主要有:一是,理論性不強,都是從某個角度出發,提出各自的商業模式分類方法,是對現實中存在的模式的一種歸類分析,而沒有從商業模式的本質―價值創造、傳遞和實現的邏輯出發,應用系統的價值分析工具,構建商業模式的構成要素,進而實現商業模式的分類;二是,大多數文獻中關于商業模式的描述是非結構性的,這使得很難準確識別和區分具體的商業模式,也難以提供一個框架使得各種商業模式之間可以互相比較;三是,大多數的商業模式分類根據某種特別標準來進行,然而這種分類標準卻沒有涉及由各自學者提出的商業模式構成要素或定義,這使得商業模式的定義與組成要素和商業模式分類脫節。
借鑒現有商業模式及其分類研究的成果并針對其中存在的不足,本文擬從價值鏈角度分析移動商務的商業模式,其理由如下:商業模式的核心是價值創造,而價值鏈相關理論的研究目的就是找出價值創造環節,為企業贏得競爭優勢,兩者的本質和核心是統一的,價值鏈可以展現出具體的價值創造環節,不同的商業模式可以用不同的價值鏈進行描述,對不同商業模式的價值鏈進行比較,可清晰的反映出不同商業模式間的本質區別。因而,價值鏈理論為商業模式研究提供了有效的分析框架和理論模型。
3、移動商務價值鏈
移動商務價值鏈在本文更多的是指移動商務的產業價值鏈,即直接或者間接地通過移動平臺進行產品或服務的創造、提供、傳遞和維持,以及從中獲得利潤的過程中形成的價值鏈關系。換句話說,就是移動商務實現過程中的價值傳遞結構。移動商務價值鏈與移動技術的發展有密切的聯系,隨著技術的變革不斷發展變化,移動技術的更新換代催生了新的服務類型,引入更多的參與者,并促進了原有參與者的組合和分化,從而改變了移動商務的價值傳遞結構。本文針對當前3G技術商用的現實背景,分析3G環境下的移動商務價值鏈結構,并在此基礎上分析移動商務的商用模式。
3G的出現,使得通過移動網絡可以為移動用戶提供基于多媒體的各種服務。3G環境與前3G環境下的移動商務的最大區別不在于提供服務的技術的改變,而在于基于3G環境下的移動商務可以為移動用戶提供速度較高,內容豐富多彩的移動數據增值業務,使得2G環境下依賴于移動網絡運營商的內容和服務提供商獨立出來并發展成為移動商務價值鏈的主體,為移動用戶創造主要的價值。3G環境下的移動商務價值鏈也相應的發展成由三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈構成的移動商務產業價值網絡,如圖1所示:
4、基于價值鏈的移動商務商業模式內涵
當把研究視角從普遍意義的“某企業”的商業模式轉移到“移動商務”企業商業模式,并從基于價值鏈角度分析移動商務企業商業模式的時候,商業模式的構成體系、各要素的具體內容都有了特定內涵。
依據前文對商業模式本質的理解,本文認為移動商務商業模式的本質是反映移動商務產業中具體的某個企業價值創造、價值傳遞與價值實現的核心邏輯。而價值鏈是分析價值創造、傳遞和實現的工具,因此3G環境下基于價值鏈的移動商務商業模式應該解決如下三個問題:第一,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值?回答了移動商務企業價值創造的核心邏輯。第二,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?回答了移動商務企業在通過價值鏈進行價值傳遞過程中如何維護其所創造的價值不被侵占的核心邏輯。第三,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大?回答了移動商務企業價值實現的核心邏輯。
對于第一個問題,移動商務企業如何在移動商務價值鏈或價值網絡中進行定位以創造價值。Ranjay Gulati指出,在價值鏈或價值網絡中,處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起,共同為顧客創造價值;產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成,每一個成員的價值都是最終價值不可分割的一部分。而在波特看來,企業經營的核心問題就是“在價值鏈或價值網絡中定位”,因為處在產業價值鏈或價值網絡中不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。因此成功的移動商務商業模式要求移動商務企業根據產業發展環境、自身的資源條件,在移動商務價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
對于第二個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處。李海艦和原磊指出在通過價值鏈進行價值傳遞的過程中,利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。因此移動商務企業要維護其創造的價值不被其他企業所侵占,必須在價值鏈或價值網絡中具有相應地競爭優勢。具體到移動商務企業在價值鏈或價值網絡中的定位,如果這種定位有利于企業接近和獲取移動商務價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以轉移的互補性資源,那么企業維護其所創造的價值不被侵占的競爭優勢就將建立在對這種戰略性資產的擁有上。
對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
因此基于價值鏈的移動商務商業模式可以由企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的定位,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示;企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢,通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭優勢來表示;以及企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示三個維度來衡量。
5、基于價值鏈的移動商務商業模式科學劃分
接下來將依據前文移動商務商業模式的三個維度對其進行分類,然而上文的分析過程同樣顯示出:企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢是與其在價值鏈或價值網絡中的定位息息相關的,企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤又是與其在價值鏈或價值網絡中的定位以及在移動商務價值鏈或價值網絡中的競爭優勢息息相關的。因此,通過企業在移動商務價值鏈或價值網絡中的位置和形態的不同就可以區分不同企業的移動商務商業模式。
前文分析指出3G環境下的移動商務價值鏈是由應用服務層價值鏈、網絡承載層價值鏈和終端支持層價值鏈三條既相互聯系又相互獨立的產業價值鏈所構成的移動商務產業價值網絡。在這個價值網絡上的不同價值創造環節的位置和形態組合有且只有四種。
第一種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某層次價值鏈的某個價值創造環節(聚焦型),如圖2所示,并在此環節依據其所擁有的資源和具備的能力建立核心競爭優勢,維護其創造的價值盡量不被侵占,從而獲取更多的利潤。如新浪、搜狐專注于應用服務層的服務提供環節、集成整合移動商務服務內容,為用戶提供服務。
第二種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡某個層次價值鏈的多個價值創造環節,如圖3所示(一體化型),由于擁有這條價值鏈上的互補性戰略資源,從而相對于這條價值鏈上的聚焦型移動商務企業,可以速度更快、服務更好的提供所需要的信息、服務和產品,從而獲得競爭優勢維護其創造的價值并實現利潤。如人民日報社,本來是聚焦于移動商務價值網絡應用服務層的內容提供環節,提供新聞信息,現在通過推出人民日報手機版而進入服務提供環節,使其經營的業務覆蓋了應用服務層的內容提供環節和服務提供環節。
