時間：2023-09-03 15:19:23
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一、引言
公共管理學是一種綜合了政治學、經濟學以及管理學等多種學科理論是一種學科，對公共組織、政府組織等進行研究，明確各組織的學科群體系。國家近年來一直在強調完善公共服務體系的重要性，并且還在不斷的強化社會管理創新，對未來的發展提出了全新的要求，下文將對相關問題進行闡述。
二、學院公共管理學科發展戰略闡述
1.內部整合戰略的應用。充分的利用各大學院內部資源，對公共管理學科資源進行高度整合，并發揮出其應有的優勢，促進校內公共管理學科與地區之間公共管理實踐的相互結合，使二者可以深入互動，以此來提升公共管理的影響力。內部整合戰略的內容集中在打破當下校園內部不同學科專業隸屬界限，并對學科資源進行集中處理，全面實現專業整合。將公共管理一級學科當成主要的學科集群來看待，結合一些強有力的工作模式，對政策進行調整，并將公共管理學科當成當下學院學科新增長點來看待，集中院內的資源促進其發展。當下學院公共管理學科一般都是集中于多學科基礎之上的一種應用型學科，所以教師必須要對各種力量進行整合，并通過共同承擔的形式，來做好項目研究以及跨學科培養，促進不同學科交叉融合。2.外部聯合戰略的應用。學院方面不但要抓住時代所賦予的各種機會，同時還要盡量多的挖掘各種資源，全面實現外部聯合。外部聯合戰略是一種比較全面的戰略，不僅要政府和其余的部門相互聯合，同時還要構建項目實訓中心，打造實訓基地，讓所有的教師都可以真正的步入到公共服務工作前線中去，提升教師對社會問題的認知能力與解決問題的能力。構建理論化的市場服務工作體系，通過各種形式來提升教師的教學水平、學院的科研水平，促進其形成良性循環結構體系。學院方面還要和國外的一些著名院校或者是著名的科研機構相互結合，強化彼此之間的學術交流深度以及合作深度。在院校內部，選擇一些潛力比較大的學生或者是教師，將其送到國外來學習先進的經驗與學員公共管理學科的技巧。3.橫向發展戰略的應用。學院方面不僅要發揮出自身的優勢，同時也應當盡量的做到集思廣益，多吸納來自于社會的資源，促使校方可以真正的做到橫向發展，解決公共管理學科在發展過程中遇到的各種問題。學院橫向發展戰略包含了社會需求與校內實際需求這兩個方面，要積極的對學院所在地區優勢專業進行申報，并適當的拓寬公共管理學科范圍。4.縱深拓展戰略的應用?？v深拓展戰略是學院發展過程中比較關鍵的一個環節，需要全面綜合社會需求與校內的實際發展情況來開展相關工作。充分利用當下社會學術繁榮與崇尚科學技術的機遇，積極的對各種資源進行協調，并申報公共管理碩士點及MPA，實現縱向拓展，減少來自于外界的威脅。
三、公共管理學科發展戰略措施
1.提升學科隊伍綜合素質。所有的組織想要正常發展，都必須要有專業化的團隊，并不斷的提升團隊綜合素質，吸納來自于社會各界的人才，人才也是團隊組織最核心的資源之一，與組織核心競爭力相關聯。學院公共管理學科發展離不開高水平的學科隊伍，如果沒有高水平的學科帶頭人，必然會影響到公共管理學科的正常發展。相關工作人員要盡量的增加投入，利用外部引進結合自身培養的方法，在最短的時間內培養出學科帶頭人，帶領團隊走向專業化。學院與公共管理學院要積極的相應國家公共管理學科相關專家學者的號召，吸納其先進的理念與公共管理方法。盡量為這些專家學者提供優厚的工作條件與待遇，從中尋找學科帶頭人。觀察教職員工，在員工中尋找最具潛力且個人能力比較強的在職教師，將這些教師送到國內外各種公共管理學科研究比較深入，或者是發展比較快的環境中進行培養，使其在最短的時間內成為學科帶頭人。從外部引進高水平專家，可以帶動學科發展。讓學院內部的教職人員可以和領域內的專家零距離接觸，學習各種公共管理方面的知識。這種老帶新模式可以讓教師在短時間內快速成長，但是成本比較高，聘請來的專家學者對學院的忠誠度也比較低。學院內部自主培養學科帶頭人，不僅需要耗費的成本比較低，同時這樣的帶頭人自身忠誠度也比較高，便于日后工作的開展。但是自主培養成長速度相對較慢，而且只能實現個人成長，如果教師轉業或者因為其他的原因離開崗位，還會出現師資流失的問題。所以需要將引進來理念和內部培養模式融入到一起，不僅可以帶動公共管理學科高速發展，同時還可以培養一些專業化的人才，營造出更加理想的學術氛圍，全面提升學院公共管理學科吸引力，避免出現師資流失等問題。高校是智力密集型行業之一，高校及相關學科想要正常發展，離不開教師隊伍的支撐，必須要做好教師隊伍培訓工作，才能保證高校的正常發展。教師工作強度比較大，需要承受來自于社會、家長、院方以及學生等諸多方面的壓力，所以心理壓力比較大。如果繼續沿用傳統的激勵方式來對教師進行激勵，而沒有充分考慮到員工需求差別方面的問題，會導致激勵手段出現短暫性缺失。所以要綜合地區文化以及學校教師特點等，構建更加完善的激勵工作機制，言出必行，進而調動學院內教職員公日常工作積極性，帶動教師的工作激情。2.對公共管理學科下的所有專業進行全方位整合。當下許多高校的公共管理學科下屬專業都呈現出分散化的趨勢，嚴重影響了學科的正常發展，所以需要對當下現有的專業隸屬進行整合，將其規劃到公共管理學院旗下。該處理方式優點比較明顯，不僅可以幫助院方對學科進行統一化管理，同時還可以實現充籌兼顧，保證資源配置的合理性。院方可以按照當下國內的實際發展形式，結合院校的實際情況，突出日常工作的重點，并加快相關專業的發展速度，借助專業化的力量來進行全方位推進。將所有隸屬于公共管理學科的專業都整合到一處，便于后期專業資源的利用，還可以強調學科群整體發展優勢，提升發展速度。
四、結語
上文首先從縱深拓展戰略的應用、橫向發展戰略的應用、外部聯合戰略的應用、內部整合戰略的應用四個方面，對學院公共管理學科發展戰略進行了闡述。之后分別從對公共管理學科下的所有專業進行全方位整合、提升學科隊伍綜合素質兩個角度，提出公共管理學科發展戰略措施。希望可以為學院公共管理學科的發展提供參考，促進相關產業鏈條的不斷完善，提升工作質量。
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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.110
[中圖分類號]D630 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）12-00-02
1 研究背景
公共管理是指以政府為核心代表的公共部門整合社會上存在的各種力量，依法運用各種政治、經濟、管理的方法，提高政府的治理能力以及提高社會公共利益的職能活動。公共管理社會化是指在公共服務管理和社會管理事務中，改變由政府主導的傳統公共管理方式，引入市場化的管理模式，同時調動社會的可利用資源與力量，將政府相關方面的管理職能向社會轉移，以降低政府在進行公共管理過程中所形成的管理成本與費用，提高管理效率，最終構建資源共享且公共管理體制能自行管理的社會機制，也是實現傳統公共管理模式根本性轉型的途徑。
在我國傳統的管理體制下，政府直接控制和管理包括政治、經濟、文化等所有組織以內的社會組織，導致社會資源高度集中。實行市場經濟改革后，企業成為市場的主體，企業能自主進行經濟方面的決策，獨立承擔相關經濟活動所帶來的效益與風險，而政府的重點將集中社會資源轉向宏觀調控市場的經濟活動，在市場經濟的作用下提高公共管理水平。因此，推動政府職能轉變，建立符合社會主義市場經濟要求的新型公共管理框架，是變革政府公共管理體制的重點，這為我國公共管理社會化轉型創造了積極的社會條件。截至2014年末，我國共有法人單位510.7萬個。其中，企業法人302.6萬個，占59.2%；機關、事業法人102.6萬個，占20.1%；社會團體法人10.6萬個，占2.1%；居（村）委會79.2萬個，占15.6%；其他法人15.7萬個，占3%。公共管理從政府干預的管理模式轉型為市場參與的管理模式，這種轉型戰略為社會公共利益提供了保障，有利于推動社會的發展，同時能夠滿足民眾對政府公共事務管理日益增長的需求。我國公共管理社會化轉型在社會經濟不斷發展的條件下，在實踐過程中，不斷完善，其實踐策略也漸漸明晰。
2 逐步轉變政府的管理職能
