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關鍵詞 中小企業 聯合采購 物流 研究
一、物流聯合采購基本概念
（一）物流的基本概念
物流譯自英文Physical Distribution（實體分配），它來源于美國，20世紀60年代中期為日本所引用，在我國曾一度叫做“商品儲運”。由于各國經濟環境和研究方法的不同，目前各國對物流的定義沒有一個統一共同的概念。所謂物流就是指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在需要的時間到達需要的地點的經營活動。
（二）聯合采購
聯合采購是委托中心城市政府采購活動，或者相鄰若干個縣（市）實行區域聯合集中采購，使不同地區零散項目集合起來，形成大規模采購，以此來實現提高規模經濟效益和降低采購成本的目標。
二、我國中小物流企業發展現狀
我國中小物流企業發展現狀20世紀90年代以來，物流在國外已經成為一個重要的經濟增長點，而在中國才剛剛起步。各個企業之間的競爭已經體現在生產經營、市場運作的各個方面，不僅是在技術、人才上展開，同時也在物流和供應鏈方面展開，而企業物流服務之間的競爭將會更加激烈！以江西九州通藥業有限公司的物流發展狀況為例：
江西九州通藥業有限公司成立于是2008年7月，它是一家以醫藥商業為主，以藥品批發、物流配送和醫藥電子商務為核心業務的大型醫藥產業公司，由全國排名第三的醫藥商業集團九州通集團和江西江中藥業股份有限公司合資組建。目前，江西九州通已全面采用了先進的計算機物流管理系統，能夠實現藥品分區、分類、入庫、上架、出庫、配送信息以及精細化的倉儲藥品定置定位管理。根據江西九州通藥業有限公司未來發展規劃，在醫藥流通領域對內、對外日益開放的新形式下，必須加快建設以現代信息技術為依托、具有可持發展的潛力的大型現代醫藥物流周轉庫，以適應市場需求。在青云譜昌南工業園區建設的江西九州通藥業現代醫藥物流周轉庫項目，將建設成為該地區功能最健全、規模最大、技術最先進的現代物流中心，可有效支持年銷售額人民幣25億元的規模。
三、我國中小企業采購現狀分析
采購部門企業是一個重要的部門，采購工作也是一項非常重要的工作，采購人員通常是由綜合素質比較高，責任心比較強，能夠鑒別商品優劣，懂得商品相關知識的人去擔任。目前企業采購工作還存在這一些問題，有待于改進和完善。
（1）生產計劃的制定要依據一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。（2）采購人員素質低、采購手段落后。主要表現為從業人員使用現代化辦公設備的能力較差，缺乏利用現代化手段編制采購計劃的能力。（3）中小企業根據顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業規模、銷售額、資金的限制，企業采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規模采購帶來的效益。（4）訂單式生產方式使得企業對顧客需求缺少前瞻性，往往根據往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。
四、中小企業聯合采購的可行性
企業的采購管理是企業全面控制成本，提高效率，優化供應鏈管理的重要部分。傳統的中小企業采購與聯合采購的的比較：
傳統采購的缺點：傳統采購存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大的不足，經?？赡艹霈F供不應求，影響企業生產經營活動正常進行，或庫存積壓、成本居高不下，影響企業的經濟效益。（1）物料采購與物料管理為一體。（2）業務信息共享程度弱。（3）采購控制通常是事后控制。
聯合采購的優點：（1）管理環節。管理落后是我國企業的普遍現象，而管理的提高需要企業付出巨大的代價。（2）采購環節。企業間聯合采購，可合并同類器材的采購數量，通過統一采購使采購單價大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。（3）運輸環節。企業在運輸環節的聯合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少運輸費用支出。（4）倉儲環節。通過實施各企業庫存資源的共享和器材的統一調撥，可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業的緊急需求滿足率，減少因器材供應短缺造成的生產停頓損失。
五、中小企業聯合采購的績效評價體制
隨著經濟全球化與網絡化成為一種潮流，現代商業越來越呈現出幾大特征：供貨能力不斷增長，客戶需求更加苛刻，全球競爭日趨激烈。聯合采購能將多個不同企業的分散訂單集合起來，形成一個統一體向外界采購產品，積小單為大單，使采購方擁有更大發言權。聯合采購適合中小企業眾多的中國國情。
（1）聯合采購成為中小制造企業的救命稻草。（2）聯合采購使中小制造企業的采購力量變強大。（3）聯合采購適合中小制造企業眾多的中國國情。
六、小結
中小企業要科學地推進企業物流管理的建設與企業物流的重組，必須按照企業物流發展的一般規律，在分析企業生產、經營、管理現狀的同時，認真為中小企業“量身訂做”一套屬于企業自身的采購管理方法。參考企業長遠發展目標，循序漸進推進中小企業采購管理的發展。
參考文獻：
[1]JohnGottorna.供應鏈管理手冊.電子工業出版社.2009.
關鍵詞：采購與供應管理；實踐教學
中圖分類號：F25
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.017
《采購和供應管理》是高等學校等國內外物流管理管理專業的專業主干課程之一。該課程可滿足物流企業、生產制造流或通企業物流部門對采購管理人才在采購崗位上任職的知識、能力與素質等要求。
通過本課程的學習，學生應能掌握“采購與供應管理的目標及作用”、“采購與供應戰略的制定”、“采購與供應管理流程”、“采購計劃制定與采購預算確定”、“采購定價與合同”、“采購質量管理的基本技術”、“采購績效的評估”等基本概念、基本原理和技能；了采購與供應管理在企業經營的重要地位和發展前景；通過模塊實訓掌握采購業務在企業經營管理中的應用。使學生了解和掌握物流采購管理的基礎知識、采購管理過程中實際的操作方法及流程，例如如何管理采購訂單，如何選擇和管理供應商，如何對采購物料進行驗收等，緊跟時代的變化，汲取最新的采購理念、采購方式，不斷創新，為今后的實踐工作打下良好的基礎，服務于企業和社會。相關實踐教學方法和技術，促進教學具有重要意義的采購與供應管理，是針對學生的知識結構和特點，以及課程的要求，結合自己的教學實踐和經驗談一些想法實踐教學改革和經驗。
1課程教學過程的問題
1.1《物流采購與供應管理》嚴重缺乏實踐環節間接影響課堂教學效果
實踐教學是提高質量的重要保障物流專業的課堂教學。目前，由于各種原因，許多未能給予足夠的重視物流實踐教學在高職院校。物流等物流設施不足、缺乏教學軟件，校園訓練場館，缺乏校外實踐基地，等等，由于足夠低學生的感性認識、技能和間接影響物流傳授理論知識。采購和供應管理而言，本課程從客觀上要求教師引導學生可以使用實驗室的計算機操作電子商務物流采購和供應，并讓學生一些材料采購網站，熟悉材料采購與供應的過程實踐等內容，但許多高職院校通常只強調課程的解釋理論，教學既不提供軟件，也沒有提供條件開展實踐外，傳播的理論知識和實踐技能培訓幾乎完全依賴于課堂，教學效果和教學壓力可想而知。
1.2僅通過案例討論無法滿足課程教學需要
采購和供應管理與其他課程的案例是一個最大的不同是，它需要大量的理論知識為基礎，案例的特點也是在一定的理論應用于解決實際問題，當情況需要進一步討論，學生沒有實際工程背景或企業與感性知識，案例討論因此很難真正提高理論知識的學習效率，促進學生思維能力和實踐能力，實際效果并不理想目前使用的大多數其他的直接引用外國教材的情況下，這種情況下對我國企業非常少，導致學生在學習過程中感到紙上談兵，或者是無聊。
1.3課程實訓設計不合理
現在各高職院校在設計采購與供應管理課程實訓方面，教學實施存在困難，沒有完善的校內實訓室，不能激發學生的學習熱情，因此實訓教學效果很不好。
2實踐教學課程的改革
2.1以真實的工作任務為載體設計實踐教學
把課程學習內容聯系采購管理的實際工作，綜合其它學科的知識，提出各種問題并形成主題任務，進行任務驅動式教學；
通過以下幾個步驟：給出工作任務――學生對任務進行分析――找出完成此任務需解決的問題――分析問題――找出解決問題完成任務的方法――實施――對實施過程進行檢驗――調整工作方法――完成任務。
2.2建立企業案例資源庫
收集當前國內外與課程內容相關的典型企業案例，學生分組通過案例討論，結合采購理論知識研究分析案例，體會采購理論知識的應用。
2.3考核實踐分析能力
應注意對學生動手能力、分析問題和解決問題的能力評估的實踐，特別鼓勵創新研究和應用的學生和學生的綜合評價的能力。
2.4聘請企業專家進課堂教學
兼職教師講座老師的學校和企業結合學生的出勤率，學習態度，工作，平時測試，實驗培訓，物流競爭，實地考察和評估，綜合評價學生成績。通過多年的建設，我們積累了一批穩定的校外實習基地，針對采購與供應管理課程的特點，我們建立了與課程適應的實訓室，經過這幾年教學實踐的實施，學生們普遍反映良好。
3課程實訓內容設置
以工作過程為導向，在典型職業崗位分析基礎上，結合采購與供應管理的教學內容，設置了“采購需求分析”項目，“采購價格管理”項目 ，“供應商管理”項目，“招投標采購”項目 ，“電子采購”項目，“采購績效管理”項目。
通過“采購需求分析” 實訓目，學生掌握掌握如何進行采購需要量的確定，了解如何開展采購調查，掌握采購計劃的編制和執行。
“采購價格管理”項目作為采購與供應管理實訓課的實訓內容之一.采購工作中進行詢價、報價和議價，能夠確保采購談判的成功。
通過“供應商管理”項目的實訓使學生了解供應商的尋找、評價、選擇和關系管理（CRM），理解和掌握供應商資格的概念的內涵，供應商認證的企業流程的靈活運用，系統掌握供應商選擇的基本決策和方法。
“招投標采購”項目要求學生掌握組織企業的招投標采購，對全過程進行跟蹤控制，掌握采購招投標監督中，評標、開標的相關知識，了解并掌握采購監督采購質量的流程控制。
通過“電子采購”項目的實訓，學生掌握掌握電子商務采購的步驟與方法。
“采購績效管理”項目要求學生掌握制定科學的采購績效評價體系，對采購的風險，為有效的管理工作，采購系統控制性能評價標準，掌握如何采購采購績效評估和反饋。
4模擬綜合課程實訓的實施
采購業務綜合實訓是通過在校模擬實習，使學生熟悉整個采購、銷售、儲存和運輸環節，掌握商品采購業務全過程的基本程序和具體方法，包括采購業務核算、開具發票及支票、簽訂合同及采購業務執行等具體實訓內容。把班級的學生劃分為八個小組，每個小組為一個公司，每個公司5-6人，假定這些公司是開展經貿業務或生產制造的經濟實體，在法律上具有法人地位。各公司采購經理根據用戶求購價格計算采購保本價格，然后去對應公司查看購買產品的掛牌價，與供應商進行談判，選擇適合的供應商，確定合適的成交價格，在獲得授權的情況下，代表公司法人與之簽訂購銷合同，合同簽訂之后，采購員代表公司財務會計向銷貨方開具轉帳支票，將符合用戶價格要求的產品訂購進來，并收取對方開具的增值稅發票。當日交易結束后，完成采購日報表。
參考文獻
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-0-01
一、前言
作為我國最大的石油化工生產基地，中石化擔負著國家成品油等化工產品的生產供應保障工作，該企業的穩定運行關系著社會的穩定，中石化的每一個項目建設都關系著社稷民生。近年來，企業在戰略經營管理上不斷深入改革取得較大進步，尤其在資源采購方面，優化成本控制，獲得不少經驗，值得我們研究，但在成本資金風險規避、采購規范上依然存在著不足，需要思考和優化。
二、采購理論重要意義
經濟一體化、信息高速化是當今時代的特點，對于企業而言，競爭壓力巨大，產業之間競爭激烈，利潤空間十分狹小。成本控制在企業戰略經營中地位明顯。而采購直接關系到成本的控制，尤其是對于國際大型企業而言，戰略采購已經成為加強企業運行管理的一項重要手段，通過優化對供應商的選擇、管理，逐步提高自身核心競爭力。
1.基本概念
采購：在市場經濟條件下，采購就是指企業或個人通過把握商品渠道、質量和價格等方面，合理預測和選擇，最終將貨幣形式的資金轉變為商品的交易過程。因而，采購不是單純的購買商品入庫的簡單過程，需要經過市場需求調研、市場預測、篩選供應商、確定采購等重要步驟。采購活動是企業經營的起點，采購商品質量的好壞、價格的高低將直接關系著后續生產和銷售。
采購成本：采購成本包括采購費用和商品價格總量。其中采購費用包括前期市場調研、采購編制、運輸、監管、庫存等方面的開支；隱形的費用還包含時間消耗與缺貨損失等。
2.采購成本控制重要性分析
我們知道，一個企業的銷售總收益包括成本和利潤兩部分。從價值角度講，增加企業的總收益我們可以采取兩種辦法，即降低成本和增加銷售額。那么，在當今貿易全球化的時代里，企業競爭激烈，銷售空間日益狹小緊張，兩種增加企業利潤的方式究竟那一種更具戰略優勢需要我們進行數學的分析。
