時間：2023-12-25 10:35:00
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中圖分類號：F623 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2013）-15-0077-05
1 引言
國際醫療衛生會員組織HIMSS對移動醫療給出的英文名稱為mHealth（mobile Health），即通過使用移動通信和信息技術來提供醫療和相關信息的服務，具體到移動互聯網領域，則為基于移動終端系統的各類醫療健康應用。
移動醫療使用移動通信和信息技術來加強醫療衛生保健服務，能大大提升醫療衛生系統運行效率，在全球已廣泛應用，發展空間巨大。由于醫療衛生與人民健康和國民經濟息息相關，不少國家已將移動醫療打造成戰略級“跨界”產業，以改變傳統醫療行業發展模式。移動醫療也為我國醫療產業的發展帶來巨大的潛力，在改善醫療環境、醫護質量及緊急救護和健康監護等方面都有重要的促進作用。
移動醫療的發展需要移動運營商、信息平臺系統提供商、醫療設備制造商、應用開發商和醫療機構等的共同努力，以多樣化的需求推動移動醫療多維度發展。對電信運營商來說，以遠程醫療、個人健康監護等為主的應用是移動醫療的重要切入點。運營商可以整合產業鏈各個環節、各種技術和設備進行商業模式創新。
2 移動醫療產業鏈及其特點
研究移動醫療產業鏈，無疑能全面地把握行業發展的脈搏。移動醫療是一個特殊的產業鏈，參與者眾多、合作和競爭關系異常復雜。運營商想要取得成功，關鍵是正確進行市場定位，并制定合理的商業模式。
2.1 移動醫療產業鏈描述
圖1所示為圍繞移動醫療的產業鏈。位于中間的手機符號代表移動醫療的感知終端（更確切地說是佩戴它的用戶），圍繞這部手機給用戶提供一系列健康關愛服務，需要合作伙伴門的共同努力（當然，有些合作伙伴可能會身兼幾重角色），包括移動網絡運營商、網絡設備制造商、終端生產商、IT公司（硬件、軟件、集成商）、金融投資機構、醫療保險公司、醫院和公共醫療機構、私人醫療機構、銀行和支付公司等。其中電信運營商為產業鏈提供2G、3G、4G以及WLAN的通信網絡服務。未來的移動醫療發展中，將在構建移動醫療平臺、開發產品和提供服務方面展開全方位競爭，同時也承擔著企業的社會責任。
2.2 產業鏈特點
（1）跨界：移動醫療是原來互不沾邊的醫療服務和信息通信技術的結合，由臨床醫學、現代信息技術、通信技術、互聯網技術等多個專業學科發展、融合而生，通過無所不在的泛在通信網絡，使用各種智能終端來提供醫療和公共健康服務的產業。所以跨界是該產業鏈的最大特點。
（2）政策和監管風險：醫療一直是國家重點監管的行業，也是敏感的領域，醫療安全事關重要。所以進入醫療尤其是新興的移動醫療領域政策風險和監管風險較大。嚴格加強對醫藥行業的監管是必要的，但如何在管理和發展活力之間找到一種合理的平衡，需要監管者和行業參與者的共同智慧。
3 運營商在移動醫療產業鏈的定位
移動醫療是多鏈條并列交叉、競爭與替代錯綜復雜的產業價值網，沒有注定的領導者。誰對市場規律理解得更透徹，誰對產業鏈的變化理解更深刻，誰的資源更稀缺，誰就有可能利用市場轉型期創造的機會，在產業鏈中占據有利位置。在移動醫療產業，運營商先要做好定位，這主要基于其面臨的機遇和挑戰。
3.1 面臨的機遇
（1）移動醫療面臨重大的市場機遇
在衛生部的《健康中國2020戰略研究報告》中，在醫療信息化方面，衛生部將推出全民電子健康系統工程，預算達到611億元，是歷年來政府在醫療信息化試點工作中預算最多的一個工程。考慮到地方配套資金，全民電子健康系統工程總投資規模有望超過1 000億元。而隨著移動互聯網的強勁發展，醫療衛生行業必將迎來移動醫療的浪潮，移動醫療領域的投資未來也會迅速增加。
（2）醫療衛生機構和個人用戶的需求
當前國內醫療資源不足、配置不合理、看病難、看病貴等問題突出，急需移動醫療等平臺和應用提高運作效率。移動互聯網時代，用戶對信息的要求越來越高，需要隨時隨地更便捷地獲取和傳遞信息，移動醫療應用正好滿足了醫生、患者之間的溝通需求。
3.2 面臨的挑戰
（1）運營商面臨啞管道的威脅和轉型的需要
處于移動互聯網、物聯網、云計算技術以及TMT（Telecom/Media/Technology）產業融合和互相滲透的時代，電信運營商原有的商業模式和以話音為代表的主營業務都受到了來自多方面（例如VoIP、即時通信等）的極大沖擊，產業價值正逐步從管道向內容、從通信網向互聯網、從話音服務向信息服務轉移，運營商淪為“啞管道”的風險正在積聚。因此運營商必須進行戰略轉型，在發揮傳統優勢的基礎上，開拓并進入新的市場，以期能夠擴大收入來源，向價值鏈上方攀升，給投資者帶來更多的商業回報，同時給用戶帶來更豐富更便捷的服務。
（2）產業鏈內的競爭
移動醫療產業鏈上的參與者，都視其為一個巨大的商業增長契機和潛在盈利藍海。現階段傳統醫用傳感器、醫療保健設備和儀器制造方面的廠商，將“移動醫療”視為其核心業務的自然延伸，因此尤其活躍，并同時也在努力進行技術創新和業務轉型；各運營商也在各自開展相關技術合作和嘗試。產業發展一旦進入快車道，產業鏈內的競爭將會越來越激烈。
3.3 運營商的定位
基于運營商面臨的機遇和挑戰，運營商在移動醫療產業鏈中，應重新定位，努力扮演好三個角色：
（1）產業鏈整合者
在移動互聯網時代，電信市場發生了深刻變化，運營商應向追求客戶價值最大化的合作方式轉變。為實現產業鏈的良性發展，運營商應擔起整合產業鏈的重任，控制產業鏈的核心資源，協調產業鏈的關系，引導產業鏈的發展。
（2）合作的倡導者
一個新的產業鏈的形成意味著新的“利益共享聯盟”的形成，對于運營商來講擁有更多的合作伙伴就擁有更多的資源。運營商可以構建適合自身定位的合作伙伴網絡，與合作伙伴共贏，打造共贏的生態鏈。在產業鏈中，電信運營商提供網絡和信息通道，可以牢牢把控對用戶網絡和信息的使用等收費環節。運營商與合作方可以采取內容、服務、開發平臺合作等模式。
（3）平臺的提供者
打造有價值的移動醫療平臺是轉型期運營商的戰略選擇。搭建移動醫療平臺，可以凝聚合作伙伴，聚合醫療健康產業價值，豐富業務和拓展盈利模式。
4 運營商的商業模式探索
在移動醫療領域很多國外運營商做了先行實踐，并對其商業模式進行了探索，以下舉幾個典型案例。
幾年前日本NTT DoCoMo就開發和部署了所謂的“大眾健康支撐平臺”，用戶使用的是大家熟知的各種便攜式生命體征感知終端，包括體重、血氧、血壓監測器等，可由不同的醫療器械廠家生產，并配置符合NTT DoCoMo規范要求的接口，通過用戶手機上的應用和控制程序經由3G網絡來把血壓、體重等數據傳輸到電信運營商的服務器上。以往電信運營商僅僅扮演一個傳輸管道的角色，如今運營商變成這一重要數據資源的管家，并根據需要為各種專業移動健康服務機構提供安全可靠的適配的數據格式轉換和分發服務。
北美運營商AT&T選擇與系統/平臺設備提供商（如Cisco等）和專業醫療解決方案提供商（AMD Global Medicine）合作，推出了一系列包括硬件、軟件和網絡基礎設施的遠程健康解決方案來促進各種應用和服務開發及部署。
Vodafone所實施的移動健康解決方案是充分利用最新移動通信技術，提供一個易于靈活通信、醫療數據交換、傳輸、存儲和檢索的工具，使得遠距離的病人和醫生之間的溝通成為可能，從而實現遠程診斷。
可見運營商在開拓或進入市場的手段和策略上各有特點，AT&T和NTT DoCoMo等采取了“智能管道+平臺+應用”方式，而Vodafone采取了提供“基礎通信設施”的服務模式，而且起步的時間、發展的進度和規模也不一樣。相關研究和應用的進展取決于一個國家或地區的經濟與市場發展的成熟度及差異性、民眾醫療和保健服務的整體水平，以及相關基礎技術產業的發展程度和競爭性等，目前還沒有一個可普遍適用的產品和服務模式。
相比國外，由于國內獨特的體制和國情，不同區域的發展基本上就是全球發展的縮影，運營商應采取多元化的市場細分策略，開發多種形式的產品和服務滿足不同地區與客戶群的醫療、健康、保健需求。例如欠發達地區可以采用“基礎通信設施”的服務模式，而發達地區可以采用“智能管道+平臺+應用”模式。
5 移動醫療的現實困難和發展趨勢
5.1 應用現狀
無線查房無疑是當今最具影響力的移動醫療應用。醫院的移動醫療平臺依托智能手機、平板電腦、條碼、Wi-Fi、RFID等信息化技術輔助臨床醫療。醫院大樓內設有Wi-Fi，醫生查房時手持平板電腦，通過個人賬號登錄后，自己所管理的住院病人信息一目了然。醫生、護士可以非常自由地隨時隨處采集和記錄數據，不再局限在辦公室。打針、服藥、體溫、醫囑等具體信息都同步更新與顯示，病人名下的檢查報告、影像資料可即時點擊查閱，不用像以前那樣來回折騰找資料。
新的移動醫療終端設備和應用程序的不斷推出使得移動醫療應用越來越多：通過智能手機和平板電腦，醫患雙方可以查看電子病歷及醫學數字影像、監測各項生理健康指標、查詢藥物、查看自救程序及其他醫療信息在線數據庫；將移動超聲探頭插入智能手機可以實現手持式超聲顯像；使用物聯網（M2M）技術可以實現多種移動醫療監測，例如跌倒探測器、電子床單、癲癇報警器等設備一旦被觸發就會立即把報警信息發送給醫院。
移動醫療的使用并非僅限于醫療，對于個體健康監控，例如對獨立生活的老人看護和救助，對懷孕婦女和嬰幼兒看護都將發揮重要作用。
5.2 現實困難
（1）移動醫療面臨著諸多的實際困難。移動醫療是整個國家社會醫療體系的有機組成部分，其發展受制于社會醫療體系的現狀。我國醫改尚未深化到位，醫療資源不足、配置不合理、看病難、看病貴等問題突出。醫療體制不改革到位，整個移動醫療發展起來將會困難重重。在國外，讓政府、保險公司購買相應的醫療服務都已經相當普遍，但在國內讓用戶付費卻困難重重。
（2）用戶的觀念錯位。用戶數量少且活躍度有限，也是制約國內移動醫療發展的壁壘。在美國只有10%的成年手機用戶下載過醫療應用，而且很少使用；美國尚且如此，國內民眾的觀念就更難接受移動醫療。
（3）醫生不愿意使用。PWC最近的研究指出，即便是患者樂于嘗試移動醫療，醫生及其體系對此類醫療創新也并不用心。醫生們把移動醫療看作是對他們工作習慣的改變和顛覆，他們并不情愿擁抱移動醫療。
（4）醫療是個敏感的領域，也是國家重點監管的行業，進入醫療尤其是新興的移動醫療領域政策風險和監管風險較大。而很多移動醫療的應用是讓患者自己診斷疾病，這存在著相當大的風險，一旦誤診后果極為嚴重，因此國家也勢必會加強對移動醫療的管理力度。
（5）醫療機構的信息系統需要穩定和安全，而當前移動醫療技術上仍不能完全滿足要求。衛生醫療機構對引入移動醫療系統顧慮重重，仍處于觀望狀態。移動醫療要想大規模地應用于臨床一線，還需要增強其安全性和穩定性。
5.3 發展趨勢
移動醫療雖然面臨很多現實的困難，但其向前發展是一個必然趨勢，將呈現以下三個主要特點：
（1）醫療越來越移動化。移動互聯網讓信息隨時隨地隨手可得，這必將改變醫務工作者的工作方式。智能手機將發揮如顯微鏡、聽診器一般的作用，越來越多的醫務工作者在醫療過程中使用各種新技術，在“移動”中工作。醫院信息系統（HIS）會越來越“移動”。借助移動醫療，醫務工作者不僅可以提升內部溝通效率，而且能促進醫患互動，為患者提供更便利的服務。
（2）移動醫療功能將成為手機的標配。健康是最基本的需求，隨著傳感器技術的成熟及成本的降低，手機上必將集成醫療功能，用戶可以隨時隨地監測自己的健康狀況。手機上的傳感器可以時刻記錄我們的運動、心跳、體溫、睡眠甚至情緒的信息，基因技術可以檢測出每個人的“初始設置”。目前一些手機已經具備了監測脈搏和心跳的功能，國家政策放開及監管機制健全后可以使用。
（3）醫療社交化。微信等移動社交產品發展迅速，那些善于經營自己品牌的醫生和民營醫院，可以充分地利用這些社交工具，通過推出“關注醫院的微信看病掛號費、診療費打折”或“關注醫生的微信會及時提醒患者疾病的治療和隨診”等措施來吸引患者。
6 結束語
如今，我國醫療信息化已經進入一個新階段，移動醫療的各項基礎條件越來越成熟。移動醫療將引領醫療模式“顛覆式的變革”，使之向更為個性化、以用戶為導向的模式轉變。以醫改為核心的政策推動和以移動終端設備大普及為背景的市場環境，將助力移動醫療的創新。
