時間：2023-09-25 10:38:27
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當前，我國傳統零售業正面臨電子商務Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經營轉型的巨大壓力。對零售企業而言，如何根據業態發展規律，結合自身實際走出一條行之有效的創新之路，需要基于商業模式創新的內涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。
零售商業模式創新的內涵
商業模式（Business Model）構建與創新是近年來企業戰略管理理論與實踐的熱點問題。關于商業模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業模式是企業進行價值創造的總體邏輯；二是故事說，即商業模式創新就是講一個關于企業經營活動的新故事；三是機器說，即商業模式是一種把能量轉化為任務執行的裝置；四是關系說，即商業模式是跨企業邊界的關系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業模式創新的核心內涵是更有效率的服務創新，具體包含兩層含義：
1、提升流通效率。零售是從生產到消費供應鏈的一個環節，其發展和創新不能局限于自身，而應該著眼于提高整個供應鏈的流通效率。事實上，零售業的演進過程就是流通效率更高的業態產生和發展的過程。無論是傳統的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業圍繞提高流通效率不斷創新商業模式的同時，也提升了自身在供應鏈中的地位，甚至成為供應鏈的領導者和組織者。
2、聚焦服務創新。零售企業的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應的商業模式創新可分為經營內容創新和經營方式創新，或者說商品創新和服務創新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務行為的一環，用戶已經取代產品成為了商業模式的關注重點，以IBM為代表的傳統制造企業正在努力完成從制造到服務的轉向。在這樣的背景下，零售企業更應該回歸商業本質，圍繞服務創新構建和創新商業模式。
零售商業模式創新的基本路徑
成功的商業模式需要對創新路徑進行認真思索和戰略布局。對零售企業來說，其創新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：
1、發現需求、創造價值。商業模式的價值邏輯學說認為，商業模式是兼顧顧客價值和企業價值的特殊機制。商業模式創新的實質就是價值的再創造和再分配。當前，零售企業的身份更多地由銷售轉向需求，在同質化競爭日趨激烈的今天，已經不僅僅是要發現和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現代營銷學的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業要善于發掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業模式都無法成立。零售企業如果固守現有的引廠進店、聯營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業如何在創造消費者、供應商等利益相關方價值的同時獲取自身利益，是構建和創新商業模式需要解決的核心問題。如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的自身價值實現，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難局面。
2、對接戰略、統籌規劃。對零售企業來說，發現有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務。商業模式是企業戰略的匹配因素而不是替代品。對企業來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業在制定戰略的時候就需要考慮商業模式的配套，在進行商業模式創新的時候要考慮企業戰略目標和意圖，在戰略目標的統領下，對各組成要素進行統籌規劃，使商業模式創新成為戰略實施的載體和依據。
3、整合資源、發掘能力。資源和能力是企業經營發展的基本要素，也是商業模式的運行基礎。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經有效的商業模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業模式的企業所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰一樣。對零售企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。商業模式是連接企業核心能力和競爭優勢的橋梁，合理的商業模式能夠將企業核心能力轉換為企業在市場競爭中的優勢，同時通過商業模式的不斷調整和持續創新進一步加快形成和壯大企業的核心能力。
零售商業模式創新的策略選擇
商業模式創新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業要根據其所處的時空條件，采取相應的創新策略。當前零售商業模式創新在策略選擇上呈現出以下趨勢：
從去年下半年開始，四通開辟了4S旗艦店的經營模式。這種模式的定位是匯集海爾、格力、索尼、夏普等國內外一線家電品牌，集休閑購物、奢華體驗、人性化服務等為一體的專業高端4S家電綜合賣場。結合這種定位，四通將賣場的整體布局做了調整，打破了傳統賣場按品類展示的模式，在一個半封閉式的包廂，將一個品牌的彩電、冰箱、空調、洗衣機、廚衛等產品都集中在一起。這種模式借鑒了傳統建材賣場店中店的框架和汽車4S店的消費模式，比如在海爾的包廂，全系列的產品都集中在一起，顧客購買海爾的整套產品，都可以在一個包廂內完成，不用樓上樓下，跑來跑去。對于一些產品線比較短的品牌和專業品牌，將幾個不同品類的品牌，按照品牌定位和產品價位的搭配組合在一起，構成一個多品牌的全品類體系，便于消費者組合，相當于給消費者設計了一套全線家電產品套餐。比如將夏普的彩電，三星的冰箱，格力的空調整合到一個包廂，基本上一個檔次的品牌綜合在一起，構成綜合包廂。
這種模式的好處，第一顧客選購更為便利，第二整體美觀大方，第三促進套餐銷售，第四導購更專業，第五是品牌更突出，第六是服務更便捷，第七是購物體驗更好。四通金華4S旗艦店模式創新的初衷就是從專業角度為消費者創建一種多樣化的頂級家電品牌消費和體驗空間，因此四通4S店從一開始在品牌的定位和選擇上都以高端為標準，選取的品牌主要以索尼、松下、夏普、大金、三菱、LG、三星、西門子、博世等一線國際品牌和海爾、海信、康佳、長虹、TCL、創維、格力、美的等國內一流品牌，四通家電4S店成了一個品牌專賣店的集合體，可以綜合發揮產品品牌和賣場品牌雙重優勢。單品牌全品類包廂式格局可以讓顧客領略不同品牌的企業文化，感受到優雅購物環境，休閑沙發、島臺、酒柜，這些元素與高端電器完美融合，讓人置身于一個舒適的空間，在這里顧客可以叫一杯咖啡、要一份茶水或翻看一下流行雜志，等待家人慢慢地挑選最適合其家居風格和檔次的家電產品。更重要的是，采取套餐銷售模式，相當于在售前就進行了服務整合，顧客可以很便捷地享受到品牌和賣場的雙重服務。
全員參與 主動出擊點對點推廣
今年，四通家電全面推行了全員點對點的營銷模式。因為每個員工都有自己的生活圈子和親朋好友，賣場考慮的是怎樣利用好這些資源。每個月公司都會給員工下達和分解任務，通過點對點的促銷信息傳播，把他的親戚朋友帶到賣場。區別于以往通過媒體高空轟炸沒有目的性和針對性，員工營銷是點對點的，目標很明確，有購買意向，購買什么樣的產品也大概有了解，宣傳推廣更有針對性，效果更好。四通最早組織了內部員工“進價加一元”的活動，非常成功。
為了調動員工推廣的積極性，公司激勵機制自然必不可少。除了銷售提成，公司每年還會拿出幾個點，年終以獎勵的形式發放下去，激勵方面也是以正面激勵為主。然而，畢竟內部員工的圈子是固定的，資源有限。公司就考慮以點帶面，發散性營銷，朋友帶朋友，進一步擴大生活圈子，人數就會越來越多。這些通過員工的交際圈子發散開來的營銷，帶來的銷量都會計算到內部員工的銷售業績上，這樣他們的積極性都很高。而朋友過來購買，可以享受到這種內部推廣價格，也的的確確享受到了實惠。