首先，我們知道，企業的總收益由利潤、采購成本及其他生產成本所構成。其次，對于一般企業而言，當然中石化也不例外，采購成本在60%，利潤一般在10%，生產成本在30%左右?，F簡化計算，假設中石化以往的采購成本占總收益的50%，其他成本占40%，稅前利潤占10%。如今，要增加1%的稅前利潤，那么通過增加銷售額擴大利潤的方式需要增加10%的銷售；而通過降低成本方式，只需減少1%的采購成本即可。
以上分析表明，降低采購成本和生產成本是最具戰略的企業經營手段。近年來，中石化每年投資幾十億在項目開發和技術管理上，目的就是為了降低生產成本。在采購成本方面，起步不像西方國家進入的早，但是也在加緊采購管理方面的改革進步中，取得巨大成就。
此外，從質量的角度來看，從外購進的原始資料，是生產加工的原材料，是銷售產品質量保證的基礎，加強對采購物資的質量管理，是提高產業效益的隱形保障，也是一種無形的資產。換言之，采購物資質量的優劣也影響著成本的高低。因此，一個充滿智慧的企業，眼光不能僅停留在單純的控制外購物資采購價格，應當同時兼顧質量。對采購管理的范圍不能僅停留在自身采購方式上，還應延伸到對供應商的管理當中去。如今，可以明確一點，采購成本控制對任何一個企業而言都具戰略地位，效果是明顯的。下面就是需要考慮在哪些方面可以控制采購成本。
三、采購成本需考慮的問題
1.價格問題
不論是傳統的采購方式，還是現代的采購活動，決定采購成本的要素中，價格問題是核心問題。從經濟理論上講，商品價格是對商品質量的間接反映。商品價格越高，說明商品質量越好，相對而言，購買量減少。但是，我們知道，商品價格是由商品價值和價值規律波動兩方面影響。而在商業項目采購中，考慮的不單是價格問題，還包括供應商整體的信譽和服務水平。對于企業而言，一方面要加強在價格上與供應商談判，靈活通過報價、招標尋求供應商、建立長久合作機制、批量購買等方式降低購買價格；另一方面，及時詢價，做好產品市場調研，力求做到價格與價值相統一。
2.采購方式問題
采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。這幾種方法，需要靈活選擇使用。所謂定量采購就是當企業外購物資庫存量下降到一定程度時，定量采購，只與庫存量有關；定期采購是指每次采購時期固定，但采購量根據實際需求訂貨；而精益采購方式，通俗講就是通過供應商方式采購，該方法是當今多數企業首選方法，簡單高效，可以隨時根據市場信息，選擇采購數量和時間。供應商的角色相當于企業的原始生產基地和倉庫。問題在于如何選擇與供貨商的合作方式以及如何選擇高品質的供應商。
3.采購管理問題
項目采購活動需要根據需求定，物料需求計劃的應用，采用計算機軟件分析手段，做出計劃。與傳統采購管理相比，對采購部門可以及時確定物料需求信息、增加成本核算與財務管理功能，采購過程明確而高效。
四、中石化項目采購流程分析
中石化項目采購流程包含制定物料需求計劃、制定采購計劃、審批、選擇供應商、確定采購價格、簽訂協議、驗收庫存、交款幾大步驟。雖然有明確的采購流程，但是，在具體操作上，有時還是不能做到需求與采購的完全匹配。原因包括價格信息調研反饋延時、采購提前期設置不準、采購過程需要經各部門協調；在與供應商合作方式上，多是短期合作，不能建立長久合作機制、合作伙伴等；對于跨國采購在應對政策變動決策、風險規避等方面上依然顯得力不從心。
五、結語
如管理學家德魯克觀點，企業是否真正具有競爭力，關鍵在于是否能夠有效改進生產工藝、降低成本，其次才是對市場銷售份額的關注。中石化對項目采購成本控制則明確的把握了關鍵。如何科學降低生產成本，有效控制采購成本，這才是一個成熟企業應當經常思考的問題。
參考文獻：
采購是指企業以合理的價格從企業外部獲取企業生存與發展所需要的資源。企業采購成本的降低直接會帶來利潤的上升，控制企業的采購成本對企業的生存與發展至關重要。目前，我國國有煤炭企業受到傳統體制以及觀念的制約，采購成本居高不下，大量占用了企業的現金流量，降低了企業的盈利能力，給企業的發展帶來了很大的制約。本文通過分析我國國有煤炭企業在物資采購方面所存在的問題，結合供應鏈管理思想，提出相關合理化的建議，為我國的國有煤炭企業的物資采購成本的控制提供有效的方法。
一、國有煤炭企業物資采購的現狀
煤炭行業是受計劃經濟影響較為嚴重的行業，在過去的幾十年里面，煤炭企業由于其行業的特殊性，體制改革推進速度很慢，企業整體的效率比較低下，這就導致了現階段我國國有煤炭企業在物資采購的成本控制方面存在著諸多的問題，這些問題既有體制的原因，也有操作的原因，只有全面分析我國國有煤炭企業物資采購成本控制方面存在的問題，才能準確合理地提出相關解決措施。
1、缺乏健全的采購制度以及有效的監督體制
健全的采購制度是有效控制采購成本的前提，煤炭行業屬于資金密集型和勞動力密集型的行業。與一般的企業相比，國有煤炭企業既需要采購一些滿足一線員工基本生活保障的物資，也需要采購生產需要的物資，采購金額巨大，種類繁多，采購管理的難度很大。目前我國的國有煤炭企業在采購管理方面還處于起步和探索階段，管理制度不健全，沒有對“采管”進行有效的分離，相關的財務人員、采購計劃的制定人員以及采購監督人員不能對采購的執行人員進行有效的監督與控制，采購執行人員的決定權利很大，這樣就會導致采購人員與供應商之間發生采購腐敗行為，增加企業的采購成本。
2、相關采購人員的知識技能素質差
煤炭行業作為一個特殊行業，所采購的物品既有生產所需要的大型精密設備也有日常運營所需要的辦公用品以及員工的一些生活用品，物品的種類繁多，數量規格不統一，不同物品的采購需要采購人員具有所購商品的專業知識以及相關的采購管理知識。而當前我國的采購管理的培訓教育還處于起步階段，僅有少數高校開設有采購管理專業，具有專業采購知識的人才比較稀缺；同時，煤炭企業的采購人員大多都是過去的物資供應管理人員，受計劃經濟體制的影響較為嚴重，采購管理能力不足，成本控制觀念比較落后，對采購成本的控制能力不足。
3、采購方式不合理
目前煤炭企業的物資采購方式主要包括集中采購和分散采購兩種采購方式，在采購體制改革以前主要是分散采購，隨著體制改革的推進，集中采購已經占到主導地位。但這兩種采購方式是適用于不同的物資的采購，并不是哪種方式優于另一種方式。在分散采購模式下，物資需求部門可以獨立地完成本部門的采購，審批程序簡單，能很快地滿足部門的采購需求，但是采購批量小，采購價格高，物流費用高，不利于對整個采購過程的監控，容易發生“尋租”行為；集中采購可以通過大批量的采購來壓低采購物資的價格，通過集中的配送來降低物流成本，通過嚴格的審批監督流程來防止采購腐敗的產生，但集中采購的采購批量大，采購周期長，不能迅速及時滿足需求，采購管理的成本高，對一些低值物品實行集中采購會形成“規模不經濟”效應。目前國有煤炭企業對采購方式的確定歸于簡單化，不能根據需求的特性以及所購物資的特性來合理地選擇采購方式。
4、對供應商的管理落后
在過去的計劃經濟體制下，國有煤炭企業的物資供應都是由物資部門的計劃完成，不需要和供應商來往。隨著經濟體制的改革，國有煤炭企業必須通過外部采購來獲取企業生存與發展所必須的資源。著名戰略管理學者波特指出，供應商與企業是既競爭又合作的關系。目前國有煤炭企業的供應商管理能力比較低下，不能發揮其在供應鏈中核心企業的作用來加強對供應商的管理，只是簡單地把供應商當成交易對象，盡可能以最低的價格來完成每一次物資的采購，這樣就不能實現與供應商的長期合作，使得企業的每一次采購都需要尋找新的供應商，增加了物資采購的信息搜集成本和交易成本，最終不利于企業長期的采購成本的控制。
二、國有煤炭企業采購成本控制的建議
國有煤炭企業在物資采購方面存在著一系列的問題，這些問題如果得不到很好的解決，不僅會增加企業的采購成本，降低企業物資供應的能力，甚至會增加企業運營負擔，危及到企業的生存與發展。要解決這些問題，既要改變落后的思想觀念和管理體制，又要加強對具體采購業務流程的管理，加強對采購人員的培訓與教育。
1、建立健全的采購制度以及采購監督體系
制度保障是采購成本控制的前提，目前我國的國有煤炭企業正處在管理體制的變革期，在企業內部必須建立起規范的采購管理的審批流程，明確各部門的職責權限，使企業各部門所需物資都是在企業的規章制度以內合理合法地進行。我國的國有煤炭企業物資采購的完成需要財務部門、采購需求部門以及采購部門三方合作才能完成，在這個過程之中財務部門只是負責付款，而采購需求部門則是負責制定采購需求計劃，這就導致了采購部門的職權過大，不利于對采購部門的監督，也不利于發揮財務部門的成本成本控制優勢以及采購需求部門對所購商品的了解優勢。因此，必須加強財務部門和采購需求部門對采購管理的監督作用，財務部門要確立統一的成本核算原則，為采購部門制定采購價格以及采購審計提供依據；物資需求部門需要對所購物品的質量規格進行嚴格的監督和檢查，防止采購部門采購到偽劣產品。只有通過采購部門、財務部門以及物資需求部門三方的互相監督與合作，才能有效地防止采購腐敗的發生，同時還能發揮各部門的職業專長，最終降低企業的采購成本。
2、合理確定采購方式
隨著國有煤炭企業管理體制的變革，之前分散的采購方式逐漸被集中的采購方式所取代，對企業降低采購成本、提高采購效率起到了很大的推動作用。但是并不是在所有情況之下集中采購都能取代分散采購，必須根據需求的特性以及采購物資的特點來合理的確定采購方式，不同的物資采取不同的采購方式。在采購管理中有著名的“80―20”法則，既占企業采購資金的80%的物資是由企業20%的供應商提供的，我們應該對企業所采購物資的屬性進行分類，對于經常性需求而且通用性比較大、采購金額比較大、需求周期比較穩定的物資采取集中采購，由物資需求部門向采購部門提交采購計劃，由采購部門完成物資的采購，并接受財務部門的采購審計，接受物資需求部門的物資檢驗；對于通用型比較小、采購金額小而且需求周期不固定的物資，由物資需求部門直接采購，并接受財務部門的采購審計和采購部門的采購監督，這樣就可以在有效保證物資供應的前提下控制物資的采購成本。
3、加強供應商的管理
供應商對于企業來說，既是競爭對手又是合作伙伴，與供應商保持良好的合作伙伴關系可以有效降低企業的采購風險、控制企業的采購成本。我國國有煤炭企業的物資需求與其他行業的企業相比，需求的物資一般是比較確定，需求的周期一般也是比較穩定的，這就為維持良好的供應商關系提供了前提。同時，要想雙方長期穩定的合作關系，煤炭企業必須有很好的供應商管理能力。首先，企業必須明確哪些物資是標準化程度高、通用性較大而且需求是周期固定的，哪些需求的周期不確定、標準化程度低，對不同性質的物品采取不同的采購方式。其次，企業需要建立供應商準入制度和檔案制度，對需要長期合作的供應商加強考核與監督，確保供應商有足夠的供應能力以及對產品質量的保證。最后，還要加強與供應商之間的溝通，對優秀的供應商進行獎勵。
4、建立完整的采購績效評估體系
在需要的時間周期內，以合適的價格為需求部門提供質量符合要求的物資，是采購部門的職責，而在當今買方市場的背景之下，供應商會利用各種隱性的手段來拉攏采購人員，讓采購人員以犧牲公司的利益來換取自身的利益。國有煤炭企業與一般的企業相比較而言，采購的物資數量龐大，物資種類繁多，供應商的資質也各不一樣，對采購的全過程的監督以及供應商的監督比較困難，因此，在采購過程中要做到：建立完善的采購績效考核體系，以成本、交貨準時性、產品質量等因素作為考核指標，建立起完善的績效考核體系，對采購人員進行考核，對于出現采購腐敗的相關采購人員實行“一票否決”制，開除其在企業的職位，并追究經濟責任和法律責任；對于采購成本控制實行“末位淘汰”制，對采購成本控制不力的采購人員調離采購工作崗位，以督促采購人員控制企業采購成本；將采購人員的福利待遇與采購績效掛鉤，對于采購成本控制很好的采購人員給予相應績效的工資。這樣才能保持采購隊伍高效、廉潔、富有戰斗力，降低企業的采購成本。
5、采用第三方采購
第三方采購服務的基本概念，源于管理學的外包。它指的是供方和需方為專注于其競爭優勢，將產品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。與企業自己采購來滿足需求相比較，第三方采購以采購訂單為核心，對采購過程中物流運作中的各個環節狀態進行嚴密即時的監督，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線，并通過對多元素采購計劃的編制和分解，將企業的采購需求迅速轉變為直接的采購任務，大大提高了效率。我國的國有煤炭企業的核心競爭力在于企業的豐富行業經驗以及企業在煤炭采掘和煤炭化工領域的技術優勢，對采購成本控制的能力不是企業在市場競爭中的核心競爭力，企業在自身無法有效控制采購成本的情況下，可以選擇將非核心的物資需求外包給第三采購服務商，利用第三方采購機構豐富的采購經驗、專業的采購團隊，來減少商品庫存及運輸的費用，幫助企業化解由質量、缺貨帶來的風險，為企業準時提供價格合適、質量符合要求的物資，有效控制企業的采購成本。
三、結語
本文分析了我國國有煤炭企業在采購成本控制方面所面臨的一系列困難，并提出了一些可行性的建議，但這些建議僅僅是針對采購成本控制而言的，需要指出的是采購成本僅僅是企業生產運營從成本控制的一部分，而目前我國的國有煤炭企業的成本控制意識比較淡薄，只有在企業整體生產運營過程中堅持成本控制意識，才能保證整個環節的成本控制，也才能將采購的成本控制落到實處。
【參考文獻】
[1] 高現昌：強化煤炭企業集中采購管理努力降低物資采購成本[J].管理科學，2009（4）.
