時間：2023-08-29 09:19:22
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采購人是指我市國家機關、事業單位、團體組織及使用財政性資金的其他單位。
采購機構是指經同級人民政府批準成立的集中采購機構或者經*市財政部門認定依法獲取政府采購業務資格的社會中介機構。
第二條政府采購實行集中采購和分散采購相結合。
集中采購是指政府采購機構接受采購人委托，對列入當年集中采購目錄范圍以內或限額標準以上的貨物、服務或工程按照法定程序和方式進行政府采購的行為。
分散采購是指采購人或其委托的采購機構，對未納入集中采購目錄范圍內或者采購限額標準以下且未實行定點采購（協議供貨）的貨物、服務或工程進行采購的行為。
第三條在政府采購網絡管理系統全面運行前，集中采購應按下列程序進行：
（一）項目申報。采購人按照政府采購預算（包括追加預算）、執行計劃填報《政府采購項目處理（流程）表》（一式三聯），連同采購項目需求等詳細資料報送財政分管業務處室（以下簡稱業務處）。
（二）財政部門審核。業務處按照有關規定負責對采購項目資金的審查，財政部門政府采購辦公室（以下簡稱采購辦）負責對采購方式等內容進行審核。
（三）接受項目委托。經財政部門審查符合要求和有關規定的，該項目正式進入采購程序，采購機構接受采購人委托的，應在3日內與采購人簽訂《政府采購項目委托采購協議書》（一式三份），采購人、采購機構和采購辦各執一份；經財政部門審查不符合規定的，退回采購人，重新填報。
（四）確定采購方式。擬采用公開招標以外的采購方式的，采購人應填報《政府采購方式申報表》說明原因報采購辦。采購方式一經確定不得擅自更改。
（五）編制采購文件。采購機構應及時、主動地與采購人加強聯系，詳細了解采購需求，按照有關規定草擬采購文件并送采購人審閱，采購文件技術部分還應由專家審查，在《*市政府采購文件預審會簽表》上簽字（蓋章）確認，報采購辦備案。
采購文件的編制應做到充分、細致、周密、嚴謹，需要對采購方案進行專家論證的，還必須邀請專家會同采購人對項目方案進行論證，直至達到項目要求。如因采購文件出現遺漏或傾向性等原因造成采購活動失敗或受到供應商投訴甚至造成經濟損失的，將根據有關規定追究相關單位和責任人的責任。
（六）采購公告。采購機構先向采購辦預約開標室，再將采購公告報采購辦備案后方可在指定的信息媒體上。
招標公告自之日起到投標截止時間不得少于20日；競爭性談判不得少于7日；其他方式根據具體情況確定。
采購機構應該充分考慮和預見由于采購信息受眾范圍的大小等因素而出現參加投標（或報價）供應商數量不足的情況，還應采取有效措施，以保證有足夠數量的供應商參加應標（或報價）。
（七）發售采購文件。采購公告自之日起即可發售采購文件。嚴禁在政府采購公告之前出售采購文件。采購機構應對購買采購文件的供應商名稱、數量等情況保密。
（八）組成評審小組。評審小組由采購人代表和專家組成，其中專家應從評審專家庫中隨機抽取，人數不少于成員總數的三分之二。采用招標方式的，評審小組應由五人以上的單數組成；采用其他采購方式的，評審小組應由三人以上的單數組成,但法律法規另有規定的除外。
（九）召開評審會議。評審會議應當在*市政府采購市場內召開。采購機構應當按照法定程序和有關法律規定組織評審會議。評審小組根據評審意見推薦中標（或成交）供應商并填寫《政府采購評審專家意見匯總表》，由各位評委簽字，最后由政府采購監督管理人員簽字確認。采購機構根據評審過程、專家意見和結果等情況出具評審報告，評審報告應對供應商情況、評審過程、中標（成交）或未中標（成交）原因等進行詳細地描述。
（十）下發中標（或成交）通知書。采購機構應及時下發中標（或成交）通知書，中標（成交）通知書對采購人和中標（成交）供應商均具有法律效力，采購雙方不得無故改變中標結果和放棄中標項目，否則應承擔法律責任。
（十一）組織簽訂政府采購合同。中標（或成交）通知書下發以后，采購機構應及時組織采購人和中標（或成交）供應商按有關規定簽訂政府采購合同，
（十二）供應商履約驗收。采購人應當組織對供應商履約的驗收，大型或復雜的政府采購項目，應當邀請國家認可的質量檢測機構參加驗收工作，驗收完畢出具《政府采購項目驗收報告單》。
（十三）辦理資金結算。采購項目驗收完畢后，采購機構應將采購活動資料（包括《中標（成交）通知書》、《政府采購合同》、《政府采購項目驗收單》）等及時送采購人，采購人按照有關規定到市財政部門辦理結算手續。
第四條辦公設備定點采購應按以下程序辦理：
（一）采購單位填寫《*市市直行政事業單位辦公設備定點采購批準單》（以下簡稱批準單），報財政業務處室審核同意后送采購辦簽署意見，并作為定點采購和賬務處理的依據。
（二）采購人持《批準單》到*市政府采購市場定點產品展室和定點供應商辦理采購手續，定點供應商應及時送貨上門并提供免費安裝調試服務；
（三）在供應商供貨后七日內，采購單位應組織有關人員進行驗收，對驗收不合格的，采購單位有權要求供應商進行更換或退貨。驗收合格的，采購單位應憑《批準單》、合同或者發票到市財政部門辦理資金支付手續。
第五條采購單位辦理辦公耗材定點采購時，根據《市直行政事業單位辦公設備及辦公耗材定點采購指南》直接到定點供應商處購買，定點供應商在“耗材記錄卡”上登記采購單位名稱、產品品牌、規格型號、數量、單價和總金額等內容，并由采購單位經辦人簽字和加蓋單位財務章后生效?！昂牟挠涗浛ā被虬l票作為采購辦公耗材資金支付的依據。
第六條歸集政府采購資料，建立政府采購檔案。每一采購項目完成以后，采購機構應及時將采購文件、《委托協議書》、投標或報價文件、開標記錄、專家評審意見匯總表、《政府采購合同》、《項目驗收報告單》和評審報告等有關資料進行歸集、整理，按規定的時間報送采購辦，采購人和采購機構也應各自保存一套檔案備查（部分資料可以為復印件）。
第七條在政府采購活動中，出現符合《政府采購法》規定應予廢標的情形，應當填報《*市政府采購項目廢標報審表》，經采購辦批準后方可廢標，并將廢標原因及時通知所有投標人。任何人不得擅自廢標。
廢標后需采取其他方式組織采購的，應當按照本規定第三條第四款規定辦理。
第八條投標（報價）供應商對政府采購活動有異議的，可以在采購會議結束七個工作日內向采購人或采購機構提出質疑，采購人或采購機構必須在七個工作日內作出答復，質疑供應商對答復不滿意或采購人、采購機構未在規定時間內做出答復的，可以在答復期滿十五個工作日內向同級政府采購監管部門進行投訴。
第九條采購機構必須隨時接受政府采購監管部門的監督、管理和調查。
第十條采購機構要加強政府采購工作人員的業務培訓，建立健全政府采購內部管理制度。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.035
[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）06-00-02
1 目前醫院內部采購流程的現狀