工廠直銷 把倉庫“搬”到賣場
傳統的促銷方式雷同，各個賣場的產品沒有明顯差異，價格也差不多，所以很多顧客遇到賣場搞活動時，往往單頁看都不看就扔掉。這種情況下，就需要促銷創新，精準營銷。四通考慮的是面對面營銷，直接讓利，讓沖擊力說話，具體的方式就是工廠直銷、倉庫直銷、企業直銷等。
比如四通和創維搞了一次聯合促銷，將幾百臺彩電拉到賣場門口，廠方以一個最低的價格直接讓利給消費者，即所謂的出廠價促銷，賣場是不要任何利潤的，主要是達到銷量的提升。受賣場里面積的限制，公司就利用門口的場地、戶外的廣場、舞臺來做活動，這樣一來，貨多了沖擊力強，價格肯定便宜，就抓住了顧客的心理。
四通家電還嘗試了直接將消費者帶到倉庫里進行促銷的方式。在倉庫里專門開辟出區域來進行促銷，活動時公司安排車將消費者帶到倉庫，所有的營業成本直接讓利給消費者，震撼力很強。
此外，賣場還與大型的工商、廠礦企業合作，到有成千上萬消費者的企業，只針對這一個企業做促銷，其它企業不參與，在那里設專場，這樣的“優惠獨享”心理也能最大限度地激發消費者的消費需求。
通過這種聯合的大規模多樣化促銷，品牌在賣場的銷量大了，就會更加期待未來的合作，資源投入也會更加傾斜到賣場。
服務獨立專業化、品牌化運作
為了更加突出服務，四通家電成立了金華“雷風”家電服務公司，有80余名家電維修人員，為顧客提供設計、安裝、維修、保養等一條龍服務，并相應地建立起一系列規范的客戶投訴、服務管理體系。雷風家電服務公司在金華、衢州、麗水、龍游等地的鄉鎮擁有45個雷風家電服務連鎖網點，負責對企業銷售的所有品類家電的安裝、調試、維修、養護等服務，并都配備計算機管理系統，各服務點連接公司的信息平臺，統一由公司在信息平臺上網絡指揮，速度更快捷，服務更到位。
這樣就將服務作為單獨的產品提供給顧客。除了部分收費項目，服務公司平時會開展免費維?；顒?，到企事業單位，免費上門進行家電清洗、保養，擴大服務品牌的知名度，在消費者心目中打造服務品牌，將服務品牌和銷售品牌相輔相成。
為了提高服務效率，四通首推服務先行賠付制度。賣場承諾市區最晚48小時配送到位，如果在規定的時間內沒有配送到位，每晚一天，都會對消費者進行相應的賠付。這樣一來，消費者滿意度提升了，內部管理的要求卻更高了。比如在空調安裝的旺季，很多消費者都比較急迫，超出約定的時限，每天賠付“賓館費”100元，家電維修超時，每天賠償50元。所以，公司只能在管理上自我加壓，通過設立專門的監督考核部門，建立監督考核機制?？偛勘O督各個環節，每個部門都有回訪制度，要做到100%的回訪，對于雷風服務公司，考核的標準是要達到100%的滿意，回訪時只有用戶回答非常滿意才是合格，如果回答“還可以”等，不是100%的滿意，一律記為負考核。
對于家電流通企業來說，服務競爭力是可持續的，賣場品牌、產品、價格雷同。很多賣場服務都是依托于廠家的，服務質量不可控，而服務優勢是企業的核心競爭力，是你不同于別人，而且別人不容易復制和模仿的。四通希望借助服務公司這個平臺，從銷售型企業轉型為服務型企業。
合作共贏 提高供應鏈效率
隨著賣場在出樣和布局上的改變，四通在和供應商的合作模式上也做出了一些調整。對于上游供應商，全部免除進場費、選位費等費用，給每個品牌設定一個保底的銷量或者年度任務。對于供應商來說，這樣除了免除了各項賣場費用以外，品牌的銷售任務完成越高，營銷費用越低。而賣場則將返利作為主要的營業收入，靠銷量的擴大來賺取利潤是可持續發展的。在共同提升銷量的大目標下，雙方都有壓力，只有一起想辦法提升銷量，賣場會幫助供應商想辦法完成更多的銷量，廠家也會主動地找賣場搞活動，做促銷，將更多的優勢資源集中投放到賣場。現在廠方資源越來越少，零售商之間的爭奪也比較激烈，通過這種方式，廠家就會將有限資源最大化向四通投放，四通有更多的資源做活動，品牌銷量的提升也是自然而然的事情。
每個公司都有自己的定位，每個企業家都有自己堅持的理念。在成立之初，飛宇門窗就將目標鎖定為門窗零售市場，以全新全意為終端消費者服務作為企業的宗旨。
記者：陳總您好，非常感謝您接受采訪。您也是第一次與FC 的平臺接觸，為了讓FC 平臺的廣大門窗幕墻專業人士對飛宇有所了解，請先簡單介紹一下飛宇的發展歷程和目前的經營情況？其中請重點介紹一下飛宇什么時候開始進入建筑外窗領域的。
陳總：飛宇是一家專業從事門窗的企業，創始人從1990 年開始跟隨父親投入門窗領域的銷售和技術工作，到現在已經有30 多年的從業經驗了。在2000 年之前，接觸的主要是工程領域的業務，發現工程領域中的門窗產品質量參差不齊，最關鍵的是消費者無法對門窗的質量進行評定，而是由中間的工程商、采購商按照他們的喜好采購并強加給消費者。也就是說，消費者付出了成本，但是卻沒有得到他們想要的產品和服務。所以，從2000 開始，我們就開始打造一種跳過中間的開發商，直接針對消費者的門窗零售商業模式。飛宇就是在這樣的背景下成立的，從2004 年到現在已經走過了12 年的歷程。發展到現在，飛宇已經成為提供高端鋁合金門窗整體解決方案的現代企業，在四川和佛山建立了兩個生產基地，專賣店已達到200 多家。
記者：可以這么說，2000 年以來至今是中國房地產市場的發展高峰期，為什么當初選擇放棄了工程市場？
陳總：主要還是理念方面的原因，一方面工程項目的收款比較難，另一方面，像之前所說，2000 年以來，我們發現終端消費者很難得到高質量的門窗產品，于是，為了改變這種現象，我們就決定全身心投入家裝零售市場，致力于生產消費者滿意的高品質產品和服務，全心全意為消費者服務，也就放棄了工程市場。
門窗定制化，可以一次滿足客戶所有個性化需求
由于開發商及其他中間商對于門窗產品沒有太多關注，業主只能選擇被動接受開發商事先安裝好的門窗或者拆除重裝。門窗定制化可以很好的了解和適應終端消費者的需求，并根據他們的個性化需求打造高品質、高性能的門窗產品。
記者：陳總曾在一次采訪中表示“真正解決用戶需求是企業品牌價值所在”，飛宇的門窗定制將用戶的個性化需求充分考慮，廣受業界好評，請解釋一下飛宇產品整體的定制流程。
陳總：從2000 年開始做零售以來，我們了解到很多客戶在門窗的使用過程中有很多特殊的需求，比如顏色、開啟方式、裝飾效果等。在這過程中，我們意識到定制化產品是一個必然趨勢。于是，飛宇傾力打造了產品定制化生產流程，工廠根據標準流程做成樣品門窗送至零售店面進行專賣經營。消費者在專賣店進行下單，專賣店將訂單信息傳輸至總部，產品在總部生產完以后將產品配送到經銷專賣店，由經銷專賣店完成產品的最終交付并提供相關的售后服務。
記者：飛宇產品涉及到老房換窗比較多還是新房換窗比較多？是否有進行品牌推廣和宣傳？
陳總：就目前來看，應該是新房換窗較多。由于很多新建建筑的開發商對于門窗的性能缺乏一定的重視，導致批量安裝的門窗質量較差，或者是達不到對生活品質要求較高的業主的需求，由此產生了很大的新房換窗需求。很多人認為品牌宣傳是一種必須要投入的商業行為。而我不這樣認為，我認為最關鍵的是消費者的體驗，消費者買了其他品牌或者說質量較差的產品之后，因為不滿意而拆掉，然后選擇飛宇，這里面的資源浪費是不應該的，所以我們努力讓更多的消費者能夠看到飛宇，或者說不要錯過選擇飛宇的機會。
記者：終端消費者一般情況比較更看重外觀和開啟方式等，而工程領域對于產品的性能有一定的指標要求，所以一般零售門窗產品性能不如工程，您如何看待這種說法？
陳總：我不太贊成這種說法。每個企業可能有不同的定位，但就飛宇來說，對于產品性能的要求一定是高于工程產品的。當初就是因為我們看到了開發商等中間商對于門窗質量不夠重視后決心要改變這種現象，這也是飛宇成立的背景。因此飛宇的宗旨就是為客戶提供高性能的門窗產品。而這12 年以來，應該說消費者也發生了很大的變化，一開始人們比較注重產品的外觀，喜愛美觀的產品，但現在消費者不但注重產品的外觀，同時也注重產品性能，需求在不斷改變，這也督促飛宇在產品外觀和性能上不斷做出提升和創新。
從提升消費體驗出發，全面鋪開零售銷售渠道
在零售市場，產品銷售渠道的開拓和建立至關重要，除了與經銷商合作伙伴一同拓展線下銷售渠道以外，線上模式也逐漸受到各個門窗企業的重視。整個過程中，如何獲得消費者的信任、保證消費者的體是十分關鍵的問題。
記者：飛宇在2016 舉辦了第一次正式的全國招商會，這次招商會的效果如何？飛宇在選擇經銷時有什么條件？
2003年4月，首家麥德龍“未來商店”在德國杜伊斯堡市的郊區開張。這是一家擁有120多名員工，面積達4000平方米，經營近4萬種商品的大型超級市場。它的特別之處在于，借助無線射頻識別（RFID）、個人購物助理、機器人導購、動感體驗等新技術，將高科技購物從實驗室帶入現實世界，為顧客營造科技化和便捷化的獨特購物環境。