我國社會主義改革能夠取得巨大的成功，其原因是我國的社會主義改革是“一個通過試點糾錯，積累經驗，循序漸進的、分階段的、由局部到整體逐步展開的過程”，也是“一個先易后難、先后中心、先微觀后宏觀不斷取得突破性進展的不可逆進程”。而我國公共管理社會化轉型的核心在于政府管理體制改革創新的相關因素，因此，相關人員必須總結原有的經驗、穩步推進政府職能的轉變，為我國公共管理社會化轉型奠定基礎。我國在實現公共管理社會化轉型的過程中獲得了顯著的成效，比如：實行黨政職能分工，建立基層人民群眾自治組織，建設社會主義法治國家，深化行政管理體制改革等，這些記錄了政府職能在公共管理社會化轉型中不斷轉變的過程。這種漸進式的根本在于黨的正確領導原則與方向，適應我國獨特的政府主導型的市場經濟模式的發展要求，完美體現了改革、穩定與發展的有機融合與辯證統一。
在我國公共管理社會化轉型的過程中仍有不容忽視的問題，阻撓轉型戰略的實施。為全面貫徹落實公共管理社會化轉型策略，需從以下三點著力：
推動事業單位社會化改革。對除民辦事業單位以外的管理體制復雜的事業單位進行全面改革，實行政事分開，使事業單位走向公共管理社會化的道路，推進事I單位社會化。
推動行政化團體組織社會化改革。我國行政化社團組織屬于民間組織，其擔負著巨大的財政負擔，且社團由于其公共服務的質量不高，使其在一定程度上無法保障群眾的基本利益。因此，這些行政化組織應該實現政社分開，在一定的范圍內獨立自主地實行管理章程，比如：自定管理人員、自選領導、經費自理等。政府對行政化社團組織的管理力度逐漸削弱，主要是監督社團組織的發展方向，監督其是否依法舉辦社團活動，規范其組織活動的行為過程，提高其對人民群眾實行公共服務的服務水平，使其為社會、為大眾提供更多優質的公共服務，滿足群眾的要求。
推動政府專門經濟部門的社會化改革。政府專門經濟部門屬于事業單位，是比較特殊的種類。專門經濟部門的社會化改革主要是對其大部分的專業經濟部門進行改革，其行政管理職能由政府進行承接，專門的技術工作交由社會、市場來承接，實現政企分開，使專門經濟部門實現公共管理的社會化。
3 發揮市場機制的效用
以大部分的實例角度出發，可得出政府部門提供的公共管理事務以及服務工作往往缺乏效率，而在市場機制下的公共服務是在“一雙看不見的手”的市場經濟調控下實現社會資源的有效配置。公共管理社會化轉型是在政府決定公共服務數量與質量的基礎上，利用市場經濟原則來提高公共服務的供給效率。
本文所述的公共部門人力資源是指在我國公共部門工作的人員，尤其是指從事公共管理事務的國家、政府等公共部門的公職人員。它有履行公共權力、追求公共利益、管理公共事務、強調公共責任等特征。而公共部門戰略人力資源管理是在明確公共部門使命、核心價值觀、愿景基礎上，對公務員進行合理的規劃、招聘、考核、激勵、培訓、開發等一系列的管理與開發活動，促使人力資源管理職能科學有序進行，優化組織結構及組織文化。
二、公共部門人力資源管理存在的問題
為適應內外部環境的不斷變化，我國公共部門面臨改革，組織目標、戰略隨之改變，傳統的人事行政已經落后于時代的發展，從戰略性管理的角度思考我國公共部門人力資源管理，存在以下問題：
1.選拔與任用缺乏多樣化
公共部門的選拔與任用過于單一化，招聘錄用人員缺少個性化。為使公共部門對社會具有更高的回應力，應針對不同工作性質，選擇合適公職人員的，強化道德素質、考核與培訓的方法和技術；設置績效評價指標，實行激勵機制。在選拔與升遷發展等流動過程中，做到最合適的人擔任最適合的職位，允許人力資源管理機關能彈性、多樣、靈活地行使其管理職能。
2.與公共部門目標難以協調
一些公共部門缺乏明確的組織目標、愿景、戰略和核心價值觀，進而影響人力資源管理的導向性，使公務員管理與部門使命目標脫節，部門人力資源戰略規劃與部門戰略的難以契合，不足以形象地真實地體現組織長遠發展目標。加上公共部門存在不同程度地辦事程序復雜、組織機構膨脹、辦公層級較多、服務意識薄弱、人治色彩濃厚等弊端，直接影響和制約到公務員管理科學化水平的提高。
3.管理職能缺乏協同性
公共部門人力資源管理，從人員的選拔、運用、工作設計、工作分析、培訓開發、職業生涯管理、績效考核、薪資、遷調、激勵等方面管理職能，在實踐進展仍在不同程度落后于實際需要，各個職能之間缺乏協同性，難以有效整合，存在改革與發展空間。與此同時如果缺乏組織戰略的統一指導，人力資源管理難以協調發展，導致管理職能缺乏協同性。
4.管理理念滯后
公共部門人力資源管理機關干部素質不高，管理理念落后，缺乏戰略性人力資源管理專業知識，實踐中難以順應環境變化，不能將現代諸如權變、創新、戰略思維等先進理念應用到公務員管理中來，加上有些部門存在人治色彩，以致于難以提高公務員管理水平的科學性、管理彈性和權變化。主要表現為高層次的人力資源管理人才及戰略性人力資源變革專家匱乏，帶來領導者戰略決策缺乏科學、權威的專家意見的結果。
5.管理改革動力不足
我國的公務員管理的管理權力過于集中，改革主要靠自上而下。一般靠上級領導指示推動進行，加上改革有風險，績效考核等制度不健全，不想承擔責任，各部門管理者缺乏自主改革動力，更傾向于按部就班，除非上級領導指示或有關政策驅動，否則一般不會主動發動改革。上級應適當下放權力，讓地方部門根據職位需要自主制定并實施人力資源戰略規劃。
三、完善公共部門戰略人力資源管理
為改進公共部門工作效率，提升公共服務水平，進行戰略性人力資源管理已時不可待，如何能使公共人力資源管理功能發揮更多的效能，以激發公務人員的人力潛能，是我國公共部門改革的重要環節。
1.招錄、培訓采用多樣化進行
根據不同職位類別設定不同的錄用標準、考試內容和考試方式，如公共行政價值觀，公共道德作為考核的關鍵要素。推行績效管理與培訓開發制度，針對崗位需求推進公務員職業生涯管理制度，改進公務員培訓方式并加強公務員培訓過程監管及效果評估。完善功績制以結果為導向用人方法，建立“開放式”公務員流動體系，健全公務員退出機制。針對我國公務員績效考核的激勵作用不明顯，獎懲制度與其功績之間關系并不明顯，考核和晉升的重要指標仍舊是年齡和資歷等現象，改善綜合激勵系統，健全以工作、薪酬激勵為主的正激勵與懲罰、誡勉等為內容的負激勵。
2.推進人力資源管理戰略規劃
在明晰公共部門自身使命、核心價值觀基礎上，優化業務流程，改善組織文化同時，公共部門應推進人力資源管理改革，通過戰略規劃制定、公開與評估來驅動公務員管理改革。通過借鑒和探索戰略驅動型的公務員管理改革動力機制，逐步完善并實施相關法規政策，用法律法規強制要求各級機構制定戰略規劃并落實情況，同時實行與之相對應的戰略落實問責制度，來推動人力資源管理公改革，加大人力資源管理創新力度。
3.健全公共部門人力資源管理職能
（1）管理多樣化。公共服務的個性化、多樣性要求公共管理人員個性化，公共部門不得不改變傳統人事行政，轉變服務理念、改變服務方式，同時公共部門依賴戰略人力資源管理這一途徑，實現組織目標、發展、戰略與個人價值系統性結合，培養成高素質高效率的人力資源隊伍。
（2）強調責任和道德觀念。公共部門人員行使的是公共權力，代表公共利益，同時他也是一個個體，就會出現個人意識和追求自我價值實現現象，容易造成公共利益與個人利益沖突的局面，公共部門的倫理道德將面臨著缺失。因此要著力強調個人責任與組織責任結合，提倡公共部門人員認真工作，并通過多樣化、彈性化和差異化的策略開發人才。
（3）進行戰略整合。公共部門應將戰略目標、工作標準與個人期望掛鉤，依據特定使命、愿景及實際需要，設計人力資源管理政策，共同規劃及推動機關人力資源管理。依據部門愿景確認機關現在及未來所需的人力資本，據以規劃特定的人力資本方案，依據需求合理配置人力，對最重要或迫切的業務投入較多的人力資源。
4.促進公共部門人員權變管理
公共部門應逐步放權，將人事管理的權力大量授權給地方和各部門，只充當監管者和與協助者的角色，讓地方各部門充分行使自主權，因地制宜地完善人力資源管理，這樣一來有助于地方政府制定并實施更具有彈性、戰略性的人力資源管理政策。如允許增加錄用人數、薪資、職位分類、工作安排上的彈性。
政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大,對國民經濟起著重要的調節作用,向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。