目前醫院采購的分類只分為藥品、設備、信息系統與日常辦公用品等。藥品實行統一采購，醫療設備及耗材、信息系統、日常辦公用品根據政府采購目錄納入政府大宗采購。未納入政府大宗采購的根據采購限額進入院內采購程序。日常的采購流程包括收集信息、詢價、比價、議價、評估、索樣、決定、請購、訂購、協調與溝通、催交、進貨驗收及整理付款等?，F階段院內采購流程：①科室提出申請，經過有關部門的審批，最終交由采購員采購；②貨物采購回來入庫、安裝及驗收，需要相關人員參與；③整理付款，整理相關資料票據，將各種憑證提交財務辦理貨款支付；④存檔，根據采購物品分門別類，需收集審批后的申請、招標文件、中標通知書及院內談判相關文件、合同、驗收報告等，按規定歸檔。
2 醫院內部采購流程的建立
2015年，建設電子化無形交易平臺成為改革方向，醫院內部采購流程也應建立信息化平臺來完成。目前大多數醫院都有辦公系統，廈門大學附屬中山醫院通過辦公系統已建立了工作流，院內申請都通工作流，結束紙質申請的時代，但申請只是內部采購流程的一部分，要完成采購流程的電子一體化必須通過信息技術開發一個全新系統。
2.1 采購申請的建立
目前通過辦公系統的申請，完成各部門的申請，電子工作流的建立，結束了一天跑幾趟機關的歷史，通過網絡與辦公電腦就能辦理。每年使用科室根據自身需求做下一年度的預算，在采購申請時就可以通過系統查看是否為年度預算，省去審批者再去詢問財務的環節。此外，還可以進行采購貨物的調研，相關的負責人根據科室申請的貨物也可通過系統查看現有資產情況，來確定是否需要增加以及增加的數量。
2.2 采購進度的查詢
根據需要采購物資的采購限額，參照每年的政府采購限額目錄，納入政府采購的根據政府采購要求辦理，若為醫院內自行采購，則根據院內采購流程進行采購。內部采購流程的建立，可在系統里設置院外招標采購與院內采購，可對每個物資采購進度進行查詢，比如：采購預算執行表的審批情況、項目參數的遞交、開標時間、招標結果，以及院內談判是否完成入庫、歸檔等，在眾多招標項目中只需將項目名稱輸入就能知道采購進度，根據采購進度進行下一步工作安排。
2.3 采購貨物的入庫與驗收
并不是所有貨物都存放倉庫，一些大型設備與特殊貨物是直接送到指定地點，結合各部門需求安裝完成后由相關部門組織驗收。這可通過系統設置為一般貨物與特殊貨物。在系統中還可以查到采購的貨物是否存放庫房、數量是否相附、是否需要多方驗收等。在以前的工作中，常會出現很多貨物采購進來后無人來領，以及貨物使用很長一段時間后卻沒有出庫，甚至發票丟失等情況，但現在通過系統管理就可明確知道采購物資的歸屬。
2.4 采購貨物的檔案管理
目前醫院的采購檔案仍然是傳統紙質檔案管理。傳統檔案管理模式，以保存在工作中產生的原始數據信息為主要內容，歸檔以實現資料的調取與查閱，在必要時刻檔案具有歷史查考與法律憑證的作用。這種模式在手工管理的時代不僅十分重要也十分可行。然而，隨著自動化管理工具的成熟和普遍使用，對所需信息的控制，已經開始從庫房管理模式轉向資源管理模式，信息管理的要求和具體實施，已經滲透到方方面面。在調閱與提取檔案信息時，電子檔案省時省力，省去紙質復印環節，只需輸入項目名稱或檔案號就可一目了然獲得檔案資料，還可以將在采購過程中所產生的紙質資料掃描為圖片以電子格式存放在系統里方便實時查找與調閱。
3 實現內部采購流程信息化管理的原則
內部采購流程信息系統所存儲的信息，必須具有簡易而且持續的可獲取性。信息系統必須能夠快速而準確地將以書面為基礎的信息轉化為電子信息，保證第一時間向信息需求者提供信息。這能夠減少在作業上和制訂計劃上的不確定性，減少損失和浪費。
內部采購流程信息的精確性與及時性。系統的信息必須能夠精確地包含當前采購項目狀況和定期活動，信息越是準確，就越能提高工作效率和更精準地控制成本。信息的及時性要求，采購活動發生時，要盡快在信息系統內進行記錄，就是說系統必須及時地更新信息。這也是物流信息化最基本的原則。
內部采購流程信息系統的靈活性。該系統必須具有高度的靈活性，以滿足各采購員及相關人員的多樣化需求，必須有能力提供采購員所需要的數據。
內部采購流程信息系統界面的易操作性。信息系統必須是易于操作的，便于使用的操作界面無形中提升了使用者的工作效率。要求系統界面能有效地向決策者提供所有相關的信息，避免管理者通過復雜的操作才能達到相應的要求。良好的人機界面、美觀、使用方便、易學易用、大大降低操作人員對計算機知識的要求。
4 建立內部采購流程系統的注意事項
注意硬件的支持。該系統應滿足大眾的需求，運行環境要求不高，對用戶硬件配置要求低，用戶無須額外升級現有電腦軟硬件，只需要一般的辦公電腦就能安裝使用。項目檔案最終電子圖片的格式存檔，對存儲器的容量及性能具有較高要求，勢必在選擇存儲器與服務器時就把性能與容量放在首位。
注意接口開放與網絡支持。由于該系統依附于整個醫院信息化系統，要做到信息資源共享與互動，可以調閱平臺上的其他系統的數據，也可讓其他系統調取自身的數據。信息數據的資源共享離不開網絡的支持，我國現階段進入信息化技術的高速發展時期，智能手機的普及以及無線網絡的支持，把有線工作漸漸轉變為無線工作，通過一部智能手機就可以完成日常生活所需。如果利用手機APP可將工作轉化為掌上工作，工作效率就會得以提高，所以內部無線網絡的建設也應該跟上信息潮流的步伐。
保障網絡安全。信息網絡化使信息公開化、利用自由，任何人都可以在網上信息和獲取信息。這樣，網絡信息安全問題就成為阻礙網絡發展的核心問題，與外界的因特網連接使信息受侵害的問題尤其嚴重。內部局域網的信息安全更是不容忽視的。網絡內部各節點之間通過網絡共享資源，就可能無意中把重要的信息或個人隱私信息存放在共享目錄下，造成信息泄漏。因此，網絡安全不僅要防范外部網，同時更防范內部網，必須建立內外網隔離，讓系統建立在安全穩定的網絡環境下。
5 醫院內部采購流程系統建立的意義
信息化是現代各項管理的技術支撐，推進信息化建設是加快各項發展的必要前提。充分利用現代通信工具和信息技術，在采購過程中將制造商、供應商和用戶聯結起來，達到各環節的有效監控和全程管理，實現信息資源的共享。積極采用條形碼、衛星定位系統、電視監控等先進技術，提高物資信息管理的水平。
首先，傳統紙質采購申請需申請科室找各個部門審批，各部門相互聯系又相互制約從而達到內控目的。然而各部門審批人員并不是時時都在，一張申請批復要經過很長時間。有了電子流的申請，省去找人審批的時間，大大提高了審批時效。其次，通過系統查詢可以隨時了解追蹤項目的進展，每年成百上千的采購項目也能有條不紊進行，特別是財政撥款項目，涉及年底支付情況，可通過提示來較早完成這部分項目。完成采購入庫后再進行付款時，也可通過系統調閱查看入庫情況以及使用科室，做到票、物相符。再次，系統將檔案管理電子化。以前要查閱傳統的紙質檔案時，必須到檔案室調取且在眾多檔案柜里查找，費時費力。而如今只需輕松輸入項目名稱就可以查找到想要的資料，必要時還可以直接從系統里打印，省去復印等繁瑣環節。
