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（二）企業成本管理的重要性
1、以成本管理來帶動其他各項管理工作。公司的產品成本和經濟效益存在著緊密聯系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經濟效益。因此，要想提高公司的競爭能力和收獲更多的經濟效益，就必須認清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加強成本管理工作作為公司發展的一項重要任務來抓，以成本管理來鼓動和推進公司的其他各項管理作業，然后提升進步經濟效益和提高公司整體素質的目的。
2、加強成本管理提高企業競爭力。公司在生產經營的過程中，會受到來自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內部的。公司用來反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產成本和管理成本、提高產品質量、立異產品設計和增加產銷量。其間，下降生產和管理成本是其生命力、是其核心競爭力。公司加強成本管理，不僅能夠進步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報價競爭能力，進一步提高公司的競爭力。
3、提高企業經濟效益。在中國社會市場經濟的大環境下，公司自始至終都在尋求提高經濟效益的方針，并把這項任務放在首位。成本管理與公司的經濟效益之間的聯絡十分嚴密，想要提高經濟效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開公司的其他管理工作，然后實現提高競爭力，和經濟效益的意圖。公司經過加強成本管理，開辟中國公司成本管理的實踐工作，比照剖析投入與產出，以清晰投入成本的必要性，即經過盡可能少的成本支付，使得公司取得價值的最大化，直接為公司發明更多的經濟效益，為公司的長遠發展奠定根底。
二、企業成本管理問題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來，大部分企業都是在傳統成本管理的舊模式下發展的。企業的負責人和領導也一度單純的認為成本管理就是簡單的降低成本，所以在生產的過程中進行很大程度的節約，最大限度的減少生產用材料，從而產生了一些副作用。我們以現在成本管理的角度來看待成本管理這一問題，就會發現，成本的降低不是隨意的，既要保證產品的質量，同時要節約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國經濟的極速開展，傳統的成本管理已經不再適合如今的公司管理制度。當前來看，成本管理應當聯系成本產出以及資源配置的優化進行高效率、高質量的管理。現階段，許多不同規模的公司運用種類法和分步法來核算商品成本，這些傳統成本核算辦法比較適合大規模大批量出產產品，當把這些方法運用到小規模小批量出產產品上就有點為難了。而恰恰當今社會大規模大批量生產已經不是主流，小規模小批量多樣化生產才是社會發展的主流，這是因為科技發展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產品，并且每個買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會生產的不斷發展，購買方完全可以依照自己的需要來讓廠商規劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保證買家可以在最短的時間之內取得最理想的商品?？涩F在許多公司成本管理的規模依然限制在公司的內部甚至只包括了生產過程，從而把其他有關公司和范疇的成本行動的管理給疏忽了。并且現階段許多公司的公司成本僅僅簡略的從中心公司搬運到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價格，反而會造成成本的增加，減少了從原材料到最后消費品的增值。特別是在如今市場環境日益激烈的情況下，公司過度的成本搬運將會使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產成本過高。公司不但有生產成本，同時還存在非生產成本，公司存在著非生產成本的費用過高的問題。首先，市場營銷費用過高，雖然公司有著營銷渠道較短的優勢，但是沒有好好地把握。公司要想發展，必須要頻繁的進行促銷以給公司帶來知名度，但在促銷的過程中，不但面臨著人員費用過大的問題，同時單位產品營銷費用偏高也是需要解決的事。企業生產的產品或者產品跟不上經濟的發展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場和降價促銷兩種辦法，最后進入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費用的超支嚴重。許多企業真是應了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業的組織和大企業相比相對簡單，但是小型企業也要發展，在公司不斷擴大的過程中不可能避免增加一些設備以及工作人員等等。加上公司要打點一些外部方面的各種費用，導致公司這方面的費用不斷地增加，按照這種形勢非生產成本必然會增加，隨之而來的是生產成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場理念?，F階段許多公司仍然是員工在手工作業條件下進行產品成本計算，他們往往只注重財務成本核算以及生產成本的核算，忽略商品成本費用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開發過程中的費用以及售后成本費用的核算，使商品的成本信息不能表現常識經濟時代的成本特征。缺少成本管理的市場理念是大多數企業的一個重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個企業經營功率的歸納體現，還是企業內部投入和產出的對比關系。很多企業負責人認為以較少的投入資本而供給相對較多的商品的效勞就可以在市場上發揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經過提高產值來降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現象的最主要的原因即是大多數企業對成本管理缺少市場理念，以至于在信息管理和決策計劃上呈現誤區，阻止公司的發展。
（四）成本管理制度不完善。當前，中國大多數公司跟著商場進步，劇烈的競爭環境逐步培養了成本管理的概念，但根據大多數公司因為規劃所限，沒有樹立起完善的成本管理準則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內部管理上，缺少相應的成本管理準則、內部操控準則等，施行的效果并不是很理想。導致有些公司并沒有考慮到成本管理以及有關準則的樹立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計擔負。
（五）成本管理人員素質不高，缺乏專門性人才。公司要想更好并且持久的穩步發展下去，除了公司領導的正確管理，還要有高效率、高品質的成本管理人才。企業由于自身條件的限制，往往無法吸引高素質的人才，管理人才流失嚴重，同時企業領導也沒有想辦法留住高素質、高學歷的人才。他們認為成本核算比較簡單，只要每一個員工都認真完成自己分內的工作，不論是高素質員工還是低素質員工都可以做好工作，即使沒有專業的知識也是可以為企業帶來經濟效益的。如果培養這樣一支只能夠習慣自己公司成本管理需求的專業職工隊伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業成本管理的措施
公司要想更好地進行成本管理工作，就必須完善和健全企業成本管理的措施，把控制成本這項工作放在首位，只有這樣，公司才能在競爭日益激烈的社會環境下穩步的發展，取得更多的經濟效益。以最低的耗費獲取最大的經濟效益，是公司所尋求的方針。所以加強成本管理勢在必行，為此，我們提出幾點建議：
（一）提高企業全員成本意識，實行全員成本控制。企業想要提高整體職工的成本認識，那么首先就應當實施全員成本操控。上到公司企業主管以及財務管理人員，下到整體職工都應當對他們進行課堂教學，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業成本具有多大的聯系。設置一個獎優罰劣的準則，以催促和幫助職工疾速進步成本認識，構成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動起全公司的領導和員工一起進行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認識到成本管理的重要性。所以先進的生產技術、高專業的管理人員，這些都是公司實施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實達到成本操控的意圖，充分發揮每個部門和每個職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹立一個縱橫的群眾性成本操控組織。關于各種定額、費用開支規范、成本方針和降低成本的措施，應廣泛發起職工評論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變為職工的自覺舉動。
