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中圖分類號:TU722 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0164-01
近年,為適應市場機制的發展,工程總承包,尤其是依托設計的EPC工程總承包模式,因其充分發揮設計主導作用,在設計、采購、施工進度上合理交叉,既有利于縮短工期,又能有效的對項目全過程的質量、費用和進度進行綜合控制,成為工程總承包的主要模式。
EPC總承包項目成為設計院新的發展方向,但由于設計院自身特點,當一個EPC總承包項目確定后,設計院除了通過優化設計來降低工程造價外,其余的如土建施工、設備建造及安裝都需要委托給專業的施工單位和設備制造廠家,這些都形成了設計院與各施工單及廠家的合同關系,因此分包合同管理是設計院EPC總承包項目的一大重點,管理流程大致如下。
編制分標計劃—招標—開標、簽訂合同—執行合同。
做好EPC總承包項目分包合同管理可從以下幾方面著手。
1 編制合適的分標計劃
根據項目工作內容及項目類型,編制恰當的分標計劃,太細,單個分包合同工作量較小,單價勢必上升,費用較高,接口管理工作量也較大;太粗,施工單位較少,但受某個施工單位的影響較大。分標計劃的編制可以從管理難度、施工企業施工能力、工程工作面、業主指定分包及專業分包的情況等方面考慮,設計院EPC,還需從培養自身施工能力上考慮。
2 分包商的選擇
分包商的選擇是設計院EPC總承包重要一步,決定著項目質量、投資及進度,所以在滿足經濟效益的同時,也要考察分包單位的實力,不僅是資質,更重要的是施工隊的實力,做到真正的強強聯手。
2.1 加強設計管理
作為分包的基礎,設計是EPC項目合同的重要組成部分和關鍵階段之一,是項目成本核算及分包結算的依據,設計不僅要考慮實現業主的建設目標,還要考慮項目的實施,要對業主提供方案和思路進行深化和優化,在實現業主建設功能的同時獲取合理的利潤。需要發揮設計院的優勢,對每個細節考慮周全,以免對總承包的現場施工造成損失,做到“絕不把設計問題留給現場”。
2.2 選擇合適的合同類型
除選擇招標形式,還需嚴格招標文件的審查,選擇合適的合同類型,合同類型決定合同管理的難易,也決定著項目管理成本的高低。選擇合同類型可以從項目的復雜程度、項目的設計深度、項目的工期、施工技術的先進程度、施工進度的緊迫程度等方面進行考慮。
通行的合同類型有總價包干、固定綜合單價、成本加酬金三種方式,需根據工程特征選擇,其中成本加酬金的方式是按照工程的實際成本再加上一定的酬金進行計算,采用這種合同,承包商不承擔任何價格變化或工程量變化的風險,這些風險主要由發包人承擔,對發包人的投資控制很不利,從利潤及風險共擔角度,設計院EPC總承包項目分包一般不采用此種合同。
2.2.1 固定綜合單價合同
固定綜合單價合同允許隨工程量變化而調整工程總價,若采用單價合同,設計院需要安排專門力量來核實已經完成的工程量,需要在施工過程中花費不少精力,協調工作量大,對投資控制也不利。
2.2.2 總價包干合同
總價合同又分固定總價合同和變動總價合同兩種。
固定總價合同由承包商承擔了全部的工作量和價格的風險。對發包人而言,在合同簽訂時就可以基本確定項目的分包合同額,對投資控制有利;在雙方都無法預測的風險條件下和可能有工程變更的情況下,承包商承擔了較大的風險,發包人的風險較小。
變動總價合同在合同執行過程中,由于通貨膨脹等原因而使所使用的工、料成本增加時,及設計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費用變化,可以按照合同約定對合同總價進行相應的調整。設計變更、工程量變化,設計院可以通過自身的優勢,深化設計等加以避免,但通貨膨脹等不可預見因素的風險由發包人承擔,不利于其進行投資控制,突破投資的風險就增大了。
設計院EPC與業主的合同往往是總價合同,需要考慮風險轉移,總承包項目分包合同類型以總價合同最佳,容易控制投資。但需要詳細、周密的設計作為基礎,否則合同執行過程中變更調整將非常困難,投資控制也變得被動。
3 分包合同的執行
分包合同的執行依據雙方簽訂的合同條款,但有時完全按合同條款執行會影響項目進展,需要權衡,要未雨綢繆,做好風險控制。
3.1 對分包方的約束控制
在分包合同執行過程中,合同條款是主要依據,但分包單位往往因價格、外界或本身原因致使工期上會有拖延,就需通過規劃項目運作程序文件、規范工作流程,明確責任考核機制等來進行制約,其中考核要相對合理,不要過于苛刻,否則起不到作用。最主要是要加強溝通、協調,并用文字來落實協調的結果,采用各種方式,增進了解、互相體諒。共同樹立“以項目為中心”的總體大盤子的思想,完成項目總體目標。
3.2 工程款支付
制定了相關的按進度支付的條款,但由于分包單位的資金運作及使用情況,會使資金有缺口,為保證合同繼續履行,還有政策要求(如農民工工資的政策等),需要調整支付比例及進度,可以增加新的約束條件。
3.3 索賠、反索賠和違約
在國際工程中一般施工索賠額都要達到合同價款的10%～15%,個別情況甚至更多。隨著市場經濟日趨成熟與完善,理性的索賠與反索賠成為合同管理的一大重點。設計院EPC總承包分包合同涉及到的索賠主要有工期索賠和費用索賠。需認真分析索賠可能發生的原因,有針對性的采取預防措施。
(1)工程設計方面引起的索賠:設計院EPC,設計是優勢所在,通過深化設計盡可能避免因設計不當造成的索賠。
(2)合同簽訂不嚴密引起的索賠:合同是約束雙方經濟行為的準繩,合同簽約前應反復斟酌合同條款,注重合同文件文字的嚴密性,以防止在實施合同過程中因文字漏洞而造成索賠機會。
(3)意外風險和不可預見因素等條件的變化引起的索賠:對固定總價合同規避了由于物價上漲可能引起的索賠。
中圖分類號:TU722 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0164-01
近年,為適應市場機制的發展,工程總承包,尤其是依托設計的EPC工程總承包模式,因其充分發揮設計主導作用,在設計、采購、施工進度上合理交叉,既有利于縮短工期,又能有效的對項目全過程的質量、費用和進度進行綜合控制,成為工程總承包的主要模式。
EPC總承包項目成為設計院新的發展方向,但由于設計院自身特點,當一個EPC總承包項目確定后,設計院除了通過優化設計來降低工程造價外,其余的如土建施工、設備建造及安裝都需要委托給專業的施工單位和設備制造廠家,這些都形成了設計院與各施工單及廠家的合同關系,因此分包合同管理是設計院EPC總承包項目的一大重點,管理流程大致如下。
編制分標計劃—招標—開標、簽訂合同—執行合同。
做好EPC總承包項目分包合同管理可從以下幾方面著手。
1 編制合適的分標計劃
根據項目工作內容及項目類型,編制恰當的分標計劃,太細,單個分包合同工作量較小,單價勢必上升,費用較高,接口管理工作量也較大;太粗,施工單位較少,但受某個施工單位的影響較大。分標計劃的編制可以從管理難度、施工企業施工能力、工程工作面、業主指定分包及專業分包的情況等方面考慮,設計院EPC,還需從培養自身施工能力上考慮。
2 分包商的選擇
分包商的選擇是設計院EPC總承包重要一步,決定著項目質量、投資及進度,所以在滿足經濟效益的同時,也要考察分包單位的實力,不僅是資質,更重要的是施工隊的實力,做到真正的強強聯手。
2.1 加強設計管理
作為分包的基礎,設計是EPC項目合同的重要組成部分和關鍵階段之一,是項目成本核算及分包結算的依據,設計不僅要考慮實現業主的建設目標,還要考慮項目的實施,要對業主提供方案和思路進行深化和優化,在實現業主建設功能的同時獲取合理的利潤。需要發揮設計院的優勢,對每個細節考慮周全,以免對總承包的現場施工造成損失,做到“絕不把設計問題留給現場”。
2.2 選擇合適的合同類型
除選擇招標形式,還需嚴格招標文件的審查,選擇合適的合同類型,合同類型決定合同管理的難易,也決定著項目管理成本的高低。選擇合同類型可以從項目的復雜程度、項目的設計深度、項目的工期、施工技術的先進程度、施工進度的緊迫程度等方面進行考慮。
通行的合同類型有總價包干、固定綜合單價、成本加酬金三種方式,需根據工程特征選擇,其中成本加酬金的方式是按照工程的實際成本再加上一定的酬金進行計算,采用這種合同,承包商不承擔任何價格變化或工程量變化的風險,這些風險主要由發包人承擔,對發包人的投資控制很不利,從利潤及風險共擔角度,設計院EPC總承包項目分包一般不采用此種合同。
2.2.1 固定綜合單價合同
固定綜合單價合同允許隨工程量變化而調整工程總價,若采用單價合同,設計院需要安排專門力量來核實已經完成的工程量,需要在施工過程中花費不少精力,協調工作量大,對投資控制也不利。
