時間：2023-09-03 15:19:12
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戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，在對國家產業政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。
二、資金管理
資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉變為企業集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。
1、資金融通方面。企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。
2、資金使用方面。企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。目前許多企業集團由集團公司發起成立了財務公司、內部銀行和內部結算中心等內部資金融通管理機構，這不僅可使集團內部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。
3、資金控制方面。財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據企業集團內部成員及企業規模的大小和數量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限。
三、投資管理
企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：
1、投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
2．投資規模的控制。投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。
3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。一般，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規定。
四、預算管理
集團公司的基本職能是管理和運用資產產權，因此，加強集團公司的資產管理就成為集團公司財務管理的重要內容。資產的預算管理主要包括兩方面內容：
1、資產投資支出的預算管理。集團公司應根據上年度的資產投資收益和集團的發展規劃，做好本年度的投資支出預算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎上，確定增量資產的支出結構和支出規模；同時對存量資產的調整做出預算，確定其調整方向和規模。通過投資支出的預算管理，實行對集團資產存量和增量的分類管理，規范集團的資產投資行為，控制集團的經營性資產與非經營性資產、生產性資產與非生產性資產的比例，確保集團的資產營運與集團的發展戰略相一致。
21世紀財務管理的環境發生了巨大的變化。隨著社會經濟環境不斷變化、科學技術日新月異，為了適應時展的變化，企業集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現代企業制度的建立，財務管理成了現代企業管理的中心。集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：財務核算層面：總賬、應付款、應收款、固定資產、成本費用；財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價；財務決策層面：資金控制。
在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監控職能和實現規范化的流程管理才能成為現實。為實現資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司的財務管理應主要做好以下工作。
一、戰略管理
戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程。
戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。
二、資金管理
資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現集團報表的存款大、貸款也大的不合理現象，造成某些企業資金的嚴重浪費，另一些企業資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業務、有潛力的行業，對與集團發展方向不相適應的行業或沒有前途的、虧損嚴重的行業果斷地進行“關、停、并、轉”處理，堅決避免出現“虧損企業重虧損、盈利企業被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。
資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，因此企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理。
（一）資金融通方面
企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。
（二）資金使用方面
關鍵詞:集團公司;財務管理
Key words: group;financial management
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集團公司資產總量占我國資產總量的比例在逐年增長,其在國民經濟發展中所發揮作用的日益突出。集團公司作為一個獨立經濟體系,最初流入的是現金,最終流出的也是現金。集團公司的各項管理工作都要服從于財務管理目標,不能各自為政,財務管理貫穿于生產經營的全過程。實踐證明,財務管理的好,集團公司經濟效益就高。反之,財務管理差,集團公司經營效益就低。因此,為了使集團公司在競爭中生存并發展下去,采取有效措施加強集團公司財務管理工作,是擺在集團公司面前的頭等大事。
1集團公司財務管理存在問題
1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團公司采取分權管理體制,分權過度,造成對核心企業駕馭不利,難以從集團總體發展戰略高度來統一安排投資、籌資和分配活動,集團所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結果是損害了集團的整體利益,集團公司整體資源的優化配置受到影響。
1.2 會計信息質量不高,難以形成科學的經營判斷由于受會計準則、制度和會計政策有可選擇性、經營者在觀念上的偏差、內部管理制度缺失以及會計人員的業務素質不高等項因素的影響集團公司會計信息質量不高,有的集團公司甚至出現了失真的會計信息,這極易使企業對自身的判斷出現錯誤,并由此造成企業決策失誤。
2加強財務管理工作的有效措施
2.1 營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制集團公司會計信息質量的高低,資產能否安全、完整,有關法律法規和《企業會計制度》能否得到貫徹執行,內部會計控制起著至關重要的作用。為此集團公司應建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規范化和系統化,使之成為一個嚴密、完整的控制體系。用以規范集團公司的會計行為,保證會計資料真實完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。同時,內部會計控制環境對建立和實施內部會計控制產生影響,好的環境可以不斷完善與環境相適應的制度。為此,營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制,是加強集團公司的財務管理行之有效的方法。