（二）做好非生產成本的控制。公司要不斷的運行，在運行的過程中就必然會產生成本，并且最終會影響產品成本。而成本的操控不僅包含生產成本操控，它還包含非生產成本操控，所以，我們不能忽視對非生產成本的控制。最主要的是市場營銷費用，為此，應該加強預算管理和預算意識、嚴格審批手續、厲行勤儉節約以及利用權責發生制原則。只有這樣才能使市場營銷的費用與銷售掛鉤。其次是堅決壓縮行政開支。行政開支也是非生產成本的重要部分，緊縮行政開支，說起來簡單做起來難，往往只是口頭空喊，最嚴重的是如果實施不好還會引起員工部門與領導之間的矛盾糾紛。所以在實際操作時，一定要借鑒成功的例子循序漸進的慢慢來。大多數公司都面臨著非生產成本操控的問題，如果能解決好這一問題，相信公司會有更好的發展。
（三）全面理解成本管理的市場理念。在信息技術高速發展的今天，計算機技術已經被公司廣泛的運用到各種管理工作之中，用計算機技術降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統手工方法比不了的。公司應該在信息管理方面大力開展，主要是恰當的投入人力、財力以及物力，樹立杰出的信息管理體系。最流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費資源等疑問。其次，以公司價值鏈來歸集和分攤成本。公司價值活動依據所出產商品的聯系可分為三種：一是直接活動，指直接發生的活動；二是間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，如技術開發等；三是效勞活動，指那些保證公司各項價值活動質量的活動，如訓練、保護養護、技術支持等，旨在進步商品或效勞的附加值。給商品帶來更高的使用價值，以招引更多消費者的采購。
集團公司開展目標成本管理，是集團公司在發展過程中，基于集團公司預算及其未來發展規劃，在集團公司未來的經營管理中，按照規劃中的目標成本進行具體執行的一種管理模式。目標成本管理的具體工作需要圍繞集團公司發展的目標，并貫穿公司業務的始終，通過設置成本管理目標，對公司發展進行具體而可行的規劃，進而管控集團公司全流程，以提高集團公司經濟管理的效益。顯然，目標成本管理對集團公司發展所產生的意義是重大的。目標成本管理的內涵目標成本管理是公司為了長遠發展制定與實施的一系列成本管理措施，是在確定經營目標條件下，對公司成本進行預測，對成本進行決策并測定目標成本等。目標成本管理要求公司以民爆行業需要為導向切實制定目標成本。這要求公司需要結合當前市場需求研發和改進產品，滿足消費者對于產品的需求，具體體現在產品的研發、設計、生產等環節，同時公司會按照市場需求對產品及其目標成本進行及時調整。制定目標成本過程需要遵循基本原則，如科學性、先進性、通用性、嚴肅性、可行性等。顯然，在當前市場環境下，制定科學合理的目標成本計劃是公司落實成本管理目標的重要保障，更有利于公司目標成本管理工作的展開。同時，目標成本管理要求公司在具體目標的落實上要劃分部門及其職責。在制定科學、有效、合理的目標成本基礎上，把目標成本進行層層分解。目標成本管理要求公司需要針對不同部門所完成的目標成本情況開展考核和獎懲工作，進而推動部門目標成本控制工作得到具體實施。目標成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對公司各個部門的生產成本開展控制與監督，最大限度地減少不必要的生產成本，優化公司資源分配，由此實現降本增效的最終目標。
目標成本管理在集團公司經濟管理中應用時存在的問題
1.忽視價值鏈分析工作在市場經濟條件下，真正有意義的成本是公司價值鏈的成本，集團公司需要清楚知道與產品有關的價值鏈的整體成本。而大多數集團公司在成本管理上方面容易出現認識的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產成本而輕視服務成本、營銷成本等；重視分析某個產品生產流程的單項成本，而輕視生產流程之間具有聯系的其它成本；一些集團公司把成本管理單一落實在降低生產成本，而忽視了產品調研、設計、產品設計等方面的成本。整體而言，集團公司未從價值鏈戰略的高度考慮整體的成本。
2.未重視隱性成本管理集團公司在制定與落實目標成本管理方面大多存在粗放現象，未考慮到產品生產中的隱性成本；注重財務信息資源管理，而忽視了和產品有關非財務信息。實際上，產品成本除了勞務、設備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學等產生的浪費和損失，也就是隱性成本。
3.信息化管理程度過低當前，進入信息化時代對集團公司的運作模式產生了重要改變，也對管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動學習與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應用對他們管理形成了某種程度上的擔憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因為自身學習能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運用在生產環節感到力不從心，使得成本管理工作一時難以落實和完成。
4.目標成本控制責任不清集團公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團公司在整個生產環節開展成本控制，同時因為產品生產流程較為復雜，沒有真正去確定生產成本的形成，使得目標成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現責任不清的現象，
目標成本管理在集團公司經濟管理中的運用策略
1.重視價值鏈分析工作為了更好地落實目標成本管理工作，公司需要注重產品的戰略成本管理及價值鏈的分析，借助公司內外部活動推進實現公司戰略目的，由此達成成本的最低化。從影響產品成本的所有環節入手，包括從產品調研、設計、材料、生產、銷售、運輸以及售后等，這些環節都要為成本管理的重點進行管控，逐一采用作業成本分析進行分解，讓公司管理層對產品成本生產全流程及或環節都有充分的了解，并制定控制方法，進而從價值鏈的高度實現產品利潤的最大化。除了單一控制產品的生產成本之外，還要注意其它環節的影響，如產品調研、設計等。對尚未納入公司會計核算范圍的一些成本行為需要進行具體分析，努力找到降低產品目標成本的方法和手段。在目標成本管理上公司需要貫徹正確的目標成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個生產活動的成本盡量降到最低，由此真正實現全面的具體的目標成本管理。
2.重視隱性成本管理集團公司的生產成本包括多種費用，其不僅有人工成本、設計費、材料費、調研費、燃料費、制造費等等有形的顯性的成本動因，而一些隱性的成本，如產品品質、員工情緒、交貨時間、市場開拓、內部結構的調整等，都和目標成本管理存在相當的關系。一些有形的產品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對目標成本產生不可小覷的影響，例如集團公司的經營規模、整合程度、售后服務、產品的復雜性等，因此需要重視和考慮產品生產中的隱性成本。
3.構建完善的信息化管理平臺目標成本管理工作是為了適應市場變化而產生的，同樣在經濟社會高速發展的今天，信息技術水平已經相比以往有了極大的提高，集團公司也應該利用信息技術，充分完善集團公司的信息管理系統。并且目標成本管理工作相比于傳統的管理模式，工作流程更加復雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標成本管理工作，也必須要利用信息技術。因此制造業集團公司為了提高目標成本管理水平，必須健全集團公司的信息管理系統。集團公司可以利用大數據建立目標成本信息管理平臺，收集、統計各項經營管理數據，同時要建立檢測系統，利用檢測系統對經營數據進行檢測，核實數據的科學性與準確性。在各種系統的協調配合下，保證集團公司的目標成本管理工作系統、高效地開展，有利于落實集團公司的目標成本管理工作。
4.制定目標成本管理制度在核算成本過程中，需要根據市場價格，對集團公司的內部價格進行科學核算，以確定集團公司各個部門的職責，盡量縮小和市場價格的區別。需要結合集團公司發展的長期目標，設計和制定完善的公司目標成本管理制度，進而防范目標成本管理制度在執行過程中出現明顯的偏差，按照集團公司組織結構特征，明確細分和落實目標責任，嚴格按照集團公司管理制度進行監督與控制，才能從根本上找到問題并進行妥善解決。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.010
[中圖分類號]F275.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）08-00-02
1 精細化成本管理概述
1.1 精細化成本含義
精益理論的核心是精細成本管理，企業經營成本最小化是精細成本管理的目標，它主要是由成本企劃、成本改善、成本維持相結合的管理理念。
（1）成本企劃。新產品開發設計是企業成本企劃思維的來源，目標成本是企劃的關鍵因素，成本企劃是將降低成本的重心由生產階段向開發階段轉移。
（2）成本改善。成本改善是指將現有的生產程序進行改進，通過提高生產效率，實現降低生產成本的經營目標。
（3）成本維持。成本維持是指企業在現有經營環境不變的情況下，降低成本，節約各種費用支出。
1.2 成本精細化管理的特征
與傳統的成本管理相比，成本精細化管理有著自身的特點。成本精細化管理具備以下特征。
（1）目標成本的全局性。精細化成本管理與現行成本管理不同，現行成本管理的目標具有較大的局部性，其僅以降低生產成本為主要經營目標，然而精細化成本管理目標卻與企業生產經營目標趨于一致，充分考慮了企業的長遠價值。
（2）成本管理的內容比較全面。全面性是精細化成本管理的一個重要特征，其中主要內容包括質量成本、作業成本、數量成本、戰略成本和短期成本。