2.2.2 總價包干合同
總價合同又分固定總價合同和變動總價合同兩種。
固定總價合同由承包商承擔了全部的工作量和價格的風險。對發包人而言,在合同簽訂時就可以基本確定項目的分包合同額,對投資控制有利;在雙方都無法預測的風險條件下和可能有工程變更的情況下,承包商承擔了較大的風險,發包人的風險較小。
變動總價合同在合同執行過程中,由于通貨膨脹等原因而使所使用的工、料成本增加時,及設計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費用變化,可以按照合同約定對合同總價進行相應的調整。設計變更、工程量變化,設計院可以通過自身的優勢,深化設計等加以避免,但通貨膨脹等不可預見因素的風險由發包人承擔,不利于其進行投資控制,突破投資的風險就增大了。
設計院EPC與業主的合同往往是總價合同,需要考慮風險轉移,總承包項目分包合同類型以總價合同最佳,容易控制投資。但需要詳細、周密的設計作為基礎,否則合同執行過程中變更調整將非常困難,投資控制也變得被動。
3 分包合同的執行
分包合同的執行依據雙方簽訂的合同條款,但有時完全按合同條款執行會影響項目進展,需要權衡,要未雨綢繆,做好風險控制。
3.1 對分包方的約束控制
在分包合同執行過程中,合同條款是主要依據,但分包單位往往因價格、外界或本身原因致使工期上會有拖延,就需通過規劃項目運作程序文件、規范工作流程,明確責任考核機制等來進行制約,其中考核要相對合理,不要過于苛刻,否則起不到作用。最主要是要加強溝通、協調,并用文字來落實協調的結果,采用各種方式,增進了解、互相體諒。共同樹立“以項目為中心”的總體大盤子的思想,完成項目總體目標。
3.2 工程款支付
制定了相關的按進度支付的條款,但由于分包單位的資金運作及使用情況,會使資金有缺口,為保證合同繼續履行,還有政策要求(如農民工工資的政策等),需要調整支付比例及進度,可以增加新的約束條件。
3.3 索賠、反索賠和違約
在國際工程中一般施工索賠額都要達到合同價款的10%～15%,個別情況甚至更多。隨著市場經濟日趨成熟與完善,理性的索賠與反索賠成為合同管理的一大重點。設計院EPC總承包分包合同涉及到的索賠主要有工期索賠和費用索賠。需認真分析索賠可能發生的原因,有針對性的采取預防措施。
(1)工程設計方面引起的索賠:設計院EPC,設計是優勢所在,通過深化設計盡可能避免因設計不當造成的索賠。
(2)合同簽訂不嚴密引起的索賠:合同是約束雙方經濟行為的準繩,合同簽約前應反復斟酌合同條款,注重合同文件文字的嚴密性,以防止在實施合同過程中因文字漏洞而造成索賠機會。
(3)意外風險和不可預見因素等條件的變化引起的索賠:對固定總價合同規避了由于物價上漲可能引起的索賠。
公路施工過程中，項目經理需要通過項目合同來明確工程項目的的單價、總價、變更、各方責任，是實施工程項目管理工作的重要憑證?？茖W的合同管理體系能夠提高成本控制工作的效率，實現成本控制的目標，從而提升公路施工質量，使施工企業的經濟效益最大化，促進企業健康發展。
一、合同管理與成本控制的重要意義
公路工程的項目工程在建設過程中的成本可以根據發生的性質分成兩大類：固定成本和可變成本。固定成本是指不受到工程量變化影響的工程消耗總費用，比如：項目管理費、機械費、臨時設施建設費等。想要降低固定成本，需要優化施工方案，進行合理的資源配置，才能提高施工效率，加快施工進度，保證施工質量?？勺兂杀臼侵甘艿焦こ塘孔兓绊懚纬烧壤儎拥墓こ滔目傎M用，比如：材料費、人工費等。這些費用會隨著工程量的增大而增大。想要降低可變成本，需要降低材料單價或者減少投入。公路施工過程中的項目活動都直接或間接的影響著施工的成本，所以需要利用合同保證成本與項目的聯系，履行合同的過程就是成本發生的過程。這就要求施工企業建立完善的成本控制體系，要求以合同管理為核心，加強合同管理質量，促進施工企業的成本管理，從而提升內部項目管理的質量。
二、合同管理與成本控制的全方位、全過程特點
以合同管理為核心的成本控制體系是一個龐大的、貫穿整個公路施工過程的系統，能夠在公路施工項目中做到全方位、全過程的監控，有效控制項目成本，從而提高施工質量，保證公路建設項目能夠順利竣工。
1.成本控制的全程性。施工之前，成本控制能夠有效預測施工過程中成本情況，并進行規劃，確定目標成本，再將總目標化整為零，分散落實到項目負責的各個部門、班組，從而實現歸口分級管理，能夠有效提高成本控制質量。施工過程中，能夠將施工成本進行對比分析，結合實際成本發生量與目標成本，分解差異性，將其原因反饋給責任單位，并采取相應的措施和手段糾正成本偏差，減少施工過程中的浪費現象，保證施工過程中的材料質量、工序質量和安全，最終實現目標成本。施工竣工后，針對實際發生成本進行分析、核算，對節約或超支的項目、工序進行重點分析，找出原因并確定責任歸屬，以節約或超支的程度對責任單位給予相應的獎懲。并將其記錄在檔案中進行歸檔，為日后建設或修改提供準確的參考數據與意見。
2.合同管理的全程性。施工之前，根據工程總量、施工企業和供應主體的資信情況，建立合同簽訂前會審制度，針對合同內容進行商討、擬定，最終確定合同內容，并做好合同管理的事前防范工作。施工過程中以合同管理制度控制工程的行為標準，約束各部門、班組必須按照合同規定履行義務，防止違約行為，并對合同履行的過程進行監督和管理，做好合同履行的記錄，跟蹤合同履行的全過程，把握好合同結算的成本目標。施工竣工后，依照合同規定處理由于事先沒有處理好或施工過程中沒有控制好的情況下造成損失的事件時，進行針對性的維權處理，以減少一定的經濟損失。
三、合同管理與成本控制的應用管理
分包建設是目前公路項目建設的主流建設形勢。對于大多數施工企業而言，企業的眾多合同關系中，分包合同的重要性要高于其他合同。由于工程施工質量會受到分包商的影響，因此，分包商如果出現違約、與合同內容不符等情況就會為施工企業帶來巨大的損失。所以，分包行為隱含的風險是最多的，需要加強對分包合同的管理，才能有效規避分包行為帶來的風險，減少施工企業損失。首先，要做好分包商的審核工作，根據客戶的檔案和資格進行嚴格的預審，認真了解分包商的資質、履約能力和承擔風險的能力，充分收集分包商資料，慎重選擇分包商，才能為施工企業減少由于選擇不當造成的損失，規避一部分風險。要做好合同策劃工作。根據具體施工情況和分包工程項目的特點，決定原材料的采購方式是招標還是談判或直接采購，分包合同使用單價合同還是總價合同，分包合同的具體內容是根據范本擬定還是由多方協商進行擬定。在擬定合同的過程中，需要明確合同中的條款和注意事項，并對這些條款與重要事項的相關方案進行分析，決定出科學的、合理的合同條款，保證合同在簽訂之后內容能被落實。在簽訂分包合同時，需要施工企業根據工程質量、安全、工期和工程款結算的時間和方法，以及重要事項和制約條款都納入分包合同內容中，并重點標注，區分責任方，明確其中的各項指標，才能有效減少公路施工過程中與分包商產生利益糾紛，并降低了施工企業在分包合同中的部分風險。另外，在分包合同中，關于不可抗力時間的損失承擔、竣工驗收標準和違約責任等重要內容方面，要求分包合同與總包合同保持一致，才能減少施工企業在分包行為中相應的風險，促使施工企業利益最大化。同時，在合同條款的擬定過程中，需要分包商為施工企業提供履約擔保，能夠減少分包人在分包合同中出現違約情況的發生率，保證了公路施工項目的管理。加強對分包合同的管理，要求施工企業制定完善的分包商管理系統，在施工項目分包過程中，規范分包授權，管理授權體制，以完善的簽證程序和嚴格的規定，加強對分包授權行為的約束，要求施工企業和分包商必須按照相關規定流程完成分包授權，以保證施工企業的相關工作人員能夠及時、全面、完成的收集項目的相關證據資料，為施工中可能出現的糾紛狀況做好應對措施。其次，在項目管理過程中，要求項目部門的工作人員加強對成本控制的理解，充分分析成本控制在項目管理中的重要性，做到“成本控制，人人參與”，對公路施工過程進行全方位、全過程的監督與管理，進而形成完整的合同成本控制體系，加強對工程建設的成本控制，保證施工企業的效益最大化。最后，要求施工企業的各個業務部門做好基礎的資料收集、歸檔、整理、更新工作，并對成本管理方面的工作進行定期、不定期的工程盤點，檢查成本核算，最后形成成本歸集的分析資料數據，將工程建設的重點內容記錄好，以方便日后查閱資料。重點內容主要包括合同增減及索賠、剩余合同工作量、財務狀況、完成計量值等。做好項目管理工作，重點河段項目直接費、間接費等基礎費用，確保成本控制的準確性。
作者:張廣川 單位:中交路橋建設有限公司
參考文獻：
[1]陶葉輝.合同管理在公路施工成本控制中的應用[J].建筑工程技術與設計,2014(16):386-386.
