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【關鍵詞】購并/戰略聯盟/戰略匹配性/風險/收益/可行性
企業外部成長中的購并與戰略聯盟，都分別受到了廣泛的關注，但對兩者的比較研究，特別是當兩者作為被選方案在決策過程中如何被分析、評估和選擇，研究文獻很少。而這在今天的企業戰略決策中是經常要面對的問題，比如，在AOL與時代華納宣布合并之后，YAHOO與eBay公司就曾謀求何種“深度”的合作方式，購并或戰略聯盟。這究竟是一個什么樣的過程呢？為了回答這個問題，本文建立了一個路徑決策模型，希望盡可能深入而真實地描述這樣一個過程：從一個主動企業的角度，在購并與戰略聯盟之間選擇的決策過程。
一、路徑決策模型
本文建立的路徑決策模型如圖1所示：
附圖{圖}
這個模型是一個系統性框架，也是操作性很強的分析流程：
1.首先，進行戰略匹配性分析。檢驗購并、戰略聯盟與企業業務范圍擴張和提升競爭能力的戰略目標相匹配的程度。
2.然后是風險—收益分析。在某種程度上，購并與戰略聯盟可以看作是項目投資，因此必須要綜合考慮它們的風險和收益。
3.可行性分析是戰略決策從書面走向實踐的關鍵一步。這一部分從法律、財務和整合角度對實施購并或戰略聯盟的可行性進行了分析。
4.在綜合考慮以上分析的基礎上，就能夠做出選擇，或者購并，或者建立戰略聯盟，或者不作為。
二、戰略匹配性分析
戰略匹配是首要的原則[1-2]，它從長期發展角度來考慮購并與戰略聯盟實現戰略目標的可能性。根據普遍接受的定義，戰略目標主要包括業務范圍擴張、提升競爭能力兩方面的內容，因此分析就從這兩個方面入手。
（一）業務范圍擴張
行業和地理是劃分業務范圍的兩個主要維度。
1.行業隨著行業相關性的降低，購并投入的資源越來越少，當在純粹混合購并時，往往只能投入財務資源，有時還有最高層次的管理。但戰略聯盟的情況大不相同，它必須建立在聯盟各方提供稀缺的、獨特的“互補性”資源的基礎上，顯然，隨著行業相關性的降低，所能提供資源的互補性越差，建立戰略聯盟的可能性越小。
因此，只有在行業相關性很高的情況下，才有可能建立戰略聯盟，而購并則可以適應不同相關性的行業擴張，從橫向購并、縱向購并一直到純粹混合購并。
2.地理這里的地理是一個綜合性的概念，包含了文化、經濟體制、社會制度的內涵，它的基本屬性包括：同質性與可理解性。同質性指的是目標地理區域與原屬地理區域在經濟、文化、社會等方面的相似性?？衫斫庑灾傅氖莾蓚€地理區域的人們之間相互理解的程度。目前，全球化是推動同質化和相互更加理解的最大力量。
根據目標地理區域的同質性和可理解性，企業在地理意義上的擴張存在三種基本情況：
(1)如果是國內或一體化程度較高的區域如歐共體，兩者被選擇的可能性差不多，比如海爾的擴張多采用兼并，而海信則傾向于投資控股，而且購并與戰略聯盟大部分發生在國內。
(2)如果涉及的兩個國家或地區，雖然在文化、經濟體制、社會制度等方面有著較大差異，但相互比較了解，行為預期比較穩定，則購并與戰略聯盟都有可能被選擇，如美國與歐共體之間。但較前一種情況，購并的可能性要小一點。
(3)如果涉及的兩個國家或地區之間不僅各方面相差很大，而且相互缺乏理解，因此溝通和合作的成本就比較高一點，這就是跨國公司在70、80年代進入發展中市場時面臨的問題。此時一般采取合資形式：跨國公司投入資金、技術和管理能力，而合資方投入的往往是政治關系、市場知識和渠道。隨著對當地文化、經濟體制、社會制度等方面的知識迅速積累，跨國公司可能會改變戰略，購并的機會逐漸成熟。
綜合考慮行業、地理對選擇購并與戰略聯盟的影響，可以用圖2表示。
附圖{圖}
（二）提升競爭能力
從提升競爭能力的角度來說，購并與戰略聯盟的原理是類似的，即通過控制外部獨特的戰略資源，加強企業的關鍵活動或者擴展價值鏈以增強競爭力。此時，主要考慮這樣幾個問題：
1.決策考慮的時間跨度是中短期，還是長期由于操作復雜、交易成本高以及股權約束的特點，購并比戰略聯盟更注重長期的利益，希望通過獲得目標企業的獨特資源為企業的長期發展提供動力。而戰略聯盟中有很多屬于機會性的戰略聯盟，比如聯合投標、某一新產品的聯合開發等。長期維持的戰略聯盟分為兩種情況：一種是能夠有新的共同使命或項目注盟，另一種則是通過少量參股著眼于長期合作，很可能走向購并，比如福特與馬自達、通用與菲亞特。
2.資源的重要性如果目標資源對于提升競爭能力有極重要的意義，往往也對競爭對手很有吸引力，如果能夠將其購并，則無疑在競爭中占得先機。近半年來如火如荼的通用、福特、戴姆勒—克萊斯勒競價收購大宇汽車，就是因為他們都意識到了亞洲市場對未來競爭地位的重要性。此時購并與戰略聯盟的差別主要是可能性，如果可能，盡量購并，如果不太可能，則盡量建立戰略聯盟，當然也要考慮風險—收益的表現。如果目標資源不是特別重要，則購并與戰略聯盟的差別主要在于風險—收益的表現。也就是說，隨著目標資源的重要性的不同，下面的分析流程側重不同。
3.資源位勢如何資源位勢可用兩個指標來描述：可分割性與共享性?？煞指钚灾傅氖悄繕速Y源/能力在目標企業中的獨立性，受業務地位、組織結構等影響，決定了單獨得到它的可能性。共享性指的是目標資源/能力能夠被內部或外部同時使用的能力，受資源/能力的存在形式、業務量差異的影響，它決定了企業間合作的可能性。
資源位勢的可分割性、共享性的不同組合，為購并與戰略聯盟提供的空間不同，如圖3所示。當可分割性與共享性都比較高，可以對其購并，比如諾基亞購買了高通公司的掌握移動通訊標準的一個部門，或尋求建立戰略聯盟也可以。當可分割性高而共享能力比較弱的時候，也許只能通過購并。當可分割性較低而共享性較高時，則可以在友好的基礎上建立戰略聯盟，或者將對方整個企業買下，包括不需要的資源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比較低的時候，可以購并整個目標企業，或者在對方實力較差的時候，以對方的全部或大部分資源入股建立合資企業，跨國公司進入開放中的市場時大多采用這種形式。
附圖{圖}
三、風險—收益分析
相對來說，購并比戰略聯盟的風險要更大一些，HARBISON和PEKAR[3]對過去15年大量案例的研究表明，實施戰略聯盟成功率比較高的可以達到90%，低的也可以達到37%，這比購并要好得多。但是更重要的是風險與收益的比較，而不僅僅著眼于風險。