（3）成本管理的全動因性?，F行成本管理的成本構成要素包括工費、料費，精細成本管理不僅包括工費、料費這些主要構成因素，其還包括時間、資源等因素。
（4）成本形成的全關系性。精細成本管理認為成本、質量、管理的關系是緊密相連的，這也是與現行成本觀念的區別。
（5）成本管理的全過程。精細化成本管理側重于管理的過程，是優越于現行成本管理只重視結果的管理。
2 重卡汽車制造公司成本管理的問題
從實際情況來看，我國國內重卡汽車制造公司的數目比較多，在成本管理水平上的差異也比較明顯，然而在成本管理上也都會存在一些問題。
2.1 原材料、零部件和物流等成本問題
重卡汽車制造公司在進行重卡汽車制造的過程中，由于涉及采購的鋁材、鋼材、玻璃、橡膠等原材料比較多，因此會產生較多的物流費，其中零部件和原材料的運輸成本、物流成本、管理成本、存儲成本也成為了生產物流中的主要成本。
我國國內一部分重卡汽車制造公司在經營過程中普遍存在占用零部件和原材料資金過多的問題，直接導致大量資本金的沉淀。有的公司為了規避因為價格波動給進口原材料帶來的影響，采用了期貨交易的方式，同時又采用了對不同原材料存儲比例進行改變的方法來追求期貨上的收益，這直接降低了原材料儲備的科學性，嚴重影響了重卡汽車制造公司的正常生產運營。同時一些重卡汽車制造公司在對原材料和工藝進行淘汰的過程中，并沒有進行及時的處理，造成了大量被淘汰的原材料庫存比例上升，提高了公司的物流總成本。
2.2 精細化成本管理意識不先進
我國大部分重卡汽車制造公司中的管理者，將成本管理簡單的認為是僅僅是財務部門的工作職責，將生產部門的員工視為簡單的生產者，并沒有將其看作是參與成本精細化管理的參與者。重卡汽車制造企業的領導者還沒有掌握成本預算工作的實施方法，直接讓財務部門來完成成本管理工作，對部門之間的協作不夠重視，增加了財務部門的工作壓力，這些問題體現了重卡汽車制造公司對精細化成本管理的重要性認識還有待于提高。
2.3 自主研發能力有待于提高
我國重卡汽車制造公司的研發成本主要包括信息費用、調研、產品試制和圖紙設計等。在現階段激烈的市場競爭中，重卡汽車制造公司為了提升自身的綜合競爭實力，必須要在實際經營過程中不斷提高自主研發能力，然而從實際情況來看，我國重卡汽車制造公司與其他發達國家相比，在自主研發方面還存在比較大的差距，在某種程度上提高了重卡汽車企業的研發成本。同時，在核心技術方面，一些合資制造汽車公司，為了使新產品在我國市場中獲得較大的競爭優勢，很多合資制造汽車公司會高價購買一些關鍵的科研技術，這就導致國內重卡汽車制造公司的科研成本間接得到了提升。
3 重卡汽車制造公司精細化成本管理的建議
從文中的情況來看，我國國內的一些重卡汽車制造公司在進行精細化管理工作方面還有待于完善，且這些問題嚴重影響了重卡汽車制造公司的財務管理水平，因此重卡汽車制造公司要積極采用科學、合理的方法，提高精細化成本管理水平。其主要可以采用以下對策來加強精細化成本管理。
3.1 對原材料、零部件和物流成本進行精細化管理
重卡汽車制造公司的首要環節是零部件和原材料的采購環節。采購的材料物資，一般包括大部件、底盤件、車身件、標準件、配件以及輔助材料等，重卡汽車企業應盡量“貨比三家”，努力降低采購價格。但不能一味追求價格低廉，因為過于廉價的原材料的質量是難于保證的，雖然進貨成本降低了，但銷貨后，售后服務的費用卻加大了。因此，采購方選取供應商時，既要公平、公開、公正，又要重視供應商的信譽。對于信譽較好的供應商可納入供應鏈管理，建立長期的供應關系，以保證供應上的穩定和采購價格低廉，避免因價格波動給公司帶來財務風險。貨物進廠，要嚴格進行質量檢驗，建立健全退貨、換貨制度。一旦出現質量問題，造成成本上升時，就要追究采購責任人的責任。同時，還要加強物資的庫房管理，追究庫房管理人員的責任，避免因主觀原因造成的損失、浪費。
3.2 樹立先進的精細化成本管理意識
科學的精細化成本管理意識是提高重卡汽車制造公司成本管理水平的前提。首先，重卡汽車制造公司要通過思想教育的方式，提高公司領導層對精細化成本管理重要性的認識，加大對精細化成本管理重要性的宣傳，這有利于提高公司全員對這項工作的重視程度，進而起到公司內部大力推廣精細化成本管理的作用；其次，為了提高宣傳的力度，重卡汽車制造公司可以通過宣傳欄、網絡、公司文件的方式，為精細化成本管理建立良好的群眾基礎；再次，重卡汽車制造公司要對精細化成本管理人員進行培訓，使成本預算管理人員熟練掌握精細化成本管理工作的方法，以更好的完成精細化成本管理工作。
3.3 不斷完善汽車制造各個環節的成本管理
從設計到制造，再到銷售，成本管理是一個持續的動態過程。成本管理對象不僅要拓展成本管理的“空間”，還要延伸成本管理的“時間”。重卡汽車制造公司只有不斷改善成本管理，才能達到成本結構最優，經營得到改善的目標。在進行精細化成本管理的過程中，重卡汽車制造公司的領導既要重視降低制造環節中的成本費用，更應對設計、研發、采購、試制等方面的成本進行控制。
例如，在設計環節，從滿足客戶需求出發，為了平衡產品的性價比，重卡汽車制造公司要將精細化成本的理念嵌入產品設計過程，從而起到“約束”產品設計，從點點滴滴降低產品成本。
在生產環節，生產按設計流程進行，基本是固化的成本。在此環節減少非增值專業是精細化的關鍵。其包括過量生產、過量庫存、過多的生產步驟、不必要的材料移動、不必要的等待時間、零部件因質量而返工、設備閑置以及生產客戶不需要的產品等，從這些方面強化企業自身的成本管理，減少生產環節的成本。
在銷售環節，這個環節對重卡汽車制造業來說，客戶從廠家提貨的銷量較小，這種銷售方式不需要發生運費，但在實際中，大部分業務是廠家送貨到經銷商處，而這部分運費一般由制造公司承擔，且數額很大。因此，它是銷貨環節物流成本控制的重點。
只有從戰略角度重新審視成本管理對企業競爭的影響，把價值鏈上所有成員（包括供應商、經銷商（分銷商）、服務提供者、顧客）和所有環節都納入精細化成本管理中，才能消除成本的此消彼長。
4 結 語
我國重卡汽車制造公司精細化成本管理工作中還存在一些問題，這些問題會直接影響公司成本管理水平的提高，因此為了提高重卡汽車制造公司的財務管理水平，要從重卡汽車制造公司的實際情況出發，積極采用科學、合理的措施提升重卡汽車制造公司的精細化成本管理水平，使重卡汽車制造公司得到健康穩定的發展，進而為我國生產出質量較高的重卡汽車奠定基礎。
主要參考文獻
一、都江堰市宏達鋼鐵有限公司的基本情況
都江堰市宏達鋼鐵有限公司(以下簡稱宏達公司)成立于2005年12月，公司擁有一流的冶金技術人員，目前宏達公司主導產品包括：棒材、線材、型材、熱軋板、冷軋板、鍍鋅板、彩涂板、焊管等系列，幾乎涵蓋市場需要的所有規格。主要產品均獲得國家和省優質稱號采用先進技術，專業制造、銷鋼生產線整套設備，呂板彩涂整套生產線設備，技術先進，質量上乘。公司產品采用進口優質原料及專業配方的高品質涂料，規格齊全，質量好，屬于國家重點鼓勵開發項目。
二、分析宏達公司的財務情況
財務分析是以會計核算和報表資料及其他相關資料為依據，采用一系列專門的分析技術和方法，對企業等經濟組織過去和現在有關籌資活動、投資活動、經營活動、分配活動的盈利能力、營運能力、償債能力和增長能力狀況等進行分析與評價的經濟管理活動。它是為企業的投資者、債權人、經營者及其他關心企業的組織或個了解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來做出正確決策提供準確的信息和依據的經濟應用學科。
(1)營業收入的增長越來越慢，2009—2011年從10%下降到2%;
(2)營業成本的增長較快，2009—2011年從11%上升到17%;
(3)期間費用(銷售費用，管理費用，財務費用)在2011年得到控制;
(4)凈利潤呈下降趨勢，2009年—2011年從18.95%下降到-31.30%;
綜上所訴，可以認定宏達公司創利能力下降，主要原因是營業成本大幅度升高。成本失控問題已嚴重影響公司經營效益，制約公司后繼發展。因此，加強成本管理，建立科學、有效的成本會計管理體系是宏達公司迫在眉睫的重大課題。
三、成本管理是企業提的增高經營效益的核心手段
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總陳。企業通過加強成本管理，實現經營成本降低，提高企業經濟效益，增強企業參與市場的核心競爭力。
在企業發展戰略中，成本管理處于極其重要的地位。成本管理控制必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低;只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。
四、宏達公司成本會計工作體系設計
(一)、設計成本會計結構
1、總成本：主要是由產品制造成本、財務費用、管理費用、經營費用構成。是反映一定期間內公司產品從生產到銷售全過程的開支狀況。
2、制造費用：制造費用包括產品生產成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產成本，主要包括企業各個生產單位(車間、分廠)為組織和管理生產所發生的一切費用。(車間生產和行政管理部門的固定資產所發生的固定資產維修費列“管理費用”。)具體有以下項目：各個生產單位管理人員的工資、職工福利費，房屋建筑費、勞動保護費、季節性生產和修理期間的停工損失等等。制造費用一般是間接計入成本，當制造費用發生時一般無法直接判定它所歸屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產的產品成本中去，而須按費用發生的地點先行歸集，月終時再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配，計入各成本計算對象的成本中。