中圖分類號： F426.9 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）05-0032-01
建設工程施工合同是承包人進行工程建設，發包人支付工程款的合同，是約束雙方履行義務享受權利的具有法律效力的協議。也是施工過程中雙方的行為準則。工程索賠通常是指在工程合同履行合同過程中，合同當事人一方因非自身責任或對方不履行或未能正確履行合同而受到經濟損失或權利損害時，通過一定的合法程序向對方提出經濟或時間補償的要求[1]。
當前由于工程承包市場競爭日趨激烈，承包企業競相壓低標價以求中標，因而在施工過程中虧損的風險加大，工程索賠就成為承包商扭虧增利的有效手段，也是工程合同管理中必不可少的管理行為。因此，如何在合同框架內通過采用相對合理的方法來有效分析和解決工程索賠，挽回損失提高效益，便成為當前工程合同管理中的重點工作。以下是在自己實際工作中對合同管理及工程索賠方面進行的初淺分析。
一、加強合同管理，提高企業的風險防范能力
（一）建立合同管理的組織機構
合同管理是一項重要的經濟管理工作，合同管理水平的高低對企業的經濟效益影響很大，因此結合實際，建立完善合同管理的組織機構，建立公司、分公司各層次的合同管理機構，配備專業的合同管理人員，形成合同管理的網絡組織，負責合同管理的各項工作，以維護企業或項目的經濟利益和合法權益。
（二）以工程合同為重點，建立健全合同管理制度
合同管理制度的建立，在合同管理中起著至關重要的作用，企業要做好合同管理工作必須建立、健全一套行之有效的、嚴格的規章制度和可操作的作業制度，用制度堵塞漏洞，規范管理。
1.建立合同的評審與分析制度
建設工程施工合同不規范、不嚴密，可能給施工企業帶來經濟損失，也會給竣工結算審計帶來爭議，因此必須建立建設工程施工合同的評審與分析制度，內容包括：
（1）合同中合同價款及確定方式、工期、質量要求、工程進度款付款比例、工程結算方式、違約處罰等。
（2）合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清之處，條款是否符合有關法律、法規。
（3）及時提出合同中存在的風險，對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性，對風險因素是否有全面的評估及規避風險的措施。
（4）對涉及企業利益的條款，制度出最高標準，如質量最高處罰額度、工期延誤最高處罰額度、每天延誤處罰最高額度等等。
2.建立分包合同的審查制度
要審查分包方的履約能力重點審查分包合同的總量和價格，確保我方利益。同時還要審查分包方的資格，避免簽訂無效合同。
（1）分包合同的簽訂必須以工程合同為依據。
（2）分包合同的簽訂必須以工程合同為依據必須滿足有關工期、質量、安全、履約保證金的要求。
（3）抓好分包合同的履行，對分包的施工單價、費用標準及結算方法等建立較為完善的管理標準，對分包結算的工作量要層層把關。
3.建立定期上報和定期檢查制度
對合同履行的情況和發生的變化要定期上報，上級合同管理部門要及時、認真地檢查合同的執行情況。只有隨時發現問題采取對策，從而將風險損失程度降到最小，將收益做得最大。
4.建立合同交底制度
合同管理人員將合同中主要內容及涉及的注意事項、工程中的風險重點等關鍵性問題交付給分公司。
（三）培養合同管理人才
做好合同管理工作，人是關鍵因素，必須以人為本，加大合同管理人員的培養力度，關注合同管理人才培養的各項工作。
（四）加強合同管理的觀念，提高企業的風險防范意識
合同管理不僅是合同管理人員的職責，由于合同管理涉及的面廣，在整個管理層營造一個人人都重視合同管理的氛圍，加強理論學習，強化全員管理的意識。
二、加強合同管理，提高工程索賠意識
提高合同管理水平，從而提高企業風險防范能力，然而在任何合同的關系中，索賠是一種必然存在的正?，F象。對合同關系的雙方來講，索賠即是維護雙方合法利益的權利，也是最大程度地保護自己利益的一種合法途徑。特別是在建筑工程施工領域，索賠更是普遍存在。這是由于建筑工程規模大、工期長、涉及因素多等特點決定的，也是在競爭性招標條件下施工企業尋求風險均攤的有效措施。在當前市場經濟中施工企業要“追求利潤”的原則下，也不能排除施工企業將索賠作為擴大利潤最有效的辦法之一。
在合同執行過程中，施工現場條件的變化、設計變更、工程實物量的增減、建筑材料價格的變化、政策性調整以及合同條款中的缺陷和業主付款行為的違約等，勢必使索賠事件不可避免而且也是經常發生的現象。許多企業為了中標，在投標中壓低報價，中標后在通過工程索賠的手段逐步取得自己期望的經濟效益。做好施工過程的索賠工作是目前惡劣市場競爭中合同管理的重要工作，加強索賠工作管理要從以下幾方面著手：
（一）工程索賠工作必須要以合同為依據
合同文件是工程索賠的依據，索賠是合同管理的繼續，特別要注意對合同條款的研究，在施工過程中及時整理索賠資料，組織索賠工作，時刻與現場實際情況與合同規定相對照。關注現場情況及時發現索賠事件。
（二）保留與工程索賠相關的依據
工程索賠成功與否，必須有大量的索賠論證工作，以充分翔實的資料證明自己擁有索賠權利，保證工程索賠的主要依據是索賠成功的關鍵。這些主要依據除了合同文件以外，主要包括來往信函、會議紀要、施工記錄、工程變更等?，F場工程師簽字的質量檢查，驗收記錄是采取索賠的有力證據。除此之外工人工資單、設備材料和零配件采購單、付款收據、工程照片等等都可能是工程索賠證據中一個不可缺少的部分。
（三）及時、合理地處理工程索賠
加強項目合同管理的責任，杜絕該簽未簽，該賠未賠的情況，提高和強化及時簽證，加強索賠的意識和自覺性。注意提出簽證索賠的期限和程序。凡應在施工期間提出的均應及時提出，盡量將單項索賠在施工過程中陸續加以解決，避免后期綜合索賠所帶來的矛盾復雜化。
（四）起草索賠報告
索賠證據要確鑿、充分，語言要言簡意賅，要引用合同條款，建立事實與損失之間的因果關系，說明索賠的合理性，突出強調干擾事件中的不可預見性和突發性，以及自身為避免干擾事件的影響和損失所采取的措施。
（五）控制反索賠和分包商的索賠
建筑企業在施工合同和分包合同履行過程中要正確履行自己的合同責任，嚴格控制業主反索賠和分包商向自己索賠事件的發生。
引言
勞務分包在建筑市場中已是一種普遍現象，不少施工企業因對勞務分包合同管理不到位，加之勞務隊伍不誠實守信，造成工程質量不合格、勞務糾紛等多種問題，甚至出現許多，給社會安定及施工企業造成諸多不良影響。
1 施工企業勞務分包合同管理主要存在的問題
1.1 勞務分包方資質審查不嚴，合同主體不符合法定要求。
目前建筑市場上的勞務分包企業實際上只是一個應付國家制度的的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司。在現場實際施工的作業隊仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。很多“包工頭”直接與施工企業項目部簽訂了合同，還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。
在這種情況下，有些施工企業在接觸這些勞務隊伍時，既沒有按照規定的程序去控制和選擇勞務隊伍，又沒有按規定去審查其資質情況。由于勞務隊伍數量眾多，施工企業利用買方的強勢，直接與“包工頭”簽訂很不利于勞務分包方的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現象。另一方面因為建設部、各地方政府頒步了相關性法律法規保護民農工的權益，勞務分包方同樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。比如：勞務隊伍入場選擇控制不夠，致使錄用了一批低素質、無技術、無法人的皮包勞務施工隊，這樣的施工隊伍太多是臨時拼湊起來的，根本談不上承攬工程的能力，也就更無法談其履約能力了，他們承攬到部分單項工程或分部工程后，違反合同或協議，或耽誤工期，或對工程質量造成一定的損害，結果是“要錢沒有，要命一條”，造成不良影響，最終由施工企業承擔各項損失。
1.2 勞務分包合同簽訂不規范，合同主要條款約定不明，對履約保證金、質量保證金、農民工工資支付保證金未作約定或約定不全，雙方責任與義務界定不清，工程量計量規則不清、不細，尤其是對方違約責任界定不清，影響合同的執行力。