一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程?！盵4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。
二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式?，F在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通常可以由采購單位自行操作,這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。
三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通?？梢垣@得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。
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【關鍵詞】
煙草企業；企業文化；公共形象管理
1 企業文化戰略對公共形象管理的影響
企業文化戰略是企業在經營時樹立的一種價值觀與行為規范，它要求企業管理人員、企業生產人員、企業營銷人員自發的以企業文化為準則約束自己的形為。企業通過企業文化戰略能構建自己的價值觀、展現自己的形象、樹立自己的品牌。
企業公共管理是指通過社交、宣傳、管理的方法傳播企業的戰略文化，使社會認識到企業的文化、認同企業的形象、了解企業的產品，讓企業的形象本身成為一種無形的資產。企業公共管理對企業文化戰略有以下的影響：
1.1 引導消費市場
煙草企業要在市場競爭中占有一席之地，需要有針對性的選擇市場，然后針對自己選擇自己選擇的銷售群體以合適的渠道讓他們了解自己公司的生產理念、樹立品牌形象、形成消費貫性。做好公共形象管理能讓消費者了解到自己不僅在選擇一件商品，而是通過這件商品體現自己的生活品味與價值觀，最后成為煙草企業的忠實消費者。
1.2 提高企業競爭力
市場經濟的發展已經不允許煙草企業以“好酒不怕巷子深”的理念經營自己的商品，目前每家煙草企業都感受一競爭的殘酷性。使用先進的生產設備、調整工藝流程、提高工藝生產技術等硬實力雖然能使煙草企業的質量得到保證，然而讓消費者通過了解煙草公司的文化建設來了解公司的產品卻要靠煙草企業的軟實力來完成。樹立企業公共管理形象是體現公司軟實力的重要方面，只有做好企業公共形象管理人們才會相信企業文化建設可以完成。
1.3 擴大宣傳途徑
市場經濟的發展使企業的發展與宣傳也發生巨大的改變。在全球經濟領域的模式下，煙草企業已經不能固守一地一區的宣傳，否則必然在市場競爭中落后。要讓煙草企業的商品走出地區，邁向世界，必須要依靠多渠道、全方位、人性化的宣傳才能完成。公共形象管理能宣傳煙草企業的文化建設，做好企業公共形象管理能使企業產品宣傳事半功倍。
1.4 維護消費者權益
在市場競爭中，由于各類煙草企業的文化建設結果參次不齊，使很多消費者對煙草企業本身沒有信心。很多消費者擔心煙草企業的宣傳名不幅實，“掛著羊頭賣狗肉”；擔心自己消費者權益得不到保障，自己一旦失到經濟損失無法追回；擔心如果有疑問卻沒有咨詢的渠道，他們希望與企業相關部門的人員溝通。
2 煙草企業公共形象管理出現的問題
雖然我國的煙草企業已經了解到可以通過公共形象管理來實現自己的文化建設，然而在實際的操作中卻存在一些文體。目關煙草企業公共形象宣傳中最常出現的問題為：
2.1 名不幅實，嘩眾取寵
人們選擇一款商品，通常需要了解這款商品的質量、特色、品味，只有準確的了解以上信息，人們才知道在眾多煙草產品中該款產品是否滿足自己的需求。可是部份煙草產品為了吸引人們的目光、為了讓自己的產品獨樹一幟，便在煙草產品中作虛假宣傳。比如部分煙草企業宣稱自己的產品不含有任何副作用或者該款產品有獨特的壯陽功能。人們雖然在短期內會關注這款產品，然而從長遠的宣傳效果來說，人們會對該品牌的產品不再信任。
2.2 急功近利，后繼乏力
人們長期消費一款煙草產品，最主要的目的是該款產品的價位滿足自己的需求、煙草質量符合自己的品味、外裝或其它的服務能達到自己的要求。煙草企業長期只有把宣傳銷售與煙草產品的質量結合起來，才能讓人們對該款煙草產品的宣傳產生信賴感。然而部分煙草企業在做企業形象管理時期望一次投入巨大的資金，立刻產生品牌效果，卻常常因為宣傳缺乏后期的支持，使人們漸漸淡忘該產品。
2.3 缺少創意，照貓畫虎
煙草企業要做好企業形象管理，首先要明確自己的定位，然后在選定的人群中用適當的渠道宣傳。然而部分煙草企業的企業形象管理的規劃出現方向性的錯誤，他們認為自己的企業只要被越多人知道越好。因此不僅在各類平面媒體中廣泛宣傳，還將宣傳小報等隨意張貼。這種企業形象宣傳不僅浪費大量的宣傳成本，而且反而降低企業的自身形象。
2.4 延伸不當，品牌模糊
部分企業為了推廣自己的產品，便希望將自己的產品以系列的方式推銷出去，可是由于企業形象管理的失誤，使人們根本無法聯想起煙草企業真正需要推廣的品牌。比如部份煙草企業同時推廣同品牌的服裝、飲料、煙草，宣傳的方式不分主次，人們提到該企業的形象感覺很模糊，不明白企業經營的方向。
3 文化建設戰略下煙草企業公共形象管理的方法
3.1 明確企業文化建設的定位
煙草企業在做好企業公共形象管理以前，必須要意識到自己需要在哪些人群范圍內樹立怎樣的公眾形象。任何一個企業的價值觀不可能討好所有的人群、任何一件商品不可能實現所有的功能，企業必須以實際為出發，有針對性的樹立自己的品牌形象，讓該范圍內的人群對企業樹立的形象、形成的理念、推出的產品產生強烈的印象。
3.2 作好企業公共形象的規劃
要形成一個良好的公眾形象不能依靠一時興起的投資方式，即使該種宣傳方式能一時搏得人們的關注，然而沒有足夠的宣傳與之配合，在市場經濟大潮中，人們往往會淡忘該次宣傳。煙草企業要制定一個長期的宣傳規劃，同時以該宣傳規劃為目標形成一套宣傳機制。該種機制要能彼此呼應，從各個方面建設企業公共形象。
3.3 重點推出需要宣傳的產品
煙草企業在做公共形象設計時，要清醒的認識到要以哪樣商品為核心進行重點宣傳。只有做到得點突出，人們才能意識到企業經營的方向、核心價值、重點產品。人們會嘗試從煙草企業的重點產品著手嘗試了解企業的產品；有們可能會看到與之相關的產品內心反應的卻是企業的重點產品。抓好重點產品的宣傳，才能作到主次突出，使企業的產品形象更鮮明。
3.4 選擇企業產品宣傳的途徑
要作好企業產品的宣傳，需要從產品的定位、宣傳的文化、產品的價位來決定宣傳的途徑，使企業選擇的消費人群能隨時、迅速的了解自己的產品。企業除了使用營銷的途徑推廣自己的產品外，還可以在各種文化領域用文化滲透的方法讓人們了解該種文化時能了解自己的產品；煙草企業要用先進的信息技術用微博、網站等方式加強人們與企業的溝通。選擇適合的宣傳途徑，企業形象管理能達到事半功倍的效果。
4 總結
文化建設戰略是以加強軟宣傳的方式加強煙草企業的競爭力，企業形象管理是把企業文化建設用具象的方式表達出來，煙草企業要用適合的公共形象管理方式準確的表達自己的企業文化建設成果，通過企業公共形象管理的方式體現企業自身的文化建設。
【參考文獻】
政府采購因其在社會的經濟活動中規模龐大,對國民經濟起著重要的調節作用,向來是政府調控宏觀經濟運行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,我們很有必要從公共部門戰略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關的內容進行探討,將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機地結合起來,探索出一種適合中國國情的政府采購模式。
一、政府采購與戰略管理政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”[1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點[3]12。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”[4]75公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。
