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摘 要：盈利是企業組織的永恒主題。自上個世紀八十年代以來，企業逐漸變成為商品生產者和市場競爭的主體。面對越來越復雜的競爭環境，企業已經難以依靠單個的市場獲得盈利。為了能夠將企業的利潤實現最大化，就需要依托自身的核心競爭力，向相關的行業進行滲透。為此，本文研究了上市公司企業多元化的經營戰略，并研究了業績考核機制和多元化經營策略，從而為企業帶來更加豐厚的利潤。
關鍵詞 ：上市公司；多元化；經營戰略；業績考核
中圖分類號：F276.6文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0059-02
收稿日期：2014-07-10
作者簡介：蔡衛鋒（1973-），男，江蘇啟東人，財務總監，會計師，主要研究方向為企業財務管理、企業納稅籌劃和經濟法學。
一、前言
隨著社會的進步和經濟的發展，企業逐漸成為市場競爭的主體。面對越來越復雜的市場競爭，上市公司如何能夠在激烈的市場競爭中為自身贏得立足之地，不被淘汰，是每一個上市企業必須慎重考慮的問題。從企業的外部看來，隨著全球化進程的不斷加快，企業的競爭壓力來自全球各國的同行企業。企業已經難以通過單個的市場為自己贏得豐厚利潤。市場的變化越來越快，市場的機會稍縱即逝。企業如何才能把握好市場帶來的機遇和挑戰，將成為企業能否在激烈的市場競爭中占據一席之地的重要因素。而從企業的內部看來，企業則需要考慮如何依靠自身的核心競爭力，爭取向相關行業涉足，以求得利潤的最大化。不可否認，世界五百強企業中絕大多數企業都是具有多元化經營機制，并且規模和影響力都很大。這給國內的上市公司一個很好的啟示：多元化的經營方式是有一種具有重要實踐意義的企業管理和運作方式。作為一種重要的現代化企業經營和管理方式，多元化戰略的制定和實施以及企業的業績已經越來越多的得到企業高層管理人員的關注。本文正是基于此，深入的研究了上市公司企業的多元化經營戰略，并探討了企業業績考核和多元化經營策略，對于上市公司的多元化經營戰略制定具有參考性和實踐意義。
二、上市公司多元化經營戰略的優缺點
（一）上市公司多元化經營戰略的優點
首先，上市公司多元化戰略的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢進行合理的資源配置，從而提高資源的利用率。企業經過多元化經營將原來的多個專業化經營企業整合在一個企業中，從而可以將人力、財力、物力協調整合，達到最大的協調目的。同時，多元化的企業創造了一個協調管理不同業務的管理機制，從而使整個企業的運行效率較單一的經營企業更有效率，從而獲得更高的投資回報。其次，通過企業來代替市場，降低了企業的交易費用。通過使用上市公司內部的契約來代替市場上的一系列外部契約。而在企業內部的管理費用明顯低于外部市場的費用，這就會在一定程度上節省企業的交易成本。再次，通過多元化的經營戰略能夠有效降低企業的經營風險。這是由于專業化的經營策略容易受到宏觀經濟的影響，而多元化的經營機制則會將企業的資源分散到不同的行業或者產品中去，從而將企業的經營風險降至最低。一旦某一行業不景氣或者經營領域遭受滑鐵盧，則能夠通過其他產品的成功經營進行彌補，從而有效提高企業規避風險的能力。最后，建立規模，為上市企業樹立良好形象?？v觀世界五百強企業大多為多元化的經營方式。這種大規模的、影響力大的公司能夠在與其他企業交易或者合作時受到尊敬，給企業贏得良好的形象。因而，多元化經營戰略對于上市公司來說無疑是好的選擇。
（二）上市公司多元化經營的缺點
當然，多元化的經營戰略對于上市公司而言也存在不少弊端。第一，過分追求多元化經營方式將會帶來財務風險。當前，我國的大部分上市公司投資資金多數來源于借貸資金。這與世界五百強的大多數企業不同。大型企業往往具有較強的資金實力，主導產業受到政策反壟斷，不得不橫向發展。而國內一些上市公司對此認識并不清楚，一些企業將有限的資金分布在多個經營項目上，結果哪個項目都沒有達到規模經營，從而導致經營虧損，難以還本付息。給公司帶來財務風險。第二，過分強調多元化經營而出現決策失誤。這種情況往往會出現在企業實行無關聯的多元化經營時。由于“隔行如隔山”，一旦去并購不同行業的企業或者涉足新的不熟悉領域時，難免會出現決策的失誤。故而，上市公司在進行無關聯多元化經營時，一定要慎重，三思而后行。第三，過分追求多元化經營將會導致管理效率的下降。這主要體現在，進行無關聯多元化并購時，會造成企業的機構臃腫，分支機構增多，這給企業的管理工作造成了極大難度。這將會造成企業內部的管理人員沒有熟悉新產品知識，而無法對經營單位做出正確的業績評價。
三、上市公司多元化戰略選擇對策
（一）總體戰略方針
上市公司根據法律法規的要求，積極推進“主輔相分離、輔業多改造”的精神，從而以市場為導向，以專業化和規?；癁槟康?，建立起有效的資產管理方式，多元化經營發展。通過調整產業結構、優化資本構成，促進企業的產權結構、資產結構以及組織結構的調整，實現經營機制的有序健康發展。
（二）加強客戶的開發管理工作
顧客是上帝。企業要想規模化發展，就必須加大客戶的開發力度。為此，要以顧客為中心，構建客戶價值體系。具體說來，一方面，上市公司必須站在客戶的角度看自己。這樣才能切實了解客戶的需求，提升客戶的滿意度。另一方面，對CRM進行風險管理。通過有效的管理使客戶開發與客戶維護相分離，從而避免公司的客戶資源變成公司員工的個人資本。從而消除員工流失給公司帶來的損失。
（三）構建學習型企業
人才是企業發展的推動力。優秀的企業員工能夠為公司在行業競爭中贏得籌碼。為此，在進行多元化經營時必須重視人才的培養，建立起學習型的企業。這就要求做到以下幾點。第一，吸引并能夠留住優秀人才。第二，注重企業員工素質的提升。第三，建立良好的企業文化，建立企業核心價值觀念，從文化上為員工的思想提供保障。
（四）開展資本運作，構建競爭機制
科學有效的資本經營是上市公司生產經營發展的重要手段。因此，必須構建科學有效的資本運作，實現公司戰略的迅速穩定擴張。同時，要加大公司品牌的無形資產開發，將公司的無形資產轉變成為有形資產。同時，按照企業自身的發展規律調整自身的業務組成。通過引進競爭機制達到提高自身業務發展活力的目的，從而推動企業資產的高效發展。
四、上市公司企業多元化戰略實施的業績考核
盈利是企業的永恒主題。多元化的經營方式是否符合實際的企業發展要求，制定的企業多元化戰略是否真正能夠收到成效，關鍵要看企業的業績。經過對上市公司的抽樣分析發現，經過了十五年的發展和調整，相關性多元化經營的效益普遍好于其他戰略，而采用不相關多元化經營的企業效益普遍較差。當然，從長期來看，企業的多元化經營與業績之間的關系呈現拱形的態勢。一些企業的不相關多元化經營戰略反而帶來了業績的增長，這是因為新興市場經濟體制的不健全。一旦外部市場失去保障，企業便會以投資行為進入自己需要交易的領域。也就是說，企業的多元化經營方式和企業的業績之間的關系較為復雜，它不僅僅與企業自身的經營環境相關，還與外部環境相關。上市公司要做好多元化經營戰略，就必須縱觀內外多種因素，趨利避害，贏得發展。
五、結論
綜上所述，上市公司企業多元化經營戰略與業績的關系較為復雜。多元化戰略的實施受到企業內部與市場外部多方面的影響。面對越來越激烈的市場競爭，企業的管理者必須建立起有效的經營戰略與這些因素相匹配。通過各種經營方法的調整改善內部影響因素，從而獲得優良的業績，為企業贏得利潤的最大化。
參考文獻：
[1] 王曉燕.上市公司多元化經營戰略與公司財務績效關系研究——以河北省、天津市上市公司為例[J].河北企業.2012（01）.
1.引言
經營戰略方向因其對企業的持續穩定發展的長遠意義而受到眾多學者專家的關注。企業實施的經營成長戰略通常被總結為四種基本方向：（1）在現有市場內增長（挖掘現有市場的潛力）；（2）開發新市場（從地域上來理解，比如國際市場）；（3）開發新產品（原產品的升級換代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原來的產品開發新的市場屬于市場開發戰略；在原有的市場投入新開發的產品屬于產品開發戰略。用新的產品開發新的市場，屬于多元化戰略。隨著企業規模的擴大，其主營業務的增長也會達到一定的極限，該產品的市場容量也會日益飽和，所以企業會尋求多元化來支撐其進一步發展，所以多元化經營是企業發展到一定階段不可避免的現象。
一般而言，只要一個企業的經營領域能夠覆蓋兩個或兩個以上不同質的產品或市場，即可視為多元化經營企業。對公司多元化最早關注并進行實證研究的學者是戰略大師安索夫。他在50年代提出多元化是公司發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為?，F有相關研究分別對多元化經營理念和企業組織結構的內容有所揭示，但是其對二者之間關系缺乏具體的整合與研究（如單體多元化經營和多元化的企業集團等）。本文旨在已有研究的基礎上提煉出更具有實際應用基礎的多元化經營企業的組織結構模型，以為實施多元化經營戰略的企業長期穩定發展提供借鑒意義。
2.企業多元化戰略經營類型綜述
2.1 安索夫的企業經營戰略分類
安索夫（1965）把企業多元化經營分為（1）水平多元化，指針對與老顧客同類的顧客開發出新的產品。（2）垂直一體化。（3）同心圓多元化，指以企業原有能力為基礎的多元化，又可細分出三類：銷售及技術相關型、銷售相關型、技術相關型。（4）混合型多元化[6]，指向不相關的多種行業發展。
2.2 賴利、魯邁特的分類
1970年賴利通過定義專業化率（SR）和相關度比率（RR），把企業多元化分為主導型、關聯型和無關聯型三種多元化戰略分成3 種類型。魯邁特同時使用SR、RR、VRI進一步把多元化分為主導集約型、主導擴散型，垂直統一型、關聯集約型、關聯擴散型和無關聯型等類型[7]。
2.3 符合本國國情的新分類
本文結合相關理論實務與我國企業組織的實際情況，在總結國外研究成果的基礎上，結合我國企業的實踐，提出多元化分類標準。
企業的最高決策者要首先認識到企業組織結構設計工作的重要性。企業的內部機制對于企業組織效率起著決定性的作用，而一個企業內部組織結構的有效與否也決定了一個企業整體是否適應外部的環境。
3.涉及企業多元化戰略經營的組織結構類型
3.1 直線職能制組織結構
產生于現代企業發展早期階段的直線職能制型結構，是現代企業最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。
U型結構具體可分為以下三種形式：
（1）直線模式。在直線模式中，權力從最高管理者到現場作業者直線式向下級委任，命令從企業的總經理到副總經理、部門經理、作業組長，經由一定的層級由上而下垂直傳達到末端作業人員。在直線模式中，每個人只向一個上級負責，責任和權力歸屬非常明確。直線結構適用于企業規模小、生產技術簡單，而且還需要管理者具備生產經營所需要的全部知識和經驗。
（2）直線職能制。直線職能制結構形式是保證直線統一指揮，充分發揮專業職能機構的作用。從企業組織的管理形態來看，直線職能是U 型組織的最為理想的管理架構，因此被廣泛采用。本文也以直線職能制與控股公司制和事業部制來做比較展開的討論。
3.2 控股公司制結構類型
嚴格講，控股公司制結構并不是一個企業的組織結構形態，而是企業集團的組織形式。在控股公司型結構中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。由于母公司掌握了子公司的控股權，子公司的重大決策基本上由控制子公司董事會的母公司決定，所以子公司的行為會體現母公司的意愿，受到母公司的制約和規范。
控股公司制結構使子公司保持了較大的獨立性，這樣有利于提高子公司經營的積極性，也分散了母公司經營的風險，因為母公司所承擔的風險僅以投資額為限，一旦子公司發生經營失敗，這種風險不會擴散到母公司。但是由于控股公司結構中子公司具有法人資格，其運作主要是依據資產紐帶，結構過于分散，如此控股公司總部往往難以有效控制各個子公司，這樣就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事業部制結構類型
事業部制結構中，各事業部通常是半自主的利潤中心，按照產品、品牌或區域來設立。各事業部之上設有總部，總部負責管理下面多功能的事業部：一方面負責監督、協調各事業部的活動并評價其績效；另一方面負責整個公司的資源分配，設計企業長期的發展戰略。實行事業部制的企業，可以按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持的方式劃分為三種類型：
（1）產品事業部結構：總公司設置研究與開發、設計、采購、銷售等職能部門，事業部主要從事生產，總公司有關職能部門為其提供所需要的支持。
（2）多事業部結構：總公司下設多個事業部，各個事業部都設立自己的職能部門，進行科研、設計、采購、銷售等支持。各個事業部生產自己設計的產品，自行采購和自行銷售。
對于事業部制的類型，還可以從內部控制的角度來劃分，如企業內部采用集權的控制方式，則通常采用合作型的事業部，采用分權的控制方式，則通常采用競爭型的事業部。競爭型的事業部制（即分權的事業部制）是戰略與經營決策相分離，總部只負責戰略控制；而集權的事業部制（即合作的事業部制）是指經營權和戰略決策權并沒有完全分離，總部對事業部的治理和責任方面的事務還有一定程度的干涉。合作型和競爭型的事業部制的劃分取決于總部的權利劃分。Probst andRaisch持有相同的觀點，在合作型的事業部制里，總部承擔了一部門職能的任務（除了戰略方面）；在競爭型的事業部制里，總部只承擔了戰略指揮的任務，事業部幾乎承擔了所有其他的智能。這種合作型與競爭型事業部制的劃分取決于總部的權利劃分。
4.基于多元化經營視角的組織結構比較
4.1 基于多元化經營視角的組織結構比較
直線職能制組織結構同控股公司制、事業部制的主要區別在于企業總部是否做日常經營決策。如果企業法律形式上是控股公司制組織結構，但子公司的業務經營需要經常請示總部，則公司實際上是按照直線職能制結構來運作的。事業部制組織結構和控股公司型組織結構的相同之處是事業部和子公司都是獨立經營的，區別之處一方面是法律形式，但更主要的是事業部制下企業總部制訂一個整體經營戰略并對事業部進行戰略協調，控股公司型組織結構下母公司注重對子公司的財產風險和人事進行控制，而非戰略協調。這也是區別控股公司型組織結構和事業部制組織結構的一個重要特征。
4.2 我國企業多元化經營歷程與組織結構演化
藍海林在《經濟轉型中國有企業集團行為的研究》一書中，提出我國企業已經逐步完成從單一化經營向多元化經營的轉變，我國企業的發展階段也在一定程度上演繹了其組織結構的轉變過程。我國企業也開始深入思考集權和分權如何辯證統一，如何有效與企業多元化經營戰略相匹配。事業部制主要是為了解決企業規模擴大和多元化經營對組織結構的制約而設計的一中組織結構形式，所以特別適合規模龐大，品種繁多，技術比較復雜的大型企業集團。而我國的很多多元化企業也存在這些特征：產品繁多，資產規模大業務發展比較迅速等。事業部制理應成為這些大型企業的首先方案，它對中國企業建立適應知識經濟和市場經濟要求的新管理模式有重要意義。
因此，針對于實施不同多元化戰略的單體企業和企業集團分別采取不同的組織結構選擇策略：實施相關多元化經營戰略的單體企業適合采取合作型的事業部制，實施不相關多元化經營戰略的單體企業適合采取競爭型的事業部制；實施多元化經營戰略的企業集團適合將控股公司制和事業部制組織結構進行融合，達到組織效用最大化。
