時間：2024-01-04 16:33:50
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經過項目管理體制改革，我國的建筑業逐漸形成了穩固的企業組織結構模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托。但是，在現實的分包管理活動中，這種理想的管理模式實際上并不十分有效。除了小部分專業程度較高的部分工程以及部分項目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時組織農民工地勞務隊進行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國外的建筑市場早已經形成了發達的分包體系。國外的大型承包公司主要行使管理職能。相對于中國的分包公司，他們的管理人員的比例和素質都較高。相應地，他們的分包公司也有很強的管理水平、技術能力和施工設備。在管理方面，實行承包公司負責施工與分包管理相結合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國市場國際化的不斷發展，國外的建筑投資商和承包商開始進入我國，這也讓我們開始審視我國建筑市場中存在的問題。
我國建筑工程項目分包市場的現狀
1.1相關法律制度不夠完善
限于我國項目承包發展的時間較短，我國目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關條款中，對于工程項目的分包管理持反對態度，并不支持項目的分包管理。而實際上，由目前建市場的發展趨勢來看，建筑工程項目分包勢在必行。也就是說，我國法律在項目分包管理上的空白，是造成我國目前建筑市場混亂的重要原因之一。
1.2分包市場不夠成熟
我國分包市場的不成熟主要表現在市場管理規范的不完善。由于沒有一個良好的市場規范，我國的分包市場目前處于無規范、無秩序的狀態中，缺乏基本的市場監督。這造成了我國分包市場上出現以下諸多不規范的現象。
（1）轉包、掛靠等不規范的操作行為盛行。事實上，在分包市場上甚至出現了“五包”、“六包”的現象。一些工程經過幾番倒轉已經不知道是由誰來進行施工的了。（2）分包商的工程質量不佳。由于缺乏必要的監督，分包商在施工過程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規范。（3）分包商的技術水平不過關。很多分包商的都是在接到工程之后臨時招募農民工組成施工隊，他們的施工水平有限，根本無法保證質量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊的成員大多數是農民工，這些工人的流動性較大，系統和專業的管理工作根本無從談起。（5）分包商拖延工期的現象普遍。
2、分包市場常見問題的解決辦法
在我國目前分包市場不夠完善的情況下，筆者認為，對于目前分包市場中存在的問題，主要可以通過加強合同約束和改善分包市場管理的方法來解決。
通過合同約束對分包商進行約束可以解決一部分常見問題。比如，對于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應當簽訂書面合同，詳細說明雙方的權利和義務，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務的現象。
總承包公司更應該加強對分包商的管理。首先，總承包公司應該有一定的業務能力。比如，對于總承包商對于建筑材料應該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應當對分包商的資質和實際的施工能力進行詳細的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應當對施工現場和施工活動進行一定的管理和監督，對施工活動進行獎勵或懲罰，對施工中存在的困難進行及時溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應當不斷提高。總承包商應當改進管理方法，對于分包商的管理不應當是以一種上級對下級式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時候，應當平等協商，并且加強施工。其次，總承包商應當有一定的遠見，積極培育自己的下端分包市場，建立分包商的資質檔案，并且定期對分包商的資質進行評定。這樣便可以通過優選和淘汰的方法培養優質的分包商。在接到項目時，總承包商可以用模擬招標的形式對分包商進行選擇，選取最低價，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應當建立分包合同的管理體系，對于與分包商來往的協議書、圖紙、付款單進行保存，并且對分包商的履行合同的情況進行全程記錄，此后，也可以以此作為評定分包商資質的標準。對于技術素質和管理素質比較高的分包商應當建立固定的合作關系，重點培養。最后，總承包商應當不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質。