采購管理作為連鎖超市經營管理各環節中的核心環節，其所帶來的利潤占據著連鎖超市利潤的核心。近些年，我國連鎖超市在結合中國國情及借鑒國外同行先進的采購經驗的基礎上，取得迅猛的發展，但在發展的同時仍存在著一些問題，在采購環節的協調、品類管理的不足、采購信息的落后等，這些因素不但增加了連鎖超市的成本，同時也制約了連鎖超市的發展。
一、連鎖超市電子采購管理存在的問題
1.總部集中采購和區域采購沒有充分團結協作
在國內大部分連鎖超市當中，總部因沒能很好的把握好權力的下放和集中，導致總部和區域的采購難以充分協調一致?？偛坎少徳谀撤N程度上能利用其聲譽及影響實現大批量采購，從而實現超市的規模經濟效應，利用集中采購能有效實現統一核算，統一配送，統一陳列，發揮出連鎖經營的所有優勢。而區域采購，實際上是總部權力下放給分店，采取彈性的營銷策略，使分店能根據自己所需的情況來實施采購，具有很強的靈活性，有利于分店效益的實現。但從目前連鎖超市的發展來看，總部電子采購并沒能發揮出規模采購優勢，而區域因采購權力的限制，沒能充分的挖掘當地供應商資源。特別是在經營效益較差的地區，區域采購在與供應商的談判過程中，往往處于劣勢地位，很難獲得優勢資源。特別是隨著消費者需求的改變及其他競爭對手競爭策略的改變，在新商品的增加、新品的進貨和變價等環節受制于總部，區域很難迅速靈活的做出反應。我國區域比較廣闊，消費者的需求量和消費觀念都是存在著很大的差異，由此，總部集中采購與區域采購的團結協作尤為重要。
2.營運和采購部門沒有達成團隊合作
在連鎖超市的運營過程中，采購部門的工作沒有配合上公司的運營進度，從而造成了缺貨及補貨效率低下、商品質量等問題，這些問題的出現，不僅造成了公司的損失，還不利于公司的長遠發展，連鎖超市與供應商關系緊張。有調查數據顯示，我國連鎖超市的平均缺貨率遠高于國外同行的平均水平，高達9.9%，每年因此所導致的損失高達幾百億人民幣。商品的質量得不到保證，對顧客造成損失事件經常有發生，直接導致顧客滿意度下降。在組織結構設計過程中，往往出現采購部門的職位設置不合理，各崗位職責界限不清，導致采購員的權力使用不當或過度等現象。其次，多采購員缺少合理的績效考核與激勵體制，采購部內部經常發生人員腐敗，造成采購人員的頻繁流動，不利于培養優秀的采購人員或采購管理員。盡管國內連鎖超市開始使用計算機進行對采購的管理，但是管理的層次只是屬于比較淺的層面，而采購部門信息技術的利用程度還是遠遠低于國外同行，造成國內采購決策較落后國外同行，因此采購效率很低。這些問題的出現都是營運和采購部門沒有達成團隊合作的結果。
3.品類管理方面存在的問題
因連鎖超市自身的認識和運作能力、信息系統建立與使用、與供應商的合作等方面的原因，目前國內許多連鎖超市在推行品類管理過程中，存在著一些問題，具體表現為：首先，品類管理沒能有效實施。目前，與國外同行相比，國內連鎖超市的營運和管理水平顯然不在一個檔次上，加上品類管理的實施難以得到品類領隊的支持，造成企業品類管理工作的困難。雖然目前一些連鎖超市開展了有關品類管理的培訓，但這種培訓大都流于形式，很難根據超市自身的狀況有針對性的付諸實施。其次，品類管理不按流程操作。品類管理有著相對比較固定的操作流程，而國內連鎖超市缺乏相應的品類管理操作流程規章制度的約束，出現不同的人采用不同的方式，從而導致品類管理的失效，反而對連鎖超市造成了一些不好的影響。品類管理所需要的技術和技巧雖是相對的簡單，但是國內超市受限于管理水平、管理制度，難以做到業務流程的重組。最后，信息工具及技術的利用率低，難以對品類管理提供技術支持。國內連鎖超市的經營決策多依賴于經驗，普遍缺乏針對顧客消費進行研究的技術和工具，導致顧客需求與經營決策的脫節。
二、連鎖超市電子采購改進的措施
1.加強采購培訓和管理
在連鎖超市實施電子采購的過程中，要對采購人員不斷的加強采購的培訓和管理，這不僅能提高員工的素質和工作效率，還能提高公司的采購工作質量，從而提高公司的利潤，有利于公司的長遠發展。對于采購人員的培訓，其中包括基本概念指南（包括超市的商品類型、系統及采購程序、零售數學、零售財務、細分類、部門清單、條形碼等內容）、采購技巧（包括超市的市場營銷策略、有效談判、采購工作主要內容清單、終止與供應商的合作）、供應商送貨指南、人員發展計劃、采購部門職位的培訓與發展等。對連鎖超市電子采購人員進行完善、系統的培訓，能有效地提高采購人員的業務素質和工作能力，為公司的發展奠定了堅實的基礎。
2.有效分配總部和當地采購雙方的權利和責任
有效的分配總部和當地的采購工作不僅能提高采購的工作質量，還能減少采購成本，在連鎖超市的運行過程中，不但能避免營運和采購部門之間的所發生的問題，還能推動連鎖超市的運營。總部的采購工作一般都是對于非食品類商品的電子采購，便于更好地實現統一陳列、一起配送、合并核算，更好地發揮連鎖超市的明顯優勢。每家連鎖超市都很看重對非食品的采購，由于現在零售商的激烈競爭，在現實中，連鎖超市一般都是通過價格敏感性的商品，采取低價策略來吸引消費者和穩定客流，由此造成了連鎖超市利潤越來越低的局面，因此，總部進行非食品類商品的電子采購工作顯得尤為重要，這樣有利于連鎖超市的利潤最大化。由于普通食品類商品的地區性差異較大，可以由區域負責當地的普通食品類商品的電子采購工作，各地方的消費習慣及它的風俗文化都是不同的，形成了各地方的消費習慣、風俗文化都有著明顯差異，飲食方面也存在著差異，特別是一些地方的特色食品，是當地人民生活中不可或缺的。因此，對此類商品應更好的發揮區域采購的優勢。所以連鎖超市電子采購的工作應進行總部和地方的有效結合，對于普通食品類商品應采用當地的采購方法進行采購，區域性采購不僅能滿足當地的消費群體的需求，還能減少采購成本。
3.完善品類管理
目前，國內連鎖超市所進行的品類管理工作，一般都是依賴于采購員去執行，但采購員日常工作比較繁瑣，而且沒有品類管理所需的數據分析能力。如何繼續完善對于商品品類的管理工作，還要進一步的加強，這不僅是采購人員的工作，更是連鎖超市必須完善的工作，對于繼續完善商品品類管理的工作可以通過以下幾點來進行。
首先，加大對品類的分類。結合零售業自身的特點，按照重要性和采購風險可將商品分為關鍵商品、瓶頸商品、重要商品、常規商品四類。根據商品的分類可以采用不同的采購策略，重要商品一方面市場需求量大，供應商資源充足，另一方面該種商品本身價值高，庫存成本高。因此，可以考慮與供應商建立VMI 等戰略關系，既能實現采購優勢，又能盡可能的減少總庫存量。關鍵商品市場需求量大，本身價值較高，對超市的經營影響重大，但對供應商選擇的余地很小。因此，應考慮與供應商建立一種長期穩定的戰略伙伴關系，實現雙贏。常規商品日常需求量不大，商品價值不高，資源充足，但此類商品所占品類繁多。對于這類商品，應采用經濟批量等優化方法來保證商品供應和降低成本。瓶頸商品需求量較少，商品價值可能不太高（當然也有價值較貴的），但資源稀缺，獲取這種商品有一定難度。同時，該商品可能會隨著節假日的變化產生較大的需求波動，企業需要采用較大批量訂購策略和較高的安全庫存來保證供應，于與僅有的供應商建立穩定的合作關系。
其次，加大信息管理水平。我國內連鎖超市的信息化建設和商品信息管理還處于發展階段，國內連鎖超市企業必須重視商品信息系統的建設、應用和升級。信息管理技術的提升，能給連鎖超市、采購人員帶來很大的幫助，可以簡化數據分析工作，可以密切跟蹤連鎖超市的商品信息與供應商的供貨狀態，實現高效率的品類管理的工作，同時也有利于采購人員簡化電子采購工作，提高工作效率，因此連鎖超市有必要加大對信息系統的投入。如沃爾瑪連鎖超市開發的HOST系統，可以用來查詢商品的名稱、商品條形碼、商品銷售狀態、商品價格變更信息和供應商的名稱、供應商合作關系、供應商地址相關信息，大大提高了采購效率，節約了采購成本。
三、總結
采購管理作為連鎖超市經營過程中的核心環節，完全可通過提高采購管理水平，來增加采購環節的收益，獲得比銷售商品更快更輕松的利潤。文章通過分析連鎖超市在采購管理中遇到的問題，提出了解決策略，對連鎖超市采購管理具有一定的價值的參考。
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一、引言
隨著中國逐步融入全球制造體系，我國企業面臨的競爭越來越激烈。研究顯示，制造行業原材料和服務的采購成本占到了總成本的50%～80%，采購成本已成為企業成本的最大組成部分，采購成本控制的重要性及迫切性日益顯著。國內實業界和學術界對采購成本控制方法進行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究論文從不同的角度，闡述了采購成本的控制方法和措施，并且呈現以下特點：第一，研究者以企業工作者為主；第二，研究方法以定性分析為主；第三，從內容上來看，采購成本控制方法可以歸結為基于采購成本定義分析的成本控制方法、基于采購價格管理的成本控制方法、基于采購商品分類管理的成本控制方法、基于采購環境分析的成本控制方法和基于戰略性采購的成本控制方法。
二、采購成本控制方法分析
1、基于采購成本定義分析的成本控制方法。目前，學術界對采購成本的定義還沒有形成統一的認識，對采購成本的內涵和外延還缺乏準確的描述和界定，主要表現為四種情形：采購成本傳統定義法、作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購成本的傳統定義，將采購成本定義為“采購物料過程中的購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環節所支出的人力、物力、財力的總和”，并從采購原材料價格，采購部門管理，運輸費、倉儲費、保險費等費用，缺貨成本四方面提出改進措施。張蓓和李江萍將作業成本法運用到采購成本管理中，從分析資源動因出發，尋找引起采購成本發生的作業，以作業為核算對象，并提出控制采購成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計算方法，分析了采購自主創新產品中如何應用生命周期成本計算方法以及在應用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運用到電信設備的采購過程中，指出根據生命周期成本法提出的采購策略可以幫助企業降低經營成本，提升企業競爭力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權總成本（TCO）的采購成本管理，并提出對我國制造企業采購成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權總成本在我國企業采購成本控制過程中的應用。
采購成本的傳統定義采用企業通用的會計準則，對采購成本的定義不具有針對性，不能反映采購成本的全貌。作業成本法能夠很好地反映出采購過程中的間接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究發現，將作業成本法應用于長期采購管理過程中，會產生與供應商關系管理相關成本，這些成本使作業成本法的應用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國外已經被討論，且以經驗與案例研究為主，但是國內基本上沒有這方面的研究報道。TCO法和生命周期成本法都是戰略性采購成本分析技術，著力于從長期、系統思考的角度來降低采購成本，提高采購品的價值。從發展趨勢來看，學術界和實業界趨向認同和接受TCO的概念和思想，并將其應用到企業采購成本控制過程中?？傮w而言，基于采購成本定義分析的成本控制方法，從采購成本的構成出發，幫助企業識別采購成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎性的成本控制方法。
2、基于采購價格管理的成本控制方法。盡管很多企業意識到價格已不再是采購和供應管理所談論的唯一話題，但是價格仍是采購管理中的關鍵因素，是采購成本控制最直接、最敏感的切入點。這就給通過采購價格管理來控制采購成本增加了一些難度，但也吸引了很多學者來研究這些與價格管理相聯系的成本控制方法。采購價格管理的控制方法主要包括以下七種：目標價格法、成本價格法、談判價格、招標采購價格、集中采購價格、價值分析和價值工程價格以及期貨采購價格。高春海、張琳、馬明從外部驅動、基本概念、過程等方面對目標成本規劃進行了論述，深入分析了目標成本規劃法所體現的采購成本控制思想。有些研究者發現企業要求采購人員了解和掌握供應商產品的成本構成，這樣可以為采購定價提供一個堅實可靠的基礎。談判專家羅杰?道森認為談判是賺錢最快的方式，一個雙贏的采購談判價格可以為企業減少成本、贏得凈利潤。多數研究者認為招標采購價格是充分發揮市場作用的結果，有利于實現公平競爭、資源優化配置和提高采購效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購在銀行、項目工程、集團企業中的應用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購多種易變質性物品的成本優化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價值分析和功能需求入手，結合實例研究如何更為有效地降低采購成本。顧炎華認為企業可以通過期貨市場為自己的采購進行套期保值，還能把握一些無風險的套利機會。
盡管價格只是采購成本的一個方面，但它卻非常重要。在生產企業中，物料價值平均占銷售額的52%；如果把購買設備的資本也包括在內，這一數值將達到56%。當然，采購額占銷售額的比率隨著行業的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應和資產收益效應，可以對公司的績效作出直接貢獻。采購部門希望供應商保有一個公平的價格，就需要采購部門自己具有確定價格的方法和經驗。以上提到的基于采購價格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價格策略的全部，但它們都是企業經常采用的、行之有效的方法。企業采購部門會綜合應用一種或幾種價格策略，為本企業爭取到一個公平的采購價格，提高企業控制采購成本的能力。
