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1 變電站施工項目成本控制的含義內容
(1)變電站工程項目施工成本控制的根本要求:①變電站工程項目施工成本一定要實施全過程成本管理，因此對于變電站施工成本的控制管理就必須貫穿于整個變電站施工過程中的每一個環節，從設計階段，到招投標階段，到施工階段再到竣工階段，都必須實施成本核算控制管理，才能夠完全實現變電站施工成本控制。②對于變電站施工成本控制，涉及到施工的每一位成員，因此成本控制不僅僅是施工項目經理的責任，更是參與施工的每一位施工人員的責任，必須從設計人員，到招投標人員，到施工現場人員的組織，設備管理人員，竣工清算人員等都必須加強成本核算控制的宣傳教育，增強參建人員具備成本控制的意識。③在對變電站工程項目施工成本進行控制的時候，要加強對成本的清算與核算，采用現代科學的結算方式能夠加強成本的控制力度，尤其是對于工程量大的變電站施工這一類的工程項目，必須要實施和加強基于工作量清單的結算模式方能夠實現對成本的有效清算控制。
(2)變電站建設工程項目施工的成本控制主要任務可以分為以下幾點:①對于變電站建設工程項目施工成本的控制，從成本控制的方向出發務必要在施工之前編制出一個詳細的成本控制清單以及施工組織設計方案，從成本控制的專業計劃考慮變電站成本的控制，完全詳細的施工成本控制清單及注意事項，變電站施工成本才能得到有效的控制。②一定要增強對變電站工程項目施工參建人員的成本控制教育，并且讓施工參建人員都可以明確變電站工程施工進度計劃和成本控制目標，讓整個變電站工程施工成本控制目標能夠在每一位施工人員共同努力之下得到控制，力求做到成本控制事前計劃控制、事中同步控制、事后修正控制。
(3) 變電站建設在項目施工成本控制中的基本流程。變電站施工成本的控制可從以下幾方面的流程著手，加強對施工成本的控制:①設計階段要清楚設計目標與設計任務，從功能需求的角度出發制定一份詳細的成本控制任務和控制措施，并且務必落實到責任個人進行成本控制的監督工作；②招投標階段要依照相關的法律法規公開公正進行，必須確保招投標的結果符合成本控制原則，且在確保工程質量的前提條件下尋找合理造價的中標商；③施工階段要進行合理的控制人工費、設備費以及一些必要的設備維修維護費等施工費用，從成本控制的角度出發確保施工的各個環節都實現施工成本造價的節約和控制；④竣工階段要采用合理科學的清算方式，針對于變電站工程項目施工的成本，一定要進行基于工程量清單的計價方法進行結算,合理地進行尾款的回收以及相關費用清算。
2 變電站工程項目施工管理與成本控制方法論析
2.1 施工管理方法與建議
(1)設計管理措施。在設計階段中，主要是從設計評審的角度，進行設計目標和設計任務以及相關圖紙的審查驗收工作，對于一些不達標的設計手段或者對施工工藝成本比較高的施工方法，都一定要開展詳細的論證，盡量減少因設計的原因而導致施工成本的大幅上升，同時也要防止因設計導致的施工返工等相關現象，真正將設計與施工連接起來；另一方面，在設計階段，還應需要加強對設計人員的施工工藝的培訓和施工成本控制的教育，避免設計人員單從設計的角度考慮而忽略了實際的施工工藝和施工成本。
(2)監理管理措施?，F在輸變電工程建設均采用第三方監理的方式對工程項目進行質量、進度、安全和成本的，特別的是對投資額較大以及施工周期比較長的工程建設項目，就更加有必要的實施第三方監理。監理工程師在施工過程中除了要對這些工程項目的質量、安全和進度進行控制以外，還應對工程的成本造價進行控制。因而工程成本的控制大部分程度上都是依賴于監理工程師對工程造價和成本的控制監理。
(3)施工管理措施。在施工過程中，還要將成本控制的目標和責任分配到施工人員，建立規范有效的施工管理和財務管理制度，將施工財務管理和施工質量管理連接起來，對施工全過程實施成本核算控制，確保每個階段的施工工期、質量和成本造價，其預算與結算上下浮動不超過5%，因此可以實現整個工程項目的預算和結算的偏差都控制在5%以內的目標，這樣才可以實現對變電站工程項目的全過程施工的成本控制管理。
2.2 成本控制方法與建議
(1)搞好成本預測、確定成本控制目標。成本預測是任何一個工程項目施工之前都一定要開展的一個環節，特別是對于變電站施工建設這樣的工程項目來說，成本預測是十分有必要的，要不然非常容易導致結算超出預算的現象。就是普遍忽略了成本預測的重要性，往往只重視工程的建設質量和工程進度，而對于工程成本造價的管理控制往往流于形式。然而，務必要開展對變電站施工成本控制的預測工作。成本預測一定要以實際的功能需求以及施工工藝為基礎，從設計人員的圖紙著手開始，以施工階段的工序和工藝為關鍵內容，將整個變電站施工階段的成本做規劃和預測，給出詳細的成本預測報告，并結合實際的施工工藝對施工階段的成本控制給出詳細的規劃建議。
(2)施工項目成本實施動態控制。除了要對施工項目進行成本預測以外,還務必要結合施工過程中的實際施工條件和施工方法，對施工階段的成本進行動態控制與管理。針對于施工階段的成本控制，在上面也有分析過了，最關鍵的就是人工費、設備運行維護費用以及工程材料費。其中人工費用以及設備運行維護費用基本上都是固定不變的，變化的幅度并不會很大，而且工程材料主要還是取決于設計圖紙和施工條件，所以工程材料費出入有可能會很大，必須要對工程材料費實施動態管理和控制。針對于工程材料的控制管理，一方面一定要嚴格地執行材料消耗定額制度，將材料定額消耗落實到每一個人、每一臺設備，凡是超額消耗一定要查明原因；另一方面，要控制工程材料的采購費用，從源頭上降低工程材料費的成本，對于大宗的工程材料必須通過招標的方式解決，對于小額工程材料的采購也應加強采購計劃制度執行力度，真正將工程材料費用降下來。
3 結語
綜上所述，變電站施工通常都是因為投資相對比較大，周期也比較長，然而導致變電站的成本造價控制難。文章主要依照變電站施工成本控制存在的問題,有針對性地分析探討了變電站施工管理和成本控制管理，給出了成本控制的建議，對于進一步提高變電站工程施工的成本施工管理應用水平，具有借鑒意義。
參考文獻
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在通常工程項目投標過程中，經濟標是投標過程的最重要的工作，如何編制好經濟標，成了投標過程中至關重要的工作，這項工作不但很大程度決定最后的投標結果，而且和中標后的施工管理有很大的關聯，所以，這就要求我們在投標時就做好造價管理。在具體的工作中，我們可以提出能夠讓招標人降低投資風險的合理化建議或對招標人有利的一些優惠條件等投標的技巧，使施工企業的利益達到最大化，投標人在投標過程經常用到的投標技巧有以下幾種：1、采用不平衡報價法；2、多方案報價法；3、突然降價法；4、薄利打人市場法；5、許諾優惠條件法。在實行工程量清單招標后，投標人在投標報價時必須顯示自己不同于別的競爭對手的核心優勢，在報價降低的情況下如何獲得最大的利潤是每個投標人關注的焦點。投標人首先在工程投標報價時，主要應該結合自身的情況在先進合理的技術方案和較低的投標價格上下功夫。同時投標人在利潤和風險之間做出正確的決策，但是還有其他一些策略和投標技巧對投標報價起輔作用。投標人應當運用這些策略和技巧盡可能地規避及防范風險。其次，有經驗的投標人對招標人工程量清單特別關注，每一項工程清單的描述及工程內容會進行特別詳細地分析研究，在分析研究過程中，即使確認招標人的工程量清單有錯項、漏項及施工過程中定會發生的變更及招標條件隱藏著巨大的風險，也不會正面變更或減少條件，而是利用招標人的錯誤進行不平衡報價等技巧，為中標后的索賠留下伏筆，中標后以求得最大的利潤。因此，投標人只有很好地運用策略，才能對投標報價正確分析，并能果斷地做出決策。