大多數分包合同中的價格條款中沒有單價分析表。例如：在橋梁工程懸澆連續箱梁施工中有很多道工序或工作內容，勞務分包方工作包括：托架的安折，掛籃的移位，鋼筋的制安，砼施工、腳手架及扶梯制安拆，波紋管、鐵皮管安裝、鋼絞線的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量為計量單位約定一個綜合單價，而沒有詳細的諸如托架的安折、掛籃移位、模板安拆、鋼筋制安等怎么計價。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據調整合同價格。大多合同中的工作內容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據。合同條款中關于進度、質量、安全及現場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，項目部對勞務分包管理者確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確，有的施工企業項目部在發放工程款時直接發到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向施工企業討要工資，而施工企業為了避免事態擴大，則必須再支付給這批工人應得的工資。
上述幾個問題在目前的施工企業項目勞務分包管理中均比較常見，歸根結底還是勞務分包合同的簽訂的不規范，法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經濟利益受損，影響企業形象，嚴重影響施工企業的發展。
2 加強勞務分包合同管理的措施
為了減少上述問題的發生，施工企業應切實做好合同簽訂工作中對勞務分包方的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的現象；及時與勞務隊簽訂勞務分包合同，要做到“全、細、實”， 實施合同動態化管理；強化制度管理，要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務分包方的行為，做到有法可依，有章可循。
2.1 在選擇勞務分包方時，嚴把勞務分包方資質審核關
施工企業應根據工程量、結構狀況、質量標準、工期、安全、文明施工要求等因素，選擇數家勞務分包企業參加投標，重點把好資質審核關，堅持勞務隊伍資質不符合要求的不用，資質未經年檢的不用，資質借用、掛靠的不用，保證勞務資質符合要求，防止低素質隊伍進入，施工中給企業造成不良后果。有些合作多年的“包工頭”不具備勞務資質，可以要求他們與他們的每一個工人與具有勞務資質的勞務分包企業簽訂勞務合同，審查勞務企業派遣到施工現場的每一個工人是否都有合同，是否“包工頭”都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。并要求勞務企業具有滿足施工要求的安全管理人員、相關專業的技術人員和支付工人工資的保證金。
2.2 施工企業與勞務分包方應當依法簽訂勞務分包合同，并確保合同的效力
施工企業與勞務分包方由雙方企業法定代表人或授權委托人簽字并加蓋企業公章，不得使用分公司、項目經理部印章。合同應當明確雙方單位全稱，工程概況，勞務作業承包范圍及內容、質量標準、勞務分包合同價款，合同工期以及調整的要求，勞務分包合同價款、人工費、勞務工資結算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應措施，勞務分包合同價款調整標準、調整依據及程序，作業內容變更、洽商的形式和要求，施工現場及勞務作業人員的管理要求，臨時性用工、停工、窩工的確認方式及補償，根據雙方施工現場管理約定進行罰款的標準和確認程序，材料保管責任，勞務作業驗收的條件及程序，違約責任，爭議的解決方式，發包人、承包人聯系方式，以及發包人的項目經理，承包人的項目負責人的相關信息及約定雙方的勞務管理責任。此外，勞務分包合同價款包括工人工資、管理費、勞動保護費、各項保險費、低值易耗材料費、工器具使用費、文明施工及環保費中的人工費、利潤、稅金等。
勞務分包合同在履行中受施工環境、市場價格、地理氣候、資金運作、施工業主等諸多因素影響，容易出現合同條件變化。解決這一問題的關鍵是從施工企業層面抓合同，細化合同條款，加強合同評審，規范合同管理，將合同中的相關條款盡量細化到每道工序、每項成本控制、每個風險的分擔以及合同時效的控制等，一有偏差，及時解決，避免秋后算賬出現糾紛。
施工企業的合同管理人員需建立分包合同檔案，對分包范圍和部位進行動態跟蹤管理，要切實把握好合同范圍的界定，對由于工程施工情況的變化，使勞務分包方發生合同范圍以外的勞務付出，意味著勞務成本的增加，施工企業應及時與勞務方進行協商，定期進行結算，支付所增加部分的勞務報酬。
合同雙方要從法人層面建立履約保證金、農民工工資支付保證金、安全質量保證金等制度，對可能會發生的變動事項事先約定解決辦法及責任追究措施，監督雙方認真履行合同義務，強化合同的執行力。在勞務隊伍退場時督促項目及時進行清算，結算完成后要及時簽認并辦理終止合同手續。
中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：
一、EPC總承包合同的內涵
EPC (Engineering Procurement Construct ion) 設計、采購、施工)工程總承包, 又叫做交鑰匙承包,主要是指工程總承包商受業主委托, 依據工程總承包合同約定承包和負責工程的設計、采購、施工、試車實行這一全過程。在合同范圍內，工程的質量、工期、造價、安全等都應由工程總承包商來管理。工程總承包項目, 包含設計、采購、施工、試車這四個階段。
二、 EPC總承包合同的特點
EPC總承包合同模式下, 業主僅需管理和控制原則上的工程，只有總承包商才要對施工進行全程監控。一般來講, EPC總承包合同的合同模式通常是固定總價的合同模式(合同范圍發生變化或發生法律規定的不可抗力等造成影響除外)。所以, EPC 合同模式下, 針對項目業主, 經濟風險和無法按期完成項目建設的風險都是由總承包商負責。而承擔EPC合同模式下的工程項目實際上實在挑戰EPC 總承包商的自身管理水平,具有高風險但也有可能獲得高收益。假如一個EPC 總承包商懂得控制和處理這些風險, 就可將投標報價中的風險費轉為利潤。EPC 總承包模式能夠在工程建設方面發揮其先進技術力量、經驗和組織管理能力的大承包商的優勢,通過協調工程建設中的關系, 指揮和組織管理工程建設, 把握工程質量和進度, 實現可觀的經濟效益。對業主來說,以固定投資金額和項目開始投產的確定時間為前提, 可在預計的投資金額和投產時間的范圍內實現創收，在建設工程的發包承包中采用EPC模式, 可讓承包商承擔項目的風險。這對于缺乏工程建設方面的專門技術力量的業主來說, EPC 合同模式有著明顯的優勢。
三、EPC總承包條件下的合同管理
對設計企業來說，因其缺乏施工和設備制造能力, 需要采取分包的方式來完成工程所需的設備和項目的施工。 而EPC總承包商在簽訂總承包合同后, 通常會把所承包工程中的設備制造和工程施工分包給有實力的分包商。這樣一來，EPC總承包商的合同管理, 包含與業主的總承包合同的管理和與各分包商的分包合同的管理兩部分。
3.1 EPC總承包合同的管理的工作內容
對總承包合同的管理的內容包括:讓所有的項目人員理解合同條款,控制合同規定的工程范圍，并履行其所應承擔的合同責任; 要確保工程按時完成；發揮以設計為主業的總承包商的技術優勢, 使之設計產品滿足總承包合同規定的要求。
EPC 總承包合同管理, 應切實做好：
( 1) 合同交底。EPC 總承包商要規定總承包合同確定的工作范圍和義務, 項目的負責人要對項目的執行者進行合同交底工作,主要包括解釋和交代合同的主要內容及潛在的風險, 并按照合同要求細分合同目標, 逐步開展組織項目。
( 2)控制合同實施過程?？刂坪贤瑢嵤┻^程, 主要針對合同目標來講，有效控制才能減少偏差。合同控制在其實施過程中，往往會會受外界的影響,因此必須及時發現并做出調整。另外，合同本身是變化著的,特別是水電這樣的工程?？偝邪痰暮贤刂?，包括控制與總承包合同相關的其他合同, 如分包合同、采購合同等內容。
( 3)合同變更管理。通常，總承包合同主要是固定總價合同。在合同工作范圍內, 合同價格不變,項目業主按照工程進展, 對總承包商提出新要求,而總承包商要向項目業主提出合同變更(或索賠)，需以此為依據。
3. 2 分包合同管理
EPC 總承包水電工程建設項目總承包中用的比較多,在運作過程中, 設備采購以及工程施工的分包是在所難免。對分包合同的管理是EPC 總承包商合同管理的重要組分。
( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 總承包商為達到總承包合同的要求,要控制施工分包工程中的進度、質量、費用。與一般業主對施工合同的管理相區別的是, 因設計院具有技術優勢, 其控制進度、質量、費用也更科學。因此，總承包企業要通過項目獲取利潤,總承包商就必須提高其管理水平。
( 2)采購分包合同管理。設備采購計劃要以總進度計劃為基礎來編制,通過招標來選擇供應商及其產品。及時跟蹤設備產品的生產進度, 催交設備;設備交貨時, 要進行嚴格驗收, 保證采購產品質量符合工程要求。
四、EPC總承包條件下的投資控制
EPC 總承包項目成本控制能否做好, 與總承包商的經濟效益
直接掛鉤.EPC項目的成本控制環節由設計、采購、施工、管理等幾個環節組成。而設計是成本控制中最有效的環節, 施工是則最復雜、合同變更最多。
4. 1 設計環節
在項目執行過程中, 設計工作是總承包項目的核心部分，控制設計環節顯得至關重要。設計環節的控制重點在于: 以確保設計進度、質量、控制投資為前提,做好施工圖設計。以設計為主體的總承包企業,要精細化設計,減少設計文件的錯漏, 設計失誤與設計不周引起的工程變更。按照工程施工要求, 設計人員要配合現場施工,依據現場實情來合理設計, 并確保設計方案的可行性。
4. 2 采購環節
總承包的采購由工程設備采購和材料采購及特殊技術服務等的采購三個部分組成?？刂撇少彮h節的投資需注意:要建立招標采購制度和市場競爭機制，從而壓縮采購成本；劃定采購的范圍, 合同條件及技術標準，保持條款的嚴密性；采取總價合同模式,減小合同實施難度和變更管理；相關的設計部門要制定采購標準,并對特別標的物進行嚴格把關, 使之符合總承包合同的要求。
4. 3 施工環節
施工環節是工程建設投資控制的重要也是最復雜的環節。需要控制施工分包人以及工程完工的全過程。施工分包也要制定合理的招投標制度。擇優挑選施工分包人。在分包合同中, 要明確EPC 總承包商才是工程風險的主要承擔者這一點。選取分包商時,要綜合考慮分包商的資質及投標報價。簽訂分包合同后,要對變更費用和索賠費用進行有效控制。同時，EPC總承包項目成本控制人員要研究引起設計變更的變化因素;而發生設計變更后,要收集好相關變更資料, 調整變更引起的工期和價格, 盡可能減少成本。此外，工程施工分包中, 索賠屬于分包商要求補償損失的合理方式。作為EPC總承包方, 要管理合同以減少分包商的索賠要求, 從而壓縮成本。工程實施過程中, 要完善分包合同規定EPC 總承包商應做的各項工作，主要包括EPC總承包商要提供的各種施工條件、設計圖紙、永久工程設備、材料等, 減少因給施工分包人造成窩工損失而引起的索賠。同時, EPC 總承包商要跟著國家政策走, 收集和歸檔合同及相關的工程技術資料，為處理分包商索賠提供依據。
4. 4 管理控制
EPC 總承包項目部要建立高效精干的組織機構,完善其管理制度及流程,有效解決工程建設過程中出現的各種問題,減少因管理環節不合理等原因導致工程延誤或損失,增加投資成本的現象發生。另外, 要合理配備人員和設備。以滿足工程需要為前提, 盡可能的減少管理成本。EPC總承包項目部要從實際出發, 制定與控制成本有關的規章制度, 并完善項目成本及內部監督機制。并落實好各項規章制度, 批評和教育甚至可按要求處罰執行不好的人員或部門, 做到科學裁減人員。要不斷提高業務人員的素質及專業水平, 打造一支高素質的管理團隊, 切實做好管理控制工作。
結語：綜上所述，只有完善EPC總承包條件下的管理模式及投資控制方法，有效控制和減少成本，才能實現整個工程項目的最高經濟和社會效益。
參考文獻：
煤礦建設項目作為我國國民經濟的支柱，有其特殊性，但從企業的本質屬性來看，仍然是將各種生產要素投入者聯系在一起的具有法人資格和地位的契約關系網絡。因此，煤礦建設項目的經營管理仍然是對特殊主體下契約關系的管理。在所有契約關系的管理中，除了健全“兩權分離”的法人治理結構外，我認為加強煤礦建設項目生產經營中的合同管理尤為重要。本文通過對我國煤礦建設項目合同管理的現狀調查分析，探求如何通過加強合同管理控制煤礦建設項目經營風險的方法。煤礦建設的安全管理不同于生產煤礦及地面建筑的安全管理。煤礦建設是龐大的綜合性工程，工程大多處于復雜多變的地質條件下，施工現場通常會有巖層松軟、富水、含瓦斯等情況，由于情況未知，遭遇水害、冒頂、瓦斯超限等的危險性很高。加之施工空間狹小、施工工具不完善、施工環境復雜、工作強度較高、工程涉及爆破等高危作業，同時此類工程參與主體多，因此安全管理的難度更高。
一、煤礦建設項目的概述
煤礦建設是實現煤炭工業固定資產擴大再生產的經濟活動，主要包括固定資產的建筑和安裝，即建筑物和構筑物的建筑工程和機械設備的安裝工程，固定資產的購置；其他建設工作，即與固定資產的建筑、安裝、購置相關的一系列工作，如勘察設計工作、土地征購、培訓、大型臨時設施、生產籌備、試生產等。
二、合同管控在煤礦建設項目中的地位和作用
（一）合同管控是項目的核心
施工項目合同管理是對工程項目施工過程中所發生的或所涉及的一切經濟、技術合同的簽訂、履行、變更、索賠、解除、解決爭議、終止與評價的全過程進行的管理工作。
1.企業的合同管理
企業設立專職合同管理部門，在企業經理授權范圍內負責制定合同管理的制度，組織全企業所有施工項目的各類合同的管理工作；編寫本企業施工項目分包、材料供應統一合同文本，參與重大施工項目的投標、談判、簽約工作；定期匯總合同的執行情況，向經理匯報、提出建議；負責基層上報企業的有關合同的審批、檢查、監督工作并給予必要的指導與幫助。
2.施工項目經理部的合同管理
（1）項目經理為項目總合同、分合同的直接執行者和管理者。在談判簽約階段，預選的項目經理應參加項目合同的談判工作，經授權的項目經理可以代表企業法人簽約；項目經理還應親自參與或組織本項目有關合同及分包合同的談判和簽署工作。
（2）項目經理部設立專門的合同管理人員，負責本部所有合同的報批、保管和歸檔工作；參與選擇分包商工作，在項目經理授權后負責分包合同起草、洽談，制定分包的工作程序，以及總合同、變更合同的洽談和資料的收集，定期檢查合同的履約工作；負責須經企業經理簽字方能生效的重大施工合同的上報審批手續等工作；監督分包商履行合同工作，以及向業主、監理工程師、分包單位發送涉及合同問題的備忘錄、索賠單等文件。
（二）合同管控是施工雙方的基礎
當前建筑施工期間出現很多問題，為此雙方爭執不休，影響施工進度和施工質量?，F代社會追求契約精神，一切以契約為準。合同作為契約的一種形式，在合同中將雙方的權利義務明確約定，可以大大降低風險，且在爭議出現的時候可以迅速解決，減少不必要的損失。合同管控已經成為當前施工雙方開展合作的基礎。
三、煤礦建設項目合同管控存在的問題
（一）合同簽訂階段的問題
合同簽訂階段的合同是非常多的，主要是指承包人在經過相應的發包人的同意或按照合同的約定，將承包的項目中一些非主體工程和一些非關鍵性的項目分包到具備一定資質的分包人來完成，從而與其訂立相應的分包合同。項目經理部必須從施工項目的施工準備、施工、竣工至維修期結束的全過程中，認真地去完成合同所要求的約定條件，對于合同要進行動態的管理，對合同進行跟蹤、收集、分析并整理合同中的相關信息，及時對施工現場出現的問題進行調整。另外，對于合同在實際履行的過程進行及時的預測，能夠及時并且快速地解決對合同的實施的問題，以此來減少或避免相應的風險。還應對合同履行進行預測，及早提出和解決影響合同履行的問題，以避免或減少風險。
1.目前煤礦建設合同關于分包的文件組成及文件的先后順序如下。
（1）項目協議書。
（2）標書。
（3）項目報價書。
（4）合同文本。
（5）發包人提供的具有標準、規范的圖紙和列有標價的相關工程量清單。
（6）承包人提供的報價單或施工圖的預算書。
2.履行項目的分包合同應符合下列要求。
（1）工程分包合同中必須約定承包人的義務責任，承包人的主要義務就是在分包項目的施工現場派駐一些監理人員或管理人員，確保合同的有效實施。分包合同的履行應當是承包人對發包人負責，分包人則對承包人負責。當然此類的合同是分包人與承包人存在直接的關系，而與發包人并不存在相應的直接的合同關系。
（2）分包人應當按照分包合同所約定的，實施并完成所分包的工程，修補工程的缺陷，提供所需的全部工程監督、勞務、材料、工程設備和其他物品，提供履約擔保、進度計劃，不得將分包工程進行轉讓或再分包。