2.2 實施全面預算管理,提高集團運營效能企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來,圍繞著企業集團的總體目標而運行,即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制,它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想,通過“分散權責,集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。
2.3 建立內部銀行,發揮集團整體資金優勢隨著我國集團公司的發展壯大,集團公司財務結算中心的組建與發展,迫切要求創建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力、提供金融服務、促進產業資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內部結算功能、內部監控職能以及資金融通功能內部銀行應運而生。內部銀行作為集團內部的一個獨立法人,全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行性金融機構,它是集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等手段而設立的集團內部資金的管理機構,是集團內部的結算中心、信貸中心、資金調劑中心。他不僅能夠發揮控制住子公司的財務收支、資金流動,保證母公司所確定的發展戰略得以實現。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發行財務公司債券、進行同業拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內部銀行是集團公司財務管理的發展方向。
2.4 利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制隨著計算機網絡技術的迅猛發展,為財務網絡以及會計電算化提供了可能,為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制。實現對子公司的各類資產進行監管,對成本、費用進行控制,對財務成果核算與利潤分配進行統籌,并在實時監控的基礎上統一協調規劃整體的財務目標, 減少子公司為謀求小團體利益損害集團公司整體利益的不規范行,實現集團公司價值最大化。
2.5 借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測與預警系統
一般來說,財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內外的大量案例表明,陷入經營危機的企業幾乎毫無例外地都是以出現財務危機為征兆的,因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。對財務運行的全過程進行監測,并對監測結果進行識別、判定,據此確定公司財務處于何種景氣狀態,然后進一步預測其發展趨勢。借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測和預警模型,可以綜合度量集團公司的財務風險水平,及早發現財務風險,從而采取及時有效的措施防范和化解風險。集團公司財務風險的最終形成來源于各子公司,且成因復雜,因此,集團公司應對子公司的財務運行情況進行監測與預警,建立子公司的財務風險監測及預警系統,避免陷入財務危機。
1引言
在改革開放不斷深入的背景下，我國的市場經濟環境發生了很大的變化，各種現代管理制度與理念的引進，為我國企業的發展提供了極大的便利。而在經濟全球化不斷發展的背景下，企業想要獲得更好的發展必然會朝著集團化的方向發展，通過融合多方面的生產要素，更好地適應激烈的市場競爭，為國民經濟的發展做出更大的貢獻。但是由于我國集團公司的發展時間較短，其在發展過程中還存在著許多的問題，特別是財務管理方面的不足，極大的阻礙了集團化公司的進一步發展。所以，必須要強化對于集團公司財務管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認識，更好地采取恰當的措施來加以解決，為集團公司的發展提供可靠的保障，進而為社會主義現代化建設做出更大的貢獻。
2集團公司財務管理的現狀
在現代經濟體制下，集團公司已經有了很大程度上的發展，與之相適應的財務管理水平也有了極大的提升。首先來看，目前集團公司在開展財務管理工作的過程中，存在過度分權的情況，一些集團公司將財務權利過度下放給子公司，這就使得其財務權利過于自由，對整體的財務管理水平提升產生了十分不利的影響。其次，在集團公司快速發展的背景下，子公司的數量與規模在不斷的提升，這使得母公司所提供的資金管理比較分散，造成了一些資金方面的浪費與限制，嚴重影響了資金的使用效率。最后，由于子公司的規模相對較小，自身的財務管理水平有限，很難保證財務管理的信息質量，財務信息失真的情況時有發生，這對集團公司的發展產生了十分不利的影響。
3集團公司財務管理問題
3.1財務管理缺乏動態性
在我國目前集團公司的財務管理當中，由于整體的發展時間較短，其中存在的問題也比較突出，對集團公司的健康長遠發展產生了十分不利的影響。特別是在目前的集團公司財務管理當中，缺乏有效的動態監管，大部分的財務管理并沒有開展相應的事前預算與事中控制的工作，使其整體的財務管理工作動態性缺乏，對整體財務管理水平的提升產生了不利的影響。在一些集團公司中，企業的管理者對于事前預算以及事中控制工作并沒有一個清楚的認識，許多這方面的工作停留于表面，對財務管理工作的開展產生了極大的阻礙。特別是在這種缺乏動態管理的財務工作當中，母公司對于子公司的經營發展狀況無法進行有效的控制，這會對整體的財務管理工作產生極大的危害，嚴重的甚至會出現財務管理失控的情況。
3.2激勵機制缺乏
在目前一些集團公司發展當中，對于財務管理工作的開展并沒有形成有效的約束機制，特別是所形成的績效考核制度存在嚴重的不足，這使其缺乏有效的激勵機制，對企業的財務管理水平提升產生了十分不利的影響。集團公司總部在對子公司的經營狀況進行考核的過程中，所制定考核指標往往停留在短期利潤方面，并沒有制定出長期的考核指標，在這種不完善的考核體系中，子公司在發展過程中就會出現一些偏差。一些子公司在開展業務的過程中，對于利潤的重視程度過高，并沒有將工作的重點放在提升經營質量方面，這使集團公司的長遠發展產生了極大的阻礙。除此之外，在這種缺乏激勵機制的財務管理工作中，集團公司員工的積極性很難得到有效的調動，這使其自身的潛能無法得到有效的發揮，對集團公司的整體發展產生了十分不利的影響。
4加強集團公司財務管理的措施
4.1實行全面預算管理
集團公司在發展的過程中，必然會涉及諸多的資金流動，因此在促進其財務管理水平提升的過程中，必須要實行全面預算管理制度，強化對于各項資金的管理，從而避免出現資金過于分散，使用效率低下的情況。特別是對于一些發展程度較高的集團公司而言，應該設立專門的全面預算管理機構，對于公司的發展戰略進行合理的預算，從而更好地對企業的經營發展狀況進行控制，提升資金的使用效率，保證集團公司能夠實現健康長遠的發展。對于集團公司旗下的子公司，總部的財務管理部門應該定期對子公司的財務預算工作進行審查，從而強化對子公司的財務控制，保證其發展與母公司相適應。只有更好地推行全面預算制度，才能實現資源的優化配置，促進整體管理工作效率的提升，為實現集團公司最終的發展目標做出貢獻。