雖然購并與戰略聯盟的具體風險有很大不同，但是類型差不多。就風險來說，主要包括誤選目標風險、財務風險和整合或管理風險。而收益則包括市場能力、流程能力、學習能力的提升，還有財務收益，前三個是企業長期發展的利潤源泉，最終由財務收益體現出來。
（一）風險
1.誤選目標風險麥肯錫公司將它列為導致購并失敗的四個主要因素之一。購并中誤選目標風險主要來源于：(1)不恰當的標準或者標準貫徹不堅決；(2)關于目標企業經營、財務狀況的不充分甚至虛假的信息；(3)對信息的分析能力和洞察能力不足。誤選目標也是導致戰略聯盟失敗的一個主要原因，它主要是由下列因素造成的：①不恰當的標準；②對聯盟伙伴的能力估計過高；③合作意愿判斷失誤。
2.財務風險對購并來說，引起財務風險的來源主要包括：(1)資本市場上的公開競價。它導致溢價大幅度提高，可能使購并企業提前支付了超過未來收益的價格；(2)現金交易或現金選擇。盡管換股可以避免現金流，但是為了增加對目標企業股東的吸引力，往往會提供現金選擇，這會對購并后企業的財務產生巨大壓力；(3)法律引起的財務陷阱也非常多[4]，主要包括虛構的交易合同、不恰當的擔保以及隱瞞債務。在1989年，英國的費倫提公司收購國際信號和控制公司后卻發現，該公司的賬本中包含了價值高達2億英鎊子虛烏有的銷售合同和轉包合同，最終導致費倫提公司在1993年被迫進入財務清算；(4)整合失敗導致內部重組，或者被購并企業的再度出售、剝離，不僅產生無法收回的大量沉淀成本，甚至把整個企業拖入財務困境。
戰略聯盟的主要財務風險在于聯盟目標未能實現造成的財務損失，比如前期投入的損失、債務問題，尤其在投資額及風險都很高的高新技術領域的聯盟中最為突出。
3.整合風險購并后的整合非常關鍵，只有整合效果使企業收益超過支付給目標企業股東的溢價一定比例，購并才能說是成功。整合所面臨的風險包括：(1)關鍵管理、技術人才的流失，尤其目標資源和能力蘊藏在他們大腦里的時候損失最大；(2)人心不穩，生產效率下降；(3)業務沒有按預期的融合在一起。
當戰略聯盟以一個實體的形式存在時，比如合資企業，就存在一個整合的問題，此時面臨的問題就與購并整合的情況類似，但也有些不同，這些風險包括：(1)文化差異及不理解導致工作中的沖突以及低效率；(2)關鍵的知識和技能被對方學會，而自己學到的比對方要少。如果以非產權合作，則更多地通過雙方中高層的協調，或者建立專門的委員會負責協調。
（二）收益
對于企業來說，通過購并或戰略聯盟獲得的收益可以分為兩大類：一類是非財務性收益，包括市場能力、流程能力、學習能力的提升，但它們是未來財務收益的源泉；另一類就是財務收益，它可能表現在股價的升高、銷售額、銷售利潤率的增加上。
1.市場能力的提升市場能力包含吸引和留住顧客兩方面內容，為公司塑造一個堅實的顧客基礎。在這方面，購并主要考慮兩點：一是加強營銷能力，包括對某一細分市場的知識及銷售渠道；另一個是豐富產品系列，為顧客提供更多選擇。日產和雷諾的合并則是綜合考慮了這兩方面。在第一點上，戰略聯盟與購并比較類似，通常采用的方式是聯合銷售，共享雙方的銷售渠道。對于豐富顧客的選擇，戰略聯盟強調的是新產品的開發，特別是意義重大的新產品，而不僅僅是獲得已有的產品。
2.流程能力的提升流程能力是通過供應鏈的建設、管理與創新來實現的，不僅包括內部經營價值鏈的不斷改良和創新，還要統籌協調與供應商、中間商的經營程序，保障整個通路對顧客需求的快速而協調地反應。內部的研發、生產以及與上下游企業的關系都是購并與戰略聯盟所希望加強的環節。
3.學習能力的提升學習能力正在被越來越多的人認為是企業至關重要的一種能力，而且學習能力是在學習中不斷提升的。在這個方面，購并與戰略聯盟有著較大的不同：購并將學習的機會內部化，并通過內部組織化的流程推定學習；戰略聯盟則是聯盟伙伴之間的互相學習，當然學習是有限度的，一般應是對等的，否則難以維持。
4.財務收益這里的財務收益是指直接由購并或戰略聯盟帶來的財務好處。
對購并來說，財務收益的表現方式主要有：(1)在資本市場發達的國家，經常通過市值的升降來表示。(2)成本的削減，這主要是通過裁撤員工、重合的機構等達到的。(3)自購并之后的若干個財政年度內，銷售額、銷售利潤率的增加使稅前利潤的增加。戰略聯盟的財務收益的表現形式類似：(1)資本市場上的超常收益(VCRs)；(2)在聯合銷售、專利許可之類的戰略聯盟中，銷售額、銷售利潤率、特許經營的增加使稅前利潤的增加；(3)由聯合生產引起的成本降低。
四、可行性分析
可行性分析是影響選擇購并或戰略聯盟的重要方面，可行性是兩者從規劃到實現的重要步驟?？尚行苑治龅慕嵌劝ǚ?、財務、整合可行性。
事實上在具體操作中，財務與整合可行性與前面的風險分析中關于財務和整合的風險分析相比只是換了一個角度而已，只要在前面分析的基礎上，進一步討論公司是否有能力應對、降低或者化解這些風險就可以了，過程盡量細化和符合實際情況，這就完成了財務和整合可行性的分析。
在法律條文多如牛毛的今天，如何規避和利用其中的規則很重要。購并受反托拉斯法監管，但是隨著全球化一體化的趨勢，反托拉斯法所依賴的衡量標準正在發生變化，已經由原來的著眼于國內的行業結構指數轉變為面向全球的視野，而這正是80年代以來購并浪潮的重要動力。比如波音、麥道的合并在以前是不可能得到批準的。
在一般情況下，建立戰略聯盟受到的約束要少一些，除了兩種情況：(1)大規模的實體化聯盟，比如合資企業。在1987年通用—豐田建立的一個合資企業就受到了克萊斯勒援引反壟斷法的訴訟；(2)建立跨國聯盟時，往往受到東道國在行業禁入、股權份額限制等約束條件。當然，目前的趨勢是更加開放，日本金融界的國際化購并浪潮充分地顯示了這一點。
五、小結
本文建立了一個從主動企業角度出發的路徑決策模型，它幫助企業決策者系統性地分析這個問題，同時也是一個操作性很強的流程。應該說，這是一個具有一般指導意義的模型，在實踐中，應該根據企業自身的不同情況、外在環境、目標企業的情況，適當地進行調整。但毫無疑問，充分而恰當地利用本文的路徑決策模型，能夠為決策的科學性提供強有力的保障。
【參考文獻】
[1]威斯通，鄭光.兼并、重組與公司控制[M].北京：經濟科學出版社，1998.