一是RFID技術。RFID技術是“未來商店”的核心，“未來商店”中的所有貨物都貼有RFID標簽，裝有RFID系統的“聰明芯片”，通過儲存產品相關信息，實現對產品的質量控制和庫存管理控制。由于RFID技術的使用，完成整體店面庫存工作的所需時間由120/小時縮短到15小時，服務效率提高了10%～25%，最高節省30%的勞動力，提升14%的銷售額。但是，由于RFID芯片的生產成本較高，較大程度上限制了該技術的推廣普及。
二是個人購物助理。在“未來商店”，購物車的傳統意義被改變，它已經成為顧客選購產品時必要的信息工具。購物車上的觸摸屏電腦，也叫個人購物助理，可以進行商品檢索。顯示商場地圖和商品位置，幫助顧客準確地找到具體的貨架。同時，購物者可以用個人購物助理卡掃描購物筐里的商品，電腦通過無線局域網把商品的價格信息傳送到收款臺。在結賬出口處，收款系統就能夠自動顯示購物需付款的總額。
三是機器人導購。與國內超市遍布廠商促銷員不同的是，“未來商店”內的服務人員較少，卻有一個智能導購機器人，它可以自由移動或拐彎，顧客如果要找尋某樣商品或去某個區域，只要在機器人自帶的觸摸顯示屏上輸入指令，機器人就會帶領顧客前往。同時，機器人還會自動充電，保證導購工作的連續性。
四是動感體驗。置身于“未來商店”，在不同的商品區域能夠聽到不同的音樂，如戶外商品區可以聽到鳥叫聲，魚類生鮮區可以聽到海浪聲，運動區可以看到和聽到正在直播的籃球比賽等，并且能夠實現不同區域的聲音互不干擾。此外，顧客還可以通過皮膚測試器、智能試衣間等方便快捷的選擇適合自己的化妝品及服裝，讓購物變得簡潔而有趣。
五是多種付款結帳方式。超市內設有傳統的收銀通道，商場入口處的讀取器能夠顯示有多少購物車進入商場，幫助商場決策需要開通多少條結賬通道。同時，超市內還設有自助結賬設備，顧客可以通過掃描商品實現自助結賬。自助付款方式可以是現金、銀行卡、支票以及手機支付、指紋支付等，現金可以進行自助找零。
跨國零售企業紛紛嘗試“未來商店”
隨著麥德龍“未來商店”商業模式的趨于成熟，以及各項最新技術在商業領域的推廣應用，沃爾瑪、樂購等大型零售企業也看好“未來商店”的發展前景，致力于新型商業技術的應用及創新。
沃爾瑪繼在商品庫存系統和零售系統中推廣應用RFID電子標簽之后，于2012年開始研發測試“Scan&Go'’新系統，該系統能夠使消費者用iPhone手機掃描商品并進行自助結賬，極大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各類商品銷售及相關用戶的信息。
樂購針對智能手機消費爆發式增長的趨勢，于2012年在倫敦蓋特威克機場開出全英國第一家虛擬商店。目前，這家虛擬商店中的“貨架”有四個屏幕，一共陳列著80種類別的商品。顧客只需用智能手機下載一款樂購的應用程序，就能應用手機掃描虛擬商品條形碼完成購物程序，隨后所購物品將被送至消費者家中。
門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業紛紛探索零售轉型之路。零售其實是一種新的商業模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產品需求和生產組織方式，門窗企業如何才能成功實現從工程市場到零售市場的轉型？除了在產品和服務方面進行相應調整之外，轉變思維是關鍵！
記者：面對目前的房地產困境，今年整個行業中提得最多的詞語就是：轉型、零售，很多門窗企業或是從原來的工程市場轉型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進駐零售市場，您如何看待這種現象？
鄧總：首先說說零售門窗行業，過去可以說是沒有這個行業的，老百姓只有在門窗出現功能性損壞的時候才會換舊窗戶?，F代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業模式。這種商業模式創建以后，既解決了業主對建筑門窗使用功能的要求和高品質的價值主張，同時，門窗廠、經銷商（門店）都有了良好的盈利。
零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數據上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。
雖然有很多企業看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉型，在北方地區轉型成功的企業不會超過3-4 家，因為轉型不是簡簡單單說轉型就轉型了，轉型會涉及很多方面的根本的轉變。
在轉型的過程中最關鍵的是要轉變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運用對開發商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：
第一是品牌，市場上門窗產品眾多，在琳瑯滿目的產品種類中，業主只會選擇知名品牌的產品，所以說企業的品牌形象對于業主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業開拓零售市場非常重要的一步；
第二是渠道，企業需要形成自己的產品銷售渠道，針對企業和產品的特點打造適合自身的產品零售渠道；
第三是產品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產品需求，個人消費者對門窗產品應有的氣密性、水密性、風壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業在轉型零售市場時必須要開發出適合于零售門窗市場的產品；
第四，和工裝市場大批量的生產模式不相同，零售市場要求企業的生產組織方式發生根本性轉變，即運用信息技術實現混線生產與柔性制造的生產模式；
第五，企業需要形成一個完整的涵蓋從業主到經銷商（門店）、經銷商到門窗廠的全流程的電子商務運營模式，在工廠內徹底實現信息化的柔性；制造或者混線生產，快速高效的智能化生產線，才能滿足零售市場產品定制化、差異化、多樣化的特點。
只有做好以上這五點，才有可能真正做好門窗零售市場。
最終實現零售，需要線上線下相結合
如今，各行各業都在與互聯網相結合，對門窗行業來說，眾多企業也在根據時代潮流做出相應改變，積極依托移動互聯網平臺開放性優勢構筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯網+的同時，也要考慮門窗產品所特有的線下測量、安裝等服務，實現線上、線下無縫結合，把更優質更便捷的產品和服務提供給客戶才是關鍵。
記者：目前互聯網+ 已經滲透到各行各業，線下線上相結合也已經非常普遍，門窗行業也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經歷哪些步驟和過程？
引言
隨著我國網絡信息技術不斷發展，互聯網企業作為市場中的戰略創新者，不斷挑戰傳統零售企業的經濟地位。新型商業模式切實改變了人們的生活方式與消費方式，是人們未來發展的一大趨勢。例如互聯網零售行業領頭羊――淘寶網（包括天貓），淘寶網16年在“雙十一”當天的成交額度已經達到1200億人民幣，震驚國內外市場。再如智能手機行業中的“黑馬”――小米手機，小米手機以線上銷售為主，近些年才逐漸向線下商業模式拓展，以線上來說，小米手機在14年的銷售額度為743億元、13年的銷售額度為316億元，一年時間增長了135%，這些企業都是利用了線上商業模式取得了巨大成功。傳統零售企業為了改變這一窘態，不得不涉及到線上營銷模式，進而面對新興企業的挑戰，進而獲取市場生存、發展機會。但無論是為了擴大市場還是抵御競爭對手，傳統零售企業都面臨著雙重商業模式的挑戰，戰略定位問題也愈加突出。如果解決擺正自身的定位，如果使線上線下雙重商業模式相互協同，是傳統零售企業所面臨的重要問題。
一、雙重商業模式解析
（一）商業模式創新
商業模式主要是指企業邊界的運營活動體系，是相關企業向客戶傳統商品價值，并推動交易成功的一種方式，能夠有效將技術價值轉變為客戶價值的一系列流程。筆者認為，如今創新商業模式的研究重點主要是：創新動力、創新途徑、創新實施三大方面，具體表現在：
（1）創新動力
想要實現商業模式創新就比依托于技術的支持，可以說技術是商業創新的主要推動力，例如炙手可熱的互聯網技術。創新商業市場并不是為客戶提供新產品、新服務，而是創新人們的消費模式。但是在市場經濟環境下，供求關系決定一切，因此，必須要以客觀價值創新作為商業模式創新的基礎，保障商業模式創新的有效性。同時，企業創新動力還有同行業的競爭因素，而通過創新正是為了提高企業在市場中的競爭力，進而滿足企業在市場經濟中的發展要求。