第三種,企業經營業務范圍覆蓋了移動商務價值網絡多個層次價值鏈的多個價值創造環節(協調型),如圖4所示,與一體化型移動商務商業模式不同的是,協調型移動商務商業模式所覆蓋的價值創造環節不是移動商務價值網絡中某一條產業價值鏈上的多個環節,而是移動商務價值網絡中多條產業價值上能實現資源、能力優勢互補的多個價值創造環節,并以此建立起競爭優勢維護其所創造的價值獲得利潤。如愛立信、西門子、華為、中興在3G環境下既覆蓋了網絡承載層的網絡運營支持環節,又進入了終端支持層的終端制造還擊;又如空中網、3G門戶既覆蓋了應用服務層的服務提供環節,又為手機終端提供手機應用程序,從而進入了終端支持層的終端制造支持環節。
第四種,企業經營業務覆蓋了移動商務價值網絡中起主導作用的核心價值創造環節(核心型),如圖5所示,由于價值網絡中其它環節創造的價值都需要通過這個環節才能實現將價值提供給移動客戶,因此定位于此環節的企業相對于價值網絡中的其他環節具有極大的競爭優勢,在整個產業發展中將起到核心主導的作用。實例如日本NTT DoComo的FOMA、中國移動的"移動夢網"、美國高通公司 BREW平臺、英國虛擬移動網絡運營商Virgin百貨等采用了核心型移動電子商務商業模式。
6、總結
目前,我國剛完成新一輪的電信業重組發放3G牌照,這也標志著移動商務在我國已經具備優秀的網絡基礎設施和相關的技術支持基礎,未來存在著巨大的發展空間。移動商務從最初的個人語音通信業務到企業短信應用、政府移動辦公以及移動支付業務等,各種業務模式層出不求,移動商務的業務應用正在滲透到社會的各個領域。然而,隨著移動商務產業的逐步形成,移動商務的運營模式和盈利模式尚處在探索之中,產業鏈主體不明,在3G時代電信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下,運營商、內容服務商、應用開發商等之間的關系將更加復雜,各方都希望在移動商務產業鏈中爭取更加有力的地位。研究采用什么樣的商業模式將產業鏈上各節點企業通過多方合作使移動商務服務的內容更充實與多樣化,在滿足客戶需求的同時持續贏得市場價值具有及其深遠的理論及現實意義。本文將移動商務商業模式從價值鏈角度進行分類,可以明確移動商務產業價值鏈的各方參與者在價值鏈中的地位和作用,并對他們如何在價值鏈的互動中發揮自己的功能提出建議;可以使更多進入移動商務產業的企業認清自己所處的位置,正確把握21世紀初的這場技術革命和交易方式變革給企業提供的新的發展機遇;通過對移動商務價值鏈與商業模式的分析和相關問題解決,使參與移動商務產業的企業充滿活力,有利于更多形式的移動商務內容及服務的開發,促進移動商務在我國的健康、快速發展,為企業和個人用戶提供新的自由、娛樂、方便和效率。
(作者單位:湖南省望城縣第六中學)
據
對于第三個問題,移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中能夠最終獲取的利潤是否足夠大。移動商務企業在移動商務價值鏈或價值網絡中最終能獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。移動商務企業要想最大化其最終價值,需要在價值鏈或價值網絡中具備強大的競爭優勢,一方面確保自身所創造的價值不被其它企業所侵占,二是占有價值鏈或價值網絡上其它企業所創造價值的一部分。而能否做到這一點,取決于移動商務企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
關鍵詞: 商業模式創新;價值鏈;演進機理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世紀90年代以來,商業模式得到廣大企業界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式[2]。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。
在有關這些論述中,創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業模式創新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業模式規定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎。
1價值鏈在商業模式創新中的作用
價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業各種生產經營活動都是圍繞企業創造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環節中,企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈,因此價值鏈包括企業內部生產經營活動的整個過程(又稱作業價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業眾多的價值活動中,并非每個環節都在創造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分[3]。
從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業創造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業為例,如果研發、生產是企業的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰略環節,但企業經營的重心并不在此,這類活動一般在企業價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰略環節和一般環節之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。
波特同時指出,供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業價值鏈,見圖1。
波特的作業價值鏈是圖1產業價值鏈中的一環,即企業基本價值鏈,根據企業性質不同企業也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業價值鏈分類如圖1所示。
商業模式創新涉及的所有活動均包含在產業價值鏈中。企業如果要進行商業模式創新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業商業模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式;還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。企業通過價值鏈創新改變某些原有的價值活動,并將創新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優化與整合的活動可分為企業業務分解與業務創新活動(也即企業解綁),構建新型戰略集團(也即企業集群)。這都是針對價值鏈上企業活動來展現的商業模式創新,而具體到企業活動的實施又可劃分為三種商業模式創新類型:顧客價值創新,成本結構創新,利潤保護模式創新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優化得以體現。
2商業模式創新演進機理
2.1 商業模式創新內外部因素分析