3、財務費用：財務費用指企業在生產經營過程中為籌集資金而發生的各項費用。包括企業生產經營期間發生的利息支出(減利息收入)、匯兌凈損失(有的企業如商品流通企業、保險企業進行單獨核算，不包括在財務費用)、金融機構手續費，以及籌資發生的其他財務費用如債券印刷費、國外借款擔保費等。
4、經營費用：一般是指流通企業對在經營過程中發生除經營成本以外的所有費用。
5、完工產品成本：完工產品成本是指產品已全部完工時計入該種產品的生產費用總額。
6、銷售產品成本：在產成品被銷售后，由于庫存產品減少了，就需要將該產品成本從庫存成本中減少，而減少的這部分產品成本即成為了“產品銷售成本”。
(二)、成本會計核算流程
1、生產費用審核
對發生的各項生產費用支出，應根據國家、上級主管部門和本企業的有關制度、規定進行嚴格審核，以便對不符合制度和規定的費用，以及各種浪費，損失等加以制止或追究經濟責任。
2、確定成本計算對象和成本項目，開設產品成本明細賬
企業的生產類型不同，對成本管理的要求不同，成本計算對象和成本項目也就有所不同，應根據企業生產類型的特點和對成本管理的要求，確定成本計算對象和成本項目，并根據確定的成本計算對象開設產品成本明細賬。
3、進行綜合費用的分配
對記入“制造費用”、“生產成本——輔助生產成本”和“廢品損失”等賬戶的綜合費用，月終采用一定的分配方法進行分配，并記入“生產成本——基本生產成本”以及有關的產品成本明細賬。
4、進行完工產品成本與在產品成本的劃分
通過要素費用和綜合費用的分配，所發生的各項生產費用的分配，所發生的各項生產費用均已歸集在“生產成本——基本生產成本”賬戶及有關的產品本明細賬中。在沒有在產品的情況下，產品成本明細賬所歸集的生產費用即為完工產品總成本;在有在產品的情況下，就需將產品成本明細賬所歸集的生產費用按一定的劃分方法在完工產品和月末在產品之間進行劃分，從而計算出完工產品成本和月末在產品成本。
5、計算產品的總成本和單位成本
在品種法、分批法下，產品成本明細賬中計算出的完工產品成本即為產品的總成本;分步法下，則需根據各生產步驟成本明細賬進行順序逐步結轉或平行匯總，才能計算出產品的總成本。以產品的總成本除以產品的數量，就可以計算出產品的單位成本。
(1)歸集開發產品費用
本文以鋼材開發項目的工程內容和工期進度作為確定成本歸集對象的主要依據，對大的開發項目應該按不同的開發期進行分塊，便于費用的歸集和成本結算，充分發揮成本核算的作用。
(2)正確劃分成本項目
客觀地反映產品成本的結構，便于分析研究降低成本的途徑。按現行的房地產開發企業會計制度規定，“開發成本”作為一級成本核算科目，企業應在該科目下，根據自己的經營特點和管理需要，選擇成本項目，并據此進行明細核算。選擇成本項目不能太多，對于發生次數較少、特別是單筆發生的費用，應盡量合并。而對金額較大、并陸續發生的費用應單獨設立科目核算。
(3)計算并結轉已完開發產品實際成本
計算已完開發項目從籌建至竣工驗收的全部開發成本。并將其結轉進入“開發產品”賬戶，即借記“開發產品”賬戶，貸記“開發成本”賬戶。
五、宏達公司成本會計管理體系設計
(一)成本核算
成本核算是根據一定的成本計算對象，采用適當的成本計算方法，按規定的成本項目，通過各費用要素的歸集和分配，計算出各成本對象的總成本和單位成本。成本核算既是對生產經營過程中發生的生產耗費進行如實反映的過程，也是進行反饋和控制的過程。通過成本核算可以反映成本計劃的完成情況，并進行成本預測、編制下期成本計劃提供可靠的資料，同時也為以后的成本分析和成本考核提供必要的依據。
(二)成本分析
成本分析是利用成本核算等資料與本期計劃成本、上年同期實際成、本企業歷史先進成本以及國內外同確定商品類品先進成本進行比較，用以揭示產品成本差異并分析產生差異的原因，以便采取相應措施，改進管理，降低耗費，提高經濟效益。
(三)成本預測
成本預測是指根據成本的有管數據，以及可能發生的企業內外環境變化和可能采取的各項措施，運用一定的技術方法對未來的成本水平及其發展趨勢所作出的科學估計。通過成本預測，可以減少生產經營管理的盲目性，提高成本管理的科學性與預見性。
(四)成本決策
成本決策是在成本預測的基礎上，根據其它有關資料，在若干個與生產經營和成本有關的方案中，選擇最優方案以確定目標成本。做出最優化的成本決策是編制成本計劃的前提，也是提高經濟效益的途徑。
(五)成本計劃
成本計劃是根據成本決策的所決定的目標成本，具體規定出在計劃期內為完成規定的任務所應達到的水平，并提出為達到規定的成本水平所應采取的各項措施。成本計劃是進行成本控制、成本分析和成本考核的依據。
(六)成本控制
成本控制是根據成本計劃，對成本發生和形成過程以及影響成本的各種因素進行限制與監督，使之能按預定的計劃進行的一種管理活動。通過成本控制可以保證成本目標的實現。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序為：
現代社會，企業間的競爭異常激烈，優勝劣汰成為必然。產品競爭優勢的決定因素很多，如價格、款式、質量、售后服務等，但價格是最重要的因素。價格決定于成本。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失。本小組通過調查都江堰市宏達鋼鐵有限公司的經營狀況為例，對該公司的成本工作進行分析，針對成本管理上存在的問題，進行探索設計公司成本會計管理體系。
一、都江堰市宏達鋼鐵有限公司的基本情況
都江堰市宏達鋼鐵有限公司（以下簡稱宏達公司）成立于2005年12月，公司擁有一流的冶金技術人員，目前宏達公司主導產品包括：棒材、線材、型材、熱軋板、冷軋板、鍍鋅板、彩涂板、焊管等系列，幾乎涵蓋市場需要的所有規格。主要產品均獲得國家和省優質稱號采用先進技術，專業制造、銷鋼生產線整套設備，呂板彩涂整套生產線設備，技術先進，質量上乘。公司產品采用進口優質原料及專業配方的高品質涂料，規格齊全，質量好，屬于國家重點鼓勵開發項目。
二、分析宏達公司的財務情況
財務分析是以會計核算和報表資料及其他相關資料為依據，采用一系列專門的分析技術和方法，對企業等經濟組織過去和現在有關籌資活動、投資活動、經營活動、分配活動的盈利能力、營運能力、償債能力和增長能力狀況等進行分析與評價的經濟管理活動。它是為企業的投資者、債權人、經營者及其他關心企業的組織或個了解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來做出正確決策提供準確的信息和依據的經濟應用學科。
（1）營業收入的增長越來越慢，2009—2011年從10%下降到2%；
（2）營業成本的增長較快，2009—2011年從11%上升到17%；
（3）期間費用（銷售費用，管理費用，財務費用）在2011年得到控制；
（4）凈利潤呈下降趨勢，2009年—2011年從18.95%下降到-31.30%；
綜上所訴，可以認定宏達公司創利能力下降，主要原因是營業成本大幅度升高。成本失控問題已嚴重影響公司經營效益，制約公司后繼發展。因此，加強成本管理，建立科學、有效的成本會計管理體系是宏達公司迫在眉睫的重大課題。
三、成本管理是企業提的增高經營效益的核心手段
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總陳。企業通過本文由收集整理加強成本管理，實現經營成本降低，提高企業經濟效益，增強企業參與市場的核心競爭力。
在企業發展戰略中，成本管理處于極其重要的地位。成本管理控制必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容，只有當產品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。
四、宏達公司成本會計工作體系設計
（一）、設計成本會計結構
1、總成本：主要是由產品制造成本、財務費用、管理費用、經營費用構成。是反映一定期間內公司產品從生產到銷售全過程的開支狀況。
2、制造費用：制造費用包括產品生產成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產成本，主要包括企業各個生產單位（車間、分廠）為組織和管理生產所發生的一切費用。（車間生產和行政管理部門的固定資產所發生的固定資產維修費列“管理費用”。）具體有以下項目：各個生產單位管理人員的工資、職工福利費，房屋建筑費、勞動保護費、季節性生產和修理期間的停工損失等等。制造費用一般是間接計入成本，當制造費用發生時一般無法直接判定它所歸屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產的產品成本中去，而須按費用發生的地點先行歸集，月終時再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配，計入各成本計算對象的成本中。
3、財務費用：財務費用指企業在生產經營過程中為籌集資金而發生的各項費用。包括企業生產經營期間發生的利息支出（減利息收入）、匯兌凈損失（有的企業如商品流通企業、保險企業進行單獨核算，不包括在財務費用）、金融機構手續費，以及籌資發生的其他財務費用如債券印刷費、國外借款擔保費等。
4、經營費用：一般是指流通企業對在經營過程中發生除經營成本以外的所有費用。
5、完工產品成本：完工產品成本是指產品已全部完工時計入該種產品的生產費用總額。
6、銷售產品成本：在產成品被銷售后，由于庫存產品減少了，就需要將該產品成本從庫存成本中減少，而減少的這部分產品成本即成為了“產品銷售成本”。
（二）、成本會計核算流程
1、生產費用審核
對發生的各項生產費用支出，應根據國家、上級主管部門和本企業的有關制度、規定進行嚴格審核，以便對不符合制度和規定的費用，以及各種浪費，損失等加以制止或追究經濟責任。
2、確定成本計算對象和成本項目，開設產品成本明細賬
企業的生產類型不同，對成本管理的要求不同，成本計算對象和成本項目也就有所不同，應根據企業生產類型的特點和對成本管理的要求，確定成本計算對象和成本項目，并根據確定的成本計算對象開設產品成本明細賬。