二、施工過程中的工程造價管理方法
施工過程中的工程造價管理應該是工程造價管理的最重要部分，這個階段造價管理的成效，直接決定了最后的工程效益，而且這個階段是工程造價管理任務最重，時間最長的一個階段，其中有很多的事情，需要各方共同努力。
1、精細控制材料用量，合理確定采購材料價格。在工程造價的控制中材料價格的控制是主要的，材料費在工程中往往占有很大的比重，一般占預算費用的70％，占直接費用的80％左右。因此必須在施工階段嚴格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料采購價格，從而有效地控制工程造價。市場經濟為材料的供應提供了多種渠道，而且材料品種價格繁多，施工單位預算人員及現場管理人員應密切注意市場行情，隨著工程進展情況深入現場和市場，掌握第一手的施工情況及材料信息，為竣工決算提供有力的依據。
2、利用工程變更，做好造價管理。在施工中引起變更的原因很多，如工程設計粗糙，使工程實際與發包時提供的圖紙不符；當前市場供應的材料規格標準不符合設計要求等，這些問題的產生給工程造價留下活口因素。所以在施工過程中，必須利用變更，在不影響工程效果和質量的情況下，通過設計變更擴大投標報價比較高的部分工程的規模等，發揮投標時候不平衡報價的優點，使項目效益最大化，并指派工程造價管理專業人員常駐施工現場，隨時掌握、控制工程造價的變化情況。
3、嚴格現場簽證管理，隨時掌握工程造價變化。在施工過程中，要加強現場施工管理，應做到先算賬，后花錢，變更一旦發生就及時計算因工作量變更而發生增減的贊用，隨時掌握項目費用額度，避免事情積壓成堆，對工程造價心中無數?，F場工程師做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄和簽證工作，減少結算時的扯皮現象。許多工程就是由于現場簽證不嚴肅，給工程結算帶來非常大的麻煩，導致相當大的經濟損失，因此嚴格現場簽證管理，是施工階段控制工程造價的關鍵。
4、技術與經濟結合，加強投資控制。切實有效的投資控制，必須從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。所以施工單位必須加強現場管理人員、工程技術人員的“經濟”觀念、素質教育，培養實事求是的辦事作風，做好施工組織設計，合理安全人、財、物，加快施工速度，提高工程質量。施工中遇到問題應及時與設計方聯系，選擇既科學又有利于增加工程效益的解決方案，克服盲目變更造成的利潤損失，充分重視節約投資的重要性，特別是負責項目的工程技術員應與經濟人員相結合，從工程投標、合同談判、造價預算、簽付進度款到竣工決算、造價分析等，實行全過程管理，嚴格控制工程造價。
5、加強索賠管理，從工程造價角度確保利益。工程索賠是集合工程技術、施工經驗、合同知識、法律經濟基礎等多方面知識的綜合應用，因此工程索賠是一種高智力、高水平的工程造價管理活動。
三、竣工結算階段工程造價管理方法
在前幾個階段工作做好的基礎上，竣工結算就容易的多了。在工程辦理交工驗收后，即可辦理竣工結算，竣工結算值=合同價款值+索賠款+違約金。
引言：在開展項目進度管理之前，項目管理團隊已經進行付出努力做了一些項目進度管理方面的一些規劃工作，這是作為項目管理計劃的一個概要性和提綱性的一個規劃，本文主要論述作為項目管理詳細設計在進度管理方面的一些主要方法。通常在項目進度管理過程中會涉及以下幾個管理過程組，在幾個項目進度管理活動或過程中都會涉及依據、工具和成果（或者叫管理活動的輸出）現分別論述如下：
1. 活動定義
討論項目進度管理的方法首要的問題就是要確定哪些計劃活動（任務）需要確定和記載計劃活動需要完成的工作，這就是我們通常所說的活動的定義，或者叫做項目可交付成果。為估算、安排進度、執行以及監控項目進度管理提供堅定的基礎。在進行活動定義這個項目進度管理過程組中，我們將依據各個單位具體的資源情況和外部的環境等因素，通過分解技術和滾動式規劃技術將項目工作組合進一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動的的組成部分，為我們進一步明確工作內容提供詳實的資料，從而得到本過程管理組的輸出---一份詳盡的活動清單（或工作內容清單），使我們的計劃管理任務明確。
2.活動排序
在項目進度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動清單后，第二步就是對已知的活動清單進行排序，活動排序的目的就是對已知的活動清單進行識別和記載計劃活動之間的邏輯關系，可考慮適當的緊前、緊后、提前、滯后等等邏輯關系，只有這樣才能制定出符合實際的和可以實現的項目進度表，在邏輯關系的考慮和安排上要盡量采用項目管理軟件，充分利用計算機進行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個進度管理過程組中，我們主要依據上一個過程組的成果----活動清單，結合本企業的事情和外部的一些環境因素，利用緊前關系繪圖法、箭線繪圖法、計劃網絡樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯后等邏輯排序技術結合計算機輔助設計等等技術，得到一份科學、合理的項目進度管理網路圖。從而達到展示項目進度管理中各個計劃活動和邏輯關系的一種圖形和文件，為計劃活動或任務資源估算奠定基礎。
3. 活動資源估算
在項目進度管理方法中，我們得到了各個任務清單和任務之間的邏輯關系，第三步就是要考慮為任務資源估算，計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源，每一種使用的數量，以及何種資源什么時間投入到活動中，在向項目活動中分配和估算時，必要考慮到經濟性，做到既能滿足要求，有經濟的原則。在進行活動資源的估算時，我們將以上面的兩個管理活動的成果，依據各個單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進行綜合的評估，利用專家判斷（或類似項目的經驗）、實現此活動的多方案論證、對計劃活動的資源使用情況進行自下而上的估算和累加的技術，得出一份詳盡的資源需求計劃。為活動計劃的資源持續時間做好基礎，大家知道，不同類型的資源的質量決定資源的使用時間，例如，一個高級職稱和一個初級職稱完成一個相同的工作所花費的時間是不同的，所以確定資源的類型和數量是資源消耗時間的依據。
4. 活動資源持續時間估算