3、基于采購商品分類管理的成本控制方法。把采購商品分為不同的類型，相應地采取不同的采購決策，是降低采購成本的一個基本前提。郭俏俏等提出了一種改進的ABC分類法――A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個類標號。通過類標號，可快速定位關聯物資，方便企業聯合采購，從而實現采購、庫存的系統化管理，減少采購總成本。黨康林從企業自身的經驗出發，分析了ABC分類方法在采購成本控制中所取得的成績。吳敏潔比較了MRO物料采購與直接性生產資料的不同之處，介紹了跨國MRO采購的特點，描述了國內外工業企業MRO跨國采購狀況，提出了國內工業企業跨國MRO集成采購模式。由于采購不僅僅是購買，更重要的在于管理。采購商品分類管理之所以能夠降低采購成本，主要體現在改善采購流程、優化庫存、促進實施供應鏈管理等方面。這些方面既是采購管理的重點，也是采購成本控制的著手點。
基于采購商品分類管理的成本控制方法，將采購部門的工作同生產部門的質量控制、倉儲部門的庫存管理、運輸部門的車輛調度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時，這種控制方法也成為選擇供應商的基礎。另外，采購活動一般起始于采購需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購商品類型的成本控制方法也是一種基礎性的成本控制方法。
以上三種采購成本控制方法，均與采購商品有密切的聯系。總體上看是從商品角度來考慮采購成本控制的，側重點在采購商品本身，沒有充分考慮到企業、企業以外組織以及它們之間的相互關系。
4、基于采購環境分析的成本控制方法。基于采購環境分析的控制方法把企業自身、企業所處的環境以及它們的相互關系作為采購成本控制的重要因素。采購環境是采購工作者組織采購活動的存在條件，包括企業內部環境和企業外部環境。袁正宇從完善采購制度、建立良好的內部考核機制和培訓體系等方面分析了EPC工程項目中采購成本的控制途徑。闕維中認為建立采購管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“暗箱操作”和采購腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項目采購要充分利用好采購環境，建立良好的市場信息機制。
企業內部環境的改善可以促使采購部門產生更好的采購決策、同其他部門進行有效溝通、增強業務的透明度、產生更好的激勵效果，從而提高采購部門在公司中的地位，降低運營成本和材料的采購價格，減少廢品數量，產生更優的決策。企業外部采購環境即采購和供應市場，全球供應市場不斷增長的動蕩局面使采購市場研究成為至關重要的活動。國家間突然限制出口貿易、供應商因破產而消失、匯率的不斷變化以及“9?11事件”和當前美國的“次貨危機”，都給全球供應市場帶來巨大的不確定性。通過采購市場研究，可以提前掌握這些信息，規避供應市場風險引發的采購成本增加的不利因素，并能抓住降低采購成本的機會，增強企業采購成本的控制能力，實現企業的采購目標。
5、基于戰略性采購的成本控制方法。采購決策包括三個側面：戰略層、戰術層和操作層。戰略性采購屬于采購決策的戰略層決策。采購（外包）、電子采購、JIT采購、聯合采購、全球采購、綠色采購和供應鏈環境下的采購等都是企業戰略決策的一部分。王峰指出采購作為一種新型的物資采購模式，其廉價、高效、快捷的特點必將不斷地被更多企業所認識，成為眾多企業采購成本的新選擇。王小賓等通過對確定環境下和隨機情況下的總所有權成本建模，可知電子采購在采購交易前、交易中和交易后的整個過程中通過不同方面對采購產生價值。聶蘭順以供應商和采購商組成的供應鏈為研究對象，建立了考慮運輸成本的JIT采購批量分割決策模型。唐東會認為應從動態的角度，全面認識綠色采購成本。郭海森、彭燁提出戰略采購的最優方法是建立雙贏的戰略合作伙伴關系。面對突如其來的全球金融風暴，有些學者就提出中國汽車行業應該推行聯合采購，抱團取暖；還有學者認為，中國企業現在面臨的是全球競爭，采購也應該適應全球化的趨勢。戰略性采購的成本控制方法不僅僅局限于降低企業的采購成本，而是將重點傾向于增強企業的核心競爭力、明確企業的發展戰略、加強與供應商和客戶的合作關系、提升企業的供應鏈管理能力等方面，進而向客戶提供更好的服務，最終為企業贏得長期利潤。這里提到的采購方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購戰略。它們的應用和實施，都需要從企業戰略方面來考慮，并結合企業的核心競爭力，才能達到成本控制的目的。
從內容上看，國內在戰略性采購方面所作的研究多數屬于提出或提倡某一種采購戰略的思想和觀念，很少研究在實際中的應用情況。在這方面，國外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）從利潤、供應市場、集團規模、成員關系、受益人等五方面討論了加入采購聯盟實施聯合采購的優勢和劣勢。Pervez N.Ghauri（2008）探討了全球供應網絡對宜家家具（IKEA）的市場驅動戰略的有益支持和貢獻。Dothang Truong（2008）通過網上調查359位專業采購人員，研究發現電子采購能夠積極推動電子商務的發展。Jon Edgell（2008）總結了2008年全球采購的四個發展趨勢，指出由于美元走弱及中國存在很大的成本優勢，中國還將是全球采購的重要市場。從國外在戰略性采購的研究來看，國外已經在研究戰略采購在企業的實施情況，并開始總結經驗和教訓。這給我國一個重要啟示：戰略性采購已經跨越了概念階段，逐漸步入實施階段，這就要求我國的研究也能跟上這個步伐。
三、采購成本控制的研究趨勢
隨著全球化競爭越來越激烈，采購被視為企業挖掘潛在利潤的“第三利潤源”，控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點，以下三方面將會得到深入研究。
1、采購成本控制的數量化方法。目前國內對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經驗和教訓，還沒有形成一個科學的、可以數量化衡量的決策體系。正如管理學大師彼得?德魯克所說：“What gets measured gets done”，相信采購成本控制的數量化方法研究將是今后努力的一個方向。
2、中小企業如何實施采購成本控制。很多文獻在研究采購成本控制時，或不對企業類型加以區分，或以大型企業、跨國公司為例，而很少關注中小企業。國外許多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一個針對小型企業采購的轉化模型以及在實際中成功應用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多種能夠增進中小企業采購運輸服務的工具，以擴大中小企業的采購決策力量；John Ramsay（2008）直截了當地提出在采購供應管理中應該給與中小企業更多的關注。另外，從規模上看，目前中國中小企業約有4200萬家，采購成本可節約的潛力巨大。因此，研究中小企業采購成本控制具有很強的現實意義。
3、管理會計在采購成本中應用研究。目前使用的管理會計方法如作業成本法、生命周期成本法和所有權總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權總成本逐漸得到認可和使用，但它的具體實施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進。因此，采購成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進現有的會計方法；另一方面還需要引進新的管理會計來推動采購成本核算的科學性和實用性。
（注：本文系北京市屬高等學校人才強教計劃資助項目。）
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由于受編制等約束，行政事業單位經常會遇到使用既沒有會計專業知識又沒有會計工作經歷的人員從事財務工作的情況。如何幫助零會計基礎人員快速提高業務能力，是需要解決的問題。本文從行政事業單位財務管理的基本概念、政府非稅收入管理把握的重要內容、原始憑證報銷審核注意事項、提升財務履職能力等方面加以闡述，以期幫助零基礎人員快速建立全方位、立體式、流程化的財務管理思維模式，提高單位財務管理工作水平。
一、《政府會計制度》中的四類重要概念
財政部要求自2019年1月1日起行政事業單位執行《政府會計制度——行政事業單位會計科目和報表》。在會計實務具體工作中按照新會計制度規則，落實預算會計收付實現制、財務會計權責發生制的要求，有利于推行績效預算管理，提升公共預算效能，實現與國際通行管理模式的接軌。1.平行記賬。平行記賬是指行政事業單位納入預算管理資金的收支，在按照收付實現制要求進行預算會計核算的同時，還應當按照權責發生制要求進行財務會計核算。因此，資金如果同時滿足①是單位當年納入預決算口徑管理的資金，②流入或流出本單位，就應當同時編制預算會計、財務會計兩類憑證。一般情況下，納入部門預算管理的現金收支業務，財務會計和預算會計需要同時記賬，但特殊事項（如專用基金的計提涉及專用結余時、預提費用涉及預算結余的轉賬業務等）雖不屬于納入部門預算管理的現金收支業務，財務會計和預算會計也要同時記賬。對于未納入部門預算管理的現金收支業務（如受托管理資金、用外部資金設立的專用基金、轉撥款項等），以及雖納入部門預算管理但現金未流出本單位的收支業務（如暫借給職工的其他應收款、應繳財政款等），僅財務會計記賬，預算會計不記賬。對于預算收支的結轉和預算結余之間的轉賬，僅預算會計記賬，財務會計不記賬。2.財政資金性質。行政事業單位常用到的資金性質有一般公共預算資金、政府性基金預算資金、預算單位年終結余資金、財政專戶管理資金、預算單位往來款資金等。一般公共預算資金是指統籌安排使用、納入公共財政預算的資金，是以稅收為主體的財政資金。政府性基金預算資金，是指由政府性基金安排的預算資金，依照法律法規在一定期限內向特定對象征收、收取以及其他方式籌集的專項用于特定公共事業發展的資金。預算單位年終結余資金，是指經財政部門審核同意繼續結轉使用的國庫集中支付結余資金。預算單位往來款資金，是指因單位沒有實體資金賬戶，存放在財政部門開設的往來款賬戶中的資金。3.支出功能分類科目。支出功能分類科目主要包括：一般公共服務、外交、國防、公共安全、教育、科學技術、文化旅游與傳媒、社會保障和就業、衛生健康、節能環保、城鄉社區事務、農林水事務、交通運輸、資源勘探信息、商業服務、金融、自然資源海洋氣象、住房保障、糧油物資儲備、災害防治及應急管理及其他支出。單位賬務處理時使用的功能分類科目，應與財政部門批復的年度預算、下達的支出指標一致。在賬務處理中，如果沒有相關調整，會計核算的資金性質、功能分類科目應與財政平臺的支付系統下達內容一致。4.支出經濟分類科目。支出經濟分類科目包括政府預算支出經濟分類科目和部門預其支出經濟分類科目。單位常用的部門預算經濟分類科目有工資福利支出、商品和服務支出、對個人和家庭的補助、資本性支出等。支付資金、制作憑證特別要注意，均應選擇正確且一致的經濟分類科目，否則將因為會計核算分錄與資金指標不一致導致決算和預算不符合。
二、政府非稅收入管理把握的重點內容
行政事業單位大多要履行政府非稅收入征收職責。非稅收入是各級國家機關、事業單位、代行政府職能的社會團體及其他組織依法利用國家權力、政府信譽、國有資源（資產）所有者權益等取得的各項收入。它是政府財政收入的重要組成部分，按照非稅收入不同性質，分別納入一般公共預算、政府性基金預算和國有資本經營預算管理。非稅收入可以由財政部門直接征收，也可以由財政部門委托的部門和單位（簡稱執收單位）征收。行政事業單位財務人員要明確自己單位的征收內容、非稅票據分類、非稅票據和資金管理要求、準確履行工作任務。1.非稅收入征收內容。非稅收入征收包括：行政事業性收費收入；政府性基金收入；罰沒收入；國有資源（資產）有償使用收入；國有資本收益；彩票公益金收入；特許經營收入；中央銀行收入；以政府名義接受的捐贈收入；主管部門集中收入；政府收入的利息收入；其他非稅收入。2.非稅票據分類。非稅收入票據種類包括非稅收入通用票據、非稅收入專用票據和非稅收入一般繳款書三類。①非稅收入通用票據，是指執收單位征收非稅收入時開具的通用憑證；②非稅收入專用票據，是指特定執收單位征收特定的非稅收入時開具的專用憑證，主要包括行政事業性收費票據、政府性基金票據、國有資源（資產）收入票據、罰沒票據等；③非稅收入一般繳款書，是指實施非稅收入收繳管理制度改革的執收單位收繳非稅收入時開具的通用憑證。3.非稅收入票據和資金管理要求。執收單位使用非稅收入票據，一般按照財務隸屬關系向同級財政部門申領，實行憑證領取、分次限量、核舊領新制度。①非稅收入要及時足額上繳國庫，非稅收入票據使用單位不得轉讓、出借、代開、買賣、擅自銷毀、涂改非稅收入票據；②不得串用非稅收入票據，不得將非稅收入票據與其他票據互相替代；③非稅收入票據使用完畢，使用單位應當按順序清理票據存根、裝訂成冊、妥善保管。非稅收入票據存根的保存期限一般為5年；④保存期滿需要銷毀的，報經原核發票據的財政部門查驗后銷毀；⑤非稅收入應當全部上繳國庫，任何部門、單位和個人不得截留、占用、挪用、坐支或者拖欠；⑥非稅收入收繳電子化管理已經在全國推行，要加強信息安全管理，提高會計信息質量。
三、原始憑證審核需把握的重點