1993年斯圖爾特咨詢公司首次提出Eva業績評價指標，在此基礎上，2000年美國學者哈瓦維尼首次提出了財務戰略矩陣的思想。雖然這個理論提出時間不長，但隨著戰略管理的思想背越來越多的人所接受，財務戰略理論也逐漸受到了人們的關注。財務戰略作為企業戰略之一，是主要涉及財務性質的戰略，它強調公司的決策必須適合企業所處發展階段并符合利益相關者的期望。
一、財務矩陣理論基本內容
1.財務戰略矩陣的含義
財務戰略矩陣是以業務單元能否創造價值，產生的現金流量能否支持企業自身發展為基礎而建立的戰略分析工具。它主要考慮資金的使用和管理的戰略，以及財務領域全局的、長期發展的問題，強調公司決策必須適合企業所處發展階段并符合利益相關者的期望。
財務戰略矩陣的原理在于將價值創造與可持續增長兩種理論相結合。價值創造是財務管理的目標，也是財務戰略管理的目標。為了實現這個目標，就必須找出影響價值創造的主要因素。
首先，市場增加值（MVA）是計量企業價值變動的有效指標。它是指某一時點，企業資本的市場價值與占用資本賬面價值之間的差額。即：
企業市場增加值=企業資本市場價值-企業占用資本
其次，根據經濟增加值理論（EVA）可以知道：
經濟增加值=稅后經營利潤-資本成本×投資資本
=(投資資本回報率-資本成本)×投資資本
市場增加值是預期各年經濟增加值的現值，因此依據固定增長率的股利模型獲得：
通過上述分析可以看出，影響企業價值創造的因素主要有三個：投資資本回報率、資本成本、增長率，這三者對于企業創造價值有重要的影響。由此也就產生了財務戰略矩陣這一重要的戰略分析工具。
2.財務戰略矩陣理論內容
通過以上理論的分析可知，財務戰略矩陣主要涉及四項財務指標：可持續增長率、銷售收入增長率、投資資本回報率、加權平均資本成本。依據可持續增長率與銷售收入增長率、投資資本回報率與加權平均資本成本之間的大小關系，可以將企業劃分為四種類型，即：增值型現金剩余、減損型現金剩余、增值型現金短缺、減損型現金短缺。如圖1所示：
根據這四類企業不同的特點，可以進行相應的戰略選擇。具體包括：
第Ⅰ類：創造價值現金短缺
此類企業有良好的價值創造能力，但是產生的現金流量不足以支持其增長。因此此類企業應重點針對資金短缺的問題，解決措施包括：
第一，提高可持續增長率，包括提高經營效率和改變財務政策。提高經營效率可以通過降低成本和提高價格來提高銷售利潤率，還可以通過降低運營資金、剝離部分資產、改變供貨渠道這三項措施來減少運營資產的總數，并將節省的資金投入到核心的業務中去。改變財務政策的具體措施包括停止支付股利和增加借款的比例，企業也可以通過發行股票、債券、舉借新債的方式籌措資金支持發展的需要。
第二，增加權益資本。如果可持續增長率的提高仍不能解決資金短缺問題，可以通過增發股票和兼并成熟企業的方法來增加權益資本來緩解資金的需求壓力。
第Ⅱ類：創造價值現金剩余
該類型的企業能夠創造價值，但不具備良好的成長性。企業要在維持其價值創造能力的同時，充分的利用價值創造所產生的現金剩余加速收入的增長。因此可以采取以下策略來改善財務狀況：
第一，利用剩余的現金加速增長。途徑包括：內部投資、收購相關業務。
第二，如果加速增長后仍有剩余現金，找不到進一步投資的機會，則應把多余的錢還給股東。途徑包括：增加股利支付、回購股份。
第Ⅲ類：減損價值現金剩余
該類企業雖然不能使企業增加價值，但有比較富余的現金流，因此存在被收購的風險。所以企業的解決措施是應該仔細分析盈利差的根本原因，努力提高資本回報率或者降低資本成本。首先，企業可以選擇提高投資資本回報率，可以提高稅后經營利潤率、提高經營資產周轉率。其次，在提高投資資本回報率的同時，審查目前的資本結構政策，如果負債比率不當，可以適當調整，以降低平均資本成本。最后，如果企業不能提高投資資本回報率或者降低資本成本，無法扭轉價值減損的狀態，就應當把企業出售。
第Ⅳ類：減損價值現金短缺
該類企業的股東價值在不斷被蠶食，并且也沒有充足的現金支持發展的需要。應該盡早的采取措施，將企業的資產變現，使損失降至最低。通常采取的戰略措施有：徹底重組、直接出售虧損的業務單元。
3.財務戰略矩陣理論的特點
通過以上的分析可以看出，財務戰略矩陣理論具有以下幾個方面的特點：
首先，計算簡單。財務戰略矩陣通過四個指標將企業分為四種類型，這四項指標比較容易計算，不需要其他的外部信息就能夠相對合理的確定企業的發展階段。
其次，定位準確。財務戰略矩陣包含了經濟增加值、可持續增長率等較為先進的分析指標，與只通過市場占有率和增長率來對企業進行分類的理論相比，財務戰略矩陣理論對企業的定位更加準確合理。
再次，整體分析。無論公司有多少種產品都可以應用財務戰略矩陣分析，相比基于生命周期的財務戰略理論只適用于分析某一產品或者某一業務單元來說，財務矩陣理論可以對企業進行整體的分析。
二、財務戰略矩陣應用――福田汽車增發決策科學性分析
財務戰略矩陣的應用分析過程中主要涉及四個財務指標的計算，四個指標的對比結果構成了企業發展狀態劃分的兩大標準。下面就以福田汽車為例，對其2001年至2010年的財務狀況進行財務戰略矩陣分析，從而判斷其2008年開始進行的股票增發財務決策是否有效。
1.福田汽車價值創造分析
北汽福田汽車股份有限公司（以下簡稱為“福田汽車”），成立于1996年，注冊資本14,412萬元，1998年6月2日在上海證券交易所上市，是一家主營汽車行業的國有控股上市公司。截至2011年末，福田汽車品牌價值達388.72億元，商用車領域排名第一，汽車銷售量超過68萬輛，居全球商用車第一位；公司股本總額增至91,641萬股，每股凈資產7.64元，扣除非經常性損益后的加權平均凈資產收益率為27.57%。據福田汽車2010年年報披露，該公司于2008年7月14日非公開發行10,500萬股人民幣普通股（A股），2010年9月14日，公司非公開發行股票13,843萬股人民幣普通股（A股）。本文中所用數據均來自CSMAR國泰安數據庫以及上海證券交易所披露的2000年至2010年福田汽車年報。各指標計算的方法如下：
（1）銷售增長率
（2）可持續增長率
在不增發新股，不改變經營效率和財務政策的情況下，可持續增長率的計算采用的方法為：
（3）投資資本回報率
（4）加權平均資本成本
第一，計算債務資本成本。根據中國人民銀行2011年公布的一年期和五年期以上貸款利率，按公司2001至2010年短期和長期借款比例計算出加權平均值，即為公司的債務資本成本。貸款利率如表1所示。
第二，計算股權資本成本。股權資本成本計算的方法主要用到兩種：
一種是利用資本資產定價模型，即股權資本成本=無風險利率+貝塔系數×風險溢價。
另一種為股利增長模型。。
從2001至2010年10年的普通股股利年增長率可以看到，福田汽車的股利年增長率是不穩定的，用股利增長模型測算股權資本成本是不準確的。因此本文選用資本資產定價模型計算加權平均資本成本，即。
利用2001至2010年的綜合A股市場月回報率和福田汽車月回報率，對二者進行回歸，可以得出圖2。
如圖2所示，根據最小二乘法得出的回歸方程為，，因此得出福田汽車的貝塔值為1.197。
由表3可以得出，無風險利率=2.44%，市場回報率=23.38%，市場風險溢價=23.38%-2.44%=20.93%。由此就可以計算出股權資本成本。
第三，計算加權平均資本成本。加權平均資本成本（WACC）=債務資本成本率×債務資本比例×（1-所得稅稅率）+股本資本成本率×股權資本比例。
（4）福田汽車財務狀況分類。分為資金狀態和價值狀態兩類。
資金狀態=銷售增長率-可持續增長率
價值狀態=投資資本回報率-資本成本
2.結論分析
通過上述的價值創造分析，我們可以得出福田汽車2001年至2010年每一年的發展狀態。
通過表5可以看出，福田汽車2001年到2006年一直是出于財務戰略矩陣的三、四象限，即均處于減損價值狀態，并且大多處于現金短缺狀態。此時企業會減損股東財富，并且由于增長緩慢遇到現金短缺問題。企業主要需要解決的問題是盈利能力差的問題，并且需要通過融資來滿足增長的需求。企業可以采取提高投資資本回報率；調整資本結構，降低資本成本；企業重組等方法來解決。從福田汽車2007年年報中可知，2006年年中，福田汽車進行了股權分置改革，并于2007年年末完成了短期融資券第一期的發行，籌集了5億元資金，主要用于滿足公司內正常的經營性短期資金需求。