醫院內部采購管理信息化徹底改善采購管理工作費時費力的狀況，大大提高采購管理工作效率。通過建立內部采購系統，使采購計劃制訂得更加科學合理，更加切合實際，并具有前瞻性，組織職能也將大大優化，更有效率。領導不再是單一的自上而下指揮，而是自上而下和自下而上的雙向指揮，指揮的效果能夠得到及時反饋，各部門的相互配合也更加快捷、直接、通暢。
主要參考文獻
一、總則
為了規范公司采購行為，降低公司經營成本，特制定本辦法。
二、管理體制
公司可設立專門的采購部門，具體負責公司采購業務。
公司所有原軾材料、物資、零部件、辦公用品、機器設備的采購，均應符合本辦法的原則精神和采購工作規程。
公司采購實行集中與分散相結合體制。
三、重要的、大宗的、貴重的或限額以上的采購，由采購部門統一辦理;低值、小額或限額以下的采購，由使用的部門各自辦理。
公司實行成批和零星采購相結合體制。
四、根據年度經營計劃，測算和制定年度原輔材料、物資需求計劃，每年進行1~2次的成批采購;
五、年度物資計劃難以概括，或市場供求變化導致物資需求計劃改變的，可在年度中進行多交的零星采購。
六、貫徹五適方針，即以最適當的價位、在適當的時間、從最適合的地點，購進適當品質及適當數量的物料。
七、采購計劃與申請
根據公司年度經營計劃、材料消耗定額、各部門物資需求以及現有庫存情況，可以制定年度采購計劃預案。
根據年內生產進度安排、資金情況和庫存變化，相應制定半年、季度或月度的具體采購計劃，該計劃按期滾動修訂。
公司年度采購計劃須經總經理辦公會議批準實施，半年、季度采購計劃須經總經理審批，月度采購計劃變化不大的經總經理劃主管副總核準。
根據采購計劃制作的采購預算表，以一式多聯方式提交，分別經采購部經理、主管副總、總經理按權限簽批核準。
公司物料庫存降低到安全庫存量或控制標準時，可即進提出采購申請，并分為定量訂購和定時訂購兩種方法實施采購。
八、采購實施
采購部收到請購單或采購計劃被批復后，立刻開展多方詢價、比價、議價，按照貨比三家的原則，詢價人員將三家以上候選供應商的品種、性能指標、報價、批量、運輸和付款條件等情況報采購主管選擇。對大宗、貴重、批量性的采購可采取公開競價、招標、產品訂貨會等方式進行采購。盡量提高每次采購批量，獲得批量折扣，降低采購成本。采購詢價獲準后，采購員即與供應商洽談買賣合同及合同條款。買賣合同采用國家標準合同和本公司擬訂合同格式。合同文本須經采購主管和主管副總經理批準。重大采購合同須經公司律師審核和工商部門鑒證。采購合同經雙方簽章生效后，采購員按合同付款進度，向財務部申請借款，及時向供應方支付定金和各期貨物。采購員按合同交貨進度，及時催促供應方按時發貨。收到托運單據或提貨憑單后，即前往提貨點，按提貨程序清點貨物品種、質量、數量或重量，相符后簽收。如發現貨物品種、數量或重量與合同不符，質量經檢測與合同約定標準不符，采購購員可拒絕接收或將貨物退回供應方。對貨物品種、質量、數量與合同不符的，采購員及進告知供應方，并就退貨、經濟補償、賠償和罰款事宜進行談判。驗收合格的貨物及時運抵倉庫，辦理移交入庫手續，并持有關發票和提貨憑證到財務部銷帳。采購員負責對在簽字貨物和在簽字貨款明示于圖表，分類監控、跟催。采購員對缺貨、不明供應商、供貨延遲、驗收不合格、貨款詐騙等問題，應及時上報主管處置，尋找替代品或變更生產計劃。
九、其他
1.采購部應采取有效措施，完成公司下達的降低采購成本的指標，或達到采購目標成本。
2.采購員密切關注主要材料、物資市場供求、價格變動情況，趨勢預測，提出最有利的采購時機。
3.采購部分分析主要物料的采購成本及構成，掌握出廠價、運輸費、采購費用、在途損耗、保險費等在采購成本的比重，對有關費用重監控。
4.采購部選擇運輸方式，應考慮運輸費用、快捷性、途中損耗、安全性、方便性等，多方案比較后選定方式。
5.會同財務部確定貸款分期付款和結算方式，協商使用賒購、商業票據，減少公司采購和庫存資金的占用。
十、采購部對采購員的如下工作行為進行考查、評價：
采購目標成本的完成情況;
采購合同履約率和違約程度;
采購成本節約額或損失額;
采購物料質量合格率;
價格波動情況;
供應商穩定性和開拓供應商新情況;
廉法或執著收回扣、受賄情況。
以上工作情況記入采購員業績檔案，作為考績依據，并作出相應的獎勵和處罰。
十一、附則
本辦法由采購部解釋執行，經公司總經理辦公會議批準生效。
采購流程
1. 采購經辦人在物品申請單或采購定單內需填寫所購物品的估算價格、數量和總金額。
2. 各采購經辦人在采購之前必須把物品申請單或采購定單交到財務部進行審核，報總經理審批后，方能進行采購。
3. 采購物料定單必須寫上公司統一規定PO單號報總經理審批后復印一份交與財務。
采購方式
1. 集中計劃采購：凡屬日常辦公用品必須集中計劃購買。
2. 長期報價采購：凡生產用物料須選定供應商議定長期供貨價格。
3. 每年第一個月重新審定上年度供應商，與供應商洽談需兩人以上進行，并對供應商評審，且作出相關評審記錄。
采購實施
1.物品申請表批準簽字且到財務部備案后，辦理借支采購金額或通知財務辦進匯款手續。
2.采購人員按核準的采購定單或物料申請表向供應商下單并以電話或傳真確定交貨日期或到市場采購。
3.所有采購物品必需由倉庫或使用部門驗收合格簽字后，才能辦理入倉手續。
1 餐飲企業采購流程設計
1.1 市場調研
餐飲企業的物資采購涉及多方面的問題，主要包括物資產品的種類、質量、價格、信譽、售后服務等因素，餐飲企業要設立專門的采購部門，并派遣專職的市場調研人員對要采購物資的市場狀況進行全面、系統的調研：第一，對要采購的物資根據物資的基本性質、庫存情況以及采購需求來劃分種類，以對市場中的物資產品按照不同類別進行調研。第二，了解過去企業物資采購的價格信息，以此為參照走到市場當中調研實際的物資價格，并對不同供應商的報價信息進行匯總和對比，以此作為采購定價的參考依據。第三，整理現有的供應商資料，走到市場中間廣泛調研供應商的資料，尤其是對產品的質量和價格，盡可能多方面地了解供應商的信息并進行對比分析。
1.2 供應商管理
為了保證企業所采購的物資具有良好的安全性、可靠性而且價格方面有優勢，就要選擇好的供應商，這就需要對供應商的資質進行全方面的審核，并對供應商進行規范有效的管理?？稍谖镔Y分類的基礎上對供應商的等級進行分類，將供應資質、食品質量、價格等因素作為對供應商選擇的參考依據，擇優選擇。盡可能地選擇大企業作為供應商，減少中間環節，從源頭上控制質量。
1.3 制訂采購計劃
為了使物資采購更具有目的性，更有計劃地進行，防止盲目采購帶來的成本浪費，就要預先制訂出合理的采購計劃。首先在物料需求方面制訂計劃，在企業各部門的配合下，對餐飲用料情況進行了解，依據實際用料需求和庫存情況制訂出用料計劃，既保證滿足企業經營的需要，又最大限度地減少過度采購造成的物料浪費。其次指定采購計劃。根據物料需求計劃，加上參考過去的采購記錄，進一步確定物料供應商以及采購方式，報告給財務及上級部門審批。
1.4 采購活動的實施