在項目進度管理方法中，從以上是那個管理過程得到了活動清單、活動排序、活動資源估算、第四步就是進行活動或任務的資源持續時間的估算，估算計劃活動的時間最主要的一個依據就是項目團隊最熟悉具體計劃活動的個人或集體，持續時間的估算是逐步細化和完善的，估算過程要充分考慮數據的正確性，原始數據的正確與否對活動計劃估算準確性至關重要。利用專家判斷、類比估算、參數估算、后備分析等技術手段進行活動計劃或任務的持續時間估算，得到計劃活動的持續估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個范圍，這樣的估算數據表才是科學的，比如：某某活動完成的時間是一周加減兩天等。得到的這份活動持續時間表，就為制定進度計劃提供了堅實的基礎。
5. 制定項目進進度表
在項目進度管理方法中，有了前四個過程管理的成果，第五步就是制定項目進度計劃管理進度表，值得注意的是，制定項目進度管理計劃表是一個重復的過程，沒有一個項目管理的進度計劃表是一成不變的，這一過程主要來確定某個計劃活動的開始和結束時間，這個成果是作為項目經理或其他的管理層最關系的問題和希望了解的信息，利用上面四個管理過程中的成果，我們運用進度網絡分析技術、關鍵線路法、進度壓縮技術、假設情景分析技術、資源平衡技術、關鍵鏈技術，得到一個項目進度進度表，項目進度表的表現形式一般是項目進度網絡圖、橫道圖或里程碑圖。此進度表，為項目進度控制提供了重要的依據，我們可以根據進度表，來判斷哪個環節出現問題，然后對癥下藥。
6. 項目進度的控制
在項目進度管理的方法中，通過以上五個過程管理組，得到了項目進度表，最后的第六步就是項目進度管理中項目進度的控制，值得注意的是，進度控制不單單依靠進度表，因為進度超前或之后，有可能是前面五個過程組中的那個環節出現問題，比如說你的活動資源估算不準確，資源的持續時間估算不準確、活動的邏輯在那排上存在錯誤，活動分解的不夠詳細等等一系列問題，所以，對進度的控制，要從前面所討論的幾個方面進行綜合的評估，往往要將以上的各個過程組進行相互的交疊，才能判斷出那個環節出現問題，我們一般在項目進度管理中利用進度報告技術、進度變更控制系統技術、績效衡量技術、偏差分析技術，得到一份更新的進度基準報告，從而不斷的調整進度管理，使項目進度作為指揮棒，引導我們的項目走向成功。
1前言
房地產業在國民經濟中的地位日趨重要,它的迅猛發展已成為國民經濟的支柱產業。從產業的發展史來看，我國的房地產業仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產業化、專業化的房地產生產和供應機制取代傳統的、自給自足的生產方式的轉軌期。房地產的工程管理工作逐步走向完善化、成熟化。
2 開發管理
開發管理是指開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現規劃管理、施工管理及物業管理所采取的經營模式。
工程部門代表開發商對工程項目的建設進行管理，其主要內容包括物料的采購及庫存、施工企業的確定與協調、施工質量及進度的控制、相關合同的管理、必要的細部結構設計的變更、報建等。
財務部門負責企業的資金管理，并提供能夠顯示企業財務狀況及經營成果的定期報表，其主要內容有三塊：建立工程項目的融資（財務）計劃、施工單位的工程款的發放以及開發企業自身營業費用的處理。
開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。
3 規劃管理
規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。具體工作包含以下幾點：
（1）開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統中輸入要件，在規劃完成后應對規劃方案進行檢驗與評估，適當地采取反饋及修正的控制方式進行調整，并最終選擇設計方案。
（2）規劃管理應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向 GIS 空間分析的數字化規劃圖。但是，應該盡量減少對規劃設計人員原有工作習慣的改變，可以只對需要計算的要素提出標準要求，要求規劃設計人員在制作這些圖層時，按照一定的圖層分層和編碼規定進行設計，其他要素包括一些修飾性的圖素可以放寬要求；
（3）提出合理的規劃設計分層編碼標準。由于目前許多規劃設計單位都使用AutoCAD 進行規劃設計，因此需要根據上述原則，在已有國家標準、部門標準、地方標準的基礎上建立一套完整的《規劃圖 AutoCAD 分層標準》，向有關的規劃設計單位發放。同時，制定相應措施，保證房地產開發企業及規劃管理部門可以使用規劃管理信息系統對設計單位提交的規劃設計方案進行審查；
（4）通過計算機進行規劃設計成果審查。如果規劃設計單位報送上來的設計方案符合系統規定的一定的格式標準，規劃管理系統可以將規劃圖導入系統，與地形圖、管線圖等圖層進行疊加顯示，同時可以對規劃設計方案進行指標計算、比較，進行查詢、統計、分析等；
4 施工管理
房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設項目承發包模式有：平行承發包模式（分別發包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設計加施工）承包模式、項目總承包模式、CM（Construction Management）承發包模式等。在我國，房地產的施工建設一般采用前兩種形式來進行，即要么對工程的施工完全發包給一個施工單位完成，要么對不同的建筑項目（建筑結構、綠化、建筑設備、市政管線等）分別發包給不同的施工單位來完成。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產開發企業應該考慮采用MC 模式或 CM 承發包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC）是指業主（開發商）和某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯合體簽訂施工總承包管理協議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該 MC 單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC 模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM 承發包模式是由開發企業委托 CM 單位，以一個承包商的身份，采取 Fast Track（快速路徑）的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，一般它和開發商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使 CM 企業承擔相應風險。
5 工程管理協調
施工單位或開發商的工程管理部門未能和設計單位溝通達成理解和協調，不少建筑物竣工后和規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工都需要具備以下幾個要素：
