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中圖分類號：F123.9文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）19-0201-02
一、商業模式發展的背景
“商業模式（Business Models）”這一名詞最早是在20世紀50年代出現，但直到20世紀90年代末才受到廣泛的關注。這與20世紀90年代末互聯網的廣泛應用、電子商務的興起有著直接聯系。很多學者甚至認為商業模式的創新就是企業基于互聯網對傳統的管理、營銷、物流等公司運營環節進行改造，提高企業效率的一個過程。
隨著微軟、谷歌、戴爾等伴隨互聯網成長起來的企業獲得巨大成就的現實，令“商業模式”備受矚目。商業模式創新所帶來的價值或者利潤甚至數倍于傳統經濟形式，所以投資者也開始關注企業商業模式以及商業模式的創新。企業開始對自身已有的商業模式進行反思和審視，試圖通過商業模式的創新快速提升自身價值并獲得更多的利潤。
就中國企業來講，改革開放前幾乎不存在商業模式。企業就是以政府“調配”、“劃撥”等計劃為模式。改革開放后，中國企業學到了許多西方市場經濟下的知識，并且中國的互聯網發展與國外時間相差不多，所以隨著互聯網的普及，商業模式概念的炒作在國內也變得十分普遍，尤其在20世紀90年代末的互聯網泡沫時期更加突出。目前，中國正經歷著從 “世界工廠”中轉型出來的艱難時期，所沿用的“低成本+大市場”的模式已經處處碰壁。
事實說明，改變企業設計，進行商業模式的創新十分必要和重要，甚至比科技方面的創新更為重要。如戴爾、宜家、沃爾瑪等世界領先的企業，并不主要是依靠高科技成為行業的佼佼者，而是這些企業重新定義了所在行業的服務標準，為顧客創造了更大的價值，及在商業模式上進行了創新。因此，商業模式創新對中國企業有著尤為重要的意義，因而也受到了越來越多業界人士的關注。
二、商業模式發展的現有成果
著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”究竟什么是商業模式，現階段已有的商業模式的研究成果有哪些，下面就對商業模式的相關理論成果進行綜述。
（一）國外商業模式研究的成果
美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕（RaPPa，2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式―― 一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢”。并進一步指出，商業模式明確了一個公司應當開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排的類型。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森（Dubosson，2002）等認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。羅素?托馬斯（Thomas，2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。
阿蘭?阿福亞赫和克里斯多夫?L.圖西（Afuah&Tucci，2000）在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》一書中，提出了商業模式的分類學。他們認為，商業模式應當是公司運作的秩序，公司依據它使用資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值，依據它來獲取利益。故而，商業模式應當作為公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。阿福亞赫（Afuah，2003）進一步指出，商業模式是企業在既定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上，運用其資源執行什么樣的活動、如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是企業運用其資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動，明確為創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。B.馬哈迪溫（Mahadevan，2000）則認為，商業模式是對企業至重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。拉菲爾?阿米特和克里斯多夫?左特（Amitan&Zott，2000）認為，商業模式是企業創新的焦點，同時也是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。
（二）國內商業模式研究的成果
相比國外學者對商業模式理論的研究，國內的研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外。綜合現有文獻，國內學者對商業模式的研究主要有以下成果。
埃森哲咨詢公司研究者王波、彭亞利于2002年7月1日發表在《經濟觀察報》的“何謂商業模式？”認為，商業模式應當有兩種，一種是經營性商業模式，即企業的運營機制。另一種是戰略性商業模式，也就是說企業在動態的環境中對運營機制的擴展與利用。
西南財經大學的羅抿教授（2005）認為，企業的商業模式是一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營手段和措施，是企業在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合。羅抿教授還認為，企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。從其研究思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?F.德魯克（Drucker，1994）的公司經營理論研究思路，力圖從經濟學理論視角對德魯克的理論進行更進一步地演繹。
電子商務仍是商務模式的主體
電子商務是用相互連接的計算機網絡去創造和變革商業關系，其普遍的用途是通過互聯網將買賣信息、產品和服務連接起來，但它也在機構內部通過內部網傳輸和共享信息，從而改善決策過程和消除重復勞動。電子商務的新范例并非僅建立在交易之上，還與建立、維護和改善現存和潛在的關系休戚相關。互聯網不僅將人和計算機相互連接起來，而且將它們和賴以工作的信息庫連接起來。
目前，對電子商務模式認識最廣泛也最容易接受的是按商業主體進行的分類，即企業一企業(B to B)、企業一消費者(B to C)、企業一政府(B to G)和消費者一政府(C to G)。顯然，這樣的分類不能為企業進行商務模式創新提供任何有價值的指南。因此，更細致的分類框架是必要的。因特網為商務模式的傳播和擴散提供了瞬間的通道，模仿照搬會迅速擠干原有商務模式的利潤，電子商務模式要不斷地創新。
在電子商務模式的關鍵屬性可歸為5P4F，是分析企業經營和管理的一般框架，也是傳統企業商務模式創新的著眼點。5P指產品(product)、價格(price)、渠道(place)、促銷(promotion)和公共關系(public relationship)。4F是指信息流(information flow)、資金流(capital flow)、物流(10gistics，或materials flow)和商務流(business flow)。這四流整合在一起，造就了企業進行商務模式創新的許多新變量和巨大的潛在空間。基于因特網和Web技術的網絡經濟為企業改變5P4F的每一個環節和流程關系提供了極大的便利和可能。
迄今為止，在電子商務模式創新方面尚不存在系統考慮5P4F的理論與方法。相對于其他商務模式創新理論，此理論將為電子商務模式的分類體系提供新的思路，建立電子商務模式創新的系統而一致的框架，進而形成電子商務模式創新的完整的步驟。
商務模式的新理念
1 商務模式的構成要素
Kraemer等人(2000)所區分出的四大區塊：直銷、直接的顧客關系、銷售與服務的顧客區隔以及生產以供訂購的方式。Viscio與Pasternack(1996)指出開發新的商業模式的四個要素：全球性核心商業單位、服務、管理與網絡連結。綜合以上專家學者的觀點，我們將商業模式的要素概括成以下六點：
(1)任務(Mission)。發展出企業整體化的遠景、策略性的目標以及產品與服務的價值創造。包括使用網絡創造企業遠景的任務，例如eBay創造出離線世界所沒有的創新交易模式。
(2)結構(Structure)。結構乃是決定一個特定商業社群所扮演的角色以及其成員，是形成一個價值鏈，還是一個價值網絡。例如，Chemconnect公司將注意力集中在化學行業中的大客戶與化學商品的銷售量。
(3)程序(Process)。針對任務與商業模式的結構提出一個更詳細的觀點，例如電子市場與入口網站的活動設計。
(4)收入(Revenues)。收入是所設計商業模式的最基本目標，例如Amazons所賴以維持其長期任務目標的方式，就是透過收入的平衡來執行其企業的獨立且具活力的營運業務。
(5)法律問題(Legal issues)。法律問題須與商業模式的大小一起衡量，例如銀行業在許多方面仍然受到法律的規范。企業價值的創造還是受限于法律問題，例如消費者隱私權的保護。
(6)技術(Technology)。技術既是商業模式的重要動力，也是其限制的力量，企業必須將未來技術的變化發展以及其對企業的沖擊考慮進去。例如，移動電話的目前技術限制了顧客使用的可選擇性，然而第三代的移動電話技術將為顧客提供更廣的運用。
2 當前出現的主要商務模式
(1)客戶解決方案模式。對供應商來說，為客戶設計解決方案，建立良好的客戶關系而投資，在初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤。如通用公司的從硬件到服務，再到解決方案。
(2)速度模式。在某些行業，創新業務的供應商具有先行優勢，可以獲得超額回報，但隨著仿效者的跟進，利潤受到侵蝕，該模式提供了創新者的先行之利，來自干產品和服務的獨特性。最為成功的是英特爾公司，它總是比競爭者先行兩步。
(3)價值鏈定位模式(value chainposition profit model)。在許多行業，利潤集中在價值鏈的某些環節，而其他環節的利潤很少。在計算機行業，利潤集中在微處理器和軟件領域。在化工行業，利潤集中在銷售領域，而不是生產領域。對一般的產品來說，利潤集中在銷售領域，而不是生產領域。