隨著信息通信技術快速向醫療領域延伸，尤其是移動寬帶、云計算和物聯網技術的興起與發展，推動了移動醫療市場高速發展。移動醫療的普及將大大提升醫療服務現代化水平，促進醫療信息在相關主體間共享互通，緩解醫療資源緊缺的壓力，降低醫療成本，實現醫療服務的無線化、便捷化、個性化、共享化、智能化和感知化。電信運營商憑著龐大的用戶資源、先進成熟的網絡技術和能力，將在移動醫療領域發揮越來越重要的作用。
參考文獻：
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頂崗實習是高職院校有效推進工學結合人才培養模式的最重要的形式，也是培養高技能人才的重要途徑。頂崗實習具有時間較長，教學環境真實和學生具有雙重身份等特點。頂崗實習不只是一個時間概念，實質上是理論教學與學生做人的本領和實踐能力的培養問題。
一、高職商務英語專業頂崗實習存在的問題分析
高職商務英語專業的學生頂崗實習工作是學校專業諸多工作的重點工作之一，專業系部創造各種條件積極開展學生頂崗實習工作，以保證實習效果。但是，從目前來看，頂崗實習工作還面臨著不少問題，主要表現如下：
（一）學生管理方面存在問題
學生心態調整不及時。學生從學校環境轉換到真實的商務工作環境，經常會出現情緒低落或煩躁，原因可能是由于環境的不適應；也可能是對工作不熟悉導致個人成就感降低；或者是人際關系處理不好而感到孤立無助等等。這些問題可能會使實習學生產生不適應感，進而影響工作的效率。同時很多學生不適應角色的轉換。學生初到實習企業，他們不能很快融入到工作單位中去，導致工作過程中帶有個人情緒，或者對老師的依賴感強，導致獨立能力較差。
（二）指導教師管理方面存在問題
指導教師實習指導不到位。根據調查，高職商務英語專業的學生頂崗實習單位多、且相對分散，這就增加了教師在對學生進行頂崗實習檢查與指導的難度，大部分教師只能選擇遠程指導，不可能長期進入企業指導學生。這也就使得學生遇到問題難以保證得到及時溝通和直接指導，導致一些學生自己輕易放棄實習機會，使頂崗實習質量受到不利影響。同時指導教師的實踐經驗不足也是普遍存在的問題。只有負責頂崗實習的指導老師對學生實習的企業以及本專業工作實際非常熟知，才能保證當學生在企業工作實踐過程遇到專業問題時，能夠給予學生有效的幫助與解決。但是，目前來說，高職院校中的商務英語專業教師大多缺乏企業工作實踐經驗，對企業工作實際的操作了解較少，指導能力欠缺，也就對學生的頂崗實習過程指導不力，影響頂崗實習的效果。
（三）企業對安排學生進行頂崗實習的支持力不大
學生在頂崗實習過程中具有雙重身份，也就是企業要對其進行管理，學校也要對其進行管理，由于學生的頂崗實習過程是在企業內部完成的，在對學生進行安全教育、生活服務、以及崗位職能學習方面，企業起著更重要的作用。但是，在企業在謀求利益最大化的同時，很少能夠主動與學校配合，共同承擔起培養技術性、技能型人才的責任，畢竟進行頂崗實習的學生還不能獨立完成工作任務，不能直接為企業帶來效率。
由此可見，目前的高職商務英語專業學生在頂崗實習過程中存在著較多的問題，這些問題的出現不但使得學生的頂崗實習不能順利完成，也使得學校的聲譽受到影響，學校與企業的合作關系受到影響，因此，高職院校應該嚴抓商務英語專業學生頂崗實習環節的管理，以期達到最佳效果。
二、高職商務英語專業頂崗實習的構建
（一）明確指導思想，加強學生對高職教育理念的認同
通過日常滲透讓學生明確頂崗實習的意義。積極開展緊密結合高職教育模式的校園文化建設，將高職教育理念認同列入學生教育重點。教師要在不同場合、不同時間、以不同方式進行宣傳，通過日常滲透創造使學生盡快認同高職教育教學理念的氛圍，要讓學生充分認識到頂崗實習是為了培養學生綜合索質、專業知識、職業能力和就業競爭力，利用學校和企業兩種既不同、又緊密聯系的教育環境和教育資源，通過課堂教育與實際工作的有機結合，培養適應生產、建設、管理、服務一線需要的高素質應用型人才的一種人才培養模式。最終讓學生明確頂崗實習是順應了高職教育大眾化發展和自身發展的實際需求，從而讓學生愿意實習。
同時，從強調提高綜合索質和就業競爭力的角度讓學生明確頂崗實習并不強求專業對口。要讓學生認識到頂崗實習注重專業技能的學習，更強調職業索質與職業道德的培養，頂崗實習可有多樣化的實習崗位選擇，只要找到合適的實習崗位，只要與所學專業有聯系，并不必苛求一定專業對口，學校所做的一切都是為了學生本身，從而讓學生安于實習。并且教師還應有針對性地對學生進行人生觀、價值觀、道德觀、就業觀教育，幫助學生樹立做普通勞動者的思想。
（二）分層次推進工學結合，突破制約頂崗實習的“瓶頸”
按照企業需求打破原有的教學計劃和課程體系，突破制約頂崗實習的“瓶頸”，解決“工”與“學”的矛盾，做到“學中有工，工中有學”。盡管商務英語專業已普及多年，但實踐教學環節依舊薄弱，其文科特性，決定了實踐教學環節的難度，學校學習與崗位培訓脫離，學生實際應用能力與崗位能力差距很大等問題的存在。這與我國高等職業教育辦學的基本要求“以服務為宗旨，以就業為導向，走產學結合發展道路”不相吻合?；诠W結合、校企合作式的實踐教學模式，才是實現這一目標的重要途徑與方法?；趯嫵蓪嵺`教學模式主要因素的分析，以及對相關教育原則及人才成長規律的綜合考慮，創設“工學結合、做學合一”的仿真式商務職場情境，使學校學習與職場學習緊密結合，才符合高職教育的特點。高職院校需以“校企合作”為專業建設方向，校企合作應是全方位的合作，包括培養目標、師資隊伍、實驗實訓等，都須以市場為導向、以培養職業能力為目標，企業參與和推動，校企共同制定實踐教學方案。“分層次推進工學結合”實踐教學分為課內外實踐、校內外工學交替和頂崗實習三個層次，每個層次蘊含不同的實踐教育內容，它們之間既相對獨立，又相互融合、相互促進，為學生搭建了從培養職業素質和職業意識、逐步掌握基于工作過程的商務知識和技能、直到形成崗位任職能力的系列教育實踐平臺，保證了教學過程的實踐性、開放性和職業性。
一、商業模式的定義
商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。
二、商業模式創新的核心問題
從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：
1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。
2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠
定競爭優勢的基礎。
3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。
4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。
事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。
三、商業模式創新的路徑
商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：
1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。
2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。
3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。
4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。
5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。
四、商業模式創新的不確定性
過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性?？梢哉f，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。
五、商業模式創新中需注意的問題
由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。
【關鍵詞】
商業模式;內涵;構成要素;創新;評估
一、引言
自20世紀90年代，商業模式作為專業術語出現以來，圍繞商業模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學者探討了商業模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發展。本文系統梳理了商業模式的內涵、構成要素、創新以及評估這四個方面的相關研究成果，以期發現現有文獻的不足，為后續研究提供更為豐富的視角。
二、商業模式內涵的研究
商業模式的內涵具有復雜性體現在商業模式是一個系統，研究者很難全面的去把握，因此也就出現對商業模式多種多樣的解釋，無法形成較為權威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結構、戰略方向以及系統視角來定義商業模式的。
（一）盈利模式
企業經營的目的是獲取利潤來維持企業的可持續發展，因此從盈利的角度去理解商業模式也體現了商業模式的最終目的。Rappa（2000）認為企業的商業模式的核心就是指導企業如何賺取利潤，是企業賴以生存的模式，并詳細地描述企業在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認為商業模式是包含產品、服務和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認為商業模式是企業獲取利潤的依據，他們認為，企業通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認為，商業模式應該是一箭雙雕，既要滿足企業當前利益與利潤訴求，還要服務于企業未來的發展。
（二）運營結構
Amit和Zott（2001）認為商業模式的核心是為企業自身、供應商、伙伴以及顧客創造價值，并且將商業模式看成是聯結各商業活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認為商業模式的框架式由企業與商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構成的。Magretta（2002）將商業模式與價值鏈結合，認為商業模式是描述企業如何運作的，并且以客戶為中心為企業創造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業模式是為了創建競爭力強勁的企業并保持企業的競爭力，為企業相互依存的關鍵系統進行的總體設計。
（三）戰略方向
許多學者認為戰略是與商業模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認為商業模式與戰略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認為，商業模式描述的是一個相互協調的有序系統而戰略是將戰勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業模式是與戰略融合的。因此，從戰略的角度來思考商業模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認為商業模式是對企業及其伙伴網絡為獲得可持續收益流，創造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本的描述。李振勇（2009）認為商業模式以實現利潤最大化為核心，形成一個相互協調的，高效的，并且具有核心競爭力的系統，企業通過提品和服務為企業獲取可持續發展的資本的整體解決方案。
（四）系統視角