5.結論與展望
本文依據國內外關于實施多元化經營戰略企業和相關組織結構的經典理論進行歸納總結，并提出了下列結論，以此作為我國多元化經營企業發展的新方向：
（1）企業的最高決策者要首先認識到企業組織結構設計工作的重要性。企業的內部機制對于企業組織效率起著決定性的作用，而一個企業內部組織結構的有效與否也決定了一個企業整體是否適應外部的環境。
（2）多元化經營企業本身要適度“多元”。企業盲目的進行“多元化”并不能帶來好的企業效益。在選擇有效的組織結構之前，企業自身要防止過度“多元”。
（3）針對單體多元化企業而言事業部制是一種有效的組織結構形式。對于相關多元化的單體企業適合采取合作型的事業部制作為組織結構，對于不相關多元化的單體企業適合采取競爭型的事業部制作為企業組織結構。
參考文獻：
[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.
[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.
【論文關鍵詞】藥品零售企業；競爭；經營；多元化
藥品零售企業是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環節，也是藥品流通的最終環節。藥品零售業與其他零售業一樣，從宏觀上看，其生存與發展受政治法律、宏觀經濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務、選址、廣告與促銷、店鋪設計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經營者制定經營戰略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數量增加，利潤空間變小，行業競爭激烈，導致藥店多元化經營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥店經營的一些個人看法。
1分析藥品零售企業的現狀
1．1從外部環境分析
從外部環境分析來看，藥品零售企業受到了如下方面的影響：
1．1．1相關的政策
國家近年對藥品行業的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規范化，醫院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認證到期，重新認證。這些對藥品零售企業來說都是壓力。
1．1．2行業內的競爭
藥店零售行業進入的壁壘較低，準入條件低，而國外資本和業外資本也不斷地在進入藥品零售業；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業利潤空間明顯下降。
1．1．3從顧客需求來看
藥品零售企業以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務要求也在不斷提高。
1．2從企業內部分析
從企業的內部來分析，對企業發展的影響主要有以下幾方面：
1．2．1人員素質不高
藥店的主要從業人員具有執業藥師資格的少，相應由藥師、從業藥師、駐店藥師等來充當執業藥師，承擔執業藥師的工作。提高從業人員的專業水平和綜合素質，是企業提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。
1．2．2藥品經營的戰略變化不大，企業間經營的戰略沒有明顯差異。
1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內部管理水平低下，管理不規范，阻礙了企業向高層次發展。目前的藥品零售企業的發展方向分為兩類：一是主張專業化經營發展，二是主張多元化經營發展?，F在很多企業分別正在嘗試運用這二種經營戰略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。
2藥品零售的企業多元化經營
所謂多元化經營是指企業在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務經營戰略。很多現有業務領域之間的關聯程度，又可以把多元化戰略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。從戰略管理的角度來說，企業實施多元化經營可以實現范圍經濟、分散經營風險、增強競爭力量。
2．1國外企業的多元化經營情況
全球藥店經營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經營以及以德國和瑞典為代表的專業化經營。美國和歐洲多數國家的醫藥連鎖店全部是多元化經營，以藥品為主，兼營與健康相關產品和其他日用品，將醫藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。
美國藥店以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區化和零售業集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。
2．2國內藥品零售企業實施多元化情況分析
我國藥品多元化經營源于美國，國內最早試行是海王星辰健康藥房，其經營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內推出沖印照片業務。繼后，我國藥品零售企業紛紛效仿。
從目前藥品零售企業多元化經營的情況分析：
2．2．1按形式分為
相關多元化和不相關多元化：①相關多元化經營：藥妝、保健品、護理品、醫療器械等與健康狀況有較大相關性的商品，這是大多數藥品零售企業采用的經營戰略。②不相關多元化經營：嬰幼兒用品、醫藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫藥圖書、眼鏡等多個領域，具備獨特個性的產品結構，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。
2．2．2按經營的主觀性分為
有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業多元化經營的先驅者：海王星辰，主要是學習了海外藥品零售企業多元化經營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經營理念，經過周密的準備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業是在經營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明確分為
有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業的多元化經營戰略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中心旗艦店倡導“健康+美麗”。繁華區域藥妝店把專柜與開架相結合，超市店中店突出“健康”的概念，社區店以便利店模式經營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經營，源于經濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經營藥店占用面積只有不到30m2的區域，外面店面的招牌還是藥店，但已經名不符實了。
2．3我國藥店多元化存在問題
通過發析認為，我國現有的藥品零售企業實施多元化主要存在如下問題：
2．3．1成本問題過高
多元化的項目、產品的主觀引人，規模不大，無法分攤管理成本、采購多元化的商品來源以及批量小導致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業額等問題。需要增加產品銷售或增加服務項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。
2．3．2定位不明
盲目選擇多元化經營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務等等，以目前多元化經營從集客效果、多元化商品銷售業績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復雜的快速消費品銷售市場環境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關聯商品之間的互動關系，沒有強化目標顧客群需求的分析。
2．3．3賣場空間管理問題
藥店賣場一般比平價超市經營面積小，超市一般都有1500m以上的經營面積，但藥店由于經營面積有限，處于鬧市區多也只有幾百平方米，小區內藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內按分類管理陳列已經是很難，再要增加多元化經營的項目，會使專業經營區域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。
2．3．4經營人才欠缺，無相關的經營指導
藥店多元化經營，需要多元化經營方面的專業人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業員和管理人才。但目前在國內的藥店小，多元化經營的專業人才奇缺，專業營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業的管理咨詢機構介入，且藥店的經營管理者本身就缺乏這方面的意識。
2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段
長期以來國內藥店只賣藥品，消費者已經認同了藥店只賣醫藥相關產品的格局，倘若消費者在藥店內看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩定的顧客群，消費者難養成在藥店消費其他商品的消費習慣。
藥店多元化經營過程中的諸多問題有兩大本質原因：一是藥店經營人員沒有建立現代營銷觀念，沒有以現代營銷的4c觀念，沒有站在戰略的高度來規劃、經營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經驗決策，沒有考慮過仔細調研當地商圈內的消費者數量、社會階層構成、消費者對選擇的多元化產品的購買習慣、購買能力、使用習慣等。造成多元化經營的成功率低。
3對藥品零售企業的多元經營的認識
在當前競爭激烈的市場中，企業選擇多元化經營戰略時，應全面地進行分析，首先應認識到藥品是特殊商品，并應考慮外部環境與內部環境條件變化的影響，再慎重選擇經營戰略。
3．1多元化戰略應建立在專業化的基礎上，且應有一定的規模
學習美國的多元化經營，應建立在高水平的專業化之上。提高專業服務，追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業具備一定的規模，企業人員與所經營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經營多元化的要求，才有可能取得多元化經營的成功。
3．2多元化戰略應定位準確
多元化戰略應定位的準確可具體地從以下方面分析：
3．2．1特色經營
國內藥店涉足多元化經營，經濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經營特色
3．2．2更新觀念
隨著生活水準的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標準，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調“最適合于我的商品”的消費觀念。
3．2-3賣場的設計合理
賣場是提供零售業者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統經營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。
多元化經營戰略是一種開拓發展型戰略，是指企業經營不只局限于一種產品或一個產業，而實行跨產品、跨行業的經營擴張。二戰以來，多元化經營成為大公司迅速擴張的重要方式。特別是20世紀60-70年代，隨著美國第三次兼并浪潮的出現，一些大公司紛紛通過兼并來實施多元化，從而掀起了一股多元化經營的熱潮。多元化經營戰略的優勢在于它可以分散企業經營風險，節約外部交易成本，并且有利于企業內的協作，提高效率。所以在隨后的發展中，多元化戰略成為風靡全球的經營戰略。隨著多元化經營戰略的興起與廣泛應用，國外學者較早便對多元化戰略進行了廣范深入的研究。我國企業從20世紀90年代開始，才逐步采用多元化經營戰略。隨之也有不少學者展開了對我國企業多元化經營戰略的研究。本文對國內外關于多元化經營戰略研究的文獻進行了梳理，從以下四個方面展開評述。
一、多元化戰略與企業績效關系研究
（ 一 ）多元化程度與企業績效的關系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業績效的關系，他的研究表明多元化發展程度與企業績效之間的相關性并不顯著。Grant（1988）研究發現多元化發展程度與企業績效之間存在正相關關系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實證研究表明多元化發展程度與企業績效之間存在負相關關系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運用元分析法對關于多元化發展戰略與企業績效關系這一命題的文獻進行了研究。他們的研究結果表明 ，適中的多元化程度會提高企業的績效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業，企業績效又會趨于下降，即多元化程度與企業績效之間呈現出倒U型的關系。除了對多元化程度與企業績效直接關系的研究，還有部分學者研究了產業變量、組織因素等對多元化程度和企業績效關系的調節作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業績效關系時，控制了相關產業變量――產業廣告密度，發現模型中納入產業廣告密度時，多元化程度與企業績效呈現顯著的正相關關系，但當這一變量從模型中剔除時，二者的相關關系就不顯著，這表明了產業變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業部型組織結構的企業中，多元化發展戰略程度與投資報酬率之間并不存在顯著的相關關系。而Jahera （1987 ）發現，多元化發展戰略程度與企業績效之間的關系取決于企業規模。這表明組織因素在多元化程度與企業績效的關系間發揮了重要的調節作用。