(4)經驗曲線模式(eXperiencecurve profit model)。企業如果在制造產品或提供服務方面積累了更多的經驗，那么每筆交易的成本就會降低，這樣就會贏利。
(5)基礎產品模式?；A產品的銷售額或利潤不高，但其衍生產品的利潤極有吸引力。如打印機的銷售業務。關鍵是要
建立具有巨大潛力的基礎產品，這樣會帶來更多的后續產品的銷售收入和利潤。
商務模式的新發展
1 動態商務建模
動態商務建模(DBM)所支持的新產品開發(NPD)和新商務開發(NBD)過程。新產品開發和新商業開發包含內部和外部的過程。內部過程帶來產品、服務、工藝方面的新技術和新應用，外部過程發生在供應商、市場、競爭等方面。在建模過程中，主要是研究這些過程的相互關系和先后次序。動態商務模型支持創新戰略的發展并綜合應用許多新的方法做出的結論，可分為三個階段，共包括5個復雜性遞增的步驟。
第一階段是對現有的商業系統進行分析，包括三個步驟：通過評估公司的現狀和未來可能的狀況來確定商務的界限和目標以界定建模的范圍，在發展新的商務活動時，要注意分析股東們對公司狀況所起的作用，分析公司內外在商業發展中的具體做法。
第二階段包括對非線性機制的分析，這一機制影響新商務開發過程的潛在動態結構和創新系統的特征。
第三階段包括建立動態商務模型用以檢測現有商業知識的可靠性，以確保新知識能夠得以應用，以培養新的管理者與其他合作者或員工進行交流等。
文化產業是 21世紀極具潛力的朝陽產業，其發展態勢備受世人矚目。按照《文化部“十二五”時期文化產業倍增計劃》，“十二五”期間，我國文化部門管理的文化產業增加值年平均增長速度要高于 20%，2015 年的文化產業增加值比2010 年至少翻一番，從而實現倍增的奮斗目標。
文化產業要得到大的發展，必須有好的商業模式。世界管理學大師彼得·德魯克說過“今天企業之間的競爭已經不是產品和服務之間的竟爭，而是商業模式之間的竟爭”。商業模式是一種可盈利的方法，是企業核心競爭力的主要源泉。文化企業經營需要重視商業模式的發現和改進，有必要探索和借鑒新型商業模式。
一、全產業鏈的內涵、特征和啟示
“全產業鏈”最先是由中糧集團提出的一種商業模式。該模式具有“整合上下游資源”、“多個產品整體運作”、“鏈條式管理”、“各環節銜接，產業鏈貫通”的特征。由于它整合上下游資源、多個產品整體運作，所以公司各產品的發展成為一個整體，且下游產品具有高附加值；由于它實行鏈條式管理，各環節銜接，所以關鍵環節能夠有效掌控，且創新與品牌發展貫穿始終。因此，全產業鏈模式有很強的競爭力，尤其是，在帶來較高、持續、顯著性盈利的同時，能夠快速反映消費者的信息，促進上游環節的創新與改善，使企業對市場的反映更敏感、更安全。
中糧集團率先提出的這個發展模式現如今已被文化產業借鑒。全產業鏈商業模式是最能反映文化產業特性的商業模式。目前比較成功的案例有《武林外傳》?！段淞滞鈧鳌肺幕a業鏈具備文化和影視基地、相關劇本、合適的導演和演員、市場推手、穩定的消費群體等一系列構成要素?！拔淞滞鈧鳌比a業鏈運作的成功啟發我們或可將此模式推廣，不僅是影視產業，更應該擴大到整個文化產業。
全產業鏈的商業模式給河北省文化產業改革和發展提供了啟示和發展空間。
首先，河北省文化產業規模以上企業較少，文化個體戶較多的問題非常突出。2004 年，全省共有文化個體經營戶59828 家，從業人員 14.8 萬人，實現增加值 34.6 億元，占全省文化產業增加值的29%，規模小、分布散、整體實力弱，影響到了河北省文化產業的綜合競爭力。如果能夠實現產品整合、產業鏈貫通，將極大節約資源，提升產品價值含量，推動文化產業的健康良性發展。
其次，文化觀念滯后，產業意識欠缺。一些地方和政府部門對依照市場經濟規律開拓文化市場缺少研究，一部分文化產業經營者自身的市場意識也很淡薄。目前國辦文化企事業單位的管理者不少是來自于演職員隊伍，對產業經營往往是從實踐中摸索得出的樸素管理方法，缺少必要的現代管理、營銷理論修養。市場經濟需要有經濟的頭腦和現代化的經營、管理理念，尤其全產業鏈商業模式是一種新型商業模式，需要產業鏈各個環節的運作和掌控，務求悉心學習和實踐，而非一朝一夕之功。
再次，文化產業管理體制不順，尚未從“ 大文化”的角度理順管理體制。文化產業按行業不同，目前是由多個部門分頭管理。此種政出多門、職能重疊的狀況不利于對文化產業進行統一的規劃和資源的整合，已經成為束縛文化產業發展的體制。社會健康發展的根本之一，在于制度和體制。文化產業概莫能外。河北省委、省政府越來越重視文化產業的發展，先后出臺了《關于加快文化事業和文化產業發展的若干政策》、《河北省文化體制改革試點工作實施方案》、《關于促進文化產業發展的實施意見》等一系列文件，尤其是 2010年 3月 8日河北省政府出臺了《河北省文化產業振興規劃（2010～2015年）》，為河北省文化體制改革和文化產業發展提供了政策依據。
二、文化產業商業模式的特點和構成要素
文化產業是指從事文化產品生產和提供服務的經營性行業。必須同時認識到，一方面，文化產業是經濟社會發展的重要組成部分，具有商業屬性的文化產品和服務必須按照一定的商業模式運作才能獲得市場價值；另一方面，文化產業是先進文化建設的載體，文化產品和服務要符合社會主義先進文化的核心價值理念。因此之故，文化產業商業模式就有著與其他產業商業模式不同的特點和構成要素：
1.價值主張更明確，具備價值觀傾向性
任何企業，只要想做長遠，就要將自己的核心價值觀有效的傳達給消費者。這首先需要確立一個價值主張，然后一切營銷活動必須圍繞此價值主張來進行。文化產業在傳遞思想方面比其他產業更突出。同時，文化產業的產品大多是無形產品和服務，由于文化的核心是價值觀這一重要原因，因此，文化產業的價值觀傾向性愈加突出。
2.消費者群體層次分明，目標群體明確
任何產品都有自己的消費群體。區別在于，有的產業消費群體分層不明顯，比如油鹽醬醋茶類似的生活消費品的消費群體層次模糊，有的產業如文化產品作為一種特殊的產品，消費者群體層次相對明晰得多，比如有的消費者愿意花百元左右到電影院看3D電影，有的消費者更傾向于電腦下載看片。文化產業目標群體必須明確。試圖占領所有的目標群體，試圖生產目標消費者需要的所有產品，試圖進入所有的產品渠道，試圖用廣泛撒網的傳統促銷方式讓所有人知道產品，都是不符合文化產業發展理念的。
3.人脈鏈條依賴度高，創意人才需求大
文化產業比其他產業需要更強大的合作伙伴、分銷渠道和人脈資源。在企業運營過程中，為了更有效地向消費者提供價值，順利完成商業運作而與其他企業之間建立合作關系是文化產業得以生存的必要條件。同時， 文化產業的發展尤其需要“金點子”，因此創意人才是文化產業得以生存和延續的最有價值的資源。
三、河北省全產業鏈商業模式促進文化產業發展的思考
“全產業鏈”作為一種整體的、系統的、有機的商業模式創新，它為文化產業自身的產業升級，實現文化產業的可持續發展提供了較為合理的解決方案。但是，文化產業“全產業鏈”的形成和完善需要具備一些基本的要求。就河北省來說，實現文化產業全產業鏈商業模式發展，必須從以下幾點著手充實條件：
1.整合人才和資源，解決創意人才不足、文化個體戶多、規模以上企業少的問題
如果用可持續成長眼光來評估全產業鏈的文化企業，“人才”在可持續成長的企業構成中顯得非常重要。全產業鏈的運行需要各種人才集聚和人與人之間的相互配合，包括研發人才、創意人才、數字技術人才、營銷人才等等，特別是需要既懂文化又懂市場的經營管理人才來實現各種因素的操控。我省文化人才現狀是，人才資源潛力充足，各高校與文化產業相關的專業相繼設立，但多為培養技術制作型人才，營銷、創意及復合型人才極缺，這在將來勢必制約文化產業提升。要著手以自己培養和引進的方式聚集人才，只有首先解決“人”的問題，才能使文化產業“活”起來。
同時，全產業鏈商業模式的成功運作，需要資金資源、內容資源、創意資源、傳媒資源等各種資源的支撐。這些資源的獲得，可以是現有資源的利用或者轉化，可以是通過合作的方式從別處引進，也可以在可能的情況下自已創造。例如，我省有著歷史悠久的燕趙文化和豐富多彩的民俗文化，比如唐山皮影、蔚縣剪紙、武強年畫、曲陽石雕等，這些都可以用動漫形式開發加工。對這些文化資源進行利用和再創造，使資源優勢向產業優勢轉變，不僅能夠為動漫創作提供源泉，尤其是可以保護民族文化遺產。
河北省整合人才和資源已有好的范例。近年來，邢臺市工筆畫藝術異軍突起，以寧晉縣為中心，輻射帶動周邊縣市的、以農民為主力軍的工筆畫從業人員達 6000 余人。邢臺大力扶持工筆畫產業，以寧晉縣 393 藝術區、工筆畫市場、工筆畫學校為依托，形成了集培訓、展覽、銷售為一體的完整產業鏈條。在北京潘家園、琉璃廠兩大市場，寧晉工筆畫占到總銷售量的 80%，全市工筆畫暢銷全國，遠銷日韓和東南亞。除了工筆畫，邢臺市藝術玻璃、老粗布、邢白瓷等文化產業項目也勢頭良好。2011 年，邢臺文化產業產值達 55 億元，占全市 GDP 的 3.86%，同比增加 41%。
2.樹立寬廣的文化視野和明確的政策導向，解決文化觀念滯后、管理體制不順的問題
全產業鏈商業模式的顯著特征是使得一個公司各產品的發展成為一個整體，上游產品通過往下游延伸以增加附加值。同時產業目標是設計多環節、多品類、多功能的產品并與上游產品有機結合，目的主要是創新與品牌貫穿始終。以承德市為例，該市抓住“清朝夏都”這個文化元素，投資 2 億元，邀請中國實景演出創始人梅帥元，創作了大型實景演出劇《鼎盛王朝——康熙大典》。此舉不僅彌補了以往承德缺少夜間旅游項目的缺陷，更為游客提供了了解我國多民族融合歷史的機會，加深了游客對文化遺產內涵的認知。
全產業鏈首先是一種企業管理經營思想和理念。從理念——經營過程——企業文化——產業發展，需要通過企業經營者具備寬廣的文化視野和超前的戰略思維，并付出持之以恒的努力。例如，近年來，承德市積極為文化產業發展創造良好的發展環境，先后出臺了《承德市建設文化大市實施綱要》、《承德市文化產業發展規劃》等多個文件，對文化產業發展的區域布局、重點行業等做出統籌安排。特別是在投入上，市本級每年不低于 1000萬元，縣區不低于 300 萬元，并隨著財政收入增加而增加。同時，還積極引領民營資本推進文化產業發展。目前，承德旅游人數已由 10 年前的 300 多萬人次增長至 2011 年的 1700 萬人次，2012年承德旅游接待目標人數力爭突破 2000 萬人次，旅游總收入達到 150 億元，服務業增加值增長 12%以上。
3.支撐核心企業，輔佐配套企業，解決文化產業基礎薄弱的問題
全產業鏈要素在產業鏈條中展開，需要廣闊的運行空間。比如影視產業集聚園，可以通過影視制片公司總部的集聚，建設集影視創意、拍攝制作、交易發行、影視教育、動漫、影視體驗、旅游觀光、休閑娛樂等功能于一體的全產業鏈，它本身必須擁有廣大的空間，才能使這些要素充分展現出來。同時，全產業鏈要求所有業務、產品和產品線以及各項活動，有一個統一核心，比如都服務于一個市場或都服務于一種共同的文化創意。因此，全產業鏈結構中的企業一般是若干個企業作為龍頭，加上其他企業配合，帶動整個產業鏈良性運轉。這些龍頭企業就是產業鏈中的核心企業，其他企業則是此產業鏈中的配套企業。