Morris等（2005）將商業模式的主要定義進行歸納分為三類：經濟類、運營類、和戰略類，并認為應用一種整合的視角來對商業模式進行定義。Osterwalder（2005）提出商業模式是一個商業模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯系，用以說明一個企業的商業邏輯。它描述了企業向一個或多個顧客群提供的價值，企業為產生持續的贏利性收入所建立的架構以及移交價值所運用的合作網絡與關系資本。
雖然學者們從多個側面給予商業模式解釋，但是本文可以發現在解釋商業模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結構+戰略方向”這三種視角整合來認識商業模式這一概念。因此本文認為商業模式是用來描述企業的盈利模式、運營結構以及戰略方向的邏輯結構體系。
三、商業模式構成要素研究
基于不同的研究視角，商業模式構成要素存在很大的差異性。早期對商業模式的研究大多是將商業模式簡單的羅列，沒有突出關鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產品、分銷、組織特征以及技術五個要素。Donath（1999）認為，商業模式構成要素是理解顧客、營銷戰術、公司治理、內部網絡能力、外部網絡能力五個要素。
近年來，學術界對商業模式構成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結構體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導商業伙伴合作的價值網絡建模，以及判斷價值網絡是否具有可持續性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業模式構成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經濟價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴關系、成本結構以及收入模型九個要素。
本文認為對于商業模式構成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業模式的構成要素準確、簡潔、全面的概括起來。雖然學術界對于商業模式構成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經濟模式等，這些關鍵要素的重復出現，體現了企業在運營過程對哪些環節的關注度較高。根據王偉毅與李乾文對商業模式組成要素整合的進行分析，學者們對構成要素的研究大多來源于案例的歸納總結特別是電子商務領域的案例，這樣對商業模式構成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商業模式的創新研究
商業模式創新作為商業模式理論研究的重要組成部分，也是學術界研究的熱點問題。眾所周知，創新是一個企業生存和發展的靈魂。企業要想持續贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業模式的設計上持續創新。本文從商業模式創新的概念和商業模式創新的途徑兩個維度來對國內外相關的研究成果進行歸納。
（一）商業模式創新概念的研究
現有對商業模式創新概念的界定呈現多元化的現象。本文根據文獻[12]、[13]以及[14]整理了主要商業模式創新概念（見表1）。
表1商業模式創新概念概覽
ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經貿，2007（3）
作者簡介：
金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學經濟學院2013級在職研究生，現供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。
由表1可以看到，對商業模式創新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰略以及系統的視角來界定。雖然學術界對于商業模式創新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業模式創新這一領域提供了更多的思路。
（二）商業模式創新途徑研究
1.從商業模式構成要素的角度
商業模式是可以分解為若干的關鍵要素的，從這些要素入手來設計商業模式，也是對商業模式創新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業模式”的概念，他們認為改變要素之間的關系是很重要的，并提出每個原子商業模式具有戰略目標、營收來源、關鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業可以改變原子商業模式的組合方式來構成新的商業模式組合時，往往會忽略商業模式的整體性，這給商業模式創新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業模式這一體系中企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式的創新。
2.基于價值鏈的商業模式創新
邁克爾?波特認為任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值活動構成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業所有的利益參與者都納入其中，再進行優化排列。企業可以集中優勢資源專注于價值鏈上某幾個環節，在這幾個環節上尋找利潤增長點。企業也可以對價值鏈的某些環節的順序進行重新排列。在價值鏈中，企業要處理好與上下游企業的關系。在衡量企業資源和外部環境條件下，對價值鏈優化整合可以給企業帶來超額利潤。高闖、關鑫（2006）認為，在明確的外部假設條件、內部資源和能力（企業被界定在某一產業內）前提下，企業商業模式是企業價值鏈的一個函數，并可以將其看做是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效地制度安排的集合。
本文通過對商業模式文獻的梳理，發現對商業模式的創新研究尚處于起步階段，有很多不足。學者在對商業模式創新的研究汲取了對商業模式定義和構成要素等的相關研究成果，但還很不成熟，并且商業模式創新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構成要素的角度進行商業模式創新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。
五、商業模式的評估研究
目前大部分的學者都致力于對商業模式定義、構成要素和創新等的研究，而對商業模式評估這一領域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創新（內部技術創新和外部創新）、經濟控制、功能整合、供應鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業模式進行評估。本文根據Morris等（2003）提出的內部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業模式的基礎上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業模式匹配度測量指標體系（見表2和表3）。
表2商業模式匹配度客觀測量指標
總體來說，客觀測量法所使用的指標雖然難以獲得，但是其測量準確性相對較高;而主觀測量法的測量結果帶有很大的主觀性，導致測量結果模糊不清。
六、未來的展望
商業模式的理解一直都沒有明確，學術界無法給予正式的地位，甚至有些學者認為其只是“紙上談兵”而已。國內外對商業模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業模式的重要作用已經得到社會各界的認可，不是只有修辭學而已。
本文通過對商業模式定義、構成要素、創新以及評估的綜述和
概括，也為日后商業模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業模式在理論界的地位，還需要學者們多多努力，來進一步解決在研究商業模式時出現的質疑和爭論。本文認為未來至少可以從幾個方面對商業模式進行深入的研究：
第一，準確界定商業模式的定義。目前，學術界對商業模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業模式的研究視角，但不利于商業模式的深入發展，因此，在理論研究方面，首要任務是進一步厘清商業模式的定義，這會給商業模式構成要素、創新以及評估等的研究帶來直接的影響。
第二，現有研究對于商業模式評估的關注度不高。目前，對商業模式的研究大多集中于定義、構成要素和創新的研究，為了形成對商業模式更加系統性的研究也應對其評估問題進行探討。
第三，本土化研究。對于商業模式的探討具有理論和現實的意義，但是，目前國內的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學者應借鑒國外的優秀研究成果加以本土化，使商業模式的研究具有很強的理論意義和實踐價值。
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一、 引言
信息時代，蘊藏在媒介背后的技術對媒介平臺的商業模式存在著至關重要的影響。自1994年互聯網接入中國以來，迄今已有二十多年的歷史，二十多年來，在不同互聯網邏輯的主導下，國內媒介平臺的商業模式也處于不斷演進與創新的過程中。理解互聯網技術的進化與媒介平臺商業模式創新之間的邏輯勾連，對于指導互聯網媒體的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。
二、 媒介平臺商業模式的概念界定與研究視角
目前學界關于商業模式的概念多達幾十種甚至上百種，然而由于不同學者的研究維度和視角不同，至今尚未形成統一的定義，有學者對這些定義進行了梳理，認為大體可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型（原磊，2007），但從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯（秦志華、王永海，2013），是一個經過深思熟慮而設計的開放性價值網絡，進而將企業與利益相關者緊緊連接（陳道志、王平華、宋遠方，2016），而如何定義價值、創造和傳遞價值以及獲取價值，應該成為完整理解商業模式概念的基點（王雎、曾濤，2011）。也正因為此，從價值維度解讀商業模式已成為近年來商業模式研究中的一項重要內容。
基于以上分析，本文將從價值視角切入，借鑒波特的價值鏈理論，將媒介平臺的商業模式定義為一種由價值定義、價值創造系統、價值獲取的多維網絡體系（如圖1）。
其中，價值定義指向媒介產品的需求端，即目標受眾的需求及其滿足方式，反映媒介平臺的市場定位，是媒介平臺商業模式研究的核心;價值創造系統指向媒介產品的生產端，強調媒介平臺如何通過建立關系協調機制，進而將所能調動的資源轉化為媒介產品并將其傳遞給受眾的過程，這一過程是互聯網媒介戰略研究的終點;而價值獲取則指向盈利模式，是指媒介平臺如何通過媒介產品盈利，作為一種以媒介產品流通為主要功能的平臺，媒介平臺價值獲取的潛在方式貫穿生產端與需求端，其中“客戶需求是商業模式的利潤源泉”、“產品或服務是商業模式的基本支撐點”（孫永波，2011），因而，“價值定義”、“價值創造系統”共同定義了媒介平臺“價值獲取”方式的可能，而三者共同構建起完整的商業模式體系。
三、 互聯網邏輯與媒介平臺商業模式的演進路徑