（1）房地產開發企業的有力支持。作為投資者，開發商應該把可施工性研究及設計的研究放在相當重要的位置上，即在規劃設計之初、規劃設計完成以及施工完成的時候召集設計人員、施工人員、相關專家以及本企業的組織者/協調人員定期召開研究會議。通過有效的溝通、交流和討論，集成化、系統化、專業化地完成工程項目的目標。
（2）盡早實施。在項目的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠對項目的整體成本產生重要影響，可施工性研究的對工程造價的影響從規劃階段、設計階段到施工階段、物業管理階段成明顯的遞減趨勢，產生的效益也是如此。工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發企業和施工單位應該盡早參與到規劃設計的可施工性研究中去，而其中開發商更加要做好前期的項目決策。
中圖分類號：TU986文獻標識碼： A 文章編號：
1. 園林工程成本管理中存在的普遍問題
1.工程項目部責任不明確。園林企業對“成本管理的主體是工程項目部，項目經理應是成本管理主體責任人”這一概念認識不足。項目經理及項目部人員在工程項目中的角色定位模糊，沒有發揮其作為工程實體直接責任人的主觀能動性。
2.未能建立起企業內部定額。由于長期不注重施工過程中實際消耗數據的收集，不清楚在固定范圍內進行園林綠化工程究竟要多少人力和物力，一直以來都按照國家計劃經濟使其的定額標準執行，造成實際施工成本的確定不夠準確。
3.目標成本測算滯后，缺乏計劃性、預見性。由于投標報價仍是依據國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，項目施工前不能按照實際所需的人、材、機來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。這就意味著成本控制目標的制定缺乏依據，缺乏計劃性與預見性。
4.過程成本管理缺失。項目施工過程中，各種成本支出采用單純申請-審批-支付的簡單流程，至于該筆成本發生合理性及真實性的憑證依據都不充分。從公司職能部門到項目部都疏于監管，沒有建立起規范合理的過程成本控制體系。
2. 園林工程成本管理的對策建議
2.1 建立科學的成本管理體系
2.1.1轉變組織構架。由過去的“公司領導―項目部”直接指令性的管理模式，向公司領導―公司各職能部門―項目部逐級管理模式轉變。
2.1.2分清職責范圍。公司職能部門主要負責目標成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目部按照下達的目標成本，進行施工管理成本的控制和操作，負責具體工作，接受公司領導和各職能部門的管理和監督。
2.1.3控制兩個極端。建章立制是管理工作的基礎，要嚴抓成本控制，結合本企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，分工明確、關系明晰?？刂苾煞N極端現象的發生，一是以包代管；二是越俎代庖。
2.1.4樹立全員、全過程成本管理的思想
全員成本管理是指公司的所有員工都參與成本管理。對組織體系內的各責任單位實行目標成本核算，采取責、權、利相結合的原則，對各責任單位實行嚴格考核，充分調動各部門人員的積極性和創造性，增強企業全體員工的成本管理意識。
2.2 樹立全員、全過程成本管理的思想
2.2.1公司的所有員工都參與到成本管理中，就是全員成本管理。成本管理是一項系統工程，企業全體員工是成本管理過程中尤為重要的一部分，建立起一個從上到下，包括各層次、各部門以及個人在內的組織體系，從而使各部門人員的積極性和創造性被充分地調動起來，增強企業全體員工的成本管理意識。
2.2.2全過程成本管理是指對企業各生產經營環節都進行成本管理，以工程施工為例，向前延伸投標預算、分包、采購階段，向后延伸到驗收結算、質量管護階段，即包括對采購成本、分包成本、施工作業成本、管護成本等的管理。不僅關注企業內部成本管理，同時也關注對上下游成本管理。
2.3 編制合理的目標成本
投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人員確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預見的費用所組成的投標報價。
目標成本預算的編制是以投標預算為基礎，根據不同情況，可以適當調整，一個嚴重脫離實際的目標成本預算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保目標成本的合理性和可操作性，使公司和項目部兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產生巨大的內耗。
3. 成本管理程序
3.1項目中標簽訂合同后，由公司工程部組織成本管理部及其他職能部門進行現場實地考察。工程部依據合同及施工現場實際情況確定項目經理并組建項目部。
3.2項目部編制施工組織實施方案，工程部負責組織審核、修訂。項目部編制工程項目目標成本預算，遞交成本管理部及其他職能部門審核、修正。
3.3成本管理部組織相關部門依據項目部提交的工程項目目標成本預算、施工組織設計、施工合同及施工現場實際情況編制《工程項目目標責任書》（涵蓋成本、質量、工期、安全等指標性要求）。由公司與項目部簽訂責任書并下達目標成本預算。
3.4項目部根據公司確定的目標成本預算，根據工程實際情況，目標責任的劃分與施工進度，按月、季、年、竣工定期進行核算、分析、總結、考核、兌現，對發現的問題進行及時的糾偏、調整。
3.5公司相關職能部門對項目部目標成本管理工作進行監督、檢查、考核，項目竣工后，根據審計結果進行獎懲兌現。
4. 落實成本管理的過程控制
4.1人工費的控制。堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結合現場的實際，進行計件承包，保證人工費的節約，公司重點進行總量控制，定期指導單價。
4.2材料費的控制。由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。
4.3機械費的控制。首先對機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，關鍵在于對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。嚴格規范機械臺班計量程序，各分部、分項、子項工程臺班數量獨立計量，做到細化管理、從嚴控制。
4.4現場管理費用的控制。嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理，規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
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中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：