從2007年開始，福田汽車的發展狀態得到改善，從減損價值變為創造價值現金短缺。2008年福田汽車又是處于減損價值現金短缺狀態，需要提高增長和解決現金短缺問題。在2008年7月14日，企業非公開發行了105,000,000股人民幣普通股用于籌集資金。2009年企業變為創造價值現金短缺狀態。股票增發提高了企業的價值創造能力，因此，2008年福特汽車增發股票的財務策略是科學有效的。
由于2009年企業處于創造價值現金短缺狀態，需要通過提高可持續增長率或增加權益資本的方式來解決。因此，福特汽車于2010年9月14日，非公開發行了138,427,300股人民幣普通股為公司融資。
2010年，福田汽車處于了創造價值現金剩余狀態。現金剩余是由于當年增發股票籌資所引起。股票增發既改善了公司的資本結構，降低了資本成本，同時又為企業籌集到了足夠的資金以滿足發展的需要。因此，福田公司2010年的股票增發決策是有效的，具有科學性的。
三、結論
財務戰略矩陣理論提出的時間并不長，國內外學者對其的研究還不深入，但是它正逐漸得到學者和企業管理者的關注。財務戰略矩陣能夠從整體上分析企業所處的發展狀態，幫助企業了解目前所處的狀態從而制定相應的策略解決關鍵問題。
本文利用了福田汽車2005年至2011年公開披露的年報，以及CSMAR國泰安數據庫中有關股票市場交易的數據，測算了福田汽車2005年至2011年各年的銷售增長率、可持續增長率、資本成本、投資資本回報率等指標，利用財務戰略矩陣理論對福田汽車進行了分析，重點對其各年的發展狀態以及2008年、2010年的股票增發決策的科學性進行了分析。
通過本文的研究可以發現，財務戰略矩陣理論可作為一種比較有效的工具在企業實際管理決策中運用。此外，從另一方也證明了財務戰略矩陣對企業的分類是比較合理的。企業的管理者在以后的工作中，可以通過財務戰略矩陣理論來判斷企業所處的發展狀態，提早預見問題，做出應對措施，并使該理論作為一種有效的財務預測工具，在實際管理決策中發揮作用。
參考文獻
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中國正進入一個大量投資和改善醫療硬件設施的時期，在未來的幾年里成千上萬新的醫院將建成并投入使用。這個巨大浪潮提供了一個十分重要的機會，讓我們重新思考醫院設計以及如何利用循證設計理論創造更好的建筑。
循證設計理論在過去25年間，在多學科領域中不斷發展和充實。它強調應用科學知識指導醫療建筑設計，以改善醫療成果，通過減少傳染及其他風險來提高患者安全性、醫療服務效率并節省成本，提升可持續性。正如現代醫療在循證醫療理論（即醫生和護士的決定基于研究的結果）指導下發展一樣，醫療設施設計也越來越基于高質量的研究結果，循證設計也在全球范圍迅速得到推廣。循證設計理論被定義為“在與客戶充分討論和合作的情況下，在每一個項目的設計決策中明確、明智地使用當前最好的研究和實踐證據” 。
循證設計理論的研究成果碩豐，美國的研究人員已發現1200多個高質量的研究為醫院環境對醫療成果的影響提供了知識基礎。如果不僅局限于醫院，而包括社區診所、康復設施、養老院、精神病院以及其他類型的醫療保健建筑，文獻總數可能已超過2000個。醫療設計中心發起的一項研究合作，囊括了北美超過50家的醫院和醫療機構，已經持續了多年。該研究通過測量臨床療效、安全性和成本，來評估新建筑中由于循證設計手段的應用所帶來的效益。
現在有很多證據顯示，傳統或常規的醫院設計手段不利于提高醫療效果，且安全性低，使患者和醫護人員壓力增加，服務效率低下，成本升高。從大量的研究得出的一個重要結論是，改善醫療環境設計對提高醫療服務質量至關重要。不足為奇的是，現在越來越多的國家要求參加投標醫療設施項目的建筑和施工公司擁有與最新研究相關的知識以及循證設計理論的理念。在歐洲、亞洲和中東、澳大利亞、美國、加拿大多個地區和國家，其新建醫院項目的投標文件中寫明了對建筑師循證設計理論經驗的要求。
我認為，中國在設計和建造數以千計新的醫療建筑時參考最佳的科研成果是很有必要的。這些建筑將在未來很長一段時間內存在并被使用，且現在我們還無法預測其中各種的風險。然而，通過了解現有的成果和各領域的知識，我們將能更清晰地知道哪些設計手段或處理方式對改進醫療質量有效或無效。循證設計理論以最科學的理論和知識在設計過程中支持決策，并鼓勵創造性和經驗積累，從而更好地完成中國建筑師、規劃師和醫護人員的既定目標。我堅信循證設計理論的廣泛應用將能使中國在打造高質量的醫療設施方面領先于世界。
2藝術管理視角下的理性決策
2.1理性決策理論及方法
理性主要是指人類的判斷、推理等，不同于感覺等心理活動的思縛活動。有學者認為，理性是人類人認知世界的最高層次。％在古典經濟學理論中，經濟人主要代表經濟生活中一般個體的抽象意義，且經濟人與理性之間具有密切的關系。經濟人假設中認為，經濟人的思維和行為都是理性的，且決策目的都為獲取最大化利益。理性的經濟人能夠帶動整個社會經濟水平的提升。
古典決策理論是一種以經濟人假設為前提的決策理論，認為決策都應是理性的，理性決策應保證有明確的決策客體、清晰的決策目標、各個決策方案的結果對應概率都能夠精確計算、決策者決策總為最優、決策過程不受時間及成本限制。
理性決策方法主要包括定性決策與定量決策兩種。M其中，定性決策主要是居于心理學、行為學等，通過調查分析，充分發揮專家智慧的決策方法。這一方法運用中，決策者會從決策對象的本質展開研究，根據個人能力作出決策。通常適用于自身因素較為復雜、受外部因素影響較大的客體，一般包含頭腦風暴法、德爾菲法等。而定量決策方法，主要是通過構建數學模型，對決策中不同要素的關系進行表現，并獲取最優決策方案的方法。
2.2定量決策在藝術管理視角下理性決策中的運用
決策中一般包含決策者、方案、自然狀態、自然狀態概率以及結局幾個基本要素。
首先，在確定型決策中，決策者具有明確可供選擇的方案，能夠在唯一的自然狀態下，獲得決策結局，在決策過程中，只需要選出最優方案即可。確定型決策中可運用的決策技術眾多，包括內部投資回收率法、線性規劃法等。以線性規劃法在藝術管理決策中的運用為例。例如，某演出公司安排了A、B兩場巡演，這兩場巡演計劃同時進行，需要一定的人員、場地等成本。其中，A巡演人員成本為2萬元，場地等成本為4萬元，每場演出所獲取的利潤平均為8萬元；B巡演人員成本為4萬元，場地等成本為2萬元，每場演出所獲取的利潤平均為6萬元。而公司在人員預算上有48萬元，在場地等預算上有60萬元。在市場情況良好的情況下，如何充分實現預算利用最大化以及組織利潤最大化？所獲取的最大收入為多少？通過線性規劃法，可以設A巡演場次為x場，B巡演場次為y場，獲得的最大收入為z萬元。[3]從而獲得目標函數z=8x+6凡通過計算，可以獲得最優方案，即A巡演為12場，B巡演為6場，所獲取的最大收入是132萬元。
其次，在風險型決策中，決策者雖然有多個不同的選擇方案，但是可能出現的自然狀態和結局也相對較多。自然狀態概率可預測，決策者需要承擔一定的風險。決策中所用的決策技術主要有決策樹法貝斯決策法等。
最后，在不確定型決策中，自然狀態同樣眾多，且其概率不可預測，需要決策者融入主觀意志進行決策。決策技術包括樂觀的大中取大原則、悲觀的小中取大原則、最小的最大后悔值原則、等可能原則等。
由于在藝術管理理性決策中，決策者的目標多樣化，對問題的認知能力有限，處理水平有限，會受到時間、空間等影響，因而決策中并非完全理性，還需要在運用古典決策理論的同時，運用其他理論對其中的缺陷進行補足。
3藝術管理視角下的有限理性決策
3.1有限理性決策理論