3、建筑企業的專業化是改變分包市場現狀的根本途徑
3.1我國分包市場專業化的必要性
1.專業化是市場發展的必然結果。市場經濟大浪淘沙，大型建筑企業必然要淘汰掉低端的生產資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場競爭下獲得生存。而對于分包公司來說，只有不斷提高自己隊伍的技術能力和管理水平，逐漸走向專業工程承包的道路，才能在分包市場競爭中獲得立足之地。
2.專業化是企業降低成本、提高利潤和生產率的要求。在市場競爭中，無論是大型建筑企業，還是分包商都需要在提高管理水平的同時提高企業的專業技術水平。這樣，在生產過程中必然要引進和使用新型機械設備，提高生產率，降低生產成本，從而獲得更高的利潤。
3、專業化是社會化大生產的必然要求。社會化大生產的發展，必然要求各個行業的分工越來越細，每個行業的專業性也越來越強。建筑工程分包項目的專業化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲了利潤。
3.2 我國分包市場專業化的前景
工程總承包管理模式，即EPC設計-采購-施工的過程。總承包企業按合同承擔工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收），并對所承包的工程質量、安全、工期、造價管理全面負責；同時，總承包企業也承擔了設計、采購、工程建設的全部風險。
項目總承包管理模式的優缺點：
1、優點。合同關系簡單、組織協調比較有利，能充分發揮總承包管理單位的技術能力，對進度控制也有利。
2、缺點。（1）由于項目總承包管理單位與設計、施工單位是總包與分包關系，后者才是項目實施的基本力量，所以監理工程師對分包的確認工作就成了十分關鍵的問題；（2）項目總承包管理單位自身經濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大。
施工總承包是指將建設工程以總價承包，單價承包或總量承包的形式將工程或部分工程發包給施工單位進行施工。
工程監理是指具有獨立法人資格的監理企業接受建設單位的委托，依據國家批準的建設工程項目文件、有關工程建設的法律、法規和工程監理合同及其他工程建設合同，對工程建設實施的監督管理。
綜上，總承包管理與監理均屬于工程建設的管理單位，在同一個工程中同時出現總承包管理單位與監理單位時存在著重復管理的模式；但是根據建筑法規定，當工程上一定規模后又必須有監理對工程建設的質量進行監理，那么就出現了總承包管理單位與監理單位工作關系問題。
二﹑總承包管理與監理的關系
在以往的水電工程建設中，總承包管理與監理的關系有多種模式，主要模式有：
1﹑工程建設單位總承包管理（總承包管理單位自身也是監理單位）施工單位；
2﹑工程建設單位監理單位總承包管理單位施工單位；
3﹑工程建設單位總承包管理單位監理單位施工單位。
第一種模式：能充分發揮總承包管理單位的積極性和技術能力，但是一個單位既管理單位又監理單位，有些問題會難以及時發現；同時也存在著總承包單位為謀求利益最大化放松質量的可能。
第二種模式：能夠發揮監理的積極性，能有效地控制工程質量，但是在水電工程總承包管理模式下，總承包管理單位承擔工程項目的勘測、設計、采購、施工、試運行，并對所承包的工程質量、安全、工期、造價管理全面負責；同時，總承包企業也承擔了設計、采購、工程建設的全部風險；那么，監理單位和總承包管理單位就存在著工程的安全、工期、造價和風險的矛盾問題，且這種管理模式又回到了“工程建設單位監理單位施工單位”的管理模式。在以往和現在正在以總承包管理模式進行的水電工程建設中，總承包單位與監理單位的矛盾都十分突出。
第三種模式：能充分發揮總承包管理單位的積極性和技術能力，工程質量也能得到一定的控制，但是又難以發揮監理的積極性和技術能力，也存在著監理與總承包串通的可能。
那么，總承包管理單位與監理單位具體以什么模式存在水電工程建設中目前均沒有具體的規定，在建設部頒發的《建設項目工程總承包管理規范》中僅第3.1.4條中提出“當業主聘請項目管理機構時，項目部應接受并配合項目管理機構的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否為監理單位；而《建設項目工程總承包管理規范》中對總承包管理提出了較深﹑較嚴的要求。若受聘管理機構對項目建設管理過深無益于總承包管理單位發揮其技術能力和積極性。
為了規范總承包管理市場和監理市場，將工程建設成優質工程，必須尋求一種既能充分發揮總承包管理的積極性、組織能力、技術能力又能充分發揮監理的積極性和技術能力的管理模式，只有這樣才能更好管理和發揮施工單位的積極性和生產能力。