商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境,資源與能力,機遇與挑戰的過程[3]。企業商業模式可能在一段時間內保持相對穩定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環境的影響下,企業商業模式創新會不斷地演進。①由產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境(經濟環境)發生對企業不利的變化,企業將會面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響。科技的進步,特別是信息技術革命,為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。③企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業固有的商業模式,特別是那些進行跨國經營的企業。因此,企業必須根據政治、文化環境的改變進行適當的企業商業模式創新。
企業當外部環境(經濟、技術、政治、文化環境)發生新的對企業有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業開始尋求商業模式創新。企業首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創新上,如企業的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業再對其價值活動進行優化整合[5],努力尋求一種最優的組合方式,這就促成了有效的企業商業模式創新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。
2.2 商業模式創新演進機理
通過分析價值鏈及其對商業模式的作用,我們大致可了解其對商業模式創新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。
首先要對企業經營活動充分了解,找出可以進行商業模式創新的關鍵控制點。比如,企業的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業就可有針對性的進行商業模式創新。
然后綜合考慮企業現有資源及能力進行戰略決策,確定企業在價值鏈上的合理定位。
戰略決策做出之后,企業要通過拆分價值鏈或價值活動創新達到業務分解與業務創新,也即打破企業邊界,完成企業解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰略集團,也即形成企業集群來進行商業模式創新。前者既有存量型創新又有增量型創新,表現為基于結構特征的商業模式創新的路徑為顧客價值創新和利潤保護模式創新;后者一般為存量型創新,表現在基于結構特征的商業模式創新的路徑中,即為成本結構創新企業進行價值鏈整合與優化之后就要進行利益方關系整合,針對企業價值鏈優化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優化,這部分對于商業模式創新成敗具有關鍵作用。
接下來企業就要實施具體的商業模式創新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創新過程才能順利。
最后環節是對商業模式創新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業得到經驗與教訓最多的過程,整個商業模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業模式創新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。
具體演進機理圖如圖2所示。
3結束語
本文在價值鏈基礎上對企業商業模式創新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業模式通過價值鏈整合與優化進行創新的過程,進一步提出進行商業模式創新中的企業經營活動關鍵控制點的發掘,從微觀角度探討企業創新能力提高的方法,以及由此帶來的企業商業模式創新路徑,對我國企業在探討商業模式創新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發展利潤保護模式方面提供理論指導。
我國企業目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業創新力不足、競爭優勢較弱所致。因此,我國企業目前發展方向就是提高決策能力,把握經營環境,通過組織學習強化團隊動態能力,進行商業模式創新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業模式創新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業模式創新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。
參考文獻:
[1]羅珉、曾濤、周思偉:《企業商業模式創新:基于租金理論的解釋》[J];《中國工業經濟》2005(7):73-81。
[2]原磊:《國外商業模式理論研究評介》[J];《外國經濟與管理》2007(10):17-25。
[3]高闖、關鑫:《企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋》[J];《中國工業經濟》2006(11):83-90。
引言
“商業模式”（Business model）的概念早在20世紀50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀90年代以后互聯網經濟的迅猛發展，使其得到管理學界和企業界的普遍關注（Teece，2010）。此后，有關商業模式的研究成果以驚人的速度增加，商業模式研究呈現出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當前的商業模式研究涉及財務管理、戰略管理、管理會計、市場營銷等不同的經濟管理領域，不同研究背景的學者將商業模式與其研究對象相結合，從不同層面分析商業模式與其所研究對象的多樣關系，導致商業模式自產生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業模式的定義至今沒有統一定論，這也將限制商業模式的深入研究。
因此，本文將簡單歸納分析商業模式的學科屬性及定位;其次，將根據不同的學科屬性，論述商業模式當前的發展情況。筆者發現，商業模式與戰略財務具有重要的關聯性，如2014年（第三屆）中國財務管理全球論壇的主題就是“互聯網時代的商業模式創新與公司財務重構”。同年，企業財務轉型高峰論壇上提出商業模式驅動企業財務戰略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業經營、資本經營和貨幣經營，其中商業經營的核心內容是商業模式的發展變化。商業模式是財務、戰略、管理等學科研究發展的突破口。然而，當前基于商業模式的研究中，較少有將商業模式與財務戰略相結合的研究。要推進商業模式的全面發展，必須將其與財務戰略相結合。
一、商業模式學科屬性與研究方向
商業模式是與經濟、財務、戰略管理、創新管理普遍相關的綜合學科，這決定了其研究方向較為分散。
（一）商業模式的學科屬性
商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉學科。王雪冬、董大海（2012）還認為商業模式與運營管理、營銷管理有關。單獨將其歸為某類學科都不能體現商業模式的綜合性。商業模式正在被用于解釋不同經濟、管理領域的諸多問題，其綜合性學科屬性及定位也已得到學術界眾多學者認可。
（二）基于學科屬性的商業模式研究現狀
當前關于商業模式的文獻較多，通過分析學者們的相關研究，可以按照商業模式不同的學科屬性將現有研究進行分類。本文根據學科屬性將商業模式研究主要分為商業模式內涵研究、商業模式創新研究和結合學科的特定研究。
1.商業模式內涵研究