采購前的所有計劃都是為采購活動的具體實施做準備的，在采購過程中，不同種類的物資采購要有不同的采購方式。對于鮮蔬食品的采購，要保證其新鮮性和及時性，采購人員要根據采購計劃對費用額度進行合理的預算，由財務部門審核后預支貨款，以采取現金采購的方式來購買生鮮物資。與供應商協商價格達成交易后即時支付貨款并開具發票。對于糧油、副食品等大牌采購的物資，往往采取批量訂購的方式，采購人員選擇好供應商后發出訂單，供應商在約定期限內交貨，庫管人員核對訂單，點清數量。
1.5 驗收入庫
采購人員與庫管員配合接收貨物，清點數量，檢查質量。如其中存在問題，與供應商協商進行妥善的處理。貨物質量檢驗合格入庫，對各項單據進行核對，確定無誤后進行采購結算。
2 餐飲企業成本控制與管理
2.1 嚴格控制采購定價，確保物美價廉
對于餐飲企業采購部門來說，要根據企業經營的特點和采購需求，制訂科學合理的采購計劃。對于每天應用率高的原料可根據當日的經營狀況和庫存情況來制定次日的采購量。減少盲目采購，對于采購計劃外的大件物資，必須報給企業高級管理層來進行審批。建立周期性詢價報價制度并嚴格貫徹執行，定價周期的長短依據企業經營情況和廚房原料需求而定，對于價格相對穩定的物資，可適當延長定價周期。餐飲采購部實行周期性市場詢價制度，便于及時了解市場價格的變化，從而對采購計劃進行恰當的調整。定價方案的制訂要具有可行性并嚴格執行，餐飲企業不同的部門，如采購部、財務部、收貨部、餐飲部等多個部門可定期派出專職人員一同走進市場進行市場價格調查。各部門之間要明確職責，共同負有成本控制的責任。部門之間要做好協調配合工作，共同對原材料的價格進行比對，根據綜合情況來制定合理的定價。采購部門在進行原料采購的過程中，要貨比三家，全面了解產品的市場價格，爭取以最低的價格成本采購到更優質的原材料。此外，也可以采用通過綜合選定一兩家供應商簽訂長期合作協議，形成利益共同體，爭取最大的價格折扣，同時根據市場行情定期對價格進行調整。
2.2 加強入庫驗收，保證采購物資質量
首先，要制定明確的物資驗收標準。對于餐飲企業來說，行政總廚要根據本餐飲企業的菜肴情況，制定符合要求并且適應市場的原材料標準。對于入庫的材料，要派遣專門的驗收人員對貨品進行嚴格的質量把關，核對好數量、質量和訂單報價，對于超量的、質量不合格的物資要進行退回處理，既保證數量又保證質量。其次，明確職責，將驗收工作責任落實到個人，由專門的驗收人員來負責物資的驗收并承擔責任。驗收人員要對原材料質量熟練掌握，具有良好的鑒別能力，定期到市場中走訪，了解市場信息。如產品發生質量問題，相關人員及第一責任人要承擔責任。最后，每日采購人員都要填寫采購報表，驗收人員填寫驗收報表，對原材料的采購和入庫情況進行準確的記錄，并對供應商的服務和信譽進行評價，上交上級管理部門。
2.3 嚴格控制原料使用，杜絕浪費情況
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻:
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2煤炭企業物資采購管理出現的問題
我國煤炭企業面臨了價格下行的壓力，全行業經營形勢嚴峻。平朔公司一方面成本依然面臨巨大的上升壓力，采掘條件變化、村莊搬遷、設備大修、延期結算費用、人工、折舊等剛性支出因素較多。
2.1經濟體制流程的問題（管理體制的問題）
煤炭企業在計劃經濟體制方面存在著一些問題，企業在物資采購中沒有完全形成經濟體制成本管理意識。我國大部分的煤炭企業在這方面都缺少對物資具體的采購管理模式和管理流程理念，在采購的時候由于沒有很精細的采購制度，所以很盲目的進行采購，有很大的隨意性。沒有具體規范化的管理流程導致了采購人員在對物資采購的過程中增加了采購的成本，并且由于呆滯、積壓庫存的存在，這樣在企業資金周轉和物資的利用上都很容易出現一些問題。
2.2企業物資采購效率的問題（環節協調方面）
除了體制管理有問題以外，在物資采購效率上存在著一些問題。比如，在采購的技術設備上還沒有配備足夠的現代化設備，在對這些設備進行管理的時候，缺少對這些設備專業操縱的管理人才，這就在一定程度上降低了物資采購的效率。這種效率低下的狀況還沒有建立起有效的采購管理模式，沒有真正與現代的市場經濟接軌。
2.3采購計劃不到位
煤炭企業在采購計劃上做的不是特別到位，很多的企業在進行計劃的時候，根本沒有按照生產任務來進行編制企業物資供應計劃，這就出現了在采購中進行盲目采購，導致了倉庫過多的儲存或者儲存過少的情況，貨物的積壓就加大了成本。占用了很多的資金，資金利用率就變得很低，很有可能資金周轉不開，影響生產，阻礙了企業的發展。
2.4缺少完善的監督機制和采購人員素質問題
由于有些人員的素質低下，在采購過程中缺少必要的監督工作。物資采購的目的就是取得貨幣資金，它是直接跟利益聯系在一起的，所以必須要制定具體的監督制度對其監督。但是從目前煤炭行業來看，很多的企業物資采購往往是由小部分的人制定采購計劃，甚至一個人來制定采購計劃，大權掌握在一個部門或者幾個人手里。如果沒有制度對其公平約束的話，這樣長期下去，很容易就出現一些歪風邪氣，直接影響企業的健康、正常的發展。由于一些采購人員的素質不是很高，導致在監督過程中監督不到位，就會出現一些管理問題，所以，在建立完善的監督機制的同時，還要把人員的素質提高上去。煤炭企業對采購人員的安排和人員的數量配置的不是很合理。
3煤炭企業物資采購管理流程的優化設計
有很多的煤炭企業由于受經濟體制的影響，導致企業的經濟狀況不是很好，在煤炭系統出現了疲軟，無能為力的狀態，很大程度上面臨著虧損的局面。直接消減了企業的順利發展，所以，我們要在提高采購效率的同時，把采購成本降下，只有這樣才能使煤炭企業采購繼續發展。下面的幾條是針對企業管理流程的合理設計方案：
3.1實現采購管理流程中的優化設計
有很多方面影響著煤炭企業在發展過程中的經濟效率，它主要包括物資質量、物資價格等一些原因，現在煤炭市場存在著產品不規范和劣質品的現狀。所以，保證購物的質量是非常重要的。首先我們必須要建立起一個全方位的采購管理流程，丟掉那些陳舊的采購管理模式。運用管理流程對物資的穩定和周期性進行全面的綜合管理。嚴格把關物資的采購渠道，做到安全采購。
3.2加強采購人員的培訓和管理
對采購人員進行自身的素質培養也要作為采購管理中的一項內容來實施，采購工作是一件非常辛苦的事情，需要企業對員工進行心靈上的培養和精神上的鼓勵，要培養出一大批敬崗愛業的員工，培養他們的責任心，通過讓他們上培訓班之類的課程來提高他們的素質，讓他們在采購工作中有一個好的精神面貌來對待工作，保證他們完成采購質量。對員工的教育也是采購中的一部分。
3.3加強對供應商的管理
煤炭企業在經營過程中一個最重要的環節就是，對供應商的管理。它是雙方在達成協議之后的一個承諾，它是物資的主要來源，煤炭企業要在企業內部制度出一個明確的供應商管理制度。要對供應商定期考核。在對供應商定期考核的內容有很多，它包括供應商提供物資的質量、信譽度、售后等很多的考核事項。
3.4物資采購中的監督管理