在總承包管理工程招﹑投標階段，首先是招監理標，監理標確定后再招總承包管理標，然后由監理和總承包管理招分包標。設想建設單位在合同鑒定結束后將監理合同納入總承包管理合同統一管理，形成如圖1所示的管理模式。（圖1）
這樣建設單位只需派出少量人員負責聯系政府有關部門及有關建設工程管理部門，同時對總承包管理單位和監理單位進行管理，協調各方面工作關系；而總承包管理單位和監理單位形成一種相互配合的管理模式，這種管理模式由原來的單線管理型變成了并列管理型，總承包管理單位各職能部門與監理各職能部門相互對應，相互溝通，監理人員能更好地理解設計圖，總承包管理人員與監理人員共同對建設工程各部位進行工作指導和檢查，各部門人員和技術力量得到互補和加強，也免去了施工單位因總承包管理和監理意見不一致，到工地不同時所帶來的影響，能更好地發揮施工單位的生產積極性和生產能力。這種管理模式在以往的水電工程建設中得到了很好的驗證。
三﹑經驗回顧
以重慶市某水電站樞紐工程為例，工程屬二等大Ⅱ型工程，裝機12萬千瓦，工程樞紐由混凝土重力壩、壩身溢流表孔、消力池、壩式進水口、壩后式電站廠房等組成。簽訂《重慶市某水電站樞紐工程總承包管理合同》后，投資建設單位隨即將《監理合同》一并納入總承包管理合同進行管理，總承包管理單位立即進行組織，并于合同簽訂后第四天導流洞工程開工；五個半月后主體土建工程開工；十個月后水電站順利截流、主體工程全面開工，三十一個月竣工。
組織結構：
建設單位：
總經理一人：負責全面工作；
合同管理一人：負責檢查工程的形象進度和質量報告；
財務管理二人：根據合同管理人員的報告進行投資管理和工程建設資金管理；
對外聯系管理二人：負責聯系政府有關管理部門，協調工程建設各方面的有關工作。
總承包管理單位：
總經理一人：負責全面工作；
其他管理人員若干負責各部門各崗位的工作。
監理單位：
總監一人：負責全面工作；
其他監理人員若干負責各部門各崗位的工作。（圖2）
在整個工程施工管理過程中，總承包管理單位與監理單位在設計、后勤保障以及實驗室方面的資源是共享的，計劃合同與進度控制、土建工程與質量控制、機電工程與試運行各部門相互配合。這種管理模式在整個工程建設過程中很好地利用了共享資源，節約了大量資金；工作過程中相互溝通，施工單位得到的指令是統一的，施工過程順利，質量得到了保障。
當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確保基建安全穩定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當前電網建設分包管理現狀
國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。
2電網建設分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。
2.2分包隊伍的準入條件分析
目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。
2.3分包任務的分配模式
通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。
2.4骨干分包隊伍培育
送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。
2.5加強分包現場同進同出管理
進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。
3預期目標和效果
1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。
1 引言
城市建筑不斷發展，新材料、新技術、新專業、新產品的出現及應用，以及人們對建筑產品的期望不斷提高，必然要求專業分工越來越細?？偘鼏挝粸樽非罄孀畲蠡?，也必須實行分包。一項工程，可能會出現幾家、幾十家、上百家專業分包單位，對各分包單位的管理直接影響到工程的造價、質量、安全等，管理難度大，且往往因為總包單位自身管理存在缺陷，總包對分包的管理如同虛設，分包單位又因所承攬的工程內容較少，不能派駐有經驗的現場管理人員，因此有效加強對分包單位的管理，是當前亟待解決的一個問題。
2 現階段分包管理常見問題：
2.1 分包單位現場管理人員及工人素質不高，現場負責人無執業資格，無專職安全員、專職資料員、造價人員、缺少個別專業的工程師，部分工人為臨時雇傭，技術水平不到位等人員問題。
2.2 分包單位供應材料存在質量問題，魚目混雜，以次充好等；施工質量不符規范、標準、圖紙要求；對甲供材料設備不通過任何檢驗，全部直接使用。
2.3 分包單位因為單位較小，資金周轉不靈，現場管理混亂等導致工期拖延，往往拖到總包單位完工之后；
2.4 分包單位對其它各方的成品保護意識淡薄，經常出現交叉污染、成品損壞、返修等情況。
2.5 分包單位安全管理較差，安全隱患較大，事故較多發。
2.6 分包單位現場人員不熟悉，甚至沒有看過合同，在現場摸著腦門施工.