Drucker最早稱商業模式為經營理論;加拿大管理學家Mintzberg稱企業組織的商業模式是獲取財務績效的戰略思想。當前對于商業模式內涵研究較多，國外研究主要學者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認為，商業模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統，用來決定企業與顧客、合作伙伴和風險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認為，商業模式本質是企業向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉換支付為利潤的商業方式。國內主要研究學者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認為，商業模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業模式構成要素的基礎上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業模式創新選擇的“3―4―8”體系。
從財務角度來看，商業模式致力于解決企業創造利潤并持續獲得現金流的問題。商業模式對財務績效的作用通過顧客價值體現，在有關商業模式的大量研究文獻中，形成共識的是商業模式構建至少包括三方面的內容：客戶價值主張、價值創造和價值取得。這是商業模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務要素顯露無疑。然而，當前學者們對商業模式的財務要素研究還并不廣泛。
2.商業模式創新研究
商業模式創新（Business Model Innovation）是指設計一個新商業模式的活動，如創造、實現和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業現有商業模式是無效的，必須進行商業模式創新（Hayashi，2009）。
對商業模式創新的研究主要集中于商業模式創新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統機制壓力，商業模式創新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認為，成熟企業不得不解決組織慣性和其他源于之前商業模式的鎖定效應。Bouchikhi & Kimberly（2003）認為，企業身份陷阱（Identity Trap）限制戰略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學習（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業模式更新的領導行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強化企業良性循環、弱化對手循環和將競爭者變為互補者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內學者王鑫鑫和王宗軍（2009）發現，行業特征、企業規模、市場地位、治理結構、企業高管、組織結構、文化、與合作伙伴關系等因素影響企業商業模式創新。商業模式創新與財務方面也有一定研究，目前國外學者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內學者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業模式創新與財務績效、財務戰略關系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認為商業模式創新對企業財務績效所產生的影響體現著明顯的動態性。然而，當前商業模式對企業財務的相關研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。
3.結合學科的特定研究
當前，以商業模式為主題的文章呈現爆發式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結合學科的特定研究總體呈現了三種基本研究脈絡，包括商業模式概念和具體要素研究、商業模式在戰略領域的研究以及商業模式在創新管理領域的研究。
在以往的研究中，學者們重視對商業模式要素、商業模式與戰略管理間關系和商業模式與創新管理間關系的研究，卻鮮有學者研究商業模式與財務管理、財務戰略之間的關系。王雪冬、董大海（2012）將商業模式歸納為財務管理、運營管理、營銷管理、戰略管理、創新管理等管理學不同學科所形成的一個新的交叉科系，并相應指出商業模式未來研究方向包括商業模式性質研究、創新研究、商業模式與營銷學結合研究、商業模式與戰略結合研究、商業模式創新與技術創新結合研究、商業模式評價研究，卻未提及商業模式與財務之間的研究。
然而，商業模式對企業財務，特別是財務戰略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認為的新技術，而是把新技術與卓越的商業模式相結合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進一步架構了“企業價值財務戰略（現金流結構主導）盈利模式（輕資產模式）商業活動與資本行為財務業績”的財務戰略驅動盈利模式（商業模式主要方面）的理論框架。商業模式關系著企業戰略層的決策問題，保證企業戰略順利實施需要進行財務戰略管理。研究商業模式與財務戰略間關系，將戰略成本管理、戰略管理會計納入企業財務戰略管理極其有利（王滿，2008）。
二、商業模式與財務戰略研究方向
（一）商業模式與財務戰略的基礎研究
商業模式作為一個交叉學科，包含的財務內容非常豐富。本文闡述了商業模式包含財務內容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業模式與傳統財務，特別是戰略層上財務戰略的本質區別和內在聯系還應該進一步探索。同時，當前眾多學者研究表明，商業模式創新能夠為企業帶來競爭優勢，進而提升企業財務績效。因此，未來研究過程中，還應當注意研究如何設置財務戰略與商業模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業喪失優勢。
（二）商業模式與企業財務戰略關系研究
企業的財務戰略按照企業戰略管理的實踐環節，劃分為財務戰略的決策與選擇、財務戰略的執行與控制、財務戰略的業績計量（王滿，2008）。
財務戰略的決策與選擇是研究企業財務戰略內容的關鍵。企業財務戰略進行決策與選擇時，應當考慮與之匹配的商業模式。首先，應當綜合考慮是通過財務戰略驅動商業模式選擇，還是根據商業模式選擇與之適應的財務戰略。如果企業已確立商業模式，應當考慮財務戰略的綜合類型，進一步選擇財務戰略的職能類型。其次，企業還需要根據商業模式執行財務戰略并進行控制，并根據商業模式的不同形式，選擇適應財務戰略的控制原則和方式。最后，應制定與商業模式相關聯的業績計量方式。
（三）商業模式基礎下的財務戰略交叉內容研究
1.投資戰略選擇研究
企業商業模式轉變時，企業財務戰略相應轉變，財務戰略的轉變會反向帶動商業模式的發展。此時，企業應當考慮創新商業模式的資金來源與途徑。對于不同企業，如制造企業，應當分別考慮產品盈利能力基礎上的投資戰略、產業鏈整合基礎上的投資戰略以及產業擴張基礎上的投資戰略。不同企業應當根據產品及產業特點分析其商業模式基礎下的投資戰略選擇。
2.融資戰略選擇研究
選擇不同的融資方式對企業至關重要，特別是在轉型時期或高速發展時期產品尚不能及時轉化為充足現金流收益的情況下。此時，企業應當分別研究盈利能力基礎下的股權融資、盈利能力基礎下的債務融資，進行融資渠道優化與創新。
3.分配戰略選擇研究
影響股利分配主要有公司、社會、行業等原因，這些原因是企業選擇商業模式的基礎。根據企業的商業模式選擇適當的分配戰略，不僅可以保證企業的現金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業務擴展企業的公司，可以考慮低現金股利加額外股利的股利分配戰略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩定持續增加股利等特點，這也是商業模式在內部的自生復制性導向低現金股利加額外股利的分配戰略。