（ 二 ）多元化戰略類型與企業績效的關系 多元化戰略的類型建立在企業投資組合不同業務之間的相關性基礎之上，學者們對戰略類型做出了不同的分類，歸結起來主要有：Wrigley 類別法、Rumelt類別法、Capon 類別法、Ansoff類別法、企業發展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開創新地將多元化戰略類型分為相關多元化與非相關多元化。他通過對 1949～1969 年美國大企業多元化戰略的分析認為:相關型和主導型多元化企業績效最好；非相關多元化及垂直結合型企業績效最差。以后的大多數學者都采用了Rumelt類別法進行相關研究。Bettis（1981）對Rumelt的樣本進行進一步研究，指出相關多元化企業獲得績效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發現，當企業從單一業務向相關多元化轉型時，企業業績會得到提高，但是進一步從相關多元化發展到非相關多元化，又會降低企業業績。支持相關多元化優于非相關多元化的學者認為企業通過相關多元化能夠達到在相關產業間利用有價值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實現規模經濟。但是也有部分學者反對這一結論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認為根據投資組合理論非相關多元化可以幫助企業降低系統風險 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國大型制造企業在1972年至1984年間多元化戰略下不同的銷售及利潤，結果表明多元化的企業業績優于非多元化企業，但是并無證據表明相關多元化優于非相關多元化。同樣也有學者關注了多元化戰略類型與企業績效關系中一些調節因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對Rumelt的研究做了重復檢驗，他們發現，樣本中處于高增長且集中度高的產業之中的相關約束型企業績效表現更優。然而，Rumelt （1982）納入了產業結構變量，對原來的研究再一次進行了分析，研究表明控制了產業影響因素后，實施相關多元化發展戰略的企業的績效仍然優于實施非相關多元化發展戰略的企業。我們看出關于產業變量對多元化戰略類型與企業績效關系的調節作用，學者們并沒有得出一致的結論。而關于組織因素的影響，下面的一些學者進行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場的數據考察了結構重組對風險調節報酬率的影響，研究結果表明，多事業部制組織結構重組與績效之間存在正向關系。
（ 三 ）多元化戰略模式與企業績效的關系 多元化戰略模式是指企業進入不同產品市場的不同的多元化方法。內部發展模式和外部并購模式是兩種被普遍運用的多元化戰略模式。這兩種戰略模式都有各自的優勢與劣勢，具體采取何種模式還要同樣受到各種產業因素和組織因素的影響。企業多元化戰略模式與企業業績關系研究的文章相對較少。Lamont和Anderson （1985）對實施內部多元化戰略的企業與實施外部并購多元化戰略的企業進行了比較研究，結果表明實施內部多元化戰略企業取得的收益高于實施外部并購多元化發展的企業。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀60、70年代并購浪潮期間的集團企業，發現多元化并購戰略宣布會產生正向的報酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發展戰略模式與企業績效可能不存在顯著的相關性。多元化戰略模式與企業績效關系的研究也沒有得出一致的結論，而且目前文獻中還沒有學者對產業因素和組織因素在二者關系中的作用進行探究。國內學者關于多元化戰略與企業績效關系的研究也較多。朱江（1999）利用我國上市公司1997年年報數據，發現我國上市公司多元化程度與企業績效并沒有顯著關系，但多元化能夠降低企業經營風險，減少利潤水平的大幅波動。姚俊、呂源和藍海林（2004）研究發現，公司多元化程度雖然與公司的股權收益（ROE）沒有顯著關系，但與資產回報（ROA）指標呈顯著負相關。金天、余鵬翼（2005）的實證研究表明我國上市多元化經營損害公司價值，國有股對公司多元化經營具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發生于我國證券市場的 251 起多元化并購事件為樣本，考察了多元化并購公司的長期市場績效及其影響因素。研究發現多元化并購公司股東在并購后 1―3 年內財富損失達到 6. 5% ―9. 6% ；政府關聯對并購績效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購績效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業研發投入與企業績效的關系，實證結果表明多元化經營決策帶給公司較少的研發投人，而且即使在進行研發投人的多元化經營公司中，也并未帶來與理論預測相一致的更好的經營績效。
二、企業資源與多元化戰略關系研究
（ 一 ）資源基礎理論 資源基礎理論為，企業是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業擁有的資源各不相同，具有異質性，這種異質性決定了企業競爭力的差異。企業競爭優勢的來源是特殊的異質資源，競爭優勢的持續性來自于資源的不可模仿性。從資源基礎理論的角度出發，企業進行多元化是由于擁有過剩的資源， 而這些資源可以在不同產業間轉移，企業可以由此更有效地組織經濟活動（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對企業的發展進行了分析，他認為企業多元化的發展過程中應該尋求現有資源的利用與新資源開發之間的平衡。Guillen（2000）認為企業不是為了獲得規模經濟和協同效應而進行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產能力、知識管理能力和市場等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對企業各種資源的異質性進行了分析，發現企業的多元化戰略應視資源的特性而定，擁有較強專用性資源的企業不適宜采用多元化戰略，而擁有較低專用性資源的企業采用多元化戰略能獲得更高的報酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實證兩方面研究了企業為利用過剩的生產性資源而采用多元化戰略這一論點。他們認為，自然資源、知識資源和內部財務資源適用于相關多元化，而外部財務資源更適用于非相關多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財務資源劃分為公共財務資源和私人財務資源，研究發現實施并購多元化的企業喜歡利用公募財務資源，而實施內部多元化的企業主要是利用私募財務資源。
（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎理論的發展，企業的能力通常被認為是企業擁有的關鍵技能和隱性知識，是企業擁有的一種智力資本，是企業決策和創新的源泉。能力理論的觀點認為，企業的能力能夠決定企業多元化戰略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認為核心能力是能夠在一批產品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。隨后Hamel（1994）指出企業若想利用自身能力取得更好的發展，企業應該選擇圍繞核心能力進行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業能力具體化為“戰略性資產”。他們認為能帶來“資產改善”優勢和“資產創立”優勢以及“資產裂變”優勢的相關性多元化，才能為企業提供長期競爭優勢，當相關多元化優于非相關多元化時，企業業務組合的戰略相關性優于市場相關性。國內學者在這一領域的研究大多集中在企業核心能力與多元化的關系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發，將企業的多元化戰略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰略和非約束型基于核心能力的多元化戰略；單一核心能力的多元化戰略和多核心能力的多元化戰略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認為企業核心能力類型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業成長路徑的選擇不同；并且由于不同類型的核心能力發揮作用的機制及效果不同 ，決定了一個企業的理性成長方式應該是專業化――相關多元化――非相關多元化。余博，蔣運通（2004）通過對多元化企業核心能力的管理從識別、部署、維護、發展四個方面的探討，認識到核心能力管理是一個有機統一體，要求多元化企業的戰略管理者必須從應有的高度，對核心能力進行統一規劃和有效管理。
三、客觀動因與多元化戰略關系研究
（ 一 ）內部動因 內部動因主要包括未來現金收入的不確定性和降低經營風險。資產組合理論和內部市場理論是研究企業多元化內部動因的主要理論依據。資產組合理論的提出主要是針對化解投資風險的可能性。在用此理論解釋多元化動因時，學者們認為企業之所以進行多元化，是由于多元化能夠降低企業面臨的風險，達到穩定收益的目的。Markham（1973）認為在多業務企業中，只要各業務的現金流不完全相關，企業就可以通過采用多元化戰略來降低總體現金流的變動性。Rumelt（1984）研究了企業多元化戰略與系統風險的關系，發現系統風險的大小和多元化類型有關，其中不相關多元化企業的系統風險要顯著高于其他企業。而Chang和Thomas（1989）通過回歸分析沒有發現企業風險與多元化類型之間顯著的相關性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實證研究表明，企業多元化類型與股票收益風險之間呈現出U型關系，企業為降低風險，最好選擇相關多元化而不是非相關多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發現我國上市公司的多元化對企業收益的波動具有負效應，即多元化降低了企業收益的波動程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發現多元化不能降低企業風險，所以企業不存在為降低風險而進行多元化的動機。內部市場理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認為由于信息不稱，企業在進行外部交易時，往往會承擔較高的成本。但是企業內部資本市場容易獲取相對全面的信息，內部市場能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場失敗，企業往往選擇進行多元化，從而達到內部化使用其資產的目的。多元化的結果是，企業建立了用于有效地分配資本的內部資本市場，從而降低了交易成本。
（ 二 ）外部動因 外部動因主要包括政府政策和市場失靈。在對外部動因的研究中，主要的理論基礎有政府政策理論和制度學派理論。 政府政策學派認為政府制定的相關政策與企業的多元化選擇有著密切的關系。制度學派認為，在新興經濟和轉型經濟的國家，雖然市場機制發揮了一定的作用，但是企業的發展很大程度上還是依賴于非市場機制獲取資源，制度因素對于企業多元化選擇的影響至關重要。Khanna和Palepu（1997）認為多元化戰略的選擇，應依據市場機制的健全與否來確定。在市場機制健全的環境下，企業應采用集中化戰略，而若市場機制不健全，企業應采用多元化戰略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發現政府頒布的法律法規對企業多元化存在影響。20世紀60至70年代，限制水平和垂直購并的反托拉斯法導致混合多元化的盛行，但是到20世紀80年代，國家放松了這些限制后，企業便開始盛行回歸主業的并購。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關聯對企業多元化程度及股票市場風險的影響，發現政治關聯企業的多元化程度要顯著高于非政治關聯企業，表明企業多元化戰略可能與政府的干預有關。姚俊等（2004）實證研究發現國有股份比例對多元化公司的業績沒有顯著的影響關系，這又說明政府在企業進行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動因與多元化關系的研究中，學者們依據了多種不同的理論進行了研究，有資產組合理論、內部市場理論、政府政策理論和制度學派理論等。依據不同的理論，對多元化動的動因的解釋也不盡相同，這就導致多元化動因的豐富多彩。我國目前還處于轉型經濟時期，我國的制度背景決定了政治因素是企業進行多元化選擇的一個重要因素。我國企業在進行戰略選擇的時候要重點關注政府出臺的相關政策，并及時根據政策的變化作出相應的調整。結合我國特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關系是我國目前研究的熱點?，F有文獻中，對市場失靈與企業多元化選擇關系的研究還很少，建議學者可以多進行這方面的探索。
四、管理者與多元化戰略關系研究
（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認為管理層會為了獲取更多的報酬，追求自身最大的利益，而進行多元化。Amihud和Lev（1981）開創了依據理論進行多元化實證研究的先河，他們發現企業采用多元化的戰略，是由于管理者為了降低自身的就業風險。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個角度對多元化的動機和績效進行了評述，他們認為不完善的公司治理結構與管理層動機都會對企業多元化戰略選擇產生影響。 Lane et all（1998）用新的數據對Amihud和Lev的理論進行了檢驗，然而他們的研究并沒有得出任何支持理論多元化動機的結論。Denis 和Sarin（1997）研究發現企業多元化程度與管理層持股比例負相關，他們支持多元化折價，并認為獲取成本是管理層維持多元化的動因。車幼梅、龔小君（2006）以我國1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗了我國上市公司多元化戰略類型的選擇與公司資源及治理機制的關系，研究發現經理層激勵不足顯著解釋了無關多元化的擴張行動。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會制度安排與多元化經營決策的關系，發現董事會會議頻率、 獨立董事比例以及二職合一與多元化經營決策呈顯著正相關關系，董事持股比例與公司進行多元化經營的概率呈負相關關系。