在公路工程項目施工管理中， 成本管理具有相當重要的戰略地位。因為目前公路施工市場基本屬于賣方市場， 在施工技術、工程質量都不存在很大差距的企業之間， 價格是決定企業能否在激烈的市場競爭中處于有利地位的主要因素， 即所謂的成本領先戰略。因此公路施工企業不得不把成本管理作為其生存發展最重要的措施。
一、公路施工成本管理的重要性
1．公路項目建設的生產流動性大。建設周期長、工程數量分布不均以及工程建設的不可逆性，在較長時間內大量占用和耗費人、財、物，這便需要科學合理的配置資金，在保證工程質量與進度的基礎上，優化工程施工成本，減少資金閑置造成的損失。此外，鑒于工程建設的周期長及其不可逆性，本著合理投資的原則，工程施工的資金投放越晚越好，即資金的投放應前緊后松，這樣才能有效地控制工程施工的成本。
2．工程施工的合作性要求高。工程項目管理涉及的環節多，施工組織多樣，一項工程通常需要建設、設計、施工等多方單位的密切配合。若缺乏合作性，將會造成工程成本的浪費，并在一定程度上影響施工質量與進度。因此，如果工程項目管理各方通力合作、有效溝通、樹立“全員理財”的觀念，通過合理預算、責任到人，將能夠達到有效控制成本的目標。
3．工程施工受外界因素的影響大。這些影響因素包括政策因素、自然因素、外部干擾等。因而工程建設的成本管理具有不可比性，這就要求項目管理者因地制宜，根據工程自身的情況制定相應的成本控制方法。
總之，在項目管理中，要堅持“以成本控制為中心，以質量、進度、安全控制為目標”，本著“節約投資、提高效益”的原則，在工程項目管理中“全過程”加強工程施工成本控制，強調主動控制，全面提高項目的市場競爭力與持續盈利能力。
二、加強公路施工成本管理的方法
工程項目從中標簽約開始到施工準備、施工過程、直至保修期結束，每個環節都離不開成本的形成，要發揮成本管理的作用，就必須將其貫穿于項目實施的全過程。
1、 投標簽約階段的成本管理
投標價格的確定是企業取得合理利潤的基礎，投標前應盡可能了解業主和所投項目情況，并根據企業自身的施工技術、成本管理水平等，合理制定投標價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標，為項目的成本管理工作打下基礎。
2、施工準備階段的成本管理
項目中標后開工前，施工企業應根據項目的報價清單和合同文件編制項目目標責任成本，以保證項目的實施能以最少的消耗取得最大的效益。由于公路項目的結構、規模和施工環境各不相同，各項目成本之間總會存在許多不同之處。企業所制定的項目目標責任成本必須滿足該項目所處環境以及施工條件、施工工期等要求，要與實際施工程序相結合，可操作性要強，切實起到指導、控制作用。施工準備階段的另一項重要工作是組建項目經理部。實踐證明，施工項目管理工作成敗的關鍵在于項目經理部的素質。一個好的、有管理經驗的項目領導班子，可以帶領項目員工實現甚至超過工程項目預期的目標。反之，會使項目陷入虧損的境地，無形中加大了企業的管理成本。所以，組建項目經理部也是成本管理的一項重要工作。
3、工程實施階段的成本管理
（1）人工成本控制
對于人工成本控制的主要途徑是加強勞動組織， 減少窩工浪費， 實行合理的獎罰制度， 加強勞動紀律， 壓縮非生產用工和輔助用工， 嚴格控制非生產人員比例。按部位、分工種列出用工定額。按勞動力投入產出的技術經濟評價標準， 完善人工成本、職工工資定額、勞動生產率、工資利稅率、勞動分配率， 合理組織調配勞動力， 加強各項勞動定額定員標準的基礎。
（2） 材料成本控制
材料成本控制的主要途徑是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作， 減少各個環節的損耗， 節約采購費用， 合理放置材料、使用材料。在公路施工項目中， 材料費約占總造價的60%，是生產成本控制的關鍵內容， 必須加強材料成本費用的控制管理。工程所用材料應分部位、分項目詳細列出用量計劃， 作為采購的依據。在與材料供應商訂合同時， 應對其產品質量、價格、服務、驗收方法、交貨時間等有明確的規定; 對于大批量的材料， 應“總量訂貨， 分批購買”。此外， 特別要注意完善材料日常管理工作。
（3）機械使用成本控制
正確選配合理利用機械設備， 搞好機械設備的保養修理， 提高機械的完好率和使用率， 從而加快施工進度、增加產量降低機械使用率。編制經濟合理的技術方案， 在工程開工前期就應根據技術方案， 從經濟角度分析， 做好成本預測。對于大型機械的購置， 要從長遠利益出發， 要加強計劃管理合理制度， 提高機械使用率， 嚴格執行機械維修保養制度， 確保機械完好和正常運轉。
（4） 工期成本控制
降低工期成本應從縮短工期、增加對建設方案索賠以及減少分包方索賠三方面來實現。通過縮短工期， 降低固定資本、固定資產折舊費、減少間接成本支出、流動資金占用， 加速資金周轉， 為企業帶來可觀的經濟效益。在確保工期的同時， 還應當對施工過程中發生的各種情況的資料進行記錄簽證， 增大對建設方索賠的成功率和降低分包方反索賠， 避免意外的損失。
（5） 施工間接費的控制
要有效地對道路施工企業進行成本控制， 除了對其施工過程中的以上直接費用進行控制外， 還要加強對施工間接費用的控制，如技術成本控制、質量和安全成本控制及行政管理成本控制等。
4、加強竣工前的成本管理
精心安排工程竣工的掃尾工作，將竣工掃尾時間縮短到最低限度，節省額外開支，保證正常使用；同時，在驗收之前，備好驗收的各項資料（包括竣工資料），做好簽證結算；在辦理工程結算時，按實際工程量進行計價，計算好預算增減額，并在正式辦理結算之前，對所有費用再進行一次全面的核查和校對，確保工程計價的規范性；在工程保修期間，明確保修責任人，計算保修期間的費用列支，在規劃和目標上明確保修費用的管理和控制。
5、提高經營人員自身業務素質
公路施工企業要想在激烈的市場競爭環境下生存，要想搞好工程施工，贏得業主的信賴，為企業增加積累，實現企業不斷發展和壯大的良性循環，光有參與競爭的意識和勇氣是不夠的，最終還必須具備競爭的實力，這實力來自人才。人才是企業綜合資源的主要組成部分，是企業的戰略資源，是企業生存發展的源動力。就公路施工企業的經營人員來說，經營人員不僅要具備成本核算的專業知識，也要掌握施工流程、工藝、材料、機械等相關知識。因此，公路施工企業要全面提升經營人員綜合素質，經常組織學習和培訓，不斷提高經營人員專業技能，計算機操作及運用能力，適時進行知識的更新；鼓勵經營人員思考和創新，為其參與企業更深一步的經營管理和決策創造條件；對經營人員進行階段性考核，競爭上崗。施工企業在不斷提高經營人員素質的同時，充分發揮經營部門的職能作用，促進經營管理部門效率的提高。
總之，施工項目成本管理只是公路施工項目管理的一個方面，在實際工作中，必須把質量、安全、工期、進度和造價統籌起來考慮和規劃，才能取得最好的效果，使企業獲得良好的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
[1] 李加壽. 公路施工項目的成本管理方法研究[J]. 科技傳播. 2010(11)