以唐山遵化為例，現已形成“一區”“一城”“一廊道”“兩基地”的文化旅游鏈條。其中，清東陵大旅游區是龍頭，目標是建設集山水休閑、溫泉度假、文化觀光于一體的皇家山水文化休閑旅游目的地。同時，實現打造城市游憩地、鄉村文化旅游廊道，建設南部創新型鄉村旅游基地和東部紅色旅游基地的文化產業鏈式發展目標。
參考文獻：
中圖分類號：F127 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01
商業街是現代貿易類集群中的一種重要模式。全球各個發達國家都有代表其文化的商業街，如美國紐約的第五大道，法國巴黎的香榭麗舍大街等。從純粹的以追求商業利益為目的，到關注環境、注重人性化的城市文化中心，商業街的發展經歷了一個從簡單到多元化的過程。
一、商業街經營模式的優勢分析
商業集群是指以贏利為目的的商業企業，以及提供餐飲、休閑、娛樂、金融、交通、信息咨詢等服務的關聯企業在空間上的聚集，以取得集群優勢。這種商業集群，有利于提升產業結構，促進產業組織間相互協調發展。商業街經營模式是商業集群的一種形式，其優勢有：
1.規模經濟效應。一定數量的商業企業在有限的空間內集中分布，使得同種經營類型的企業可以共同利用倉庫和運輸等資源，形成外部規模經濟效應。這樣有利于降低成本，提高企業盈利能力。
2.合理的商業企業組合可帶來組合經濟優勢。商業街的管理機構有政府、商業地產公司或普通業主。如果管理者可合理配置商鋪資源，設計合理的招商模型，就可以避免各商鋪重復經營，惡性競爭，帶來組合經濟優勢。
3.符合消費者行為。商業集群可向消費者提供同一類商品的各種品牌集合，有助于消費者選擇和購買。
二、我國商業街發展模式和現狀——以武漢市江漢路步行街為例
目前，我國中心城市的商業街，從其產生形式和發展模式來看，主要有兩種形式。一是傳統的商業街，以歷史文化為背景，地理位置多位于歷史名街，經營范圍較為綜合化，消費群體多樣化。二是特色商業街，以一種或幾種特定商品的銷售為主，形成同類商業企業集群，提供同種商品多品牌經營。
江漢路步行街位于武漢市漢口中心地帶，是武漢著名的百年傳統商業街，全長1210米。目前江漢路上擁有許多百年老店，大量國內外知名的商業連鎖店，購物中心，以及各類餐飲娛樂場所。根據問卷調查顯示，盡管人們選擇江漢路消費的主要目的是購物休閑，但其享譽南北的文化滄桑之感和優越的文化導向區位仍是引導新老消費者在此消費的一個重要原因。江漢路的繁華可從它的客流量來看，據統計，黃金周期間，每日游客不少于10萬，最多時一天達50萬。通過問卷調查，得到以下關于江漢路發展現狀的信息。
發放的100份問卷中，有效問卷90份，其中男性33名，女性57名。消費者年齡分布表明江漢路的消費群體多為20至40歲的青年人，占總人數的60%，40歲以上的中年人老年人群體較少。在被調查的消費者中，居住在漢口的消費者占總消費者的45.5%，居住在武昌的消費者大致占四分之一。數據說明，由于武漢市幾大商圈的形成，消費者大多數選擇就近消費。在消費者月收入上，50%的被調查者月收入在1000至3000元，20%的被調查者月收入在3000至5000元。這與消費者年齡構成有直接關系，消費者多為青年人，因此多為中等收入或較低收入的人群。另外，一般的被調查者每月光顧江漢路的次數為1-2次，將近90%的被調查者每周平均光顧次數少于1次。說明江漢路作為武漢旅游觀光的景點之一，接待了大量旅客。
在對消費者心理和行為調查中，消費者來江漢路的目的大多為逛街購物、品味美食及娛樂休閑。江漢路作為傳統商業街，提供了多元素，多樣化的消費體驗。被調查者對于江漢路商業街整體消費水平的看法，大致50%的人認為，江漢路所售商品屬于中檔商品，物美價廉，并且各種層次商品齊全。此項數據說明江漢路的商業定位較為合理，滿足了主要消費群體的需求。這從江漢路商業街的店鋪設置是否能滿足個人需求此項調查可以得到印證，90%的被調查者認為江漢路商業街的店鋪設置能，或者基本能滿足個人需求。
在對商業街發展戰略的調查中，被調查者購物時關注的最主要因素是價格、交通、品牌和一站式多選擇業態，其次是休閑樂趣和離工作居住地點近。
三、我國商業街發展制約因素分析及發展戰略思考
對武漢市江漢路步行街的問卷調查顯示出我國商業街發展的現狀，以及普遍存在的問題。我國商業街發展制約因素有：
1.商業經營項目單一。購物品種缺少多樣性，服飾銷售為主要經營項目，且多為年輕人休閑裝專賣店，在一定程度上制約了商業功能的發揮。
2.商家各自為政，缺乏統一的策劃和管理。如江漢路步行街的管理者是政府，沒有專業的商業管理公司打理。所以，盡管江漢路有商業協會、街道、管委會等數家管理機構，總體缺乏組織。
3.獨特定位缺失，逐漸失去方向。品牌上雷同，沒有特色，很多商品在其他地方都可以買得到，定位上失去了自己的特色。
借鑒國外著名商業街的運營模式，提出以下對于我國商業街發展戰略的思考。
1.商業結構調整升級，加強休閑娛樂服務內容。應適當增加書店、旅游商店等多品種的經營項目，這樣，既可強化購物功能，又能提升商業街的文化精神品位。空間重組，提供一些專為兒童、老年人、青年人等不同群體服務的場所。
2.完善產權制度，形成統一管理格局。步行街商戶產權自古就是分散的，通過完善產權制度，進一步規范經營管理，整體規劃商鋪的布局，有利于多元化發展和經營。
3.建立立體化、網絡化的交通，保證消費者能選擇較為便捷的交通方式。
4.營造商業街獨特的商業魅力。提升商業街的環境魅力，商品魅力和功能魅力，使商業街成為所在城市地標。
參考文獻：
（一）盈利模式論
持此類觀點的研究認為，商業模式的本質就是企業的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業獲利的運營機制，也包括企業在動態的環境中為達到持續盈利的目的進行的一系列戰略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業模式創新即企業在動態環境中為確保持續獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。
盈利模式論對商業模式創新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態的、不連續的、激進變革的商業環境，就必須創新商業模式。Sosna等（2010）認為，新創新者、競爭者和規則的出現導致現存商業模式缺乏盈利性，迫使企業只能通過持續不斷的商業模式創新保持競爭力。也有一些研究認為，商業模式創新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，商業模式創新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業模式創新能夠幫助企業抓住在經濟倒退時特定的商業機會，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。
關于商業模式創新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業制定戰略并付諸實踐實現。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業必須能夠將持續有效的戰略和強有力的商業模式創新密切結合，這些戰略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業模式創新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。
（二）價值創造論
價值創造論更強調商業模式創新的外部效益。按照價值創造論的觀點，商業模式創新就是企業及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現為一系列業務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業、合作伙伴和客戶創造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。
價值創造論者對驅動商業模式創新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業化的驅動以及具有戰略思維的企業家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創新，依靠傳統的商業模式實現商業化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業技術授權模式的產生過程：即傳統商業模式下，上游企業只能將其技術出售給為數有限的幾家下游企業，導致上游創新企業的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業投資開發出更具普遍應用性的技術，并進行商業模式創新。這樣既確保上游企業增加獲利，又帶動了全行業的技術進步。
也有一些研究分析了富有冒險精神和戰略思維的企業家通過創新商業模式為企業乃至行業創造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業高管，受調查者表示其至少有30%的創新是集中于商業模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發現約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業的商業模式創新，他們認為，這種創新完全有可能從根本上改變行業發展前景。
與盈利模式論者相類似，價值創造論者也認為商業模式創新的主體是企業，但是更加強調商業模式創新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業模式創新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業模式創新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業模式的設計和測試；二是新商業模式的發展過程；三是精煉和改進新商業模式的過程；四是通過組織和學習保持商業模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。
（三）體系論