毋庸置疑，互聯網對傳媒的影響是內在的與革命性的，互聯網時代的三個基本邏輯――“連接”的邏輯、平等的邏輯、“免費”的邏輯――構成了當今時代傳媒經濟的前置條件。其中，“連接”意味著開放，這是互聯網的本質，有學者認為，互聯網的演進也是“連接”的演進（彭蘭，2013）;“平等”意味著“去中心化”，背后隱含著傳播權力的深層次轉移;內容“免費”是互聯網時代的顯著特征和應有之義，“產品（信息）生產幾乎近于零的邊際成本”，“大量使用‘虛擬資源’無需繳納任何費用”（李海艦、田躍新、李文杰，2014），也正是在“免費”的邏輯下，共享成為互聯網精神的重要內容。
互網的這些潛含邏輯，不僅構成了傳媒經濟宏觀性的背景要素，互聯網技術的具體演進也在重構著媒介平臺相關主體、要素之間的內在關系模式。而商業模式本身就是“建立在許多構成要素及其關系之上”（Osterwalder，2005），因而，媒介平臺的商業模式與互聯網的內在邏輯存在著密不可分的關系。
1. “新聞門戶”：需求滿足方式的悄然改變。Web1.0時代，互聯網技術的本質是聚合、聯合、搜索，其聚合的對象是巨量、蕪雜的網絡信息（Capriotti、Carretón、Castillo，2016），這種聚合、聯合催生了新聞門戶網站。對于互聯網來講，一個門戶實際上是進入網絡世界的一個入口點，門戶網站通過提供基于web瀏覽的用戶界面，為用戶提供所需要的新聞信息?！靶侣勯T戶”主要是指新浪和搜狐，“新浪”的戰略目標是“為全球華人提供新聞與內容服務”，而搜狐則將自身定位為“中文社群傳媒帝國”。
從“價值創造系統”來看，與傳統媒體時代一樣，新聞信息的生產依然為專業媒體所掌握，網站及代表它們的網絡編輯對傳統媒體新聞內容的“搬運”與加工整理，而后推送到門戶首頁和對應的各個“子門戶”。新浪和搜狐為了增加互聯網的點擊率，將新聞內容作為重中之重，其中新浪網甚至建立起強大的新聞編輯隊伍，二十四小時更新門戶網站內容，以對突發事件進行及時有效的報道，這與傳統媒體的新聞生產遵循著相同的邏輯。
發生改變的是媒介產品的需求端，互聯網環境下，受眾不再是“被動”的，而是成為主動尋求感興趣領域信息的主體，媒介平臺基于受眾需求“自覺滿足”的特征，對傳統媒體的各種信息進行整合分類，建立起各個子門戶，迎合受眾的主動特性。這種轉變也帶來了廣告投放方式的改變，門戶網站開發出了彈出窗口、強迫廣告、浮動廣告等多重廣告手段，廣告被較為精準地投放，且廣告流量的監測更為細化與準確，這是Web1.0時代媒介平臺與傳統媒體顯著而重要的不同。盡管此時的門戶網站已經創造出了包括技術服務、在線旅游在內的多元化收入模式，但由于巨大的訪問量以及精準可測的廣告投放方式，廣告收入是“新聞門戶”價值獲取的主要來源，新浪在2008年的廣告收入達到1.111億美元，而搜狐的廣告收入在其總收入中也占據大部分比例（劉輝，2009）。
從價值視角來看，相較于傳統媒體，這一階段的“新聞門戶”，盡管也是“廣告支撐型”的盈利模式，但由于受眾需求滿足方式轉變為“主動尋索”，其實質卻發生了悄然改變。若以“價值三角形”邏輯概括的話，“新聞門戶”的商業模式為“自覺尋索+專業生產+付費廣告”。
2. 社交媒體：“分享滿足”與生產主體的轉移。社交媒體是Web2.0時代的產物，借助于Blog、Tag、SNS、RSS、Wiki等應用，互聯網搭建起以人為核心的關系體系，其典型特征在于最大程度發揮“人民群眾”的創造力（王偉軍、孫晶，2007），個體用戶的價值得到了最大的體現。隨著移動互聯網的快速發展，“平臺”、“社交”成為這一時代的主題詞，社交媒體隨之興起，博客、微信、微博、開心網、人人網等以關系為核心的媒介平臺成為主流，其中微信、微博至今影響力巨大。
這一階段，社交媒介平臺的運作機制發生了徹底的變化，商業模式也產生革命性的更新，無論是“價值定義”還是“價值創造系統”，抑或是“價值獲取”機制，與Web1.0時代都截然不同。
最為顯著的是“價值創造系統”的改變，新聞信息的生產主體出現了轉移，媒介平臺不再生產新聞信息，而只是擔任信息載體提供者的角色，“僅提供基本的平臺功能與開放式的接口”（竇毓磊，2014），信息的生產權被讓渡，形成了包括職業傳播主體、民眾個體傳播主體、非民眾個體的組織傳播主體的“三元”傳播主體結構（楊保軍，2013）。媒介平臺將新聞內容生產權讓渡出來，媒介平臺成為一個可以由用戶自主設置和定義的平臺，而這導致了新的盈利方式――增值服務――的產生，以微信公眾平臺為例，開放了包括語音識別、客服接口、OAuth2.0網頁授權、生成帶參數的二維碼等九大高級接口，通過開放接口，為商業主體提供更為便捷的服務，同時收取增值服務費用，這樣一來，既能讓企業用戶能夠在公共平臺發揮更大的空間，也能更大程度地方便個人用戶（傅瑜、隋廣軍、趙子樂，2015）。
從“價值定義”角度來說，用戶的需求滿足機制既不是被動的輸入，也不是主動的尋索，而是分享式的滿足，社交平臺上各式各樣的信息，基本都是基于“強關系”或“弱關系”的分享信息，人被定義為“分享的動物”，媒介平臺越發像是一個有著固有規則的良性生態系統，“平臺型商業模式”漸漸成型。媒介平臺將包括游戲、電商、廣告在內的“盈利性產品”巧妙嵌入“生態系統”，商業主體、新聞內容生產主體、用戶被深度整合，“多邊群體之間的關系是競合而不是競爭”（王千，2014），媒介平臺的“價值獲取方式”也愈發多元。
以此看來，誕生于Web2.0邏輯的社交媒介平臺的商業模式是典型的“平臺型商業模式”，而基于“分享滿足”的需求滿足機制的誕生與新聞信息生產主體的轉移，是“平臺型商業模式”產生的重要因素。
3. “算法媒體”：“自動滿足”與“生產補貼”機制。以今日頭條、一點資訊、天天快報為代表的“算法媒體”的出現，某種程度上意味著Web3.0時代正在到來。建立在1.0時代和2.0時代基礎之上的Web3.0時代既要實現個人“碎片化資源”的深度整合，又要實現更加“智能化的人與人和人與機器的交流功能”（徐璐、曹三省、畢雯婧等，2008），還要實現“物與物相連”、“人與物相連”的智慧網絡（高鋼，2010）。
“算法媒體”是大數據技術、人工智能技術發展的結果，其背后潛含著“技術至上”的哲學邏輯，相較于Web2.0時代具有劃時代的意義。從價值定義的角度來看，“算法媒體”的需求滿足機制有了新的變化，受眾既不主動尋索信息，也不依賴分享獲取信息，其信息需求以一種“自動”的方式得以滿足。媒介平臺引入智能分發機制，受眾將觀看新聞的選擇權部分讓渡給了技術，用戶歷史點擊行為和點贊行為會被技術自動識別，技術以此為依據判斷用戶的偏好和興趣，并進行后續的推送，技術某種程度上替代了用戶自我選擇機制。
而從“價值創造系統”來講，“算法媒體”采取了“生產補貼”機制，以增強其新聞內容的競爭力，這種“生產補貼”機制大體分為兩部分，一是針對優質內容的補貼，一是針對優質內容生產者的補貼。針對優質內容，“算法媒體”同樣引入智能機制，某條信息被點贊和轉發的比率會成為其后續被推送與否、推送多少的關鍵性要素，信息的點贊率越高、被轉發率越高，會被平臺推送給更多的用戶，而這類信息中攜帶的廣告所產生的費用，會以提成的方式分發給內容創作者;針對優質內容生產者，會有專門的補貼，以“今日頭條”為例，其下設有“千人萬元計劃”、“百群萬元計劃”，與優質內容生產者簽訂合同，從而獲取優質內容的首發權。
“算法媒體”依賴優質的內容及針對性的需求迎合機制，迅速吸引了大批用戶，形成了新一代具有影響力的媒介平臺。從“價值獲取”的視角來看，以今日頭條為代表的“算法媒體”的盈利方式主要在于廣告，個性化、精準化、智能化的廣告被巧妙植入媒介平臺，形成了良好的效果。當然，除了廣告之外，傭金、電子商務也是其盈利體系中的組成部分，其中傭金是指媒介平臺作為其他APP營銷渠道，當用戶通過媒介平臺發生購買行為時，需要與之進行利潤分成（陳卓，2016）。以此來看，需求滿足機制的“自我滿足化”和對內容生產者的補貼機制是“算法媒體”商業模式的顯著特征。
四、 媒介平臺商業模式創新的可能性方向
從“新聞門戶”，到社交媒體，再到“算法媒體”，媒介平臺的商業模式經歷了從“廣告型商業模式”到“平臺型商業模式”再到基于算法的新一代商業模式，在媒介平臺商業模式的演進過程中，始終存在著互聯網技術邏輯進化的身影，而技術的進化，主要從“價值定義”與“價值創造系統”兩個方面推動著媒介平臺商業模式的演進，“需求滿足方式”與“新聞內容生產機制”的變遷，構成了媒介平臺商業模式演進的主要索。
當然，互聯網的進化并不是相互取代的關系。由于互聯網的開放性、包容性和多元性特征，使得不同歷史階段衍生出的媒介樣態不但不會消亡，反而會接納新的技術特性，進行新一輪的“互聯”，與蓬勃新生的媒介平臺共存，甚至相互競爭，這種情況下，媒介平臺商業模式的演進會在以往商業模式的基礎上進行新一輪創新，商業模式也會越發復雜化、深刻化。
以歷史的視角來看，Web2.0技術的運用還有極大的空間，Web3.0也不過是剛剛興起，因此，媒介平臺商業模式的創新只是剛剛開始，從Web3.0的特性來看，媒介平臺商業模式向前演進的可能性突破路徑在于：
1. 新聞內容的生產主體發生改變。人的主體地位繼續受到挑戰，人工智能技術大踏步前進，形成“人機共創”的信息生產局面。這種信息生產權的再度轉移，毫無疑問會造就全新的商業模式。事實上，人工智能正在進行，包括谷歌、騰訊等互聯網企業正在嘗試“機器人”寫作模式，新聞內容生a主體的再度轉變的存在著較大可能性。
2. 對人的需求機制的深度挖掘。這種思路本質上在于對人的不同定義，以新浪為代表的“新聞門戶”充分認識到人的“主動性”、以微信公眾平臺為代表的社交媒體的將人的本質定義為“分享”、以今日頭條為代表的新興媒介平臺認識到“技術可能比人更了解自己的新聞需求”，均導致了媒介平臺商業模式的演進，因而，未來對個體心理結構與需求滿足機制的深度發掘，形成新的關于“人”的定義，也是媒介平臺商業結構演進的可能路徑。
3. 媒介終端的形態演進。當今的互聯網媒介平臺的依托媒介主要是PC、手機、平板等終端，技術不斷進化的情況下，媒介終端將進一步演化，從而重新構建人與人、人與世界的連接方式，社會經濟生活中各要素連接機制的改變，會構建起全新的商業模式。
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在全球變革的網絡經濟時代,企業商業模式創新已成為新的競爭焦點和學者研究的熱點問題。IBM公司2008年全球調查結論指出,幾乎所有CEO都認為需要修改其商業模式,超過三分之二認為需要大變革。在商業模式創新的主體中,中小企業由于一方面受到資源、能力、環境不確定等眾多條件約束,另一方面它們擁有強烈的創新意識和企業家導向,從而成為主要的創新力量。
一、相關文獻的回顧
商業模式研究從創業領域出發,融合戰略管理中的相關理論,日益成為創業研究和戰略管理中的重要概念。國外把商業模式作為一個獨立領域研究起始于1999年之后。Applegate將商業模式視作復雜商業活動的結構、結構中基本元素的聯系以及對真實世界的響應方式。Magreta認為,從本質上說,商業模式就是敘述企業如何運作的。隨著中國企業不斷發展壯大,企業商業模式創新越來越受到國內研究者的重視。綜合現有文獻,可以將國內學者對企業商業模式的研究分為兩類:一類是針對企業個案進行的案例分析,另一類是對企業商業模式的內涵及理論解釋進行研究。羅珉等認為,企業商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合。他們運用企業經濟租金(Rentof Enterprise)從經濟學理論視角解釋了企業商業模式創新行為的內外驅動力。翁君奕通過對企業內外經營環境及平臺界面的細分,將商務模式界定為一個三維空間,由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式構思和決策的一種思維方法。
在分析己有的關于商業模式含義的研究成果基礎上,本文認為,企業商業模式,可以是在公開市場獲取的競爭性要素(包括人力資本和非人力資本)的基礎上通過創新性的安排而形成的一種企業組織資本和社會資本的結合物。因此,企業商業模式應是一個結構體系與一系列的制度安排,包括組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內在聯系,它們相互作用形成了商業模式的各種運動,通過商業模式的有效運作使組織能夠獲得長期優勢。
二、中小企業商業模式創新的構建