（3）分包人應檔遵循分包合同中所約定的承包人的工作時間及相關設備原料方面的制度。承包人的義務就是為分包人提供一定的現場和管道進行施工；分包人必須同意監理、承包方在時間規定內對分包施工地進行檢查并為此提供便利。
（4）分包人延長竣工的時間應符合一定的條件：分包人按照承包人總的承包合同所約定的竣工時間延長；承包人自身去請示將工程的竣工時間延長；承包方違背了合同的約定。但是，前提是分包人必須將延長竣工時間的情況提前14天告訴承包方，并且出具相應的文書證明。
（5）如果分包人出現增補、變更或刪減分包工程，應該根據下列的指示：監理工程師按照總發包合同所發出的指示，然后承包人應當將此作為指示及時通知給分包人；承包人自己所作出的指示。
（6）分包工程價款應該是承包人與分包人之間進行結算。發包人在沒有經過承包人同意的情況下，禁止以各種名義向相應的分包人支付任何工程款項。
（7）由于分包人的過失、疏忽、安全事故或違約導致分包工程出現質量問題或其他問題給發包人造成損失的，承包人應當承擔連帶責任。
（二）合同履行階段的問題
施工項目合同履行的主體是項目經理和項目經理部。項目經理部必須從施工項目的施工準備、施工、竣工至維修期結束的全過程中，認真履行施工合同，把控好全過程的合同，在履行中及時進行管理，避免糾紛的產生。
1.項目經理等實施施工合同約定應當遵守的有關規定
（1）嚴格遵守《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》的規定，尤其是關于合同方面應該履行原則和履行規則。
（2）在行使權力、履行義務時應當遵循誠實信用原則和堅持全面履行的原則。全面履行包括實際履行（標的的履行）和適當履行（按照合同約定的品種、數量、質量、價款或報酬等的履行）。
（3）項目經理是由進行建設的企業授權的，在施工過程中負責組織人員來對施工合同進行履行，同時根據有關法律對合同的規定，與業主或監理工程師在打交道的過程中，進行合同履行過程中變轉讓、索賠、變更和終止等工作。
（4）如果發生不可抗力情況等因素造成出現不能完全履行或不能履行合同的情形后，應當及時的向有關的相應企業進行報告，并且在委托權限范圍內對合同進行處置。
（5）嚴格遵循對約定的不明條款、價格變化等情況的履約規則，以及合同抗辯權、撤銷權擔保和代位權的履行規則。
（6）承包人按照合同約定的條款去約定分包人所應當承擔的分包工程，并且與相應的分包單位協商簽訂了分包合同。因此，非經發包人同意，承包人不得將其承包的工程的任何一部分進行分包。
（7）根據國家法律的有關規定，承包人承包工程以后，禁止將其所承包的全部的工程一并轉手給他人，由他人承包；也不能將其全部的工程進行肢解，在肢解后再以分包的名義對外轉包給其他人。以上的行為都是違法行為。所謂工程轉包就是指承包人不行使承包人應有的管理職能和相應的技術經濟責任，將其承包的全部工程或是將其承包的工程肢解后，再以分包的名義分別轉包給他人；或將工程的主體部分或群體工程的半數以上的單位工程倒手轉給其他施工單位；以及分包人將承包的工程再次分包給其他施工單位，從中提取回扣的行為。
2.項目經理部履行施工合同應做如下工作。
（1）應在施工合同履行前，針對工程的承包范圍、質量標準和工期要求，承包人的義務和權力，工程款的結算、支付方式與條件，合同變更、不可抗力影響、物價上漲、工程中止、第三方損害等問題產生時的處理原則和責任承擔，爭議的解決方法等重要問題進行合同分析，并且對合同的內容、應有的風險、關鍵或重點的問題進行特別的指示和說明，也要向相關職能部門的人員交代底細，將合同確定的施工目標落實完成，也要根據合同對項目進行管理并指導項目的實施。
（2）組織施工力量；簽訂分包合同；研究熟悉設計圖紙及有關文件資料；多方籌集足夠的流動資金；編制施工組織設計、進度計劃、工程結算付款計劃等，做好施工準備，按時進入現場，按期開工。
（3）制訂科學周密的材料、設備采購計劃，采購符合質量標準、價格低廉的材料、設備，按施工進度計劃，及時進人現場，搞好供應和管理工作，保證順利施工。
（4）按設計圖紙、技術規范和規程組織施工；做好施工記錄，按時報送各類報表；進行各種有關的現場或實驗室抽檢測試，保存好原始資料；制定各種有效措施，采取先進的管理方法，全面保證施工質量達到合同要求。
（5）按期竣工，試運行，通過質量檢驗，交付業主，收回工程價款。
（6）按合同規定，做好責任期內的維修、保修和質量回訪工作。對屬于承包方責任的工程質量問題，應負責無償修理。
（7）履行合同中關于接受監理工程師監督的規定，如有關計劃、建議須經監理工程師審核批準后方可實施；有些工序須監理工程師監督執行，所做記錄或報表要得到其簽字確認；根據監理工程師要求報送各類報表、辦理各類手續；執行監理工程師的指令，接受一定范圍內的工程變更要求等。承包商在履行合同中還要自覺地接受公證機關、銀行的監督。
（8）項目經理在履行合同的時候，應當注意收集和記錄一些對方違反合同約定的證據，即對發包方或業主履行合同進行監督，作為索賠的依據。
四、建設企業應采取的措施
（一）提高合同管控的意識
實行崗位負責制度，主要對合同管理人員進行人人定崗，人人負責，分工明確，明確每個人的責、利和權。同時實行競爭機制，對于對企業有貢獻的合同管理人員進行一定的獎勵。通過以上的途徑，提升企業相應管理人員的基本素質，如思想、法制、文字和業務等相關素質的水平，達到全面提高企業合同管理水平的目的。
（二）監控合同不同階段
合同變更是指依法對原有的合同進行一定的修改和補充。在履行相應合同項目的過程中，因為一些實施條件或相關因素的變化，使得其不得不對原有合同的某些條款進行修改、訂正、刪除和補充。合同變更一旦成立，原有合同的相應條款就應當解除。合同變更是在條件改變時對雙方利益和義務的調整，適當及時的合同變更可以彌補原合同條款的不足。
在合同履行階段要注意合同出現的問題，尤其是煤礦建設合同，在出現合同變更的時候要做到遵循相應的原則，避免糾紛的出現。例如，在變更的時候要遵循合同的變更程序和相關的規定，合同中的任何一方是不得單獨變更合同條款的；變更要由相應的專家進行論證和合同雙方的協商，從而使合同具有可行性，所引起的相應的工程費用和進度要得到雙方的共同確認才可以實施；合同變更應當以承包商、監理工程師和發包人共同簽訂的變更確認才可以作為工程造價的依據。另外，合同變更將會造成的損失，除了法律所免除的責任外，由于設計方面的錯誤與實際施工所不符合導致施工出現錯誤或者遺漏的，應該由相應責任方來負責。
五、結語
由于煤礦建設項目的特殊性，所以面臨此類項目時，應當以合同精益化為管理的重點，以標準化、科學化、規范化和信息化管理為途徑，從提高風險意識、注重前期策劃、嚴格合同簽訂、抓好在建合同履約等方面。從做好合同進度結算、變更索賠管理、加快資金回收等方面降低企業資金連風險，從抓好分包合同管理、促進企業和諧發展、降低企業社會風險等方面加強合同風險管控。煤礦建設項目作為我國國民經濟的支柱，有其特殊性。但從企業的本質屬性來看，仍然是將各種生產要素投入者聯系在一起的具有法人資格和地位的契約關系網絡。因此，煤礦建設項目的經營管理仍然是對特殊主體下契約關系的管理。在所有契約關系的管理中，除了健全“兩權分離”的法人治理結構外，我認為加強煤礦建設項目生產經營中的合同管理尤為重要。本文通過對我國煤礦建設項目合同管理的現狀調查分析，探求如何通過加強合同管理控制煤礦建設項目經營風險的方法。
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單價300萬以上的合同共49份,均按照《合同管理辦法》進行了合同審批。
所有的合同都采用了公司的標準文本合同（海外項目與當地公司法人簽訂的合同適用的是當地國家的合同范本），對進入公司黑名單的單位堅決不與之簽訂合同。
合同都能按照合同約定及時進行結算支付，由于個別地材漲價等特殊情況時都與對方單位簽訂了關于更改材料結算支付方式的補充協議。
合同管理部門定期到項目上檢查合同管理情況，并對各項目的合同情況作出總結說明。在近期的自查中發現個別項目的合同中存在不蓋啟封章、資信調查資料無對方單位蓋章、授權委托書授權內容不全等問題，檢查后項目進行了整改，降低了合同中存在的風險。
2016年新發生一例訴訟案件，案情簡要為行駛過程中發生刮擦，沒有聘請律師。案件由專人負責處理，已處理完畢。
海外公司各項目配備了兼職的合同管理員，根據海外公司的合同管理辦法項目上制定了項目的合同管理流程。不分合同金額大小都需要簽訂合同，項目上沒有合同審批權限，所有的合同都報海外公司審核。合同的簽訂首先是在項目范圍內審核，項目經理簽字同意后，再報海外公司審核，海外公司審核批準后，再回復項目或者是同意簽訂合同或者是需要報集團批準。這樣一份合同的簽訂經過項目、海外公司、集團公司的審核，能最大可能避免在合同中出現的風險。