體系論者的研究與盈利模式論、價值創造論最顯著的差異在于，強調商業模式創新的主體不限于個別的企業，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續獲利、創造價值、鞏固或提高競爭優勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業模式是對企業至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業模式創新是一種利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，可以解釋企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞信息、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。
關于商業模式創新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業推動商業模式創新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業模式創新的影響，結果表明，伴隨行業內競爭加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，迫使企業采用新技術或利用外部環境變化帶來的機會實施創造價值的新策略，實現商業模式創新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業模式創新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業就會產生商業模式創新的需要。
體系論者從多個角度探討了商業模式創新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業模式構成要素及其之間的關系來實現商業模式創新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業模式”概念，指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式可以構成新的商業模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發商業模式創新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統的視角研究商業模式創新。他們認為，涉及商業模式活動各環節的參與者應從以下兩個維度著手商業模式創新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業模式活動系統價值創造的源泉。
（四）小結
商業模式創新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業模式創新主要指企業為獲利并保持競爭優勢而進行的戰略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業模式創新是指企業及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創造客戶價值、建立新的供求關系和運營網絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創造論和體系論。就解釋商業模式創新如何促進新興產業發展這一問題而言，廣義的概念及其對于創新動因、實施路徑的解釋更為合適。
二、商業模式創新與新興產業發展
（一）新興產業發展是商業模式創新的重要動力
關于新興產業發展推動商業模式創新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業模式創新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業模式創新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發展，商業模式創新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業模式創新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯網泡沫破滅，大量電子商務企業倒閉，戴爾等一批非互聯網公司依靠其獨特的商業模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創業型企業擴展到成熟企業。也有一些研究將商業模式分解成客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環節，逐一分析信息技術對各個環節的影響，進而證明信息技術是商業模式創新的潛在驅動力（王茜，2011）。
（二）新興產業發展壯大迫切需要商業模式創新
苗圩（2011）多次強調，在現代市場條件下，商業模式創新與科技創新、企業的產品創新同等重要，特別是制造業、現代服務業的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業模式是產業形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業化才有“產業”的形成；此外，新興產業的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發成本意味著再先進的技術也需要通過商業化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業缺失，往往制約了產業利潤的積累和對持續創新的投入，影響了創新能力的再提升和產業發展的良性循環，只有創新商業模式才能為新興產業發展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業商業模式創新案例的基礎上，認為新興產業發展必然帶來全新的商業模式。
（三）小結
綜上述，商業模式創新有利于推動新技術實現產業化，也有利于基于新技術衍生的新興產業發展壯大并持續保持競爭優勢。反過來，新興產業在經歷科學發現技術發明到產業化、發展壯大的過程中，也不斷激勵企業嘗試創造新的商業模式，以適應新的技術、創造新的客戶價值、塑造新的競爭優勢、形成新的供求關系和產銷網絡?？梢哉J為，商業模式創新與新興產業發展——尤其是基于新技術衍生發展的新興產業——之間具有密切的正相關聯系。但現有研究針對兩者之間如何相互促進發展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。
三、新興產業商業模式創新的障礙與制約
（一）來自決策者內部的阻力
一些研究表明，企業管理部門在決策是否改變現有商業模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現有環境的思維方式和不完備的認知反應會對商業模式創新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業內已經建立的商業模式會強烈影響管理者在進行創新商業模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業模式創新與企業組織結構內部權力結構的現狀有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業模式創新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業模式創新的實施缺乏連續性而最終失敗。
（二）來自利益集團、制度安排等外部環境的制約
［中圖分類號］ F272.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0083- 02
1 商業模式概念和功能
商業模式是將技術和企業思維轉化為經濟收入的特定行為方式，在市場中存在的企業都擁有自己的商業模式。其功能主要是形成核心能力，獲取競爭對手的市場；確定收入方式，從市場中獲得價值；明確企業在價值鏈和價值網中的位置，共同創造價值，達到共贏；明晰企業戰略目標，制訂明確的市場計劃，對客戶價值進行細分；獲得可持續發展能力，逐漸培育持久經營戰略創意；樹立企業獨特的品牌形象，形成持久的企業文化內涵。商業模式實質上是企業的運作方式，是企業核心競爭能力的重要表現。
2 商業模式階段劃分及對策
2．1 模仿型商業模式
企業在進入行業之初，沒有一個清晰的模式概念，沒有鮮明的特色在產品和服務上爭取顧客，往往都是普通的企業。由于過多依賴同行業的企業，所以容易被同業競爭者模仿，競爭優勢消失，企業缺乏創新的思維。但優點就是企業規模通常很小，容易進入市場和退出市場，資金和成本低，沒有引起行業競爭企業注意，如餐館、理發店等服務行業，差異化程度很低。企業對于社會環境只是初步認識，還沒有樹立企業的品牌意識，商業模式處于探索階段。
企業重點應該引進具有創新思想的經理人或者員工，完善企業內部管理制度和部門職能，尋找市場中的空隙，培育企業的生存能力，尋找市場中存在的發展機遇，形成對市場的觀察能力，為企業持久發展奠定基礎。
2．2 定位細分型商業模式
該類型需要企業投入更多的精力研究市場，根據不同的商業領域制定不同的產品策略和價格策略。利用較低價格獲得價格敏感的客戶群，針對高端客戶提供高質量的產品和服務，對市場進行覆蓋，減少市場的疏漏。企業開始構建知識管理庫，利用知識管理的內容，創新成為一種定期行為，得到企業相關資源的支持，但只局限于當前的業務領域，創新和知識管理的水平還很低。
企業應該將創新常態化，并嵌入組織的文化中，形成管理程序，按照部門的劃分，對知識進行歸類。對消費者進行細分，研究消費者的特征，滿足顧客期望，創造顧客體驗價值，需要持續投入資金和技術進行研究，創立一套合理的分析方法。
2．3 網絡型商業模式
企業進入到快速成長期，網絡式商業模式對外部有選擇地整合資源和能力。最大的特點就是與外部的企業聯合開發和創新，將外部的資源和優勢能力轉化為企業發展的條件，獲得外部的支持，能夠共同承擔企業的風險和成本。網絡型商業模式在對外部資源進行內化時，如果自身能力不強，則不僅沒有實現轉化過程，反而易失去企業的核心競爭能力。
企業應協調組織內部的職能管理和外部合作的戰略，形成價值創造的網絡關系，減少對手復制的可能性，將知識管理轉化為知識產權，建立知識產權的保護機制，在合作中保持企業發展的獨立性，建立一整套發展運營機制。分析企業未來的發展領域，實現知識產權的跨領域應用，達到企業戰略擴張的目的。
2．4 集成適應型商業模式