企業商業模式的創新實際是企業對生存模式的再設計,用全新的方法來完成經營任務,開發出新的產品,提供客戶新的服務,或者以新的方式完成企業運作的其他活動。這就要求,企業在對行業中的既有模式進行分析的基礎上,努力尋找新模式,這個過程是一個認知發展的過程。美籍日本管理學家、資深管理顧問大前研一指出:“現實世界中的現象和事件不一定都能與線性模型相吻合”。因而商業模式創新涉及到企業運作的方方面面。
中小企業專注于某一細小產品的經營,通過不斷改進產品質量,提高生產效率,在激烈的市場競爭中站穩腳跟,進而獲得更大的發展。從世界各國的成功經驗來看,通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化經營,走以專補缺、以小補大,專精致勝的成長之路,是眾多中小企業在激烈競爭中獲得生存與發展的有效途徑之一。尤其隨著人們越來越突出個性的消費需求,消費品生產已從大批量、單一化轉向小批量、多樣化。因此,中小企業以其經營方式靈活、組織成本低廉等優勢,更能適應當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化、潮流化的要求。本文根據中小企業的特點歸納出以下幾種商業模式創新的方法和路徑。
1.重新定義顧客的模式創新
重新定義顧客意味著中小企業需要根據企業的特點,對企業產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行不斷確認,這種確認是動態而非靜態的,是隨著環境的變化而不斷發生改變的。在準確定義了自己的目標顧客以后,企業要做的是換位思考:如果我是顧客的話,我真正需要的是什么?影響顧客需求的產品屬性是什么?如何才能更好地實現顧客的愿望?中小企業應該明白,顧客需求的變化是常態,顧客需求的變化往往受到多種因素的影響,諸如社會、文化、經濟、心理、個人消費習慣和行為以及競爭對手產品的干擾等,這給企業預測顧客需求帶來了困難。但這正是創新的風險,也是企業實現價值創造的機會所在。而且在實際操作中,企業也并不總是被動的,企業常常會創造顧客的需求,常常會引導顧客產生新的需求,因為在很多時候,顧客其實并不是很清楚自己的需要,企業應從消費者的隱性需求入手,對顧客進行有意識引導這是非常重要的,例如:從20世紀90年代初期到現在,手機的更新換代速度非常快:從藍屏變成彩屏,從通話功能到上網功能,從錄音功能到照相功能,衛星定位功能等,大部分細分市場都是企業引導出來的。
2.重新定義服務的模式創新
這種創新的特點是基于中小企業滿足顧客個性化需求而提供的產品和服務方面的創新,并由此出發來進行整個企業商業模式的創新設計。任何一種產品和服務在市場中都有一定的生命周期,都要經歷如生物體的“誕生、成長、成熟、衰亡”的生命歷程。尤其在知識經濟時代,知識經濟使產品的外延與內涵發生了巨大的變化,顧客要求產品中的知識含量提高了。因而,衡量產品價值的標準產生了變化,即由傳統的以物質為基礎轉為以知識含量為基礎進行衡量。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代,重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升。重新定義后的產品和服務主要包括了:對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新的規劃,實現與既有產品和服務在價值上的區別,在同質化競爭情況下,依靠服務而不是價格來獲取競爭優勢。
3.重新定義中小企業與顧客溝通的模式創新
與顧客的溝通涉及到中小企業的產品和服務如何送達顧客,企業與顧客之間如何進行信息的傳遞與交流等問題,建立完善的溝通渠道,使中小企業更能為目標客戶進行貼身的服務,從而充分體現企業的特色,尤其在那些不具有明顯有形特性或容易被競爭者產品替代的服務中,例如服務性行業,服務提供者與顧客間的有效溝通就更為重要。企業與顧客之間可以以不同的方式進行接觸與溝通,例如:采用人工應答客戶來電、利用網絡進行客戶問卷調查、應用網絡聊天工具、應用電子郵件、利用網絡,為客戶提供網頁自助服務、利用自動語音導航、語音識別系統等方式,為顧客提供個性化的溝通模式。但是“越互動、越直接、越頻繁的溝通”意味著企業需要付出越昂貴的溝通成本。即使在INTERNET技術的支持下也是如此。因此,顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。
4.重新定義供應鏈組合方式的模式創新
隨著競爭的加劇,中小企業參與市場競爭越來越依靠產品和服務的價值,通過供應鏈聯盟來增強企業整體競爭實力成為企業經營變革的主要方向。在供應鏈組織方式上,中小企業面臨供應鏈組織如何選擇、供應鏈如何聯接,信息如何集成和分配、供應鏈活動如何協調等問題。一般可采取以下兩種方式:一是企業通過外包方式,企業僅掌握核心的產品技術,輔的產品和服務外包給其他企業,這種協作可以共享或相互轉讓專有知識,以此達到更大的協同效應,其極端的方式是企業全部將產品和服務外包,只保留品牌營銷和產品設計。二是主體企業通過一種虛擬的動態聯盟,將具有技術、資金、市場、管理等資源的其他企業聯合起來,這種聯合不是實體的結合,而是資源的結合,這些企業通過專業技能或專有知識的共享或相互轉讓,使各企業在生產制造、市場營銷或其他領域獲得新的或更好的運作手段。
三、中小企業商業模式創新的動力來源
中小企業與大企業之間在規模、運作結構和功能框架上都存在差異,中小企業商業模式創新的動力來源有以下幾點:
1.企業家精神
在中小企業中,企業家個性對于企業管理執行方式和企業戰略行為有直接影響,通常表現出強烈的企業家導向和創新精神,進而創造出獨特的商業模式。企業家導向的企業相對于保守企業,在創新上更加大膽,敢于承擔風險,更加容易導致突變式創新。企業家精神是由一個豐富復雜的多種精神要素組成的,企業家精神倫理是企業家精神的核心組成部分,世界觀、價值觀、理想、信念、意志、思維方式等精神要素對企業家精神的構成產生重要的影響。企業家精神系統與整個社會生態和人文環境緊密聯系,辨證互動,社會整體環境在總體上影響和制約著企業家精神的生成、演化。
2.戰略執行的堅定推進
我們應該知道,即使有了創造性的企業家創業構思,空想式的企業商業模式創新也是毫無意義的,企業應該積極以企業商業模式創新為出發點,制定企業戰略,并保證戰略執行的有效性和商業模式創新的可行性。中小企業商業模式創新中,技術研發和網絡拓展是企業戰略得以堅實執行的結果。在戰略制定過程中,企業要針對公司、業務、職能各個層面制定具體的戰略執行內容,保證圍繞價值創造來構建價值支撐要素。
3.地方政府的政策支持
地方政府的政策對中小企業家商業模式創新起到非常重要的作用。首先,政府部門可以通過資金貸款優先政策、稅收優惠政策等支持中小企業進行商業模式創新。其次,地方政府的廉潔高效的工作環境,可以有效減少尋租和腐敗現象,為中小企業進行商業模式創新提供創造良好的外部環境。
四、未來企業商業模式的發展方向
未來商業模式的重點是價值創造活動,商業模式的創新將向價值網絡和價值星系的方向發展。企業的成功取決于能否在產業中發現和找出獨特的市場位置。然而,任何成功的定位都不可能永遠保持下去,在某一時期獨特和有價值的東西可能會隨著技術和消費者需求的變化而改變,沒有任何一家企業能夠僅僅憑定位一直保持競爭優勢。面對這樣的情況,企業需要考慮自己的特色與實力,選擇價值鏈中合理的位置,建立與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系,發揮協同效應,形成不同層面、不同性質的有機聯系,形成節點密集、聯系頻繁、組合運作方式合理的價值網絡。在價值網絡中,會有多個產業和多條價值鏈,從而形成立體的、多維度的創新,達到共同為顧客提供價值的目標。
參考文獻:
[1]高 闖 關 鑫:企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟,2006(11)
中圖分類號：F710；F276.44 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）07-0018-06
1 引言
隨著互聯網和信息技術日新月異的發展，外界環境與企業內在經營管理發生了巨大變化，出現了“很多過去的經典理論都無法解決的新問題”[1]。
隨著學術界與企業界對“商業模式”這一
新的研究單元
的日益關注，新經濟時代下的企業競爭已被看成是商業模式優劣的競爭。目前，對“商業模式”基本內涵的界定，學術界和企業界還沒有一個公認的概念。
本文基于二維價值維度給出商業模式概念框架，著重提出了商業模式的分類方法，并通過戰略新興產業的樣本公司數據對這一分類方法的有效性進行了檢驗。
2 理論回顧與基礎模型
21 相關文獻綜述
國內外對于商業模式概念的界定似乎有很多提法，人們從不同的視角入手，給商業模式下了許多定義。大致歸納起來有以下幾種常見的說法：如“方法說”[2，3]、“邏輯說”[4]、“故事說”[5]、“關系說”[6]、“整合說”[7～9]、“規則說”[10]等。關于商業模式的組成要素，更是眾說紛紜，少則三個要素，多則十幾個要素，有的是單層一級要素，有的則包含二級子要素。
國外對于商業模式的分類方法可以歸納為兩大類：一種是通過若干因素和標準構建出某種邏輯推理；另一種是通過案例分析歸納出一些經典的模式。第一種分類方法，人們采取的是先定義商業模式的維度或組成要素，然后再對各維度（或組成要素）的類型或等級分類，組合后形成不同的商業模式類型[11～14]。另一種方法則是通過案例歸納，類似枚舉的方法，而且往往集中在某些行業里[2，3][15]，如互聯網行業。
國內研究商業模式的學者還不太多。在有關商業模式的分類方法上，有學者提出了基于內在構成要素的分類、基于外在環境因素的分類以及基于二者混合的分類方法[16]，還有學者提出基于價值鏈理論的分類方法[17]。
迄今為止，對商業模式分類功能的實證檢驗分析，基本與機理分析的框架相脫離，雖然模型檢驗證實了一部分理論假設，但并未對主流理論的機理分析結論提供支持。
22 研究基礎模型
在對商業模式定義的過程中，學者大都提到了“價值”、“架構”、“說明”、“描述”等字眼，尤其是對商業模式與顧客價值和企業價值之間關系的認同基本達成一致。對商業模式的識別，人們已經取得的共識是——商業模式是一種可以帶來價值創造和價值獲取的邏輯機制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基礎上，對商業模式提出下列定義：“商業模式是一種在特定情境功能下，企業進行價值創造和價值獲取活動及其相互關系的結構體系，它是由價值主張、價值網絡、核心資源以及收入組合四個要素構成的整合框架”。商業模式既是價值創造，同時也伴隨著價值獲取這里的價值創造主要指給顧客帶來的價值，價值獲取主要是企業方帶來的價值。，在其四個構成要素中，同時都發生著價值創造和價值獲取活動（見圖1）。
3 研究設計
31 研究思路與方法
本文的研究思路是對所選取的樣本企業進行四個板塊組成要素間、兩個維度上的具體測評，把測評結果總結在樣本分布表中，可辨識出樣本企業的形成類別情況。再用不同類別的業績指標來檢驗不同類別之間的方差，是否滿足方差分析要求，即各組間是否存在顯著性差異，拒絕零假設。
1．商業模式的概念與構成要素