二、戰略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式?，F在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。(二)戰略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經濟的大背景下,公共部門必須以戰略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結構和與社會的關系,確定組織面臨的環境和組織發展的長遠目標,提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環境進行物質交換的一種重要方式,在公共部門的整個運作過程中起著舉足輕重的作用。戰略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級,認識到關于政府采購的戰略計劃不是自行貫徹的,在這個過程中需要多方面的努力,要有一種外部觀點;對于政府采購不是被動地適應環境,而是要積極地塑造組織的變遷,在變化的環境中擁有主動權,同時由于公共部門的特殊性,還要充分考慮到政治權威的影響。戰略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位,以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上,既要給政府采購一個戰略定位,使其能夠最大程度地發揮公共財政的效益,更好地服務社會,同時又要增強公共組織抵御社會不確定風險的能力。因此必須用戰略的思維來考察政府采購的內外部環境,用系統的方法審視環境變化與組織的長期情況。綜上所述,分散采購模式達不到政府采購戰略思維的要求,因其沒有統一的規劃,采購單位分散,不能從戰略上進行統一,但是完全集中的政府采購又不適合我國經濟水平參差不齊、地區差異巨大的現實國情。因此采用集中采購與分散采購相結合,以集中采購為主,分散采購為輔,是一種比較理想的采購模式,既能夠從戰略管理思維下進行操作,又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結合的這種模式,采購門檻的設定十分重要。所謂采購門檻,是指政府采購達到一定規模后,必須由政府進行統一招標采購的最低限額。在國際上,采用結合采購模式的國家根據各自的具體情況設定采購門檻,門檻高的分散采購的成分多一些,門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經濟水平存在較大差異,加之我國的政府采購還處在起步階段,現行的政府采購法沒有對采購門檻作統一的要求。但是從戰略管理的角度來看,對采購門檻的設定十分重要,因為它關系到國家通過政府采購對宏觀經濟運行的調控程度。采購門檻的恰當設定,能使得國家通過對政府采購·66·肖偉公共部門戰略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出,對整個社會經濟運行達到“四兩撥千斤”的效果,而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經濟進行戰略調控,增強國家在經濟領域抵御國內外不確定因素的能力,實現國民經濟又好又快地發展。另外,也應該從各個行業長期的發展狀況來對采購門檻進行劃分,對于國民經濟中新興的、具有遠大發展潛力的行業和對國民經濟的發展起著至關重要的行業,在設置采購門檻時應該區別對待,有所偏差。同樣地在采購過程中,高價值、高風險的采購項目由采購部門專業化、技術精湛的采購人員進行操作會更加經濟有效;低價值、低風險的常規采購,通?？梢杂刹少弳挝蛔孕胁僮?這樣既保證了高價值、高風險商品的質量,又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實,“采購門檻”的設定,在本質上是對政府采購權力的劃分。不同采購門檻的設定,在一定程度上體現著各級采購部門之間的權力界限,因此,從這個角度上來說,絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以,恰當的采購門檻的設定,對于預防政府采購過程中的腐敗和實現各級采購部門權力的劃分,從而調動各個采購部門的積極性,實現公共財政的最大效益都有積極意義。
三、集中采購與分散采購相結合模式的優點一般情況下,集中和分散相結合的采購模式,通常可以獲得集中采購和分散采購的雙重效益,集中采購有利于制定和實施統一的采購政策,培養更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高,采購速度更快。以戰略管理的思維分析這兩種相結合的采購模式,其意義更為長遠,具體表現如下:1.相結合采購模式的建立,有利于完善當前的財政政策,有效地節約財政資金,提高了財政資金的使用效益。在我國現行的財政制度中,對建設性支出和對資金消費使用的監督管理尚無明確規定,而政府采購制度的實施正好彌補了這一缺陷。采購門檻的科學設定,對財政中建設性支出和消費性支出能夠在不同模式下進行操作,使之各自得益。通過實施政府采購制度,財政部門從資金的分配到消費,實行全方位的監督,增加了政府采購的透明度,保證質量,降低了行政成本,提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當的政府采購制度是國家加強宏觀調控的政策工具,能夠調節社會供求總量,實現社會總供給的平衡,并且能夠調整產業結構和產品結構,促進經濟的協調、均衡發展,保護民族工業,支持國有經濟的發展。政府采購制度實質上是一種行之有效的國家調控經濟的政策工具,不僅作用于微觀的經濟領域,調節部分商品和勞務的供給和需求,而且作用于整個社會的經濟生活領域,進而實現政府的宏觀調控目標。同時,針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進口,從而對我國的民族工業造成很大沖擊的現實問題,以集中為主的結合采購模式,能夠有效地改變這一局面,促進國家民族經濟的發展。3.建立相結合的采購模式,有利于我國經濟走向世界,進一步適應國際市場的需求,實現與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護國內市場,更重要的是能夠利用國際市場。我國已經加入了世界貿易組織,加快健全政府采購制度是我國經濟融入世界貿易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下,在采購的過程中能夠協調統一,在以買方為主的對外經濟中擁有較大的自,同時還能夠激發國內企業和國外企業之間的競爭,從而促進國內企業的發展壯大,提高其競爭力,使之更好地融入世界經濟之中。
[參考文獻]
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“三圈理論”作為一種案例分析工具，在美國哈佛大學肯尼迪政府學院的公共行政案例教學中得到了廣泛的運用。近年來，“三圈理論”這種工具被引入中國，在學術界和企業界都得到了廣泛關注，其應用的范圍大到公共政策的制定，小到一個工作方案的確定，并且實施效果良好。本文認為以“三圈理論”為戰略分析工具，將其引入到企業對管理人員的選任中，能夠有效地分析企業在選任管理人員時應考慮的問題，并有針對性的采取改進措施，為企業領導者在管理人員選任中提供針對性、有效性和科學性的支撐和依托。
1. “三圈理論”的理論詮釋
“三圈理論”是美國哈佛大學肯尼迪政府學院的馬克·穆爾（Mark. Moore）教授提出的[1]，是一種案例分析工具，在美國哈佛大學肯尼迪政府學院的公共行政案例教學中得到了廣泛的運用。該理論認為[2]，公共管理的終極目的是為社會創造公共價值。首先任何一項好的公共政策要具有公共價值；其次政策的實施者要具備相應能力，以提供管理和服務；第三是政策的實施還需得到政策作用對象或民眾的支持。這就形成三個相互重疊的圓圈，其中最上面的一個圓圈代表公共價值（V）人力資源管理論文，下面左邊的圓圈代表能力（C），右邊的圓圈代表支持(S)（如圖1）。只有三圈相交，即圖中陰影部分，這項政策才可得到有效執行，達到預期效果。