建筑工程施工企業要想在激烈的市場競爭中不斷提升自身的競爭力，除了不斷提高施工技術、采用新工藝、提高施工人員專業水平，還應保證工程施工質量的提高，對施工成本進行有效控制。這就要求施工單位進行工程施工過程的管理，在管理過程中，必須保證工程施工質量符合標準，從而促進工程整體質量的提高。
一、建筑工程施工管理的現狀
建筑工程施工管理主要是指建筑施工單位根據本單位進行施工的具體條件和特點，對生產要素進行合理配置，并且對施工流程進行優化管理，從而保證工程項目的合同目標的實現，最終促使工程預期經濟效益和社會效益的實現的手段。雖然現階段我國建筑行業出現蓬勃發展的態勢，建筑工程市場的競爭意識也在逐步形成，并且得到加強，但是建筑工程施工管理的模式和制度還沒有得到突破和創新，很多施工單位仍然采用傳統的施工管理模式，這不僅會影響整個施工質量，對工程施工效率也會造成一定的影響。
對于我國建筑施工單位來說，施工管理主要包括兩個方面，一方面是施工單位是否按照設計人員設計的圖紙對實際施工進行嚴格審核，另一方面是施工過程中施工人員的具體施工情況和建筑材料使用情況進行分析和統計。目前，我國很多施工單位采用的都是傳統的管理模式，這種粗放式的管理模式會造成施工單位的建設成本不能得到有效控制。在具體施工管理中，施工單位僅僅會支配一些技術人員到施工現場對施工工序等進行簡單驗收和管理，對施工人員的具體施工情況沒有進行嚴格管理，加之管理人員缺乏，進一步導致施工成本無法得到有效控制，這給施工質量也埋下了較大的安全隱患。
二、加強建筑工程施工管理的必要性
如今，我國市場化和經濟化制度越來越完善，隨著經濟的快速發展，建筑行業也呈現蓬勃發展的態勢，同時，建筑行業也面臨著激烈的競爭和挑戰，由此建筑工程施工單位的壓力越來越大，在施工管理過程中難免會遇到各種問題。在面對這些新問題時，傳統的建筑施工管理制度完全跟不上現代施工技術和施工工藝，施工管理人員的思想也沒有徹底轉變，這就容易導致在施工管理過程中出現人為因素導致的諸多問題；施工單位與項目工程管部門之間的權責不明確，施工質量和安全不到位，施工工序操作混亂；傳統的施工管理方法已經無法適應時代的發展和現代化建筑工行才呢過施工的需要，因此，建筑工程施工管理必須不斷向前發展，逐步探索出新型的建筑施工管理方法和體系，以能夠使管理方法適應現代化建筑施工管理的需求。
隨著我國城市化步伐的逐步加快，城市的大力建設帶來了大量的建筑施工工程，這對建筑施工單位來說既是一種機遇也是一種挑戰，依靠巨大規模、較深資歷和雄厚資本而確立穩定的市場份額的局面將被顛覆，在新時期新環境下的建筑行業市場中，施工單位要想占有一定的市場份額，除了擁有一定規模、資歷和財力，還應該具備完善和科學的施工管理方法，對于工程施工過程中的每一個環節和細節都必須加強管理，從投標、設計、施工和竣工驗收到最終驗收每一個環節都必須符合國家相關標準和規范。每個施工單位的施工程序都大同小異，唯一不同的是施工管理方法和管理效率，施工管理方法到位，整個工程施工效率就會提高，施工單位就能獲取更多的經濟效益和社會效益，由此，施工單位的施工管理水平的高低已經成為影響施工單位核心競爭力高低的主要因素。
三、加強建筑工程施工管理的方法
（一）建立合理的施工質量保證體系
工程施工單位要向建立合理的施工質量保證體系，必須首先樹立質量方針，使質量保證體系具有更強的指令性、系統性和可操作性，將人、材料和機械等多方面要素進行綜合考慮。
1.人，作為一切工作的核心要素，在任何時候都必須重視人在整個工作中的重要作用和主要影響，在建筑工程施工質量控制工作中一樣起著重要作用，在實際工作中，充分調動施工人員的積極性，樹立質量第一的思想觀念。
2.加強施工材料的管理，也是促進施工質量的重要途徑，在加強施工材料管理的過程中，施工單位的材料供應部門在采購材料時與材料供應商進行協商，并獲取供應商提供材料的所有信息，然后采購部門根據這些材料信息進行判斷是否采購這些材料，同時，采購部門還應以成本為前提，對供應商所供應的材料質量和價格進行比較，從而選擇性價比較高的材料。為了能夠獲取質量較好的材料，采購部門還應加強與材料配件廠家的聯系，監督和檢查廠商對材料質量的提高和改進，盡量避免與材料供應商發生質量爭端。
3.建筑工程施工過程中能否有效應用機械是施工機械化程度的主要標志，新型的施工機械的使用，對現代化項目施工起到重要的作用，它直接影響了施工項目的進度和質量，因此，選擇好工程機械是加強施工管理的重要途徑之一。
（二）加強施工管理的制度建設
正所謂“沒有規矩不成方圓”，建筑工程在施工過程中要想對施工質量進行嚴格管理，必須建立健全相應的管理制度，并且根據質量管理制度明確崗位責任。對于制度的制定應首先從人的角度出發，對建筑施工的每個環節出現的違背規定和違法者進行嚴格處分，對于在施工過程中擔任重要職務的人員應該加強對其相關責任的監督和檢查，若這些重要人員違反了施工質量管理制度的規定，后果嚴重者可以吊銷其執照和從業證書，對那些對建筑工程質量有直接影響的建筑工程師和設計師更應該加強監督和管理，若其對建筑工程施工質量造成隱患，嚴重者也應該吊銷其從業資格證，并依法進行嚴格處理。
加強對人員相關責任的管理外，還應加強施工項目檔案的管理。對于建筑工程項目檔案的管理，應該首先建立相應的檔案質量管理制度，檔案管理人員應該按照制度的規定對檔案進行管理、分類和保管，這樣一來，不僅加強工程項目檔案管理質量的約束力，也可以促使建筑工程施工質量逐步向法制軌道前進。建筑工程項目檔案作為工程中重要的組成部分，加強對檔案的管理可以在一定程度上控制工程施工質量的管理，嚴格規范質量管理行為。
（三）采用信息化管理系統
在建筑工程施工過程中，采用信息化管理系統，不僅能夠使施工過程實現全方位的自動化，還能夠促進工程施工效率的提高，因此，對提高施工質量的管理也起著極大的作用。施工單位在采用信息化管理系統的同時必須與施工特點相結合，工程主管人員應該加大對信息化管理的重視，利用信息化管理系統的優勢，即利用信息化管理系統為施工單位提供各種信息，為管理人員組織生產提供輔助決策手段。工程信息化管理系統的充分應用，不僅可以及時了解工程的進展情況，也能夠加強工程項目的質量管理和成本控制。
結束語：總而言之，建筑工程項目的施工是一個復雜的過程，在施工過程中難免會遇到各種各樣的問題，在施工過程中，施工單位 和施工人員應該根據工程施工的特點，通過科學的方法和技術手段加強對施工各個環節進行嚴格管理，尤其是施工質量的管理，只有對施工質量進行有效控制，完善施工質量管理制度，才能保證建筑工程本身的安全性、實用性和耐用性，才能保證人們的生活安全，才能為社會創造一個高品質的建筑工程。
參考文獻：
Abstract: this paper introduces the construction project contract management is importance. According to the management of the construction project construction analyzes the problems, and proposes the methods and countermeasures. Refers for the colleague.