（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認為高管人員的年齡與風險傾向，專業教育背景、工作背景等對企業決策有重要影響。基于高階理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發現企業的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強企業中的100個企業為樣本，研究發現年齡越小，任期越短，學歷越高的企業高管人員更傾向于采用多元化戰略。陳傳明，孫俊華（2008）結合中國制度背景，驗證了有關企業家人口背景特征與多元化戰略關系的研究結論。研究發現， 企業家的學歷與多元化程度正相關，，擁有技術類專業背景的企業家的企業多元化程度更高，，擁有財務背景的企業家的企業多元化程度更低。
五、結論
本文對與企業多元化經營戰略相關的研究進行了評述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國家制度背景的差異，導致相關的研究存在許多不一致的觀點。西方學者對企業多元化戰略選擇的相關問題進行了多方面的研究，關于多元化經營與企業績效關系的研究已經較為廣泛與深入；以資源基礎理論和由此發展而來的能力理論研究企業多元化的成果也比較豐碩；關于企業多元化的動因，也有很多學者依據不同的理論分別從內部和外部兩方面進行了分析；從管理者這一角度主要依據理論和高階理論進行了研究，相關研究還可以拓展到對管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國而言，企業選擇多元化發展戰略較晚，相關的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國的經濟制度與西方存在較大的差異，我國學者可以結合中國特殊的制度背景，借鑒并創新研究方法，關注上文分析到的較為缺乏研究的領域，拓展研究的范圍。由于我國資本市場的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導致研究缺乏相關的數據。希望隨著我國資本市場的不斷發展，信息披露的不斷完善，我國學者可以利用更加準確的數據對多元化戰略選擇這一領域進行更加深入的研究。
參考文獻：
［1］朱江：《我國上市公司的多元化戰略和經營業績》，《經濟研究》1999年第11期。
［2］姚俊、呂源、藍海林：《我國上市公司多元化與經濟績效關系的實證研究》，《管理世界》2004年第11期。
［3］金天、余鵬翼：《股權結構、多元化經營與公司價值：國內上市公司的證據檢驗》，《南開管理評論》2005年第6期。
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 055
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）01- 0104- 02
多元化是企業成長的重要形式，通過實施多元化戰略實現企業的持續發展。但隨著知識經濟的發展和核心能力理論的提出，越來越多的學者認識到，基于核心能力推行多元化經營應該是當前實施多元化發展戰略企業的明智選擇。雖然企業成功的多元化經營離不開核心能力的支持，但是，本文認為對核心能力的準確識別、整合、發展才是多元化企業成功的關鍵，只有通過核心能力的延伸、整合和拓展，才能使多元化戰略取得明顯成效。
1 多元化戰略與核心能力
多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途的產品或服務的一種發展戰略。
核心能力是企業在長期生產經營過程中由知識積累和特殊的技能以及相關的資源組合而成的一個綜合體系，是企業獨具的、與他人不同的一種能力。
2 核心能力與多元化經營的戰略關系及相互作用
2.1 核心能力是多元化經營的內在依靠和基礎
將核心能力注入核心產品，在主營市場上建立優勢，然后利用其優勢產品向上下游移動，建立品牌，擴大市場占有，并隨著品牌領先聲譽的鞏固，取得價格領導地位。依托于已建立起的核心能力實施的多元化戰略，可借助核心能力所帶來的優勢，使企業以更低的成本，更迅速地增加難以模仿且符合市場需求的戰略性資產，從而維持或擴大競爭優勢。
2.2 多元化經營加強了核心能力
基于核心能力的內在一致性來實施多元化經營，有助于擴大核心能力和核心產品的經濟規模、范圍。同時，在多元化經營中所積累的經驗和實現的收入也極大地支持了核心能力和核心產品的開發。
2.3 基于核心能力實施多元化戰略
核心能力是企業保持持續競爭力的必備能力，多元化戰略是現代企業增強實力通常采用的手段。應將多元化經營與核心能力有機結合起來，加以整合，發展以核心能力為基礎的多元化經營，才能有效分散風險，獲得范圍經濟效益，更好地促進企業的長遠發展。
3 從核心能力角度分析多元化戰略失敗的原因
3.1 前期規劃不足
在實施多元化戰略之前，企業沒有對戰略實施所需的資源、執行力等考慮周全，對于執行過程中會遇到的問題，缺乏清晰明確的認識。企業盲目實施多元化戰略，不僅弱化了核心能力的發展和培育，而且也不利于企業多元化的發展。
3.2 缺乏整合性的核心能力
3.2.1 多元化戰略沒有基于核心能力
多元化戰略也會給企業帶來系統風險、資產分散風險和成本風險等弊端。從國內外企業多元化的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規律，盲目實行“多元化”經營，會導致企業的戰線拉長，從而導致企業力量分散，控制力減弱，因而常常不能抵御市場風險。
3.2.2 核心能力缺乏整合性
核心能力主要包括核心管理能力、核心技術能力、核心市場能力，但是目前很多企業缺乏全面完整的核心能力，沒有通過整合現有的核心能力來取得市場的領先地位。
3.3 采取失敗的多元化策略
某些企業實施多元化經營，沒有根據企業的自身情況，缺乏對企業產品、市場、管理等的基本認識，盲目地照搬照抄其他成功企業的多元化模式，采用一種根本不適合企業的多元化模式。不顧企業自身所處的外部環境及其具備的內部條件，偏執于實施多元化經營，往往是現代企業多元化經營失敗的又一重要原因。
4 采取基于整合核心能力的多元化戰略
4.1 培育整合企業核心能力
企業有計劃有步驟地開發企業的核心能力，通過物質、人力、技術的投入，保持核心能力的持續開發，保持企業在主營業務上的優勢。通過對核心管理能力、核心技術能力、核心市場能力的整合，培育管理能力、技術能力、市場能力齊頭并進的核心能力，提高企業的競爭力。
4.2 基于核心能力的多元化路徑選擇
企業開展多元化經營，重點發展 2～3 個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業經營與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。以企業自身的核心能力為依托，把核心能力延伸到其他業務范圍，企業在核心能力基礎上進行多元化發展時，可有多種路徑選擇。
4.2.1 核心能力的延展
即從現有核心能力出發，衍生許多的新業務單元，超越傳統的市場界限和產業界限，形成多元化發展格局。如佳能公司成功地利用在光學鏡片及成像技術方面的領先地位，進入了激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個市場領域。
4.2.2 核心能力的整合
將現有的核心能力進行整合，獲得其他市場的優勢地位。如松下公司將其在機電一體化技術、視頻顯示器技術和微電子技術等方面核心能力進行整合，在錄像機行業建立起全球性領先地位。
4.2.3 獲取新的核心能力
核心能力不是天生就有的，而是在企業經營過程中逐漸學習和積累而形成的。企業在進入新行業時要積極地獲取和培育新的核心能力，并以此來拓展新的發展領域。
5 結 語
多元化戰略在為企業帶來種種優勢的同時，也帶來了風險，采用基于核心能力的多元化戰略是規避風險的有效手段。但是僅僅依靠核心能力是不可行的，還要注重前期規劃，通過多種核心能力的整合，實施正確的多元化策略，才能保障多元化經營的成功。
主要參考文獻
[1] 江丕寅. 海爾公司多元化經營戰略分析[J]. 管理觀察，2008（8）.
[2] 施穎. 淺談多元化經營戰略的實施對策[J]. 經濟師，2009（4）.
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
1. 引言
隨著經濟的發展，企業要想在激烈的競爭中獲得生存和發展的機會，固守一個產業、提供一種產品的經營模式已經越來越不能適應形勢的發展?？v觀現代企業發展史，多元化化為一種普遍的企業成長方式，在大型企業的成長中占據著重要的地位。開展各種形式的多元化經營已經成為全世界企業必須走的路子。中國實施市場經濟的時間不長，但是中國的企業在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰略。
無錫市太極實業股份有限公司（下稱無錫太極）作為江蘇省第一家上市公司和國內橡膠骨架材料領域的行業領導者，近幾年來，積極通過市場和資本運作，整合資源，并購、合資，自建等手段，做大做強，為企業獲得后繼可持續發展不斷努力。本文即以無錫太極為例，探討企業發展在多元化經營方面所做的嘗試。
2． 多元化的含義
2.1 多元化的定義
多元化，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬于經營戰略中的產品―市場戰略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業主導產品低于企業產品銷售總額的70%。
2.2 多元化經營的作用
多元化經營是根據企業規模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應能力強而提出來的。從各種企業所實行的多元化經營戰略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業為分散風險，往往以本行業為中心，用副業的形式向其它領域擴展；二是企業為有效地利用經營資源，在技術、市場上，向有關聯或完全沒有關聯的領域發展。顯然，這是針對大型企業的經營特色而提出來的經營發展模式。但是，多元化經營并不一定是企業分散風險的法寶，企業雖然有了規模，有了實力，但也不見得會在多元化經營方面取得成功。
2.3 多元化進入方式
企業多元化進入方式的選擇市多元化實施階段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化實施階段的起點。多元化進入方式目前有自建、并購和合資三種。自建是指通過內部投資建廠，成立新的組織機構和營業場所完成；并購是指通過外部市場進行兼并或收購；合資是戰略聯盟的一種基本形式，是指兩家或者更多家企業拿出他們的部門資產來共同成立一家獨立的企業，以合資合作方式進入新行業。三種進入方式各有優缺點（具體見下表），正是由于矛盾的存在使多元化戰略進入方式的選擇充滿了挑戰性。
進入方式 自建 并購 合資
優點 企業深思熟慮，減少決策風險；原有經營能力的有效轉移；成本分攤，知識積累；培養企業家精神 迅速進入；成功獲得所需資源和能力；繞過行業進入壁壘；減少行業競爭程度 進入成本低；分擔風險；優勢互補效應；速度快
缺點 速度慢，錯過機會；行業結構性壁壘及現有企業的報復；形成能力剛性；不確定性大 速度快，缺乏考慮；成本高；企業文化的差異；整合相對困難 難以管理控制；關系布穩固；培育競爭對手
進入方式比較
在我國經濟飛速發展的大環境下， 無論是國家、社會還是企業自身對企業迅速成長都提出了迫切需求， 特別是在經濟全球化的今天，企業必須具備在激烈的市場競爭中抗衡外國眾多優秀企業的力量。然而中國企業參與國際競爭最直接的劣勢就是企業規模普遍偏小， 成立時間較短，管理、創新以及市場開拓能力等不足， 故采用并購或者合資的快速市場進入方式， 能夠在短時間內將企業迅速做大， 增強企業參與市場競爭的力量，而以自建方式對小規模企業來說風險太大， 所需時間周期太長， 因此不適應環境的快速變化。
2.4 多元化類型、程度與績效的關系
中國證監會將我國上市公司的行業劃分為14大類，其中制造業又細分為9個輔類別。當公司某類業務的營業收入比重大于或等于50%，則將其劃入與該業務相對應的類別；當公司沒有某類業務營業收入比重大于或等于50%時，如果某類業務營業收入比重比其他業務收入比重均高出30%，則將該公司劃入與此類業務相對應的行業類別；否則，將其劃為綜合類。
企業多元化是公司層面的戰略，主要決定企業是否進入新的業務領域以及如何通過業務組合實現企業價值的最大化。
多元化類型的界定標準
一般來說，多元化經營可以充分利用范圍經濟和規模經濟的雙重優勢，分攤固定成本，獲得營銷經濟性，采購經濟性，共享研究與開發，實現財務協同，節省交易成本，最大程度地提高企業績效水平。
多元化程度與績效的關系
該曲線表明，在市場經濟環境中，多元化程度與績效之間存在倒U字型曲線關系，也就是說，隨著企業相關多元化程度的增加，企業效益逐步增加。隨著企業非相關多元化的增加， 企業效益逐步減少。在中國，持續了近30年的高速經濟增長創造了數不清的機會，面對這些機會，很多企業難于把握自己，無法正確處理做大、做強與做長的關系，為此給企業未來的發展埋下了隱患。鑒于此，中國企業在選擇多元化戰略時，要謹慎選擇經營行業和有效控制行業數量，打造本企業的核心競爭力，確保本企業的可持續發展。
3. 多元化成敗的關鍵因素分析
3.1 確定戰略目標
企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營戰略目標，企業在競爭、多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。
3.2企業經營規模過小及過度依賴政企關系
一定的企業規模是實行多元化經營的前提條件。企業規模大，就能享受規模經濟利益，從事多種經營。中國企業現在最缺的是集中度。除了少數領域與世界先進水平尚可一爭高下外，絕大多數領域，尤其是生產性領域，規模與世界先進水平相比實在小得可憐。盡管如此，國內一些大企業在發展戰略上卻不能從自身特點出發，對未來形勢缺乏冷靜思考和總體把握，對市場、行業技術信息收集分析不足，不顧企業的經濟規模、大量分散設點、資金分散使用終會導致資金嚴重短缺和浪費。這種扭曲的市場格局下，由于政府官員更迭或政策變動難以預測，政企關系很容易在毫無預兆情況下突然變化，而且由于政商利益在本質上是不可能一致的，因而當社會效益與商業利益相沖突時，受害者只能是企業。
3.3 供求矛盾及市場競爭的程度
對于現在的企業而言，與改革開放之初時的外部環境已經發生了巨大的變化。改革開放之初，市場機制不健全，處在短缺經濟時代。商品的質量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產品沒有選擇余地。行業之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業容易占領新的市場。因此，在市場上實力較強的企業輕而易舉地進入新的細分市場，經營風險較低，企業能成功地走上多元化經營的道路。
市場經濟的本質就是對資源的配置起基礎性作用，各大小企業在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業把自身特點或專長與潛在市場有機結合起來，哪個企業率先就能進入新的市場。多元化經營并不是大企業分散經營風險的唯一法寶，在原有產品的基礎上，通過加大產品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業的經營風險.