三、結論
從以上分析可見，商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉科系，當前國內外針對商業模式與經濟、戰略管理、創新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業模式與財務，特別是與財務戰略之間的研究。商業模式與財務之間的研究需要大量數據或需要進行詳細的案例研究，研究難度較大。商業模式是一個全面的綜合科系，當前學者們較少研究其與財務之間的關系有其客觀性，但只有進行全面研究，才能深入推進商業模式理論和財務理論的發展。
商業模式與財務特別是財務戰略之間的關系是商業模式研究的薄弱環節，因而，未來必須加深商業模式與財務戰略的研究。
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The research actuality and future development direction of business model
YANG Xia ，WANG Liang-liang
前，很多高績效公司同時利用新商業模式和改善后的技術進行創新，戴爾公司的創新商業模式以及蘋果公司的創新技術和商業模式就是很好的例子。價值的創造需要在新技術與新商業模式的動態關系中找到接洽點。
一、商業模式的要素構成及創新
（一）商業模式的要素構成
商業模式是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系， 它從全新的角度來考察企業的價值創造過程。研究者們從財務的角度、系統的角度、戰略的角度提出了多種商業模式的定義。如Hawkins（2001）將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。Amit和Zott（2001）則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。筆者認為商業模式描述了一個公司如何制造、銷售產品以及如何為顧客創造價值。商業模式應該包括以下幾個要素：價值主張：市場上銷售的是什么？供應鏈：產品如何生產并進入市場？目標消費者：銷售給誰？
（二）商業模式創新
商業模式創新，主要是指變化原有的價值主張、供應鏈或目標消費者而產生的新商業模式。
1.改變價值主張。改變產品或服務的價值主張，也就是改變市場上銷售的產品，可能是推出全新的產品或服務或對現有產品、服務功能的衍生。但IBM已經放棄了以銷售產品為主的價值主張，開始配合其產品提供各類相關的服務。事實上，服務已經成為其業務的主要部分。亞馬遜改變了其服務方式，成為網絡購物中心或零售平臺，在其網站上銷售其他零售品牌的產品，比如Gap、艾迪堡的服裝以及3 000多個不同品牌的體育用品。企業改變價值主張，實質是要抓住和反映顧客的需求，分析市場，明確定位產品或服務針對的消費群體，只有這樣才能獲取競爭優勢。
2.改變供應鏈。商業模式創新的第二個途徑是供應鏈的變更，即改變產品如生產及進入市場的方式。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后又由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構。從價值流的角度看，供應鏈即價值鏈。相應的價值鏈理論認為，在企業的眾多經營活動中，只有某些特定的關鍵環節能創造重要價值。企業要保持自身的競爭優勢，重在保持其價值鏈上關鍵環節的競爭優勢。隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，而是從獨立創造價值走向合作創造價值，由多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。
實務中，變更企業組織方式、合作伙伴、產品和服務進入市場的方式都會對價值鏈上的各個環節產生影響。比如，20世紀80年代，美國太陽微系統公司和其他企業組成戰略合作伙伴，以創造新的價值。這次合作創造了一種新的外包服務方式，為它們帶來了巨大的競爭優勢。供應鏈創新也可以通過融合供應鏈的各個部分來實現。比如，通用電氣把服務合同與其所生產的電渦輪結合起來，為該部分供應鏈創造了新的綜合效應和價值。這項重要創新使商業模式發生了變化，硬件和服務被捆綁在一起作為商品出售，從而保證市場競爭力。另外，商家重新定義與供應商之間的關系也能帶來創新。比如在20世紀70年代，豐田改變了供應商與汽車制造商之間傳統的敵對關系，建立了合作關系，使供應商得以分享或共同承擔汽車商的成功與失敗。
3.改變目標消費者。目標消費者是指企業在制定產品銷售策略時，所選定的消費群體構成。改變目標消費者，也就是改變銷售對象。在市場營銷過程中，目標消費者是企業賴以生存的根本，處于營銷鏈條的中心地位。為了在競爭激烈的市場中獲勝，企業必須以目標消費者為中心，從競爭對手處贏得顧客，并通過提供更多的服務來留住顧客。在這之前，企業必須先了解顧客的需求和欲望。因此，建立健全的市場營銷體系的前提是要仔細分析目標消費者。這一過程包括三個步驟：市場細分、市場選擇和市場定位。
目標消費群的改變通常要求企業重新指定一類新的消費者，這類消費群原來沒有得到企業的重視，因此沒有受到針對性營銷和銷售。比如，營養棒的生產廠家一開始把運動員和極限運動參與者作為目標消費群。不久，他們對產品的原料、包裝和廣告進行了一些小改變后，營養棒在這個潛在市場的銷量翻了幾倍。雖然通過改變目標消費群進行創新不如改變供應鏈或價值主張這么普遍，但這仍然是創新的重要方法，因此當企業尋找創新機會時，不應該忽視它的作用。
二、技術創新
技術創新與其他創新不同，是指基于技術的，而不是基于管理、組織、制度的變動。這里的“技術”是一種廣義概念，不僅包括新產品、新工藝，也可以包括對產品、工藝的改進；在實現方式上，既可以是在研究開發獲得新知識、新技術的基礎上實現創新，也可以將已有技術進行新組合而實現創新。從技術的發展來看，既存在技術的根本性變動，也存在技術的漸進、微小的弱變化。技術變化能夠通過三種方式促進創新：產品和服務、流程技術、關鍵技術。
（一）產品和服務的創新
產品和服務的創新是最直觀的一種創新形式。因為一種全新的產品進入市場，這種變化消費者能夠立刻看到。消費者已經習慣于產品創新，以至于很多人會延遲購買，以等待一款新產品的出現。雖然這類創新非常重要，而且對公司的成功具有重大的影響，但并不是技術創新的唯一形式。
（二）流程中的技術創新
流程中的技術創新是在產品生產和提供服務的過程中發生的，這種變化將使產品和服務變得更好、更快而且更便宜。雖然通常消費者看不到這類流程的技術變化，但這些變化對產品的競爭力卻至關重要。這類技術變化，包括生產工藝的變化和采用材料的變化。對于服務商而言，流程技術指那些在提供服務過程中所使用的設備，包括提供電話服務時用于收發電話信號的器材、包裹分類服務臺、速遞公司用于運送包裹的卡車，以及提供空中運送服務的航空公司和機場。對產品和服務而言，流程技術變化是創新過程中的一個重要部分。
企業不斷努力改變流程技術，從而降低已有產品或服務的成本或改進質量，這一點對普通商品或服務尤其重要。因為對普通產品或服務而言，要與其他同類產品有所分別是很難的。因此，低成本就是競爭的唯一途徑，流程技術的改進將有利于加強所有產品和服務的競爭力。
（三）關鍵技術創新
關鍵技術并不改變產品或生產過程的功能，而是使公司能夠更快地執行某項策略，把時間作為競爭優勢。比如，信息技術方便了價值鏈中不同參與者之間的信息交換速度。緊密的交流加快了從產品發展到供應鏈管理的業務流程。
三、新商業模式與新技術的整合
幾乎所有技術革命都會使得商業流程發生變化。反之亦然。兩種創新相輔相成，因此必須被當做一個整體來考慮和實施。比如，一項新技術可能要求生產部門改變其工作方式，或市場營銷部門必須改變與顧客的交流方式。例如，紐可鋼鐵公司（Nucor Steel）所開發的從舊金屬中煉出鋼鐵的生產技術改變了鋼鐵產業，同時它還改變了商業模式，以獲得最大價值回報。鋼鐵公司新的商業模式著重于產量相對少的高價值產品，有效地改變了鋼鐵產業大批量生產普通產品的傳統模式。該技術革命和商業模式變化的綜合作用為整個鋼鐵產業帶來了變化。