（2）創新途徑
創新途徑主要是為了創新商業模式或消費模式。有關學者表明，商業模式是由相互關聯經營活動所組成的超越企業邊界的系統，進而使企業與合作伙伴能夠創造更多的價值并分享所創造的價值。同業，也有部分學生認為，企業通過把價值鏈實施“拆分-整合-重新定位-創新”這一系列流程，進而實現商業模式創新。
（3）創新實施
在創新實施層面上，掌握創新時機是重中之重，同時也是最難以掌握的問題。有關學者表明，創新時機主要表現在以下幾點：①當下市場商業模式過于復雜、運行成為過高，無法滿足客戶需求的情況下；②將一種創新技術集中在未被開發的市場中；③通過技術創新提高技術成果的轉化率，或者將一個成熟的技術推向另一個未被涉及的市場；④當市場競爭愈加激烈時；⑤當經濟主體對外部競爭做出反應時?？梢哉f，任何時候都有商業模式創新機遇，經濟主體也是在不斷經營中不斷學習、不斷嘗試的過程，因此，實現商業創新是一個長期的過程。
（二）雙重商業模式
雙重商業模式是商業創新的成果，是指在同一業務平臺、同一企業所采用兩種商業模式，也就是線上線下并存的商業模式。通常情況下，主流的雙重商業模式主要有三種形式：①高端市場與地段市場模式。種模式是企業將產品、服務由高端市場拓展到低端市場的一種模式，例如小米公司中的紅米系列、華為公司中的榮耀系列等；②實體經營與網上經營（線上線下）。網絡信息技術不斷發展，使得很多生產商、服務商逐漸轉向線上經營模式，當今我國傳統零售企業就正在實現線上線下經營轉型，實現實體店、網絡共同運營。③個體與團體模式。該模式主要是為了拓寬消費者群體，例如在戴爾的直銷體制下，除了為團體客戶提供針對外，也能夠滿足個人客戶的消費需求。無論是哪種雙重商業模式，在初期發展中存在一定的沖突是不可避免的。
二、傳統零售企業線上線下雙重商業模式創新中的沖突
（一）經營模式與主體定位挑戰
傳統零售企業開展線上服務勢必會給線下經營帶來巨大沖擊，其中最為明顯的就是價格沖突。線上銷售成本要比線下銷售成本低很多，如果線上商品要比線下商品低，那么線下消費人群會明顯減少，客戶都會集中于線上消費。如果線上產品高于線上產品，那么線上經營模式將難以長存。同時，零售企業會面臨諸多老客戶，如果零售企業不做好協同工作，勢必會使線上線下雙渠道產生競爭，即企業內部競爭，進而降低老客戶對企業的信賴度。此外，在資金層面上，如果企業將大量資金投入到線上宣傳，會極大的壓縮線下發展空間。反之，線下商業模式能夠與客戶面對面交流，滿足客戶的個性化需求，如果加強線下資金投入，會改善店面環境，提高服務質量，但會影響線上發展空間。由此可見，想要協同線上線下商業模式是一件極為困難的問題。
（二）信譽層面的挑戰
信譽方面主要針對線上商業模式，不同于線下“一手交錢一手交貨”的交易模式，線上交易的風險相對較大。在當今線上交易過程中，虛假商品信息、需要服務承諾等現象屢見不鮮，如何實現線上交易逐漸靠近線下交易是亟待解決的問題，也是線上商業模式發展的關鍵因素。試想一下，如果發生線上交易沖突，沒有人會因為幾十元、幾百元去打官司，但會嚴重影響客戶線上交易體驗，因此，必須要采取一定的措施來緩解這一問題。例如，天貓、淘寶就是用“中評、差評”來制約雙方的交易行為，但卻出現了“刷信譽”、“刷等級”等現象，進而提高賣家信譽。由此可見，高信譽的賣家就一定值得客戶信任嗎？答案一定是否定的。所以，如何建立一種平衡賣家、買家的共同利益機制，是線上線下雙重商業模式的重要挑戰。
（三）競爭對手的挑戰
隨著網絡信息不斷發展、線上營銷群體越來越多，線上競爭是不可避免的問題。例如淘寶、京東兩家電商平臺就占據了我國線上營銷總量的83%以上，而亞馬遜、蘇寧易購、1號點、唯品會等電商平臺智能“瓜分”剩余份額，也試圖扭轉這一局面。行業競爭愈演愈烈，先進的電商平臺憑借自身的經驗、資金、客戶量不斷完善自身的服務體驗，進一步占據市場份額。但對于零售企業來說，想要追趕龍頭企業非常困難，甚至可以說超越的幾率無限接近零。
（四）法律法規缺失帶來的挑戰
線上教育勢必會涉及到網絡安全問題、線上服務監管問題、消費者權益問題等?？傮w來說，當今我國電商相關的法律法規還有待完善，這對線上營銷長足發展是非常不利的因素。由于電商市場監管存在漏洞，勢必會影響服務質量、產品質量，也無法充分落實全面保障的作用，甚至導致電商行業畸形發展。因此，法律法規缺失的問題是零售企業線上線下協同發展的又一大挑戰。
三、傳統零售企業線上線下雙重商業模式協同發展措施
（一）緩解線上線下相互競爭態勢
雖然線上線下雙重渠道會形成企業內部沖突與競爭，但兩種渠道都具備很大的營銷優勢，并且能夠實現優勢互補。其中，線下營銷優勢主要體現在面對面交易、良好的商業氛圍、舒適的購物體驗、“一手交錢一手交貨”的交易模式；線上營銷優勢在于覆蓋面積廣、客戶群體廣、不受時間空間束縛、商品種類豐富、“貨比三家”、群體互動等。因此，零售企業需要充分發揮線上線下二者的優勢，建立相應的協同機制將二者的優劣互補。筆者建議，傳統零售企業從以下幾點出發：
（1）線上線下差異化營銷策略
具體措施表現在以下幾點：①線下與線上同時經營不同品牌，或者同一產品不同型號分開銷售，加強線上線下經營商品的差異化；②通過劃分產品檔次與生命周期來是想雙線營銷。以蘇寧集團為例，蘇寧實體店主要是以高端產品為主，如家用電器，而蘇寧易購則是朝向性價比、潮流的方向發展，保障線上產品的多元化，例如服裝、手機、圖書等；③通過線上渠道銷售過季商品或舊產品來清理庫存，并且能夠實現“價格戰”策略，實施限時特賣等活動，進而吸引消費者。
（2）完善人力資源結構
對于傳統零售企業來說，其線下營銷經驗非常豐富，管理制度也相對健全。因此，企業可以優化自身的人力資源結構，增加一些線上服務人員，例如客服、維修、配送等服務，逐漸樹立起自身的線上品牌形象，不斷推動網店發展。
（二）推動信息平臺建設步伐
網絡購物行為中，客戶都是通過搜索商品關鍵字來獲取商品信息，可以說搜素引擎貫穿于線上購物始終。例如淘寶天貓的“站內搜索+店內搜索”模式，通過搜索關鍵詞，用戶即可獲取商品信息，例如價格、材質、品牌、領域等信息。由此可見，搜索引擎對線上營銷發展的重要性，但這只是其中一方面。另一方面，零售企業必須要推動信息平臺建設步伐，提高自身的自主研發成立，提高研發成果的轉換率。例如購物車優化、商品更新系統、頁面優化等內容，進而提高用戶體驗滿意度，充分發揮服務質量的輻射效益。
在傳統零售企業運營中，企業可以建立健全專有的信息體系管理部門，實現線上線下統籌管理，制定符合自身發展的崗位序列，結合線上線下的經營實際情況，構建標準化信息管理平臺，為企業后續的營銷轉型、服務升級、連鎖發展提供堅實的基礎。同r，充分利用社交軟件來豐富線下購物模式，將其與實體店鏈接到一起，進而方便線下宣傳。
（三）貫徹服務領先策略
傳統零售企業的優勢在于線下營銷，因此，企業必須要抓住這一優勢，例如，為客戶提供實物體驗、面對面交流、用戶能觀察消費實體等，能夠切實給用戶一種親切感。對于傳統零售企業來說，應以線下營銷作為主體，將線上營銷作為發展重點，讓線上營銷來彌補線下營銷的劣勢。所以，企業必須將線上線下的營銷策略與環境整合到一起，特別是大型的連鎖零售企業，能夠實現020戰略。如果客戶在線上看中一件商品，用戶可以通過交流軟件詢問商品是否有貨，之后選擇在網上發貨還是親自提貨，這種營銷模式能夠進一步提高客戶體驗。如果是中小型零售企業，必須要完善自身的網絡平臺，保障精準營銷，實現線下實體營銷的優劣互補。例如通過微信渠道，構建“微時刻”模式，企業可以在特點時間、特點位置一些商品信息，激發潛在消費群體的消費欲望，進而提高銷售量。
（四）促銷策略與價格策略
移動互聯網的迅速發展，使消費者的消費行為等發生了很大的變化，傳統零售企業的商業模式已不再適應經濟形勢的發展。傳統零售企業商業模式的必須要變革。
本文首先介紹我國的移動互聯發展情況，然后描述了傳統零售企業的現狀，最后，闡述了商業模式創新途徑的研究和移動互聯背景下傳統零售企業商業模式途徑。
2.我國互聯網及移動互聯網發展情況
2014年8月中國互聯網絡信息中心的《第34次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2014年6月中國網民規模達到6.32億，半年共計新增網民1442萬人。互聯網普及率為46.9%，較2013年底提升了1.1個百分點。
截止2014年6月，我國手機網民規模達5.27億，較2013年底增加2 6 6 9萬人，網民中使用手機上網的人群進一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增長2.4個百分點，手機網民規模首次超越傳統PC網民規模，手機作為網絡終端的地位更加鞏固。
3.我國傳統零售企業發展中的問題