4.2強化資金控制
企業在發展的過程中，必然需要相應的資金來支撐整體生產經營業務的開展，資金的使用效率直接影響一個企業的發展質量與速度。對于集團公司的發展而言，資金的重要程度更為突出，因此集團公司在開展財務管理工作的過程中，必須要強化對資金的控制，從而在促進資金使用效率提升的基礎上，為集團公司的發展做出更大的貢獻。所以，財務人員在開展工作的過程中，必須要嚴格記錄每一筆資金流向，協助及時做好資金回攏，從而保證集團公司能夠有充足的資金來開展下一步的生產經營工作。特別是要強化對于子公司的資金控制，對集團公司總部撥付的資金進行詳細的記錄，監督資金的使用，從而保證每一筆資金能夠真正落實到相應的工作當中，最大限度地提升資金的使用效率，為集團公司的發展提供可靠的保障。
4.3建立完善考核體系
在以往的集團公司財務管理工作中，由于缺乏必要的考核機制，許多財務管理工作的開展沒有良好的制約，這使得整體的財務管理工作存在一定的問題，管理效率低下對整個集團的發展產生了不利的影響。因此，必須要建立完善的考核體系，對財務人員的日常工作進行定期的考核，從而更好地對其業務開展進行約束。特別是通過建立完善的考核激勵制度，能夠更為有效地調動員工的積極性，充分地發揮其工作潛能，進而更好地為集團公司的發展做出貢獻。通過完善考核體系，能夠在約束財務人員日常工作的同時，促進其職業道德水平的提升，從而更好地提升其專業技能，為集團公司的發展做出更大的貢獻，促進我國企業國際競爭力的提升，從而更好地推動我國社會主義現代化建設。
5結論
在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業生存與發展的形式產生了很大的變化，集團化趨勢更加的明顯。而在我國公司的集團化發展當中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團公司的發展當中經常會出現許多的問題，特別是在財務管理方面，由于缺乏集團化公司的發展經驗，財務管理工作存在很大的不足與缺陷。所以，必須要強化對集團公司財務管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認識，更好地采取恰當的措施來加以解決，為集團公司的發展提供可靠的保障，進而為社會主義現代化建設做出更大的貢獻。
作者:黃麗 單位:貴州財經大學
參考文獻:
（一）財務管理分為集團公司總部的財務管理與集團公司下屬子公司財務管理的不同層次管理 企業集團是由眾多成員企業組成的企業聯合組織，為了發揮集團的整體組合優勢，一方面，能夠使集團公司總部得到集團公司全面、及時的財務信息，提高決策的科學性，同時能夠對各成員企業受托責任的履行情況家進行監控，不同層次的管理部門擁有不同的管理權限及不同的管理內容，集團公司形成自下而上的基礎財務管理及自上而下監管、控制的高端財務管理，集團公司總部的財務管理同時兼有對下級財務管理的監督、管理及控制的內容，由此使得集團公司財務管理具有鮮明的層次化、體系化的特點。
（二）財務管理主體多元化，但集團總部通常是財務管理的核心主體 集團公司的一個重要特點是作為母公司的集團公司與被控股的子公司（孫公司）之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體，因此，從法律意義上講，彼此不僅有著獨立的經營自，而且也有著獨立的理財自。這種法人權利與地位的獨立性，使得集團的成員企業必然要求成為各自財務管理的主體。但是，由于集團公司與其子公司通過資本紐帶而形成了母公司——子公司——孫公司多層級的控制結構體系，為了保障集團戰略目標的實現及整體利益的最大化，集團公司多以總部為核心進行財務資源優勢的整合，而作為子公司等成員企業則服從總部對財務資源實行的一體化整合重組，因此，集團公司通常是整個集團企業財務管理的核心主體，所屬子公司必然服從集團公司的財務管理。
另外，子公司的財務管理應側重于一些具體的實務性管理，它是集團性公司財務管理工作的基礎部分，子公司與整個集團存在基本利害關系，也需要了解整個集團的戰略布局、業務定位、財務狀況和經營成果，母公司應該讓子公司了解整個集團的財務管理狀況，同時接受子公司的監督。
（三）財務管理職能以資本經營為核心 集團公司是以資本為主要紐帶聯結而成，集團公司財務管理應不僅僅對生產經營具體業務進行管理控制，還應注重于資本經營管理，要掌握全集團的資金流動狀況，對子公司的資金占用及使用需充分的了解和必要的調控。集團公司的財務管理要進行科學投資決策，并以資本回報率為依據落實合理的利潤目標。市場競爭主體向資本市場的競爭主體轉變，管理側重于資本經營及注重投資回報率，對子公司的財務管理應體現在母公司的監督、管理及控制，通過集團內部財務管理的手段，財務管理部門成為集團公司資本運營的最高決策中心。
（四）全面預算管理是集團公司對子公司財務控制的基本方式與手段 全面預算管理是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達到的目標，始終圍繞收支兩條線展開，將企業產供銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來形成完整的價值鏈，將集團公司的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現。因此，集團公司的財務管理實際上是預算控制體系中的樞紐環節，而預算管理也因此成為集團公司實現對子公司財務控制和總體資源有效配置的基本方式和手段，是集團公司財務管理的核心。隨著現代企業的發展，全面預算管理與其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持著集團公司的業務流程（如營銷管理、計劃管理、采購與生產管理、庫存管理）良性運轉，促進企業資源的有效配置和運用，使得其不僅成為財務管理和財務控制的重要工具，還能促進現代企業的管理理念及管理機制的變革。
隨著計算機在生活中的應用越來越廣泛，信息時代的發展使得集團公司全球化的經營特征更為突出，最終成為世界經濟發展的主角。作為在商品經濟高度發達，股份經濟普遍發展的前提下產生和高速發展的集團公司來說，它是由多個企業組成的具有多功能經營特點的聯合體。但正是因為集團公司的復雜性和多重性導致集團公司的財務管理大不同于單一企業的財務管理。社會各個領域通過信息技術的應用和信息資源的開發實現了變革和發展，財務管理作為企業管理的核心，其信息化的實現是先進信息技術在集團公司管理中的重要體現，集團公司財務管理信息化涉及信息技術、集團公司財務管理信息系統、集團公司財務專業管理等。利用信息化可以提高集團公司財務管理數據處理的時效性和準確性、財務管理的水平、財務管理的控制、管理層的決策水平等，促進集團公司財務管理工作的發展。
一般來說，集團公司財務管理的信息化框架建設主要包括樹立核心思想、建立應用框架、規范核算體系、集中管理平臺、全面預算管理、擴展資金管理、財務報告系統以及決策支持方案，而這些方面都可以歸結為以下幾點來評價。下面，筆者就針對大數據時代的集團公司財務管理的信息化進行相關的分析。
一、建立統一的財務管理信息化制度
集團公司的財務管理體制根據公司聯合的緊密程度、集團利益等因素有多種發展模式，根據財權的集中程度可以分為集權制、分權制和混合型。實行統一的財務管理制度，企業可以更好的實現資金的流動，提高運營管理的效率；同樣可以在一定程度上避免財權的分散和弱化，在統一的制度下，集團實施統一化的管理、核算和資金分配，可以避免一些子公司或者部門利用手中的權利進行違規操作，保證資金的安全和完整；也能使得集團財務管理的效率更高，執行和監督力度更大，最終促進集團公司經濟效益的提升。