V: value；C: capacity； S:support
圖1 “三圈理論”示意圖
根據“三圈理論”，每一項決策都處于由價值、能力和支持三個影響因子構成的圈形之中的某一區域中，從而形成了三圈理的主要框架[3]（具體如表1）。
表1“三圈理論”的主要框架
名稱
區域
公共圖書館在我國現代知識儲備中發揮著不可小覷的作用，其由國家出資建立，收錄當前的知識信息，免費向民眾開放，滿足民眾獲取知識信息的需求。近些年來，隨著人們對知識需求的不斷提高，人們已經開始關注公共圖書館的建設情況，因此圖書館的管理模式應該不斷創新，現就縣級圖書館創新發展作以下探究。
一、現階段公共圖書館現狀
我國地域廣闊，很多地區經濟較為落后，這就導致我國的公共圖書館建設程度往往較為緩慢。自從公共圖書館這個概念進入到我國，我們就開始了這方面的相關工作，隨著時間的推移，這方面的相關投入也開始逐漸增加?，F階段，國家為了增加公共圖書館的數量，制定了相關標準，來保證圖書館的一系列配套問題成功發展。通過這項法規的制定，很好的將公共圖書館所涉及的服務內容做出了規范，并且針對服務反饋實施監督，促進我國公共圖書館的發展進程。
公共圖書館這一概念，在國外已經被作為重點內容進行研究了，而現今，美國是世界上公共圖書館系統最為健全的國家，可以說，美國的發展速度和其公共圖書館的健全是離不開的，這兩者某種程度上密不可分。所以說我國為了保證自我經濟發展速度較快，相應的推動公共圖書館的建立也就必不可少了。
二、現階段縣級公共圖書館管理之中存在的問題以及對策
1.服務意識淡薄
在我國的城市體系之中，縣級城市本身地域較小，因此相應的配套系統往往不健全，而導致縣級公共圖書館很多時候不能發揮自身的功用。就目前針對于縣級公共圖書館進行問題剖析，發現服務意識較為淡薄，服務理念沒有創新，這就使得傳統的服務模式顯得尤為單一，也就是說在現念之中，很多公共圖書館仍然在采用傳統的“借還”模式，或者其他一些簡單服務，這種服務理念已經不能滿足現代公共圖書館的基本要求，并且伴隨著時代的發展，很多先進信息不能通過簡單的咨詢來滿足，現階段的問題主要體現了縣級公共圖書館的封閉和不足。為解決服務理念的問題，更應該在公共圖書館的日常管理之中加入創新元素，保證公共圖書館可以真正為我國經濟發展起到自身的作用。
2.缺乏文獻資料
縣級公共圖書館建立地點在縣級城市，然而我國大部分縣級城市經濟水平較為落后，這就導致投資在公共圖書館上面的資金數量較少，相應的文獻資料也不全。通過盤查圖書館的資料發現，現階段圖書館的很多文獻資料都是通過訂閱報紙、期刊等來做自我補充的，一些反應縣級城市生活的實體資料較少。而現代信息傳遞已經走進了網絡時代，但是電子資料的獲取仍然較為困難，這就使得很多縣級公共圖書館能夠供應的資料信息往往較為缺乏。這種問題便會導致現代公共圖書館缺少相應的功能，對于公眾造成了缺乏信息的表現。因此公共圖書館在建設過程之中更應該重視文獻資料，收集多種文獻，保證自身資料較全。
3.不注重服務反饋
雖然國家已經制定了公共圖書館的相應標準，但首先還是要遵從實際情況。縣級城市在發展過程中，存有一些不足，這就導致了在現階段公共圖書館的服務體系仍然不健全。這種不健全便表現出不重視讀者的反饋，而且一些縣級公共圖書館并沒有設立可以進行反饋的機制，因此讀者在進行公共圖書館使用過程之中，會有一些十分寶貴的建議，卻因服務反饋機制的缺失，堵塞了圖書館走向更好的道路，也使得現代公共圖書館的服務體系出現了相應的問題。做好服務反饋工作，了解讀者的需求，只有這樣，才能在創新之中真正的以讀者體驗作為第一位，創新公共圖書館的管理。
4.缺乏相應人才體系
縣級公共圖書館在現階段采用的職工多數是未經過系統培訓的員工，雖然這類員工已經特別熟悉公共圖書館的日常工作，但是并不能真正的了解公共圖書館的真諦，這些都導致了管理體系的相應缺少。對縣級公共圖書館的人才體系進行剖析后，可以看出現如今公共圖書館業務骨干和專業人才較為缺少，我國的教育體系之中也缺少了專業人才的培育，這便會呈現出一種“高學歷、低能力”的基本情況，或者還有一些老員工出現了創新能力缺乏這一現象，致使現代公共圖書館服務體系停滯不前，這也導致了較為嚴重的服務體系問題。即使縣級公共圖書館存在自身的人才，但是眾所周知的是公共圖書館的工作往往較為無趣，這就很可能造成人才的流失，所以說現階段人才體系的問題仍然是縣級公共圖書館需要解決的問題。因此對于公共圖書館工作人員進行有效培訓，進而真正的建立現代公共圖書館自身的人才體系，只有自身體系的完整，才能真正的保證公共圖書館在發展之中不會被人才問題拖。
5.管理制度缺失
公共圖書館管理體系中，無論是對于員工工作方式，亦或是對于文獻的管理模式，通常情況下會出現管理制度的缺失，引發連鎖反應，造成管理工作的缺失，同樣在面臨軟硬件更換的過程之中也會帶來相應問題，例如軟硬件不足的情況進而導致不能滿足預期目標，便會導致相應的具體問題，這些管理制度的具體缺失，都會給服務理念的創新發展得到制約，這同樣是很重要的需要進行完善相關方面。建立有效的管理制度，增加人文精神的存在，只有這樣，才能真正的保證創新行為。
三、縣級公共圖書館的管理創新策略
1.構建公共文化服務體系
想要真正的將縣級公共圖書館的服務管理進行有效創新，首要是將服務體系進行構建。在構建過程之中，首先應該明確的便是政府的主導地位，以政府為主導，然后明確公共圖書館建立的基本原則，進而可以通過政策調控等具體手段，來保證公共圖書館的建設并不簡簡單單的是一個目標，而是可以有效的建立一個完整體系?，F如今，想要建立一個并不簡單的體系，更應該將多元化的元素進行融入，服務體系的完整與否，需要評定其身上的現代特征。公共文化服務體系之中，公共圖書館是其非常重要的組成部分，為了保證我國在信息時代的有效發展，更應該充分重視公共圖書館的自身重要性，將縣級公共圖書館作為一個較為重要的基本單位，進而在基礎上來做到服務體系的完善。而且通過公共服務體系的完善，很好的將一些問題進行針對，例如服務反饋等，進而縮小了不同城市帶來的差距，對于圖書館從業人員開展專業的技能培訓，保證他們擁有良好的服務態度和服務能力，可以真正的做到在服務之中幫助公共圖書館進行提升。良好并且完整的公共服務體系，可以很好的幫助公共圖書館進行良性發展，進而保證這種良性發展更為完整的自我更迭。
2.創新服務理念
服務理念的創新不僅僅意味著思想的解放，更多的是服務模式的轉換。真正的將讀者體驗作為第一位，有效的保證他們在進行讀書和獲取信息的過程之中可以有著良好體驗，并且真正的依靠圖書館獲得知識信息。伴隨著時代的發展，現代之中的讀者需求也往往發生了多樣的變化，不同讀者因為自身生活感悟不同，也會產生不同的情感，這種不同的情感在實際使用圖書館的過程之中，也會產生不一樣的情感，所以說對于讀者而言，體驗變得越來越為多元化，在這種基本形勢下，公共圖書館更應該以讀者體驗作為基本要求，進而真正的將自身服務進行綜合提升。在實際的工作之中，可以將公共圖書館設置成為完全開放式的圖書館，當讀者從外面走進圖書館后，有著相應的領讀員負責指引工作，充分保證可以回答相應的讀者多樣化的問題，這樣既可以保證讀者獲得良好的閱讀體驗，也可以充分保證服務理念的先進化。時代的更新步伐不斷加速，現代已經提出了“以人為本”的相關概念，所以說公共圖書館在進行服務理念的創新活動之中，仍然應該充分遵循這項概念，才能保證服務理念對于公共圖書館進行有效提升。
3.創新服務模式
伴隨著現代信息技術的提升，服務模式也應該得到全新的發展，保證公共圖書館的服務模式可以充分符合當代人的相關需求，進而有效的保證在現代之中，信息技術可以進入公共圖書館的服務模式之中?，F階段縣級公共圖書館基礎設施較為薄弱，在這種基本情況下，更應該加大相關投入，充分開發相關信息產品，根據不同的地域特點進行合理應用。一些偏遠地區，信息傳遞的模式也可以進行有效變化，例如可以通過汽車等工具進行有效的派送，進而充分滿足基層群眾得到信息的渴望。信息的種類選擇應該根據實際情況出發，例如對農民而言，他們更加需求的是農業技術種類的相關信息，所以應該遵從這方面的相關需求，然后進行信息傳遞。服務模式的轉變，并不是簡單的轉變工作形式，工作人員應該將自身的服務態度進行創新，每一位進入到公共圖書館進行閱讀的人，都應該得到家庭般的閱讀體驗。如今公共圖書館的服務模式，同樣應該根據這種實際情況將自我的服務領域進行有效拓寬，進而拓展公共圖書館所能承載的相關應用種類?？h級公共圖書館，更應該加強一些特色文獻的收集，滿足地區的相關建設和經濟發展。所以說在現代的創新模式之中，更應該充分的提升縣級公共圖書館的服務模式，保證相關應用進行有效普及。