隨著市場地位的確定，企業的發展趨于成熟。企業以顧客的需求為中心，匹配消費者行為和供應商之間的關系，建立與合作企業之間的戰略聯盟關系，內部員工能夠將創新的理念融入到具體工作中，自覺總結形成群體性知識，交叉型的組織結構使企業能夠認知市場機會和顧客需求的變化。從外部引進的技術和創意很好地結合企業的發展。這一商業模式的集中領域逐漸向企業和顧客共同發展上轉移，企業的生態系統慢慢形成，知識管理成為推動創新的內在驅動力，企業的發展方向更趨向于聯合和廣泛共享。然而由于新領域風險的存在，企業的經營出現不穩定，商業模式難以預期未來。
應將不斷革新的思想植入企業，將創新體現在生產活動的各個環節，通過職能管理、內部控制和顧客關系管理，將能力與企業商業模式結合起來，樹立企業形象，形成獨特而合理的能力結構體系。在創新合作中，與外部合作伙伴分享技術、金融風險和商業利潤，確定企業的戰略性資源，統籌管理。
除了應該考慮以上4種商業模式以外，企業還應該不斷總結發展過程中存在的問題，建立起完善的組織結構體系，重點考慮企業未來的發展戰略問題、企業技術利用和創新問題、企業內部職能設計問題、企業知識產權的保護問題等，修正企業運作模式。
3 結 語
商業模式階段劃分的最終目的就是要建立企業的核心能力，在網絡開放的環境下對人員創新和企業外部創新提出注意的要點。商業模式不是突然形成的，而是經歷從弱到強的發展過程，即由不確定、穩定到適應環境的歷程。企業應該結合商業模式發展階段的特點，建立新環境下的運行體系，著力從人、財、物、信息的角度，創新性地實現各構成元素的有機組合，實現企業效用和顧客價值最大化。
主要參考文獻
以品牌為引領
園區發展應以品牌為引領，以培育骨干企業和催生產業鏈為重點。品牌包括園區品牌、企業品牌和園區的自主活動品牌等多種類型，最好以打造自主品牌為主，同時引進一些高端品牌，形成品牌的聯動和綜合影響力。品牌增值是通過自主品牌和聯動品牌來體現的，自主品牌的價值不僅在于促進經營，還在于無形資產的積淀和可持續發展。園區整體品牌和專業內容創意與服務公司及其園區所合作的各個品牌之間存在互動關系，可以通過各種品牌積累來形成對園區整體品牌知名度的快速提升。
例如，嵩山文化產業園區可以致力于打造中原首屈一指的“少林禪武文化”核心品牌，塑造強勢“少林功夫”品牌和“嵩山·少林”聯動品牌，同時帶動各子品牌的市場推廣，形成“風中少林”、“禪宗少林音樂大典”、“國際武術文化論壇”、“嵩山論壇”、“禪文化國際論壇”等文化品牌系列，使“少林禪武文化”品牌成為國內、國際家喻戶曉的馳名品牌。
大眾化、平臺化和可復制化
作為文化產業園區，園區經營的基本定位需要考慮與“產業”發展理念相適應，體現大眾化、平臺化、可復制化的基本要素。大眾化就是緊緊把握市場的需求，堅持以大眾導向為主。要鎖定核心顧客的消費需求，創意生活，同時綜合運用渠道資源，分類提供各層次產品和服務，全方位覆蓋相關消費需求。大眾化應重點從內容方面思考和策劃，開發有體驗價值的文化產品。首先要充分利用和挖掘內容產品的體驗價值，滿足消費者的休閑娛樂需求。例如，音樂產業基地的音樂體驗是全景式體驗，包括全類型音樂體驗、駐地觀賞體驗、駐場互動體驗、自主體驗、音樂茶座及關聯體驗、活動觀賞體驗、活動參與體驗、與明星互動體驗、新媒體體驗、鑒賞與教育體驗等體驗形態和類別。此外還得注重開發或挖掘特色體驗項目，形成差異化。根據創意內容等資源的特點，以企業為運作主體開發具有差異化的、可持續的、具有知識產權和品牌價值的項目，并形成無形資產積累和品牌沉淀。
平臺間的融合
文化產業園區建設要致力于形成園區的物理平臺與虛擬平臺互動融合。通過打造物理平臺和虛擬平臺，形成平臺的聯動和資源整合。比如，可以以園區的經營管理公司為主經營物理平臺，以專業服務公司為主經營虛擬平臺，園區管委會同時負責兩個平臺的協調與聯動經營。平臺化應重點從渠道角度思考和策劃建設若干個平臺，至少包括內容交易平臺、內容傳播平臺、產業信息平臺、經營管理人才培養平臺、創業融資支持平臺、創意產品交易平臺等。
文化產業園區的商業模式
構建相應的產業鏈
園區要通過活動和合作延伸產業鏈，形成園區產業鏈、園區與活動產業鏈、園區活動與新媒體產業鏈等產業鏈的整合。
例如，音樂產業基地可以從細分產業鏈結構的角度，形成以音樂原創活動、選秀活動、藝人經紀、內容提供、延伸產品開發等縱向產業鏈和新媒體體驗、時尚產業配套、自主活動體驗、交流與合作等橫向產業鏈，以及其他配套為第一形態的細分產業鏈，以園區、媒體和企業向外經營為第二形態的產業鏈。
具體盈利模式
園區的商業模式應包括園區投資人和其中的企業兩個方面，園區應主要依靠吸引或培育企業來賺錢，注重企業的成長性。相應地，園區的盈利模式依靠四種收入：自有或合資公司經營收入和企業增值、投資公司投資收益（股權或債權收益）、物業收入（租金和服務收益等）、土地增值收益。其中，以自有公司經營和投資收入為主要收入來源。
“魏朱商業模式”創始人之一、清華大學商業模式研究工作室主任朱武祥認為，事實證明，沒有商業模式，企業的發展就是一紙空談。一個低成本、高轉化率、有投資價值的商業模式正是需要被投企業向VC/PE機構展示的重要內容。
商業模式是一個不斷創新的過程，需要隨著宏觀經濟環境和企業微觀生產經營環境的發展變化而逐步優化升級，以滿足不斷變動的市場需求。
當前，中國已成為世界第二大經濟體，經濟發展到了一個新的階段，正面臨轉型升級。傳統的低附加值、低技術含量的加工制造業正在向高技術含量的創新型行業轉變，以往既定的適應粗放式經濟發展的傳統商業模式也因而受到挑戰。受宏觀經濟環境變化的影響，VC/PE行業面臨著前所未有的挑戰，所有投資機構都在積極探尋可持續發展之路，轉變自己的經營策略。對此，朱武祥認為，VC/PE機構以往通過IPO退出獲得豐厚回報的商業模式也到了轉型期。只有實現商業模式的轉型升級，行業才能走出發展的困境，實現可持續發展。
《投資與合作》：管理學大師彼得·德魯克說：現代企業競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。您認為商業模式在企業經營中扮演著怎樣的角色？具體到VC/PE行業，商業模式是否具有同樣的重要性？
朱武祥：產品最終要由客戶買單，產品不好，客戶就不愿意買單或支付溢價。但在現代競爭環境下，產品只是一個源頭，僅僅是產品好還不足以提高行業進入壁壘，維持長期競爭優勢。以柯達為例，作為世界500強企業，其產品和內部管理都堪稱一流，可最后還是以破產收場。
產品和商業模式互為唇齒，好的產品配上合適的商業模式，可以更好地保護產品價值空間，提高進入堡壘，從而能夠持續地賺取更多的利潤。企業的持續發展離不開產品的持續創新，產品相當于好米，而好的商業模式相當于巧婦，好米加巧婦才能成就美餐。
商業模式是企業的基本特征之一，只要是開門做生意的企業，就必然有一定的商業模式。但面對同樣的商機，不同的企業在組合人、財、物要素從事產供銷活動時，為什么經營效率和投資收益會有明顯差異，為什么經營效率和投資效益會有高下之分？這需要從商業模式角度來加以解釋。
現實中，雖然企業都力求差異化，但不少行業內的企業提供的產品和服務很容易出現同質化。此時，商業模式的價值就更加突出。這好比大家都用普通大米做飯，經巧婦之手做出來的飯味道也會不一樣。具體到VC/PE行業，各個投資機構的職責非常相近，一般都涵蓋募、投、管、退四個環節，經營目標也非常一致。在各個投資機構提供的產品和服務都差不多的情況下，想要在同業競爭中勝出，商業模式尤為重要。這里強調的是有比較優勢的商業模式，適合企業自身發展的商業模式。
《投資業合作》：在企業經營過程中，商業模式的意義和價值是怎樣的？
朱武祥：按照金融原理，企業價值是未來預期自由現金流的貼現值，價值大小是由企業的成長空間、成長能力、成長效率和風險決定的?？臻g大、能力強、效率高、風險低的企業其投資價值自然就高。企業如何做到成長空間大、能力強、效率高、風險低呢？除了企業要不斷提高自身的管理能力之外，還要充分發揮企業內外資源的能量。這就需要構建一個好的商業模式，來有效聚合內外資源的能量。
好的商業模式的積極效果表現為企業營業收入增長率高，成本低，資產收益和人均效益高，持續經營風險低，投資價值高。要達到這些效果，就需要科學設計交易方式，對閑置、被壓抑或者沒有被充分利用的資源加以充分利用，激發利益相關者的責任心和積極性。從本質上來看，就是用少數優勢資源激發更多資源所蘊藏的能量，從而減少自身投入成本，降低運營和監督的成本及風險。
從另一個角度講，商業模式的意義在于能夠把市場資源、供應商資源、政府資源、人脈資源、團隊資源有效組合在一起。這些資源就像散落的珍珠，單獨看每粒珍珠的價值可能都不是十分大，但如果將這些珍珠串成珠鏈，總價值就能夠翻倍增長。商業模式就好比串起珠鏈的一根金線，它將企業擁有的多種資源融會到一起，資源整合的效應也隨之顯現。好的商業模式就像好的建筑結構，你看國家大劇院結構很簡單，但是它很優美，也很牢固。好的商業模式的結構也是這樣，它看似很輕巧，但能以一當十，促成資源形成合力。
《投資與合作》：請您談一下商業模式對于企業發展的影響？
朱武祥：企業是一個系統，商業模式是企業發展的內在基礎。只有設計好商業模式，企業才能夠組織業務流程，之后才會有企業的組織管理架構。這一切搭建好之后，企業才能制定長遠的戰略規劃。商業模式好，本身就是競爭優勢和進入壁壘。好的商業模式是企業戰略執行的保證。沒有合適的商業模式，企業戰略就失去了實施的根基和依靠。
上世紀70年代末期實行的，就是大家耳熟能詳的通過改變經營模式來提高經營效率的例子。在那之前，中國農村實行的是制度，農民吃大鍋飯，勞動積極性不高，日子非常艱難。土地承包到戶之后，廣大農民的積極性被調動起來，農業生產力得到解放，糧食連年豐收，農民收入增加，國家收入也有了可觀增長。在這個案例中，土地、農民、生產工具、生產對象都沒有變，改變的僅僅是經營模式，但結果卻是革命性的。商業模式的重要性由此可見一斑。
《投資與合作》：當前，互聯網商業正在向縱深發展，電商之間的競爭也處于白熱化階段，有些曾經經營很好的電商最后不得不關門大吉。請您以京東和阿里巴巴為例，闡釋一下商業模式對于電商發展的意義。
朱武祥：我對電商沒有深入研究，只談一點粗淺看法。阿里巴巴與京東的企業業態和邊界不同。京東幫助客戶降低了搜索成本，節約了時間成本，創造了客戶價值。但與此同時，為了提升客戶體驗，京東除了建設交易平臺外，還從事物流配送。京東組建了龐大的物流隊伍來保障其商品的銷售配送，也就是說把原本成千上萬顧客需要自己承擔的物流成本扛到了自己肩上，由此造成經營成本比較高。因此，企業的投資價值還需要時間來驗證。
阿里巴巴則不同，它只是一個交易平臺，配貨送貨是入駐商家自己的事。與京東相比，阿里巴巴更像一個農貿市場，農民來這里售賣，顧客來這里挑選，它只提供一個賣場環境。阿里巴巴同樣降低了客戶搜索成本，為顧客節約了時間成本，創造了客戶價值。而成千上萬客戶的配送成本并非由阿里巴巴一家來扛，而是分散給賣場里眾多的商家，它只坐等收取商家的管理費，屬于低成本運營的商業模式。