財務管理信息化制度的建立需要良好的網絡信息環境、合理的財務制度以及優化的人員結構，從而實現業務的標準化、信息整合的迅速化、資源服務的共享化、業務戰略的協同化。網絡信息的環境要綜合考慮集團公司內部情況、外部市場環境變化、國家政策、行業特點，以及集團內部組織架構、人力資源、物力資源等宏觀微觀環境因素，通過與主要門戶網站的結合，來實現對整個集團發展的掌握。集團內部建立一個財務信息平臺，通過設置關鍵詞和檢索范圍在集團指定的重要門戶網站中進行檢索，將公司發展和決策反映到信息平臺中從而為集團管理層及時提供可靠地信息。
二、建立統一的會計核算制度，構建集團的動態查詢信息系統
會計核算制度的變革來自于會計信息供給和需求的變革。會計信息的供給來源于其供給者，推行統一、具體的會計核算制度提供了可行性。集團公司的多元化、規模以及子公司的結構差別，使得提供會計信息的動力和效率不一樣，也需要集團有統一的會計核算制度。另一方面，會計信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群體，需要協調政府、投資者和債權人之間的利益關系。從會計信息的供給和需求以及集團公司的特點來看，統一、規范、科學的會計核算制度必不可少，把公司的會計核算作為財務管理的基礎是實踐的需要，而不僅僅是一個理論。在制定統一的會計核算制度時，必須要按照相關規定處理核算制度與準則的關系。會計核算制度只有在會計準則對財務會計記錄、報告的規范下，才能保證會計信息質量，為企業財務管理提供有利的、有效的作用。統一的核算體制可以使得財務報表等財務信息統一的編碼規則和命名規則也可使其避免在信息平臺上出現數據混亂的現象。
同時，在管理體制完善的前提下，集團公司需要通過信息化手段構建集團多角度、多層次的動態查詢與反饋系統，從而實現數據高速快捷的傳遞和匯集，從而保證集團公司不同子公司、部門、行業的財務信息的有效性、準確性、合理性和連續性。運用多層次多角度的動態財務查詢系統，能夠更高效和及時地反映母公司與子公司的真實財務狀況，對實現統一快捷的財務核算、整合集團的資源配置、人員結構等有積極意義。
三、構建財務預算管理的信息化，提高預算管理效率
集團公司統一的財務管理具體運用主要體現在整體的財務預算管理，它是集團公司為了確保財務目標順利完成而實施的整體預算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下結合的方式，最終使得集團內部所有的子公司和部門熟知相關的財務政策，做好事前的財務控制。統一的預算管理可以將集團公司中所有的有效部分有效地聯系起來，這樣便于形成一股合力，有利于促進集團高效統一地發展。集團公司要發展，必須有統一的財務預算，做到從上自下的統籌、安排資金，這樣才能做到有張有弛地調控企業。
集團財務管理信息化可以規范財務預算編制、預算匯總以及預算方案調整，自上而下逐級完善預算方案，信息化可以減少重復的工作，提高工作效率，也可以實時監控預算的執行情況，從而加強集團公司財務預算的執行能力，保障整個預算管理的實現。
四、統一的資金管理，增強資金監管能力
財務管理的資金統一就是要將財務管理的內容落實到各級組織上，從而實現相關利益主體的責、權、利三者的制衡，進而實現集團公司實現資源一體化整合效應的管理協同的宗旨，最終確立集團公司整體的市場占有和競爭優勢。統一的資金管理機制會導致集團公司的整體融資降低，進而為子公司提供比銀行更優惠的存貸政策，集團公司的財務管理部門統一管理整個集團各部門的收入，下屬子公司的各項收入也要統一集中到總公司財務部門。除此之外，財務管理部門還要統籌各個子公司的資金回收和使用的合理合法性。因此，為了提高整個集團運行的效率，規避資金運行的風險，子公司應定期地向母公司提交未來資金流通的預測報告，同樣，母公司也要從融資可行性等角度分析集團的資金存量是否充足、融資渠道的提供、資金缺口的填補等問題。充分利用互聯網技術，實行銀企直連，加快結算速度，實時監控分、子公司銀行收支情況，不同情況的集團公司應該根據其自身的特點設計并建立適合自身的資金管理制度，一般情況下集團公司采用的資金管理模式都是幾個層次的資金管理模式的交叉綜合，而不是單一的管理模式。集團公司只有根據自身情況，因地制宜，制定規范科學的資金統一管理體制，才能有效地實現集團公司資金高效有序的運轉。利用信息化的建立集團資金結算中心，集團管理層可以通過資金結算中心實時監管所有賬戶資金的使用情況，提高資金的使用效率。
五、信息化使集團財務高效運轉
集團財務管理系統龐大、組織結構復雜、業務流程調整困難，因此借助先進高效的信息化財務管理系統，利用網絡化對財務信息進行管理，可以有效的提高集團公司財務管理的運轉效率。然而，集團公司的財務管理信息化模式必須要滿足其自身的特點，合理的使用和統籌才能為集團內部提供全面精準的信息，為管理層快捷、正確地做出決策提供幫助，方便集團更好的監控。
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集團公司財務管理是在提高企業經濟效益的基礎上，正確處理政府、股東、債權人等各方面的財務關系，同時保證企業財務信息的真實可靠。集團公司由于成員企業眾多，內部與外部的經濟往來比較頻繁，財務管理比單一企業復雜得多，也就加大了財務管理的難度。如何保證集團公司整體經濟效益的最大化，完成資本保值增值，也就成了財務管理的一個重要工作。
一、目前國有集團公司財務管理存在的主要問題
1、沒有建立起有效的財務風險監測與財務危機預警系統。面對激烈的市場競爭，集團公司風險抵御能力低，決策者對紛繁復雜的市場經濟走向顯得茫然無措。更重要的是集團公司的發展戰略、培植核心競爭力產業、健全及完善集團公司財務管理體制面臨或出現諸多困惑，并缺乏強有力的理論支持。
2、財務信息傳遞不及時，信息質量不高。集團公司由于屬下成員企業眾多，會計核算水平參差不齊，在財務會計資料的準確、真實、及時以及完整性方面難以保持一致，集團公司財務信息資料收集的難度較大，行業跨度大的集團更是如此。同時，企業賬實、賬賬不符以及虛盈實虧或虛虧實盈等問題普遍存在。因此就造成反映到集團的財務信息與企業實際經營情況存在一定差距，集團的管理者和決策者將無法準確、及時地獲取完整、真實的財務信息，造成了決策的滯后，甚至失誤。
3、缺乏有效的財務監督體系。我國目前不少的國有集團公司內部結構比較松散，各部門間業務相對獨立，不管是集團內部經營活動還是對下屬企業的管理都缺乏全面的財務監督。財務控制基本集中在事后控制，而在事前預算和事中控制方面則比較缺乏。未能建立有效的財務監控體系，對重大風險、重大決策、重大事件的管理和重要流程的內部控制等事項缺乏有效的監督。
4、預算編制及執行情況較差。集團公司預算是在各下屬公司預算的基礎上經過整理匯總得出的，下屬各企業預算編制的好壞直接影響集團公司整體預算的準確與否。而且每年的預算都是在年初時編制完成的，近年來，國際、國內形勢錯綜復雜，各企業的經營情況也是千變萬化，隨時可能對經營目標進行變動調整，集團公司的調整卻并不及時。
二、加強國有集團公司財務管理的意義
1、加強財務管理，實現國有資產保值增值，促進財務管理從核算型職能向管理型職能轉變
（1）全面實行財務預決算的計劃管理職能。預算管理是當今信息經濟社會對財務管理的客觀要求。預算管理在明確經營目標，協調各職能部門和各環節之間的生產經營活動，控制日常經濟和評價工作業績等方面有著特殊的作用。
（2）建立健全企業內控制度的財務管理職能。作為集團企業的財務部門，為有效防范、化解資產損失的風險，就必須建立健全內控制度。結合《企業財務通則》、《企業會計準則》及相關的財務法規制度，確定集團企業的財務管理制度和規定，加強經營全過程的控制、監督、約束。通過完善的管理機制，使各級子公司資產運作的各個環節都做到有法可依、有章可循、有據可查，全部資產都納入財務部門管理之中。
（3）切實加強對各級子公司的監管職能。為保證集團企業制定的各項財務制度和財務預決算計劃等得以貫徹執行，各級子公司的經營責任考核指標完成是否真實，有否違反財經紀律和財務制度等，必須履行嚴格的財務監督職能。