研究商業模式的市場營銷意義，需要首先界定商業模式的概念與結構，并在此基礎上準確把握商業模式的理論框架。一些學者從字面含義出發定義商業模式，指出所謂商業模式就是關于企業做買賣方式的簡要描述，是對企業為獲取利潤而進行的、與交換直接相聯系的各種相關活動的整體性描述。例如，阿普爾蓋特(Applegate)給出的商業模式概念是：對于復雜商業現實的簡化?！?J瑪格利特(Magretta)也認為，商業模式從根本上說就是關于企業如何運作的解釋?！?1莫雷斯(Mon-is)等將商業模式定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定市場上建立競爭優勢?！?，】奧斯特沃爾德爾(Osterwalder)等認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。【•1111內學者翁君奕將商業模式定義為核心與界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。…可見，雖然商業模式被認為是對企業商業實踐的一種簡化描述，但這種描述不僅包含有形的要素，如企業的資源組合、運作流程，同時也包含無形的要素，如企業獲取利潤的內在原因與邏輯。因此，在綜合借鑒現有商業模式概念的基礎上，可以得到如下商業模式概念：商業模式是指對企業商業活動的本質特征與外在形式的描述，是企業活動整體性和一致性的綜合反映，它包括價值主張與價值形成邏輯、資源組合、運作流程與界面模式四個方面的要素及其相互關系。價值主張(V：ValueProposition)，是指企業提出的為其目標顧客創造并提供的價值。價值主張通過回答企業的產品是什么和企業的顧客是誰這樣一些基本問題得以體現，并以信息的形式通過企業產品的研發、采購、生產、銷售在企業內部與外部進行傳遞。價值創造邏輯，是指企業價值創造的內在規律與本質特征，是企業系統的關鍵要素。企業價值主張的實現需要利用特定的生產技術與管理方法，而特定的技術與管理方式就形成了不同的價值創造邏輯。資源組合(R：Resources)是指企業為實現價值主張而需要投入的全部資源，包括人力資源、原材料、廠房設備、專利技術、品牌商標、其他知識產權等各種有形與無形的資源。價值創造需要資源的投入，沒有資源的投入，任何價值都無法創造出來。所以，資源組合是企業開展生產經營活動不可缺少的物質基礎。運作流程(P：Processes)是指一系列相互關聯的活動，這些活動組合在一起并不斷重復是為了更有效率地完成某項任務。企業的根本任務就是通過生產出滿足市場需要的產品或服務為社會創造價值。因此，企業的管理人員將全部資源以最有效率的形式組織在一起，生產出產品朋艮務，這樣的過程不斷重復，就形成了企業的各種運作流程。企業內部主要的運作流程包括戰略計劃流程、產品開發流程、訂單完成流程、銷售流程等等。企業的運作流程支撐起了整個企業的商業運作架構，運作流程的差異將直接導致企業之間形式與效率的差別。界面模式是指企業為了實現既定的價值主張，在制定企業內部與外部、內部部門與部門之間各種互動關系的方式和規則，可以劃分為企業的營銷模式、采購模式等。企業的界面模式受到來自企業內部與外部環境兩方面的影響和制約。用系統科學的觀點分析，界面模式位于企業系統的邊界，發揮著企業系統內部與外部環境之間交換與溝通信息、維持系統穩定的作用。因此，以價值主張與價值形成邏輯為核心、以界面模式為邊界，將價值主張與價值形成邏輯、資源組合、運作流程以及界面模式四方面要素有機地整合在一起，就形成了反映企業整體特征的商業模式概念。
2．商業模式的結構特征
根據要素的性質與作用的不同，可以將商業模式劃分為界面層與核心層兩部分。其中，核心層主要涉及企業內部產品價值形成過程的各個方面，包括價值主張與價值形成邏輯、資源組合與運作流程要素。界面層涉及企業與外部組織之間的交換與互動關系，由企業與外部環境交換產品和資源的各種相關活動與要素構成。如果將企業看作是社會環境中的一個開放系統，那么，商業模式的界面層與核心層就是構成企業系統并相對獨立運行的兩個子系統——核心系統與界面系統。核心系統與界面系統分別擁有不同的結構與功能，既相互聯系又相互區別，共同構成了商業模式的有機結構。其中，核心系統既包括產品研發、生產作業等可以直接觀察的企業活動，也包括價值主張與價值形成邏輯等無形要素，而后者對于企業的商業活動通常具有更為深刻和持久的影響。商業模式的界面系統可以劃分為營銷界面和供應界面兩個子系統。與外部互動是為了向外部環境輸出企業所創造的價值的相關要素或部門都屬于營銷子系統，而與外部互動是為了輸入各種資源或價值的相關要素和部門屬于界面系統的供應子系統。營銷子系統與供應子系統構成了企業界面系統的有機結構。通過核心層與界面層、界面層與外部環境以及各層次子系統與要素之間相互聯系、相互作用與相互制約的關系，商業模式形成了一種可以全面、深入地反映企業商業活動特征與價值創造規律的商業模式結構。此外，還可以根據商業模式要素之間的內在聯系，將價值主張和資源組合作為企業發展的思想基礎和物質基礎，以運作流程為主體支撐，以界面模式為特色表現，形成一個具有三個層次的動態立體結構。這種結構，可以在反映企業經營活動外在特征的同時，深刻地揭示驅動企業發展的內在思想與理念，這種內外兼顧、有形與無形要素相結合的動態結構為進一步研究商業模式創新奠定了基礎。
3．商業模式創新
如果將商業模式定義為企業賺錢的方式，那么，同樣可以簡單地將企業運用新的方式賺錢定義為商業模式創新。然而，由于現實中商業模式概念的復合性與構成要素的多元性使如何界定商業模式創新成為一個并不簡單的問題。米契爾(Mitchell)等認為，并非所有商業模式的變化都是商業模式創新，如果只是模式的某一個構成要素發生改變，即使這種改變能夠顯著增強公司當前的銷售、現金流或競爭力，也只能稱為是商業模式的一種改進，而不是商業模式創新：只有當相對于競爭對手，至少4個以上的商業模式構成要素都有所改進時，才應該被界定為商業模式創新?！?】客觀地說，商業模式改進與商業模式創新之間的邊界是模糊的，根據發生改進要素的數量來區別商業模式的改進與創新顯得過于簡單。不應該說有4個要素的改進就一定是創新，而有3個要素的改進就不是。筆者認為，由于商業模式構成要素之間的關系并不是簡單的并列關系，而是有機的系統結構關系，其中有些要素處于系統的核心地位，相對于其他因素，對于系統的全局或者結構具有更為重要的決定作用。而另外一些要素對全局的影響較弱，處于影響力相對較弱的位置。因此，關鍵性要素的變化，會引發其他要素的改變，進而引起整個企業商業模式的改變和創新。所以，判斷商業模式創新的標準應該是以商業模式作為一個整體是否發生變化為依據，而不應以單獨的要素變化程度或者是發生變化要素數量的多少為依據。邁迪凱爾等用4個以上要素的改變來定義商業模式創新，揭示了商業模式概念的整合性本質，揭示了商業模式創新涉及多個要素協同變化的基本特征。事實上，整合性以及在此基礎上形成的多要素協同變化既是商業模式創新的基本特征，也是商業模式創新區別于傳統的技術創新、產品創新、營銷創新的本質所在，從某種意義上說，這也正是網絡時代商業模式創新為企業帶來輝煌業績的奧秘之所在。所以，研究商業模式的營銷本質，其核心內容就在于商業模式的整合性與協調性。
二、營銷概念演進揭示出商業模式的營銷意義
雖然市場營銷的概念與定義數量眾多，但由于具有較長的發展歷程，關于市場營銷的內涵與本質存在著基本共識，盡管這種共識伴隨理論研究與實踐的深入也處于持續的發展變化之中。美國市場營銷協會(AMA)是世界營銷領域具有悠久歷史的權威性專業組織，其博采眾長而形成的市場營銷定義，具有較高的代表性和接受度。其定義的演變過程可以說在某種程度上就代表了業界對于市場營銷概念認識的發展。通過分析其從1960。2007年這四十多年來營銷定義的變化，可以清晰地發現人們對于市場營銷概念認識的變化和發展趨勢，而從這種變化中，我們可以發現商業模式的營銷意義逐步顯現的過程。1960～2007年，美國市場營銷協會先后四次修改市場營銷定義，具體如下：定義1(1960年)：市場營銷是指將貨物和勞務從生產者流轉到消費者過程中的一切企業活動。定義2(1985年)：市場營銷是指通過對貨物、勞務和思想的研發、定價、分銷、促銷等方面的計劃和實施，以實現個人和組織預期目標的交換過程。定義3(2004年)：營銷是有組織的活動，包括創造價值、將價值提供給顧客以及維系管理公司與顧客間的關系，從而使得公司及其相關者受益的一系列過程?！?】定義4(2007年)：市場營銷是個人或組織通過一系列過程和機構所開展的創造、溝通、傳遞和交換對于顧客、商、營銷者和社會具有價值的市場提供物的活動和行為。從上述四個代表不同時期認識水平的概念出發，可以發現四十多年來，市場營銷概念的內涵一直處于拓展和變化之中。這種拓展可以概括為如下幾個方面：(1)營銷主體的拓展：企業-+一切面向市場的組織和個人。(2)營銷客體的拓展：貨物和勞務_貨物、勞務和思想一價值。(3)營銷對象的拓展：顧客_+利益相關者。(4)營銷方式的擴展：銷售活動_4．Ps—硝ll造、傳遞價值和管理關系。(5)營銷目標的拓展：通過擴大銷售獲得主體利益_+通過滿足需求獲得主體利益_通過價值創造、傳遞及顧客關系管理使企業及其相關者受益，即實現所謂的“雙贏’或‘多贏”。由此，我們可以看到，伴隨新概念的出現，市場營銷呈現出范圍不斷擴大、目標不斷延伸、方式與手段不斷拓展的趨勢。例如營銷方式，從最初的通過擴大銷售提高銷售利潤，到后來的以需求為導向，通過開發產品、合理定價、分銷和促銷有效滿足需求，再到現在的通過創造和傳遞價值，實現各方利益的滿足，市場營銷正在成為覆蓋企業生存和發展各個方面的全局性、整體性活動和過程，成為有效整合企業資源，提升企業管理效率與效益的管理哲學與方法。結合商業模式概念進行分析可以發現，上述市場營銷概念的拓展趨勢與商業模式概念呈現出逐漸接近并趨于一致的態勢。例如，企業的營銷客體從最初的具體產品，演化為如今的“價值”說明，今天的營銷活動涉及企業創造價值、并向顧客傳遞價值的各種活動，這與商業模式概念中價值主張的提出與價值形成邏輯不謀而合。而營銷概念中維系企業與顧客的關系，以及使企業及其利益相關者受益的目標，正是商業模式要素中界面模式要素所反映的核心內容。以美國市場營銷協會2007年提出的最新營銷概念為標準進行分析可以發現，商業模式概念包含了這一營銷概念的全部內涵與構成要素，換句話說，也就是二者具有很高的內在一致性。因此，從最新營銷概念出發，商業模式就是市場營銷，這樣也就很好地解釋了商業模式創新所具有的營銷意義與價值。此外，從商業模式概念出發，利用管理學大師彼得•德魯克關于企業營銷功能的評價，可以進一步驗證上述結論。德魯克在其著名的《管理的實踐》一書中指出，營銷和創新是決定企業之所以成為企業的標志，任何企業都具有而且只具有的兩項基本功能就是市場營銷和創新。由此可見，要反映企業的本質特征，離不開對于企業營銷功能的描述與刻畫，商業模式作為反映企業本質特征的模型系統，自然需要全面反映企業的營銷．功能，否則它將無法反映企業的本質特征。因此，無論是從市場營銷概念發展的視角，還是從商業模式概念的視角，都可以得出相同的結論，即商業模式概念與現代市場營銷概念存在著內在一致性，商業模式創新既是現代營銷思想的具體體現，也是實現企業目標的新型營銷方法與有效手段。趨勢
三、營銷組合策略演進揭示的營銷發展
1．4Ps、6Ps組合策略揭示的營銷發展趨勢
杰羅姆•麥卡錫(E．JeromeMcCarthy)于1960年在其《基礎營銷》(BasicMarketing)一書中，第一次將企業的營銷策略歸結為四項基本策略的組合，首次提出了著名的“4Ps”理論：產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion)，由于這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略(Strategy)，所以簡稱為“4Ps”。1967年，菲利普•科特勒在其《營銷管理：分析、規劃與控制》第一版中，進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法，較為完整地提出了4Ps營銷組合理論的具體內容：…產品策略包括整體產品概念、產品線與產品組合策略、產品生命周期策略、新產品開發策略以及品牌和包裝策略等；價格策略包括定價目標、價格影響因素以及以需求為導向的定價方法與技巧等：分銷策略包括各種類型中間商的選擇，以及分析渠道長短寬窄的策略：促銷策略涉及企業的廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等刺激消費欲望，激發消費者行為的具體策略。從上述4Ps組合策略的內容可以看出，與市場營銷理論初創時期的銷售和推銷策略相比，4Ps組合策略在范圍與形式上有了大幅度的拓展和豐富。營銷活動開始跨越企業的銷售領域，進入了包括生產之前的市場調研與產品開發在內、貫穿于企業生產、銷售以及售后服務的各個環節。而且這種拓展趨勢并沒有停留于此，而是繼續發展著。1986年，菲利普•科特勒在《哈佛商業評論》(3～4月號)發表了《論大市場營銷》，提出了“大市場營銷”的“6Ps”概念，在原來的4Ps組合的基礎上，又增加了“政治力量”(PoliticalPower)、“公共關系”(PublicRelations)兩個P。他認為，隨著環境的變化，公司營銷還必須掌握政治力量與公共關系兩種技能。首先，公司必須懂得怎樣與政治力量打交道，特別是與其他國家交易時，只有在了解其政治狀況的基礎上，充分利用各種可以利用的政治力量，才能有效地向其推銷產品。此外，營銷人員必須懂得公共關系，知道如何在公眾中樹立產品的良好形象。大市場營銷理論的提出進一步拓展了企業營銷策略的范圍和形式，使企業的營銷策略不僅在企業內部擴張，同時還跨越了企業邊界，向充分利用企業外部的各種資源拓展。