Keywords: construction contract; Construction project; Countermeasure; Construction contract management
中圖分類號：D923.6文獻標識碼： A 文章編號：
1. 目前建筑工程施工合同管理中存在的主要問題
1.1 施工合同履約程度低，影響的嚴重性
合同的信用度、合同的嚴肅性、合同的權威性受到挑戰，嚴重影響了我國市場經濟秩序。同時也影響到我國建筑市場秩序，以致造成建設市場出現嚴重拖欠工程款的頑癥，進而引發拖欠農民工工資等一系列社會經濟問題。據2002年建設部對部分建筑企業的調查結果顯示，全國25106家建筑企業被拖欠工程款2475億元，全國拖欠工程款高于3366億元。此外,由于建筑市場運行尚不規范，部分承包商不按期依法組織施工，相互扯皮，形成拖延期工程，也嚴重影響了建筑市場環境。
1.2 “陰陽合同”充斥市場“陰陽合同”是指發包人在有形建筑市場通過公開招標選擇承包人，并按照招標文件及中標通知書要求，與中標承包人簽訂施工合同，俗稱“陽合同”;在有形建筑市場以外，另行與承包人簽訂一份合同書或補充協議，該合同未經建設行政主管部門審查備案，但在實際施工活動中被雙方認可，即所謂的“陰合同”。各種“陰陽合同”盡管表現形式各異，但歸納起來，“陰合同”主要在以下幾方面與“陽合同”存在明顯差異:壓價、肢解分包等，這幾種行為均是發包人追求利益最大化的手段，同時也是政府主管部門所嚴格禁止的行為。
1.3 部分施工合同文件對履約雙方約定的權利、義務顯失公平根據《合同法》的相關規定，簽訂合同的當事人，其經濟法律地位是平等的，雙方權利義務應是對等的。但從目前實施的建設施工合同文本看，施工合同中絕大多數條款是針對承包人的，其中較多地強調了承包人的義務和責任;相對而言，對發包人的制約條款偏少，特別是對發包人違約、賠償等方面的約定不具體，也缺少行之有效的處罰辦法的規定。這不利于施工合同的公平、公正履行，成為施工合同執行過程中發生爭議較多的一個原因。同時，導致發包人強調造價一次性包死，又不計風險包干費;對施工合同周期內的政策性價款調整不承認，使最后所簽訂的施工合同與招標文件、投標書的內容不相符。同時，風險合同現象嚴重，一般來講，工程施工合同的正常風險總是存在的，但目前建筑市場的激烈競爭和不規范的管理，致使發包人利用自己在建設工程發包中的主導地位，將自身的風險轉移到承包人身上。
同簽訂不規范，缺乏專業的合同管理人才主要表現在:(1)不嚴格按法律規定規范合同。不少承包人、發包人，由于法律意識淡薄，不是按照《建設工程施工合同示范文本》以及工程項目和自身的具體情況，逐條分析，認真訂立。如:有的發包人和承包人認為彼此“關系不錯”，不應在訂立合同上“較真”，草草訂個大概，待工程完工后再說，致使合同流于形式;待工程實施起來，一旦涉及經濟利益，由于施工合同中缺少約束彼此行為的條款，最終導致工程糾紛的發生。(2)不嚴格按合同辦事。出現問題不能依照合同辦理，而是習慣于找領導協調。即使是正當的索賠也不能理直氣壯的提出。(3)不設立合同管理部門和缺乏專業合同管理人才。大多數項目管理機構都未設立合同管理部門，缺乏可行的有效的合同管理制度和具體的操作流程，不能對工程進行及時的跟蹤和有效的動態合同管理。合同管理是高智力型的、涉及全局的，又是專業性、技術性強、極為復雜的管理工作，對合同管理人員的素質要求很高。管理人才的缺乏極大的影響了我國企業合同管理水平的提高。
1.5 合同索賠工作難以實現
由于社會條件、自然環境的變化，建筑業是一個索賠多發的行業。索賠是合同和法律賦予受損失者的權利，也是合同缺陷的補充，其實質是承發包雙方承擔工程風險比例的再分配。對于承包人來講工程索賠是一種保護自己正當權益、彌補工程損失的有效手段。而由于建筑市場的過度競爭，不平等合同條件等問題，給索賠工作造成了許多干擾因素，再加上承包人自我保護意識差、索賠意識淡薄，導致合同索賠難以進行，受損害者往往是承包人。
2加強施工合同管理的對策及建議
2.1 做好建筑工程合同的談判與簽約工作
（1）簽訂建設工程施工合同，應充分注意并處理好下列問題:仔細閱讀使用的合同文本，掌握有關建設工程施工合同的法律、法規規定。
目前簽訂建設工程施工合同，普遍采用建設部與國家工商局共同制定的《建設工程施工合同示范文本》（GF-1999-0201）。該文本由協議書、通用條款、專用條款及合同附件四個部分組成。簽訂合同前仔細閱讀和準確理解“通用條款”十分重要。因為這一部分內容不僅注明合同用語的確切含義，引導合同雙方如何簽訂“專用條款”，更重要的是當“專用條款”中某一條款未作特別約定時，“通用條款”中的對應條款自動成為合同雙方一致同意的合同約定。有關建設工程施工合同的法律、法規規定主要有:《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》、《建筑業企業資質管理規定》、《建筑業企業資質等級標準》( 試行) 、《建筑安裝工程總分包實施辦法》、《建設工程施工發包與承包價格管理暫行規定》、《工程建設項目實施階段程序管理暫行規定》等。
2大型工程項目管理方法
2.1質量管理目標分解
在大型工程項目中，質量是決定著項目發展的基礎，沒有質量保證的項目將不能實現項目的發展，因此，在實際的項目中建立相應的工程質量保證體系，并在大型的項目管理中，將大模塊的項目分解，細化。大模塊的項目在項目實施與管理中存在著一定的盲目性，因此需要將大型的工程進行詳細的分解，這樣才能夠做到面面俱到。將項目分解的環節中能夠實現項目的責任到部門，最后到具體的人身上，繼而使得項目中每一個細節能夠按照相應的工程層次來進行。實際的項目工程分解主可以被分為分項的工程質量、分部門的工程質量、單位工程質量以及單項的工程質量等[2]。將大型工程項目進行細分，建立全過程的質量控制體系。其中將一項比較大型的工程項目分為三部分，分別為：事前項目控制，事中的項目控制以及事后項目管理。首先在事前的項目控制中，主要面向的是工程的質量問題，然后實現項目設計圖紙的交底以及工程項目發展的自我審查等。而在事中控制中，主要需要建立分項工程質量評定，對施工的過程進行質量控制以及對實際設計中的變更審查。最后在事后控制中，需要將實現對工程質量的評定以及對竣工工程的項目質量檢查等。
2.2工程成本管理與進度預測
對于實際項目中的成本管理，主要有兩種形式：①偏差控制法；②成本分析法。對于偏差控制法進行分析，該種方法首先需要對大型工程項目激進型計劃，找尋實際成本與計劃成本之間的差異，并對產生的偏差的原因進行分析，針對成本偏差的采取相應的措施，最終實現對目標成本的管理。對實現項目中成本偏差進行分析：①可以采用因素分析的方法來進行成本分析，該種方法中，將可能產生偏差的因素進行綜合，通過計算，從數值上進行成本偏差分析；②可以通過圖像分析的方法進行大型項目成本分析，繪制單一項目成本與總體成本之間的偏差圖，從圖中發現總成本中出現偏差由哪部分組成[3]。而成本分析表法，是指通過對工程施工的成本進行分析，以及對成本的報表進行預測，對實際成本以及計劃成本的發生時間進行對比，當在對比中發現問題時及時采取相應的措進行成本管理。而對于大型工程項目的進度進行管理，也要從各個分項目中進行管理，主要的階段為工作內容、工作秩序、工作時間以及工程銜接關系的進度計劃制定，并負責進度的實現。在實際的項目實施中，需要及時檢查項目是否能夠按照一定的計劃來進行，促進總體目標順利完成[4]。