（4）保證會計信息真實、完整的會計核算職能。財務部門應根據財政部頒行的《企業會計制度》，制定集團企業的會計核算管理規定，幫助各子公司正確理解和掌握統一會計制度的內容，準確地編制財務報表，對會計數據進行分析，及時向經營者或管理者提出建議，并全面執行《會計基礎工作規范》，提高會計質量，保證集團企業會計核算的真實性和完整性。
2、更新觀念，參與企業資本運作，發揮財務部門的職能作用
（1）提高財務人員業務素質，增強轉軌意識，提高理財工作積極性。改革開放以來，尤其是發展社會主義市場經濟以來，與財務工作休戚相關的企業環境，在建立現代企業制度的過程中也發生了很大變化。財務人員要為各級領導提供會計信息，協調內部關系，這不僅要經常關注新的政策法規，拓展知識面，鉆研業務，還要通過多種形式的培訓，提高技能，增強轉軌意識。
（2）完善的財務管理機制，有利于提高國有資產保值增值率。企業的籌資、投資、分配活動是企業財務管理的主要內容。通過對各級子公司的財務監管，防止經營者不通過投資主體的同意，擅自以國有資產進行抵押、擔保、拆借資金，造成國有資產流失或承擔連帶責任，增加企業財務風險，給企業的生存與發展帶來意想不到的困難。對企業的經營投資，經過合理的分析和預測，實施有效的財務管理，可使企業獲得合理的投資回報期，并將對外投資效益納入經營者業績考核；對沒有達到預期效益，出現虧損局面，主要經營者必須向董事會作出書面匯報。在收益分配中，由于完善的管理機制，能夠保證利潤分配合理，提高國有資產保值增值率。
3、準確及時的會計信息，為集團企業的經營者提供企業經營決策依據
財務部門對各級于公司的會計信息數據的歸類、分析，可隨時準確及時地編制集團企業的合并會計報表。通過對各種會計信息進行收集、整理、加工，可以預測資金運動變化趨勢，并作為會計決策的基礎，以實現成本最低化、利潤最大化和資金最小化的目標。
三、加強國有集團公司財務管理的具體措施
（一）轉變財務管理觀念，提高集團公司財務管理的效益
1.風險意識與憂患意識的觀念。市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，任何企業的利益具都有不確定性，也都存在著被市場競爭所無情淘汰的可能。國有集團公司要想市場競爭中立于不敗之地，就必須有風險意識和憂患意識的觀念，加強集團公司的財務管理為中心的各項管理工作。
2.知識效益和人才價值觀念。二十一世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源，它是知識經濟時代決定企業在競爭中能否取勝的關鍵因素，這就要求樹立知識效益和人才價值的觀念。
3.現金流量觀念?，F金流量是衡量企業經營質量的重要標準。在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化，照樣會使企業破產。集團公司應該特別重視現金流量的控制，加強對子公司現金收支的管理。
4.利潤最大化觀念。企業生產經營的最終目標是為了追求利潤最大化，因此財務管理必須樹立利潤最大化觀念。集團公司為了實現利潤目標，必須加強對各成員企業收入、成本、費用、資金等指標的控制，加強對各成員企業利潤的考核，確保成員企業利潤目標的實現和集團公司利潤最大化。
5.以財務管理為中心觀念。市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財務管理工作的性質和特點所決定的。
（二）推行內部會計控制，確保集團公司財務管理的規范完整
內部會計控制是為了提高會計信息質量，保護資產安全、完整，確保有關法律法規和《企業會計制度》貫徹執行而必須遵循的制度。內部會計控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規范化和系統化，使之成為一個嚴密、完整的控制體系。
1.不相容職務相互分離。集團公司就要合理設置會計相關工作崗位，明確各自的職責權限，形成相互制衡的機制就是不相容職務相互分離核心內容。經濟活動通?？梢詣澐譃椋菏跈?、簽發、核準、執行和記錄。一般情況下，如每一步驟由相對獨立的人員（或部門）實施，就能夠保證不相容職務的分離，使內部會計控制制度作用發揮。
2.授權批準制。授權批準制要求企業明確規定會計及相關工作的授權批準范圍、權限、程序、責任等內容，企業內部的各級管理層必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，經辦人員也必須在授權范圍內辦理業務。授權批準制可以保證集團公司董事會既定方針的執行和限制濫用權力。
3.預算控制。預算控制要求企業加強預算編制、執行、分析、考核等環節的管理。明確預算項目，建立預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序。及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執行。
4.審計控制。對會計憑證、會計帳簿、會計報表進行審計，既是內部審計的一個組成部分，又是內部控制的一種特殊形式。內部審計是在企業內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價，以確定既定的政策的程序是否貫徹，建立的標準是否得到遵循。
（三）全面實行會計委派，是加強集團公司財務管理的有效辦法
1.集團公司應成立專門的管理機構，管理委派到成員企業的財務負責人。其具體職責有：負責考核選拔將予以委派的會計人員，組織安排他們的業務培訓和學習；負責定期聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題；負責及時向集團公司董事會匯報反映委派人員在各成員企業的工作環境，保護委派人員的合法權益；負責跟蹤調查了解委派人員履行職責情況，按規定對委派人員進行定期考核，提出獎懲和續聘、解聘的建議。
2.集團公司賦予委派人員與履行職責相適應的權力。集團公司董事會應明確委派人員在成員企業的身份定位。我認為以“財務總監”的名義委派比較合適。規定財務總監屬于成員企業領導班子成員，全面負責該企業的財務會計工作，參與有關財務活動的決策，并負責組織實施，有權制止任何人的財務違規行為。
3.集團公司保障委派人員在薪金福利等方面的待遇。為了保證委派人員工作的獨立性，他們的薪金待遇由集團公司統一考核發放。應根據企業會計核算復雜程度、難度和工作量，確定基本工資；根據實際工作表現確定考核系數發放獎金。這樣，既體現按勞分配的原則，又在委派人員中確立優勝劣汰的競爭機制。
（四）嚴格預算編制和考核，實行集團公司財務管理的科學機制
1.全面預算的功能。全面預算不是一種單純的管理方法，而是一種管理機制。全面預算的根本落腳點就在于通過全面預算來代替日常管理，使全面預算成為一種常效的管理機制。全面預算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策、指揮與協調權都集中在集團公司董事會手中。預算的執行由各成員企業負責；監督權力由內部審計機構來行使，從而形成獨立的權力間的制衡系統。
2.全面預算編制項目。集團公司的全面預算項目包括成本費用預算、收入預算、資產負債表預算、利潤及利潤分配表預算、職能部門費用預算，更重要的財務動態指標的預算，它是全面預算的核心。動態的財務指標有簡單指標，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中可以直接得到，它提供是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率（ROIC）、資本金回報率（ROC）、現金流量（FCF）、息稅前營業利潤（EBIT）、有息負債率（DR）等，需要經過靜態財務指標對比分析計算才能得出，它體現出的是財務信息。只有會計信息和財務信息綜合反映在全面預算中，集團公司才能準確把握利益最大化的目標，準確把握財務狀況和獲利能力，準確把握財務戰略的方向。