2.7 分包單位忽略項目整體性、系統性，在工作面交接、聯合調試等方面只顧自己。
2.8 總分包之間存在矛盾，從而產生對立態度，不利于項目整體進展。
2.9 總包單位逃避自身對分包單位管理義務，妄圖逃避責任。
2.10 業主單位、監理單位對總分包的管理不到位。
3 有效管理分包單位應采取的措施：
3.1把好業主、監理的管理關
眾所周知，業主方的項目管理是建設工程項目管理的核心，任何工程變更，都要經過業主工程師的批準，這就要求業主工程師具備豐富的工作經驗，良好的職業道德，很高的工作效率，全盤控制的意識等綜合素質。監理單位對工程全程監理，在現場時間最長，掌握第一手施工資料。所以，提高業主、監理單位人員業務素質，加強培訓教育，是必不可少的。業務水平提高了，方能對總包單位對分包單位的管理提出指導性建議及意見，提高總包對分包的管理水平，同時對甲方直接分包單位進行行之有效的管理。實可謂“小投入，大收益”，因此，一定要把好業主、監理的管理關。
3.2 多管齊下對分包單位進行管理
對分包單位的有效管理可具體可從以下幾方面實施：
3.2.1 組織措施：
《建設工程項目管理規范》（GB/T50326-2001）預示了項目管理的發展方向，同時要求建立完善的總分包體系。首先，建設單位、監理單位、總包單位管理組織要健全，設置合理，制定相應的管理制度。同時要求分包單位要健全管理班子，與項目關系密切的職務必須設置，例如：有相應資格的現場負責人、專職資料員、專職安全員、造價人員等；明確人員職責，細化管理責任，分工明確，落實到人；分包方以負責人為中心，全員參與，各負其責；在有專職安全員的前提下，積極培養兼職安全員，盡量做到全員參與安全管理。
做好分包單位的管理工作，必須抓住對總包單位的管理。杜絕總包方包而不管的行為。對總包單位不能履行管理職責，應扣除相應的總包管理費。分包單位要提高服務意識，為業主提供好產品，為總包單位做好配合，為自身打造好的品牌。
3.2.2 經濟控制：
施工期間，由于自然環境變化、設計變更、業主要求等原因將會發生各類變更、簽證，例如：設計單位發出變更、使用要求改變、施工單位技術核定等。變更、簽證類型各不相同，責任劃分不同，簽證金額有大有小，所以要切實把握好有關法律法規、定額、造價文件等有關規定，分清責任，合理簽證。對工程量的確認、工程款的支付由監理單位嚴格審核，并隨時與投資預算進行比較，進行分析和預測，存在投資控制風險時及時提出，各方共同商議解決，力求使工程實際投資控制在合理范圍內。應以合同為依據，對于是否應簽證、是否應認質認價、費用是否重復計算、是否合法合規、取費范圍是否合理等要持謹慎態度，對合理的索賠予以簽認，不合理的拋開人情，按章辦事。對于分包方不符合標準、規范等要求的質量問題、安全問題等，進行合理的經濟處罰。
3.2.3 安全控制措施：
貫徹落實“安全第一，預防為主”，“誰施工，誰負責”的原則。很多分包方無專職安全員，工人安全意識淡薄，隱患重大，因此要強化分包單位自身安全管理，同時總包對分包單位的安全管理要到位。無論是由總包單位依法分包的，或者是由業主直接分包的，總包都必須對分包單位實施全面的安全管理。
3.3.4 施工質量管理：
首要任務是提高工人技術水平，盡量采用長期從事相應工作的熟練工，杜絕智障、身體不適宜當前工作、未成年人在場施工。技術負責人嚴把質量關，做好測量、放線、定位等前期工作。施工中嚴格按照圖紙、規范施工，不允許自行改變設計。對于危險性較大的工作，應按照相關規定提前編制專項施工方案，方案中必須包含安全措施。對于隱蔽工程應做好驗收工作，及時履行簽字手續，避免以后扯皮。材料設備采購要“貨比三家”，避免以次充好，對甲供材料設備仍要全部進行檢驗。
3.3.5 進度管理：
分包工程的進度計劃應符合上一級的進度計劃，分包的計劃需要調整時，若影響了上一級進度計劃，必須履行審批手續。分包單位要依計劃實施，做好材料設備、人員、施工機械進場時間安排，遇特殊原因及時對計劃進行調整。對于可能影響其他單位施工的工作應首先完成。把握好進度計劃的關鍵線路，并做好進度分析及進度糾偏。
3.3.6 合同管理：
對主體結構等不允許分包的部分，堅決不允許分包；對允許分包的部分，嚴格審查分包單位的資質。對私自轉包、違法分包的，依法進行處罰。
合同應按國家或地方的范本簽訂，合同各方均應按照合同條款進行質量控制、環境控制、職業健康安全控制、造價控制等，按時上報、確認已完工程量，及時支付進度款等。做到有理可依，有據可查。業主、監理、總分包方負責人均應仔細研讀合同條款，合理利用合同條款，進行合理的索賠與反索賠。對合同執行進行動態跟蹤，實時分析，及時糾正違反合同的行為。所有工程資料一定要及時收集、整理、歸檔，保證工程資料的真實性、及時性、完整性。大多數工程工期較長，各方人員均存在工作調動的可能，所以資料一定要及時完善。分包單位要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，行使各自權利的同時承擔各自義務。
4 結語
專業分包工程管理貫穿于項目全過程，是一項綜合性很強的工作。為了做好分包工程的管理工作，應做到：分包單位努力提高自身管理能力，提高人員綜合素質；總包單位積極履行對分包單位的管理職責，以總包方的技術能力支持分包單位的管理；業主及監理單位做好管理、配合工作，積極協調各方關系，做好項目的核心管理。
一、建筑工程項目管理特點
建筑工程項目一般具有下列特點 ：（1）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。 （2）建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。（3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
二、建筑工程項目加強分包管理的必要性
2.1 建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。國家政策法規將促使專業化的分包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2 建筑企業的專業化趨勢
降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
三、分包管理模式的探討
1、發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。 一是公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。 二是項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2、合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 一是總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。 二是單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。 三是成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
3、程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
四、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
五、結束語
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（三）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
（四）現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方
必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措