3.4 行業或產品所處生命周期中的位置
按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇，運用產品生命周期理論來指導我們在產品開發和銷售過程中的策略運用，通過定期的產品歸類確立其所處的生命周期階段，制訂不同的銷售策略，可以將有限的資源做到效益最大化。通過一定時期的運作，逐漸形成自身的產品優勢，在滿足客戶需求的同時增強自身的市場競爭實力。
3.5 企業多元化經營的根本依托核心競爭力
從戰略角度上看，企業制定多元化經營戰略時，必須與其自身的核心競爭力結合起來進行戰略，才是使企業立于不敗的根本戰略。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。
4. 案例分析
4.1無錫太極介紹
無錫市太極實業有限公司是江蘇省首家上市公司（1993年7月26日于上海證券交易所上市，代碼600667）。 公司下轄滌綸浸膠簾帆布廠,控股江蘇太極實業新材料有限公司，海太半導體（無錫）有限公司，太極半導體（蘇州）有限公司， 參股江蘇宏源紡機、無錫錫東科技產業園股份等多家公司。公司的主要產品有滌綸高強工業絲、滌綸浸膠布帆布，半導體后工序業務等。
4.2 無錫太極多元化發展的原因
1.）無錫太極原有產業屬于傳統的紡織和化工交集的勞動密集型行業，利潤較低；受制于中國勞動力成本的逐年增加， 以及匯率等對出口的影響，相對于其他行業，毛利率太低；
2.）次貸危機和債務危機使全球實體經濟受到重創，簾子布主要用于輪胎行業，目前汽車輪胎行業受到沖擊很大，市場需求萎縮，同時，公司帆布的主要銷售對象為輸送帶生產企業，因此公司主要產品之一的帆布會受到礦業、冶金等行業的影響， 所以近幾年整個橡膠行業發展都不是很景氣， 對銷售壓力很大，庫存激增，占有公司資金太大；
3.）行業發展的無序，近幾年，隨著中國流動資本的充足，行業內產能每年呈跳躍式增長，隨著經濟危機的到來，實體市場需求的下降，企業被迫減產與停產，同行間為了開工率，競相壓價，破壞了整個市場合理有序的發展，歐洲對中國工業絲的反傾銷，美洲等對中國輪胎企業的調查很好說明了這一點；
4.）同時，鑒于無錫太極位于無錫市城區，受土地，環境和勞動力等因素影響，實現的窘境與理想的憧憬要求，必須跳出跳原有發展模式和思路，走出區域，跨出行業，實現生產， 財務與銷售等重新整合；
5.）新興產業代表產業發展的未來方向，在一國的產業結構調整中承擔著重要作用，不僅是拉動內需、保證國民經濟持續增長的動力，也是提高社會效率、增強綜合國力的需要。無錫太極很好地抓住了多元化的切入點， 2007年底的全球經濟危機也為世界產業的重新分布提供機遇， 海太（無錫）半導體和太極（蘇州）半導體正在在這一特殊時機上成立的，是在經濟危機給半導體行業帶了的沖擊，部分歐洲企業深陷歐債危機的大背景下，以一個相對較低的價格獲得較優質的資產，有利于公司低成本擴張，獲得獨立的半導體研發隊伍及市場銷售隊伍，深化公司在半導體行業的發展?？梢哉f，太極實業以一個恰當的時期，進入一個全新的行業，學習了國外先進的技術和管理經驗。
4.3 無錫太極目前產業發展
太極實業2010年年報顯示，公司的傳統主業簾子布的利潤率為13%，帆布為10%，而探針及封裝測試的利潤率則為17%。因海太公司項目的運作，太極實業在2010年實現凈利8577.33萬元，較之 2009年的2615.61萬元同比增長227.93%。2010年，即海太公司投產后第一個完整的會計年，其為上市公司貢獻的營收占比便已經高達65.17%。2011年，這一數據甚至都超過了75%。
從連續兩年的業務營收占比構成來看，江蘇第一只A股太極實業的主業已經不能再稱之為紡織股了，其主業已經悄悄地變更為電子元器件行業，產業轉型已經完成，目前，太極實業已經超過長電科技（600584.SH），成為中國最大的半導體封裝企業。
而后公司將在蘇州工業園區出口加工區設立其獨資或絕對控股的企業收購新義半導體的資產，經營范圍包括研究、開發、封裝、測試、生產內存芯片，并提供售后服務，兩家公司與太極實業目前控股的海太半導體都屬于半導體后工序服務企業。為太極在該領域進一步發展奠定基礎。
4.4 無錫太極2009年~2012年財務會計信息
1.）營業收入的構成和變化趨勢
單位：萬元
項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重
主營業務收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%
其他業務收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%
合計 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%
公司營業收入包括主營業務收入和其他業務收入，其中主營業務收入占營業收入的絕大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主營業務突出。
2.）主營業務收入的構成和變化趨勢
單位：萬元
項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重
半導體后工序服務 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -
簾子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%
帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%
工業絲 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%
其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%
合計 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%
按產品劃分，公司主營業務收入主要包括半導體后工序服務、簾子布、帆布、工業絲以及其他相關產品，2009年度簾子布、帆布和工業絲的生產銷售為公司主營業務收入的主要來源，該三項合計占當期公司主營業務收入的比重分別為99.71%。2010年度公司將海太公司納入合并報表范圍內，海太公司半導體后工序服務收入占公司當期實現的主營業務收入的65.96%，成為公司2010年度營業收入的主要來源，公司實現由單一業務的模式轉變為雙主業運營的新格局。3.）毛利
公司的毛利構成如下表所示：
單位：萬元
項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度
金額 占比 金額 占比 金額 占比 金額 占比
主營業務毛利合計 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%
半導體后工序服務 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -
簾子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%
帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%
工業絲 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%
其他業務毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%
營業收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%
公司的主營業務按產品劃分為半導體后工序服務、簾子布、帆布和工業絲等。2009年度簾子布、帆布和工業絲是公司主要的收入和毛利來源。2010年度，自公司將海太公司納入合并范圍后，公司主營業務結構有較大變化，半導體后工序服務業務收入成為公司收入和毛利的主要來源。
4.5無錫太極未來發展及趨勢分析
目前，公司已發展成熟兩大主業，即滌綸化纖業務和半導體后工序業務。雙主業的運營模式，不僅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御風險的能力，避免公司由于單一業務市場的波動，導致公司業績受較大的影響。
隨著江蘇太極新廠區的建成與投用，滌綸化纖業務整合工作的不斷深入，化纖業務的生產能力將逐步擴大，為公司未來的市場拓展打下良好的基礎，為公司利潤持續增長做出重要的貢獻，目前，根據無錫市的退城出市政策，無錫簾帆布生產將整體搬遷至揚州基地，半導體后工序業務是國家鼓勵發展的產業，目前其總量占國內半導體業務總量超過40%，對我國半導體產業的發展發揮著重要的作用。公司自2009年進入半導體行業以來，公司整體的利潤規模明顯上升，盈利能力得到鞏固和加強。為了進一步延伸半導體后工序服務產業鏈，提升產品的附加值，子公司海太公司自2011年開始投資模組項目，公司整體的生產規模和加工門類得到進一步擴大，預計未來將會給公司的營業收入及凈利潤帶來提升。
同時， 公司積極依托市場， 運用資本運作，不斷探索與發展新型領域， 使太極未來成為一家涉及IT、新材料，化工和紡織材料等行業的多元化集團企業。
【結束語】 從目前看，基于核心競爭力的企業多元化經營戰略已經成為企業發展壯大的必由之路。然而多元化經營是把雙刃劍、它可能會使企業迅速發展、也可能使企業走向滅亡。其關鍵在于能否牢牢把握核心競爭力這一根本，即企業發展只有基于核心競爭力的多元化經營戰略，才會成功。通過前面的論述，可以得出以下結論:
1.）企業核心競爭力和企業多元化經營戰略相互促進發展。企業核心競爭力是企業發展多元化經營戰略的先決條件和根本依托，企業多元化經營又能夠不斷發現和完善企業的核心競爭力，同時兩者又相互制約。
2.）企業是一個能力體系所組成的系統，積累、保持、運用能力開拓市場是企業長期競爭優勢的決定性因素。一項難以模仿、難以替代的核心競爭力是企業保持長久競爭優勢的基礎，是企業持續競爭優勢之源，是企業長期追求的目標。企業不管實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都是至關重要的。
3.）基于核心競爭力的多元化經營戰略要求企業只有在自己的強項方面站穩了腳跟之后才可涉足其它領域，且實行多元化經營戰略應該圍繞企業的核心技術和核心競爭力，那種盲目實施多元化的企業存在很大風險，是不可能長期發展的。
4.）基于核心競爭力的企業多元化經營戰略實施要培育企業核心競爭力、識別核心競爭力、評價核心競爭、進行內外部條件分析、確定戰略目標、選擇合適的進入方式、提出了基于核心競爭力的四個維度的多元化戰略模式，最后變革企業組織結構，合理組合產品業務，合理部署核心競爭力防止其分散或弱化，合理配置資源、發揮整合資源優勢。
【參考文獻】
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關鍵詞：核心資源 核心能力 多元化經營