3.1我國傳統零售企業發展現狀
1、整體規模增速明顯下滑。盡管零售行業整體規模仍在增長，但是增速明顯放緩。根據中華全國商業信息中心統計數據，2012年，全國重點大型零售企業零售額比2011年增長了10.2%，增速較2011年放緩11.5個百分點，幅度較大，是1999年以來的最低增速。
2、渠道下沉門店擴張減慢。2013年連鎖百強企業在一二線城市門店數量平均增幅僅2%，而在三四線城市則為17%，零售企業在三、四線城市擴張步伐加快。但是，整體來講，門店擴張放緩，零售百強前十位中的8家實體零售企業門店增速為零，甚至一些大型零售企業開始關閉部分效益不佳的門店。零售企業紛紛尋找優化渠道結構的解決方式。
3、部分傳統零售企業轉型。面對重重壓力，2013年傳統零售企業也在不斷探索轉型，進入網絡零售市場、優化供應鏈、采用先進技術等。
3.2我國傳統零售企業面臨的問題
1、同質化的經營模式明顯。由于制造業的迅速發展，渠道的成熟，物流的壯大，零售企業提供的產品和服務形式日趨相似，品牌化、差異化的經營不足。
2、電子商務對傳統零售企業影響嚴重。傳統電子商務在市場份額、價格、利潤等方面對傳統零售企業帶來了致命的打擊。
首先，電子商務企業分流傳統零售企業的消費者。其次，電子商務的出現迫使商品零售價格的透明度越來越高。最后，電子商務的消費者可以方便的選擇電商，轉換成本低。
3、經營成本不斷攀升。《2013中國零售行業發展報告》顯示，2012年我國零售企業平均費用同比上漲了8.3%，其中以便利店、專賣店、超市和百貨上漲上漲最快。分析上漲原因，主要來源于房租和人工成本上漲兩個因素。
4、消費者的體驗滯后。隨著技術的發展消費者的購物習慣和行為路徑發生了很大的改變。傳統零售企業對消費者而言，無法滿足便利及時的需求，體驗變差。
4.商業模式創新途徑研究
Amit和Zott（2009）認為，商業模式系統的設計應主要考慮兩個方面的因素，一方面是設計主題，具體包括新穎性、互補性和效率；另一方面是設計組成因素，主要包括結構、內容以及治理。
Osterwalder（2004）認為，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、價值結構、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。
Osterwalder（2004）闡明了企業特征與商業模式創新程度之間的關系。通過案例研究，Osterwalder 把商業模式創新分為全新型創新、增量型創新和存量型創新三類。
Magretta（2002）認為一個新的商業模式往往起源于一個產品或者一項流程的創新。
張敬偉（2010）在對30余家企業的案例研究基礎上，提出了商業模式創新的五個基本路徑基于價值活動的商業模式創新、基于資源能力的商業模式創新、基于價值網絡的商業模式創新、基于收入模式的商業模式創新、基于價值曲線的商業模式創新。
5.移動互聯網下零售企業商業模式創新的途徑
本文從價值主張、盈利模式和經營系統這三方面入手，形成以下幾條操作性較強的商業模式創新途徑。
1、針對碎片化的時間提出短、快、精、微的價值主張，以滿足顧客的多樣化需求。在移動互聯網條件下，零售企業應根據顧客需求、人際和興趣重新進行細分，走短、快、精、微的路線，利用創新的方法給目標顧客提品或服務，高度重視顧客體驗的精細化和一致性，努力滿足顧客隨時隨地地多樣化需求。
2、形成線上和線下多種渠道的融合，形成持續性的盈利模式。
傳統零售企業應建立一個能夠聯系和溝通外部資源的價值網絡，完善與合作伙伴、供應商和分銷商的溝通渠道與協調機制，有效整合資源，構建O2O整合營銷，集中精力和資源將某一環節做專、做深、拔高，形成自己獨特持久的盈利模式，讓別人難以模仿。
3、注重信息化建設，優化經營系統。在移動互聯網的背景下，為了能夠對顧客需求做出快速反應，企業必須根據自身獨特的盈利模式，以市場為導向，加強企業信息化建設，進行組織變革，精簡管理層次，構建扁平化的組織結構，調整和優化業務流程，強化流程中的主要增值環節，改進流程中的薄弱環節，適度開展服務外包，借助外部專業機構力量和資源進一步提升自己的核心競爭力，并使經營系統更加柔性。同時，零售企業還要運用各種新技術提升企業管理水平，除了建立現代化物流配送中心、呼叫中心、客戶關系管理系統、供應鏈管理系統和網上銷售平臺等以外。還應該利用最新的云計算、大數據和物聯網技術。在更大的網絡空間范圍內構建智能化管理的經營系統。
結束語
移動互聯網給零售企業，帶來了機遇，也帶來了挑戰。零售商單純依靠傳統的模式已難以立足，必須不斷地創新商業模式，來適應移動互聯網背景下新的經濟環境的變化。
參考文獻
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在工業革命以后人類文明發展迅速，在發展的同時忽視了生產活動對環境的影響和生態的破壞。據統計，造成環境污染的排放物的70%以上來自制造業，全世界制造業每年大約產生55億噸無害廢物和7億噸有害廢物。本文通過分析二手兒童產品的使用弊端結合商業租賃模式，在產品設計中降低資源的浪費，減少環境污染。
兒童消費的特點
在我國城市家庭中，孩子的消費水平高于成年人。中國社會調查事務所在北京、天津、上海三大城市做了一項問卷調查結果顯示： 35.6%的家庭少年兒童消費占全家總收入的一半；74%的家庭少年兒童消費超過全家收入的一半。一些調查還發現，孩子的消費同家庭收入成正比增長，家庭收入增加，孩子消費水平隨之提高。
根據調查幾乎每一個家庭都會有較新或全新的閑置的兒童產品，需要一個有效的渠道讓這些閑置的產品再次被利用。
兒童產品特點
兒童產品最大的特點是根據各年齡階段有不同的功能，功能性強，質量優。當兒童產品不再使用的時候產品的質量仍然較好。
根據兒童產品的這一特點，若要延長兒童產品的使用壽命，就要把兒童產品設計成多種功能來適應不同的年齡段。
購買二手產品的心理
問卷調查顯示，被訪者對于二手兒童產品都持積極態度，九成以上的被訪者可以接受他人的二手兒童產品，但是只有17%的被訪者曾轉讓過自家的二手兒童產品，但是有95%的被訪者表示愿意轉讓自家的二手兒童產品，造成這種現象的原因是缺乏一個有效便捷安全的交易平臺來進行二手兒童產品的交易，對于不知來源的二手兒童產品家長會有多方面的擔憂，影響二手兒童產品的交易。對于不接受二手產品的原因進行了調查并統計，統計出了一下5種主要原因。根據調查的結果顯示，不能接受二手兒童產品的主要原因，擔心二手兒童產品的衛生問題，擔心消毒不到位占85%，擔心會出現安全問題占92%，擔心外觀不美觀占36%，從內心就無法接受占19%，面子過不去占9%。
對于這些主要問題可以在設計中解決，因此就結合以下的提出的租賃商業模式來解決這一系列的問題
基于租賃商業模式的兒童產品新設計構想
例如，嬰兒車是典型的具有代表性的兒童產品。一輛嬰兒車的使用周期在6-8個月，家庭花較多的錢在一輛嬰兒車上是不合理的，就要求零售商發揮重要的作用。各零售商建立系統，零售商與顧客建立聯系了解顧客的需求，鼓勵顧客更換有缺陷的嬰兒車。零售商只做輕微的缺陷修復，生產商加強與零售商的聯系，可以進行復雜的現場維修避免運輸回生產站點。這樣一來用過的嬰兒車可以經過零售商的維修再次使用，顧客可以租賃這種嬰兒車使用完畢后可以送回零售店，延長了嬰兒車的使用壽命。零售商對嬰兒車定期檢查，部分調整嬰兒車，替換嬰兒車的紡織品和一些損壞的零件，也是吸引顧客回到商店做出額外購買。
根據上述租賃商業模式進行兒童產品設計，在原有傳統兒童產品涉及的基礎上，設計出更多的模塊，賦予主體更多的功能，例如一個主體結構通過更換模塊的方式可以成為嬰兒推車、幼兒的學步車、兒童騎行車等等一系列的兒童產品，這樣就有效的延長了兒童產品的使用壽命。
零售商提供多種不同的模塊供顧客選擇，顧客可以根據不同功能的需要和兒童的年齡喜好選擇不同的模塊，零售商負責定期維護和更換模塊。用完的產品可送回零售店，零售商進行維修再次租賃，這就大大延長了兒童產品的使用周期。
基于租賃商業模式的兒童產品設計原則
1.實用性策略
兒童產品的功能實用，不要有多余的設計。探索家長和兒童對兒童產品功能的需求，隨后進行整理總結分類，最后有針對性的設計。
2.模塊化策略
基于租賃商業模式，可設計多種可替換的模塊，可設計多種功能的模塊，每一種功能又可以設計不同尺寸不同外觀的模塊，這些模塊都可以在一個通用結構上替換最終形成具有不同功能的產品。這些模塊針對各個年齡段的兒童喜好、功能上的需求，消費者不必購買這些模塊，只需要到零售處挑選租賃需要的模塊安裝在通用結構上，最終使用結束后送回零售處。
3.可拆卸策略
基于租賃商業模式，兒童產品會設計出很多模塊，模塊要不斷替換，主體結構要重復使用，就要求產品在短時間內就可拆裝，拆裝過程中又不會損壞模塊和主體結構?？紤]到達使用壽命后的回收問題，需要不同材料的零件易拆卸。