施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂
行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
（五）對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要
的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊
工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
我國建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
一、 建筑市場具有發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高,素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。
二、我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平上。社會發展是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢體現了這一要求。市場的專業化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，這必然引發企業走專業化的道路。再次，國家政策法規促使專業化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對社會來說，專業化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
四、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔各自義務；建立同期記錄，完善書面憑證。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，市場分工進一步細化，總包向項目管理方向分化，分包商則向專業施工分化。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
我國的建筑業由最初的單純勞務承包發展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業的重要課題。
一、我國工程項目總承包管理的現狀及存在的問題
我國現階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設提倡并且需要發展、完善的模式。經過近幾年的發展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發展，建筑施工企業在向總承包企業發展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規范以及建筑企業自身的素質和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務機構，我國的咨詢公司主要業務是編制項目建議書和可行性研究報告，設計院也不負責采購和施工管理，監理公司實際只是在施工階段的現場進行施工質量監督。③我國相應的法律，法規也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關的標準和手續不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。
二、如何加強工程項目總承包管理的對策
總的來看，我國的工程總承包行業發展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發展的重中之重。①建立和健全法律、法規，規范業主的行為，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現行法律、法規的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規定符合工程總承包的項目，不得平行發包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發揮整體優勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業積極主動的為業主開展工程建設全過程服務。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中。③明確總分包管理責任，以合同為依據明確總分包的責、權、利?？偘鼘Ψ职鼘嵭薪y一指揮、協調、計劃、管理和監督。④學習國際先進經驗，培養復合型人才，國家應制定相應的政策和制度，培養具備很強的專業知識水平及豐富實踐經驗的復合型管理人才。
三、建立企業研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰的情況下，我國的建筑企業必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業來看，應各自建立企業研究模型分析企業在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業面對的內外部的環境進行整體的分析，制定建筑企業更加完善工程總承包模式發展的策略及對策，提升企業競爭力和實力。
以國有大型建筑企業中建八局為例，該企業的優勢是資本實力雄厚，技術設備精良，設計和施工的能力都很強，并且營銷網絡龐大，信譽良好。但是企業內部缺乏良好的激勵機制，對現代的管理技術接受有限，“機關”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經營決策機制。目前很多企業已經普遍推廣的施工技術和管理技術在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經驗的復合型人才，這些都是該企業的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經濟的快速增長、基礎設施的建設以及房地產業快速發展將直接影響到建筑行業的發展，加入WTO也為企業進入國際市場創造了更好的條件，我們國家的市場經濟體制不斷完善，建筑行業的競爭秩序日益規范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發展空間。企業在戰略規劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內一些大型企業的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。
四、結束語
可以看出，今后建筑業的總體發展趨勢是建筑與資本一體化與設計一體化，為業主提供的服務方式將更多的向BOT、EPC等方式實現，項目管理的重要性被認識，項目管理服務也被業主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設我國的現代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術與方法，政府相繼頒布了系列政策和規范，施工企業正在把項目管理理論引入實踐中，有些業主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務模式等。而正如前面所述，不管是從體制規范上還是與其它發達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業要加快體制改革和管理創新，對具體的企業針對性的制定戰略方案和策略，培養發展成專業化的工程總承包和工程項目管理企業，推動工程總承包和工程項目管理的發展。
參考文獻：
[1]中華人民共和國國家標準.建設工程項目管理規范.（2006）.