3、進行綜合費用的分配
對記入“制造費用”、“生產成本——輔助生產成本”和“廢品損失”等賬戶的綜合費用，月終采用一定的分配方法進行分配，并記入“生產成本——基本生產成本”以及有關的產品成本明細賬。
4、進行完工產品成本與在產品成本的劃分
通過要素費用和綜合費用的分配，所發生的各項生產費用的分配，所發生的各項生產費用均已歸集在“生產成本——基本生產成本”賬戶及有關的產品本明細賬中。在沒有在產品的情況下，產品成本明細賬所歸集的生產費用即為完工產品總成本；在有在產品的情況下，就需將產品成本明細賬所歸集的生產費用按一定的劃分方法在完工產品和月末在產品之間進行劃分，從而計算出完工產品成本和月末在產品成本。
5、計算產品的總成本和單位成本
在品種法、分批法下，產品成本明細賬中計算出的完工產品成本即為產品的總成本；分步法下，則需根據各生產步驟成本明細賬進行順序逐步結轉或平行匯總，才能計算出產品的總成本。以產品的總成本除以產品的數量，就可以計算出產品的單位成本。
（1）歸集開發產品費用
本文以鋼材開發項目的工程內容和工期進度作為確定成本歸集對象的主要依據，對大的開發項目應該按不同的開發期進行分塊，便于費用的歸集和成本結算，充分發揮成本核算的作用。
（2）正確劃分成本項目
客觀地反映產品成本的結構，便于分析研究降低成本的途徑。按現行的房地產開發企業會計制度規定，“開發成本”作為一級成本核算科目，企業應在該科目下，根據自己的經營特點和管理需要，選擇成本項目，并據此進行明細核算。選擇成本項目不能太多，對于發生次數較少、特別是單筆發生的費用，應盡量合并。而對金額較大、并陸續發生的費用應單獨設立科目核算。
（3）計算并結轉已完開發產品實際成本
計算已完開發項目從籌建至竣工驗收的全部開發成本。并將其結轉進入“開發產品”賬戶，即借記“開發產品”賬戶，貸記“開發成本”賬戶。
五、宏達公司成本會計管理體系設計
（一）成本核算
成本核算是根據一定的成本計算對象，采用適當的成本計算方法，按規定的成本項目，通過各費用要素的歸集和分配，計算出各成本對象的總成本和單位成本。成本核算既是對生產經營過程中發生的生產耗費進行如實反映的過程，也是進行反饋和控制的過程。通過成本核算可以反映成本計劃的完成情況，并進行成本預測、編制下期成本計劃提供可靠的資料，同時也為以后的成本分析和成本考核提供必要的依據。
（二）成本分析
成本分析是利用成本核算等資料與本期計劃成本、上年同期實際成、本企業歷史先進成本以及國內外同確定商品類品先進成本進行比較，用以揭示產品成本差異并分析產生差異的原因，以便采取相應措施，改進管理，降低耗費，提高經濟效益。
（三）成本預測
成本預測是指根據成本的有管數據，以及可能發生的企業內外環境變化和可能采取的各項措施，運用一定的技術方法對未來的成本水平及其發展趨勢所作出的科學估計。通過成本預測，可以減少生產經營管理的盲目性，提高成本管理的科學性與預見性。
（四）成本決策
成本決策是在成本預測的基礎上，根據其它有關資料，在若干個與生產經營和成本有關的方案中，選擇最優方案以確定目標成本。做出最優化的成本決策是編制成本計劃的前提，也是提高經濟效益的途徑。
（五）成本計劃
成本計劃是根據成本決策的所決定的目標成本，具體規定出在計劃期內為完成規定的任務所應達到的水平，并提出為達到規定的成本水平所應采取的各項措施。成本計劃是進行成本控制、成本分析和成本考核的依據。
（六）成本控制
成本控制是根據成本計劃，對成本發生和形成過程以及影響成本的各種因素進行限制與監督，使之能按預定的計劃進行的一種管理活動。通過成本控制可以保證成本目標的實現。成本控制包括事前控制和事中控制。主要的基本程序為：
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
建筑企業相對于其它高新技術企業而言, 科技含量還不很高, 建筑科技本身的發展步伐也不快, 國內絕大多數建筑企業尚未完成由勞動密集型企業向技術密集型企業的轉變,依靠科技創新占據競爭優勢的條件尚不成熟；另一方面, 大多數建筑企業為顧客提供的產品和服務基本雷同, 依靠差異化戰略占據市場也有難度。就目前而言, 建筑企業普遍采用的、較為切實可行的還是成本領先戰略, 通過規?；a, 降低生產成本,進而贏得市場先機。因此, 不斷強化和完善成本管理, 是建筑企業最為重要的生存和發展手段。雖然眾多的建筑企業已經認識到成本管理的重要性, 但由于一直以來對成本管理認識的局限性和片面性, 成本策劃的可操作性不強, 施工過程中的管理弱化, 以及事后分析、總結不得法, 致使不少建筑企業成本居高不下, 無法實現低成本擴張和增強市場競爭力的目標。而這也的確是一項需要長期探索的課題。
一、當前建筑施工企業成本管理中存在的問題
在當前的實際工程建設中, 成本管理處于一個很尷尬的地位, 卻往往喊得響, 做的少, 重視的多, 落實的少, 往往通過制定以工作指標或計劃進度完成情況來作為項目管理的依據, 或者過于強調質量、突出工期, 忽視了對成本的控制, 導致成本的無限制增加。例如把增加材料用量作為確保質量的唯一手段, 其結果是低標號水泥構件強度已達到高標號強度要求, 大大增加了材料消耗; 施工隊伍不專業, 停工、返工、誤工、待工現象時有發生, 施工中常常搞突擊, 加夜班, 日夜連軸轉, 雖然保證了工期, 但成本急增了不少; 現場物資缺乏統管, 使用時數量不夠, 不用時又閑置、丟失、破碎; 使用超大型機械組合完成較小的單位工程以及由于地形、地質、工程變更及材料市場供求關系變化等情況導致了工程成本增加, 開支比例加大?？梢? 成本控制是全過程的控制體系, 成本的發生涉及整個項目的建設周期, 貫穿工程招標階段、投標階段、施工生產及驗收的全過程。
二、建筑施工企業成本管理措施
1、公司的宏觀成本管理
公司是全體項目部的管理機構, 應從宏觀上把握企業的發展方向和前景。因此, 公司對項目部的總體要求應是符合公司發展需要, 甚至以不惜犧牲某項目部的利益而換取整個企業的利益。所以公司的成本控制應站得高、看得遠, 不能被瑣碎的事物拖累,對每個項目部應要求其提供月度報表, 從而監控各項目部的運行情況。公司還有一個重要任務就是在外以公司的名義參加招投標活動。
在此過程中的成本控制就是前面提到的前期成本, 對前期成本的管理是要求公司領導班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關系。時下獲得工程不僅僅是招投標實際上發生的費用, 因此公司要從工程的質量、公司的信譽上來減少前期成本的投入。
2、項目部的成本管理
項目部的成本管理與控制應抓好三個層次的工作。1) 項目領導, 特別是項目經理和主管工程師應抓好成本的分解, 建立橫向到部門, 縱向到班組的控制網絡, 落實責任制, 加強檢查、考核,按期組織經濟活動分析, 及時制定相應措施; 2) 相關業務部門按費用額制定開支, 加強實物消耗的使用、管理和監督, 建立控制臺賬, 及時提出市場動態分析與對策; 3) 作業隊和班組在確定工程進度、質量、安全的前提下控制實物的消耗, 建立日核算、旬分析制度。
下面具體談談生產成本、質量成本、工期成本和不可預見成本在建筑施工企業成本中的管理與控制。
（1）生產成本管理
生產成本是生產過程中消耗的人工費、材料費、機械費等項費用的總和。
1) 人工費的成本管理。人工費大約占工程總造價的10 %。若按定額人工價來進行成本管理, 非常不可行。因為人工費受市場因素變化大, 所以在人工費的成本控制中應效率, 盡量減少用工, 采取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產效率。2) 材料費的成本管理。材料費占工程總造價的70 %左右,因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容, 必須加強材料在預算計劃采購運輸簽收保管領料使用監督回收各個環節中的責任制。如采取加強檢查、考核并與負責人的獎罰掛鉤等方式。3) 機械費的成本管理。在預算定額中機械費的組成有: 折舊費、大修費、經常維修費、安拆及場外運輸費、燃料動力費、人工費、養路費及車船使用費。在結算時機械費原則上不予調整, 因此就需要公司與項目部共同參與機械費的管理協調與控制。
（2）質量成本管理
質量是企業的生命, 質量好的建筑物是無言的廣告。因而建筑施工企業的成本控制者應深刻理解質量與成本的關系, 在施工管理過程中加強質量管理, 避免因工程質量而帶來損失。質量成本分四類:
1) 施工項目內部故障成本, 如返工、停工、降級復檢等引起的費用, 這一類費用是非正常費用, 應當減少, 并追究造成該費用發生當事人的責任;2) 外部故障成本, 如保修、索賠等引起的費用, 這一類費用的發生要注意施工過程中的簽證, 會同監理、業主共同處理探討并作詳細的施工記錄以便索賠和反索賠;3) 質量檢驗費用, 該項費用是不可避免會發生的, 應按有關規定辦理;4) 質量預防費用, 對事故要做好預防措施, 以免事故發生時不知從何處出這筆資金, 變事后控制為事前控制。
（3）工期成本的管理
項目部為實現工期目標或合同目標, 有時會采取相應的措施如加班、增加機械化施工等及因為工期未完而引起的業主索賠。在合同中會對工期有明確的限制, 并對提前完成進行獎勵, 推遲完成進行罰款。建設施工是一個長時間的過程, 因此除必須做好施工組織設計外, 還應當對施工過程中發生的各種情況進行記錄簽證, 預防工期索賠和反索賠。
（4）不可預見成本的控制
不可預見成本是指施工生產過程中所發生的除生產成本、工期成本、質量成本之外的成本, 諸如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應放在施工現場的管理和加強施工現場人員的組織紀律的管理,做到文明安全施工, 與當地政府、居民搞好關系, 如為了防止工人被砸傷, 應明文規定進入施工現場必須戴安全帽, 不得穿拖鞋進入工地, 工地應保持整潔。