4.簡潔性策略
基于租賃商業模式，大量的模塊要與主體結構裝配，就要求主體結構簡潔功能性強，能配合不同模塊組成不同功能的產品。模塊的尺寸形狀要在能裝配在主體結構上為準，盡量標準化。
基于租賃商業模式，各種兒童產品要反復使用，在每一個用戶使用后要徹底清潔消毒，因此產品設計的外觀要便于產品的清潔，產品表面光滑盡量不要有凹凸不平的裝飾，產品外型圓滑盡量減少過小的夾角和縫隙。
結語
延長產品的使用周期就減少在制造、運輸和回收過程中的污染與資源浪費。通過分析使用二手兒童產品的使用心理，結合租賃商業模式，提出有效合理的設計策略，通過設計達到節約資源保護環境的可持續化發展的目的。
當開始寫這篇文章的時候，我卻忽然發現現代商業史對于促銷員的起源和發展的研究幾乎是一片空白。
格蘭仕可能是最早向零售企業派駐促銷演示員的家電品牌商，這段歷史可以追溯到上個世紀90年代初。之后眾多家電品牌商群起而效之，在長達20年左右的時間里，品牌商向零售企業派駐促銷員幾乎成為一個商業定式，一些重要的品牌曾經依靠終端演示和推廣逐步贏得了今天的市場地位。隨著終端競爭愈來愈激烈，商業組織也在發生革命性的變化，市場部與終端部分分合合之后，終端管理組織力量建設成為中國市場營銷組織不敢忽視的重要課題。
雖然關于促銷員、導購員、營業員，始終沒有一個清楚的定義，大多數商業企業約定俗成地將品牌商派駐零售終端從事與消費者面對面介紹產品、演示產品工作的業務人員稱為促銷員，將商場的場內管理人員稱為營業員，而導購員則是混合了促銷員和營業員角色的稱呼。
廣泛使用促銷員可能是中國商業的一個特點，特別是在商超和KA，這與國外連鎖零售企業有很大的不同。在中國市場，幾乎所有的國外零售商都學會了“入鄉隨俗”，而堅持其國外模式的，幾乎都得了嚴重的“水土不服癥”。
沒有促銷員的終端是什么樣的？沒有促銷員的銷售怎么做？促銷員讓終端變得硝煙彌漫，沒有促銷員會呈現出戰爭后的平靜嗎？問題的關鍵似乎不在這里。將促銷員模式轉變為營業員模式，品牌商的反應是“沉默”。如果有一天，當品牌商和零售商在談判桌上討論這些問題，促銷員之爭背后的戰略博弈就拉開了帷幕。
“創新說”還是“陰謀論”
品牌商以一種近似“陰謀論”的觀點看待零售商提出的“創新說”。沉默的背后是新的商業格局下品牌商和零售商對于話語權的戰略思考。
自上個世紀90年代開始，商業資本和工業資本合作開創一個以零售市場變革為特征的新商業時代。在此后相當長的時間里，隨著百貨、商超、KA連鎖、3C店等商業形態不斷涌現和快速擴張，工業資本和商業資本合作，一方面使得制造商獲得了重要的消費市場和品牌擴張的機遇，一方面GDP高增長和房地產持續升溫帶來了巨大的買方市場，零售商特別是商業連鎖機構獲得了前所未有的市場地位，除了外因，其中工業資本為其提供了巨大的資本支持，在制造商、品牌商積極進取地擴大市場份額和取悅消費者的同時，也成就了連鎖商業機構在商業格局中的話語權。
近年來，隨著商業連鎖機構獲得了舉足輕重的市場地位，終端競爭越來越激烈。幾乎所有的強勢品牌都擁有一支優秀的促銷員隊伍，消費者的最終購買是所有廣告傳播、促銷推廣、產品陳列的終極目標，而促銷員就肩負著最后成交的使命，“臨門一腳”才是致勝關鍵。
品牌商在向商業連鎖機構支付昂貴并且不斷上漲的各項合同費用之后，強烈希望將終端的話語權牢牢握在自己手中。很多品牌商認為，商業連鎖機構的主要功能是搭建一個與消費者溝通和交易的平臺，雖然它們的管理能力很強，但更大的程度上是它們的商業模式領先和資本運營領先，真正在終端賣貨的其實是品牌商和經銷商。同時，當商業資本在商業格局中獲得相對主導的市場地位后，品牌商在終端的話語權其實已經關系到和商業連鎖機構戰略優勢地位的競爭問題，而促銷員正是品牌商核心的商業利益之一。合作共贏與利益博弈在商業格局中如同一對孿生兄弟，但是在零售商繪制的新商業模式圖中，品牌商看到的是話語權的危機。
《鴻門宴》中樊噲說：“如今人方為刀俎，我為魚肉，何辭為？”劉邦可以逃跑，但是品牌商不能逃離市場，不能逃離終端，所以就要維護自己的核心利益，“我的地盤我做主，我的銷售我做主”才是品牌商沉默背后的心聲。在支付昂貴的各項合同費用后，品牌商希望確定自己在終端的主導權，按自己的意志主導市場競爭，而商業連鎖機構只是提供了一個在商業規則和契約秩序維護下的有序競爭的舞臺。
分工合作還是控制盤剝
零售商不應該忘記“涸澤而漁”的故事，應該認識到市場快速擴張期的話語權和主導權并不適用于市場成熟穩定期，在市場成熟穩定期，商業利益的共享比各自利潤最大化更為重要。一些重要的品牌商在過去幾年的里，致力于在渠道和平面市場建設更多的品牌專賣店，像空調等重要品類努力擺脫商業連鎖機構的制約并取得了很大的成功。2011年下半年以來，隨著經濟增速減慢和消費市場疲軟，快速擴張的商業連鎖機構正面臨嚴峻的考驗。當規模變成成本負擔的時候，當管理體系不能滿足消費者購買欲望的時候，是深入討論商業伙伴角色定位問題的時候了。
零售商和品牌商（制造商）是商業流通環節的上下游合作者，不管締結怎樣的商業關系，雙方的價值包括利潤都要通過消費者購買才能實現。我們不能把我們的商業利益凌駕于對消費者的服務之上，只有將實現消費者的價值放在首位，才能形成我們的利益模式。在現有的商業環境和商業模式下，零售商應該提供雙向服務，一方面是為消費者提供更周到、更人性化的服務，另一方面是為供應商特別是品牌商提供市場數據、銷售數據、消費者購買傾向分析服務、顧客分析服務，并組織各種營銷活動，進行產品管理，為品牌商創造公平競爭的商業環境，幫助品牌商提高競爭力、增強營銷能力?！胺展獭边h比“合作共贏”更務實和更有創造性。品牌商則通過穩固的商業模式，在與零售商分享商業價值的同時，根據不同零售商的顧客特點和運營模式，供應產品和提供終端服務，通過各種營銷手段和服務方式進行競爭，最大限度地促進消費購買，實現價值雙贏。
終端銷售由誰主導的問題，不應該成為一種控制和反制，通過控制盤剝商業伙伴的做法對于上下游合作伙伴都是不可取的。零售商和品牌商的利益應該來自于市場，而不是彼此賺取。商業合作中的利益條款是為了維護雙方的共同利益，而強大的采購談判和占據優勢的購銷合同真的可以解決零售商在消費市場的競爭力嗎？在經濟轉型期，對于這樣的問題，我們要進行理性的思考。
我想一切應該回歸根本，當我們各自扮演好自己角色的時候，伸出手來握緊對方?，F在我們要共同面對太多的問題，彼此創造條件讓各自的優勢發揮到極致，才是合作的主流。
未來是否遙遠
我不想全盤否定零售商的創新想法（如果的確是一種創新）。從成本角度考慮，人力成本和管理成本變得越來越大，正在削弱和侵蝕零售商和品牌商的競爭力。如果能夠推行一種沒有促銷員的商業模式，是一次商業模式轉型。我個人相信，隨著消費者越來越成熟，隨著家電保有量不斷提高，隨著家居家電品種不斷增加，隨著品牌集中度提高，除了一些新品和需要特別演示的產品外，促銷員可能會從一種長效機制中退出。但是，在此之前要做出很多改革。
首先，要有新的角色定位。零售商要更多地承擔起銷售責任和經營風險，以真正意義上的經銷方式買斷產品自主銷售，除銷售利潤外和品牌商給予的政策利潤外，要放棄所有的“苛捐雜稅”等非經營性利潤，對品牌商做出書面銷售規模承諾。
其次，要建立公平競爭的商業環境。對于可能出現的不正當競爭、商業賄賂、知識產權問題，在外部要有一個嚴格的法律監管環境，而在內部則要建設一個更為公平化、規則化、規范化、法制化的商業環境。
回歸零售本質
很長一段時間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自于銷售的扣點和返點；另一種以百思買為代表，商業企業通過規模采購低價買入產品，賺取買賣差價，所有產品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業模式在中國的結局大不相同：蘇寧通過規?；瘮U張，成為行業領導者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業模式卻將百思買帶向一個巔峰。
1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產品為導向進行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進行銷售，同時在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創新的安德森圍繞顧客體驗再一次進行變革，為了取悅那些追求時尚和高新科技的高價值顧客，百思買對其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達60萬美元。經過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達到70%，在市場上近乎壟斷。