"有限理性"概念最早由經濟學家肯尼斯?阿羅提出，他認為人的行為是理性的，但是這種理性是有限的。隨著各類科學理論的不斷進步，人們也開始意識到經濟人假設的缺陷以及完全理性決策模式可操作性的缺乏，從而使有限性決策理論得到了迅速發展。其中，具有代表性的有赫伯特?西蒙的"滿意決策"、林德布羅姆的漸進決策理論等。在有限理性決策理論中，藝術管理決策會受到多方面因素的影響，包括環境因素、時間因素、倫理因素、決策者個人因素等，決策者需要充分考慮這些因素，并作出科學合理的決策。
3.2藝術管理視角下的有限理性決策
首先，藝術管理的決策客體本身具有特殊性，往往客體無法量化測試。比如說如何評測受眾的審美規律，如何評估某一藝術作品的市場價值等。這些無法量化的測算就使藝術管理決策的難度大大增加，需要在有限的理性框架下開展決策。藝術管理決策有限理性具體體現在三方面第一，藝術管理決策相關聯的要素眾多，而藝術管理決策者能力有限，無法將其全部找出，只能分辨出關聯明顯的要素；第二，藝術管理決策者無法預知所有的決策方案及相應的結果涕三，決策者必然存在一定的主觀意識，且藝術管理決策會受到這一因素的影響。
其次，在有限理性決策框架下開展藝術管理決策，也可以輔以理性的決策技術以實現科學決策。例如，某地想要測算當地需要多少藝術團體，以滿足公眾的文化需求，就可以依據理性決策技術進行各因素規律分析，能夠獲得準確的定量結果，從而為決策提供科學的參考依據。目前，基于這種決策理論的決策支持系統已經大量出現，并廣泛運用于城市交通管理、航空管理等。例如，分布式決策支持系統、智能決策支持系統等。在藝術管理決策中，也可以對這些系統進行充分運用。
最后，藝術管理決策者也應不斷提升自身的決策能力，加強學習，提升個人綜合素質，充分理解藝術本質及規律，將藝術知識與管理知識充分融合。同時，充分發揮團隊作用，積極吸取新知識、新技術，以保證決策的科學性、可行性。
2 藝術管理視角下的理性決策
2.1 理性決策理論及方法
理性主要是指人類的判斷、推理等，不同于感覺等心理活動的思維活動。有學者認為，理性是人類人認知世界的最高層次。[1]在古典經濟學理論中，經濟人主要代表經濟生活中一般個體的抽象意義，且經濟人與理性之間具有密切的關系。經濟人假設中認為，經濟人的思維和行為都是理性的，且決策目的都為獲取最大化利益。理性的經濟人能夠帶動整個社會經濟水平的提升。
古典決策理論是一種以經濟人假設為前提的決策理論，認為決策都應是理性的，理性決策應保證有明確的決策客體、清晰的決策目標、各個決策方案的結果對應概率都能夠精確計算、決策者決策總為最優、決策過程不受時間及成本限制。
理性決策方法主要包括定性決策與定量決策兩種。[2]其中，定性決策主要是居于心理學、行為學等，通過調查分析，充分發揮專家智慧的決策方法。這一方法運用中，決策者會從決策對象的本質展開研究，根據個人能力作出決策。通常適用于自身因素較為復雜、受外部因素影響較大的客體，一般包含頭腦風暴法、德爾菲法等。而定量決策方法，主要是通過構建數學模型，對決策中不同要素的關系進行表現，并獲取最優決策方案的方法。
2.2 定量決策在藝術管理視角下理性決策中的運用
決策中一般包含決策者、方案、自然狀態、自然狀態概率以及結局幾個基本要素。
首先，在確定型決策中，決策者具有明確可供選擇的方案，能夠在唯一的自然狀態下，獲得決策結局，在決策過程中，只需要選出最優方案即可。確定型決策中可運用的決策技術眾多，包括內部投資回收率法、線性規劃法等。以線性規劃法在藝術管理決策中的運用為例。例如，某演出公司安排了A、B兩場巡演，這兩場巡演計劃同時進行，需要一定的人員、場地等成本。其中，A巡演人員成本為2萬元，場地等成本為4萬元，每場演出所獲取的利潤平均為8萬元；B巡演人員成本為4萬元，場地等成本為2萬元，每場演出所獲取的利潤平均為6萬元。而公司在人員預算上有48萬元，在場地等預算上有60萬元。在市場情況良好的情況下，如何充分實現預算利用最大化以及組織利潤最大化？所獲取的最大收入為多少？通過線性規劃法，可以設A巡演場次為x場，B巡演場次為y場，獲得的最大收入為z萬元。[3]從而獲得目標函數。通過計算，可以獲得最優方案，即A巡演為12場，B巡演為6場，所獲取的最大收入是132萬元。
其次，在風險型決策中，決策者雖然有多個不同的選擇方案，但是可能出現的自然狀態和結局也相對較多。自然狀態概率可預測，決策者需要承擔一定的風險。決策中所用的決策技術主要有決策樹法貝斯決策法等。
最后，在不確定型決策中，自然狀態同樣眾多，且其概率不可預測，需要決策者融入主觀意志進行決策。決策技術包括樂觀的大中取大原則、悲觀的小中取大原則、最小的最大后悔值原則、等可能原則等。
由于在藝術管理理性決策中，決策者的目標多樣化，對問題的認知能力有限，處理水平有限，會受到時間、空間等影響，因而決策中并非完全理性，還需要在運用古典決策理論的同時，運用其他理論對其中的缺陷進行補足。
3 藝術管理視角下的有限理性決策
3.1 有限理性決策理論
“有限理性”概念最早由經濟學家肯尼斯?阿羅提出，他認為人的行為是理性的，但是這種理性是有限的。隨著各類科學理論的不斷進步，人們也開始意識到經濟人假設的缺陷以及完全理性決策模式可操作性的缺乏，從而使有限性決策理論得到了迅速發展。其中，具有代表性的有赫伯特?西蒙的“滿意決策”、林德布羅姆的漸進決策理論等。在有限理性決策理論中，藝術管理決策會受到多方面因素的影響，包括環境因素、時間因素、倫理因素、決策者個人因素等，決策者需要充分考慮這些因素，并作出科學合理的決策。
3.2 藝術管理視角下的有限理性決策
首先，藝術管理的決策客體本身具有特殊性，往往客體無法量化測試。比如說如何評測受眾的審美規律，如何評估某一藝術作品的市場價值等。這些無法量化的測算就使藝術管理決策的難度大大增加，需要在有限的理性框架下開展決策。藝術管理決策有限理性具體體現在三方面：第一，藝術管理決策相關聯的要素眾多，而藝術管理決策者能力有限，無法將其全部找出，只能分辨出關聯明顯的要素；第二，藝術管理決策者無法預知所有的決策方案及相應的結果；第三，決策者必然存在一定的主觀意識，且藝術管理決策會受到這一因素的影響。
其次，在有限理性決策框架下開展藝術管理決策，也可以輔以理性的決策技術以實現科學決策。例如，某地想要測算當地需要多少藝術團體，以滿足公眾的文化需求，就可以依據理性決策技術進行各因素規律分析，能夠獲得準確的定量結果，從而為決策提供科學的參考依據。目前，基于這種決策理論的決策支持系統已經大量出現，并廣泛運用于城市交通管理、航空管理等。例如，分布式決策支持系統、智能決策支持系統等。在藝術管理決策中，也可以對這些系統進行充分運用。
【關鍵詞】后勤管理決策問題
后勤管理是一項受多種因素、多種條件影響和制約的綜合活動過程。其中，決策因素對其制約和影響最為直接。決策既是后勤管理的基本職能，又是后勤管理主體的主要職責。它滲透到后勤管理活動的各個領域和全過程，決策正確與否，關系到后勤管理的成敗，關系到后勤保障效益的高低。正確的決策依賴于決策的科學化和民主化，要避免決策不當給后勤管理帶來的不良影響，筆者認為應注意以下幾點：
一、轉變觀念，樹立科學的決策觀
正確的決策來源于正確的判斷，正確的判斷在一定程度上取決于思想的解放和觀念的轉變。后勤管理決策中出現的一些問題，很重要的原因就是決策觀念落后，不適應社會主義市場經濟規律和現代戰爭特點對后勤管理工作提出的新要求。要提高后勤管理決策質量，各級領導首先要樹立科學的決策觀。一是戰略觀，就是決策者要有戰略眼光，要高瞻遠矚，制定的決策既要有利于當前又要著眼于未來。二是整體觀，要運用系統整體思想分析解決問題，宏觀把握、全面計劃、統籌安排。三是預測觀，要有超前預測意識，準確預測事物的發展。四是創新觀，決策者要在思想上樹立創新意識。沒有決策的創新，就沒有后勤管理工作的飛躍。五是效率觀，要科學利用時間，把握時機，講求方法，追求效率，爭取以最少的投人獲取最大的產出。
二、遵循后勤管理特點和規律，做到決策科學化