合同管理不是僅合同部門在管理，而是整個參與公司管理的多個部門聯合在管理，多部門共同參與共同管理，無合同不入賬付款，無合同不接收發放，無合同不結算，無合同不進場，從各個角度出發來完善合同內容。通過各部門共同努力來提高合同管理水平，降低風險。
中圖分類號：D9
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.13.056
建設工程施工合同中輔以必要的工程分包和勞務分包，而這種由分包與總包相互協作和補充的結構也是當前建筑業中較為常見的組織結構。對于廣大施工企業來說，如何避免越過法律界限，積極防范與處置在工程分包管理方面的法律風險是一項復雜而有挑戰的工作。筆者結合對自己對工程分包合同法律風險問題的思考及合同管理的實踐經驗，對專業分包和勞務分包的概念以及兩類分包合同常見法律風險和風險預防措施進行了分析和探討。
1 工程專業分包與勞務分包概念分析
1.1 工程專業分包與勞務分包的法律概念與內涵
施工管理過程中的分包行為一般有兩種類型，即工程專業分包和工程勞務分包。工程專業分包是指工程總承包人或施工總承包人將建筑工程施工中除主體結構外的其他專業工程發包給具有相應資質的施工企業完成的行為。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業完成的行為。
1.2 勞務分包與專業分包、工程轉包及肢解分包的區別
勞務分包合同的主體是工程總承包人或專業承包人為一方，勞務分包人為另一方；專業分包合同的主體是總包人和專業承包人；轉包通常發生在總包人和轉承包人之間；肢解發包發生在發包人和不同的承包之間。
勞務分包標的僅指向工程中的勞務，是計件或計時的施工勞務，指向的對象是完成工程分包的勞務作業而不是分包工程本身；專業分包的對象是承包合同中的建設工程。
2 工程分包合同履行中常見的法律風險類型
兩種分包合同在履行中常見的法律風險主要有以下幾個類型：
（1）施工管控的法律風險：如安全事故、質量事故、人身意外傷亡、環境污染等；
（2）合同權利界定的法律風險：如計量結算糾紛、工程款拖欠糾紛、違約糾紛、勞務工工資拖欠糾紛等；
（3）市場誠信守約的法律風險：如中途退場、違法分包、阻工停工等；
（4）違法犯罪的法律風險：如侵占、聚眾斗毆、敲詐勒索、合同詐騙等。
3 工程分包合同常見法律風險的預防措施
3.1 確保工程分包合同重點環節合法
（1）分包方主體資格必須合法。選用主體資格合法的分包隊伍進行合作，是防范此類法律風險的前提基礎。按照法律規定，分包方必須是在工商行政主管部門登記注冊的合法建筑業企業，必須具備行政機關審核批準的營業范圍，有相應施工實力、技術能力和良好市場信譽，具有要求的資質、證書及執照。
（2）分包方資質匹配必須合法?？偝邪皆谶x用合法的分包方時，必須堅持“資質匹配”原則，即合同性質與資質類別匹配，專業資質與勞務資質不得相互混用；施工內容與資質相匹配，承包的施工內容在資質許可內容范圍以內；難度、規模與資質等級匹配，不能由低資質等級隊伍從事高資質要求的工作。違反資質匹配要求的直接結果是導致工程專業分包和勞務分包活動違法，在分包隊伍經濟責任承擔上產生許多連帶法律責任的風險。
（3）分包合同內容合法。為實現合同目的，與分包方簽訂合同的內容應參照有關合同范本內容編制，內容符合法律規定。
（4）分包方簽訂的合同性質合法。要保證總承包方與分包方簽訂的合同合法有效，其名稱必須與內容相對應，與專業分包隊只能簽訂工程專業分包合同，與勞務分包隊伍只能簽訂勞務分包合同，不可相互混淆。
3.2 控制工程分包合同管理中的主要法律風險
（1）簽合同時授權委托手續應完備。分包隊伍的簽約人原則上應為其法定代表人，法定代表人不能到場的，其人應提交單位蓋章、法定人簽名的授權委托書原件；授權委托書應明確具體委托內容和授權權限、委托期限，委托及受托雙方均應簽名；授權委托書原件應當妥善保管存入相關合同檔案；對授權書上圖章或簽名真偽存疑時，必要時應令其予以公證后提交。實踐中，包括材料領用單、撥款單等單據的簽字人都應得到合同主體合法的授權。此外需警惕其他人模仿分包單位人的簽名代簽。
（2）合同關鍵條款約定到位。兩種分包合同要根據合同性質備齊關鍵條款，如工程專業分包合同應具備數量、價款、質量、安全、變更、履約擔保、材料供應、結算支付、違約賠償、爭議管轄等關鍵條款；勞務分包合同應具備數量、價款、驗收標準、材料領用、履約擔保、結算支付、違約、爭議管轄等關鍵條款。合同條款內容應用詞妥當、精確且無歧義。
（3）簽訂合同外在形式要件到位。首先要簽訂書面合同文本，禁止以口頭或通過事實行為訂立合同關系，建設工程領域的口頭合同依法屬于無效；其次是雙方當面簽字蓋章并交換合同文本，無法當面簽署交換的必須待分包方簽章齊全后再由項目部蓋章交換；再次是合同正副本內容、簽章應當保持一致，文本加蓋騎縫章或逐頁小簽；還有，合同文本附件齊全，附件名稱、內容應與正文相匹配并有簽章，分包方現場負責人授權書、加蓋印章的證照復印件必須作為合同附件留存。
（4）勞務工工資支付監督到位。要高度認識勞務工工資支付的重要性。首先要把監督勞務工工資支付作為分包合同履行的重要監控事項；其次是掌握勞務工日常工資支付標準及數額；再次是在支付方式上提倡分包方辦理工資卡經銀行匯付，留存付款銀行憑證；還要定期了解掌握分包方工資發放狀況，詢問勞務工工資領取情況，對其進行備案和動態監督。
（5）工程款計量結算支付到位。對分包隊伍進行計量結算支付，一是按照合同約定定期結算并簽認資料，固定施工過程中的結算數額；二是根據中期結算金額控制中間支付比例，防止超付和過度拖欠，在扣罰款上應事實確鑿、理由充分、雙方簽認；三是采取監控分包方結算款有效用于工程，防止對方挪用、轉移結算款。
當前公路建筑市場競爭越來越激烈，有的施工企業為了獲得良好的發展，采用一些不良手段實現中標，比如互相壓價，即使中標了，企業的綜合實力不知，導致很難取得良好的經濟效益［1］。在這種情況下，施工企業將重點轉向提升內部的工程項目管理，合同管理與成本控制與工程項目管理的重要部分，其對提升工程項目取得良好經濟效益起著重要作用。本文就對公路工程項目合同管理與成本控制進行探討。
1合同管理與成本控制的重要性
根據發生的性質的不同，可以將公路工程的項目成本分為兩種類型，分別為固定成本、可變成本［2］。其中固定成本指的是發生總額是一個固定的成本，其不會受到工程量的增減而發生變化，但固定成本的降低與施工方案及資源配置、施工進度等有著密切的聯系?？勺兂杀局傅氖前l生總額會受到工程量的增減的影響出現成本的變動，比如，施工材料費、施工人工費等。通過減少投入與降低單價，能夠使人工費、材料費降低。通過分析項目成本構成，項目成本的影響與項目的經濟活動有著很大關聯。它們之間的聯系是建立在合同的基礎上，從本質的角度來看，合同的履約過程可以看作成本的發生過程。因此，形成以合同管理為核心的成本管理體系十分有必要，合同管理的強化對促進成本管理發揮重要作用，甚至還有助于項目管理的提升。
2合同管理對于公路項目成本管理的作用
首先，合同管理屬于項目管理的重要部分，合同中體現了建設項目相關的內容，雙方權利與責任在合體中明確規定，所以，它在公路項目中的制衡作用具有重要意義［3］。而且，項目管理依賴于合同管理，合同給項目管理提供有效的依據，合體管理人員應當注重其重要性。合體制定過程中，需要參考《公路工程國內招標文件范本》與交通規范，但客戶通常都會增加一些專用條款來規避施工中的風險，以此使公路項目達到良好的效果。因此，項目實施的前期階段，需要深入了解合體文件的所有任務，當出現問題時能夠采取有效的措施解決。另外，合同管理對造價控制有著一定作用，承包商、工程師工程項目計量與支付實質的主要參與者，將承包商完成的合格工程量或工作量作為依據，其中有計量、計價、支付等程序，科學計價并辦理支付的過程。由于要實現成本控制的目標，工程支付臺賬的設置是必不可少的，其對支付金額、支付數量等方面能充分體現出來，之后根據合同數量，將總的支付金額計算出來，掌握工程量的完成狀況。然后，合體管理幫助達成建設目標。合同管理在工程項目管理中占有重要地位，其貫穿于整個項目中。因此，對項目實施的各項環節、每個步驟進行合同管理具有重要意義。最后，合同管理對生產安全起到保障作用。安全生產是工程建設的核心，只有保證工程建設的安全，才能使項目參與者獲得根本利益。