京東旨在建立一個高門檻，形成龐大的客戶基礎，從而產生一系列延伸、衍生收益來源。京東將來可以分拆為四大業務板塊：交易平臺、倉儲物流、配送和金融。交易平臺可以運用大數據去幫助企業精準生產。隨著倉儲規模不斷增大，京東可以把倉儲做成物流地產。另外，京東也可以做互聯網金融。這幾個板塊的運營會推動京東成為一個平臺電商，使其真正成為一個B2C的平臺電商，最終與阿里巴巴殊途同歸。與阿里巴巴不同的是，京東走了一條高成本運營的道路，這種商業模式對于其他實力較小的電商而言是難以為繼的。
中國有句古話：“夫唯其不爭，故天下莫能與之爭?！本〇|將來的商業模式可以升級為“規模經濟+范圍經濟”的開放平臺模式。這種模式的經營目標不是要把同類型電商KO掉，自己一家獨大，而是創建平臺，把更多的B2C電商吸引到這個平臺上來，使自己成為一個交易平臺。
《投資與合作》：商業模式是否是VC/PE機構篩選項目時的一個重要考量因素？
朱武祥：當然。實際上，商業模式的概念最早就是投資界提出的。投資人經常說，投企業的關鍵一個是看人，一個是看事。人即是團隊，而事則包括了商業模式。
VC/PE機構看企業主要關注4個指標，即4M：第一個M是Marketing，是指市場空間有多大；第二個是Model，指商業模式；第三個是Management，指管理團隊；第四個是Money，是看企業價值。投資界對商業模式并沒有一致性的定義，通常比較強調盈利模式。
商業模式的有效性與其所處的商業環境有關。以往VC/PE喜歡參照國外企業商業模式來評價國內企業，國內創業者也喜歡模仿國外企業商業模式，但有時候效果未必如人意。例如在歐美國家，打印復印服務使用的自動設備通常放置在某些辦公樓的公共區域，需要打印復印文件的人可以自行投幣操作，從而省卻許多人工費用。這種商業模式在歐美非常流行，但在國內的經營狀況卻不大理想。因為國內經營打字復印業務的一般都是夫妻店，這樣的店在社區、學校隨處可見。它們用的設備都是二手設備，成本低廉，人工成本也非常低，打印復印成本也相對較低。顯然，這種商業模式更適合當前中國的國情。由此可見，在一個地方體現出先進性的商業模式可能并不適用于另一個地方，從而也就不能為企業創造價值。所以，VC/PE機構在看企業的商業模式時一定要注意因地制宜，切不可生搬硬套。
《投資與合作》：經過之前的野蠻生長，VC/PE行業進入了發展的瓶頸期。有專家預言，今后幾年VC/PE機構總數將會減少90%。面對這一困境，VC/PE自身的商業模式應該如何變遷？
1、“訂單商業地產”模式的內涵
近年來，由于各種政策的出臺，住宅地產市場利潤率有所降低，很多開發商開始進軍商業地產。在進軍商業地產的過程中，很多開發商開始借鑒萬達的“訂單商業地產”模式，但萬達的模式是否適合其他開發商，我們需要研究萬達模式的發展歷程。通過分析萬達的優缺點，讓后起的開發商根據自身的情況選擇最合適的商業地產開發模式。萬達的“訂單商業地產”模式內涵歸納起來有以下四點：
1.1共同選址、聯合發展
萬達集團和眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯合發展協議，共同選址、約定信息共享等雙方的權利和義務。
到現在，萬達已和沃爾瑪、家樂福、百安居、百盛、國美、蘇寧等20多家跨國及國內頂尖商業連鎖簽訂了聯合發展協議。
與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。
1.2 技術對接
也叫共同設計。首先由戰略合作伙伴提出需求―要多大的面積，高度，出入口，交通體系等，再由萬達做出方案來認證，是否合適，提出意見，等設計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力的確認書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金。保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建，減少浪費，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積[1]。
如果對方以后反悔要賠償我們一年的租金，這樣能確保不會跑單，有效防控風險。
1.3平均租金
為了節約談判時間，萬達把全國城市劃分為三等（一等是北京、上海、廣州，二等是省會城市，三等是其他城市），每一等租金多少錢事先確定下來，合作雙方不用就租金進行曠日持久的談判。而把工作重點放在業態組合、商場規劃方面。
1.4先租后建
當面積、租金確認后，先簽租約，交保證金后再開工建設，量身定做。即招商在前，建設在后。
2、“訂單商業地產”模式的特點
2.1 重視前期運作，前期把一切問題都解決掉
四個關鍵步驟都發生在前期，形成一套行之有效的辦法，減少建設過程的變更成本和招商成本，表面上看浪費了時間，實際上節約了時間和金錢。
2.2 以強帶弱，共同發展
大連萬達在全國各地發展的購物中心都是以強勢經營企業為龍頭發展起來，中小商家依附于大商家引來的人流而生存。因為地方政府對于大型零售商業公司進入城市，優化當地的商業經營環境持積極態度，在很多方面打開綠燈，予以支持，這也是各地購物中心順利發展的前提。
2.3穩定的資金收益
雖然“只租不售”對公司前期的資本要求非常高，但萬達的“訂單商業地產”模式在兩個方面保證了穩定的資金收益：
（1）萬達實行資金封閉管理的制度[2]。按照規定，每個項目公司都不得占用其他公司的資金。
（2）一方面大連萬達和國外商業零售的戰略合作，抬升人氣，打造核心競爭力和品牌優勢，給投資者以美好的贏利預期，為高房價提供支撐。另一方面公司把沿街黃金地段和底層商鋪銷售給中小投資者，銷售收入用于補償開發建設投資。
2.4戰略同盟利于整合資源
萬達與沃爾瑪以及其他主力店之間形成了穩定的戰略同盟關系，這是萬達“訂單商業地產”模式的基礎。萬達可以為主力店在地產開發上提供專業指導，其他主力店也可以彌補萬達在商業運營上的不足，雙方各自發揮自己的長處，充分整合資源[3]。
正是基于以上的優勢，萬達通過這種模式，成功開發了多處商業廣場項目。也因此，萬達的“訂單商業地產”模式逐漸被業界接受，并受到廣泛的追捧。
3、“訂單商業地產”模式的弊端
該模式雖然具有很多優勢，但同時也有很多弊端，這些弊端對想要借鑒該模式的開發商來說影響更為深遠，更加值得關注。
3.1融資困難
商業地產最需要的是資金，特別是對于只租不售的模式，前期投資巨大，需要低成本、能長期使用的資金。 萬達的“訂單商業地產”模式在資金方面有很多不利的因素：
（1）由于收益來源于租金，投資回報期很長。
（2）銀行長期貸款的利息與商業地產回報率持平[4]，因此無法支撐商業地產。
（3）由于萬達商業廣場的低租金水平難達機構投資者和香港證監會的要求，采用房地產信托的方式很難實現。
3.2主力店易與整體項目產生沖突
主力店是萬達“訂單商業地產”模式的關鍵，主力店往往表現地非常強勢，這會導致主力店與整體項目產生沖突，沖突主要有以下幾個方面：
（1）主力店業態與整體項目沖突
在實際操作中，為了確保訂單模式的順利進行，往往存在 “病急亂投醫” 的現象。在這種情況下，開發商對主力店的選擇并無充分的主動性。但是，不同業態對選址的要求是不同的。開發商在選擇主力店時不能占據主動，更談不上考慮所在商圈的層次結構和業態分布，這樣就會導致商圈結構紊亂，無法發揮商圈的競爭優勢。
（2）主力店提出苛刻的要求
采取“訂單”商業模式運營商業地產項目，不僅可以大大降低招商的難度，這些商業項目還可以借助大型零售商的知名度聚客，從而縮短培養期。 不過，開發商在享受大型零售商帶來的客流的同時，也往往需要面對這些零售巨頭的“苛刻”條件。 由于大型優質商業品牌在國內屬于稀缺資源，導致其在開發商面前擁有很強的話語權，這會在很大程度上損害開發商的利益。
4、“訂單商業地產”模式的改進措施
4.1探索多元化融資
商業地產投資規模大、流轉周期長、技術含量高[5]，一個商業地產項目開發完成，需要巨額資金的投入，動則上億元甚至幾十億元的投資。而萬達只租不售意味著資金無法在短期內快速回流，因此，雄厚的資金保證是商業地產成功的必要條件之一。雄厚的資金需要多元化的融資方案。
首先，引進戰略伙伴入股?？梢钥紤]與國內外大型的投資公司或者商業銀行建立穩固的合作伙伴關系。
其次，積極尋求上市。萬達的融資渠道可以通過上市來極大的拓展，融資問題也會得到極大的緩解。在國內融資渠道有限的情況下，積極拓展海外市場。
4.2培養自主商業產業，擴大單店比例
萬達的商業廣場以前太依賴沃爾瑪這樣的大公司，結果才導致了萬達在與大商家合作時沒有足夠的話語權，影響項目的整體利益。
首先，萬達需要擴大單店比例[6]。單店與品牌店各占50%，另外把一些散鋪整合起來打造中型商場、超市等，緩解與沃爾瑪的不對稱現象，形成大、中、小三層結構，增加單店的競爭能力，形成較為平衡的市場競爭結構。
其次，培養自主商業。萬達開發自己的影院、酒店、文化產業、連鎖百貨來擺脫對大商家的依賴。
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[中圖分類號] F713.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1004-6623（2017）01-0059-06
在電子商務沖擊下，我國零售業實體店倒閉現象頻現，實體零售商業面臨的生存壓力不小。而相比之下，發達國家互聯網更加發達，實體店雖然也受到互聯網沖擊，但沖擊程度明顯比國內要小。在很多發達國家，大部分服裝，甚至電子商品等，消費者仍會選擇在購物中心進行購買，大型商場內仍然人頭攢動。
根據我國的實際情況，零售業商業模式創新勢在必行。需要根據營商環境變遷，對一系列要素進行重組和配置，滿足市場需求，同時也更好地實現企業自身的價值。
一、互聯網時達國家實體零售業現狀
發達國家電商在零售業市場所占的銷售份額逐漸上升，實體店也曾出現關閉潮，或者申請破產保護。為應對電商日益激烈的沖擊，發達國家實體零售商業采取了如下相關措施：
1. 借助強大供應體系降低價格。如很多國外實體零售業，已開始朝著品類全、質量好、價格低的方向發展。百思買集團執行線上線下價格匹配制度，從今年3月開始，其店內價格將與包括蘋果、亞馬遜等在內的19家在線購物網站一致；塔吉特承諾，顧客購物回家后1周內，如果發現某個電商的價格更低，將會退回差價；美國好市多提供優質低價可靠的服務，優質低價到亞馬遜等電商只能避開價格戰，靠以量取勝；沃爾瑪推出“掃描即得”，一項基于iPhone的自助結賬服務，顧客在沃爾瑪消費時，只需用該軟件掃描物品條形碼，就可直接自助付款結賬，完成整個購買過程，顯著提高了運營效率，節約了成本，抵補了與電商的經營差價。