3.全面預算編制過程與調整。集團公司董事會通過全面預算編制方案后，及時向成員企業下達。為便于部門匯總，由財務部門統一制作預算表格、軟盤下發。為防止各成員企業在理解上產生歧義，財務部門要專門召開一次預算布置會議，對預算原則和要求逐條講解。
4.下達目標責任書。各成員企業的預算達到集團公司董事會的要求后，集團公司董事會下達預算批準書。批準的預算要以目標責任書的形式出現。目標責任書應明確主營業務營業收入、營業利潤、凈利潤、管理費用、財務指標等內容。
5.全面預算的執行與考核。為了檢查全面預算的執行情況，分析考核全面預算的執行結果，由審計部門作為牽頭，財務部門、人事部門分工協作。審計部門考核財務指標完成情況；財務部門考核財務基礎管理工作，負責解釋個別指標調整原因；人事部門負責將考核結果與各成員企業的經營管理者的任免、升降、獎懲以及與各成員企業的工資、獎金掛鉤。
（五）會計監督與審計監督相結合，是集團公司財務管理的長效機制
隨著我國會計電算化工作的發展，國內各種優秀的財務軟件不斷提升、完善，企業會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成的企業生存和發展的宏觀環境，使我們傳統的財務管理受到新的挑戰，特別是集團公司的發展，對財務管理水平提出了更高的要求。
一、集團公司及其在中國的發展背景
在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。
在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。
一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。
隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。
二、集團公司財務管理現狀分析
集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：
1、集團資源集約較差，效率不高。
集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；
2、報表的準確信和及時性難以保障。
多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。
現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱斀翊蟛糠旨瘓F公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。
3、財務管理功能需要進一步完善。
會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。
4、國際化的要求難以達到。
WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。
三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段
面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。
A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。
1、項目實施以前的財務管理模式。
a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。
b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告；中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。
c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。
d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區域的財務軟件各不相同），門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。
2、實施網絡化后的財務管理模式
a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。
b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控（businesscontroller），主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作；集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。
c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫；各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。
d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息；極少數付款憑證需要手工錄入。
3、網絡化實施后，財務管理的提升效應
a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。
b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。
C、資金運用更加有效；施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。
四、實現網絡化財務管理的可行性分析
網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：
1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備
財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。
2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。
3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。
4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。
為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：
a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。
b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型；投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。
c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。
五、網絡化財務管理帶來的積極效應
1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。
由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。
2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。