4.創新服務內涵
公共圖書館建設是一生的事業，因此應當將相關服務人員的服務內涵進行有效創新。就現如今的管理模式而言，人員的相關培養非常重要，很多時候需求公共圖書館工作人員不僅具有較強的專業能力，更加需求他們具有良好的服務精神?，F代公共圖書館的服務內涵，是向有關人員有效的傳輸這種服務精神。在進行服務內涵的創新過程之中，更應該注重提升相應服務態度，真正的進行良好管理，保證現代公共圖書館的事業進行有效提升。服務內涵的創新不僅是更新了工作人員的服務精神，更多的便是提升了工作人員的服務機能和服務態度，在傳統的圖書館管理工作之中，讀者對圖書館管理的反饋往往并不能真正的影響到管理人員的自身工作，但是在現代之中，可以接受讀者反饋的方式越來越為豐富，這就使得很多情況下，公共圖書館在進行服務內涵創新過程之中充分的尊重讀者的相關意見，進而完成自我的有效提升。筆者認為，在現代的公共圖書館之中，想要真正的進行服務內涵的創新，首要應該做好相應人員的管理，將管理效果進行提升，進而保證了服務人員自身的工作效果，才能真正的保證相應的服務工作開展良好，伴隨著時代的進步，服務內涵的創新更應該從實際出發，進而可以真正的保證符合現代已經發展的各種需求。
四、總結
隨著時代的進步，縣級圖書館的建立，有利于指導縣級單位開展生產，同樣有利于指導農民進行科學播種，提升經濟發展速度，所以說現代之中更應該重視公共圖書館管理的發展。本文針對于管理創新發展進行了分析，希望在未來之中有效的幫助這個行業進行進步，并且真正的為相關服務人員建立有效的服務理念和服務精神，使得公共圖書館這種公益事業能夠真正發揮自身的功用。
參考文獻
[4]銀瑞芳.創新，圖書館管理的靈魂――淺談圖書館公共服務管理創新[J]. 內蒙古科技與經濟， 2014， 第14期（14）：113-114.
公司治理作為現代企業制度的核心，是協調股東和其他利益相關者相互之間關系的一種制度。公司治理作為企業的資本投入者和利益相關者之間的一種制度安排，通過合理地運用用人機制、監督機制和激勵機制，以及對治理機構設置和職權安排的合理配置，可有效地解決各利益相關者的相互關系，為公司形成統一戰略目標，進行統一戰略安排并卓有成效地實施戰略提供了平衡工具。
一、公司戰略――由“競爭”到“合作――競爭”
從上世紀80年代開始，由于遠東和全球經濟的發展以及計算機數據處理能力的迅速增強，戰略開始強調其競爭方面；到90年代，由于長途通訊、全球化公司和太平洋周邊經濟增長以及日本貨幣問題和亞洲國家出現的金融危機，人們更加重視戰略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競爭作為戰略形成的基礎。
知識經濟時代的到來打破了傳統公司戰略理論以“競爭”為基點一統天下的格局。公司內外環境的變化多端，市場競爭日漸激烈，若仍緊盯競爭性的戰略思維制定戰略，那么公司可能會忽視新市場的出現和新顧客需求的產生，最后則不可避免地陷入競爭剛性的陷阱。1996年，哈佛商學院的亞當?布拉頓伯格(Adam Brandenburger)教授和耶魯大學商學院巴罩?納爾巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作競爭Co―opetition》一書，并提出了合作競爭戰略(co-opetition Strategy)的概念。二十世紀有一位著名的銀行家和金融家勃納得?巴魯齊(Bernard Baruch)也曾說過：“你不必吹滅別人的燈以使自己更閃亮”。事實上，大部分商業只有在其他人也成功時才能取得成功。商業運作是競爭與合作的綜合體，單純強調競爭與合作中的任何一方面都是不妥的：與對手進行你死我活的競爭只會破壞整個行業的健康發展，最終自己也遭受損失；而一味強調合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業是戰爭與和平的統一體。惡性競爭將會破壞整個行業的健康發展，并不會有任何戰利品，那是輸――輸結果。你可以合作，但也不要忽視自身利益。畢竟通過合作創造一個蛋糕卻不能占有，不是理想的結果。商業游戲是一個不同于體育的游戲，這個游戲不是必然的“你輸我贏”結局。商業游戲中，你的成功并不需要他人失敗，商業游戲中可以有多個贏家。傳統的理念就是只有勝利者和失敗者，因而是一種“零和博弈”。當代博弈論應用于分析競爭與合作的互相影響時，認為商業游戲參與者之間可以達到共贏的結果，即可以是“雙贏博弈”。
像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所說的那樣:“一方面,創造價值也就是創造一個更大的蛋糕,本質上是一個需要客戶和供應商等共同參與的合作的行為,一個公司單獨不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行為本質上又是相互競爭的。因此,公司必須兩頭兼顧,同時創造和瓜分蛋糕。”合作競爭解釋如何在不損害整個蛋糕的條件下競爭、如何在獲得應有收獲的前提下合作。
二、戰略管理的實質
公司戰略是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。公司戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。公司戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。
戰略關注的是公司在未來發展的基本方向，它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持公司與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分的發揮出來，或系統的有計劃的培育公司在某一方面的競爭優勢，以實現公司的價值最大化。
戰略是公司一切經營活動的依據，而戰略制定的源頭來自于公司的哲學――公司的愿望與追求。戰略是一種長期追求，在漫長的公司成長過程中，需要有一個共同的愿景來引導和激勵全體員工的行為。公司的基本追求及最終目標、愿景是合作的基礎，正所謂道不同不相為謀。
現代公司越來越關注公司的戰略管理，謀求“好的”戰略，以把公司引領到“高地”。什么才是“好的”戰略?在“合作――競爭”的戰略態勢下，“好的”戰略應經受三種檢驗:
一是增值檢驗:通過收益率、長期測量業務績效的指標如市場份額、創新能力以及員工滿意度來說明;二是一致性檢驗:要考察公司利用其資源的有效性、環境的變化以及公司對這種變化的適應性;三是競爭優勢檢驗:對公司競爭優勢的維持能力或培育競爭優勢的能力。經受得住檢驗,才具備“合作”與“競爭”的資格。
戰略管理在于確定這樣一個能夠引領公司長期追求、成為全體員工共同愿景，與社會經濟系統和諧統一的目標和綱領。在這樣一個目標和綱領指導下，能夠凝聚全體員工的智慧，統一全體員工的意志。這是戰略管理的邏輯基礎;在這樣一個目標和綱領指導下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，確立公司顧客價值中心的地位。這是戰略管理的核心；在這樣一個目標和綱領指導下，可以維護公司市場合作競爭中的地位和既得利益，使得公司的市場價值增值。這是戰略管理的目的。
致力于確立公司顧客價值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是戰略管理的實質。
對最終產品中顧客的價值做出貢獻，即價值性使公司核心能力的重要特征。充分的用戶價值，即按用戶能夠支付并愿意支付的價格為用戶提供根本性的好處或效用，且高于競爭對手的效率和低于競爭對手的成本。在現代市場條件下，確立公司顧客價值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的戰略選擇。