對采購中的監督主要是企業要建立一個價格監督管理部門。對凡是涉及到資金的部門都要進行監督，設立相應的審計部、經營管理部等對采購全過程的監督部門。企業在對采購物資進行計劃決策時，一定要按照各個部門進行監督式的決策方式，不允許個人決策。在日常的管理中，也要非常明確各個監督部門之間的權利和負擔的責任，尤其是價格監督部門。
二、企業并購流程中的財務風險管理措施
1.企業價值評估財務風險管理
目標企業隱瞞或不主動披露企業經營信息是財務風險發生的一大原因。開展盡職調查是并購簽約和決策前最重要的程序，能夠最大程度的避免財務風險的發生。盡職調查主要是為了調查和求證并購的相關信息，在實際操作中需要簽署相關的法律協議和聘請有經驗的中介機構。目標企業的財務報表信息是進行企業價值評估最主要的資料來源之一，合理地利用財務報表信息能夠有效的防范財務風險的發生。企業在并購的過程中使用的價值評估方法各有優缺點。我國慣用的價值評估方法沒有包括資產的時間增值與協同增值，導致主并購企業忽視了目標企業的價值提升空間和盈利的潛力[2]。傳統的企業價值評估方法難以估算協同價值，原因在于協同價值涉及的因素較多，過程較為復雜，且各個因素間又會相互影響，所以構建適合我國并購現狀的評估方法能夠實現企業整體價值的提升和發現盈利的潛力。
2.融資與支付的財務風險管理
為了實現并購企業短期自有資金充足，首選的融資方式就是內部融資。在并購需要的資金較大時，可以選擇合適的外部融資。在選擇融資方式時，要根據自身的實際情況，選擇單一或組合的融資方式，同時并購企業的風險意識也是影響融資方式選擇的一個重要的因素。單一的支付方式容易導致財務風險大大增加，采取靈活的支付方式，繞開現金支付的局限，不僅能夠減輕企業的資金負擔，而且能夠規避一些潛在的債務風險。在并購活動中，如出現由于資金不足導致的財務風險，可以通過規劃并購資金需求量、主動與債權人達成償還債務協議的方式規避風險。
3.后續整合的財務風險管理
為了防止企業在后續整合中出現財務風險，企業可以實時調整企業融資結構，降低短期償債風險。企業通過并購的優勢和信譽，減少短期貸款，增加長期資金融入項目，能夠使企業很好地拓寬企業資金來源。企業還要增強企業的資金使用效率，嚴格控制資金的使用，并且通過優化整合資產與負債，防止出現目標企業的資產利用率低和充斥不良資產的狀況[3]。創新整合組織機構與機制，才能實現主并購企業經營策略能夠與被并購企業的財務制度更好的融合在一起?？茖W的監督管理被并購企業的資產、負債和利潤等情況能夠實現并購雙方財務資源有效整合的目標。同時，委派財務主管行使主并購企業的財務權利，能夠最直接的控制目標企業的財務運行。
（二）采購物流管理。采購物流管理，是指為保證企業物資供應而對企業的整個采購活動進行的計劃、組織、指揮、協調和控制活動。采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系，是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重要源泉。采購管理的目標是為了保證企業的物資供應，通過實施采購管理應做到：在確保適當質量下，能夠以適當的價格，在適當的時期從適當的供應商那里采購到適當數量的物資和服務?？梢哉f就是5R，即以正確的價格、在正確的時間、從正確的供應商處購買到正確數量和質量的商品。
企業采購管理的任務主要有以下三個：1、通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；2、通過采購管理，能夠從市場上獲取支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；3、與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。
二、采購物流在企業成本控制中的地位
在現代企業的經營管理中，采購已顯得越來越重要。一般情況下，企業產品的成本中外購部分占了比較大的比例（60%～70%）。在全球企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重大約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。從世界范圍來說，對于一個典型的企業，一般采購成本（包括原材料、零部件）要占60%，工資和福利要占20%，管理費用占15%，利潤占5%。而中國的企業，各種物質的采購成本要占企業銷售成本的70%?？梢郧宄乜闯觯少彸杀臼瞧髽I成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業成本控制中最有價值的部分。因此，外購件與原材料的采購成功與否在一定程度上影響著企業的競爭力，采購與采購管理往往是競爭優勢的來源之一。
隨著信息技術發展與世界經濟高度自由化，過去企業借助技術領先、市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，再加上保護消費者權益的呼聲日益升高，偏高的產品售價必將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，這一形勢的轉變迫使企業需要降低采購成本以獲得更大的利潤。
三、我國企業采購物流管理現狀
隨著全球經濟一體化進程的加快，物流已經成為我國進入21世紀后經濟活動中的一個熱點問題，現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰，需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程的多樣化及其質量要求。
（一）國內企業采購物流管理現狀。一般來講，制造行業的供應鏈有三個階段：第一是制造行業企業內部的業務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業社區，優化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產原材料到客戶的所有業務流程協同，實現供求關系的結合。就目前我國企業的管理現狀與經營水平來說，中國制造業還處于第一階段，企業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響著我國制造業的發展。尤其在我國加入世貿組織之后，面對白熱化的市場競爭趨勢，國內企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，在競爭中顯得力不從心、難以應對。尤其是采購物流管理，已經成為許多中國企業的薄弱環節，雖擁有知名品牌、能夠生產優質產品，經濟效益卻不高，其中的主要原因就是企業的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高。鑒于上述情形，企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高物流管理水平，增強核心競爭力，否則就會被市場所淘汰。