決策是一門領導科學。后勤管理決策失誤的一個重要原因，就是不按科學的決策程序辦事，憑主觀意志、經驗或興趣決策。后勤管理決策程序是決策內在規律的反映，決策程序的各個步驟互相聯系，前后銜接，構成一個完整有機的整體。科學的決策程序應包括以下幾個步驟：一是調查研究，明確目標。只有通過調查研究，才能發現問題，明確決策目標。二是確定決策目標評估標準。只有先確立標準，才能評估目標的優劣。三是分析論證，擬定方案。通過分析篩選搜集來的信息，并對其進行整理加工，從不同角度和途徑擬定各種可能方案。四是總體權衡，擇優決策。哪個方案都不可能十全十美，常常是既有利又有弊，只是利弊大小不同罷了。因此在選擇最佳方案時，要通盤考慮，把握重點，不能單獨追求最優化。美國管理學家西蒙提出了一個“滿意標準”，認為決策“足夠滿意”即可，也就是在比較備選方案時，要做到主要指標最佳，同時兼顧其他指標。
三、增強決策透明度，實現決策民主化
決策民主化是我黨、我軍群眾路線的具體體現。后勤管理決策并不是后勤首長的個人行為，而是一種集體行為，廣大官兵才是決策的主體。正因為是一種集體行為，所以必須在集體內實行民主制度。民主化水平決定著決策的效果，因此各級后勤領導決策時應當增強決策的透明度，動員廣大官兵積極參與后勤決策。決策之前，各級后勤領導應當深入群眾廣泛聽取不同意見，虛心接受采納群眾建議。只有提高決策活動的民主化水平，才能確保決策的科學。
四、決策者要加強學習，提高決策能力
決策的科學化決定于決策主體的思想觀念、知識結構、能力素質等，即后勤管理決策者的素質是科學決策的基本條件，是影響決策正確與否的關鍵因素，因此建設一支高質量的后勤管理決策隊伍，對我軍后勤建設尤為重要。這就要求決策者要不斷學習，掌握現代科學知識，善于總結正反兩方面的經驗，不斷提高領導藝術，尤其要從以下幾個方面加以提高：一是拓展知識面。研究新問題、接受新事物、開拓新領域是提高決策能力的必備條件。現代科學技術的發展及后勤保障環境的變化，決策者的單一知識結構已難以滿足決策要求和保證決策的正確，因此后勤決策者必須具備淵博的知識，才能做到準確預測，科學決策。二是提高能力。決策者要將理論知識和經驗轉化為決策行為的基本技能，如分析能力、應變能力、創新能力等。三是拍板定案的魄力。謹小慎微、優柔寡斷是決策之大忌。現代條件下，各種信息瞬息萬變，時機稍縱即逝，各級后勤領導在充分調查論證的基礎上要當斷則斷，做出決策。
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672―7355（2012）03―0―01
引言
決策理論(Theory Of Decision Making/Decision Theory) 發源于第二次世界大戰，它綜合了系統理論、運籌學、計算機科學等管理決策問題，是一門有關決策準則、類型及方法的較為完成的理論系統。[1]決策方法是指決策時所運用的思維方法及采用的方式。根據決策條件，一般分為確定型（決策信息充分）、風險型（擁有部分決策信息）和不確定型（沒有或缺乏決策信息）三種；企業決策是企業管理的核心。通過科學決策使企業現有的人才、物力、財力、技術、資金和信息等要素實現最佳組合。在新經濟條件下，人力資源成為企業的主要經濟資源，是企業價值的主要創造者，也是社會價值的創造者。在高新技術企業，人力資源在生產經營活動中的作用遠遠超過物力資源。[2]我國大多數企業雖然已經意識到加強人力資源管理的重要性，但尚缺乏科學有效的人力資源決策方法，在人力資源管理過程中，往往憑當然辦事，隨意性很大，嚴重影響了人力資源管理的效果。本文從科學和實證角度對企業人力資源的決策方法進行了比較深入的分析和闡述，以期為提高企業人力資源管理的水平和效果提供借鑒。人力資源管理的內容主要包括人力資源招聘決策、開發決策、使用決策、晉升決策和激勵決策等。
1 人力資源招聘決策
人力資源招聘是人力資源管理的起點，也是人力資源管理的重點。[3]只有正確進行人力資源招聘決策，才能將優秀人才選聘到企業中來，企業員工的素質和能力才能得以提高，企業才有發展前景。人力資源招聘決策的分析方法多種多樣，這里介紹一種綜合測評法。該法是指對影響招聘對象素質和能力的各項因素分別測評打分，然后按各項因素的權重進行加權合計，計算總分，并根據崗位需要從高分到低分依次錄取。測評表的參考格式見表l。
2 人力資源開發決策
人力資源開發決策是指對員工培訓政策和方案進行比較選優的過程。有靜態指標評價和動態指標評價兩種方法。
2.1 靜態指標評價法
該法不考慮貨幣的時間價值，適應于人力資源短期開發決策。具體包括以下兩種方法。
投資回收期法
投資回收期是指收回開發人力資源所投資金的年限。運用該法進行人力資源開發決策時，應當選擇投資回收期較短的案。其計算公式是：
2.2動態指標評價法
該法考慮貨幣的時間價值，適應于人力資源長期開發決策。這里介紹兩種具體方法。
第一、凈現值法
凈現值是指在人力資源開發及使用期間，按照設定的折現率計算的各年凈現值的代數和，記作NPV。其計算公式是：
式中表示第t年的現金凈流量，t表示年序，i表示折現率，n表示開發使用年限。值得注意的是，在計算各年現金凈流量時，應當剔除人力資源開發前有關因素的影響(下同)。在開發方案投資額相同的情況下，凈現值指標越大越好。但在開發方案投資額不同的情況下，該指標沒有可比性。
凈現值率法
凈現值率是指人力資源開發方案獲得的凈現值與全部投資額現值之和的比率，記作NPVR。其計算公式是：
顯然，應當選擇凈現值率較高的方案。該法可用于投資額不同的方案之間的比較，有廣泛的適應性。
3人力資源使用決策
人力資源使用決策是指對員工數量、分工和工作時間作出合理安排，以提高生產經營效率，減少人工費用。該種決策可采用運籌學中的線性規劃方法。[4] 以下面的實例予以說明。
例如：某公司某車間要加工100件A種零件，并盡量多加工一些B種零件。車間現有男工10人，女工8人。男工每人每天可加工A種零件5件或B種零件3件；女工每人每天可加工A種零件6件或B種零件4件。試合理安排男工和女工的生產分工問題。
解：設車間應安排男工人加工A種零件，則有(10一)人加工B種零件；應安排女工人加工A種零件，則有(15一)人加工B種零件。B種零件的加工總數為Q。則該問題的數學模型為求=3(10一)+4(15一)=75―3―4
即應安排全部男工加工A種零件，安排1名女工加工A種零件，安排14名女工加工B種零件。
4 人力資源晉升決策
在人力資源決策過程中，需要認真考慮晉升對象的品行、知識、能力、經驗、人際關系和健康狀況等諸多模糊性因素，因而可用模糊決策方法進行分析評價。[5]
例如：某公司擬從三名部門經理中晉升一人為副總經理，經討論決定以下列因素作為考評因素：(1)敬業精神；(2)管理能力；(3)專業水平；(4)I作經驗；(5)群眾威信。該5項因素的權重分別為W=（0.2，0.25，0.2，0.15，0.2），各因素的特征集合為V=(很好，較好，一般，較差，差)，其特征值對應的指標向量為V=（1，0.7，0.5，0.3，0）。
經過考察，獲得考察結果見表2。
將其與權重向量W相乘，可得考察對象的綜合測評結果：
=（0.2,0.25,0.2,0.15,0.2）
=（0.6665,0.69,0.55）
顯然，經理B的測評成績最高，應當被提拔為副總經理。
5 人力資源激勵決策
企業的生存和發展，需要依靠全體員工團結協作，共同奮斗。各類員工在企業生產經營活動中的努力程度如何，在很大程度上取決于企業的激勵政策。人力資源激勵決策是指企業管理當局根據企業生產經營活動的特點，制定正確的激勵政策，選擇合理的激勵方案，以調動全體員工參與企業生產經營活動的積極性，提高企業生產經營活動的效率和效益。人力資源激勵決策的方法多種多樣，這里介紹一種運用效用理論進行激勵決策的方法。
例如：某公司員工中30％ 屬于事業型，40％屬于中間型，30％屬于生活型。企業管理部門決定在以下兩種激勵方式中選擇一種方式作為對員工進行激勵的主要方式。激勵效果預測情況見表3。
顯然，應當選擇物質激勵方式作為主要方式對員工進行激勵。在運用物質激勵或精神激勵方式進行激勵時，還有多種具體激勵方式可供選擇。例如，在進行物質激勵時，有加薪激勵、獎金激勵、實物激勵、股票激勵、股票期權激勵等多種具體方式，在對具體激勵方式進行選擇時，仍可使用效用理論進行決策分析。
參考文獻：
[1] 決策理論[EB/OL].baike.省略/view/657946.htm20110820.