為了探索歐美企業高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團，對百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業進行考察、研究，并積累了數百份報告、2萬多張照片。經研究發現，獲得自主經營權和提供極致的顧客體驗是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關鍵。
在國外，家電零售企業的通行做法是供應商負責產品研發和制造，渠道商負責銷售，賺取產品差價。但在中國，家電零售企業的主要利潤來自于供應商的扣點和返點，定價權和銷售權集中在供應商的手里。早期，為了加快規模擴張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運營成本和規模擴張帶來的人員壓力。同時，家電品牌之間競爭激烈，部分供應商為了強化終端控制力，規范市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當長的時間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規模不斷擴大，這種商業模式開始顯現弊端。
由于銷售權、定價權都在供應商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對手。與此同時，供應商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實價”成為一句空談。這嚴重挫傷了消費者對賣場的信任，也給品牌體驗蒙上了陰影。再者，消費電子類產品在賣場的占比不斷加大，較之傳統的大家電，消費類電子產品需要更為專業的導購服務。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費大量的精力與供應商在返點、定價、促銷資源、宣傳費用、人員派遣、展臺位置等各個層面進行討論，難以將精力放在滿足消費者需求等更重要的事務上?！皬哪撤N程度上，這不是最理想的商業模式，是產業鏈分工不明晰的表現。”蘇寧電器運營總部執行總裁范志軍直言。
近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業屢屢傳遞“回歸商業本質”的信號，希望自己擁有更多的自主經營權。然而，現實的結果是，家電生產廠家的反響并不積極。盡管零供關系回歸到單純的買賣關系是共贏之舉，但供應商考慮的問題更多。在一些供應商看來，銷售權事關話語權，零售商的自主經營權力增一分，供應商的渠道控制力會弱一分。無論是供應商還是蘇寧，都強調價值鏈共贏理念，但涉及某個利益點時，拉鋸戰就開始了，即便在賣場內實行“明碼實價”這一基本的商業要求，也經過了多年的談判與博弈?；谡J知差異和利益博弈，零供關系長期處在一種微妙的狀態，供應商擔心蘇寧越來越強勢，讓自己喪失話語權，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應商返利的現狀，將重心轉向研究商品和消費者。由此看來，蘇寧要回歸商業本質，最大的挑戰在于如何改變上下游的合作關系。
自營革命
“供應商專注于研發生產，零售商則專注于營銷，研究商品和消費者。”這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應鏈關系，而跨越這一步的關鍵在于自營。蘇寧設計的自營模式有兩個維度：其一是產品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業知識，在產品采購選型上形成自己的主見，不斷擴大產品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進行品類經營，建立專業化的營銷隊伍，提高零售終端的運營效率。
在傳統的運營模式下，要做到明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機等產品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區間會因消費者的討價還價能力而有所浮動。這樣一來，銷售與購買，變成了消費者與促銷員斗智斗勇的過程，勢必影響消費者的購物體驗，從而形成對零售商的負面影響。
“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實價。”金明口中的精品店和鄰里店就是蘇寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗，后者則覆蓋縣鄉市場。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應商不愿意下沉到縣鄉一級市場，蘇寧填補的一個市場空缺，其主推的產品是那些蘇寧具有高度自的產品，其中不乏包銷、買斷的產品。
在自營店，過去常見的品牌專區被取消，產品按照品類、規格、尺寸段、價格段等多種方式陳列，商品標價變成了明碼實價。最讓人印象深刻的是，供應商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個供應商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個銷售員負責一個甚至多個品類的銷售。這種從店面形態到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力?！拔覀兺ㄟ^一線銷售人員，能獲得一手的消費信息和消費趨勢，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準的決策?！狈吨拒娬f。
過去，督導只要管好供應商的促銷員就可以了，但自營之后，督導不僅要帶團隊，還要背任務。這樣一來，對銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點、技術知識、潮流走向、產品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學學歷，而且“在運營總部專門設立了蘇寧培訓學院，同時成立了5個派出機構”。在金明看來，自營的關鍵在于培訓，而培訓的關鍵在于專業能力、服務態度，“在賣場內，銷售人員的專業能力和服務態度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。
伴隨著工作內容發生變化，整個體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個人業績考核指標主要依據品類的團隊業績，這樣一來，每個銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外?！耙郧邦櫩统３Ｔ谫u場內遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復存在?！碧K寧電器副董事長孫為民說。
對店長的考核則更為嚴格，除了考核常規的營業額和費用外，還增加了一項“毛利”。“為了激發連鎖店的積極性和能動性，我們還下放了很多權力給自營店，如招聘、培訓、陳列等職能，店面有高度的自。運營總部只是用規范化的標準進行考核就可以了。”范志軍說，“過去做店長是規范好供應商的促銷員，做幾次推廣活動，完成銷售任務就行，而現在的工作會更多、更精細、更注重單店效益。不過，對店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質，帶好團隊。服務是蘇寧唯一的產品，服務好了，單店效益自然就會好?！?/p>
金明：家電零售連鎖是家電零售業的主流渠道
《新營銷》：家電零售業在中國高速發展了20多年，這種較為落后的商業模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？