集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。
3、智能化的決策支持。
以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。
4、良好的外擴展性與業務關聯。
集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。
當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼；最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣！
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本文以集團公司作為考察對象，在財務管理所面臨的挑戰方面著重從經濟學視角進行分析。其中，借助信息不對稱、信息不完美原理，從另一角度審視挑戰產生的原因，并在此基礎上給出相應的對策。這里需要明確，傳統規避財務風險的策略仍具有很強的現實意義，而本文結論則是以補充的形式而存在著。
一、經濟學視角下的挑戰分析
利用信息經濟學原理來分析集團公司的財務風險發生機理，并不意味著傳統會計視角的失效，而是試圖建立起某種補充形式來完善對財務風險形成的理解。
（一）信息不對稱所導致的挑戰
集團公司范圍內的財務信息不對稱現象來自于事業部結構本身，即各分公司司因各自經營活動的相對獨立性和專業性，使得它與總公司間擁有更多的個體信息，這一效果將激勵分公司隱藏部分財務信息而實施機會主義行為。諸如，在預算資金申報上超出自身實際需要量，或者在利潤分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構成了集團公司范圍下的財務風險，因其影響到了總公司財務部門對資金流量和流向的正確監管。
（二）信息不完美所導致的挑戰
信息不完美又是另一類概念，是指因公司無法獲取未來經營過程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對于集團公司來說是致命的，歸因于資金在統借后必然存在著還本付息要求，此時存在著兩類風險：（1）因分公司經營不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經濟環境和市場需求變化的影響，集團公司資金統借數量偏離實際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對于后者而言，則將在資金使用的過程中得到體現。
二、分析基礎上的現狀反思
上述基于經濟學視角下的分析結論表明，僅從會計角度來理解集團公司所面臨的財務風險是不夠的。為此，結合以上分析來對集團公司（主要指：國有企業）的財務現狀進行反思，則將為風險規避措施的構建提供切入點。
（一）信息不對稱所導致的現狀反思
圍繞著總公司與分公司的利益博弈來看，因信息不對稱現象的普遍存在，將使得總公司難以切實履行財務監管職能。該監管職能不僅體現在對分公司資金獲取后的使用監管，還包含著分公司利潤上繳和資金預算申報的監管。從目前習慣使用的會計學方法入手，也只能在會計制度層面對分公司實施行為規范，而規范最終的效果如何卻因信息不對稱的存在而難以評估。因此，這也是許多集團公司收益率見長，利潤率卻下滑的原因之一。針對這一現狀而言，需要在審計和公開信息上下工夫，這也就構成了風險規避措施的切入點。
（二）信息不完美所導致的現狀反思
集團公司往往存在著多項主營業務，且該主營業務又具體由下屬分公司開展。在項目制的基礎上不僅存在著上述財務風險，還因經濟外生變量的擾動而產生另一種風險，即資金在籌措和配置上的偏差。一般而言，集團公司所奉行的多元化業務經營在于稀釋盈利風險，但在各分公司財務獨立核算的情況下，因個別分公司的經營困境，也將在資金的統借統還上影響集團公司整體財務狀況。另外，在當前金融環境偏緊的環境下，還將影響到集團公司的利潤分配（因上繳的利息量增加）。
三、反思引導下的對策構建
反思引導下的對策，可從以下三個方面進行構建。
（一）完善集團公司的內控模式
集團公司的財務風險規避措施的構建，首先應納入到公司的內部控制之中。在組織資源范疇下來考察內部控制，實則在于完善對人和物的制度控制，并在此基礎上對組織資源進行優化配置。其中，應強化總公司和分公司財務人員的崗位意識，在公司財務章程的規定下履行財務管理職責。同時，在集團公司的聯習會議上，應強調總公司對分公司的財務監管權威，并通過統借統還機制給予分公司資金使用上的權限限制。
（二）優化集團公司的審計模式
優化集團公司的審計模式，實則在于減少信息不對稱現象的影響。在鞏固傳統審計合理成分的基礎上，應緊密圍繞著如何公開信息來開展優化工作。筆者認為，可以在審計團隊的組建上下工夫。具體為，總公司層面的審計團隊成員不僅包含專業審計人員，還應根據分公司的業務特征引入相應的專業技術人員。這樣一來，專業技術人員可以就分公司的業務運營狀態進行評估，從而為審計人員建立起審計對象的整體印象來，最終規避分公司“增收益、減利潤”行為的發生。
（三）健全集團公司的財務預警
面對未來的不確定性，集團公司只能通過建立財務預警機制來應對。此時，需要在積累內源性資金的基礎上來實現。內源性資金來自于集團公司的利潤部分，且被分割為發展基金、積累基金和福利基金等三個部分。針對分公司可能出現的經營虧損問題，可按照“存款準備金制度”，要求分公司按比例將存留利潤的一部分，存入在總公司的風險應對帳戶中。從而，就可以建立起類似于保險性質的風險共擔態勢。但對于處于虧損的分公司應設計出外部壓力機制，促使其完善經營管理活動。
綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。誠然，針對本文主題的討論還可以從其它方面展開，但本文仍在獨特的視角下對主題進行了有益的探索。
四、小結
本文認為，應建立起某種補充形式來完善對財務風險形成的理解。在此基礎上，應在完善集團公司的內控模式、優化集團公司的審計模式，以及健全集團公司的財務預警等方面下工夫。最后，本文權當拋磚引玉之用。
參考文獻：
二、投資集團公司財務管理模式的改進策略
(一)全面預算
投資總公司要結合公司的實際情況,制定出公司的總體目標以及整體的規劃,而下屬公司則是根據總體目標進行預算以及詳細的策劃,以總目標為主,將預算的結果交由總公司,這樣使總公司對于整體的預算都有了大概的認知,并且,總公司可以以此來對下屬公司進行考核審查。
(二)集中控制資金活動
各投資公司要高度集中本公司的融資、籌資等資金的決策權,統一由總公司調動資金,充分的發揮資金的使用效率。
(三)控制投資活動
投資公司要建立對于投資管理的相關制度,設定好下屬公司的投資的最大限額,對重大投資項目總公司在投資期限與規模兩方面進行管理。
(四)控制利潤分配
投資公司要制定利潤分配的政策,使公司的資金決策與分配相互協調?？偣究梢栽诓挥绊懝菊w利益的前提下,將部分的利潤分配權交由下屬公司,從而增強公司的凝聚力。
一、我國集團公司財務管理現狀
在市場的環境下，集團公司的在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是管理的中心環節。，由于各種因素的，我國集團公司財務管理現狀存在著以下問題：
1.觀念落后，缺乏性。由于長期以來我國實行的是計劃經濟體制，部分集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的長期影響，財務管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學的財務管理概念。這一切反映在財務管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優化配置的思想。反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權衡資本成本，不考慮資本結構；投資時不測算風險報酬，不分析現金流量。