另一方面，商業模式的變化反過來也會促使技術發生變革。其中最廣為人知的就是汽車產業在20世紀上半葉的發展歷史。最初所有汽車都在商店里制造完成，需要大量的人力，每一輛汽車都是獨一無二的手工作品。亨利?福特汽車向標準化生產的轉變是汽車產業商業模式發生的第一個巨大變化。在汽車產業中，福特汽車第一個使用了生產線的概念。雖然福特使用了提高生產線和供應效率的新流程技術，但其最根本的創新其實是商業模式的改變。就這方面而言，汽車產業的整個概念發生了翻天覆地的變化――從商店生產到流水線生產、從個性化到標準化、從組裝到垂直整合、從細分市場到大眾市場。汽車產業的第二次轉變由通用汽車完成。通用又一次定義了汽車產業的商業模式。艾爾弗雷德?斯隆在改造商業模式時所改變的技術甚至比福特還少，但他在商業模式和管理知識（或被稱為軟技術）方面的天賦超過了福特。通用汽車對市場進行分類，并為每一類市場提供具有不同功能的產品，同時建立更有彈性的生產流程，形成更為豐富的生產線。
成功的企業總是善于將技術變化和商業模式變化組合在一起形成創新。技術創新，與技術發明或創造不同，它不是純技術活動，而是一種以技術為手段實現經濟目的的活動。技術創新的關鍵在于商業化，因此，新技術需要與新的商業模式的有效整合，才能為企業創造長期價值。X
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[中圖分類號]G124 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2012）12-0014-02
一、文化地產的概念
文化地產是以文化軟實力為核心競爭力的房地產開發模式，是用文化引領規劃、建筑設計、園林景觀、營銷體系、物業服務等的系統工程。文化地產是把“死建筑”變成“活建筑”的系統工程。房地產傳統開發模式是以“建筑”為核心，文化和概念僅作為營銷手段；而文化地產是以“文化和生活方式、居住理想”為核心，用文化提升固化建筑價值。在住宅地產領域的“家族地產”模式，商業地產領域的“HAPPING MALL”模式，工業地產領域的“經濟生長”理論，園區地產領域的“文化軸心”理念等都是文化地產理念的延伸和實踐。它們是集文化主題園區、文化街區、文化經濟產業園區等為主體的文化功能型地產，是把文化、產業、地產三者有機結合、相互促進的商業模式。
二、文化地產分類
1.文化旅游地產；2.文化影視地產；3.文化商業地產；4.文化體育地產；5.文化創意地產；6.文化產業地產。
三、文化地產的四大標準
1.文化不再是營銷的概念和手段，而是建筑精神和價值的核心。
2.建筑硬實力和文化軟實力是共生關系，而非從屬關系。文化軟實力成為提升建筑價值的核心。
3.用文化軟實力統合房地產核心價值體系。用文化引領建筑設計、園林景觀、營銷體系、物業服務等的全過程。
4.在文化地產系統中，文化必須是可落實、可體驗、可感觸、可實現的渾然整體。
四、文化地產應具備的特征
1.明確的“文化”主題；
2.完善的“服務”體系；
3.合理的“功能”配套；
將文化、功能、服務的概念完美地融合到一起，從而引起目標人群的消費沖動。
五、物業產權運作模式（見右表）
六、文化地產的成功商業模式
模式是一種可盈利的方法，是文化地產項目核心競爭力的主要源泉。文化地產的經營需要高度重視商業模式的發現和改進。
1.以企業為主體，把企業作為整體價值開發的商業模式。例如，萬達廣場塑造的是萬達企業的整體價值，然后全國連鎖，選址后即使很偏僻照樣迅速帶動人氣。萬科開發的樓盤不論叫什么名字，市場都認可其高品質、高服務、高性價比。
2.產業鏈經營的商業模式。中國的主題公園主要是賣門票、賣硬件，迪斯尼的主題公園是整個產業鏈搞旅游，搞影視，搞娛樂，搞餐飲，搞衍生產品，就是一個產業鏈。國內的橫店影視城也是一個成功案例。
3.產業鏈形態的產業集聚。如各地以書畫、出版業、曲藝戲劇、茶、酒、玉石等為主題打造的文化產業園，類似文化產業的“義烏小商品城”。
4.能夠持續化、品牌化的快速連鎖復制模式。如星期八小鎮、酷貝爾等兒童體驗項目。
5.組合混搭的商業模式，是文化產業跟其他相近產業融合載入文化地產的商業化模式。比如說文化旅游地產華僑城、宋城；體育健身連鎖的一兆韋德等。
6.高專業化發展的商業模式。如張藝謀的“印象”系列。
7.對原有地產性質進行變更，重新定位業態、主題，進行改造或升級。如北京798創意園、廣州G5。
8.“訂單地產”模式。啟示來自商業地產的經典運作項目萬達廣場。大連萬達集團與沃爾瑪、歐倍德等國際著名商業連鎖企業通過長期的合作協議建立戰略聯盟，其所建的商業項目在開工前就與跨國商業巨頭進行談判，吸引這些商業巨頭進駐其主力店。從而極大地提高了該商業地產的知名度，為日后營運吸引了大量的顧客，進而吸引其他品牌的商業機構入駐，并通過周邊土地和物業的增值實現對其項目整體收益的提升。
文化地產的商業模式要符合國內目前的國情，同時需要一定的前瞻性。商業模式要慎重、嚴格考慮其商業可行性，所有的商業模式都應是企業家主導的商業模式，而不是文化人、藝術家、策劃人主導的商業模式。商業模式其實質就是盈利模式，萬萬不可把文化當化妝品來包裝地產。
七、商業性文化地產成功運作的關鍵要素
文化地產歸根到底是一個商業項目，一定要借鑒、依照商業地產的市場化、商業化方式進行開發運作。
1.理念決定成敗；文化地產一定要樹立以文化帶人氣、提地氣，以一種“無心插柳柳成蔭”的心態發展傳播主題文化，打造地產價值，得到經濟回報。
2.要規劃更要策劃；從前期選址、定位、規劃布局，到中期招商、租售，再到后期的競爭力經營管理、物業增值等，都離不開整體精心策劃的環環緊扣。
3.整體布局事關開發成敗。
4.招商成功不等于萬事成功；商業地產開發以經營效益論成敗，招商順利并不代表今后一切都順利。
5.商業地產開業需要好策略；開業必須講究策略和時機，急于求成的結果往往是欲速則不達。好的開業策略需要審時度勢，做到知彼知己，因市制宜，因時制宜，因地制宜，因人制宜，以求得天時、得地利、得人和。
6.商業地產需要復合型團隊。
7.以市場為導向重視培育商場。
8.訂單商業地產并非“靈丹妙藥。
9.商業地產策劃不可紙上談兵。
10.增強事前風險防范意識。
八、案例解讀
國外案例（地塊功能定位是關鍵）：
1.首爾數字媒體城
主題：以傳媒娛樂為主題，集合研發、生產、銷售、培訓等，形成數字媒體完成的產業鏈體系。
區位：首爾Mapo-gu城的新千禧城內，距離首爾國際機場30分鐘車程。
簡介：2002年5月動工，2010年完工，總建面56萬平方米，預計將創造27萬個工作機會，每年120億人民幣的收入。
目標：世界數字媒體內容制作基地；世界第一個數字媒體技術研發中心；世界各高校間的合作；媒體研究和業務中心。
功能：包含IT商務、研發、商業、居住、酒店會展等多種功能空間。
主要產業：媒體娛樂廣播、游戲、電影、動畫制作、音樂和遠程教育。
數字媒體城的主要設施：教育研發中心、創業辦公區、劇院、科技藝術博物館、科技娛樂中心、公共綠地、音樂咖啡館、活力動感街道。
2.澳洲昆士蘭CIP
主題：澳洲昆士蘭CIP發展成集教育培訓、研發中心、產業中心等功能于一體的創意產業園，是國際文化創意產業園區的典范之一。
區位：位于布里斯班市的西邊，是占地16公頃的“Kelvin Grove 都市村莊”的主要建筑物，耗資6000萬澳元，2001年籌建，2004.5正式啟用。
簡介：經過幾年發展，昆士蘭創意產業園區已經擁有眾多創意設計公司、研發機構等，園區內匯聚了印刷媒體、視覺表演藝術、音樂創作和出版、新媒體、廣播電子媒體和電影、傳統藝術活動等創意產業，主要包括：創意產業事業中心；健康及生物醫學創新研究所；ACID互動設計中心；國家研究理事會創意產業中心；創意產業與創新研究院；包含超市、商店、咖啡廳和餐廳等商業設施的村中心。