（二）存在問題分析。通過上述分析發現，我國企業在采購物流方面主要存在三個方面的問題：
1、采購人員的綜合素質低。在動態的市場經濟環境下，物資的采購價格與供應數量經常調整變動。采購人員是企業采購工作的執行主體，因此，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。如果采購人員從一己私利出發，收取回扣，為企業購買價高質次的產品，那么企業的效益怎么能好？
2、采購績效評估制度不健全。當完成一項工作后，如果不對之進行相應的、有效的評估，就不會發現工作中的不足，也不會為將來的工作提供借鑒和指導，不利于下一步工作的開展。對于采購工作也是一樣，沒有完善的績效評估制度，企業采購物流水平很難得以提高。
3、供應商不穩定。我國許多企業現在面臨的局面是：當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，導致原材料進價過高，影響企業正常生產；當物資供過于求時，又有許多供應商蜂擁而至，爭相推銷自己的產品。但一個成功的企業真正需要的是穩定的、與企業長期保持密切合作關系的供應商，這正是我國企業目前普遍缺少的戰略資源。
四、對策建議
（一）通過采購管理的中心化、職能化和專業化，提高企業成本控制能力。采購的中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司整體資源的優化。采購職能化就是要改變多年來采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰略，培養和造就高素質的采購戰略管理和實施梯隊。采購的專業化要求一名專業采購員，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業，而不僅僅是掌握會計和英語等專業。需要了解世界市場變化和供應商的表現，英語表達能力和計算機網絡知識也是必須具備的。一個企業的采購物流管理只有從總體上達到這三個方面的要求，才能使降低產品成本變為可能，從而增加企業的國際市場競爭力。
（二）加強采購績效評估，提高采購效率。一個配備了有能力的雇員和恰當組織的采購部門可以在整個企業中發揮巨大的作用。定期、合理地評價采購部門的績效可以節省費用，直接增加企業利潤。定期評估采購人員工作績效。定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。一般而言，如果能以目標管理的方式，也就是從各種工作績效指標中選擇年度重要性比較高的項目中的幾個定位績效目標，年終按實際達到的程度加以考核，那么一定能夠提升個人或部門的采購績效，并且，這種方法因為摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，也就比較客觀、公正。不定期評估采購人員工作績效。不定期績效評估是以專案的方式進行的。比如，公司要求某項特定產品的采購成本降低10%。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10%，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。此種評價方法對采購人員的士氣有巨大的提升作用，此種不定期的績效評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資本支出預算、成本降低的專案。
（三）加強供應商關系管理。首先，企業要合理選擇供應商。目前，供應商選擇的一般標準為：（1）考慮是否有過良好的合作記錄；（2）供應商的產品質量；（3）供應商的服務質量；（4）供應商的地理位置和按時送貨；（5）供應商的信譽；（6）價格；（7）供應商的存貨政策等。其次，企業還應建立供應商評價、評估系統，對他們分別建立檔案，以便進行分類管理。對供應商進行分類的時候還要特別注意動態的問題，就是不能給供應商以固定級別，應該根據評估結果隨時為其定級，成績不好的供應商就應該被立即淘汰。
企業還應與供應商建立和維持戰略合作伙伴關系。建立企業與供應商的戰略伙伴關系，是指存在于客戶及其供應商之間的、雙方合作的、長期的產品交易關系。這是一種基于相互信任，通過彼此間的信息溝通，實現風險共擔和利潤共享的一種企業合作關系。雙方通過精誠合作所產生的利潤比各自獨立運作所產生的利潤大，因而，這是一種雙贏的企業營運策略。建立企業與供應商的戰略伙伴關系有利于企業提高生產效率，提高經濟效益，還有利于降低交易成本。
2.隨著我國經濟改革的不斷深入，經濟形勢步入新常態，形成了以市場化、信息化為特征的企業經濟。因而企業發展的重心也應當逐漸轉移到財務信息管理的建設中來，才能激發新的經濟增長點，轉變經濟發展方式，實現企業的可持續發展。
3.隨著工業化與信息化日趨深度融合，工業化思維正在向互聯網思維轉變，要運用互聯網思維促進大型企業轉型升級，利用互聯網不斷提高企業的智慧程度、生產效率、服務水平和競爭力。企業能看多遠，才能走多遠;能降低多少成本，就擁有多少利潤?；ヂ摼W洶涌而至，我們都應該有備而戰。
縱觀整個企業所處時代背景而言，財務信息化管理建設必然起到支撐企業價值創造的作用。
二、我國財務信息化管理的現狀
目前，我國半數以上的企業建立了財務信息管理系統，但絕大多數使用的是外購系統，電算化系統基本覆蓋，善于創新的企業率先實現了網絡辦公，利用財務信息管理系統實現了遠程辦公、資金調配和財務跨空間管理。但是縱觀整個企業財務信息管理的現狀，依然還存在諸多問題。
1.財務信息滯后，發展不均衡
我國的財務信息管理建設相對滯后，很多早期實現信息化的企業目前仍然停留在采用財務系統軟件實現了初步的賬務處理信息化，企業財務報表也是通過手工錄入的方式來完成。在使用軟件對企業各環節形成控制等尚未實現信息化，在引進一些高端的ERP等軟件方面，由于考慮到其成本效益以及其實用性，很多企業也是望而卻步。這就形成了軟硬件皆面臨改革完善的局面，也造成了財務信息不對稱，不及時及信息鏈接不暢通導致的信息孤島現象比較嚴重。
另外，信息的分類不明確，導致收集難度加大，少收錯收的情況屢見不鮮，很難為財務決策提供科學權威的依據，大大降低了財務信息的時效性。與此同時，我國企業對財務信息的使用效率不高，很多企業對財務信息對公司發展的作用認識還停留在很淺薄的層面，忽視了財務信息對于企業競爭力的作用，進而沒有充分利用有效信息，延誤了精益財務信息化管理的建設進度。
2.財務信息化管理建設遭遇制度瓶頸
財務信息化的建設是一個逐漸推進的過程，需要制度做基本保障，才能使各個環節銜接的更加緊密流暢，提高財務信息管理的效率。而我國的企業、公司多采用獨立法人地位，財務制度缺乏靈活性，而財務信息化成效也是要經歷不斷的摸索和時間的檢驗，才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在現有制度不健全的情況下，試圖推行新的財務信息化管理制度勢必會遇到難以想象的阻力。