2. 社區化、便利店式的零售商業快速發展。諸如沃爾瑪之類的大型超市已開始轉型，在大學校園附近開設類似便利店的小型購物店，這些新型店每季度銷售額增長速度甚至達到兩位數。在日本，便利店已經成為日本超市之外最流行的零售業態，一些百貨公司、大型超市開始探索小型綜合超市、便利店，以適應家庭微型化、老齡化、少子化的消費需求。很多便利店在選址時，注重在地鐵、車站周邊、住宅區和都市寫字樓集中地區，做到真正便捷與高效。
3. 差異化戰略被零售商業精細利用。實施差異化戰略的途徑主要有兩種，一是商品外觀、技術等存在差異，二是塑造自己的獨有品牌，在服務等方面保持自己獨有特性。在早期階段這二者分開的居多，現在互聯網經濟時代二者更加趨于融合。發達國家零售企業自有品牌創新不斷，品牌不斷細分，市場不斷細分，強化品牌開發和市場推廣，實現差異化經營，重拾商品定價權。越來越多零售企業針對越來越細分的各個階層和各種不同興趣的市場需求，進一步拓展自有品牌的范圍，開發充滿創意的產品，以及面向特殊需求的商品。如高品質、綠色、特味、瘦身等各種定位的商品正不斷出現在市場上，吸引了不同購買群體的廣泛注意。
4. 線上線下全渠道策略綜合運用。發達國家零售實體企業開始主動對接互聯網，利用網絡分發優惠券以及組織各種促銷活動。如當人們在店內用智能手機比價時，零售企業促銷活動自動彈出，激發起他們參與店鋪活動的熱情。美國零售額排名前十的零售商基本上都同時開辟線上和線下市場，注重多重市場的整合運營，進攻即最好的防守。很多零售商認為，相比對電商這種新模式的沖擊抵抗，主動利用這種新模式，不失為更好的選擇，通過線上、線下的有機融合，以線上促銷帶動線下發展等，可以充分享受各種策略的益處。
5. 零售商業體驗店拓展全新視角。實體店鋪最大的優勢在于營造購物的體驗感。良好的購物體驗環境和觸覺能給顧客帶來沉浸式的購物體驗。美國著名的青少年服飾連鎖 Urban Outfitters紐約曼哈頓店，占地面積 5300平方米，其實質是快樂的生活放松中心，顧客在里面可以體驗幾小時，很有樂趣；阿迪達斯和英特爾攜手，推出了虛擬鞋墻；美妝實體零售商絲芙蘭采用獨家傳感技術，允許顧客自行體驗氣味族。 在店鋪內部他們還提供了更多的互動區域，包括護發產品演示吧、流行趨勢展示臺等，VR技術也已經被一些商家運用到與顧客的線下互動中。越來越多的店鋪把更多的空間留給顧客，讓他們無拘無束地在店鋪里感受產品，增加店鋪空間的體驗感，加強了品牌與顧客之間的互動。
二、互聯網時代國內消費者行為
變遷及實體零售業困境
（一）互聯網時代消費者行為變遷
1. 由“孤陋寡聞”轉化為“見多識廣”。在互聯網、社交網絡和大數據為消費者日益熟悉利用的情況下，中國零售商業的主導權發生了重大變化，真正進入到消費者時代，傳統的以商家為中心，依靠優越地理位置占據壟斷地位的商業時代已經一去不復返?；ヂ摼W時代新生代消費者不僅注重線下消費，很多轉移到線上消費，消費者理念和消費者行為發生了根本性轉變，消費者接收信息的方式和手段越來越豐富，接收到的信息越來越多，消費者再也不是“孤陋寡聞”的商品銷售被動接受者，而轉變為“見多識廣”的商品比較者，彼此間溝通和交流更加通暢，信息交換異常迅速，對商品的評價也由“消極被動”轉變為“積極參與”。
2. 由“消遣負擔”轉變為“追求便捷”。我國城市人口眾多，特別是一些大城市，上下班擁擠，花費時間多，一些企業加班也是常事，去超市購物往往難有空閑，電商就很好解決了這個矛盾，讓大家可以把更多的時間用在休息和娛樂上。而在發達國家，由于城市人口規模不大，百萬級人口規模的城市不多，有的國家三點半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、購物對他們來說是一種消遣并不是負擔，對電商的需求也沒有我們這么迫切，因此國外的電商很多時候充當的是個人間的二手用品交易和一些市場買不到的商品的交易平臺。
（二）國內零售商業發展跳躍性帶來的困境
1. F代實體零售業誕生時間遲。從1992年開始，中國實體零售商正式引入現代零售業態，1998年電子商務開始出現，前后只相差6年，因此我國發展電商時，現代零售業其實是欠發達的，其中最明顯的一個特征就是大型超市的普及率、連鎖零售商業的覆蓋率都不高，全國前20家零售商只占城市零售總額的13%左右。自上世紀90年代后，中國工業化和信息化發展迅速，不同零售業態緊密地出現，雖然僅用了20年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業態變革，但從整個行業發展狀態而言仍處于初級發展階段。我國的現代零售業不像發達國家那么過于成熟和強大，結果就是電商通過不斷蠶食傳統實體零售渠道的市場份額發展起來，而在發達國家電商目前更多是實體零售業的補充。
2. 國內實體零售業售后服務不完善。發達國家現代零售業體系較為完善，線下實體店退貨人性化，通常30天內都是免費退貨的，甚至出現過一年之內免費退貨的服務，他們的售后服務完善，而中國很多的實體店貨物售出后，退貨換貨非常麻煩，相反電商的服務態度很好，退換貨也比較容易，如果有不合理的地方，可以直接在網上給予差評，這樣將會直接影響這個企業或賣家的信用，而很多消費者是通過看這個企業或賣家的信用決定在不在這家購買，因此電商企業或賣家非常注重自己的信用和在消費者心中的形象，在售后服務方面做得比較好。
3. 國內實體店價格比電商高很多。國內電商的壯大很大程度歸根于國內消費者對于價格較高的敏感度，而隨著房價的上漲，實體店鋪租金越來越高，人工成本也越來越高，造成實體店的商品售價居高不下，有的甚至是電商的5到6倍，而電商經營成本較低，早期的電商不需要交稅，僅需要能夠存儲一定貨物的空間，也不需要眾多的導購和管理人員，在這種情況下電商的經營成本要遠低于實體店的經營成本，實體店的經營困難也就能很好的理解。
4. 實體店同質性問題造成用戶體驗感覺差。目前實體店缺乏用戶體驗的頂層設計和生態鏈。很多實體店都注重績效，過分關注銷售業績和利潤，因此都會充分利用現有的空間，造成商品擺放緊湊，商店空間擁擠，所謂一寸空間一寸金。消費者進入這樣的實體店購物，沒有體驗到購物的愉悅和優質的服務，并且實體店產品和布局差異性小，沒有給客戶足夠的新鮮感和吸引性，購物愉快的體驗本來是實體店的優勢所在，結果反而成了實體店的劣勢所在，再加上空間有限，產品選擇上的局限性，相比互聯網電商的消費多樣性選擇，更加突出了實體店的劣勢。
5. 缺乏與供應商形成深入穩固的互利共贏機制。不少實體零售商在經營時對市場、商品研究不夠透徹，門店管理效率不高，沒有對自己經營的關鍵產品進行精細化管理，并且為獲得更大的回報，一直致力于壓榨供應商的利潤空間，以至于和供應商的關系較緊張，很少有實體零售商與供應商形成穩固、密不可分的互利共贏機制。在電商的沖擊下，原先的供應商更愿意與電商企業或賣家合作，電子商務寬松的環境也使得供應商更愿意與電商企業或賣家形成緊密的戰略伙伴關系，從而使得實體零售企業原先充當生產商到消費者之間橋梁作用的角色被徹底削弱。
6. 零售商業模式創新定位和措施不合理。在電子商務的強烈沖擊下，零售企業、行業開始尋求實體店生存的機遇，體驗店模式開始出現，通過打造一個全新的體驗環境，和提供優秀、周到的服務，來吸引客戶購買產品。這點國外實體零售業也在這樣做，但由于國內消費者消費理念與國外不同，在實踐中，很多實體零售業主會發現一個比較尷尬的經歷，一是有些體驗店很少有人光顧，根本起不到宣傳、推廣銷售的目的；二是即使進入體驗店的客戶，購買的人其實也很少，大多都記住商品的名稱，然后回家上網購買，體驗店變成人們娛樂和發現適合商品的地方，已經失去了設立的原有價值。
不少學者建議實體零售業轉型走全渠道，一些實體零售企業也正在做，線上線下全出手，聽上去的確是一個好辦法，但實踐表明，真正的實體零售業成功轉型，走全渠道的很少，做成了四不像，這一方面是因為傳統實體零售業很多理念根深蒂固，很多做法都是傳統的，讓其快速轉型，很不現實；其次，有的在改變中又把全渠道理解為電商加上實體體驗店，反而影響了企業的發展。
三、互聯網時代實體零售商業面臨的契機
雖然實體零售商業現在發展遇到了沖擊，但業界普遍預測到2020年，純網絡零售占社會零總額的比重大約在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在線下發生，實體零售業還有很大的發展空間和潛力。也有一些電商人士認為，實體零售業將來肯定會重塑輝煌。實體零售業未來發展前景看好的原因很多，研究認為主要可以歸納為以下兩個方面：
1. 制造業過剩產能將會轉移，商品差異化加劇。在過去的10多年里，我國實體零售商業往往依靠規?；瘍瀯輥慝@取利潤空間，如規?；洜I、規模化采購等，依據規?；M行談判，降低商品進價，達到擊敗競爭對手的目的。而未來電商不斷發展，零售實體商業不僅面臨同行的競爭，也將面對電商的更加激烈的競爭，以往以價取勝的策略已經無路可走，加大商品差異化，走特色、差異化經營，將是實體零售商業在未來競爭中的取勝法寶。而中國制造業產能過剩，未來需要進一步轉移和釋放，零售商業是其轉移的重要渠道之一?；ヂ摼W時代供應鏈不同環節的利益相關者，可以實現信息的無縫對接，可以更加靈活地進行定制化生產，這為牽線零售商業和制造業過剩產能對接創造了便利條件，從而構建一條貫通消費終端和制造業源頭的一體化便捷型供應鏈。
2. 快速發展的技術正改變商業，為實體商業贏得獨特發展視角。隨著大數據的運用，零售商業的開店選址、供應鏈協同、精準營銷以及對客戶的細分，都將更多基于數據的分析；隨著先進科技在實體零售商業的運用，體驗式零售商業將會越來越具有吸引力，個人設計、工廠直供將大行其道，科技正在改變零售商業，為零售商業的發展贏得獨特的視角。未來增強現實、3D打印、無人機送貨、谷歌眼鏡、室內定位導航、大數據分析、移動支付和傳感器等眾多技術將被廣泛應用到實體零售商業經營中，線上和線下的邊界也將模糊化，零售商業的發展空間巨大。
此外，近十幾年來，伴隨著我國房地產熱潮和一些商I實體的圈地投資，商業物業的租金成本不斷提高，近年來達到了制高點。過去一兩年的零售商業關店潮，其中相當大程度上便是由于店鋪租金太高而無法承受。隨著“關店潮”發展，商業物業不久便會呈現總體過剩局面，可以預見，未來實體零售店鋪租金將會普遍下調，這將大大降低實體零售商業的成本，提高實體零售商業的競爭力。
四、互聯網時代實體零售
商業模式創新的幾種模式
1. 推行名品低價。信息爆炸時代，各種好玩、實用的產品信息透過互聯網傳遞給消費者，消費者接觸的信息越來越多，眼界越來越寬，對商品越來越挑剔，在這種情況下，推行“名品低價”，更適應消費者的心理和市場的需要。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側重性價比，較高質量的商品，較低的價格，目前國內外一些企業推行的小眾品牌就是典型。國內外一些實體零售商已經將“名品低價”策略應用得非常熟練，取得了良好的市場反饋。如宜家、迪卡儂和優衣庫等，銷售與實體零售業市場相反呈現逆增長，其實現在連汽車行業的寶馬、奔馳等很多奢侈品牌也都開始采用“名品低價”策略。