準確進行賬務處理，特別是確保正確審核原始憑證，是衡量單位財務管理水平、財務人員工作能力的重要體現。原始憑證審核需要重點把握：資金性質、大額資金支出、政府采購、公務卡結算等要點，以及差旅、會議、培訓、招待等的規范性。（1）資金性質審核要點：嚴格按照資金性質用于相應的資金支出。一般來說，一般公共預算資金用于基本支出，政府性基金預算資金、預算單位年終結余資金、財政專戶管理資金用于項目支出，預算單位往來款資金一般用于單位之間資金往來結算。簡單地說，就是“嚴格執行預算批復。買醬油的錢不能打醋，買肉的錢不能買鹽，不同性質的資金不能調劑使用，資金有結余年底要交回”。（2）政府采購審核要點：近幾年，政府采購集中目錄及標準的變動情況，財務人員必須加強學習，熟練掌握最新要求。政府采購政策每年都有變化調整，如：2019年8月財政部禁止通過入圍方式、設置備選庫、名錄庫、資格庫，促進了政府采購公平競爭；2019年11月財政部印發《政府采購管理暫行辦法》，填補了政府采購政策空白；2020年財政部門嚴格落實《政府采購評審專家管理辦法》，采購人必須負擔采購專家交通、住宿、評審等費用，減輕了企業負擔。（3）大額資金支出審核要點：大額資金的標準是單位規定的；大額資金支出必須要經過集體會議研究決策并附相關會議紀要；會議紀要內容與支出票據載明的事由、金額等必須相符。對符合招投標條件的必須實行招標采購。大額資金支出業務的請購、審批、合同訂立、采購、驗收要手續完備。（4）公務卡支付審核要點：個人公務卡是預算單位工作人員持有的，主要用于公務支出與財務報銷，并與個人信用記錄相關聯的信用卡，目前已廣泛實行。財務人員要根據單位職工變動情況，及時聯系商業銀行辦理公務卡，并將相關信息關聯到財政支付管理平臺。凡是屬于公務卡結算的事項，必須由公務卡結算并索取公務卡支出憑據。（5）三公經費（因公出國經費、公務車購置及運行費、公務招待費）、會議費、培訓費、差旅費等支出的規范性，是落實中央八項規定精神、厲行節約反對浪費、巡視巡察、黨風廉政建設等檢點，必須嚴格按照有關規定、要求和程序，認真處理財務賬目。審核要點：一定要嚴格執行各級規定，執行政策不折不扣。把握不準的政策，要多請示上級主管部門。（6）項目支出審核要點：一是要通過天眼查等平臺查詢法人資格、相關資質等確認合同真實、有效、合法合規；二是資金撥付必須按照合同約定，提供進度、監理、驗收等合理性證明；三是項目資金一定要做到?？顚Ｓ?，特殊情況下當年執行不完的，經財政部門審核同意后，資金可以結轉下年繼續使用。（7）關于工會費：單位的工會費來源，一是部門預算以單獨指標下達到各單位，單位應全部上繳上級工會，上級返還60%到本單位工會專設賬戶；二是工會會員繳納的會費；三是工會所屬事業單位上繳的收入；四是補助收入（按照規定從辦公經費中轉入部分，上級工會組織補助部分）；五是其他收入。單位要專設工會費獨立賬戶和獨立賬務，嚴格執行各級工會制定的支出范圍和標準。
四、日常工作中，提高財務工作水平的幾個事項
（1）養成定期自查良好習慣。必須每月核對銀行對賬單、每日盤點現金余額，做到賬實賬相符；保險柜不能保管與工作無關個人物品；定期清理職工借款、單位往來款，對長期掛賬不歸還的要多措并舉，及時追繳。（2）及時規范進行賬務處理。賬務處理一定要及時，不能等、靠、拖；記賬憑證摘要一定要內容翔實，可以避免以后賬務使用中許多麻煩；需要沖賬、核銷的業務，要進行規范調整，并附上調整前的原憑證及附件，以及相應的審批手續（如應收賬款，即使金額很小也需要獲得財政部門審批才能核銷）。（3）重視固定資產賬務處理。要明確固定資產管理人員，加強實物和賬務管理，強化資產報廢薄弱環節。2019年開始，施行政府會計制度，行政事業單位固定資產補提折舊后，單位固定資產賬面價值大幅減少，甚至趨近于零，導致領導重視程度下降。很多單位對待報廢車輛、電腦等沒有履行審批、等手續，增加了潛在的管理風險和漏洞。目前，實行固定資產條碼管理是發展方向，要積極學習予以推廣。（4）抓住年底財務決算時機。“財務小白”往往懼怕年底決算，但這恰恰是鍛煉業務能力、工作查漏補缺的好時機。通過核對年初預算指標、全年用款指標、收入支出情況、厘清資金科目、清晰賬目處理等，可以積累經驗，豐富專業知識，提升把握財務管理全局的綜合能力。
參考文獻
[1]財政部.政府會計制度——行政事業單位會計科目和報表》（財會〔2017〕25號）[EB/OL].[2021-03-14].
關鍵詞：
物資管理；物流；生產經營
一、物資管理的基本概念
企業的物資，是進行生產和銷售不可或缺的物質條件。馬克思指出：“生產行為本身就它的一切要素來說，也是消費行為。”①任何企業組織要持續發展，就需要持續地補充生產所需的各種物資。所以，企業在物資管理環節的好壞，直接影響到企業正常的生產秩序是否得以維持，進而影響企業是否能提高效率，及時完成生產經營任務，同時也影響到企業的聲譽和信譽，從而最終影響企業的經濟效益和社會效益。所謂物資管理，是指企業在日常生產經營過程中，對生產所需的必要物資所組織的采購、儲存、使用、出售等一系列的計劃和安排②，這也構成了企業現代物流管理的重要組成部分，同時也構成了企業物料供應鏈管理系統的重要組成部分。企業的物資管理工作是以上所有環節的有機組合整體，各環節通過業務傳遞實現信息溝通，各環節相互影響，其中任何一個環節出現問題，都會破壞企業物資供應鏈的完整性，甚至影響到企業生產經營的正常進行。因此，在復雜多變的市場環境下，物資管理已經成為現代企業管理的重要組成部分，是企業生產經營正常運作的重要保證，甚至是企業發展與壯大的重要基礎。
二、企業加強物資管理的意義
從概念可知，物資管理是企業生產經營管理的重要組成部分③，但其對工作的要求也非常高。做好企業的物資管理，既是管理工作的要求，同時對提高企業經營效率也能夠起到極其重要的作用。
(一)降低運作成本，提高經營效益日本學者希澤修曾提出過“物流冰山說”和“第三利潤源”，引申出來就是在企業產品的各項成本中，物流成本占據了極大的比重。如果從成本控制角度來說，只要將物流成本控制住，那么企業的總成本會大幅下降，從而可以很大程度上地擴大其利潤空間，提高其利潤水平。成功的物資管理能夠降低冗余庫存，優化倉儲物資，降低運作成本。
(二)提高企業運轉效率，增強服務質量根據物流管理“服務中心說”，通過規范供應商管理制度，企業可以與優良供應商實現互動溝通，建立起緊密的、共贏的動態合作，以銷定產，縮短物資供應時間和空間距離，提高企業在應急情況下的物資供應能力，從而加速各項生產經營物資的有效運轉，提高資金周轉率，進而提高企業的運作效率，合理化使用物資，最終大大地提高生產產品和服務的質量。
三、企業物資管理存在的主要問題
在現代管理模式下，大多數企業的物資管理基本上可以維護日常業務活動，但是在精細化管理過程中仍然存在很多問題需要進一步改進和完善。尤其是在物資采購和物資庫存方面，絕大多數企業普遍存在以下問題：
(一)物資采購管理過程中存在的問題整個物資管理的起點便是物資采購④，可以說物資采購的好壞決定著企業產品質量、產品利潤等方面的情況。對于物資采購的管理，歸口管理才是最基本也是最核心的原則。但是，目前有很多企業的物資采購卻存在較多問題，比如采購機制不合理、采購流程不科學等等，企業需要加強對物資采購的管理。1.信息不暢是企業物資采購管理中所存在的根本問題之一由于組織之間信息私有化，與物資采購有關的信息無法在各方之間進行共享。比如受價格博弈的影響，采購方與供應方之間的采購信息不能充分實現有效共享。2.采購模式落后，采供雙方未建立穩定的協作關系這也是企業采購存在的根本問題之一。采購方與供應商之間的交易關系往往是短期、一次性的，具有較大的不穩定性。這使得采購與供應雙方之間的競爭要大于合作，采購過程不穩定反而在一定程度上增加了采購成本。3.不能有效根據生產需要來組織采購在實際生產經營過程中，大多數企業的物資采購計劃與前期預算是兩張皮，不能很好地按照物料消耗的計劃來實施采購，這就會導致物資采購的安排與企業實際經營情況存在較大的出入，并且會牽連影響到企業的庫存管理和策略。此外，由于采購計劃不能有效與生產經營匹配起來，采購活動的持續跟蹤很難維持，在缺乏相關制約措施的狀況下，企業采購活動更是容易導致暗箱操作，從而滋生違紀行為。
(二)物資庫存管理過程中存在的問題庫存管理永遠是企業生產經營中最具有挑戰性地一項工作。對大多數企業而言，做好庫存管理必然將大大提高企業的經營效益。但是，事與愿違的是很多企業在庫存管理上還存在較多的難題，主要有以下幾個方面：1.物資庫存管理缺少對質量方面的重視大多數企業對物資的管理僅僅是從數量方面來開展，而很少對物資的質量管理采取強有力的措施。這導致一部分企業物資管理中心在對采購物資進行考核的時候，存在質量的波動性，很多材料即使入庫后，在檢驗時存在的質量問題仍然具有一定的頻度。2.庫存管理未能實現高度自動化受信息化技術的制約，目前很多企業在庫存管理方面還是依賴于傳統的手工管理，很少借助IT技術的運用。在手工管理過程中，由于財務的記錄與庫存實物的記錄是相互獨立的，在價值鏈上很難保持穩定，也就不能實現與物流的同步管理。同時，企業庫存管理不僅僅涉及到一個方面，其往往還與企業的生產、銷售等業務息息相關。在缺乏信息化技術手段的條件下，企業庫存管理只能反映靜態的物資信息，而對市場供需狀況的變化反映較為遲鈍和滯后。
四、加強企業物資管理的對策研究
由于物資管理對企業生產經營活動有著極其重要的作用，只有在確保物資管理達到要求時，才能談到企業的安全生產。對于如何做好物資管理，仁者見仁，智者見智，筆者以自己的經驗來看，企業可以從以下幾個方面加強物資管理：
(一)加強經濟采購管理從物流角度看，物資采購活動是企業生產經營活動的起點，該項工作的執行情況將直接對企業后續生產、產品銷售等環節產生影響。1.加強物資的信息管理現代企業的競爭實質上是一場信息的競爭。在某種程度上來說，企業對信息的掌握程度就決定了企業在市場上的競爭地位。因此，企業應加強物資的信息管理，通過利用互聯網技術，及時掌握物資信息的變動情況，盡可能地減少庫存，實現質優價廉的物資采購，提高企業的經營效益。2.發揮自身優勢，加強與供應商的戰略合作由于企業生產經營過程中的物資采購往往具有重復、大批量的特點，應充分利用這一優勢加強與供應商進行戰略合作，不但可以提高物資釆購的經濟性，還可以實現與供應商的共贏，保持長期信任和合作，互惠互利，使整個供應鏈結構更加穩定。通過與供應商建立良好的戰略合作關系，企業可以享受到更多的價格優惠和增值服務，增強了企業的市場競爭力。3.強化物資計劃管理，杜絕盲目采購加強物資的計劃管理。在物資采購實施前，企業應事先做好物資管理的整體安排計劃，并根據生產經營的情況及時修改計劃。月中實施物資采購時，企業應對各部門、各單位上報的物資領用計劃進行仔細把關，嚴格審核，并在月末的時候做好物資計劃的兌現考核。通過實施計劃管控，可以幫助企業減少盲目采購的現象，減少物資浪費。
(二)做好物資庫存管理1.做好庫存物資的保管保養平時積極組織庫存物資的盤點與驗收，維護庫存物資的安全與完善，保質、保量、及時地供應煤礦建設所需物資，必須按照客觀儲存規律，科學地組織好倉庫物資的保管保養。對一些物資能利用則利用，能代用則代用，不能利用的加工改制或處理外調，廣泛加強與各兄弟廠礦的聯系，互調余缺，必要時按質量情況適當降價處理，減少庫存物資占用，提高物資利用率，實現合理的庫存結構。2.加強物資的賬物管理及微機管理對物資的賬物管理，保管員的賬務處理要做到日清月結，賬、卡、物、資金四對口，確保國家財產的數量完整。對物資實行微機管理，利用現代化的手段對物資實行全局聯網，隨時了解全局物資庫存情況，對本礦物資的需求從計劃訂貨、入庫、出庫、結算以及各項經濟考核數據，進行科學系統的管理。
參考文獻：
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供應鏈管理的目標是通過調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最少化，總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。在企業持續重組的情況下，工程技術部如何能得到持續優質高效的發展是面臨的一個課題。版權所有
2供應鏈管理基本理論
2.1供應鏈與供應鏈管理基本概念
所謂供應鏈，是指在向最終用戶提品和服務的過程中由供應商、制造商、銷售商、顧客等相關實體的活動及相互關系的網絡。供應鏈管理是指在滿足顧客需要的同時，為了使供應鏈整體成本最小、效益最大而對相關實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、組織、協調和控制的方法。供應鏈管理以顧客需求為出發點，通過優化所有與供應鏈相關的作業，實現顧客滿意度最大，供應鏈各成員效率和效益最優的目標。
據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業總成本下降10%，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短25%-35%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上。
2.2供應鏈管理與傳統管理的區別
供應鏈管理與傳統管理的區別可以從存貨管理的方式、貨物流、信息流、風險、計劃及組織方向的關系方面來討論。
從存貨管理與物流角度來看，在供應鏈管理中，存貨水平在供應鏈成員中協調，以使存化投資與成本最小。傳統的管理方法是把存貨向前推或向后延，其結果是造成某個或某些節點企業存貨投資增大和成本增加，影響節點企業競爭力，從而影響整個供應鏈的競爭力。
從對成本管理的概念來看，在供應鏈管理中，是通過注重產品最終成本來優化供應鏈。傳統管理中節點企業一般只注重本公司發生的成本和競爭對手的生產成本，不太意識到它們與供應商的關系如何影響到最終產品的成本。
從風險的角度來看，供應鏈管理的思想需要風險共擔才能實現；從計劃的角度來看，供應鏈管理的計劃表現為上、下游節點企業在計劃中的參與性和協調性要明顯于傳統管理；從組織形式角度來看，供應鏈組織形式出現了戰略聯盟與合作。
2.3供應鏈管理的基本內容
（1）目標
供應鏈管理的目標是通過調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最少化，總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。供應鏈成本包括采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本、以及供應鏈物流的其它成本費用，各成本都是相互聯系的。因此，為了實現有效的供應鏈管理，必須將供應鏈各成員企業作為一個有機整體考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。總成本最低化目標就是整個供應鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。