[2] 朱名宏.人力資源與知識經濟增長[EB/OL].http：//cqdx.省略/zsjj/06.htm1.
一、決策者的水平和能力是科學決策的關鍵
作為企業的決策者，肩負著執行黨和國家的法律、法令、為本企業下屬提供生產經營的行為導向、指明目標、確定職權范圍和經營方式、辦事程序及其目的要求，帶領職工為搞好企業，促進企業經濟發展和職工致富的使命。在改革開放的市場經濟大潮中、特別是我國現已加入WTO后的水平和能力如何，乃科學決策的關鍵。
因此，首先要努力提高企業決策者的政治水平。作為企業的決策者，應該加強對黨和國家的路線、方針、政策的學習，提高政策理論水平和政治修養，以保證企業生產經營適應市場經濟規律和活動的正確方向。特別是在企業擁有各種“自”后，決策者應具備高尚的品德，各項決策都要向國家、向企業、向職工“三負責”的高度責任感，保持企業在市場競爭中的廉潔和高效發展。其次要不斷豐富科學理論知識。豐富的知識是決策者獲得決策信息、控制決策過程、確保決策成功的關鍵。隨著深化改革企業轉變機制和加入WTO，其知識量以幾何級數增長，決策者無論在什么問題上的無知，都會影響決策效果，甚至給企業帶來災難性的后果，這就要求決策者既要熟悉企業生產與流通的各個環節，又必須具有扎實的理論基礎和廣博的知識。其三要有較強的決策能力。企業決策者在提高科學理論水平的基礎上，要積極參加實踐，善于總結成功的經驗和吸取失敗的教訓。同時，要認真借鑒那些搞得好的企業的經驗，創造性地把那些成功的經驗應用到本企業的實踐之中，才能不斷提高科學決策的能力。
二、選擇決策方法是科學決策的基礎
所謂決策方法是指決策時所運用的思維方法及采用的方式。根據決策條件，一般分為確定型(決策信息充分)、風險型(擁有部分決策信息)和不確定型(沒有或缺乏決策信息)三種。
如在不確定型取大取小法中，有關資料介紹的日本尼西奇雨衣公司運用“知小者大”的原理，小中取大，根據其市場信息，果斷決策轉產嬰兒尿布500萬條并逐年增產至世界銷量的1/3，董事長多博川從此成為享譽全球的“尿布大王”。據此可見，市場經濟中黨和國家實施的“抓大放小”戰略，不愧為戰略性英明決策之舉。
在現代企業管理中，運用的決策方法比較多，如比較法、多值邏輯判斷法、系統模型分析法等，這就要求決策者根據實際情況靈活地選擇和運用。如當前難解決的“三角債”問題，有這樣系統模型分析決策的報載給人啟示。A、B、C三家企業互欠債務如下，A欠B100萬元，B欠C300萬元，C欠A200萬元，C欠B400萬元。在還債問題上，三家都不采取主動而形成僵局。銀行決定助一臂之力，先行投放一筆資金，啟動還債。如何做到投放量最小而又能走活這盤棋？這就需要精明的決策者在投放資金前找出起主導作用的各企業的“還債策略”。假如各企業的“還債策略”分別是：A，當我收回欠款的20%以上，我就還清全部欠債；B，當我收回欠款的30%以上，我就還清全部欠債；C，當我收回欠款的100%，我才還清全部欠債。對此，運用對策論，設想三套解扣方案。即方案一，向B投放150萬元；方案二，向C投放300萬元；方案三，向A投放40萬元，再向B投放50萬元。三相比較，“方案三”最佳。如果不做上述決策分析，憑直觀和關系決策投放資金，讓大筆的錢在三角套中作死循環，銀行收不回款，“三角債”依然故我，豈非“賠了夫人又折了兵？”
三、按決策程序辦事是科學決策的需要
企業決策作為一個系統決策過程，由于受不同背景和環境的影響與制約，在企業生產經營和用人等各項具體的決策之間存在著差異性，但同時也存在著共同的、帶有規律性的程序。在一般情況下，企業決策程序應經歷四個階段，八個步驟：即發現問題，確定目標；科學預測，擬制方案；評價選優，確定方案；試驗修正，實施方案。第一階段要求在調查研究和日常的經營管理中，發現問題要及時、準確，要明確問題的性質、特點、范圍、程度、發展趨勢、及其對企業的經濟價值等，并找出問題產生的原因和條件。然后在對有關問題進行全面正確分析的基礎上，根據企業生產經營主次及時效性和可行性確定目標。第二階段要求在充分占有信息和可靠資料情況下，運用科學的理論和方法，對企業發展的未來狀態和趨勢預先作出估計和推測，在此基礎上根據特定的要求設計方案。第三階段是從多個方案中運用比較鑒別、全面評估、總體平衡的方法，從中選出或綜合出一個最佳方案。第四階段要求先在局部范圍內進行試驗，根據試驗情況對方案進行修正，以保證方案準確、周密，然后再全面實施并健全反饋，密切注意追蹤和監測實施的情況，結合實際對決策不斷調整。
在企業管理中，決策直接關系企業的興衰。特別是企業面對市場經濟的挑戰，對傳統的拍腦門式的決策方法，其決策的客觀性、正確性、預見性都難免不盡人意，甚至違背本意。因此，企業的各項決策，特別是企業的資金投放等重大經營決策，必須嚴格按決策程序辦事，使各項決策置于調查研究和充分論證之后。同時，要健全決策約束機制。據資料，世界上最大的私營電話企業貝爾公司總裁費爾，嚴格遵照決策程序辦事，實行社會大眾預測決策和建立大眾資金市場決策，使該公司飛速發展，興旺發達，富甲天下。因此，對那些不按決策程序辦事，搞個人說了算造成決策失誤給企業帶來損失的要追究決策者的責任并繩之以法。
四、創造優良的決策環境是科學決策的保證
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（作者：周志忍，北京大學政府管理學院教授，政治發展與政府管理研究所研究員，北京100871；李樂，北京大學政府管理學院博士研究生，北京100871）
Evidence-based Decision-making： International Practice， Theoretical Origin and Academic Orientation
Zhou ZhirenLi Le
一、公共政策制定的舉例
2009年，國家標準化管理委員會暫緩實施了涉及電動輕便摩托車內容的規定。這個通知，就是輿論針對“新國標”強烈反彈的結果?！靶聡鴺恕敝砸齺聿簧儋|疑之聲，既是因為“新國標”關于電動輕便摩托車的相關規定，引致摩托車與電動自行車兩個行業間利益博弈的白熱化，也因為這些規定無助于解決電動自行車導致事故飆升這個現實難題。
總體而言，“新國標”政策的制定沒有體現科學性，整個政策制訂過程嚴謹程度不夠，程序上有所缺失，未能顧及一個直接相關行業的利益，也未給電動自行車行業即刻轉身留下余地。應當說，國標委宣布“新國標”暫緩實施，雖然不是解決問題的全部，但確是對利益相關主體意見的考量，也是對輿論監督的尊重。這是一個負責任的做法。
二、公共政策制定科學化的重要性
公共決策的影響面廣、影響時間長、影響力大，因此必須慎之又慎。一旦公共政策的制定過程中沒有體現科學性，就會導致決策失誤。決策失誤必然影響巨大，破壞能力也最強，特別是重大決策的失誤，其后果更是無法估量的。一方面，決策失誤的經濟損失是巨大的。另一方面，一些違規項目和重復建設以及“開而不發”的撂荒地不但嚴重超越了自身的經濟承受能力，損害了老百姓的切身利益，而且占用了大量寶貴的土地資源。由于管理審批不嚴造成的環境污染和礦產資源的浪費觸目驚心，其經濟損失難以估量，對環境造成的破壞更是難以彌補。第三方面，政治上的損失。由于決策失誤造成的巨大損失引起了群眾的強烈反感，使當地政府的信用度降低，干群關系緊張危及社會穩定，干部隊伍自身建設也受到影響。
三、如何實現公共政策制定的科學化