三、建設和完善精益財務信息化管理流程提升企業價值創造水平
1.對財務信息化管理流程進行整合優化
精益財務信息化建設對企業產業結構起到三方面的作用，一是提高了企業資源配置的效率，優化產業結構;二是推動產業轉型升級，實現產業的優化重組;三是實現企業財務信息的整合集中管理控制。正是基于這三個重要作用，企業應當意識到建設精益財務信息管理的必要性，對信息化管理的流程進行梳理和整合，以此提高財務價值創造的效率。對財務信息化管理流程進行整合優化，應遵循有的放矢，靈活多變及可操作性強的原則。
2.培養知識型人才隊伍推動財務信息管理建設
隨著企業人才、技術及管理理念在全球范圍的流動，企業對人才的要求只會越來越高，而財務信息管理型人才所要具備的素質應當更加優質才能迎合時代的潮流，企業只有培養知識型的財務信息管理復合型人才，才能滿足企業信息化管理的需要，促進企業財務管理流程、管理方法的升級。我國的財務信息人才的培養的方式缺乏實用性，顯得過分焦躁，現學現用，這就大大增加了財務管理的風險。企業應當建立專門的后配人才機構，制定人才培養方案，做到在財務信息化管理中人才使用的收放自如，最大限度的發揮財務信息化的便捷高效，提高企業的價值創造水平。
3.轉變傳統觀念，建設新模式的精益財務信息化管理
傳統的財務管理依靠的是簡單人治，軟硬件相對滯后，雖然在一段時期因為其集中的管理優勢創造了大量的經濟神話，但目前己經遠遠脫離了現階段的經濟需求，無法激勵企業產業轉型升級。在新的經濟背景下，只有建設現代化的精益財務信息管理模式，促進企業內部財務資源的配置，提高使用效率，增強企業外部競爭力。
四、國內企業在精益信息化建設方面取得的成效
【關鍵詞】
物流運作模式；供應鏈管理；成本控制
隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優勢，越來越成為企業戰略中不可分割的組成。
1 企業物流的運作現狀
我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。缺乏協同競爭的理念等問題。
2 現代企業物流的運作模式
20世紀60-70年代，發達國家物流企業經歷了將競爭焦點集中于生產領域，通過降低物質資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產率獲取企業的“第二利潤源泉”的發展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現了現代物流是“第三利潤源”的理念。
在競爭日益激烈的環境下，單個企業依靠自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業做大、做強、做精，而將其它業務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰略，在全球范圍謀求物流外包，企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，成為長期的、穩定的戰略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，實現互惠互利，提高競爭力和市場份額。
3 供應鏈管理的重點方面
供應鏈管理是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化資源配置，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：
3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發點和落腳點是市場需求
顧客價值是供應鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務，即企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系；指企業把產品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環節對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰略，即企業在何地、怎樣生產產品和提供服務；采購戰略決定成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。
3.2 注重核心竟爭力
在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并將之在供應鏈上準確定位，將非核心業務外包。企業核心競爭力具有別的企業無法模仿（它可能是技術，也可能是企業文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。
3.3 相互協作的雙贏理念
傳統的企業供銷之間互不相干，供應商和經銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），實現信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。
3.4 優化信息流程
信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統只是支持業務過程的工具，企業的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了優化供應鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業務流程，使各節點企業都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數據庫信息，集中協調不同企業的關鍵數據，所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。充分利用電子數據交換等技術手段，達到共享重要信息。
3.5 整合內部物流降低采購成本
企業的物耗占產品成本的一半以上，控制采購成本對經營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環節。據測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業“第二利潤源泉”。企業的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環境。充分利用供應鏈統一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環節有機地聯系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質也是控制采購的重要環節。