3合同管理與成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的預測分析及管理策略。在實施項目過程中，對項目成本的影響做好相關的準備工作，主要為事前規劃和預測，保證目標成本，深入分析目標成本，并將其落到實處;(2)事中:成本的對比分析及糾偏策略。實施項目時，應時刻對比分析目標成本與實際成本，及時發現兩者之間的差異，并將其反饋給相關的單位，給予有效的措施糾正，盡可能將損失風險遏制在萌芽狀態，以此為實現目標成本奠定基礎;(3)事后:成本的核算分析及獎懲措施。事項成本形成后，通過核算、分析實際成本，查出成本節約或超支的主要因素，將其責任歸屬明確，根據實際情況給予責任單位獎懲。同時，也為今后醒目成本管控與修訂成本管理辦法提供有有效的參考資料與數據。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的談判與審查。首先應做好合同管理的前期防范工作，首先從潛在供應主體的資信情況的調查著手，其次，對合同簽訂前的會審制定建立健全，會審合同談判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行與監督。合同履行過程監督與管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能夠有效履行，防止出現違約的現象發生。在這個過程中，應對合同履行記錄、跟蹤合同履行過程以及合同結算支付等工作落實到位;(3)事后:合同的糾紛與應對。對合同出現的糾紛問題才有效的應對措施，需要注意的是，事后應對處理是在事前防范與事中控制無效的情況下，來降低企業的經濟損失所采用的一項不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦發現合同履行出現問題，應技術采取有效措施處理。
4合同管理與成本控制的管理要點
(1)在施工企業的合同管理中，最關鍵的為分包合同管理，其與其他的合同相比，其隱含的風險比較多。且分包行為可能存在一些問題，比如，分包商違約、分包商不當、分包合同內容不嚴謹等，增加了分包風險的發生，給施工企業的發展帶來不良的影響。為了避免分包風險的發生，尤其要注重這幾項工作:①審核分包商資質。主要了解分包商的資信、履約能力、承擔風險能力，假如可能的話，還可以了解分包商的銀行與用戶單位，以此防止由于分包商選擇不利而造成分包風險的發生。②做好合同策劃。在選取采購方式時，應了解擬分包工程項目的特點與要求，采購方式包括談判、招標、直接采購。合同形式有兩種，分包為單價合同、總價合同，合同條件可以自行擬定，也可以采用某個合同文件范本，在擬定合同中的重要條款時，應將這些條款與事項的方案對比分析，選出最佳的合同條款，以此使合同的執行力得到保障。為了減少與分包之間的糾紛，降低合同風險的發生率，在分包合同的簽訂當中，應將工程質量、安全、工期、工程款結算等納入到分包合同中。另外，在擬定合同條款時，應要求分包商商提供履約擔保，以此使分包合同中分包人的違約風險得到有效化解。③加強分包合同管理。施工企業在制定分包商的管理方法時，首先應當將分包授權管理體制進行規范，并對簽證程序及規定進行完善，對相關的證據材料全面的收集起來，為今后可能出現的糾紛的應對工作奠定基礎。(2)在實施項目時，項目部所有工作人員應遵循“成本控制、人人參與”的理念，以及“事前、事中、事后”的全過程成本控制意識。(3)加強分包合同管理。在項目施工過程中，各個部門應做好相關的工作，比如，基礎資料的歸檔、整理，匯總形成成本歸集分析資料、財務狀況盤點等。另外還包括項目費用的核算，判斷材料、半成品、配件庫存等。(4)強化材料的管理與控制。首先應對保證材料質量，把好采購關，以此使采購成本控制好。項目部需要嚴格按照要求進行采購，堅持“貨比三家，擇優選用”的原則，力爭使材料成本降到最低，并保證優質的材料。同時，還需要把好材料手發關，防止出現材料的浪費現象，實現節約用料。但材料進場時應嚴格檢測，查看是否存在質量問題，保證材料的管理的控制。
5結語
總而言之，施工項目獲得良好經濟效益與成本管理有著密切的聯系，因此強化合同管理對促進成本管理發揮重要作用，以成本管理作為核心內容，以合同管理作為主要手段，不僅有利于項目部的自我管理、自我控制與自我約束，而且對施工企業進行檢查、監督與服務等工作奠定良好基礎，其對促進工程項目與施工企業經濟效益的整體提升具有重要意義。
參考文獻
［1］葉群，陳聰聰．淺談公路工程項目合同管理與成本控制［J］．科技創新與應用，2015(17):209．
［2］陶玉彬．淺談公路工程項目施工成本的控制與管理［J］．民營科技，2011(11):222．
工程分包普遍存在于大中型建筑工程項目施工中?？偘鼏挝怀晒Φ剡M行分包管理，不僅能使企業降低成本、提高經濟效益，還能提高總包單位的市場競爭力。根據分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切塊分包；3、專業分包；4、勞務分包。就我國目前的現狀，在分包管理上大致是具有專業施工資質的工程隊是專業承包的主力軍，而大量農民工則是給勞務分包隊充數，在工程施工的實際操作中占有絕對主導的地位。這樣，事實上導致了我國目前與法規不相對稱的分包現狀，與國外先進的管理比較，我國的合法的分包管理還存在很大的問題。
一、工程分包管理存在的風險：
1、分包人主體資格不合法的風險。
在工程實踐中，往往會出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機。由于分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。
2、分包合同內容、形式不合法的風險。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業主招標文件及總包合同中均明確規定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結構也分包出去。如此嚴重的違法行為給施工質量帶來了巨大的隱患，導致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權威，其負面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風險及后果。目前，大部分施工企業對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。
3、非法轉包及肢解后分包的風險。
在工程實踐中，少數施工企業，包括項目經理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程非法轉包或肢解后再轉包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠遠大于收取的幾個點的管理費。
4、以包代管的風險。
在分包管理中，往往總包單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結構復雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設工程的順利進行產生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發生的重大法律責任及風險后果。不僅如此，還將嚴重損害總包單位良好的市場形象、信譽等無形資產。
二、工程分包管理的對策與措施：
1、創建分包管理臺賬，列清楚明細。
管理臺賬的建立包含項目預算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理。使項目在建設過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結束時進行分包工程的結算工作。
2、細化合同文件，實行動態管理。
完善分包合同條款，規避合同風險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結束等全部活動實施有效的監督控制。關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，對每一個節點進行考核，進度、質量、安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎懲辦法，及時進行調控。
3、嚴肅分包過程中的進度監控制度。