金明：我覺得落后這個詞表達不太準確。家電零售主要通過三個渠道，一個是百貨類超市，一個是像蘇寧這樣的全國連鎖企業，另外一個是個體經營戶，個體經營戶所占的比例非常大。在家電零售業，個體戶、專賣店和ITmall是自發性的，相對較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對這些還沒有太多的認知，它們對零售業的認知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個角度看，家電零售連鎖應該是目前最好的商業模式。家電零售連鎖企業對中國家電的快速普及、家電企業的快速擴張起到了推動作用，而且給消費者帶來了實惠。在這個過程中，家電零售連鎖企業得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應商如何進行準確的分工。
《新營銷》：很多業內人士認為，回歸零售本質意味著讓零售商有足夠的經營自，回歸到單純的買賣關系上。對此觀點你如何看？
金明：在家電連鎖企業，大部分產品本身是一種買賣關系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現在占比大概8%-10%。在整個零售環節，只有一兩個環節由工廠在做，其余的環節如下訂單、供應鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環節中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個方面。
對此，我的觀點是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導地位了。因為這些促銷員的部分編制、培訓雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關鍵是，如何在運營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應鏈分工和價值鏈共贏的角度去看待這個問題。
《新營銷》：明碼實價是正規商業賣場的普遍做法，但在家電賣場，明碼實價并不是嚴格執行的。產生這一現象的原因是什么？
金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實價銷售的。在蘇寧其他的業態中，也基本上能做到明碼實價。在早期，家電零售企業通常執行的是兩個價格，一個是標牌價，一個是最低零售價，這兩個價格之間有一個浮動的區間，這種情況在某些市場價格變動較大的品類比如彩電、手機上出現得比較多，不過現在逐漸在轉變。過去我們在推進明碼實價的時候，遇到了許多阻力。為什么？因為工廠不愿意，我們始終在這個方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進了明碼實價工作。在社會的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進的速度會慢一些。
《新營銷》：你如何看待電子商務對中國家電零售企業的沖擊？
金明：電子商務業態的存在有其合理性，不能說電子商務發展，其他業態就完全沒有發展的空間。如果沒有體驗，沒有逛街的樂趣，那我們就進入到完全的虛擬世界了。電子商務的本質就是商品流和物流。
零售商的野心也瞄準了品牌，逐漸建立起自有品牌，同時對上游生產環節的控制不斷增強。“在這個年代，你或者建立自己的品牌或者被淘汰”這個關于品牌的表述已變成當今頂尖零售商的公司戰略的基石。這是個不可忽略的現象，因為品牌從一開始建立起就是一個生產型公司的最大的資產。
零售品牌同時賦予了產品品牌更強大的特征和特性。零售店在與消費者溝通方面起著越來越大的作用，而且零售店還能與消費者建立直接的溝通關系，這兩點是零售品牌取得成功的勝券所在。”知名歐洲咨詢集團安博思咨詢公司(Ambrosetti)資深顧問瑪麗娜女士(MarinaHira)談到：“當初，零售商加強對生產商的控制是因為他們想獲取更高的經營效率，他們采取了建立合作伙伴關系或是集體議價的方式。現在這些銷售集團更趨向于對價值鏈商各項職能的整合一體化。這些舉措包括零售商直接參與產品的設計和發展。在一些極端的案例中，完全“一體化”的整合，即“消除中間環節的浪費”的舉措，使得零售商在保持產品質量和滿足一定獲利水平的同時，還擁有極大的價格優勢，這使得他們在競爭中脫穎而出?！?/p>
目前，超級零售商也就是大型渠道商正利用它們的規模在全球范圍里控制著采購和定價規則。除此之外，在過去十年里，還有一些不斷涌現的新興公司，他們有著高出行業平均水平的增長率，其中的大多數都以零售環節作為其增長的手段并結合建立一些有著創新視覺感受的新概念店面，這些現象不斷引起了渠道商、消費品生產商和很多奢侈品牌的注意。因此，生產、渠道和消費之間的關系將成為企業在零售業發展上關注的一個重點。
作為一個網點遍布全球、具有多年時尚產業經驗的歐洲咨詢公司，安博思很早就開始關注在零售領域所發生的變化，而這些變化所帶來的零售創新對消費品生產商的發展戰略有著關鍵的影響。
超級零售商的發展和綜合商業模式的運用，在渠道和行業里，帶給了在傳統商業模式下取得成功的企業前所未有的危機，特別是對制造商的影響：在一些國家，傳統的多品牌商場對消費者的影響力正在減弱，并面臨價格和利潤的強大壓力和全國發展能力的局限，同時在創立和發展自有品牌上有相當難度，那么，這些會對消費品生產商引發哪些戰略啟示?帶來怎樣的結果呢?
基于這些考慮，安博思曾組織全球范圍內包括美國、日本、中國、芬蘭、瑞典、西班牙、英國、意大利等地的工作組成員完成了一份有關零售創新的前沿動態對消費品生產商發展戰略影響的研究報告。它研究的目標并不是簡單的針對零售業的研究或者僅局限于前別行業內的主流創新趨勢，而是希望破解和論證零售領域正在進行的革新是如何促成現有的商業模式，現有的基本商業模式又是如何一方面與消費，另一方面與生產相結合來促進這些創新。
這份報告的背后還有著一個強大陣容的指導顧問團，包括費列羅(Ferre ro)國際集團總經理Robe rtoDorigo、Emporlo Armani和上海外灘3號總設計師Massimiliano Fuksas、Giorgio Amani SDA集團業務及市場推廣總監John Hooks、Gucci前任首席執行官GiacomoSantucci。
消費推動創新
報告對目前零售業發生的變化進行了詳細地闡述，并指出在導致創新發生的主要驅動要素中，過去十年內的消費者的根本性變化已經無可爭議地促成了零售業結構性的轉變。消費行為發生了巨大的改觀，以前劃分消費行為方式已經變得模糊。傳統的劃分方式是以消費者的購買能力為指標，目前這樣的方式在逐步被打破。
特別需要關注的是，安博思提出的一系列新的詞語代替以前常用的描述消費行為的術語，因此，一大批新的詞匯應運而生。當我們仍然用，必需性、實用觀、忠誠度、連續性、身份象征、贊成／承認、使用價值等詞語來描述和定位消費者時，卻不知道，隨著消費行為的變化，對消費者內心訴求的理解也隨之不同，如今，對消費者來說，參與性、審美觀、漂移性、個性化、實用主義、個人特征、情感訴求等方面進行研究更能夠抓住消費的本質。
消費行為改變的直接后果是消費者在購買過程互相作用的原有模式已被徹底顛覆，安博思將這些模式定義為“購物模式”：響應再次進貨：尋找全球化解決方案；尋找經驗；尋找自我表達的機會。與過去不同的是，這些模式不可以互相替代的，但是會有趨同的趨勢。這些趨同改變了銷售的原有規則：哪些奉行一種特定的服務水平或有排他性存貨原則的零售商現在必需尋找能實現上述目標的執行方案，而瞬息萬變的商業環境讓執行越來越難。
消費者消費行為和消費預期的不斷演變導致了銷售領域的所有變革，他們正在從根本上改變生產廠商和消費者雙方的系統性關系和相對的侃價能力；同時還印證了銷售渠道的戰略性主導作用，并且深刻的影響了零售業結構性突變的過程。
零售創新的戰略性考慮
由于消費觀念的徹底革命和越來越難以掌控而導致的。與最終消費者有直接的聯系并對消費者購物習慣有第一手得信息的優勢使得零售商處于一個領先的地位，他們能相應的比較容易地建立自己的戰略(品牌定位、產品組合以及采購等)：比較而言，生產商則在這些方面面臨較大的風險。
零售點內部的變化表明了銷售環境的變化，例如商店與消費者的有效互動，從零售點與消費者的關系角度出發，應該對商店從以下五個變量來進行分析：商店存貨的發展和進化；從多側面引領客戶的能力；創新性的建筑和設計；應用一定的技術手段建立和客戶的聯系與客戶的互動。
象征性的地位，例如，商店本身(包括店面設計和商品陳列等)是否具有“向來訪者傳遞某種特定信息的能力?！?/p>
這些都是會影響生產商發展戰略的征兆和跡象。依據生產商是否有自己直接的(擁有銷售自己品牌商店)或是間接的(通過別人的店鋪銷售)零售渠道的不同情況，這些跡象和征兆所帶來的影響也是不一樣的。
在直接開設店面的情況下，生產商的戰略一定要基于創立自己的零售品牌，這是一個使產品和品牌逐漸分離的過程，最終將使得品牌能融入更廣闊的環境。簡而言之，品牌融入更廣闊的環境是品牌能在一個富有表現力的環境脫穎而出的能力的表現。