作為一個幅員遼闊、人口眾多的國家，我國各地經濟社會發展存在較大差異，行政管理任務艱巨而復雜。因此，在強調依法行政的同時，還需制定和實施更加靈活而規范的公共政策?？茖W化是公共政策的核心要求，在很大程度上決定著公共政策的實際效果。制定公共政策必須尊重客觀實際，遵循客觀規律，大力提高科學化水平。
（1）尊重客觀實際，遵循客觀規律，科學進行操作
決策者要充分利用現代決策技術及方法特別是公共政策的理論和方法，采用科學合理的決策程序進行決策。這是推進我國改革發展、提高政府管理水平的必然要求，也是保障社會和諧穩定的重要條件。制定和執行任何一項公共政策，都必須在尊重客觀實際、遵循客觀規律的前提下，按照科學原則和方法進行具體操作。如果脫離客觀實際，背離客觀規律，就不可能實現預期的政策目標。推進公共政策科學化，一方面應轉變觀念，提倡科學、民主精神，形成以信息、咨詢和監督等子系統為支撐的現代公共決策系統，建立和完善公共政策科學化的制度體系；另一方面應借鑒國外成功經驗，提高公共政策的科學性和可行性。
（2）實現科學決策的程序化和現代化
提高公共政策科學化水平，首先要求決策者及參與者具有科學決策理念，即運用科學的決策理論和方法進行公共決策的理念，著力做好重大問題的前瞻性、對策性研究；其次應營造良好的決策環境，形成一個以決策子系統為核心，以信息、咨詢和監督等子系統為支撐的現代公共決策系統；第三，應遵循科學決策原則，如信息原則、預測原則、程序原則、可行性原則和民主集中制原則等，建設素質優良、結構合理的決策團隊，強化決策者的道德約束，樹立公共決策的公共利益取向，不斷提高決策能力和決策水平；第四，應實現決策過程的程序化和決策方式的現代化，決策過程應從問題界定開始，經過作出決策、執行決策、過程監控、結果評估與反饋，實現公共決策由經驗型向科學化轉變。
中圖分類號：U416.217 文獻標識碼：A
G220東鄭路是貫穿我市的唯一一條國道，是我市東西方向交通運輸大動脈，為了做好公路養護分類決策工作，提升決策管理水平，制定科學養護需求計劃，為公路養護科學決策提供依據，參照《公路技術狀況評定標準》、《公路養護技術規范》及其他國內相關文獻資料，結合養護管理體制實際，我們建立了公路路況兩級評定體系，對病害進行分類處治，達到了科學性、針對性和集約化養護的目的。
養護工程分類
瀝青路面工程的維修，按照相關規范和山東省實際，分為小修保養、中修工程、大修工程三類，進行養護施工（改建工程因涉及征地、路基等綜合評價，本文不另敘述）。小修工程是對公路及其沿線設施經常進行維護保養和修補其輕微損壞部分的作業；中修工程是對公路及其沿線設施的一般性損壞部分進行定期的修理加固，以恢復公路原有技術狀況的工程；大修工程是對公路及其沿線設施的較大損壞進行周期性的綜合修理，以全面恢復到原技術標準的工程。
瀝青路面兩級評定體系的建立
路面技術狀況的評定采用兩級評定體系，對公路技術狀況進行評價。一級評定體系是由路面破損、路面平整度、車轍、抗滑、彎沉等指標組成綜合評價體系( 前兩項適用于二級公路) ; 二級評價體系是由網裂、單條裂縫、松散、車轍、坑槽等組成的評定體系，是典型單項病害評定體系。
4.評定數據獲取途徑及方法
每年至少進行一次全面公路技術狀況的調查，對路面PQI指標的包含的PCI、RQI、RDI、SRI、PSSI指標，采用自動化檢測車等先進技術進行數據采集，并以人工調查病害為輔的調查方式。對高速公路和一級公路宜采用現代化的路況檢測設備進行檢測，其他公路可采用人工檢測，建立路面基礎數據的長效觀測機制，以便通過對大規模觀測數據的分析，研究路面變化的原因與修復技術; 對路面的養護和修復工作進行連續的后效觀測和評價，提出合理的改進措施，為養護決策提供依據。
5.養護時機的確定
5.1一級評定體系及指標
以PCI為路面養護對策的主要一級評判指標，并參照《公路養護技術規范》，在滿足強度要求的前提下，以 PCI值 70或 80 （后者為高速公路的要求)為界，對路面的養護策略進行劃分，但依據PCI只能判定路面是處于小修養護狀態還是處于中修狀態，不能對路面養護策略進一步判定，也就是說如果路面 PCI值小于 70或80時且路面的結構強度不符合要求時，判定路面進行罩面養護，而罩面是不能解決路面結構強度問題的。所以我們將行駛質量、結構強度、路面抗滑、車轍等作為一級評判指標的輔助指標，將其與路面破損組成路面技術狀況的一級評價體系。
（1）PCI評價指標
根據PCI=100-α0DRα1,，α0瀝青路面取值15.00，α1瀝青路面取值0.412。DR（破損率）與PCI的對應關系見下表1及各單項指標評定標準見表2：
表1DR與PCI對應表
表2 各指標評定標準
大修的條件：高速公路及一級公路為路面損壞為“中”及“中”以下，即PCI
中修條件：高速公路及一級公路為路面損壞為“中”及“中”以下，即PCI
滿足上述PCI條件后，再進行輔助指標判定。
（2）輔助評價指標
瀝青路面大修條件為：在不滿足強度要求的前提下（路面的結構強度系數PSSI為“中等”以下）；高速公路及一級公路行駛質量指數（RQI）評價為“中”及“中”以下，抗滑能力不足（SFC
瀝青路面中修條件為：在滿足強度要求的前提下（路面的結構強度系數PSSI為“中等”以上）；高速公路及一級公路行駛質量指數（RQI）評價為“中”及“中”以下，抗滑能力不足（SFC
5.2二級評定體系及指標
二級指標判定是對典型病害（裂縫、網裂、松散、車轍、坑槽等）單項指標的判定，也是對小修養護采取具體措施的判定，即根據典型病害的嚴重程度判定路面是否采取日常保養、預防性養護。典型單項病害及其指標應根據對路面病害的具體分析數據來得到。根據我市公路所處的地質水文條件，及常見的路面主導病害，我們建立了以網裂、縱橫裂縫、松散、車轍、坑槽為主的單項病害評價指標。
縱橫裂縫是瀝青路面常見的一種病害形式( 路面使用初期可占破損病害的40%以上) ，也是對公路使用品質和路面結構完整性影響較大的一種病害，在降水量較大的地區，如不及時處理和處理不當，路表水由裂縫深入基層，使基層軟化或使基層與面層不連續，路面在荷載的作用下產生剪切破壞。因此，我們參照公路技術評定規程和國內相關文獻，制定了相關病害的處理指標范圍?？硬壑饕潜砻鎸赢a生坑槽、表面層和中面層同時產生坑槽、底面層和基層問產生坑槽等形式，工作中我們提出了“坑槽不過夜”的養護要求，對出現的坑槽按照相關操作及時進行修補。
6.養護決策趨勢預測
盡管我們對公路養護時機決策進行大量研究和探討，但我國對瀝青病害的研究仍沒有建立科學的、可量化的決策理論和方法用于養護的決策，因為路面病害的變化與組合有很多的方式，因此需要采取科學的決策方法才能針對不同的路面狀況選擇合適的養護方案。各項養護措施只有在最佳的時機得到應用，才能取得良好的效益費用比?！笆濉逼陂g，我們也逐步開始研究科學、可量化的決策理論和方法用于養護技術的決策， 研究科學、細致的路段劃分方法用以精確確定路段養護需求， 研究科學的養護時機判斷方法用以創造最大的決策效益， 評價典型的養護措施應用效果，以總結各種養護措施的使用性能和適用條件。
結束語
通過對公路技術狀況分析及評定指標的研究，科學合理的把握養護時機，對公路養護進行科學決策，能夠達到公路養護資金投入效益的最大化，從而提高公路養護質量和服務水平。
參考文獻：
[1] JTG H20—2007，公路技術狀況評定標準[S]
［2］JTG H10—2009，公路養護技術[S]