自20世紀80年代我國逐漸建立市場經濟體制以來，我國企業紛紛走上多元化發展之路以期做大做強，然而經營效果并不盡人意，因此不少企業經過“收縮戰線”、“精簡業務”之后，又開始了在新行業的發展嘗試。在通過多元化謀求企業發展這一戰略方式的嘗試中，既有成功的案例，也不乏失敗的教訓，多元化問題成為學者日益關注的研究熱點。筆者認為多元化戰略本身并沒有問題，它對公司績效的影響呈現中性，失敗的根本原因在于大多數企業在實施多元化戰略時忽視了企業的核心資源在多元化戰略選擇之初的影響力。本文基于核心資源視角對多元化經營戰略進行了一些新的探究。
企業核心資源概述
資源是資產財富之源，其基本屬性是有用性。廣義而言，企業的資源是企業所擁有和控制的投入產品或服務的生產運作過程之中的各種要素以及整合這些要素的能力。前者稱為企業的“資產”，后者稱為企業的“組織能力”，這兩者是相輔相成，不可分割的統一整體。
企業的核心資源是指具備核心資源的五個基本特征（價值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可等效替代性、資源的不可完全轉移性）的各種有形、無形資源。其中，企業的有形資源包括以物質形態呈現的土地、設備、資金等在內，無形資源包括種類繁多，不易計量與把握的企業社會形象、營銷能力、管理制度、信息資料、企業文化、品牌、專有技術、商業秘密、經驗等等。企業的核心資源不等同于企業的核心能力，企業的核心能力是企業持續競爭優勢之源，核心能力包含在企業的核心資源之中，是可作為核心資源的各種有形與無形資源的交集，即為各種核心資源有機配置而成。
企業多元化戰略存在問題分析
我國企業在多元化實施的過程中暴露出許多問題，本文主要從以下四個方面進行分析。
（一） 忽視企業家的影響力
企業家由于其經營理念的不同，以及企業家雄心的不同，會產生不同的經營戰略，企業多元化經營所表現出的狀況也會相差很多。一類企業家注重增加產品種類，提高產品質量，降低成本，開發更先進的技術，為消費者提供更滿意的產品和服務來擴大市場份額，當他們認為企業在生產和銷售方面占據優勢時，才會考慮多元化的問題；另一類企業家注重資本運作，通過收購或在市場中擊敗對手而使企業的范圍得以擴大，當積累了大量資本時，就會考慮資金能力與市場機會的結合。在主業經營的過程中，企業家立足主業，自身的管理能力、技術能力、市場能力、組織能力等都有很大提高。但是，在多元化經營的過程中，企業家的原有能力以及管理模式不一定適用企業多元化擴張的需要，他們普遍具有保守，過度自信的缺點，個人專斷主義嚴重，這些都會成為企業多元化發展的瓶頸。
（二） 對企業核心資源缺乏科學分析
現代企業兩權分離，使得企業的所有者與經營者之間形成委托關系，經營者為了追求個人財富的短期增長，在制定經營戰略的過程中，更注重企業的短期利益，往往涉足在當時盈利的行業。進入陌生行業后，會稀釋企業原有的核心資源，影響原有主業的發展，多元化經營初期必然會依靠原有業務提供一定的資金支持，多元化經營的跨度越大，需要的資金支持就會越多。企業進入陌生行業前，缺乏對企業核心資源的科學分析，進入陌生行業后，忽視主業的運營，又不注重新的核心能力的培養，結果往往是融資速度跟不上多元化業務的發展速度，導致資金鏈斷裂，最后必然會產生行業割裂。
（三） 管理模式調整滯后
多元化經營意味著企業要在多個市場上競爭，增加了企業內部管理的復雜性。高效的管理能力是企業進入新業務不可或缺的一項無形核心資源，它的作用不僅在于集權與分權管理模式的構建,還在于通過責、權、利的有機結合，實現對不同企業業務的有效管理。企業在進入新業務后，往往堅守固有的管理模式，認為原有的管理模式能帶來企業經營績效的提高，也必然適用于新的業務；也有企業認識到管理模式調整的必要性，在管理模式上進行了適當的調整，但是由于不具備相應的管理水平，導致企業管理混亂，更為嚴重的甚至會造成企業管理的失控。
（四） 忽視企業核心能力的培養
企業進入一個全新的領域后，如果已經具備相應的核心資源，可以依托自身已有的核心資源，盡快將其與新業務進行融合，培養在新業務領域的核心能力。而我國企業在開拓新業務的過程中，不僅不能發展自身行業優勢，也未培養新的核心能力。如果企業不具備相應的核心資源，可以通過學習、聯盟、合作或者自主研發獲得，相對于自主研發，我國企業更傾向于學習、聯盟以及合作獲得，這種核心資源由于是在原有企業的文化、組織機構等基礎上形成的，因此企業在獲得這部分核心資源后必須將其轉化為自身的核心資源，進而培養核心能力。而我國企業在引進新的核心資源的過程中貿然在新環境中運用，很難培養成企業的核心能力。
基于核心資源觀視角的企業多元化戰略體系構建
從資源觀視角來看，企業可以看成是一系列資源的集合體，有有形資源，也有無形資源。從這個角度看來，不可能存在完全相同的兩個企業，即使是在有形資源方面相同，兩個企業也不可能有完全相同的經驗、經歷、技能、人力資源、企業文化等無形資源。企業資源觀研究的視線不僅關注企業外部環境，也關注企業內部環境，針對內外部環境，找準企業擁有的核心資源，探索適合企業自身環境的多元化戰略體系。
（一）明確企業核心資源戰略配置的主體
美國經濟學家Frank H.Knight在其經濟學著作《風險、不確定性與利潤》（Risk，Uncertainty and Profit）一書中指出，在不確定的情況下，“實施某種具體的經濟活動成為了生活的次要部分，而首要的問題或功能則是決定干什么以及如何去干”，這首要的功能便是企業家的功能，因此企業家對于企業競爭優勢的構建有著舉足輕重的作用。企業家的素質、能力、創新意識、冒險精神、個人知識、管理經驗等都從不同側面影響著企業的經營戰略，依靠企業家行政權威這只“有形的手”進行核心資源種類、數量的確定，其他有形、無形資源的配合，達成資源的有效配置。對于大的重要的經營戰略，企業家的能力直接決定企業的成敗。
（二）基于核心資源提出戰略目標
在這一過程中，可以借助已有的設計企業戰略的工具進行戰略目標的確立。例如，首先，運用PEST分析法分析企業宏觀外部環境，對企業所面臨的有關政治、法律、經濟、社會文化、技術、自然環境進行分析；其次，明確企業的內部環境，包括企業各項業務的經營狀況以及核心資源的利用情況；再次，運用SWOT分析法分析企業外部環境的機會、威脅，內部環境的優勢、劣勢，清楚認識自己在行業中的地位；通過上述分析之后，企業就會明確其競爭地位、發展潛力，以及對各業務發展的優勢、劣勢、機會和威脅有了新的認識；最后，進行多業務的波士頓矩陣和企業各業務板塊發展前景分析。經過上述步驟之后企業就基本上能夠明確具有競爭優勢的產業（如果存在一定的剩余核心資源，針對此產業可以開展基于核心資源的多元化擴張）以及可以適當放棄的產業（針對此產業可以開展基于核心資源的多元化收縮，即歸核化經營）。當然，更多的戰略設計依賴的是企業家的創新性能力，是企業家基本素質與能力的體現。
（三） 建立事業部制分權管理模式
企業由專業化經營轉入多元化經營，企業的管理模式將會發生重大變化。企業專業化經營時，業務相對簡單，企業在生產、技術、財務和營銷方面相對集權；進入多元化經營，要求管理者采用與多元化戰略相適用的事業部制分權管理模式。首先，經理人在認知能力、信息接收、決策能力上都存在局限性，進入多元化經營后，不能要求其對公司內部所有的決策及協調工作負責，經理人適當放權是公司發展的內在要求；其次，事業部制要求將具體業務運營決策放在業務層，與集權的管理模式相比，減少了信息傳遞負擔及協調工作量；最后，多元化企業實施事業部制分權管理模式，可以使公司的最高管理層將主要任務集中于整個公司的戰略規劃與執行以及內部資源的分配方面，有利于實現公司整體利益最大化的目標。在構建了與多元化經營相適用的管理模式后，多元化戰略實施是否成功的關鍵就在于對內部多個事業領域的管理能力，有效的管理能力也是企業進入新的業務領域不可少的核心資源，企業經營的成功與否，與企業管理者的決策能力密切相關，因此對不同業務部門管理人員進行必要培養，可以使企業在多元化經營中實現高效運作。
（四）注重對核心能力的培養、運用與創新
企業的核心能力與企業多元化經營之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。Prahalad和Hamel曾經提出一個形象的“樹型”理論，筆者在其“樹型”理論的基礎上進行擴充，得出企業核心能力與企業多元化經營之間的關系（見圖1）。
由圖1可知，環境為企業提供資源、機會等外部核心資源，企業提供內部核心資源，加之必要資源進行三維有效配置，培養企業核心能力，提供核心產品，通過經營業務提供企業在終端市場上的產品和服務（如圖1中1-10）。產品和服務在市場中流通，由市場評價企業的產出，并最終由市場這一外部環境決定將來企業的輸入，這實際上是一個反饋調整的過程。這一過程中，企業的核心資源無論是自身積累，還是通過其他方式獲得（此時要將核心資源建立在自身文化、組織機構等新的社會關系之上），在基于核心資源對核心能力的培養上都要嚴格按照“運用-創新-鞏固-再創新-再鞏固”的模式進行。
綜上所述，企業的核心資源是企業實施多元化擴張和收縮的內在動因，企業的核心資源、外部環境以及其他資源的存在共同為企業構建了一個“木桶”，其中能放入多少水，由這三方面共同決定。在木桶不滿的情況下，可以根據最短的那根木板適量注入，在水位將要沒過最短的木板時，或是加高最短的木板（培養新的核心能力），或是倒掉將滿的水（基于核心資源進行多元化收縮）。因此，基于核心資源的多元化擴張和收縮之間可能存在一個動態的平衡關系，根據企業的資源以及外部環境，每個企業都存在一個最優多元化水平，每個企業的多元化經營狀態都在這一最優多元化水平上下波動，在現實市場經濟中，很難做到企業實際多元化水平與最優多元化水平的完全吻合，在多元化水平遠離最優化時，企業可以適當進行多元化擴張；在多元化水平超出最優化時，企業可以適當進行多元化收縮。依托企業核心資源，培養企業核心能力，提高企業競爭力，才能實現企業可持續發展。
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一般認為，一個企業要做大做強有兩種經營戰略，一是多元化擴張，二是專業化發展道路。對于哪種途徑更適合中國企業，國內企業界、學術界一直爭論不休。綜合看來，兩種說法都有可取之處，兩種經營戰略也都存在各自的優勢和劣勢。
一、多元化和專業化的比較
1.多元化經營戰略。多元化經營戰略是指企業同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務進入不同市場的企業經營戰略。多元化經營戰略具有巨大的優勢。首先，發展多元化可以有效規避風險，“不要把雞蛋都放在同一個籃子里”就是這個道理。使用多元化，可以通過產業周期的巧妙搭配最大程度的規避風險。其次，發展多元化能夠充分整合內部優勢，多元化經營可以利用管理、資金和技術的優勢來取長補短，實現企業長遠發展。最后，多元化經營能夠獲得更多的發展商機。一個企業進入更多的領域，能夠及時發現新領域中的商機，從而實現更全面的發展。多元化成功的案例有很多，比較突出的如GE公司，GE公司涉足廣電傳媒、電力設備、醫療設備、照明電器、金融等多個行業,靠制度、靠文化成為全球最大、最成功的企業之一。