總之，企業按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，整合內部物流，建立嚴格的業務規則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統和網絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業力營造良好經營環境，尋求更廣闊的市場空間。
【參考文獻】
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中圖分類號:F23 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0150-02
1 企業并購的動機
企業并購的財務動因不容忽視,主要包括:
(1)可以合理避稅:由于股息收入、利息收入、營業收益與資本收益間的稅率差別較大,在并購中采取恰當的財務處理方法可以達到合理減輕稅負的效果。比如,換股收購中公司未收到現金和資本收益,因而不產生稅負;可轉換債券發行方的利息可以從所得稅中扣除,同時保證資本收益不受影響;延期償付將使企業少付或不付資本收益稅,而購買方也因資金占有而減少納稅額。
(2)獲得管理和經營協同:如果企業有一支高效的管理隊伍,其管理能力超出管理該企業的需要,但這批人才只能集體實現其效率,企業不能通過解聘釋放能量。那么,該企業就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業,利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時,從規模經濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題,認為通過實現規模經濟,可以達到降低成本,提高技術開發能力和生產效率的目的。由于經濟的互補性及規模經濟性,兩個或兩個以上的企業合并后就可以提高其生產經營活動的效率。
(3)實現資源的優化配置和重組。
企業通過經營相關程度較低的不同行業可以分散風險、穩定收入來源、增強企業資產的安全性。多元化經營可以通過內部積累和外部購并兩種途徑實現,但在多數情況下,購并途徑更為有利。尤其是當企業面臨環境變化而調整戰略時,購并可以使企業低成本地迅速進入被購并企業所在的增長相對較快的行業,并在很大程度上保持被購并企業的市場份額以及現有的各種資源,從而保證企業持續不斷的盈利能力。
2 企業并購過程的財務管理
2.1 企業并購前調研的財務問題
首先財務工作的重點是了解資產構成情況。資產構成情況是企業狀況的重要方面,優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時,應將資產構成狀況作為重點進行調查,包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解,對目標企業在財務角度有一個大體的評價。其次,要準備把握企業的財務風險:有效防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度,要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力,資本結構是否合理,根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時,應審查企業隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2.2 企業并購過程中的財務管理
(1)并購的財務風險:企業并購是一項高風險性的經營活動,風險貫穿于并購活動的始終,財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面:(l)目標企業價值評估風險。目標企業的估價取決于主并企業對未來收益的大小和時間的預期,對目標企業的價值評估可能高于其實際價值,這就產生了目標企業的價值評估風險。它主要受主并企業所獲取的信息質量的影響,包括目標企業的性質(上市還是非上市公司等)、并購的性質(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重,導致企業發生財務危機的可能性。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業表現尤為突出。如果主并企業資產變現能力差,融資能力不強,現金流量安排又不理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業帶來資產的流動性風險,影響其短期償債能力。(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產,并用目標企業的現金流量來償還負債的方法。
(2)并購的財務整合:①財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點,只有在統一的財務管理目標的指引下,新的財務管理組織才能正常、有效地運行。②財務制度的整合。財務制度的整合就是企業所實施的一系列財務政策的選擇,包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③財務組織機構和職能的整合。作為財務組織機構,權責必須明確,并能相互制約。各部門和部門內的每一個成員,都應做到權、責、利明確。
(3)并購的成本控制。
根據并購行為的特征以及成本習性,并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業為獲得目標企業而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內外的并購案例(特別是跨國并購)中,我們發現,政治因素已經成為影響并鉤成本的重要因素,乃至阻礙并購的進行。
2.3 企業并購后的財務管理
企業并購后的財務管理主要有兩種模式可供選擇:
(1)移植模式。移植模式是指將并購方的財務控制體系適時的全面移植到被并購企業中,強制性地要求被并購方貫徹執行。(2)融合模式。如果并購的雙方處于均勢地位簡單地把并購方的財務管理體系強加給被并購企業,勢必會嚴重地影響企業并購整合的正常順利進行,甚至有可能導致并購的失敗。聯想并購IBM個人電腦事業部采用的就是此模式,聯想控股有限公司總裁柳傳志應邀出席太平洋地區經濟理事會(PBEC)舉行的第三十八屆國際年會并發表演講時說,聯想集團并購IBM個人電腦業務的交易全部完成。雙方人員在新聯想的磨合比預期的好。IBM管理上的精細和管理流程的科學,值得中方學習;中國企業向上的勁頭、想發展的要求,則對IBM員工有鼓勵作用。
參考文獻
[1]胡玄能.企業并購分析[M].北京:經濟管理出版社,2002.