2．7Ps組合策略揭示的營銷發展趨勢
伴隨著經濟發展，服務業在現代經濟中所占的比重不斷提高，服務業的營銷問題曰益受到關注。1981年布姆斯(Booms)和比特納(Bitner)建議在傳統市場營銷理論4Ps的基礎上增加三個“服務性的P”，即人(People)、過程(Process)、有形展示(PhvsicalEvidence)，形成了服務營銷的7Ps組合策略。這里的人員策略是指在營銷中充分利用人為因素，利用服務人員影響與改變顧客對服務質量的認知與喜好，從而實現公司的營銷目標。過程是手旨‘‘顧客獲得服務時所必經的每一個環節”。有形展示是針對抽象的服務而言，認為好的服務應該將無法觸及的抽象概念變成有形的服務，以使它更加貼近顧客，更容易被接受。對比4Ps組合策略，可以發現7Ps具有如下兩個方面的變化。首先，更加重視員工對于公司營銷所發揮的作用。認為公司每個員工所做的每件事都將成為顧客對企業服務感受的一部分，都將對企業的形象產生一定的影響。應讓每個員工都積極主動地參與到企業的營銷活動中來，實現全員營銷。另一方面，公司應該更加關注為顧客提供服務的全過程，通過全過程的互動溝通，了解顧客在過程中的感受，使客戶成為服務營銷過程的參與者，從而更加及時地改進服務、更好地滿足客戶期望。此外，7Ps策略還認為，營銷是一個由公司內部各部門分工協作、全體員工共同參與的全局性活動，而部門之間的有效分工與合作是營銷目標得以實現的根本保證，所以，企業的營銷策略不能忽視公司內各部門之間的分工與合作過程。由此，我們可以發現7Ps策略的提出，是在4Ps的基礎上再一次將營銷活動在企業內部推向全面化和綜合化，使營銷策略范疇在公司內部進一步擴大至全體員工、全過程和所有部門。
3．4Cs整合營銷策略揭示的營銷發展趨勢
1990年，勞特朋在《廣告時代》首次提出的整合營銷傳播概念與4Cs組合策略在營銷領域迅速傳播并產生了深刻影響。4Cs是指消費者的需要與欲望(Customer'sNeedsandWants)、消費者獲取滿足的成本(CostandValuetoSatisfyConsumer'sNeedsandWants)、用戶購買的方便性(Conve—niencetoBuy)、與用戶溝通(CommunicationwithConsumer)。該理論強調企業需要改變營銷活動的出發點，應該站在顧客的角度進行整合營銷傳播，而不是僅僅站在企業的角度研究4Ps。應該首先把追求顧客滿意、有效滿足消費者需求與欲望放在第一位，而不是僅僅研究如何開發產品、如何定價和如何分銷；應該研究如何降低顧客的購買成本、為顧客在購買過程中盡可能提供便利，因此，4Ps由企業向顧客發出的單向信息傳播也應該被以消費者為中心的企業與消費者之間的雙向溝通所代替。對比4Ps可以發現，4Cs理論的主要特征在于將營銷活動的出發點由企業改變為顧客和潛在消費者，并將企業營銷活動的邊界進一步延伸到企業之外包含消費者在內的更加廣闊的社會領域。整合的資源也不再局限于企業內部，而是涉及包含消費者在內的一切可以利用的企業內部與外部資源。例如，將顧客作為企業營銷資源的一部分進行統籌管理，讓顧客參與到產品的開發設計之中并作出貢獻；將公共交通設施等各種公共服務資源作為企業營銷資源與策略的一部分活動加以統籌考慮和利用，并藉此為顧客創造更多的便利和價值?？梢哉f，4Cs理論的出現，同樣進一步拓展了企業營銷的范圍，擴大了企業營銷活動的內涵和方式。
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02
一、商業模式定義及構成
目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。
Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。
二、商業模式創新動力
1.新技術推動
Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。
2.市場需求拉動
隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。
3.競爭環境壓迫
Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。
三、商業模式創新路徑
本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡?？v向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。
1.維持性要素創新
維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。
關鍵詞：服裝企業 商業模式 創新
互聯網的興起帶動了基于互聯網平臺的企業迅速發展。在服裝業，具有新型商業模式的服裝企業正在不斷蠶食傳統商業模式服裝企業的市場。凡客誠品、麥考林、夢芭莎等近年創立的優秀的B2C電商企業，獲得了極好的經濟效益。同時，一些傳統的服裝企業為重獲市場競爭力，也紛紛涉足電子商務，并取得不俗的成績。
當前原材料、租金、勞動力成本的上漲對服裝全行業均帶來了沖擊，傳統商業模式的服裝企業尤其步履維艱，多家國內大型服裝OEM（貼牌生產）廠商面臨生存調整。及時調整商業模式，提高企業自身核心競爭力是破解這一難題的解決辦法。
商業模式創新
（一）商業模式的定義
商業模式的研究是最近幾年熱門的研究課題，但不同的學者對于商業模式具有不同的定義?？傮w來講，商業模式的定義可以分為三類：
一是經濟類定義，它是將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。
二是管理類定義，它是從戰略、運營等管理角度進行的界定。主要表述為企業擁有清晰的發展方向，在內部具有相關組織結構和關鍵成功因素進行有效支撐，在外部擁有與相關利益者的相互競合關系。
三是系統類定義，它是前兩者的綜合，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，并擁有短期或長期的利潤評價機制。
（二）商業模式創新的重要性
根據商業模式的概念可以看出，隨著所處市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起市場環境劇變，企業理應注重商業模式的創新。服裝企業特別是傳統服裝企業必須將商業模式創新放在首要地位，其具體原因為：
1.服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括一般成本、管理成本、銷售成本。其中一般成本包括服裝面輔料成本、制造成本；管理成本包括勞動力成本、營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本、店鋪運營成本等。因此，隨著目前國內PMI、CPI指數的不斷上漲，服裝成本中的面輔料成本、勞動力成本、物流成本、店鋪租金成本不斷攀升。這導致最終服裝價格也相應上升，根據商務部資料顯示，2011年7月份國內紡織服裝出口平均價格增長24.7%，而數量則僅增長0.9%。
2.消費者需求不斷變化。一方面，國內人民幣不斷升值，通貨膨脹加劇，國民對生活必需品的支出成本正大幅上升，導致對紡織服裝消費品的支出銳減；另一方面，國民對品牌和潮流趨勢的需求卻在不斷增長。從而必然要求服裝價格具有強大的吸引力，以提高國民對服裝的消費熱情。因此，在時尚、品質等要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3.企業競爭同質化。由于國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同。很多服裝企業提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭異常激烈。
服裝企業商業模式創新路徑
服裝是時尚品，也是快速消費品，因此，對于服裝企業來說，最重要的是消除庫存。關于消除庫存，不同的服裝企業探索出了不同的商業模式，主要是從價值鏈的途徑，對服裝從產、銷各環節進行創新。
（一）銷售模式
銷售模式是指產品成為商品的通路。從服裝企業發展史來看，服裝企業的銷售模式分別經歷了量身定制模式、批發模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具體形式有以前的裁縫制和當前的高級成衣定制；批發模式衍生的形式有網絡的B2B模式和一般意義上的批發制；而零售模式衍生的類型非常豐富，包括實體零售模式和虛擬零售模式。
通常來說，商品零售的實體形式主要有購物中心、大型超市、品類店、百貨公司、專門店五種形式。因此，服裝企業實體零售模式也包括購物中心模式、大型超市模式、品類店模式、百貨公司模式、專門店模式。其中購物中心模式近似于華聯、百盛、新瑪特等商城，它與目前各地興建的服裝城類似，如福建石獅服裝城、浙江柯橋紡織城、深圳華南城等。這種模式政府主導的性質較多，適合于一般中小規模的服裝企業用來作為展示和銷售平臺；大型超市模式近似于家樂福、沃爾瑪、華潤萬家的紡織服裝事業部以及海瀾集團的海瀾之家。通常這種模式適合大眾消費，對需求穩定且研發設計、營銷能力有限的服裝企業較為適合；品類店模式類似于國美、蘇寧模式，它與服裝企業的大店經營類似，如安踏、李寧、美特斯邦威、GAP設立的旗艦店。這種模式具有地產和商業的雙重性質，能降低單件產品成本、消化庫存，對大型服裝集團較適合；百貨公司模式在服裝產業內以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地產和商業的雙重性質。但與品類店的區別是這種模式不是由服裝企業主導，且其中的服裝品牌不止一家。這種模式的企業通常選擇租金相對不貴的商業區，能在成本降低的前提下為企業消化庫存；專門店模式是目前服裝企業最普遍的商業模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森馬、以純、雅戈爾、七匹狼等。這種模式通常以經銷商加盟為主，服裝企業自營為輔。這種模式對于發展期的服裝企業比較適合，能通過加盟使服裝產品迅速進入市場，降低內部庫存。
虛擬零售模式出現在互聯網興起之后，主要表現為B2C模式，即電子商務。虛擬零售模式的代表企業分為兩類：一類是IT企業涉足服裝領域，代表性企業為凡客誠品、夢芭莎、麥考林等；另一類是服裝企業涉足電子商務運營，代表性企業為美特斯邦威、報喜鳥、愛慕、蘭繆等。值得一提的是，前者由于熟悉網絡消費群體消費需求，能夠利用精準的網絡營銷手段，通常比后者獲得更好的業績表現，且增長迅猛。
（二）品牌營銷模式
品牌營銷模式也稱“輕資產”模式，這種模式主要是將制造和銷售等較難控制的價值鏈環節進行外包，而只關注于服裝研發設計、品牌塑造和市場營銷等高附加值的價值鏈環節。這種模式適合于對人體力學有充分研究，掌握核心的力學技術，并充分了解市場需求，知道如何去滿足市場需求的服裝企業。這種商業模式的典型代表企業是耐克、阿迪達斯、彪馬等服裝企業，主要是國外的知名服裝企業，擁有成熟的技術和市場推廣能力，其最大的成本也主要是技術研發、設計和市場推廣。這種模式的特點是進入壁壘高，模仿困難，且需要對服裝行業有充分的了解。