然而多元化也有一些劣勢。多元化會分散本企業的管理、資金和技術資源，降低資源利用率，企業規模效應減弱。嚴重的甚至會使企業損失慘重。因多元化擴張而使企業垮掉的案例也很多，如澳柯瑪的經營失敗。
因此，多元化的發展需要一定的客觀條件為保障。首先，企業在自己的領域的市場占有率、技術創新、經營管理等方面都已經達到了很高的水平。其次，企業要在新進入的領域有足夠的競爭優勢。最后，企業應盡量圍繞核心技術實施相關多元化，而不是無關多元化。
2.專業化經營戰略。專業化經營戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務, 以謀求企業不斷發展的企業經營戰略。
專業化經營戰略也有自己的優勢。首先，企業實施專業化能夠最大程度的整個管理、資金和技術資源，提高企業的資源利用率。其次，企業把重心放在自己擅長的某一領域，容易形成規模效應，降低成本，同時根據經驗曲線效應，提高效率。最后，企業專業化能夠提高企業的知名度。專業化經營戰略也不乏成功的案例，如諾基亞。
與多元化正好相反，專業化的劣勢也很明顯。在需求變化很快，而且市場風險很大的時候，實施專業化的企業很難防范。同時，企業實施專業化經營策略也喪失了很多市場商機。
實施專業化經營，應綜合考慮以下幾個因素。首先，要考慮該行業的生命周期與發展階段，看企業自身實施專業化的風險有多大。其次，還要看企業是否有核心競爭力，如果企業擁有足夠的核心競爭力，企業就有較強的競爭優勢。
二、中國企業的現狀及原因
筆者認為，中國企業的多元化往往是機會導向。同時，中國企業的發展不注重對核心競爭力的培養，盲目進入和核心競爭力無關的業務領域。中國企業更傾向于發展這種不相關多元化，與中國特殊的環境是有關的。
首先，市場經濟早期中國經濟發展的特殊性在一定程度上決定了中國企業傾向于發展多元化。因為在中國市場經濟發展的早期, 市場的空白點較多, 只要有資本, 投到哪里都會有一定效益, 以致搞多元化成功的企業較多, 產生了跟風效應。這個影響延續到現在, 便使不少企業至今仍在不考慮自身條件的情況下過分追求多元化。其次，金融市場的不發達和企業資金的嚴重不足使多元化發展、集團化經營成為了一種理想的融資手段。由于金融市場不發達和企業資金的嚴重不足,企業集團作為資金的放大器的作用就能夠充分表現出來。企業可利用多元化、集團化來擴大自己銀行貸款的渠道。
種種因素促使了中國企業的盲目擴張實行多元化。由于許多企業盲目、過分、過早和過快地實行多元化，造成了一系列后果,如資源配置過于分散、運作費用過大、產業選擇誤導、人才難以支撐、管理體系滯后等等。這些都嚴重的削弱了企業的競爭力甚至把企業引向失敗的深淵。
三、專業化經營與多元化經營的結合
筆者認為，多元化和專業化并不矛盾。企業應該始終圍繞核心能力，不應該遠離核心業務而貿然進入新產業。企業可以在專業化下展開多元化。一個企業可以通過建立自己的核心競爭力，并圍繞這個核心競爭力，對自己的顧客提供擴展性的服務，實現相關多元化。
多元化經營和專業化經營的關系：
1.企業專業化經營是多元化經營的基礎。企業專業化經營為多元化經營積累了管理經驗、資金和技術。正如前面所述，企業專業化的優勢之一就是可以形成規模效應，降低成本：形成經驗曲線效應，提高生產效率。這些都有利于企業積累大量資金，壯大自己的實力。同時，專業化經營過程中企業可以實現對人、財、物的有效控制，形成理性經營理念。
2.企業多元化經營是專業化經營發展到一定階段的合理選擇。處于行業新興期的企業，會采取專業化戰略，集中資源，擴大規模；處于行業成熟期的企業則根據具體情況，有針對性地選擇專業化或多元化戰略；而處于行業衰退期的企業，大多積極發展多元化經營，爭取從衰退行業中戰略性撤退。
3.對于企業發展的建議。首先，企業必須抓住恰當的市場機會。企業在發展階段需要大量的資金、技術和管理經驗，可以根據自己的情況有選擇的實行多元化發展戰略。在這個過程中，企業應當客觀評價自己的實力和行業情況，抓住機會，實現發展。其次，企業應堅持自己的核心競爭力。發揮核心競爭力的優勢，同時為市場提供相關的服務，拓展自己在相關產業的占有率。實現多元化發展專業化經營的發展狀況。
四、行業案例：以阿克蘇諾貝爾公司①為例分析專業化和多元化并存
多元化和專業化并存，這樣成功的例子有很多，如財富五百強之一、荷蘭著名企業阿克蘇諾貝爾公司。該公司涉足人用藥品、獸用藥品、涂料和化學品四個領域，成功實行了多元化。該公司董事會主席Hans Wijers認為，企業對專業化與多元化的選擇，并不是簡單的對立關系，企業應該根據市場和自身的具體情況，將二者有機結合。
阿克蘇諾貝爾公司雖然同時涉足了四個領域，但在每個領域都只是著力發展自己非常有競爭優勢的部分。如在人用藥領域，企業只在避孕藥、肌松藥、精神疾病治療藥物等幾個自身有優勢的領域大力拓展，其中一些領域里還取得了國際領先地位，但在其他很多疾病領域并沒有涉及。而且，企業所涉及的幾個領域有著密切聯系，幾個領域間有一定的共性特點，這也是企業的多元化充分利用了專業化基礎上提供的資金、技術和管理經驗的結果。
Hans Wijers認為，多元化和專業化發展策略其實可以有機地結合在一起，企業可以根據自己的實際情況涉足多元領域。但應該注意的是，在每個領域中，卻要進行專業化發展。所以在眾多企業都選擇進軍房地產時，阿克蘇諾貝爾公司仍然沒有這方面的打算。
通過阿克蘇諾貝爾的案例我們可以看到，專業化和多元化并不矛盾，企業根據自己的情況涉足多元領域，在每個領域進行專業化發展，因勢利導，便能實現企業的長遠發展。
五、結束語
企業發展專業化經營和多元化經營并不對立。多元化和專業化各有優劣，企業應根據自己的現狀和行業發展狀況，選擇適合自己的途徑。企業可以在專業化經營的基礎上發展多元化，在多元化經營中堅持自己的核心競爭力，只有這樣，企業才能更好地做大做強。
參考文獻：
[1]楊娟.中國企業專業化與多元化經營戰略的選擇[J].技術經濟與管理研究，2006,(6):112-113.
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年6月29日
一、多元化戰略的界定
（一）多元化戰略的概念。多元化戰略最早是由美國著名的經營戰略專家海格·安索夫在20世紀五十年代提出來的。他認為單純的新市場或者新產品的開發，所處的位置仍在本企業的延長線上，不屬于多元化經營，而由新產品進入新市場的這種擴大化則可稱為多元化。多元化戰略是企業同時在新產品和新市場方面開拓的戰略，它是指企業加入新的行業進行市場競爭。所以，多元化戰略是企業同時經營兩種以上的不同產品或服務，在多個相關或不相關的產業領域同時經營的一種發展戰略。
（二）多元化戰略的作用
1、分散經營風險。在市場經濟下，市場機制對資源配置起基礎作用。在其作用下，企業經營既面臨著發展的機遇，又遇到風險的威脅。市場需求的波動性，使得企業經營風險加劇，而單一產品、單一經營方式還需要承受行業風險和政策風險，企業發展的不確定性更大。通過多元化經營，可以使企業實現“東方不亮西方亮”，分散企業所面臨的風險。
2、擴大品牌優勢。通過多元化擴大企業品牌優勢，增強市場影響力。當企業產品組合比較寬，有采用同一商標策略時，就會在市場上造成一定的聲勢，給消費者留下深刻影響。如海爾由最初生產冰箱，在企業具有一定優勢后，進行多元化經營，進軍洗衣機、電視、空調、手機等領域，使海爾的品牌形象在消費者心中進一步擴展。
3、產生協同效應。所謂協同效應就是兩個（或以上）事物有機結合在一起，可以發揮大于它們加總的效果，即1+1＞2。短期來看，多元化擴展首先可以取得財務上的協同效應；長期來看，實施多元化戰略的企業可以獲得一定程度上的經營協同效應。一是銷售協同效應，企業各個業務部門可以共享廣告、企業信譽等，提高銷售部門的效率。二是生產協同效應，如提高人員和設備的利用效率，同時通過費用的分攤和原材料的批量采購降低企業生產成本，獲得規模經濟效益。
（三）多元化戰略的類型
1、水平多元化。是指企業針對現有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質技術力量，跨行業發展新產品和增加產品品種。這種戰略的特征是其產品局限在某一個專業范圍內，是一種相關多元化。施行水平多元化，便于企業進入和開拓市場，有利于在市場上塑造強有力的企業形象。
2、垂直多元化。是指在一個完整的生產過程中，企業從原來所承擔的生產階段出發，向前或向后擴展業務，加入到前向或后向產品的市場競爭行列。通?？煞譃榍跋蚨嘣c后向多元化。對原有的原材料進行新的加工利用，開發新的用途，進行新的經營與開發，稱后向多元化；用其產品或副產品生產其他產品，進行產品的深度加工，以提高產品的附加價值，稱前向多元化。
3、同心多元化。指以企業的某種資源為核心，充分利用企業在這種資源占有、運用等方面的優勢，開發新的產品或者服務新的市場，實施多元化戰略。這種資源就成為企業多元化戰略的核心，同心多元化戰略正是圍繞這個核心展開的，這個核心資源既可以是某種技術，也可以是某一市場等，例如日本的佳能公司，根據其擅長的精密機械技術和光學技術，以單一生產照相機的企業，轉變為照相機、復印機、計算機、打印機、傳真機等多元化企業。
4、集團多元化。即企業通過投資或兼并等形式，把業務擴展到其他行業或市場中去，開展與現有技術、產品、市場無關聯的，或者說在技術、產品、市場等方面沒有任何共同主線與統一核心的多元化經營活動，以求得新的發展。實行這一戰略方法，不僅要冒較大的風險，而且有相當大的難度，因此，此方法多為實力雄厚、擁有各類專業人才、具有相當聲望的大企業適用。
（四）多元化戰略的途徑
1、兼并與收購。企業通過用高價兼并或收購已獲得成功、實力強、市場地位也高的公司；或者爭取以低價兼并或收購處于困境中但很有發展潛力的公司。對于前者適合于資本力量雄厚，對要收購的產業不熟悉，而又想多元化經營的企業；后者適合于企業對所進入行業熟悉，可以通過努力將收購來的公司由弱變強。通過兼并與收購進入有吸引力的產業，不僅要考慮收購成本，還要考慮收購后用于維持或擴展業務運作的新追加投資。但是，兼并與收購可以快速地進入所選擇的行業或業務，成為許多公司多元化經營的首選方式。
2、內部發展，拓展新市場。通過這種方式進入一個產業或市場，意味著在原來企業或市場的基礎下，新建一個新企業或開拓一個新市場，這種方式需要克服進入壁壘，需要在形成產品生產能力、開發原材料供應、建立新的銷售渠道、形成企業形象等方面投資，從而具有一定的建設周期，為了達到較強競爭地位，需要較長時間。一般目標業務是新興產業，無法通過收購獲得，或者內部發展比收購成本低很多，或企業有足夠時間使業務從零開始成長，不會因產品投入市場晚而失去占領市場的戰略機會時適合于此種方式。
3、合資。合資是獲得新業務或進入新產業的一種有效途徑，可以產生資源互補、風險共擔、文化交融、注入新機制等效應。當一個企業單獨做某業務或進入新市場資源不足，或風險較大時，或者兩個或兩個以上組織的資源聯合形成一個新組織，具有更強的競爭力，或者利用對方先進技術、管理方式、資金等資源時，可采用此種方式。