當今社會日新月異，科學技術迅猛發展。科技的創新與發展，促進了企業的發展和人類社會的不斷進步。然而，僅憑科技創新來取得進步還遠不能滿足新時期企業發展的新需要。因此，企業要在追求技術進步的同時，尋找符合新技術、新產品的組織、流通和管理的新路徑，也就是要尋求商業模式的創新（business model innovation）。進入新世紀以來，企業商業模式的創新，已經引起學術界和企業界的廣泛關注。
一、商業模式的提出及界定
商業模式一詞最早是出現于20世紀70年代的計算機雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。但商業模式正式作為一個獨立領域引起學者們的廣泛研究，卻是1999年以后的事情。進入20世紀90年代中期，全球互聯網開始在商業領域中普及應用?；ヂ摼W的出現改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的新型企業應運而生。雅虎、ebay、亞馬遜等純粹的電子商務企業的興起，對大量的傳統企業產生了深遠影響。自此，“商業模式”（business model）開始流行，常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的。
美國學者Timmers于1998年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務和信息流的框架，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。瑞士學者Dubosson等（2002）認為，商業模式是企業為進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及合作伙伴網絡，從而產生有利可圖并得以維持收益流的客戶關系資本。之后，Osterwalder等（2005）又對商業模式做了進一步的概括，即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則。類似地，美國經濟學家Teece（2010）認為，商業模式是企業價值創造、傳遞和獲取機制的架構，它通過價值鏈傳遞給顧客，把顧客的支付轉化為利潤。
我國眾多學者也對商業模式的概念作出了界定。羅珉教授（2009）認為，商業模式應當至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。其二，商業模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。魏煒和朱武祥教授（2009）認為，一個完整的商業模式體系應當包括定位、業務系統、關鍵資源能力、贏利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面彼此間相互影響，構成一個有機的商業模式體系，其本質是指利益相關者的交易結構，即魏朱商業模式模型。
雖然國內外不同的專家、學者對于商業模式的內涵的界定各有不同，但其定義都表達了這樣的觀點：商業模式的基本含義就是企業創造價值的核心邏輯，即企業在一定價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤。通俗地說，商業模式就是指企業是如何賺錢的。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。
二、商業模式創新的內涵及動力
（一）商業模式創新的內涵
商業模式創新是指把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值，即企業價值創造的基本邏輯的創新變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業新的并且有效的賺錢方式。也可以理解為，商業模式創新實際上是對企業模式的重新設計。在商業模式創新過程中，要對行業中的已有模式進行分析，找尋新模式的存在可能性，這是一個認知發展的過程。無論是新創模式還是在既有模式下的創新，其核心都在于發現并尋求新的模式創新的機會能否成立。實際上，企業的商業模式既不神秘，也不新鮮。無論企業置身于何種行業，都在使用這樣抑或那樣的商業模式，只不過企業本身對其商業模式并沒有清楚的認識。因此，能夠在多變而復雜的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征及競爭的關鍵因素，并由此構建出新的商業模式，就成為當今企業實施經營活動的一種重要而便捷的手段。
（二）商業模式創新的動力
商業模式創新是在一定的動力驅動下進行的一種創新活動，主要有以下三個動力。
中圖分類號：F71 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）31-0176-03
一、開放式商業模式的提出
1.開放式商業模式的性質。管理學大師彼得·德魯克（Drucker，2004）認為當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭。根據翁君奕等人的研究，在改變世界的全球50家著名公司中，主要依靠商業模式創新生存和發展的公司有31家，而靠技術創新立足的公司只有14家[1]，另有5家公司創新的貢獻不明。在2005年經濟學人智庫（economist intelligence unit ，EIU）發起的調查中，54%的CEO認為，到2010年，商業模式創新將成為比產品創新和服務創新更重要的創新 [2]。由此可以看出，商業模式創新已經成為企業保持持續競爭力的關鍵。
商業模式一度成為了企業競爭的關鍵法寶，也成為了企業的高端機密。很多企業將商業模式視為企業內部運行方式，較少考慮需要利用其他企業的資源和資產，這妨礙了企業的快速發展[3]。索尼曾推出Reader的電子書店，但正是由于傳統封閉的商業模式，使其最終沒有成為電子書行業的領先者，它的商業模式缺乏內部資源的支撐，也沒能很好地利用外部資源，以至電子書店書目較少，訪問也很不便[4]。喬布斯曾帶領團隊設計了名叫“Mactonish”的操作系統，這個系統是完全封閉的，用戶無法對其進行干預或修改，并且這個系統是完全無法與其他系統相兼容的，注定了Mac系統在滿是IBM兼容機的世界里是無法推行的。因此，企業必須打破原有的商業模式，建立開放的商業模式。
基于上述論述，筆者認為，開放商業模式就是企業為了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的所有知識和資源（創意、技術等），通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式。
2.開放商業模式分類?，F實中，不同企業商業模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough等的研究 [5]，根據企業在價值創造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業模式分為四種模型：封閉式、分享式、吸收式和開放式商業模式。四種商業模式的區別與聯系（如圖1所示）。
中國移動是分享式商業模式的典型代表，它可以充分的利用企業內部的各種資源，開發出各種各樣的業務來賺取利潤，而其業務并不能與客戶的需求相聯系。從國外的經驗來看，與用戶需求緊密貼合的移動搜索、電子商務、SNS、移動廣告等業務將會成為未來盈利的源泉。美特斯邦威的虛擬經營模式為中國服裝企業的發展壯大提供了一種新的商業模式，正如它的廣告語“不走尋常路”，它走出了不同尋常的道路。它本身的資源是非常有限的，但通過對外部資源的整合，進行生產、營銷以及銷售的外包，企業獲得了很大的利潤，實現了價值。不同于中國移動和美特斯邦威，采用開放式商業模式的企業在分享內部資源和整合外部資源兩方面都表現得非常積極，一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創新能力和競爭力，另一方面積極地與其他企業分享自己內部未被充分利用的資源獲得額外的收入。作為全球最大的搜索引擎公司，谷歌一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。在此種思想的指導下，谷歌的各種計劃都貫穿著開放的理念。谷歌通過與相關書店、零售商以及支持各種電子書形式的網絡公司等進行聯盟，進行資源的整合和利用，讓消費者不受設備、軟件、操作系統以及零售商的限制，在互聯網上任何一個地方都能買到自己想要的書。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條新路。