（三）制造模式
制造模式也稱“生產模式”，這種模式主要關注于服裝產業鏈的制造環節，擁有強大的制造能力，并在工藝流程和工藝技術方面具有核心競爭力。它的最大成本來自于原料成本、勞動力成本、廠房、設備等固定資產投資。制造模式的服裝企業在國內占據很大比重，并以OEM為主要形式出現，如聯泰制衣、達利盛等服裝制造巨頭。這種模式的缺點是訂單量不穩定，缺乏對市場的有效控制與預測，利潤較低，成本壓力較大。另外，由于面臨巨大的成本壓力，制造模式的服裝企業通常會選擇向面輔料甚至棉田、化工廠延伸，以取得上游供應鏈的控制力，降低成本。
綜上所述，服裝企業的商業模式創新主要是從價值鏈角度進行的。在價值鏈上，它可以分為銷售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的價值，其關鍵看企業所擁有的資源和能力。
服裝企業商業模式價值實例研究
不同的商業模式能帶來不同的商業價值。為對價值鏈途徑上新型商業模式的價值性能有直觀的理解，本文對零售模式、品牌營銷模式、制造模式三種類型服裝企業的業績情況進行分析。其中零售模式的代表企業為美特斯邦威、凡客誠品、麥考林、INDITEX；品牌營銷模式的代表企業為NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企業為聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團。具體的績效可見圖1和表1。
可以看出，目前國外的INDITEX、NIKE和ADIDAS銷售額遠高于國內服裝企業，這表明品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS具有較好的市場績效，而擁有零售模式和品牌營銷模式的INDITEX集團則表現出更為強勁的實力和潛力；虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林，以及實體零售模式的美特斯邦威則在總額上較低；制造模式的聯泰集團、達利國際集團和雅戈爾集團則表現較為穩定，處于發展成熟階段。
同時，虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林表現出強勁的發展潛力，其中凡客誠品2008-2009的年均增長率為130%，麥考林的年均增長率則為55.59%；實體零售模式的美特斯邦威則發展迅速，年均增長率為33.82%，INDITEX集團則為10.23%；制造模式的聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團年均增長率分別為-2.29%、2.42%、17.32%；品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS分別為1.04%、5.51%。這表明采取“輕資產”的零售模式對創立企業十分有利，使之能迅速建立市場影響力，獲得成長。而當企業成熟后，對品牌營銷模式和制造模式的涉足較為恰當，以鞏固企業的市場地位。
當然，以上的模式劃分并不是絕對的，有些服裝企業的商業模式會隸屬于銷售模式、品牌營銷模式、制造模式的一種，而有些服裝企業則會兼有兩種，甚至三種商業模式。如美特斯邦威兼有零售模式的實體和虛擬形式，同時在品牌營銷上也有所側重；INDITEX集團兼有制造模式、零售模式、品牌營銷模式。但在這些模式中，各服裝企業還是有所側重于某一種，而對另外的形式兼顧。
結論
商業模式跟產品一樣是有生命周期的，沒有哪種商業模式是一直成功的。因此，為獲得核心競爭力，服裝企業應該對原有商業模式的不足進行修正，以適應現時的變化。對于創立初期的服裝企業來說，尋找一種適合企業發展且不同尋常的商業模式是其進入“藍?！辈⒊浆F有競爭對手的關鍵。但當成長到一定階段，則需對原有商業模式進行重塑，以重新取得競爭優勢。
參考文獻：
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2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)
一、商業模式的定義
商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式成為企業界的時髦術語，并引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。管理大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭?！笨梢娚虡I模式對現代企業的生存和發展至關重要。
不同的學者和對商業模式都由不同的理解和定義。目前服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovic等學者,認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
目前，Rappa的定義與企業界的普遍的理解一致，認為商業模式是一種能夠為企業帶來收益的模式。依據這個觀點，企業要取得利潤，必須要為顧客提品和服務，為其創造價值。因此商業模式應以顧客為中心，包括以下部分:服務對象――企業為誰提品和服務，體現了企業對目標顧客的定義;經營業務――對顧客的價值主張，企業向顧客提供什么樣的產品和服務;經營方式――企業創造并傳遞價值給顧客的體系，企業以什么樣的方式提品和服務，包括核心競爭力、戰略資產、采購、生產、營銷等核心流程，相應的組織結構，與供應商、分銷商及其他利益相關者的聯系;盈利模式――收入模式（包括收入介質、交易方式和計費方法）、財務績效、給顧客提供的價值及給合作伙伴等利益相關者的回報。
二、電信業商業模式創新的重要性
1.顧客需求的發展變化
如今電信業生存環境發生了很大變化，顧客需求不斷提升，顧客正變得越來越強大，購買決策更復雜，并且他們對電信產品的需求也在不斷地發展變化，到今天固定電話已遠遠不能滿足人們的消費需求，人們對移動電話、短信、internet和流媒體等多種業務的需求越來越多。但商業模式一層不變，電信業的商業模式已越來越不能滿足消費者不斷發展變化的需求。
商業模式是一個整體的概念，商業模式的創新涵蓋了電信業的各個環節。電信業商業模式的創新正是細分目標顧客，針對不同的顧客提供不同的特色產品和服務，重視電信業務和電信服務的創新，促使電信企業抓住顧客的需求，逐漸滿足顧客需求的發展變化。
2.電信業商業模式的趨同
電信業運營企業出于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，沒有自己鮮明的特點和風格，導致消費者在選擇產品和服務時比較盲目，而且容易喪失消費者對運營企業的忠誠度。如中國移動和中國聯通就采取了大致相同的商業模式，提供類似的產品和服務，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，運營商需要對商業模式進行創新， 改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式， 以差異化經營獲取超額利潤。
三、電信業商業模式創新的途徑
1.重新定義細分目標顧客
顧客需求不斷發生變化，企業根據這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提出相應的顧客價值主張，可以幫助企業更好地適應顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創新企業的商業模式。
運營商可根據消費者的性別，年齡，職業等特征來確定消費取向，對客戶進行細分。那么運營商就可掌握某一特定顧客群最主要的消費行為特征，然后依靠自身擁有的獨特性資源，對具有不同消費行為的客戶群體，制定具有明顯差異的營銷策略。如“動感地帶”定位為15歲～25歲用戶的品牌，但是很多在校大學生，尤其是研究生都在25歲以上。這部分用戶選擇“動感地帶”顯得小兒科，選擇“全球通”又無法滿足其對時尚的需求。所以對于25歲～30歲之間的一部分用戶出現了真空地帶，運營商沒有很好的細分目標顧客進而提供針對。
2.實現通信業務創新
在對消費者進行細分后，要重視通信業務的差異化建設，針對不同類型的消費者推出不同的資費方案。如商務人士注重接通率和通話質量，頻繁的來往于幾個城市之間，可以就這個特點，推出在用戶定制的幾個城市或者不限地區的漫游分級優惠的產品，后者的資費高于前者。針對大學生這一特殊群體，他們更在意資費水平，而且他們生活范圍比較固定，基本上就是學校和家鄉，那么可以對大學生推出在家鄉城市寒暑假其漫游包月的服務。諸如銀行賬號、郵箱賬號等，存儲可以設立幾個安全等級，每種安全等級對應不同的安全技術和手段，每個等級設立一個收費標準，可以按個數或字節收費。
3.實現營銷渠道創新
在電子商務飛速發展的今天，我國運營商的銷售渠道主要還是依靠傳統的與客戶進行直接交流的方式，隨著2G向3G變遷，運營商電子商務――網上營業廳的建設也是銷售渠道的一個重要創新。網上營業廳的可控性較強，同時結合電信產品非實體的特征，還能用最少的耗費和最快的速度完成交易，對運營商有較強的經濟性。網上營業廳構建了從運營商到終端客戶的直接渠道，且提供24小時的全天候服務，從而最小化了客戶選購的時間和體力精神等成本，大幅降低了整體顧客成本。
但目前我國的四大運營商的主頁仍然以信息提供和公司宣傳為主，對顧客選擇產品的指導功能偏弱。在提高網上營業廳的服務質量上，要以顧客導向的營銷渠道為建設目標。在某類客戶頁面下，應提供三部分主要內容：此類客戶下的針對不同客戶的客戶子品牌，在一級客戶類別的頁面下設計子品牌鏈接、簡介、產品組合類型，便于不同客戶對產品進行選擇；滿足此類客戶需求的產品一級目錄，在某類客戶頁面下應著重突出此類客戶可能涉及的各種產品，提供的產品信息應包括使用方式、資費、申請和取消方法等；重點推薦產品組合或資費套餐的精品推薦區，以便客戶及時了解企業營銷動向，加大新產品的推銷力度。
4.完善產業鏈結構
(1)企業要力爭成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。企業要接受“競合”理念，推崇“共贏”觀念，應當幫助客戶在成功中去實現自己的利潤。企業要很好地在產業價值鏈上定位，集中資源建立核心業務，發展本身獨特的競爭優勢，使自己成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。
企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與設備提供商、軟件提供商、內容提供商、服務提供商等的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。包含獨特聯系的價值網絡，會給企業帶來難以模仿的競爭優勢，成為商業模式創新的重要思路。
(2)要關注電信終端在價值創造中所扮演的重要角色。隨著市場和技術的發展，終端設備的地位得以提升，多元化電信業務的發展加快了通信終端的革命，使終端生產不再是電信產業鏈的從屬地位。同時，終端革命也在迅速推動電信業務的革新，在很多情況下甚至可以直接刺激新業務的推出。
手機是廣泛意義上的電信終端設備，它作為移動業務的載體和界面，對推動移動業務發展起著很大的作用。沒有手機的支持，任何移動通信業務都無法開展。從另一個角度看，手機產業發展的本身也得益于移動業務不斷的發展，移動業務不斷的創新和發展是手機產業創新和發展的動力。比如手機顯示屏的增大、知識文字的增多、輸入方法的智能化，都是配合短信業務的發展。也就是說手機業務的進步，實際上是圍繞移動數據業務創新展開的。手機和移動業務之間的這種魚水關系，使手機和網絡應用之間的關系變得更為“微妙”。一個強有力的終端提供商如果對最終用戶的需求有著深入的了解，也將有機會成為移動電信產業鏈的主導者。總之，制造商以電信終端為平臺與運營商攜手合作推出增值業務設備，不僅是終端的變革，而且是電信商業模式的變革。
5.改變收入模式