首先分別對經濟性與可靠性進行參數選取，根據95%保證率進行相關性分析，選取相關性指數高于80%的“絕對影響因子”進行參數附權，根據不同參數在工程中占的比重及重要性進行不等比付權，將權值轉化成小于1的系數配給各參數，然后將兩組參數進行雙相關分析，若相關性較小，則需重新選參，若相關性較大，則滿足回歸要求，建立回歸關系，求解經濟與安全的相關性函數，依據最小二乘法原理選取最優曲線。
2.實例論證
本例以我國某地區小型水利工程平均費用投入與相應安全評估報告平均標準為例，擬合結果如下。
2.1相關性分析
先在spss偏相關相關性分析設置界面下選取保證率95%，分別輸入材料總投入、人員總費用、技術及設備投資、其他費用相關數據，初步做方差處理，刪除對方差影響較大的數據，然后將剩余數據整體設置為控制變量，之后分別輸入安全性分析數據、實用性分析數據、耐久性分析數據和應急預案相關數據，仍然做方差處理，刪除對方差影響較大的數據，然后將剩余數據整體設置為相關性分析變量，最后通過spss數據處理對不同變量間進行相關性分析。輸出結果如表1。
2.2參數付權
有分析結果可知，除其他費用與函數相關性略低外，其他均高于80%，其情況可將其他費用付權0.7，其他變量付權0.8~0.9。（對于要求較高的工程可將其他項細分后再分析）。這里我們用matlab矩陣法中syms指令進行操作：可在matlab中建立如下代碼：>>symsabc；>>M1=sym（'Classical）'；>>M2=sym（'Jazz）'；>>M3=sym（'Blues）'>>syms_matrix=[abc；M1，M2，M3；int2str（[000]）]syms_matrix=[abc]；將對應項目數據替換掉int2str（[000]）中的0；將權重比例替換掉syms_matrix=[abc]中的a、b、c即可實現矩陣復權。
2.3函數曲線擬合與分析
此例我們將相關性最高，顯著性也很高的材料投入所對應的函數稱為材料承載能力（安全性、耐久性），將人員總費用與設備技術投資所對應的函數稱為施工質量（適用性、耐久性）。隨后進行線性回歸，有線性回歸知，原有曲線與結果偏差甚大，可知函數關系呈非線性，所以我們運用spsss曲線回歸工具或matlab中的cftool工具進行非線性回歸，最終兩種方法皆可得到相同回歸結果，其中材料承載能力曲線為三次曲線，施工質量曲線仍未線性曲線，同時對于所有變量與總投入進行整體擬合，得綜合效果函數曲線為二次曲線，回歸曲線如圖2。
對于材料而言，當安全指數超過一定范圍是，即使經濟投入增加很多，安全效果提高的也不是很大，對于施工質量而言，其主要經濟投入在于設備與技術，也就是一次投入，本例以施工質量滿足要求為條件，可知只要施工質量滿足一定標準，其后期投入不大，但設備越先進，施工月細致，可靠度越高。兩者附權后疊加效果如為綜合效果曲線，可見，其在一定范圍內，隨經濟投入的加大，安全性有較大提高，但后期增長不明顯，所以，我們可以就此確定投入限值，并查的相應可靠程度，對照工程要求，看是否滿足，若滿足要求可靠度，即可得出可靠性與經濟性聯合調控的施工方法。對此模型結果具體優化如圖3。
依據matlab結果分析，可講可行區域劃出（如上著色填充部分），以個參數交點為公共擇優點，以此點細化分區的中部深色填充區，在此區域內為可靠性與安全性關系最優區域，但是對于水利工程而言，工程設施長期處于水下，耐久性要求較高，建議選取可行區右邊緣為宜。
項目的管理組織在建設這樣宏大的工程中起著決定性的作用。按照傳統的工程建設的管理組織方式，業主班子將是一個龐大而又復雜的組織機構。在設計項目管理組織時，項目業主以市場經濟的思維方法構思項目管理組織的模式，形成了按投資多元化、管理社會化、經營市場化建立工程項目管理組織的總體構想。這一構想就是要充分利用改革的成果，運用市場經濟的運作機制，實行龍灘水電工程建設的社會化管理。
一、水電站規劃與設計強有力的管理
作為電站建設的業主，龍灘水電開發有限公司負責電站的建設及運營，對水電站總體規劃與設計實施強有力的管理。公司在各參建主體中積極發揮主導作用，倡導管理創新，通過貫徹對合同主線實施“靜態控制、動態管理”的思路，促進各參建單位形成自覺的質量品牌意識、市場競爭意識及顧全大局的觀念，使工程進展較順利，質量、工期、投資等方面均得到有效的控制。龍灘水電開發有限公司本著精干、高效的原則和建立現代企業制度要求，為更好地發揮公司工程建設責任主體和實施主體的作用，加快工程進度、質量、投資、控制，進一步明確職責，規范運作，科學管理，提高管理水平。公司管理機構設置為“九部”，即：工程建設部、計劃合同部、機電物資部、工程技術部、財務管理部、黨群工作部、總經理工作部、環保移民部、人力資源部。目前，正式職工85人。除此之外，充分借用和發揮社會專業力量，將部分專業工程委托社會化的專業部門或機構對其的實施進行管理。這樣，形成了水電站項目業主與社會專業機構是以經濟關系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結構模式，實現了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務管理中，水電站項目業主又是按市場化經營的方法進行運作，充分利用市場機制為水電站建設管理提供服務，使水電站建設得到有力的社會支撐。如水電站項目中某些設備的采購、貨物的倉儲、設備和大宗材料的運輸、有關的輔助服務等均按市場原則通過經濟合同來實現。社會化管理使業主的工程事務管理工作量大大減少，業主班子的人員規?？梢越档椭磷畹忘c，項目管理工作的效率和效果提高，降低了建設成本。水電站項目業主由此可以集中精力管理重大問題，在整個建設過程中定思路、定標準、定制度，一手抓規劃設計和工程建設，一手抓工程招標和合同管理，這樣在總體上就把握住了水電站建設的方向。各社會專業機構在統一的規范和規則下，各司其職，負責相應專業工程的具體實施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優秀的各方面的專業人才為水電站建設服務。
二、水利水電工程施工項目管理的特點水利水電工程施工的特性決定了項目管理的特點
水利水電工程施工經常是在河流上進行,受地形、地質、水文、氣象等條件的影響很大。施工導流、圍堰填筑和基坑排水是施工進度的控制因素。水利水電工程多處于不便的偏遠山谷地區,遠離后方基地,建筑材料的采購運輸,機械設備的進出場,成本費用高、價格波動大。水利水電工程工程量大,技術工種多,施工強度高,環境干擾嚴重,需要反復比較論證和優選施工方案,才能保證施工質量。水利水電工程施工過程中,石方爆破,隧洞開挖,水上、水下和高空作業多,必須十分重視施工安全。由此可見,水利水電工程施工對項目管理提出了更高的要求。企業必須培養和選派高素質的項目經理,組建技術和管理實力強的項目部,優化施工方案,嚴格控制成本,才能順利完成工程施工任務,實現項目管理的各項目標。