總成本最小化目標不是企業與其上下游企業之間的庫存的轉移，而是使整個社會庫存總量減少。這就需要實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制。運用集成化管理思想，從系統的觀點出發，改進服務、縮短時間、提高品質與減少庫存、降低成本是可以兼得的。
（2）作用
一是可實現供求的良好結合。供應鏈把供應商、生產商、分銷商、零售商緊密聯結在一起，并對之進行協調、優化管理，使企業之間形成良好的相關關系，使產品、信息的流通渠道達到最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈逆向準確地迅速地反饋到生產廠商。生產商據此對產品的增加、減少、改進、質量提高、原料的選擇等做出正確的決策，保證供求良好地結合。二是可促使企業采用現代化手段。供應鏈管理的目標和動因要求供應鏈上的企業都應采用先進技術與設備、科學的管理方法。生產、流通、銷售規模越大，則物流技術、信息技術、管理手段越需要現代化。三是可降低節點企業庫存成本和供應鏈的流通費用。產品和信息在網鏈間迅速流動，減少庫存量，減少了資金占用，從而降低庫存成本。供應鏈通過各企業的優化組合，成為最快速、最簡便的流通渠道，大大縮短流通路線，有效降低流通費用。
（3）基本要求
一是信息資源共享?，F在是信息化的時代，企業擁有的信息資源是其在市場競爭的重要后盾。供應鏈管理大量采用現代科技方法，以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在供應鏈上的各個企業充分實現資源共享。二是提高服務質量，擴大客戶的需求。在供應鏈管理中，一切均是圍繞著“以客戶為中心”的理念運作。供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流通企業的整體協作，縮短產品的流通周期，加快物流配送速度，從而將客戶個性化的需求在最短時間內得到滿足?？焖俑哔|量的服務，將塑造企業的良好形象，提高企業的信譽，提高消費者的滿意程度，使產品的市場占有率提高，擴大客戶需求。三是實現多贏。供應鏈管理條件下，企業走出了自身的范圍來看待供應鏈網鏈上本是競爭對手的其他企業。供應鏈上的名企業形成了融會貫通的網絡整體，在這個網絡中，各企業仍保持著個體特性，但他們為整體利益的最大化共同合作，實現多贏的結果。
供應鏈管理的基本程序一般應包括供應商管理、采購管理、庫存與配送管理、信息管理、分銷渠道管理、客戶服務管理，或歸結為商流、物流、信息流的管理與整合。
3工程技術部供應鏈管理現狀
在采購管理方面。工程技術部目前基本定位為油田生產保障型后勤生產服務單位，主要表現為投資審批周期長，采購運行環節多，供應廠商戰略聯盟體系未形成，造成同一時期內相同業務都要按相同程序完全運行一次，造成內部運行成本增加、外部廠商不確定性增加，不容易滿足供應鏈管理要求的信息流、物流、資金流的高效運行。
在組織機構方面。工程技術部業務流程基本上處于工廠調度、科室管理的模式下運作，還未真正實現以客戶為中心的管理。各用戶來工程技術部辦理業務單據，要到多個部門辦理一個項目的業務，客戶在數量和質量的要求受制于資源狀況。在生產計劃與組織中，由于本部與前線服務點的生產能力未認真進行優化調配和設計，服務效率有待提高。當服務和產品在現場使用時，也沒有完整的技術標準和職能界定，易造成利益沖突。信息流在工程技術部與客戶之間不完整、不對稱，未形成融合的供應鏈利益共同體關系。
在標準化方面。對于產品的訂貨技術條件已初步形成了系列技術規范或標準，但在該系列標準是否完全適應××深井、超深井鉆井工藝的要求,以及該系列標準是否做到了先進性與經濟性匹配等兩個方面未深入科學的進行研究。在推行環節中，基本實行了標準化管理，但對新工藝、新技術吸收消化方面還未達到國際先進水平。在現場使用環節中，鉆具業務、井控業務有一部分標準，但工具業務、泥漿技術服務業務未上升到標準層次；同時，已有的標準適用性不強，鉆具業務的相關標準就未得到有效執行。
在人才與觀念方面。供應鏈管理要獲得長足的發展，人才是一個關鍵的問題。首先，供應鏈管理理念在我國剛剛引入，缺乏對供應鏈管理人才的教育和培訓。再次，由于長期的計劃經濟對人員觀念的影響，對開放式的供應鏈管理的觀念轉變還需要時間。其次，供應鏈管理是一種跨行業、跨部門的管理理念，它涉及諸多領域的高新技術，需要許多綜合型人才，這些都需要準備。
在與供應廠商的合作方面。由于受投資管理和采購管理體制的影響，雖然公司主要產品有相對穩定的供應廠商，但在供應廠商的選擇、評估及合作的緊密度和合作的方式兩方面來看，都是在臨時性與純粹的商務層面進行，還未深入到合作聯盟等供應鏈體系要求的緊密關系。
4工程技術部供應鏈管理設想
4.1與供應廠商的合作研究
主要有三種合作模式，一是，建立供應商戰略聯盟體系，甲方承諾市場，乙方承諾服務，信息共亨，風險共擔，雙贏雙利。二是，以參股或控股某生產廠家，或購買某廠家的某產品生產線經營權等方式進行資本合作。三是，以期貨方式購買某產品進行貿易合作，該形式主要是基于油田內普遍存在投資決策同期長而市場變化快的情況，先以期貨擁有市場可能緊俏的某項或幾項產品，當其它油田有需求時便可出手，實現既可租賃也可銷售。工程技術部在該項目合作中擁有的優勢主要是對產品在現場應用的適宜性有第一手資料，只要加強與科研究所的合作深入研究，就可以上升到指導產品研發及生產的技術標準?！叭惼髽I賣產品，二類企業賣專利，一類企業賣標準”。擁有標準在當今國際社會市場競爭中越來越重要。通過對市場需求的把握和對標準的掌握，運用緊密的合作方式，以長期分批的訂單確保要供應廠商及時生產，及時供應。
4.2區域內競爭對手合作方面研究
在××區域市場內，工程技術部可作為管材工具租賃業務板塊的領先者或領跑者的地位，應不斷強化這種地位，并要發揮這種優勢的經濟價值?？蓮膬蓚€方面入手：一方面，形成具有獨特優勢的深井超深井管材工具標準、維修檢測標準、服務標準等標準系列，不僅引導并滿足用戶的要求，而且提高進入者門檻值和已進入的成本消耗，通過市場這只無形的手，選擇或淘汰競爭者中小規模競爭對手；另一方面，以“雙贏”思想為理念，以共同利益為礎，通過兼并、股份制、合作等形式，組建區域性的服務公司或聯合體，快速做大做強管材工具租賃業務板塊。
4.3與油田用戶的新服務項目合作研究
在項目選擇上，要跟蹤世界前沿鉆井技術，結合××深井超深井鉆井工藝的技術難點進行篩選和推廣，并以解決鉆井工藝的難度、降低鉆井成本、給油田創造價值為原則，重點項目包括欠平衡及空氣鉆井工藝及技術、打撈工藝及技術、泥漿技術等。在項目推廣時機上，要按照超前儲備的原則，準備油田未想到或正在想的而又需要的項目，要實現這種時機上策略，僅靠工程技術部現有隊伍是遠遠不夠的，要解決這個矛盾，出路在于建立符合市場需求的技術研發機制，具體辦法是：聘請或聘用國內甚至國際的專家，組建專家隊伍體系；與西南石油學院、石油大學、西安管材研究所、華北鉆井研究院版權所有等簽訂年度合作或項目合作協議，組建技術研發支持體系；整合油田工程技術力量，組建技術研發的宏觀管理和組織體系。在項目運行策略上，以掌握核心技術占有市場為主要策略，以國際有實力的公司進行技術合作為主要手段，以雇傭、租賃、合作的形式掌握工程技術隊伍為主要辦法，解決我們工程技術服務中施工隊伍、技術支持、日常運作、爭奪市場等環節的問題。
4.4實施隔合型服務提升供應鏈服務水平
1）改善供應鏈管理下的庫存管理和物資配送系統。第一，生產管理系統以市場需求為依據，制定工程技術部內部生產計劃。生產計劃以年計劃、月計劃、周計劃的形式分別下達，監督各部門計劃是否正在得到有效的執行。通過計劃的制定和執行，在不斷調整完好物資的庫存結構，使庫存能準時滿足用戶的需求。第二，完善物資配送系統。一方面，完善物資配送系統的選址調配工作，在本部基地和前線三個支撐點之間確定各自的配送能力。庫爾勒基地以高技術含量、全面的生產服務能力為重點建設，輪南基地以小鉆桿修理、現場技術服務支撐為重點建設，庫車基地可以大鉆具修理、現場技術服務支撐為重點建設，塔中基地以應急保障和現場技術服務為重點建設。另一方面，建立起以計算機網絡為技術手段物資配送系統，把各點的配送計劃和需求有效地聯系起來，把各自配送的物資狀態處于有效監控之下。第三，建立以單井服務檔案為主要手段的配送跟蹤系統。以現場技術服務、物資配送為主要內容進行記錄，加強對配送在用物資的跟蹤，加強現場技術服務工作的計劃性、科學性、有效性。
2）創新管理方法。一方面，改變傳統的事后管理方法，利用暢通的信息渠道，及時掌握用戶的意見，了解業務發展，采取預防性措施，加強質量過程控制，做到事前預防和事中控制。通過服務質量回訪、服務質量座談會、問題調查、與用戶技術座談、技術交流會等多種形式，不斷收集各方信息，采取預防性措施，提高服務質量。另一方面，在管理方式上，推行租賃業務計算機管理、無損檢測數據網絡化管理、井控裝備和井下工具技術數據電子化統計等方式，變粗放型管理模式為集約型管理模式，逐步推行智能化和網絡化管理。
3）創新服務方式。首先，推行靠前服務，現場解決客戶需求。一方面，制定《鉆具現場管理規定》、《井控現場服務工作細則》、《鉆具現場探傷周期》等現場服務辦法和規范。另一方面，增加前線點服務功能，補充現場服務人員，實現租賃物資現場交接，開展巡回檢查服務和跟蹤技術服務。其次，推行精細的人性化服務。對井控裝備、工具在送井前都進行清洗、噴漆、做標記的工作，并隨設備配送使用說明書、試壓合格證、跟蹤卡，對送井鉆具配送資料包，便于用戶了解相關數據和歷史資料，以便更好地使用和維護。于細微處見真誠，人性化服務贏得顧客的信任和支持。再次，發揮技術優勢，為顧客提供超值服務。主動跟蹤油田生產進度，及時收集用戶生產需求，主動聯絡、主動上門提供技術咨詢等相關服務，幫助用戶解決生產難題。
5結論
一、在運行機制、人員、組織機構、管理體系等4個方面做好準備和完善，以利于深入推廣供應鏈管理。
二、在供應鏈采購管理中，以篩選、評估優秀供應廠商為主要方法，建立起具有戰略合作意義的供應商團隊。
三、在供應鏈庫存管理中，對流動資產以加強生產計劃和控制為主要手段，提高物資的周轉率和利用率；對零配件以代儲代銷、確定庫存臨界點為主要手段，降低庫存，提高資金周轉和使用效率；對固定資產，以合理分配生產能力為手段，調配好基地與前線站點的布局。
四、在供應鏈物資配送管理中，對現有的生產布局進行優化設計，以提高配送效率。
五、要以差異化戰略為思路，以虛擬經營為主要組織形式，不斷形成新項目、新技術，提供新服務。
項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域，共有九大知識領域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。通常把貨物和服務稱為產品，把買方稱為業主或對應分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或供應商。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，合同管理，合同收尾[ 1 ].對于軟件產品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經在市場流通的軟件產品進行采購。例如，某企業想做信息化建設項目，涉及到數據庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數據庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數據庫，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2數據庫等等。然后根據自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓等過程來購買此類產品。這種采購過程基本已經形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業在處理這類產品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業由于需求分析不清晰，培訓工作不到位等原因，也會產生購買的產品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現現成的產品或者沒有適合自己企業需求的產品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業。例如某企業需要實施企業資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業業務流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現成的產品，必須自己開發或外包給別的公司。
二、軟件項目外包采購管理的意義
許多大型復雜工程項目的實施需要業主、總承包商、分承制商、供應商和開發制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業的信息化、網絡化建設正在世界范圍內展開。誰先進行信息化改造，誰就早日適應社會發展的要求，獲得巨額利潤。大規模的企業信息化建設形成了龐大的軟件產品市場，促進了軟件業的發展。許多項目龐大復雜、高風險并且涉及高科技信息領域，在客觀上使企業需要采購和外包許多產品，包括軟件產品。主觀上，在經濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復雜的形式，在企業中更為普遍存在。企業為了在日益競爭的社會環境中增強自身的核心競爭力，需要根據企業的特點，專門從事某一個領域或幾個領域的業務，在某個業務領域內形成自己的核心業務，把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上；把一些非自己擅長的業務領域的子項目和功能模塊外包給有實力和優勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風險，優化資源配制，保證項目質量，降低成本，創造更高的價值。