Chan?Kim 等在上世紀90年代末提出了基于顧客的價值創新觀。他指出，顧客價值創新就是基于顧客需求，通過為現有市場提供完全新型且優越的顧客價值，或使顧客價值得到重大改進而使公司的產品或服務與競爭者的產品或服務無關，給予顧客強烈的心理上活力的感覺。以顧客為基點的公司戰略思維強調從顧客需求出發，通過價值創新滿足不斷產生的新顧客需求，創造出更多的市場機會，使公司獲得持續的核心能力。
美國經濟學家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商業評論》上發表的“公司的核心能力”一文中就指出，將公司關注的焦點從研究競爭策略轉向增強核心能力是公司戰略理論的一個里程碑。
公司核心能力又稱公司核心競爭力，是“公司中關于如何協同不同生產技能技術的集合知識，它是溝通、包容以及跨越組織邊度承諾”。就短期而言，公司產品的質量和性能決定競爭力。但從長期看，起決定作用的是造就和增強公司核心競爭力。核心能力提供了進入多樣化市場的潛能，即公司核心競爭力為公司延伸出一系列相應的領先產品，是一個從“核心能力――核心技術――核心產品――最終產品、服務”的延伸過程。這意味著公司在參與依賴核心競爭力相關產品市場上有了主動權、選擇權。
三、公司治理與戰略管理
公司制度是市場經濟發展的產物,在西方國家已沿用了200多年,有著強大的生命力。實踐表明:沒有競爭就沒有競爭力，競爭力只有在競爭過程中形成。公司核心競爭力的形成和發展必須有規范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。
顯而易見，從總體上說，公司價值的最大化是公司每一個參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰略規劃和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以實現公司價值增值有著統一的價值基礎。而在具體層面上，由于公司每個參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的權利之間的匹配非常復雜，隨著公司所有權與控制權的分離，公司問題相繼出現，道德風險和逆向選擇問題越來越突出。為有效解決上述問題，建立有效的公司治理機制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統一戰略目標，進行統一戰略安排并卓有成效地實施戰略應提供平衡工具。
公司治理是指建立所有者對經營者的一種有效的監督與約束機制的制度安排。它包括治理結構和治理機制。公司治理結構是指在公司法人財產的委托――之下，規范不同權利主體之間（股東大會、董事會、監事會、經理層等)權、責、利關系的一種制度安排，它包括各構成主體的權利來源、運用與限制，定義了決策制訂的內部程序以及不同利益相關者在決策制訂過程中的參與。公司內部治理機制是在一定的公司治理架構下，不同利益主體之間形成的相互制衡機制、激勵約束機制和公司內部管理控制機制。公司治理中最重要的是資本結構、激勵機制和約束監督機制。
公司治理應有效地平衡公司管理者對經營裁量權的需要和股東監督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成本的需要和大股東監督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護中小股東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動問題的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規定了整個公司運作的基本框架和運行機制，公司戰略管理是在這個既定的平臺和框架內駕馭公司制定目標并邁向目標，公司治理和戰略管理的有機結合可以產生良好的協同效用。進而有效提升公司的價值。
在所有權和經營權“兩權”分離的公司運作機制中，公司董事會成為公司戰略制定、戰略決策和戰略實施最具影響的機構。在公司法人財產的委托――機制下，將擁有公司財產最終分配權的股東的權利嚴格限制在了一個很小的圈子內，從而有效建立起了對公司董事會及其領導下的經理層的激勵機制。為“職業執行人”和“職業經理人”充分發揮其才干提供的相對寬松的氛圍，也為公司戰略規劃制定和實施營造了事業基礎。
但在自利的驅使下，公司的董事會或經理階層可能會利用履職機會“權力尋租”，從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會向股東大會報告工作、股東大會審查董事會工作報告、股東重大事項表決等約束機制，以及監事會列席董事會會議、監事會調查董事或經理行為、公司財務報告及信息及時披露機制等監督機制十分必要。實踐中的“期權”制也是一種有效的激勵――約束機制。
資本結構的合理分散，是完成治理結構合理制衡和治理機制作用合理發揮的制度基礎。這樣可以大大地提高公司戰略決策的質量，給公司帶來高額收益、避免潛在損失，資本機制在戰略制定中起到了潛在關鍵作用。
當然，“職業執行人”的行為和價值還受著市場機制和文化機制的影響。完善的市場信息和規范的市場行為以及優秀的企業家文化也是校正和規范董事會成員行為十分重要的方面。這屬于公司治理的外部機制。
參考文獻:
雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
一、對幾個有關概念的界定
1.供應鏈
供應鏈（Supply Chain）的概念，早在20世紀80年代就已經提出，但至今還沒有一個統一的、公認的定義。它最早的出處是源于哈佛大學商學院教授邁克爾?波特（Michael Porter）在 1980年出版的《競爭優勢》一書第二章中關于“價值鏈”的概念。
我們可以把供應鏈定義為:供應鏈是指由三個或更多的參與產品、服務、財務和信息等在供應商與顧客之間雙向流動的實體（ 組織或個人）組成的集合。
對這一定義進行深入分析，我們可以確定供應鏈復雜性的三種水平:簡單供應鏈，擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡單供應鏈，由一個企業、一個供應商和一個消費者組成，共同參與上游和（或）下游產品、服務、財務和（或）信息流動；擴展供應鏈，還包括直接供應商和直接顧客對上述活動的參與；復雜供應鏈，包括從最初供應商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。
2.供應鏈管理
凱吉?彼得（Kraljic Peter）和夏皮羅?羅伊（Shapiro Roy D）分別于1983年和1984年在《哈佛商業評論》上發表的文章中首先使用了供應管理這一說法，但并沒有給它明確的定義，后來，供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相關理論在美國迅速發展。1986年物流管理委員會（CLM） 對SCM做了定義，即SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。在這一定義中，將供應鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業的一個功能模塊，它也有關于資源和信息流管理的因素，這些都和供應鏈交織著。
目前，供應鏈管理的定義最主要的有以下幾種：
第一，供應鏈管理是一種管理哲學。作為一種哲學，供應鏈管理并不是把供應鏈看作是一組互相獨立的、執行各自功能的環節的集合，而是采用系統方法把供應鏈視為統一的整體。因此，供應鏈管理是一組理念，即供應鏈包含的每一個企業的經濟行為都會直接和間接地影響到鏈上其他企業，最終會影響到供應鏈的整體績效。
第二，供應鏈管理是一系列執行管理哲學的活動。這些活動包括:共享信息；共同承擔風險和分享收益；開展合作；樹立共同目標，都以滿足顧客需求為核心理念；整合流程；建立和維護長期伙伴關系，等等。