2.各自為政，缺乏整體性。目前，不少集團公司在財務管理上過度分權，造成對所屬企業控制不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果是下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優化組合，使得維系集團的重要紐帶———資金紐帶松弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。
3.不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務管理無足輕重的觀念，集團財務部門在集團內部各職能部門的地位水平不高，同時，其他職能部門的管理人員對財務管理也知之甚少，不能理解財務工作的特殊性以及重要性，難以與財務人員配合默契，這就導致了全面的財務管理難以進行。
4.不足，缺乏動態性。從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前的預算與經營業績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規劃的基礎上輔以相關的資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了核心企業財務管理的視野，游離于核心企業的財務控制之外。
5.監管不利，缺乏力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真，財務管理混亂，尤其是財務監管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產的大量流失。
6.集團公司財務信息不準確，經營風險無法有效控制。由于各種原因，企業管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業經營風險難以得到有效控制。
二、實行集權式財務管理具有的優勢
就目前而言，我國集團企業財務管理的主要形式歸納起來主要是集權式和分權式兩種。針對以上出現的問題，綜觀眾多企業集團的財務管理模式的運行效果，集權式管理更具有優勢。集權式財務管理是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統，通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控，充分發揮集團資金的整體優勢，使企業真正實現規模經營和規模效益。實行集權式財務管理具有如下優點：
1.強化集團整體資本經營。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，子公司不斷成立。但有些子公司經營資金完全靠母公司支持，沒有在當地籌集資金開發業務，長期依賴母公司提供資金進行周轉，影響了母公司的資金周轉。企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司，從而實現集團內資金相互調劑余缺。通過資金的回籠和資金的調度，使集團從更高層次參與下屬公司的管理，強化了資本經營。同時，有利于各級領導提高對資金時間價值和成本的認識，促進各所屬企業注意經濟核算，合理有效地運用資金。
2.加強內部監控。集團一般所屬企業眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監控集團內各級企業的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的。企業集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用實時監控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監控所屬企業資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用，從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。
3.降低財務費用。企業集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。在同等投資和生產規模情況下，對銀行的資金需求量相應減少，特別是可以減少長期信貸，從而減少因對外借款而支付的財務費用。集團以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用，降低了公司高負債經營的風險。
4.提高公司信貸的信用等級，擴大信用。企業集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發生信貸關系，而是以企業集團的名義進行信貸活動，因為企業集團實力、，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的和提高競爭力提供資本。
5.為企業集團的發展目標和方向的制定提供信息。實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部，使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度，或者根據子公司發展的實際情況對企業集團的計劃作出戰略性的調整，進而使母公司對子公司的資金、成本進行更有效地控制，確保子公司的生產、經營順利進行，從而保證母公司對子公司實施有效的控制，確保子公司的一切活動為整個企業集團的利益服務，以實現公司目標利潤的最大化。
三、實施集權式財務管理應采取的措施
1.將實現集團企業持續發展的利潤最大化作為集團財務管理的總目標。實施集權式的集團企業財務管理，首先要明確并統一財務管理的總目標，并將目標貫徹到集團企業的每一個分公司及分支機構。集團企業的財務管理應始終圍繞利潤最大化這個總目標，根據各所屬企業的具體情況，采用相應的財務手段，比如加速應收款及存貨的周轉率、盤活存量資產、降低資產負債率、提高流動比率、提高凈資產利潤率等等，實現集團持續發展的利潤最大化。
2.以產權為紐帶，加強財務管理。集團企業應明晰各所屬公司或機構的產權關系，建立以產權為紐帶的財務管理制度。具體要求是：（1）建立完善的產權登記管理制度，做好產權的日常登記和變動登記。（2）建立嚴格的資本金管理制度，由母公司作為產權的所有者考核資本的保值與增值，母公司以對子公司的出資額為限，享受出資者權利，并承擔有限責任。在集團企業財務管理制度中應始終把資本盈利最大化和資本的保值增值貫穿到所屬企業財務管理的全過程。（3）建立定期資產清查制度，嚴格各項資產減值準備的提取及核銷的審核手續，對已核銷的資產進行備查登記，杜絕國有資產流失。（4）建立一套完整的財務評價考核體系，客觀、綜合、地對所屬企業的財務情況進行評價與考核。
3.實行集團內部委派制。集團公司作為所屬公司產權所有者，可對所屬公司實行會計委派制。具體形式有兩種：一是由總公司向子公司派駐財務總監，進入公司董事會，承擔監督國有資產營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責，對重大財務收支和經濟活動實行與總經理聯簽制度；財務總監的工資、獎金等與所在單位分離，以保證其實行會計監督的獨立性；總公司對被委派的財務總監定期考核和輪崗。另一種情況是由總公司向子公司委派財務經理，管理方式與財務總監一樣。二者對子公司經理及公司的行為監督力度不一致。集團公司可對所屬全資子公司和控股子公司派駐財務總監，對分公司和直屬項目管理機構委派財務主管和會計人員。