[2] 中華人民共和國國家標準.建設項目工程總承包管理規范.（2005）.
[3]齊寶庫.《工程項目管理》.大連理工出版社.（2007）.
隨著國內建筑業飛速發展，工程項目責任承包制的實施，項目管理受到更多重視。項目分包作為項目管理的重要內容之一，在項目管理中作用越來越重要。
建筑工程項目分包管理分為：一般分包和指定分包，都必須與總包單位簽訂合同，受總包單位的監督等。一般分包：承包商將自己承擔的一部分工程在征得監理的同意后，轉包給別的施工單位；指定分包：由業主或監理工程師選擇的分包單位，在總包單位同意下并與總包單位簽訂合同。
一、實行項目分包管理的重要性
1、實行項目分包管理有利于建筑企業提高管理水平，增強核心競爭力項目管理論壇
項目中標后，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，可以項目管理人員從施工的瑣碎事務中抽離，專門從事如何實現項目目標、實現企業利潤的項目管理工作中，提高管理人員的項目管理水平，最終提高效率，增強企業的核心競爭力。
2、實行項目分包管理有利于調高利潤水平、轉移項目風險
建筑工程項目是建筑企業利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業為了中標，報價中的利潤有限。實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業的技術優勢、管理優勢，提高資源利用率，降低損耗，實現項目利潤最大化。另由于國內建筑市場為買方市場，和建筑企業的報價一般都是基于正常的、理想的技術、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導致建筑企業項目風險較大，實行項目分包可將一些風險通過分包合同轉移給分包單位。
二、建筑工程項目加強分包管理的意義
1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
四、分包管理常見問題及管理措施
1、分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
五、建筑工程項目分包管理未來更具競爭力
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
中圖分類號：TU984 文獻標識碼：A 文章編號：
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
1 建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1 建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1 社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2 以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展要求建立完善的分包體系。
1.2 建筑企業的專業化趨勢
1.2.1 增強企業核心競爭力的需要。為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3 提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3 建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2 分包管理常見問題及應對措施
我國建筑工程項目管理特點是：復雜程度高，項目進行中不確定程度大，建筑工程項目目標較明確，雖然由粗放型向現代項目管理轉變已多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備、自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被牽制，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具不能擁有良好的應用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
2.1 分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2.2 分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
2.3 分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
2.4 分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5 總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3 對未來建筑工程項目分包管理的展望
3.1 專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.3 管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
3.4 分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
4 結束語
由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合和管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。在實際工作中怎樣選擇合適的管理方法，應該在學習借鑒的基礎上，采取“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
目前我國建筑施工市場已經發展到了以顧客需求為主和專業化管理和分包階段這種方式也十分有利于企業整合資源以及降低其管理成本。本文就對于建筑施工過程中的分承包管理進行有關探討。
1.對建筑施工進行分包管理的必要性分析
在目前這種激烈的市場競爭中企業其重點就是要不斷的提升其核心競爭力，這就要求施工企業其專業化程度需要提高，所以分包管理更加適應這種趨勢。