二、知識產權管理與開放式商業模式的關系
（一）企業的知識產權管理
進入21世紀，我們也進入了知識經濟時代，知識經濟的浪潮席卷全球。知識管理、知識產權這些字眼引起了研究者的關注的同時，也引起了大多數企業的高度重視。然而，由于種種原因，知識產權的保護仍然存在很多問題。中國高新技術企業知識產權意識薄弱，自主知識產權缺乏，知識產權管理制度不善，知識產權管理機構不健全，運用知識產權信息的能力低下[6]；中國民營科技企業的知識產權保護意識也很薄弱，知識產權流失嚴重，企業產權管理弱化，知識產權糾紛增多，保護能力弱[7]；中國企業還沒有建立完善的知識產權管理系統，缺乏知識產權戰略管理的基本思想，知識產權不足和質量低下，知識產權的效益沒有完全得以實現[8]。
知識產權既需要保護也需要使用，實現價值才是專利存在的意義。周竺等[9]指出知識產權是水果型資產，如果不及時使用就會因為保護期限到期或者被新技術替代像水果一樣腐爛貶值。為了提高知識產權向市場的轉化率，企業就不得不積極需找投向市場的機會。對知識產權進行管理正是為了實現知識產權的價值，正如施樂公司專利許可部前主任杰·達列萊所說的：“知識產權管理是研發到市場的直接連接。企業知識產權管理的目標也定位于市場，即占據市場和獲得市場競爭優勢?！碑a權市場化就會涉及到知識的轉移或者特許，這樣也就大大增加了企業的知識產權的危險系數。這就更需要企業加強自己的知識產權的管理。
（二）開放式商業模式與知識產權的相互影響
1.知識產權對開放式商業模式的影響。知識的市場早已存在，但有研究表明在知識市場里，知識產權的轉化率非常低。在德國，西門子公司的一位管理人員稱：全德國90%多的專利申請了卻沒有在市場上商業化，而西門子公司也只使用自己的專利。寶潔公司于2002年估計只使用了其擁有專利的10%。由此可以看出，現在很多企業在開放式創新環境下除了把新技術應用于自身業務外，未能充分的利用自己或者別人的知識產權。為了提高知識產權利用率，企業應當成為知識產權的積極購買者和出售者。研究能力不足的企業可以通過購買專利的所有權或者使用權從而降低自己R&D的成本，進而提高其市場價值，而創新能力強的企業可以將閑置的創意授權其他公司以獲得更多的價值來支撐自身的發展。因此，知識產權的高利用率需要開放式的商業模式。
2.開放式商業模式對知識產權的影響。著名經濟學家哈耶克（Hayek，1945）認為，沒有人事實上具有所有知識，知識分散在社會網絡里。雖然分工能使人更有效率地學習知識，但要利用這些知識創造更高的效率，就要求我們能利用其他專家的知識。競爭和合作使得企業能夠充分應用網絡中的知識和能力，而這些知識和能力不可能被任何一家企業全部生產和擁有。開放式的商業模式正是打破組織的界限，使企業充分應用網絡中的知識和能力，在網絡中整合各種資源，使得知識產權的價值最大化。
三、基于知識產權的開放式商業模式構建
1.基于知識產權的開放式商業模式構建的機理。一般而言，企業商業模式的組成要素集中概括為三個方面：客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式[10]。我們正是基于這三個方面進行了商業模式的創新，試圖建立基于知識產權的商業模式的創新。企業商業模式創新的基本路徑主要有三個：一是從顧客角度，如何創新顧客價值；二是從企業角度，如何來進行內外部資源的優化整合，降低成本；三是從產業角度，如何進行資源優化組合，獲得更高性價比。要實現顧客的價值，就必須考慮顧客的需求，就不能只是一味地利用內部的資源，實現客戶的價值需要開放式的商業模式；要進行資源的整合，只利用內部資源而忽略外部資源，或者只充分考慮外部資源而忽略內部資源都是不全面的，要想完全的利用資源創造價值就必須整合內外的所有資源為創造價值服務，因此，整合資源同樣需要開放式的商業模式；盈利的路徑也需要開放式的商業模式。前面我們已經分析了開放式商業模式與知識產權的相互影響，兩者是緊密聯系的，開放商業模式就會涉及到知識產權的保護問題。因此，我們提出要建立基于知識產權的開放式商業模式。
2.基于知識產權的開放式商業模式設計?，F在的市場競爭是需要雙贏，甚至多贏的。因此，我們將商業模式中所有的相關者看做合作伙伴，將企業、外部的企業、科研機構、大學科研院所以及知識產權中介看成一個網絡，一個經濟系統，它們相互聯系，相互依賴。網絡的建立，使網絡中的每一部分能夠將網絡中獲得的額外的福利內在化；使得企業內部和企業之間形成動態聯盟式協作，聯合多個企業的知識、經驗、資源、技巧和能力共同創造某種產品或服務，對資源進行組合或重組，把握和傳遞市場機會。
在開放式商業模式之中，企業不再是一味地用知識產權來排擠競爭者，而是將其作為能直接增加公司市場價值的盈利資產。企業通過許可轉讓自己的知識產權，將知識產權資產上升到公司的戰略領域。這樣企業不僅擁有了更多的資源，還可以通過轉讓知識產權獲得了利潤或者通過利用外部的知識產權降低自己的研發成本獲得更大的市場利潤。網絡之中的每一部分都本著大家共贏的價值主張進行合作，通過合作企業可以利用內外部的資源提升自身的資源和能力。網絡中存在的合作包括以下幾個方面：企業—院校之間；企業—外部企業之間；企業—中介—外部企業之間；企業—中介—院校之間。
企業與科研院所合作，科研院所負責科研，而企業進行專利的市場化，這樣兩者是雙贏的；企業與外部企業之間也可以直接進行合作，將無法利用的知識產權轉移或者特許給需要的外部企業，企業可以賺取專利費，外部企業則可以通過購買專利，節省科研成本，同時獲得了市場的價值；網絡中加入知識產權中介，是出于對信息不對稱問題的考量?，F有知識產權利用率低的主要原因是信息的不對稱。
四、基于知識產權的開放式商業模式的案例分析
UTEK公司始建于1997年，位于弗羅里達州，主營業務是處理技術轉讓事宜。UTEK的主管者格羅斯指出，據報道，國家頂級兩百所大學將近有1.55億個新發明，近70%的新發明都沒有申請專利。格羅斯指出“這是人類創造發明的巨大浪費”。UTEK公司的明智之舉就在于創建了一種能在高校和新興公司之間把技術從一方轉移給另一方的限制內游刃有余的商業模式。UTEK正是在企業和高校之間建立了一座橋梁，提高了知識產權的商品化轉化率。
UTEK就是我們在基于知識產權的開放式商業模式之中的知識產權中介，它連接學校和公眾技術公司。它并未直接在技術發展或研究上投資，它所直接投資的領域是建立連接，以便去引導學術研究。UTE的商業模式是從資本市場的角度來看技術，而不是以技術為中心的角度。一旦一個有發展前景的技術被客戶發現，UTEK就幫助客戶發展一個價值主張來使其價值大有不同并且提升客戶的股票價格。UTEK購買客戶的大量股票，并且會持有一段時間，在股票的價格升值的時候，UTEK也就獲得了利益。
UTEK商業模式運行的基本過程是：UTEK通過并購一些技術公司籌集資金，給大學支付簽署費取得技術的使用權。接著UTEK公司把此技術的權力以獲取股票的形式賣給顧客，雙方簽署協議。然后顧客拿著這一新技術到投資銀行，投資銀行幫助籌錢去購買此技術，同時隨著有關此技術的消息，公司的股票有望增值，UTEK也就可能取得很大的收益。UTEK公司在這個過程中也很注意知識產權的保護，通過簽署協議以及長期多次的誠信合作來進行知識產權的保護。
五、結論
21世紀是知識經濟時代，同樣也是商業模式競爭的時代。通過將知識產權與開放式商業模式相耦合，建立基于知識產權的開放式商業模式，這對于知識產權的保護和企業商業模式的創新都是有利的。企業通過整合內外的資源，既可以利用外部的知識產權創造價值，也可以出售閑置的知識產權取得收益。筆者對此進行了理論和實踐的雙重分析，希望對中國希望對中國企業商業模式的創新以及知識產權的保護具有借鑒意義。
參考文獻：
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