2. 發展社區商業。我國社區商業還處于初級階段。以每百萬人擁有社區便利店店鋪數量統計，日本是388家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店效率遠遠低于日本。近年來無論是家樂福開出的esay、還是大潤發首家高端超市RHLavia，亦或是華潤萬家旗下的樂購EX-PRESS標超，以及從零售商業跨國公司的風向標也可以看出，這種凸顯便利的未來社區性超市，將成為業界一大亮點和成為實體零售業生存的主流業態之一。
3. 二手經濟與實體店的聯動發展模式。互聯網的發展，消費者可以收集到越來越多的信息，和擁有更多的物品購買、處理通道，消費者不僅在網上購買新品，也越來越多在網上轉售服裝和其它二手商品。事實上，越來越多的消費者在購買商品前，都會考慮該商品的轉售價值。很多商品消費者都喜歡在網上比較他們手里的商品是貴了還是便宜了，會考慮自己的商品有沒有出售的可能，也是響應環保號召，“廢物”充分利用。這對實體零售而言是一個非常好的消息，因為消費者能通過轉售獲益，再購買新的商品。實體零售商業可以充分利用這點，與二手成衣交易網站達成合作，允許消費者根據轉售的物品，獲取零售商業實體的優惠券、優惠卡或折扣，這將對實體零售行業產生直接影響。
4. 以體驗和服務為主的購物中心。零售商業的另一個發展方向是向購物中心發展，成為大體量、一站式的商業綜合體，大到有足夠的吸引力、號召力和集客能力。這種購物中心的存在，也能帶動周邊商業配套的發展，從而成為一個商業和娛樂集聚區。事實上，國外一些大型超市也正朝著此方向發展，如沃爾瑪宣布創辦“樂世界”購物中心就是這一思路，注重購物體驗，給消費者以震撼感，吸引人氣，提升銷售業績，集區域零售商業體驗和服務為一體。此外，未來的實體零售業一定是用互聯網、云計算、大數據武裝起來的商業業態，其地理布局、技術手段、商業模式都將會發生重大變化，線上線下融合是未來的必然趨勢，全渠道戰略也是實體商業和互聯網商業發展的必然選擇。
5. 創造零售商業加盟新時代。傳統實體零售商業的發展模式是跑馬圈地，不斷進行擴展，發展直營店，在互聯網時代，實體零售商業發展的一個重要趨向是朝著便利店、社區化和小型超市的方向發展。為應對激烈的競爭，降低經營成本，一些規劃比較長遠的商業集團開始動員員工進行創業，創新加盟方式，發展內加盟模式。這種模式的興起，將有助于創造分散經營，同時也體現戰略聯盟的思想，降低經營的成本與風險，同時提高企業競爭力，是適應互聯網時展的一種商業經營模式趨向性的變革，也創造了連鎖加盟的新時代。
五、互聯網時代實體
零售商業模式創新策略
1. 創新不應改變商業邏輯關系?；ヂ摼W時代很多實體零售商業受到沖擊，但即使電商發展普及率很高的北上廣地區，像宜家、迪卡儂、Zara等實體零售門店依然生意興隆，互聯網不但沒有沖垮它們反而助其成長。經過研究我們也發現，很多傳統零售企業轉型線上，發展電商新渠道也并沒有達到預期的效果。造成這樣的原因在于，互聯網雖然改變了人們的消費理念和消費行為，改變了供應鏈的秩序，但并沒有改變零售商業的基本邏輯：即以消費者為中心來開發產品和創新服務，以拉動式供應鏈來驅動商業模式創新和加速產品和服務價值流動和實現，這也是商業的核心要義。大量研究表明，無論是線上還是線下的成功的零售商業企業，其普遍特征都是遵循零售商業的基本邏輯和核心要義，以客戶為中心，開發自有品牌，注重創新，強化供應鏈協調和敏捷，推行體驗式消費等，這些都是實體零售商業轉型的重要方向。
2. 需要處理好供應鏈協同。實體零售商業發展一直以來就存在缺貨和庫存的兩難困境，解決這一矛盾有賴于供應鏈上各個參與者的協同，包括分銷體系、物流體系和生產制造。以前實體零售商業時代，一些零售商已經采取了一些措施，并取得了不錯的效果，但付出的代價也比較大，在互聯網時代并不是所有企業都可以采用類似方法。供應鏈協同的關鍵在于數據的無阻礙流通，而互聯網最大的優勢就在于數據和信息流動的快捷和低成本，因此在互聯網時代數據全供應鏈分享的貫通非常方便，在信息高度共享的情況下完全可以實現零售商業的低庫存，甚至零庫存，實現低成本、高效率。而跨境電商的興起，相應服務機構的不斷涌現，也為實體零售商整合全球供應鏈提供有力保障。
3. 從銷售商品轉向提供服務和情懷?；ヂ摼W時代，消費者心態已經發生變化，零售企業應由銷售商品向提供商品和服務綜合型轉變。事實上，在未來，僅僅提供商品和服務還遠遠不夠，具有生命力的實體店也應是具有情懷的實體店。實體零售商業要從環境布置、商品陳列以及服務人員的修養都要顯示出經營者的情懷。它告訴消費者，這不僅僅是零售商業店鋪，更突顯了對人性的關懷，彰顯人格的存在，這也是零售商業差異化經營的重要途徑所在，因為商品的差異化只是局部的、相對的，而情懷的關懷則是多樣化的。
4. 注重產品研發和供應鏈掌控?，F在經營比較好的實體零售企業，就是注重產品的研發，所有的產品基本都是企業自身研發，這樣做的好處在于既保障了產品的質量，也對其他競爭者形成了天然的壁壘，構筑了自己獨特的競爭優勢。同時為了節省成本，互聯網時代的零售企業應該全球布局產業鏈，規模化采購、以最低成本和高效率的模式組織生產，提升對供應鏈掌控和市場的把握能力。
5. 運用大數據提高管理績效。互聯網時代，實體零售企業要通曉運用大數據來對企業進行管理，把大數據貫穿到企業經營的每個環節，用大數據對顧客群體進行細分，運用大數據進行市場營銷，要利用數據分析，對社交網絡等網上瀏覽痕跡進行大數據挖掘，發掘市場的新需求，并根據分析的結果，掌握潛在客戶的心理行為和偏好，根據客戶的喜好進行精準化、個性化推薦，開發更具有針對性、更符合市場需求的個性化產品，減少競爭壓力，以此增加新的客戶、提高客戶的忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶滿意度等。
七、Y 論
互聯網時代電子商務快速發展，對實體零售商業形成一定沖擊，但未來實體商業的前景仍然會較好，實體零售商業店鋪倒閉潮也是暫時的。發達國家零售商業的發展歷史告訴我們，中國實體零售商業的問題在于發展歷程短、售后服務等環節存在問題，再加上跑馬圈地中店鋪租金的不斷抬升造成的成本提高。我們也應看到一些實體零售商業在這股浪潮中不僅沒有受到沖擊，相反經過經營模式創新，反而贏得更大的發展空間。這一切都證明實體零售商業如能通曉互聯網特點，遵循零售商業的發展趨勢，整合和優化供應鏈，注重研發和自由品牌，突出產品差異化，仍然可以大踏步前行。
未來，實體零售商業發展面臨的問題是如何運用新技術，創造自己的經營模式和環境，用新技術武裝自己的商業經營，更加把握自己店鋪的市場定位和客戶精準細分，統籌涵蓋線上和線下的全渠道，實現實體和虛擬的融合。實體零售商業的前景在于把握自身發展方向和各實體零售商業經營人的戰略目標。
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Entity Retail Business Model Innovation and Development Space
Li Fu
一、做大做強成為全國性或區域性的大型商業銀行
“做大做強”的戰略定位是指規模較大的城市商業銀行在堅持原來的“服務中小企業、服務市民、服務地方經濟”的定位基礎上，不斷拓展經營地域和市場，不斷推動產品創新，爭取各類市場準入資格，促進其資產規模的持續擴大，實現成為全國性銀行的目標。要實現這一戰略目標必須具備三大條件：一是必須具有較強的資本實力。只有在資本實力強和信貸規模較大的情況下，才具有服務大型客戶的能力，在大型國有銀行和股份制銀行開展競爭中有可能處于相對平等地位。二是要實現跨區域經營。突破經營地域的限制，其發展就不再受制于地方經濟，可以實現業務和客戶的多元化。三是要具有一定的綜合經營實力，與專注于某些業務領域或客戶的定位不同的是，這需要城市商業銀行具備不同市場的運作能力，在市場拓展領域、產品創新、風險控制、信息技術等各方面具有較強的實力。
二、實施差異化戰略，成為細分市場中的強者
差異化和多元化發展將是我國銀行業發展的大趨勢。目前，我國各類商業銀行之間的競爭非常激烈且同質化程度非常高，集中進入發達地區，過度追求大客戶和大項目；而在很多偏遠地區銀行服務又非常薄弱，廣大農村和中小企業的金融需求得不到滿足?！安町惢瘧鹇浴笔侵赋鞘猩虡I銀行從銀行服務相對薄弱環節入手，選擇其他銀行不愿意涉及或很少涉及的業務領域進行發展，以避免同質化競爭，形成差異化定位和競爭優勢，最終實現特色化經營。
實施差異化戰略定位的要點在于：一是要有準確的戰略定位，且董事會和高管層就達成共識；二是需要制訂一整套的有效制度、確保該戰略能夠得到貫徹落實，其中考核獎勵機制最為關鍵，應通過科學的考核機制引導分支機構和員工認同差異化戰略定位，積極推進相關業務。由于這類業務都是大型銀行不愿意做的或沒有精力去做的，普遍存在單筆規模較小、層次較次，風險較大的特點，所以需要針對該類業務的特點形成相應的管理制度和技術。
目前，城市商業銀行主要通過以下途徑實現差異化戰略：一是服務中小企業和個人；二是專注于某一細分市場，靠特色業務成為細分市場中的佼佼者。
服務中小企業和居民的特色銀行：
服務中小企業幾乎是每一家城市商業銀行的口號，成功的案例較多。如寧波銀行確定的“中小企業銀行+中高端零售客戶銀行”戰略，中小企業忠誠度較高，貸款金額較大但議價空間較大，寧波銀行瞄準了這一市場空間，在大中銀行不愿貸款給中小企業之時，積極開展該項業務，爭取這一市場份額，中小企業客戶當中相當部分是制造業和貿易企業，隨著這些企業的不斷發展壯大，寧波銀行與這些中小企業客戶的關系越來越緊密，各項業務都會隨之發展，對該行發展中間業務收入大有好處。
臺州市商業銀行自成立以來一直堅持“中小企業的伙伴銀行”的戰略，已成為全國中小企業金融服務的領先者。該行通過市場細分，有效地避開了銀行業的同質化競爭，避開與大中行銀行的競爭，另辟蹊徑，專注于中小企業金融服務，贏得了客戶和市場的認同，實現了業務的持續健康發展。截至2009年末，該行總貸款209億元，總存款296億元，總資產達到337億元，不良貸款率為0.31%，總資產收益率2.46%，加權平均凈資產收益率35.19%，遠遠超過國內同業的平均水平。該行較高的盈利性與其立足中小企業的市場定位密切相關。目前臺州市商業銀行共有余額貸款戶近4萬戶，戶均貸款余額42萬元，遠低于同業平均水平。臺州市商業銀行因此而多次獲獎，《銀行家》雜志發起的“2009年中國商業銀行競爭力評價報告”中，獲得“最具盈利能力的城市商業銀行”和“全國大型城市商業銀行競爭力排名第三”稱號。
二、專注某一業務領域，成為細分市場中的強者
“不怕千招會，就怕一招精”，城市商業銀行避免與大型國有銀行和股份制銀行進行全方位的競爭，不搞“小而全”，只搞“專而精”，集中精力發展某一業務領域，成為細分市場中的強者，不失為良策。在這方面，南京銀行、平安銀行和昆侖銀行已經開始有所表現。