4、以企業核心競爭力為基礎向外延伸。企業的多元化發展要與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植其新的核心競爭力為中心，從而有助于維持和發展企業的競爭優勢，確保企業的長期穩定發展。企業通過擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，以此為基礎，向外擴展新的市場，以求規模經濟效益最大化，實現多元化經營。
我國煤炭企業發展戰略應立足于以煤炭產業為根本，在夯實基礎、做強做大煤炭主業的同時，積極向電力、煤化工和其他礦業擴張。以煤為本、相關多元化已經是近幾年來多數煤炭企業重組聯合的重要舉措。但是不可回避的是，這種企業重組聯合、擴張發展的背后還隱藏著許多問題和矛盾，成功和失敗的擴張組合的例子都存在。因此煤炭企業要做強做大，發展多元化經營的戰略時，一定要慎之又慎?，F階段，多數煤炭企業的關鍵不在于需不需要搞資本運營，而在于怎樣根據企業的實際情況，選擇不同的方式，以正確的思維和操守，積極有序地進行多元化經營。不僅虧損、瀕臨破產的企業需要多元化經營策略，優勢企業、有發展前途的企業以及處于穩定狀態的企業更需要多元化經營，而且這些企業有更豐富的多元化運營方式可以選擇，多元化運營時阻力也小得多，更有利于多元化運營作用和有效性的發揮。
一、目前煤炭企業多元化經營中的問題
（一）多元化經營項目之間的相關性較差
不少煤炭企業實行多元化經營的出發點不是為了增強企業的競爭能力，而是單純地為了擺脫行業虧損、解決冗余人員等問題的需要。為此各按所需，有的則涉足了房地產行業而寄希望于獲利；有的涉足制衣行業，專門生產本企業的工作服，以圖解決本企業的冗員問題。如此的出發點而開設的多元化經營項目與主業之間當然不能產生很好的協同效應，進而自然不能有效地利用原有的共同企業資源。相反在一定程度上還與原有主業爭搶企業資源，從而攤薄了原有主業的力量，以致減弱了企業的整體競爭能力，同時也沒有起到顯著地回避經營風險的作用。
（二）實施多元化經營具有很大的盲目性
現實中不少煤炭企業的多元化經營不是在其主業得到充分發展，并取得一定的資金、管理經驗或市場優勢的基礎上發展起來的，而是出于解決實際困難和問題的需要而開展的。具體表現在，什么項目更有利于解決眼下問題就建設什么項目，至于資源共享性則很少考慮。如此開展的多元化經營項目與煤礦原主業之間的聯系性是很差的，為此難免出現企業內部管理不協調等現象。所以，出于解決實際問題的需要而建設的多元化經營項目往往具有一定的盲目性。
（三）多數煤炭企業的多元化經營采取粗放型增長方式
現實中也有不少煤炭企業一味地追求把企業做大做強，結果廣泛投資新項目的建設。但是企業的資金、技術及管理等企業資源是有限的，而投資建成新項目的運轉又需要大量的企業資源，結果難免出現管理不力等現象。正因為存在管理不力等現象，加之企業又受到追求做大做強這一目標的驅動，為此難免使得現實中出現粗放型的增長方式，進而導致企業技術進步緩慢而使得其勞動生產率偏低。勞動生產率偏低則意味著市場競爭力弱而存在著被淘汰的可能性，如此必定會給企業的整體經營帶來被動性。同時，粗放型經營還易造成企業結構分散。雖然經營項目多，但是規模普遍都較小，為此也難以取得規模效益。
二、加強我國煤炭企業多元化經營的策略
（一）選擇多元化經營的產業
1.對涉入產業當前利潤率水平及增長前景進行分析。有的煤炭企業往往只注重涉入產業當前的利潤率，而對增長前景的不確定性與風險性估計不足，盲目投資導致企業一蹶不振。多元化發展成功的煤炭企業多數都既注意了當前利潤，又注重了增長前景，在當前利潤與未來增長的前景中找到了“結合點”。煤炭企業要搞好多元化經營，必須注重當前利益和長遠發展的結合。
2.對涉入產業的競爭態勢進行分析。決定一個企業是否進某一產業，其重要原因是該產業盈利的吸引力。對于實施多元化發展戰略的煤炭企業來說，全面、詳盡地分析產業競爭的態勢，確保企業進入該產業能發揮競爭優勢，并盡快獲得相應的競爭地位是必要的前提。了解和把握進入產業的競爭態勢，對煤炭企業如何實施多元化戰略將有極大的幫助。
3.對產業關聯度進行分析。其主要分析內容有產業間的直接消耗系數、完全消耗系數、感應力系數、影響力系數、最終依賴度系數等。產業關聯度意味著實施這種多元化發展戰略更易達到資源共享和優勢互補的目的。煤炭企業實施多元化發展戰略的步驟一般應從關聯度較高的產業開始，逐漸延伸到關聯度低、差異性大的產業。
（二）把握好多元化經營的時機
煤炭企業在實施多元化經營戰略時，首先要做強煤炭主業，當把主業做成在經營規模、市場份額、盈利能力上占有絕對優勢，管理水平、資源整合力增強，并對所進入的新行業有透徹了解時再選機進入；其次，應在煤炭主業生命周期到來前擇機進入其他領域；另外還要善于把握市場機會，當有市場、有前景的新技術面世時及時進入。此外，煤炭企業進行多元化經營還要注意解決好以下兩個問題。
1.多元化經營的多元數量選擇。選擇多元化經營戰略不是行業越多越好，不是行業越多抵御風險的能力越高，而應該是有限的多元化。究竟實施什么程度的多元化，主要取決于煤炭企業的經營總目標、管理能力和資源配置整合能力。
2.多元化經營的管理方式選擇。選擇什么樣的多元化管理方式，也關系到多元化戰略實施的效果。一般來說，多元化戰略的管理方式有相對分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企業集團應采取相對分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率、降低管理和經營的風險；一般性的煤炭企業，應該采取高度集中的多元化管理方式，以發揮資源的整合優勢，提高整體競爭能力。
（三）煤炭企業戰略合作伙伴選擇風險化解方法
1.戰略性合作的目的是希望相關企業互為支持，發揮協同效應和產業鏈上下游的互補，取得規模效應，控制生產成本或垂直整合，使交易成本內部化，減少交易成本或者分攤經營風險。要達到此目的，企業選擇合作伙伴時，必須明確企業自身的發展階段、發展狀況以及戰略發展方向。企業靠合作來發展不能偏離可行的戰略方向。
2.橫向合作不能超過一定的限度。相對于本企業特定階段的管理結構和能力，存在著一個報酬遞減的臨界點，超過了這一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企業鋪攤過大，企業就會臃腫失去活力與盈利能力。
3.以多元化為目的的合作，必須圍繞企業的專長領域，確認企業具有該領域的核心競爭力。
4.戰略合作必須確認企業能夠在合作后進行相應的結構調整和管理融合。企業的擴張，必須應對相應的組織結構變化。
5.不同的發展階段，企業采用不同的合作戰略。擁有超過控制生產資源所需要的管理能力和市場概念的企業，往往可采取激進的快速擴張模式。而進入成熟期的企業應該去尋找可以獲得規模經濟、集成和擴張企業銷售和分銷渠道、 進入細分市場的機會。
中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0042-01
1 西方企業多元化經營戰略的動因
1.1 資產組合理論――分散風險的動因
分散風險說這種觀點認為,多元化經營能夠分散企業經營風險,雞蛋不能放在一個籃子里。從理論上來說,這種理論的基礎是資產組合理論。不同的投資組合分散風險的程度不同,投資項目之間相關性越小,投資組合分散風險的能力越強。從這個理論引申出的結論就是,公司多元化經營應該盡量選擇非相關產業,非相關多元化優于相關多元化。
1.2 委托―關系理論――內部人行為動因
委托―理論表明,委托人與人之間的契約關系存在問題?，F代企業制度中所有權和經營權的分離,產生了所謂“內部人”問題。道德風險的存在使得股東無法對經理進行有效監督,只能依靠經理的“道德自律”進行業務經營。一旦經理與股東分離,經理目標就可能偏離股東目標。企業多元化有時就會被經理用來謀求自身的利益。經營者把公司的經營范圍盡量地向自己熟悉的或自己具有專長的領域發展,這樣使得公司越來越依賴于經營者本人(接近于套牢模型)。這時多元化戰略的目是經理保全其現有職位的一種刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。
1.3 范圍經濟和規模經濟觀點――獲得最優經濟利潤動因
范圍經濟理論這種觀點認為追求范圍經濟效應是企業從事多元化經營最基本的動因。所謂范圍經濟是指企業把兩種或更多的產品合并在一起生產比分開來生產時總成本要低。范圍經濟的存在,本質上是由于對企業多個業務可以共享的剩余資源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多項業務間的分攤。范圍經濟是公司多元化經營的最基本的優勢來源。
1.4 交易成本理論――體現企業本質的動因
Coase《企業的性質》的交易成本理論,是對傳統新古典經濟理論的重大突破,也是解釋企業組織形式與經濟績效的重要經濟學范式。Coase認為,企業的存在是節約交易成本的結果,企業之間存在專業化分工, 當專業化分工的收益超過市場交易成本時,企業便會出現。企業的交易成本理論同樣也適應于企業的多元化經營。
1.5 核心競爭能力理論――孕育核心競爭能力動因
該理論認為,只有不斷積累起來的競爭力才能使企業更快、更有效率地建立起新的戰略資產,獲得超常利潤(Markides ,1996)。這些對可持續性競爭優勢有貢獻的資源又被稱為戰略性資產或者核心競爭力,是多種有形和無形資產總和。其包括企業管理技術、組織程序和知識。這些戰略資產非常有價值,而且稀少、不可分割,無法進行完全的交易。企業要獲得長期競爭優勢,最有效的方法是提高資產的交易成本,使之不可復制、替代。
1.6 企業家個性特質理論――內在主觀動因
企業家尤其是創立者對于企業的影響非常大,能夠影響甚至主宰企業的經營理念和發展模式。包含著創新意識和冒險精神的企業家精神是企業發展的重要原動力。羅莎(Rosa, 1998)從企業家的角度指出,企業家的特質,如冒險、洞察力以及高度事業心等也是中小企業多元化的重要原因。尤其是當創新意識和冒險精神是一位優秀企業家必不可少的條件時,多元化的內在主觀動因就不難解釋了。
2 一個新的理論框架初步構想
綜上所述,雖然存在多種企業多元化動因的理論,由于它們遵循不同的理論范式,因此只有研究觀點的差異,而沒有孰優孰劣之分。然而,其中任何理論都不是完美無瑕的,一個普遍存在的問題是,它們只能解釋部分的多元化現象,而不能為企業多元化動因提供一般性的解釋。筆者認為,一個可能的解決思路是從企業存在的本質開始入手,即企業的契約性入手,理解(周其仁1996)市場里的企業:一個人力資本與非人力資本的特別合約(這里的人力資本指的是職業經理人和技術團隊)。由于企業主要是由經理人在經營管理和控制,因而要結合人力資本(主要指的是職業經理人)的特點、動機和約束條件來研究企業組織的多元化發展動因。用一種人力資本使用權交易的粘性組織(聶輝華2003)來理解企業和企業的多元化發展過程。把企業的多元化過程看成是企業在市場中進行人力資本使用權交易的過程來研究多元化動因。所以筆者認為沿著企業存在本質(企業和市場的替換、非人力資本的獲取)和人力資本的特性(人力資本的獲取、人力資本的創造價值過程及價值分割、人力資本的激勵、及人力資本的本身投資和增值過程)相結合的路徑進行研究,并由此構建一個新的理論框架,可能有助于擺脫當前研究的限制,促進多元化動因理論研究的進一步發展。