3、項目部成本管理的措施
（1）組織措施
組織措施是從項目成本管理的組織方面采取的措施, 如實行項目經理責任制, 落實項目成本管理的組織機構和人員, 明確各級項目成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任, 編制本階段項目成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等。項目成本管理不僅是專業成本管理人員的工作, 各級項目管理人員都負有成本控制責任。組織措施是其他各類措施的前提和保障, 而且一般不需要增加什么費用, 運用得當可以收到良好的效果。
（2）技術措施
技術措施不僅對解決項目成本管理過程中的技術問題是不可缺少的, 而且對糾正項目成本管理目標偏差也有相當重要的作用。因此, 運用技術糾偏措施的關鍵:
1) 要能提出多個不同的技術方案; 2) 要對不同的技術方案進行技術經濟分析。在實踐中, 要避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析論證。
（3）經濟措施
經濟措施是最易為人們接受和采用的措施。管理人員應編制資金使用計劃, 確定、分解項目成本管理目標。對項目成本管理目標進行風險分析, 并制定防范性對策。通過對偏差原因分析和未完工程項目成本預測, 可發現一些潛在的問題將引起未完工程項目成本的增加, 對這些問題應以主動控制為出發點, 及時采取預防措施。由此可見, 經濟措施的運用絕不僅僅是財務人員的事情。
（4）合同措施
成本管理要以合同為依據, 因此合同措施就顯得尤為重要。對于合同措施從廣義上理解, 除了參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執行過程中的索賠問題、防止和處理好與業主和分包商之間的索賠之外, 還應分析不同合同之間的相互聯系和影響, 對每一個合同作總體和具體分析等。
參考文獻：
在我國建筑市場的不斷規范和發展下,建筑施工企業作為一個自主經營、自負盈虧的經營實體,面臨著在深化企業改革,轉換企業經營機制時,如何降低成本,提高市場競爭力,建立科學合理的經營管理體系等問題。為使建筑施工企業更好地進行成本管理,必須以施工項目成本管理為中心,通過一系列的控制和措施,把成本控制在計劃范圍內,以實現施工項目的各項承包指標,最大程度地節約成本。
1建筑施工企業成本管理概念
建筑施工企業成本管理是指對建筑施工企業發生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列活動,在滿足工程質量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本,達到成本控制的預期目標。建筑施工企業成本管理的好壞直接決著建筑施工企業的經濟效益,能集中體現企業全部工作的經濟效果:如企業勞動生產率的高低,材料消耗的浪費或節約,施工機械利用程度,工程質量的優劣,工程進度的快慢,管理費用的節約或超支,以及施工技術和經營管理的水平。
2建筑施工企業成本管理與控制
2.1公司的宏觀成本管理與控制
公司是全體項目部的管理機構,應從宏觀上把握企業的發展方向和前景。因此,公司對項目部的總體要求應是符合公司發展需要,甚至以不惜犧牲某項目部的利益而換取整個企業的利益。
所以公司的成本控制應站得高、看得遠,不能被瑣碎的事物拖累,對每個項目部應要求其提供月度報表,從而監控各項目部的運行情況。公司還有一個重要任務就是在外以公司的名義參加招投標活動。
在此過程中的成本控制就是前面提到的前期成本,對前期成本的管理是要求公司領導班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關系。時下獲得工程不僅僅是招投標實際上發生的費用,因此公司要從工程的質量、公司的信譽上來減少前期成本的投入。
2.2 公司的狹義的成本管理與控制概念
2.2.1人工費的控制
1)加強對分包勞務的素質考核,選好分包勞務隊是控制和降低人工費的前提條件。
目前,建筑市場的勞務隊伍整體素質參差不齊,加之市場管理不規范,因此,施工企業必須要把技術素質作為第一條件,精挑細選。其次是價格因素,素質好的隊伍雖然勞務價格較高一些但其能保證質量和速度,相應降低了人工費。
2)混合專業隊伍相結合的原則是節約人工費的好辦法。只搞結構和裝修的專業隊伍其價格比混合隊伍低。因此,建筑施工企業可根據工程項目施工的工序情況合理選擇,從而達到節約和降低人工費的目的。
2.2.3機械費的控制和降低
施工企業機械費也是建筑產品費用中的重要組成因素,因此對機械費的控制也是非常重要的。
認真編寫施工組織設計,合理安排設備進出廠時間是降低機械費的有效手段。施工企業機械設備的來源主要有兩種形式:一種是外部租賃設備;另一種是自有設備。因此對租入設備的最有效利用是一個關鍵問題。1)施工單位在編制施工組織設計上就要重點安排好外租設備的進出廠時間,避免租用設備的積壓造成的不必要支出。2)在正常情況下需要采取的措施就是抓進度,抓工期,提高設備利用率,只有在不延誤工期的前提下,才能提高機械設備利用率,從而達到降低施工成本的目的。
2.2.4其他直接費的控制
建筑施工企業的直接費是不能直接或明確劃入人工費、材料費、機械費的有關費用,其組成內容主要有:冬雨季、夜間施工增加費、停水、停電增加費、材料二次搬運費、小型工具及檢驗、試驗費等。這部分費用在省定額中占的比例較小,只要加強管理,嚴格控制就會取得好的效果。增強成本核算的意識,提高全員成本管理的觀念,提倡勤儉辦企業的方針是企業在任何時候都應大力宣傳的政策。企業的經濟效益是一點一滴匯集而成的,加強管理與有效的控制方法相結合,是降低任何費用支出的必經之路。
2.2.5現場經費的控制及降低措施
1)臨時設施費的控制。施工企業臨時設施是指在施工現場搭設的生產及生活的建筑物、構筑物和其他設施等。主要包括臨時設施、文化福利和公用事業房屋、倉庫、辦公室、臨時加工車間以及規定范圍內道路、水電、管道等,其是建筑施工企業區別于其他工業企業的主要費用之一,主要包括臨時設施的搭設、維修拆除或攤銷等。
2)現場管理費的控制。建筑施工企業的現場管理費是指企業在施工現場為組織和管理工程所需的有關費用。一般情況下主要包括:管理人員工資、辦公費、差旅費、固定資產使用費、工具使用費、保險費、工程保修費、排污費等費用。對這部分成本費用的控制,應區分開可變成本費用和固定成本費用,對保險費、人員工資等固定成本費用可不作為重點,關鍵是要把可變成本費用降下來。首先,在實報實銷制度下,應明確。
3. 項目部的成本管理與控制措施在建筑施工企業成本控制中的作用
項目部的成本管理與控制應抓好三個層次的工作。1)項目領導,特別是項目經理和主管工程師應抓好成本的分解,建立橫向到部門,縱向到班組的控制網絡,落實責任制,加強檢查、考核,按期組織經濟活動分析,及時制定相應措施;2)相關業務部門按費用額制定開支,加強實物消耗的使用、管理和監督,建立控制臺賬,及時提出市場動態分析與對策;3)作業隊和班組在確定工程進度、質量、安全的前提下控制實物的消耗,建立日核算、旬分析制度。
下面具體談談生產成本、質量成本、工期成本和不可預見成本在建筑施工企業成本中的管理與控制。
3.1生產成本管理
生產成本是生產過程中消耗的人工費、材料費、機械費等項費用的總和。
1)人工費的成本管理。人工費大約占工程總造價的10%若按定額人工價來進行成本管理,非常不可行。因為人工費受市場因素變化大,所以在人工費的成本控制中應抓效率,盡量減少
用工,采取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產效率。2)材料費的成本管理。材料費占工程總造價的70%左右因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容,必須加強材料在預
算―計劃―采購―運輸―簽收―保管―領料―使用―監督―回收各個環節中的責任制。如采取加強檢查、考核并與負責人的獎罰掛鉤等方式。3)機械費的成本管理。在預算定額中機械費的組成有:折舊費、大修費、經常維修費、安拆及場外運輸費、燃料動力費、人工費、養路費及車船使用費。在結算時機械費原則上不予調整,因此就需要公司與項目部共同參與機械費的管理協調與控制。
3.2質量成本管理與控制
質量是企業的生命,質量好的建筑物是無言的廣告。因而建筑施工企業的成本控制者應深刻理解質量與成本的關系,在施工管理過程中加強質量管理,避免因工程質量而帶來損失。質量成分四類:
1)施工項目內部故障成本,如返工、停工、降級復檢等引起的費用,這一類費用是非正常費用,應當減少,并追究造成該費用發生當事人的責任;
2)外部故障成本,如保修、索賠等引起的費用,這一類費用的發生要注意施工過程中的簽證,會同監理、業主共同處理探討并作詳細的施工記錄以便索賠和反索賠;3)質量檢驗費用,該項費用是不可避免會發生的,應按有關規定辦理;
4)質量預防費用,對事故要做好預防措施,以免事故發生時不知從何處出這筆資金,變事后控制為事前控制。
3.3工期成本的管理與控制
項目部為實現工期目標或合同目標,有時會采取相應的措施如加班、增加機械化施工等及因為工期未完而引起的業主索賠在合同中會對工期有明確的限制,并對提前完成進行獎勵,推遲完成進行罰款。建設施工是一個長時間的過程,因此除必須做好施工組織設外,還應當對施工過程中發生的各種情況進行記錄簽證,預防工期索賠和反索賠。
3.4不可預見成本的控制
不可預見成本是指施工生產過程中所發生的除生產成本、工期成本、質量成本之外的成本,諸如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應放在施工現場的管理和加強施工現場人員的組織紀律的管理做到文明安全施工,與當地政府、居民搞好關系,如為了防止工人被砸傷,應明文規定進入施工現場必須戴安全帽,不得穿拖鞋進入工地,工地應保持整潔。