以電信行業為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產的絕大部分業務外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網絡設備業務。原因是愛立信的移動通信網絡設備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產的投資回報率很底，甚至出現虧損情況。對于愛立信而言，手機生產“外包”是在信息化時代的戰略調整，希望通過外包生產，調整投資結構，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩定和拓展電信業的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區的手機生產業務。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產業務的同時，大力開發周邊產業。希望以手機業務帶動相關產業的發展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業化的生產方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設的高速發展階段，必然會有越來越多的企業由于自身的能力限制或業務發展的戰略選擇，將采取業務“外包”的生產方式。
就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業信息化實施的第一年，國內企業，特別是大型企業的信息化項目開始運作。行業信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關等行業轉向交通、制造、醫療等傳統行業。這些行業由于自身計算機技術水平和業務發展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據CCID的統計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應用軟件），2000年中國軟件市場中應用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%.預計到2005年，計算機信息服務和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。
三、軟件外包采購管理存在的問題
雖然在傳統行業，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業那樣順利。
軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當時發現70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發仍然很難預測，大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%（中小型軟件公司有16%）的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。
這里有多方面的原因：軟件產品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業開發能力還不太成熟，軟件開發大多數還處于手工作坊方式，軟件研發企業有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發企業對于自己的項目都難以精確控制進度、質量、資源和成本，那么對于業主來說，想對外部企業（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術優勢的軟件開發商一般集中在幾個科技發達的大城市，與業主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發生。
軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質量、成本和工作進度，而且關系到企業信息化建設整個項目的整體結構、性能以及進度，意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關鍵路徑的一個環節，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數級增加。由于軟件采購的情況特別復雜，涉及的學科領域不僅是科學技術上的，還有商業上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關系到企業整個信息化建設進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。
四、目前軟件外包采購管理情況
美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結合自身企業特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應用在各個行業的，缺乏針對軟件領域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領域的標準，但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規定做，不強調效果和后續改善，不強調經驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調提高企業成長的過程，因此對于提高企業的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調企業的過程能力的持續改進，但是它重點強調軟件的開發過程管理和產品管理，缺乏軟件的分發、轉交和服務等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。
五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想
本文作者在集成美國項目管理協會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關于外包采購的宗旨的基礎上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。
“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業務能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業務總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關注過程控制，才能保證有效結果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關系的管理體系，作為以后合作的基礎；重視開發過程的風險評估和采購項目后評估，使得雙方業務能力得到持續提高。
傳統的外包采購中，采購方只關心分承制商產品的進度和質量，以為只要分承制商按期、按質交貨，就可以圓滿結束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結構變化等漠不關心，因此就不能及早預見風險、控制風險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產品質量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質量要求，減少投入的策略，來加快進度。結果最終還是采購方遭受損失。
六、軟件項目外包采購管理過程
為了保證軟件外包采購項目的順利進行，本文作者在上訴理論體系和“雙贏”采購策略的基礎上，提出和細化了軟件項目外包采購的總體框架和具體操作內容，旨在為軟件項目外包采購管理人員提供具體的可操作過程。
對于本采購過程，如果業主方由于行業、人員等原因，沒有健全的監控部門，可以聘請具有軟件監理職責的公司，或者總承包給具有一定軟件工程監控能力的公司。這時的總承包公司角色相當于本文提到的采購部。
軟件項目的整個外包采購過程可以分為十個工作階段，包括總體項目需求分析和設計、子項目的需求分析、廠商選擇、分承制商開發、業主階段評估、交驗測試、安裝、培訓、維護，后評價。
在開始外包采購之前，首先業主要完成項目的總體需求規格說明書和承包項目的需求說明書。一般承包項目的需求分用戶需求和分配需求。對于分承包商來說，業主對軟件項目所提出的需求通稱“用戶需求”。對于業主來說，系統總體分配給軟件的系統需求通稱“分配需求”。如何作好子項目的需求分析和管理，請參閱《軟件需求》，詳見參考文獻5.然后業主把需求說明書交給采購組組織采購。采購部門收到需求說明書后，再補充質詢調查表、報價指南、綜合條款及條件等文件，組成采購質詢技術文件發往廠商進行質詢。采購部門在廠商質詢的基礎上，準備了廠商選擇和投標估價等技術文件后，向業主送審，提請業主批準和確認所選廠商。在廠商選擇和投標估價這兩個文件中，采購部根據擬采購的軟件對被質詢的至少三家以上的供應廠商，就技術開發成熟能力、資源（包括以有的產品、硬件、軟件、信息和已經過的培訓）、資格和信譽、過去的合作關系、價格、提供的售后服務（包括培訓和維護）、分承制方組織配置結構、與質詢要求的差異等方面，經過經濟技術和商業戰略角度出發進行全面評估，經過其他各部門（例如系統工程組、軟件工程組、質保組、財務組）審核后，列出供應廠商的優劣次序，擇其優者為該項目的供應廠商。采購部一般以月為單位向業主通報軟件采購情況。一般以招投標方式或內部評審的方式來確定分承制商。
分承制商在接到采購部的定貨以后，就可以進行工作說明書、用戶需求說明書、軟件需求規格說明書、軟件開發詳細計劃和成本概預算、測試計劃、質量控制方法、風險控制、擬采用的軟件工程標準和軟件生命周期等文檔的制作。然后分承制商把有關的技術資料文件通過業主的采購部送給業主進行校核和批準，然后才能開始開發。
業主在接到分承制商的上述材料后，組織系統工程部、軟件工程部、質保部、財務部、采購部、法律部就上述材料中的開發項目視圖和需求范圍、使用或需要購買的軟硬件、進度計劃和成本、測試計劃與案例、使用的技術和工程標準、人員配置等進行評審，并出具評審文件和風險評估、控制建議書。并由采購部制定采購項目監督評估計劃書。合格后，由采購部、質保部及法律人員與分承制商簽署詳細的軟件采購子合同。如需要對軟件項目投保，以此來降低風險，需要和分承制商協商后，納入合同文件。
分承制商在簽署合同后可以進行設計和開發。業主應該委派采購部監督分承制商的工作。采購部應該有計劃的組織質保部、軟件工程部的項目計劃管理人員和配置管理人員，定期對分承制商的開發活動進度、質量、成本等進行評估，并形成評估建議書。送審業主方的系統工程部、項目管理人員、分承制商的此項目的負責人。分承制方的項目負責人要對評估建議書的建議進行書面回復，并確保實施。
分承制方對所有需要采購的資源（軟件、硬件、人力資源等）負責進行檢驗；采購部有權在任何時候對分承制商所采購的資源進行驗證，使之符合所采用的規格說明書、規范、標準和其他技術文件所規定的要求，確保分承制商?？顚Ｓ?，建立開發環境。在這個階段之前，采購部門和分承制商首先要確定由分承制商提供的驗證建議書，并作好準備工作，提交檢驗用的技術文件，包括廠商說明書、設備性能數據表、配制清單、試驗程序、檢驗技術要求。在檢驗的物質條件和技術條件均已準備妥善后，分承包商就可以向采購部并通過采購部向業主提出書面檢驗申請。一般分承包商可以提前三周通知采購部，由采購部提前兩周以書面形式向業主提出檢驗申請，由業主召集系統工程部、軟件工程部、質保部組成驗證組，在規定的時間、地點檢驗。通過檢驗后，分承包商進入項目開發階段；業主進入監控和評估階段。對于重大關鍵項目，業主可以派遣項目監督員短期或長期進駐分承包商單位。
由于作為外部單位，業主不便時刻監督項目的開發過程。雖然理論上需要把分承制商看作是自己的一個項目部門來對待，納入自己的進度控制和質量控制體系，但是客觀上由于分承制商與業主距離較遠，人員不熟悉，各自有自己的企業文化和管理體制，雙方之間的信息溝通不暢，業主難以實時監督分承制商的開發進程和質量。最好的辦法就是在分承制商的軟件項目的各個里程碑處和分承制商一起進行檢查和評估。軟件項目一般可以劃分成若干個里程碑（3-5個為益），分承制商需要提前一周通知采購部組織相關人員來評估。軟件項目的里程碑一般指產品設計趨于穩定，中間產品定義趨于明晰，項目開發組真正了解項目實際的關鍵技術難度和可行的進度計劃，開發活動停止，產品進入除錯和穩定、隨時可以的階段，或當產品設計被刪減、資源增加、進度延誤的時候。在評估軟件質量、進度和功能的同時，還要評估分承制商的人員工作負荷程度、風險、費用和資源消耗情況，并形成文檔。由采購部送審系統工程部、軟件工程部、項目管理部和分承制商的此項目負責人。
當產品進入交驗測試的時候，分承制商需要提前三周通知采購部，采購部于前兩周通知業主作好交驗的組織評估準備工作。這時業主組織系統工程部、軟件工程部、測試部、質保部和采購部，根據分承制商和業主在分承制商開發階段預先共同定義、評審并批準的測試計劃和驗收方案進行驗收測試，對需求規格說明書中的各項逐個詳細的測試。最后以書面的形式給出對整個軟件項目的測試評估報告。并對未通過驗收測試的軟件產品指定相應的補救措施和計劃。分承制商交付給業主方的軟件產品應當包括：源代碼、軟件開發計劃、仿真環境、軟件需求規格說明書、設計文檔、軟件測試計劃、軟件測試說明、驗收測試計劃、軟件使用手冊、軟件安裝手冊、軟件維護手冊。必要的話，還包括相關培訓計劃。
軟件采購的一個重要階段是交貨，也是目前經常忽略的階段。當所采購的軟件產品以及硬件運行環境在規定的時間到達采購部時候，采購部要以書面的形式通知業主交貨。業主對所交的整個軟件產品清單進行驗收，并事先通知采購部拆箱日期，要采購部和分承包商的代表按時到場。業主要在接到采購部交貨通知后一個月內，對所檢查驗收的整個軟件產品（包括相關的軟件、硬件及其附屬產品、文檔、技術資料等子合同中規定的產品）出具一份交貨證明，如果這些提交的軟件產品沒有受到損壞并與裝箱清單相一致，并在業主方環境運行良好；否則出具一份書面通知，說明在某個方面此產品損壞或與裝箱單不符，或在業主方提供的環境運行不良。此通知或證明應由采購部和分承制商代表簽署。如果在簽合同的時候，就規定分承制商負責安裝和調試，則相應的過程省略。