第三，供應鏈管理是一系列管理流程。例如，1998年日本學術團體SCM研究會從顧客的角度出發，對供應鏈管理做了如下定義：它是將整個供應鏈上各個環節的業務看作一個完整的、集成的流程，以抬高產品和服務的顧客價值為目標，跨越企業邊界所使用的流程整體優化的管理方法的總稱。
雖然針對“供應鏈管理”這一概念已經有了許多不同的定義，我們仍然認為可以對它下一個比較完整且具有概括性的定義。供應鏈管理涵蓋了多個企業、多種商業活動，以及這些商業活動在供應鏈內部進行的跨部門、跨企業的協調過程，因此我們可以把它定義為:供應鏈管理，是為了提高企業個體和供應鏈整體的長期績效，對供應鏈內某一企業內部與跨企業之間的傳統業務職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進行系統性、戰略性的協調。
二、供應鏈管理戰略
1.供應鏈管理戰略的含義與實施這一戰略的必要性
一般來說，供應鏈管理戰略是一個企業特別是核心企業在供應鏈管理最重大問題上的選擇取舍。一個企業是供應鏈上的一環，如果它擁有這個供應鏈上最稀缺的資源，那么它就是這個供應鏈上的核心企業。對一個企業特別是核心企業來說，制定、實施正確的供應鏈管理戰略具有必要性。雖然通過供應鏈的有機整合,企業能夠顯著地降低成本和提高服務水平,但是在日常的運作過程中,供應鏈管理的完全整合仍然是非常困難的。這主要因為:首先,供應鏈中生存著許多不同類型的成員,其目標和利益是有差異的,甚至是相互沖突的,如何有效地集成這些成員是一個難題；其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化,不僅顧客需求和供應商能力會隨時間而變化,而且供應鏈成員之間的關系也會隨時間而變化。因此，要充分發揮供應鏈的作用，就應制定和實施供應鏈管理戰略,提升整個供應鏈的競爭力,實現雙贏甚至多贏。而且，從我國加入WTO有關服務方面的承諾可以看出,我國企業面臨著全方位開放與動態開放的壓力。企業要在這種環境下生存,繼而發展壯大，就必須制定和實施供應鏈管理戰略,積極適應激烈的市場競爭和企業持續發展的要求。
2.供應鏈管理戰略的主要內容及其實施
（1）競爭戰略。隨著IT（InformationTechnology）技術的發展，企業面臨的競爭是以全球企業為平臺的市場競爭。而且，現在信息傳遞無障礙、無時滯，使響應時間成為十分重要的競爭要素。另外，企業面臨資源獲取難度加大，社會利益的壓力例如環保要求，客戶在產品的個性化、及時化和便利化等方面消費需求的變化等一系列問題，這對企業供應鏈管理提出了更高的要求。供應鏈管理必須建立一個具有快速反應能力和以客戶需求為基礎的系統，能充分體現信息技術在供應鏈各環節中的作用，提高供應鏈的效率，從而降低整個供應鏈的物資儲備、產品庫存等方面的成本，滿足客戶的各種需求。
市場經濟的本質是競爭，核心競爭力是持續競爭優勢的源泉。核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。一個企業如果擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報，就能生機勃勃、不斷發展。核心競爭力是企業贏得競爭的基礎和關鍵。對供應鏈管理來說，加強企業特別是核心企業的核心競爭力的培養，尤為重要。要培養企業的核心競爭力，就要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業核心競爭力的要素。
（2）協調戰略。它包括如下主要內容：
第一，關系協調戰略。其目的是建立互信互利的伙伴關系。為了建立這種關系，供應鏈上各企業在合作的不同階段，應采取必要的措施實現彼此關系的協調。
在最初合作階段，要增進互惠互利的基礎。這時，雙方相互承諾的交易，應該是清晰的、現實的；雙方都有能力完成這一交易；交易對雙方都必須是有利的；在關系建立前還應當仔細研究有關法律和制度，并以之作為這種關系的有力保障。另外，雙方達成的協議應該形成比較詳細的書面合同。
在合作過程中，要妥善解決各種沖突，尤其要發揮核心企業在解決沖突中的重要作用。供應鏈需要以某一企業為核心，核心企業應承擔起供應鏈管理包括解決沖突的主要職責。解決沖突的主要方法是及時溝通、磋商，按程序辦事等。
在深化合作階段，要增強相互認同。供應鏈上各企業由于制度、規模、所在地域不同等原因，會導致經營思想、價值觀念、工作風格、管理方式等方面的差異。因此，供應鏈上各企業需要相互認同，以增強彼此之間的親合度，有效地消除各種摩擦。
第二，利益協調戰略。供應鏈上的企業是利益共同創造和合理分配，但企業間也存在著利益沖突，有意或無意的損害供應鏈整體價值的創造。供應鏈管理中的協調，能夠有針對性的解決供應鏈管理的上述難題，以供應鏈整體價值的創造和合理分配為核心，構建供應鏈的利益共同體。實施這一戰略，要以效率優先兼顧公平為原則。
第三，信息協調戰略。電子數據交換技術與國際互聯網的應用，使供應鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術水平。信息技術不僅改變著企業內部的業務流程和組織管理流程，而且改變著企業間的聯系。因此，應當建立基于供應鏈管理的信息共享系統。通過共享信息,使供應鏈上的企業及時做出或調整他們的生產經營策略,實現鏈上企業現有資源的高效整合、優化配置，實現其價值最大化。
第四，運作協調戰略。為了增強了解、加強合作，應該在供應鏈企業之間進行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需協調小組并開展活動。供需協調小組在必要時做一些組織協調工作，在日本企業中是很常見的。歐美的一些企業也非常重視這種跨企業的協調小組活動。但是，據調查目前我國企業供需雙方對建立這種小組的熱情并不高，大約只有百分之十幾的企業建立此種組織并開展活動。今后，我國供應鏈企業應當重視這一問題。
（3)集群文化戰略。這里所說的集群文化，也可以稱為供應鏈文化，是指供應鏈企業在長期交往中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、經營哲學、道德準則、管理制度、員工心態，以及由此表現出來的企業共同的風范和精神。它所倡導的信任與合作精神、商業理念和行為規范、積極創新和奮發向上的事業態度，是供應鏈運行機制的文化基礎。如果供應鏈沒有一個共同的文化基礎，各節點企業的文化便會互相沖突和抵觸，從而影響供應鏈管理的效果。因此，必須對供應鏈中各節點企業的文化進行系統整合，增強它們之間的親合度，以便有效地消除供應鏈中各種文化的摩擦，以及由此導致的系統內耗。
當前，制定和實施集群文化戰略特別要做好以下幾方面的工作:
第一，培養合作共贏意識。在供應鏈中企業之間的經營關系不再是零和博弈關系，而是一種正和博弈的雙贏關系。因此，供應鏈上的每個企業都應當培養共贏意識。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應鏈上其他企業的利益。
第二，確立整體優化思想。在供應鏈中，客觀上存在著企業個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，必須有相應的制度與辦法。但是，這些制度辦法的實施，需要一定的思想基礎即供應鏈上的企業都要有整體優化思想。所以，確立整體優化思想對供應鏈管理十分必要。
第三，提倡相互信任精神。美國學者戴明曾經指出:“一個系統要想實現效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門，以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護自己的眼前利益， 這將會對自身，以及整個系統造成長期的損害”。在供應鏈管理中，要把提倡供應鏈成員的彼此信任，作為實施管理的重要環節。
第四，培育風險共擔理念。在供應鏈運作過程中，存在著預測不準、需求不明、供給不穩定等現象，甚至形成“牛鞭效應”（即需求朝著供應鏈上游方向被逐級放大的現象）。這一效應會增加供應鏈上一些企業的生產經營控制難度，導致生產過剩危機。而且，鏈上企業對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風險。因此，在供應鏈管理中要培育利益共享、風險共擔的理念并把它變為現實。