3.5項目部成本管理的措施
3.5.1組織措施
組織措施是從項目成本管理的組織方面采取的措施,如實行項目經理責任制,落實項目成本管理的組織機構和人員,明確各級項目成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任,編制本階段項目成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等。項目成本管理不僅是專業成本管理人員的工作,各級項目管理人員都負有成本控制責任。組織措施是其他各類措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么費用,運用得當可以收到良好的效果。
3.5.2技術措施
技術措施不僅對解決項目成本管理過程中的技術問題是不可缺少的,而且對糾正項目成本管理目標偏差也有相當重要的作用。因此,運用技術糾偏措施的關鍵:
1)要能提出多個不同的技術方案;2)要對不同的技術方案進行技術經濟分析。在實踐中,要避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析論證。
3.5.3經濟措施
經濟措施是最易為人們接受和采用的措施。管理人員應編制資金使用計劃,確定、分解項目成本管理目標。對項目成本管理目標進行風險分析,并制定防范性對策。通過對偏差原因分析和未完工程項目成本預測,可發現一些潛在的問題將引起未完工程項目成本的增加,對這些問題應以主動控制為出發點,及時采取預防措施。由此可見,經濟措施的運用絕不僅僅是財務人員的事情。
3.5.4合同措施
關鍵詞 制造業 成本管理 實施方法
一、青島啤酒成本管理架構及內容
青島啤酒成本管理體系由總部成本管理、制造中心成本管理和基層工廠成本管理組成。這三個主體共同搭建了青島啤酒三級、垂直化的成本管理體系?？偛砍杀竟芾戆ㄖ贫ǔ杀竞怂戕k法；監督核算流程和制度的執行；實施成本分析，發現成本異常及時追蹤、查核；關注原材料消耗、價格走勢，為公司經營、采購，規避風險提供信息支持；推進公司成本管理信息化建設等工作。制造中心的成本管理主要包括對各個工廠的預算管理、成本過程控制、成本考核等工作?；鶎庸S則是成本預算、成本核算、成本分析、成本控制的基礎實施單元。公司成本管理主要包括成本預算、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等職能。
二、青島啤酒制造成本的成本核算方法和流程
公司啤酒廠的生產模式屬于多工段、多工序連續生產的生產模式；產品種類繁多，不同的啤酒產品所消耗的資源不同，因此，基于以上兩個原因，青島啤酒絕大多數工廠目前采用逐步結轉分步法和品種法兩種方法相結合計算生產成本。成本核算流程如下：
1.確定成本歸集、核算對象
啤酒廠成本歸集核算的對象是冷麥汁和啤酒產成品。
2.確定成本核算的項目
啤酒廠的生產成本項目主要有五部分組成：釀造主輔材料成本、包裝材料成本、能源動力成本、直接職工薪酬和制造費用。其中，釀造主輔材料、包裝材料和能源動力屬于變動成本，直接職工薪酬和制造費用屬于固定成本。
釀造主輔材料包括：大麥芽、大米、啤酒花、水以及各種輔助材料等；包裝材料包括：紙箱、啤酒瓶、易拉罐、商標、瓶蓋等各種包裝材料；能源動力包括：生產啤酒所消耗的煤炭、電力、蒸汽等各種能源。
3.冷麥汁成本核算步驟
每月末，財務部成本會計根據釀造部統計員提供的統計臺帳，按照品牌和度數，將所有生產批次的麥汁成本累計，得到不同品牌、不同度數的月度匯總冷麥汁成本。
4.產成品成本核算步驟
每月末，財務部成本會計根據包裝部統計員提供的統計臺帳，按照品牌、度數、內包裝形式、外包裝形式等區分單品的特性，分別計算每個產成品的月度生產成本。
三、作業成本法在青島啤酒的應用
隨著青島啤酒生產規模的不斷擴大，現有的成本核算方法和核算流程已經不能滿足公司管理的需要，尤其單個具體產品的成本信息不真實，不能據此合理制定產品價格，從而不能有效反映單個品種的真實盈利能力。并且，青島啤酒是典型流程化生產的制造企業，機械化程度相對較高，ERP等先進的信息系統在公司已經應用了十多年，應用水平也相對較高，因此，無論從企業內部的管理需求，還是從企業的信息化系統水平、生產自動化水平等方面，都具備了實施作業成本法的必要條件。
1.作業成本法的原理
作業成本法（Activity-Based Costing）即基于作業的成本計算法，是指以作業為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業，再通過作業動因的確認計量，歸集作業成本到產品或顧客的間接費用分配方法。
2.作業成本法的實施
根據作業成本法的基本原理，需要確定作業中心、作業、資源動因、作業動因等基本要素，同時，對實施企業的信息化條件也提出了較高的要求。青島啤酒已經積累了多年借助ERP系統進行管理的經驗，因此，具備實施作業成本法的信息技術條件。
根據現有啤酒生產廠的實際生產工藝流程，確定了作業中心和相關的各項作業。啤酒生產流程基本分為糖化工段、發酵工段、過濾工段、各條包裝線工段等主要環節，并且每個工段內部又包含各種不同的單個生產加工環節，因此根據以上的生產信息，確定了以下的各個作業中心及包含的作業：制麥作業中心、糖化作業中心、發酵作業中心、過濾作業中心、包裝作業中心。
除以上的作業中心外，啤酒生產廠還有其他的作業中心，比如，質量檢測作業中心、生產調度作業中心、空壓制冷作業中心、材料倉儲作業中心……是否將這些作業中心也單獨作為歸集資源的成本庫呢？經過大量的調研，最后根據以下兩個因素，將上述輔助生產作業中心的成本動因進行合并，共同組成一個歸集資源的成本庫，并且按照不同的資源動因，將這個輔助生產作業中心歸集的資源再進行二次分配至糖化、發酵、過濾、包裝等作業中心，形成了具有青島啤酒特色的作業成本法，即，輔助生產作業中心的資源，按照資源動因分配至生產作業中心，然后再根據作業動因，將生產作業中心的資源分配至成本對象。
因素一：啤酒生產企業雖然具備高度的生產自動化水平，但是在啤酒成本構成中，制造費用的比重不高，僅占啤酒成本總額的25%左右，而且制造費用中的絕大部分都可以直接分配至糖化、發酵、過濾、包裝等作業中心，只有很少的一部分需要按照不同的資源動因分配至作業中心，所以根據重要性的原則，將輔助生產的各個作業中心的成本動因進行合并。
因素二：如果存在過多的作業中心，必然會給實施工作增加很大的難度，反而使作業成本法不容易推廣，因此，在不影響成本結果的前提下，青島啤酒作業成本項目組將部分輔助生產作業中心的成本動因進行了合并，簡化了工作步驟，大大提高了項目的可行性。
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）23015102
目前，煤炭生產企業逐步從暴利行業轉變成微利行業，煤炭產品價格也隨之發生下降，煤炭行業市場也從供不應求變成停擺滯銷，導致很多煤炭企業出現嚴重虧損，甚至破產倒閉。同時，由于煤炭行業的特殊性，成本對與煤炭產品價格變化產生了舉足輕重的影響，傳統煤炭企業的粗放式成本管理已經很難適應目前煤炭市場的需求。因此，如何選擇適合企業自身的成本管理方法，不僅是目前煤炭企業提升市場競爭力所急需解決的問題，還是煤炭企業持續發展的主要方向和目標。
1 正龍煤業有限公司成本管理存在的問題
1.1 缺乏成本管理理念認識
在正龍煤業有限公司的生產經營過程中，大部分生產線工人及基層職工的頭腦中沒有成本管理的概念，只有少數公司管理層人員對企業成本管理有一定的了解。因此導致加工生產過程中，企業成本管理理念認識上的缺失，導致生產加工工藝環節出現生產資料嚴重浪費、機械設備利用度低、材料消耗加大等不良結果，長期以往下去，生產成本將大幅度消耗，企業資金運轉困難，嚴重影響今后的長久發展。
1.2 缺乏成本管理職能全局意識
在眾多成本管理職能中，包含了計劃、調度、預測與決策、經營、技術等很多方面的管理職能，但實際當中只有財務管理職能發揮了主要作用，而其他職能的利用與成效則并不明顯。
正龍煤業有限公司公司財務部，作為整個公司成本控制管理的核心，主要負責公司整體的經濟運營，但由于僅僅通過財務部門控制企業成本的，并沒有涉及企業管理其他方面的管理職能，直接導致了企業成本管理工作量增大，工作范圍變廣，大大降低企業成本管理的廣度和深度。
1.3 成本管理范圍小
在正龍煤業有限公司公司中，一直存在著成本管理范圍過小的問題。實際上為了有效提高企業的經濟效益，從企業的管理經營到正常運轉，到企業采購、生產，再到最后的銷售、服務，每一個環節都是產業鏈上重要的一環，都應該被合理的應用與重視。所以如果其中某一環節被忽視，將嚴重影響到成本核算、分析和考核的結果，也必將會給企業帶來巨大的經濟損失。
1.4 成本核算方法與生產過程脫節
正龍煤業有限公司公司成本核算目前還只停留在概算水平，只重點分析材料、電力等成本項目，忽略其他成本的構成項目；重點核算產量成本，忽視質量、安全成本。不考慮內部管理實際需要，盲目適應企業外部核算要求，直接導致了企業成本核算資料沒有應用價值，從而無法根據準確資料信息制定一系列成本控制方案和措施。
2 正龍煤業有限公司成本管理存問題的原因分析
2.1 財務信息利用度差
在企業經營中，財務信息起到了至關重要的作用，財務系統也給了企業的經營管理提供了很多方便。但是，在正龍煤業有限公司的財務信息中，對于投入與產出之間的聯系一直缺乏必要的關注，而是過多的注重了煤炭產量帶給企業的經濟利潤。財務信息并沒有被充分利用，而且只應用于記賬、計算財務指標、對比實際與計劃數量差異等，沒有對其進行橫向和縱向的分析。
2.2 財務培訓不注重本質
隨著市場經濟的日益發展，國內外經濟環境的變化對于企業財務情況將不斷的產生沖擊和影響。因此，企業中需要具有極高業務素質的財務人員，時刻關注國內外行業領域市場經濟形勢變化，審時度勢，隨機應變。但目前企業財務人員的業務素質培訓大多通過一些培訓班形式開展，學員基本都是通過自主學習取得了認證證書，而對于財務管理的重要知識、先進理論等精華部分都沒有很好的掌握和了解。