其次就是分包管理更為適應目前市場的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業要逐步提高自身管理能力以及施工質量。同時還需要其提高施工效率來降低施工成本，這就要求施工企業必須要走專業化之路。
第三就是我國新頒布的技術管理規范等要求施工企業要加強其預算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業的分包管理體系建設，不僅可以增強施工企業的管理能力，對于大規模的施工企業來說也是提升企業利潤的必要出路。
2.建筑施工管理中分承包常見的問題探討
2.1在選擇分承包商時不夠規范或者合同關系不明確
這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過程中因為市場的需求或者工期時間等原因，或者是因為施工單位其具體的專業資格限制等往往需要把承包工程其中的一個部分或者幾個小部分等分包給另外的施工單位來進行施工。如果總工程中的一個部分在施工進度或者施工質量上無法進行有效控制的話就會對總工程的質量以及進度等產生很大影響。根據我國的有關法律政策以及建筑法律等的明確規定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關系，但是很多負責施工的總承包商為了追求施工進度就會在口頭上與分包商進行協議，這就會導致缺乏合同管理導致合同關系不夠明確?？偝邪虒τ诜殖邪痰氖┕べ|量以及技術要求和責任關系等都沒有進行明確規定就導致總承包商單位在施工的過程中就難以控制施工的質量，對于施工現場也難以進行管理，甚至會最終影響到施建筑物的安全性以及質量。
2.2施工質量水平問題
由于分包商通常來說都是一些規模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤就會在材料的選擇上以次充好。因為很多材料在性能上是較為相近的但是在品質以及價格上卻有很大的差距，比如對于防水材料來說油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來說，同樣款式不同的壁厚或者品質不同其價格的懸殊也是較大的?；蛘咭驗樯a廠商的不同也都會產生較大的價格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗合格，但是不同廠家提供的價格都是存在價格差距的，在使用過程中其效果以及質量也都是不同的。目前在分承包商進行施工的過程中因為監督不嚴或者合同簽署不夠規范等就會導致材料把關不嚴等現象，這些都會最終影響到施工質量。
2.3總承包商監督不嚴
在分包商進行施工的過程中經常會出現監督不嚴導致的施工質量問題。第一就是在總承包商中負責質檢的工作人員對于分包商的工程檢查不夠嚴格或者疏于管理等，或者會錯誤的認為工程質量檢查等屬于分承包的責任。
第二就是因為分承包單位的利潤空間較所以經常會出現為了降低成本以及開支從而提升利潤空間而導致的不按照技術規范進行施工的現象。
2.4分包商掛靠或者多級分包現象
對于施工質量的評價來說施工資質等級是其資質條件。第一，很多承包商會因為其裙帶關系或者利潤而壓低成本等把工程分包給一些沒有得到施工資質的分包商；其次就是一些分包商為了可以得到項目施工而掛靠在一些得到施工資質的企業，向其支付一些管理費用等來獲得施工利益；第三就是因為監理單位的工作不力讓一些不具備施工資質的分包商蒙混過關，這就會出現掛靠或者多級分包等導致最終負責施工的單位技術能力以及管理能力較低從而影響到工程質量。
3.建筑施工分承包管理措施探討
3.1確定明確的合同關系
作為施工工程的總承包商在對分包企業進行選擇時，首先應該讓分承包向其提供專業資質證明，然后再讓總承包商的監理部門對其進行嚴格的審查，這是對于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴格的對于主要技術人員的工作經驗和業績等進行全面綜合的考擦。通常來說可以在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來進行比較進行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權責明確的合同來進一步的明細總承包商以及分包商各自的義務以及責任。不論總承包商與分承包商之間是何種關系或者施工工程的規模大小，都不可以以口頭協議代替規范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質量要求等，同時需要對工期和驗收標準等進行明確。
3.2對于分包施工質量的問題解決途徑
第一就是針對分包商在施工中會采用很多不符合技術要求的施工材料的問題，這就需要總承包商在簽訂合同的過程中就詳細的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時還需要監理單位深入施工現場嚴把質量關。其次就需要總承包商隨時關注材料市場的信息來建立完整的檢驗體系，對于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購成本還可以避免分包商采購低成本質量差的材料。
第二就是因為現在很多大規模的建設項目因為施工周期較長同時參與的單位加多等就會出現很多交叉作業以及出現不確定的因素，這就會導致參與施工的分包商之間出現矛盾等。因為總承包商會選擇多個分包商就會導致交叉工序越來越復雜。這就要求總承包商在選擇分包商過程中就考慮到施工作業中的工序問題從而避免出現矛盾。
第三就是針對目前很多分包商施工質量較低的問題除了在審核環節避免選擇沒有施工資質的企業之外，同時還應該進行動態的檢查，并且進行跟進監督等。最后就是需要分包商在承包之后就進行技術交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對方案進行審批中要嚴格的按照施工需求來滿足設計要求。
3.3做好分承包管理的財務管理工作
由于勞務分包單位一般不具備單獨施工能力，其抗風險能力也較差，所以對他們嚴格的財務控制能盡可能減少公司和項目損失。首先就是資金控制，在計量階段，首先確認是否收到合同保證金。
其次就是工資控制。項目在分包單位進場后應由勞資部門收集各分包隊伍人員名單，留查身份證復印件，財務部門對有條件的分包隊伍可以工資，沒有條件的應讓其提供發放的工資表，并進行隨機抽查。如果分包隊伍不能按以上要求協助，財務部門應停止其工程款支付。