關鍵詞：
互聯網；采購；庫存管理；應用
互聯網在鐵路物資采購和庫存管理上的運用使得企業的管理效率大大地提高，對傳統的企業采購和庫存管理模式產生了極大的沖擊和影響?；ヂ摼W的應用也充分地整合了產業鏈上的各個企業，促使企業的物資管理模式向供應鏈管理模式發展，這種互聯網的整合方式，降低了企業成本，提升了企業效率，使企業能夠實時地、精準地實現對物資的采購和庫存管理。
1互聯網思維模式下的采購管理
1.1互聯網思維模式下的采購
1.1.1采購的一般定義。采購一般是指為了保障企業物資供應而對企業采購進貨活動進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動，是面向整個企業的管理經營活動。采購管理包括支持、審核、優化、批準和實施幾個步驟，管理的對象是計劃、認證、訂單和合同4個環節。
1.1.2互聯網思維模式下的采購定義?；ヂ摼W模式下的采購可以分為電子商務采購、電子商務貿易、電子商務采購合同等。從細分的角度來講，互聯網模式下采購是企業通過使用互聯網，能夠在互聯網上進行幾乎全部的物資采購管理活動。換句話說，就是企業通過互聯網操作，可以從開始時的尋找供應商開始，一直到合同洽談、物資采購訂貨、在線付（收）款、開據貨物發票、物流配送、庫存控制、物資的管理及價格的核算等過程全部通過互聯網來完成。即企業可以通過互聯網，就可實現采購所需的信息流、商流、資金流等。傳統采購管理工作是對采購整體活動的管理過程，涉及物資采購人員、物資采購部門、物資采購過程、物資采購供應商和物資采購結果等。而利用互聯網模式下的采購管理的目的就在于可以以最低的成本、最高的效率保證物資采購管理工作的正常進行，可以避免因為采購過程中所發生的不可預料到的問題而影響到企業的生產進程。
1.2互聯網思維下的采購模式
1.2.1企業通過自有網站采購模式。是指采購企業通過互聯網，在網上所需采購的物資材料種類、型號、數量等，由物資供應廠商在物資采購企業方的網站上進行投標，供物資采購方進行網上評估，再通過進一步的信息溝通和信息確認，進而完成企業物資采購工作的整個過程。在這種模式中，物資采購企業可以通過互聯網，在網上直接限定所需要采購物資的目錄種類、規格和數量，并且可以通過對不同人授予不同的權限，讓不同的人員按照之前所設定好登錄權限，進行不同的決策，以此達到可以控制整個采購流程的目的。同時物資供應方和物資采購方可以通過已有的物資采購方的網站進行信息的傳遞，這樣也有利于對物資采購網站和后端的信息處理系統進行有效的連接，使這些信息能夠及時、準確地被物資采購方后臺系統所識別并加以及時處理。由于這種模式本身的性質，使用這種模式的企業必須有一定的規模和影響力。這種模式的起初則要求物資采購企業利用自身已有的巨大財力和物力，通過前期不間斷地投入，建立起本企業物資采購的網站模式。然后再利用本身的巨大影響力，來吸引全國乃至全世界的物資供應企業到自己的網站進行注冊，讓各物資供應企業根據采購企業的采購需求，主動地在網站上物資信息。
1.2.2企業通過供應商網站采購模式。是指物資供應企業通過互聯網，在網上其所生產的物資材料的種類、型號和數量，而物資采購企業則可以通過網站來選取自己所需相關的物資材料信息，通過分析判斷，直接在線選取所需要采購的物資材料目錄，通過網站上的在線支付功能，實現一站式物資采購工作（如京東網上商城）。和上一個物資采購模式所不同的是，通過這種模式進行采購的企業，相對而言容易獲得自己所需要采購的物資材料信息。但是這種模式本身也有一定的弊端，當物資采購企業在進行物資供應企業的選擇時，物資采購企業必須先要通過不斷地查詢，并大量瀏覽物資供應企業的網站，從中挑選出符合自己需要的物資供應企業，然后再進一步地選取所需要采購的物資材料種類，進行網上在線選購，達到物資采購的目的。然而不同的物資供應企業所建立的物資供應網站會有所不同，通常這些物資供應企業的網站都有各式各樣的網站界面、布局和樣式。因此，對于物資采購企業來說，這樣不便于快速尋找和比較，通常需要物資采購企業花費大量的時間和精力在網上進行選取，這樣也就達不到互聯網模式本身所具備的快速采購的目的。但如果采購方和供應方能夠達成協議，使供應方之間使用相同的互聯網物資供應體系標準，且互聯網采購系統能與系統后端的各方企業內部信息系統很好地集成在一起，這樣則會極大地簡化這種模式本身所帶來的繁瑣過程。
1.2.3企業通過第三方網站采購模式。是指物資供應企業和物資采購企業之間，利用第三方企業所設立的專業互聯網采購網站來進行物資采購工作（如阿里巴巴網上采購平臺）。和前面兩個互聯網采購模式所不同的是，在這個互聯網采購模式里面，不管是物資供應企業還是物資采購企業，雙方都只需要在已有的第三方互聯網網站上自己的物資材料供應信息或者是物資材料采購信息，而第三方互聯網網站除了對自己的網站進行運營和維護外，其他則只需要負責對物資雙方企業所的這些供需信息進行一定的歸類和整理，然后通過界面呈現給企業。需要進行物資采購的企業則只需要登錄第三方互聯網網站進行所需物資材料的選取即可，而物資供應企業也只是需要登錄到第三方互聯網網站上自己所生產的物資材料即可。這樣對于雙方企業而言都免去了繁雜的網站建設和運營工作，使企業可以專注地做自己領域的事，提高了企業管理工作效率。這種采購模式優勢主要是體現在第三方互聯網企業本身的專業性和專注性上。
1.3中國中鐵采購電子商務系統V2.0
中國中鐵采購電子商務系統V2.0是中國中鐵股份集團公司開發的，利用互聯網思維進行物資采購的網站。系統為使用單位提供了物資（設備）采購的信息管理平臺，系統的業務流程包括物資采購計劃、采購管理、物資采購合同簽訂、物資材料的供應、物資材料的驗收、材料款項的結算等。系統所對應的業務模塊包含物資計劃管理、物資采購管理、物資采購合同管理、物資采購協同、支付電商貨款等。其中項目部、三級公司、集團公司、股份公司則按照各自的采購管理權限，在系統中進行相應的操作。
1.4互聯網思維模式下的采購優點
1.4.1實現采購過程透明公開化?？梢詫鹘y采購過程在網上實現一站式采購，這樣有利于采購過程的公開化，管理人員可以隨時對物資采購過程進行監控并提出相應的采購建議。這樣不僅可以使采購工作更加規范，而且可以避免因為交易雙方的私下談判而發生的暗箱操作行為。通過互聯網上的采購操作，還可以實現自動設定采購物資的價格、采購期限以及所需要的相應的采購服務等，整個采購過程全部公開于網上，方便全體人員進行監督。
1.4.2采購信息明細、準確，便于管理人員決策。網上采購方便快捷，可以利用互聯網絡強大的數據庫管理功能，方便管理人員隨時隨地了解當前網上所列物資的種類、數量和價格等。就拿V2.0系統來說，V2.0系統內部擁有幾乎所有的物資材料信息，當采購人員需要進行物資采購時，可以很方便地查詢自己所需要的物資材料信息，當工程公司將所需要采購的物資材料信息確定好以后，點擊提交，當前所列的工程所需物資材料會提交到集團公司進行審批，如果審批無誤，集團公司級會進一步提交到股份公司領導進行審核，當股份公司級的領導審批無誤以后，V2.0系統才能完成接下來的網上采購流程。
1.4.3采購管理更加科學化?？梢岳没ヂ摼W模式下的大數據和云計算等先進的分析方法，為物資采購人員提供更多的采購意見，避免了傳統物資采購下消息匱乏、信息傳遞緩慢、采購環節比較繁雜的問題。同時，互聯網采購模式的應用也大大改善了物資采購企業與物資供應企業之間的關系，使得雙方的溝通更加容易，方便了物資采購企業實現準時化采購的目標，也幫助了物資供應企業可以按照物資采購企業的需求進行適量、適度生產，從而減少了生產浪費。
2互聯網思維模式下的庫存管理
2.1互聯網思維模式下的庫存管理
2.1.1庫存的基本概念。庫存，即儲存狀態下的貨物，是將用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態。庫存的另一層含義還包括在制造加工狀態和運輸狀態的貨物。為了能保證工程施工中物資材料的及時供應需求，就必須儲存一定數量的物資材料。適量的庫存可以增加工程施工過程中的柔性，以便能夠應對復雜多變的內外部施工需求。如果庫存不足，會造成物資材料供應不及時甚至供應鏈出現斷裂，嚴重時會影響到工程的施工進度。
2.1.2庫存管理的分類。庫存管理按照不同的需求可以從不同的角度劃分為：長期需求性庫存管理，一般需求性庫存管理，短期需求性庫存管理。
2.2互聯網思維下的庫存管理模式
2.2.1入庫管理環節。物品的入庫管理就是對進入倉庫的物品進行檢驗，并對其進行分類、核對和登記，列入庫存物品清單，記錄物品的名稱、分類、規格型號、入庫時間、生產廠家、生產日期、數量等信息，并將這些信息更新到庫存記錄。這些工作準確性要求高、工作量大，人工作業所耗費的人力、物力以及時間成本比較大。因此，利用互聯網思維模式下的管理方式來代替人工管理，可以減輕管理人員的工作量，提高物資庫存管理的工作效率。利用互聯網進行物資材料入庫管理的優勢在于，物資管理人員只需要通過在網上輸入相應的物資材料到料信息，確認無誤后點擊提交按鈕，則系統會自動的生成相應的到貨報告單，這樣可以省去以往比較繁雜的紙質形式的單據管理。
2.2.2在庫管理環節?；ヂ摼W技術充分地應用在鐵路物資材料庫存管理中，其實就是利用了互聯網所提供的高效的管理能力，實現實時的庫存管理和控制，實現更加精細化和動態化的管理，提高相應物資材料的利用率。物資材料庫存管理人員的主要工作內容是：保證工程施工過程中所需要的物資材料的質量。在不同時間段內提供所需要的物資材料的數量。定期對已有庫存物資材料進行統計，對于產品質量不過關的要及時聯系相關的廠家進行索賠和更換，對于存放時間過長而導致生銹的材料，要及時進行噴漆保護，防止進一步惡化。對庫存剩余量不足的物資材料進行統計并及時上報，提出相應的采購意見。利用互聯網思維的管理方式，可以使物資管理人員更加實時、方便、準確地掌握物資材料的庫存信息，加上互聯網的數據庫管理功能，可以對已經采購的物資材料所對應的廠家信息、材料型號、數量、采購時間等進行全面的記錄。互聯網思維模式下的物資材料管理還可以實現對庫存管理智能化控制的目的，利用網絡的實時監控，可以及時地查看已有材料的庫存信息。當物資材料管理人員發現材料數量與庫存信息不相符時，物資材料管理人員還可以在網上很方便地調取材料的出入庫明細，并迅速地核對，及時找到出錯點。
2.2.3物資材料發放環節。當已經入庫的物資材料有工程施工需求，需要進行物資材料的發放時，物資材料管理人員可以利用互聯網，直接在系統上制作發料單據。在填寫完所需要發放的物資材料的信息后，點擊提交，系統自動生成發料單據，物資管理人員只需進行打印，然后找相關領料人員進行簽字確認即可。利用互聯網系統制作的單據在提交以后會在網上進行自動存儲，并按照類別自動分類，在數據庫中生成對應的物資材料發放記錄，方便物資材料管理人員后期的查看與核對，減少管理人員的操作細節，提高物資材料管理上的工作效率。
2.3中國中鐵項目物資管理信息系統V7.0
中國中鐵項目物資管理信息系統V7.0是中國中鐵股份集團公司開發的，利用互聯網思維進行項目物資管理的網站。系統為使用單位提供了物資管理的信息管理平臺，系統的業務流程主要包括基礎數據、計劃管理、合同管理、進料登記、驗收管理、收料管理、發料管理、消耗管理、庫存管理、成本分析、周轉材料管理、查詢和報表。其中項目部、三級公司、集團公司、股份公司則按照各自的管理權限，在系統中可以進行相應的管理操作。中國中鐵項目物資管理信息系統V7.0系統的使用，可以規范現場物資管理，從基礎數據、計劃管理、合同管理、進料管理、驗收管理、收料管理、發料管理、消耗管理、庫存管理、周轉材料管理、成本管理、數據查詢志報表等12個管理環節入手，規范數據的流向，使物資管理業務數據及時受控。
2.4互聯網思維模式下的庫存管理優點
2.4.1實現管理功能多樣性。V7.0系統的開發是根據施工現場的需要以及項目部日常業務管理的過程，設計的功能有物資現場管控功能、輔助業務控制手段、中鐵物資稱重影像系統、中鐵物資條碼化管理系統、中鐵混凝土核算管理系統等，利用比較先進的互聯網管理技術手段強化對現場實物收發管理，減輕了物資管理人員負擔，實現物資材料數據一次性錄入，全系統共享的特點。
2.4.2實現管理功能統一性。V7.0系統較以往傳統的物資管理方式而言，在設計上實現了物資材料的集中統一式管理，這樣不僅使物資材料管理更加簡潔化，也更有利于各層級物資材料管理人員對物資材料數據進行逐級匯總和分析，可以說V7.0系統的開發和使用，方便了各級公司人員物資材料的業務管理工作。
2.4.3方便各層級領導的審批。V7.0系統在系統架構的設計上，采用的是樹形結構的設計方法，這種設計方法的使用可以清晰地展現股份公司各單位組織架構。V7.0系統的設計是按照股份公司、集團公司、子分公司（專業公司、管理公司）、項目部、工區5級組織模式建立，保證了V7.0系統的組織架構不僅符合了集團公司管理的實際需求，也使各種物資材料業務的審批流程能夠順暢流轉。
3展望
在互聯網快速發展的時代，新型的科學技術和科技成果層出不窮，所以鐵路物資采購與庫存管理的模式也應當與時俱進。結合互聯網思維模式下的采購和庫存管理的方式，利用互聯的優越性，可以使管理更加的方便、快捷。在不久的將來，隨著數據庫研究的不斷更新，數據庫存儲物資材料信息的能力越來越強，互聯網網站的建設更加豐富多彩，通過互聯網進行網上物資材料供應與采購的企業也越來越多，當互聯網絡真正意義上的普及到了千家萬戶，且互聯網絡與人們的生活密不可分的時候，一切的生活活動都將通過網絡來進行，包括我們所談論的物資材料的采購和庫存管理也將通過互聯網來實現。互聯網的出現被看作是社會生活領域的一次重大創新與發展，互聯網的應用已經遍及人們生活、工業生產和企業管理的方方面面。利用互聯網技術可以構建出新型的物資采購與庫存管理模式，可以更加快捷、有效地提高企業管理操作中的工作效率，不僅可以有效避免人員管理中可能出現的錯誤，而且可以大大地提高庫存管理流程中各個環節的工作效率。
作者：盧永彬 楊雁虎 單位：中鐵武漢電氣化局集團有限公司成都分公司
參考文獻：
1曲立.庫存管理理論與應用[M].北京：經濟科學出版社，2006.