2.3 成本管理體系不夠完善
正龍煤業有限公司在經營管理中，雖然已建立了成本預測、成本計劃、成本核算、成本控制、成本的考核分析一系列的成本管理體系。可是由于觀念略微陳舊，管理稍欠精致，沒能依據市場的需求進行，只能是簡單的應用更談不上是與先進的方法相結合。因此就無法進行全面的成本協調，忽略了事前、事中過程中的各環節的控制和部署，反而側重在事后的計算上，在計算中也只是重在對產品成本的計算，對于類似于煤炭開采巷道的計算等都沒有考慮在內。在成本分析上，僅僅起到統計對比的作用，偏重于對比分析單位成本，對實物消耗量的對比分析顯然是缺少的。
2.4 成本核算方法缺乏科學性
長期以來，正龍煤業有限公司在成本核算中應用的方法一直采用煤炭部早期的規定方法，之后再沒有發生改變。當時的核算方法，是根據當時的計劃經濟情況和經濟的發展進度而制定，本身并不存在問題，但是隨著市場經濟的高速發展，核算方法也應該隨之發生很改變，才能更加準確地反映出煤炭成本的具體情況。
2.5 成本控制浮于形式
企業管理工作中，工作監督體制是重中之重，而在正龍煤業有限公司公司中，無論是外部監督還是內部監督，監督工作一直沒有實質性的進展，發現問題沒有及時解決問題，并總結經驗教訓，使得企業的管理工作仍然一盤散沙，沒有真正起到監督管理的重要作用。
2.6 成本管理分析與考核力度不夠
近年來鋼鐵行業發展不景氣，一方面是由于行業壟斷和原材料成本偏高，另一方面是由于供貨量大于需求量因素的影響，與此同時，鋼鐵行業自身也面臨一些發展問題，如產品結構單一、技術含量低、更新換代速度慢、質量有待提升、大量庫存積壓等一系列問題，直接制約著鋼鐵行業的發展，生產經營成本不斷增大，平均利潤率持續下降，導致該行業生產經營普遍虧本，行業生產壓力和生產風險居高不下。
二、鋼鐵企業成本管理模式
成本管理這一概念被廣泛應用于企業的生產經營過程中，其不僅包括成本核算和成本分析，還包括成本控制和成本決策等一系列行為。鋼鐵行業的成本管理模式是順應現代經濟的需要而產生的，現階段，國際鋼鐵行業通用的成本管理模式如下。
（一）作業成本管理。作業成本管理集中運用作業成本模型，從而達到提升客戶價值和提高企業利潤的目的，作業成本模型在作業成本管理過程中扮演著重要角色，成本構成要素通過特定的規則和方法進行整合，滲透到企業生產過程的各個環節，包括原料成本、物流成本、銷售成本、售后服務成本、生產成本等。從實施過程的角度分析存在一定和流程和步驟，如成本要素和成本動因的分析、作業鏈的重組以及作業實施結果的評估。
（二）成本企劃管理。成本企劃管理模式的核心內容為成本限定，早于產品計劃和產品設計，內容設計到生產、銷售的方方面面都會被限定成本。成本企劃模式是以客戶需求為導向，評估整個產品的生產過程和生產周期，從而獲取準確的“目標成本”，該模式不同于傳統的企業內部導向模式，更加注重外部需求和外部環境，形成技術性支配管理方式，取得低成本優勢。
（三）戰略成本管理。戰略成本管理這一概念是基于戰略的角度出發，對成本形成和成本控制加以研究。歐美與日本等發達國家在20世紀90年代將戰略成本管理廣泛應用其企業，經過實踐的檢驗，該管理方式非常有效，為企業的長期競爭提供了切實保障。不僅關注企業的短期經營計劃，也十分注重企業的長期發展規劃，在追求產品低成本運營的同時，十分注重制定企業的競爭戰略。
三、鋼鐵行業成本管理中存在的問題
（一）成本管理范疇過窄。鋼鐵企業計劃經濟觀念根深蒂固，在成本管理過程中投入過多的精力到生產成本的管理之中，而忽略了戰略價值鏈理論和供應商利益需求，企業、供應商、消費者本就是一種戰略合作伙伴關系，落后的成本管理觀念落后于市場經濟發展的需求，具體有如下表現：
企業內部的生產活動都處于一個相互聯系、共同制約的系統，要實現企業產品低成本以及經營效益最大化，就要改變過度重視生產成本的控制，同時要更加關注企業在研發、供應以及營銷的成本；
完全忽視企業外部價值鏈，只關注企業內部價值鏈，價值鏈分析涉及到材料的采購、產品銷售等的一系列環節，產品制造環節備受關注。
（二）成本管理觀念落后。傳統的鋼鐵行業延用的是一種非積極的成本管理方式，以降低成本為最終目標，然而，現代的成本管理觀念以科學的成本管理理論視角為依據，對成本管理進行分析，研究發現，成本降低要控制在一定限度內，不當的成本管理反而會對產品質量和生產效益產生負面影響。在現在的成本管理中，資源的優化配置和資本產出的高效管理成為了重要的考核指標，通過其阿達的方式降低成本，從而獲取更大的收益。
（三）內部成本管理主體單一。人們往往認為在企業內財務人員和部分管理人員負責成本管理和成本控制，成本管理僅僅是財務人員和公司領導的工作內容，與自身無關，大部分職工無法明確市場競爭情況，認為個人不會對公司產生大的影響，在生產過程中忽視成本管理，造成大量資源的浪費。
四、加強成本管理的措施分析
（一）塑造適合企業自身成本管理系統的成本管理文化。成本管理的工作需要依賴人去完成，傳統的成本管理主要借助行政手段來進行管理，形成外在的約束力，嚴重制約了員工主觀能動性的發揮，不利于企業良好文化氛圍的形成，員工沒有內在的動力去參與其中，無法出現全員參與成本管理的狀況。所以企業在成本管理過程中，要汲取以往管理過程經驗，借助相關理論知識來組織、規劃自身的行動綱領，建立具有公司特色的成本管理文化。
（二）提高財務人員成本管理素質，加強成本管理基礎工作。培養一批高素質的財務成本管理人員有助于提升企業成本管理水平和企業的競爭力，首先需要在鋼鐵行業大量引進和運用相關的現代化成本管理理論及方法，公司的財務管理人員不僅要具備基本的職業道德，掌握會計和財務的相關理論知識和生產過程中相關財務成本管理業務，而且還要對公司的在建項目、生產現場、生產工藝、質量指標進行熟悉和了解。公司相關財務人員應以公司業務工作位導向，不斷提升和拓展自身成本管理的相關知識，全面投入到公司財務成本信息化建設和管理工作中去，提出切實可行的成本管理措施和建議。
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）10-119-02
隨著經濟全球化的趨勢進一步加快，各國之間的經濟主體已經由單獨的公司個體向公司的集合體，即集團公司轉變。集團公司逐漸走入人們的視線。
由于集團公司涉及領域眾多且數量龐大，為了縮小研究范圍，使本次研究更具現實性，本文將以寶鋼集團為重點的案例分析對象，將寶鋼集團的成本管理方式和方法作為研究的內容。寶鋼集團作為我國鋼鐵行業的領頭集團，發展歷史悠久、實力強勁、資金雄厚、人員眾多，在多年的成本管理發展過程中摸索出了一套有特色的管理模式，在成本管理方面具有典型性和代表性，對于集團公司成本管理研究具有一定的參考價值。
本文通過以寶鋼集團為具體的案例進行分析，對其成本管理進行一定的考察和研究，一方面能夠針對企業在經營過程中存在的問題找出現今在于集團企業成本管理研究上存在的不足和缺陷，另一方面能夠根據這些存在的不足和缺陷，切實地提出一系列能夠較好地解決這些問題的對策和措施，來進一步地發展和豐富現有的理論研究。
一、理論基礎
集團公司成本管理者一個課題一直被國內外的有關學者津津樂道，由此也成為了研究的熱門對象。在集團公司成本管理方面，國外的理論研究起步較早，發展也較為成熟，因此，在理論研究這一方面，國外學者對于集團公司成本管理的研究相對深入。我國在這一方面的研究雖然起步和發展較慢，研究水平與國外有較大的差距，但是近年來我國在這一方面的研究已經取得了長足的發展。在理論研究方面，如果將國內外學者的看法和觀點相綜合，就更加能夠從多方面進行分析和探討，從而使得得出的結論也能夠較為合理和全面。
（一）作業成本管理理論
George Staubus教授（1971）首次提出了作業和作業會計的概念。隨著時代的不斷發展，這一理論也在不斷地完善和豐富。Cooper和Kaplan等人（1984）在繼承了George Staubus教授理論的基礎上，提出要加強對于集團公司的成本管理，可以采用作業成本計算法。這種方法的理論框架將圍繞供應鏈展開，其主要方法就是通過精準的計算來分攤產品的成本，從而為幫助企業降低生產成本提供了一條新的途徑。Roger J.AbiNader（2011）在《Cost Management》一文中繼承了庫伯和卡普蘭的理論思想，認為業務量并不是成本唯一的驅動因素。同時他在文中指出，在企業成本管理中，適度的經營規模有助于控制和降低生產成本。他提出一個有效地辦法，那就是建立相應的具體成本函數數學模型，對企業所會發生的成本進行事先預測，從而來確定最優的經濟規模，達到控制成本的目的。吳盛萍（2015）在《簡析作業成本管理在企業預算中的作用》一文中從作業價值鏈為出發點，指出作業成本管理就是通過成本編制、成本調整、成本控制和成本績效考核四個方面對于企業的成本進行有效地管理。
（二）戰略成本管理理論
英國學者Simmonds（1981）于他所著的《戰略成本會計》一書中率先提出了戰略成本管理的概念。他將戰略成本管理定義為“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。”Wong Martin（2011）在《Strategic Cost Management》一文中指出戰略成本管理是企業發展過程中必不可少的一個環節。他認為雖然很多企業已經應用技術來重新設計流程，但是構成戰略成本的成本動因的作用還沒有得到充分的利用。為此他建議在企業成本管理過程中，應該充分考慮到價值鏈分析、戰略定位分析、戰略成本動因分析這三個方面，在戰略管理的框架下對于成本要素進行深入地分析。陳惠斌（2015）在《企業戰略成本管理及運用》一文中指出，戰略成本管理具有長期性、開放性和全面性，企業必須從戰略定位分析、成本動因分析、價值鏈分析這三個方面去全面與綜合地對企業成本進行管理。同時在管理過程中，特別需要重視對于知識資本和人力資本的管理。
（三）全面成本管理理論
