時間：2023-08-23 09:18:26
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中國連鎖經營協會日前“2012年中國連鎖百強”的排名，隨著近年來連鎖經營模式的快速發展，連鎖集團內出現了多業態經營、直營與加盟并存、上市公司和非上市公司交織、多法人主體營運等特點。
今年連鎖百強的改進，一是在統計口徑上，上市公司按含稅口徑計算，與年報數據有所不同；上市公司外，非上市部分要求按業務分拆銷售額和門店數；企業內部配送業務不重復計算；加盟店銷售超過整體銷售50%的，不在“連鎖百強”中排名；剔除批發市場、生產資料、經營場地交易額等。二是專家參與，對出入較大的數據進行調查與評估。
針對中國連鎖經營協會“2012年中國連鎖百強”的排名與以往中國連鎖百強排名，特別是2011年中國連鎖百強排名相對比，可以分析出目前中國連鎖業發展的趨勢以及存在的一些問題，并由此為中國連鎖業的繼續發展探索新的方向。
根據中國連鎖經營協會的百強排名可以分析出中國連鎖業目前的發展現狀，有以下幾方面的主要特征：
（一）連鎖零售業規模不斷擴大。
受到中國政府實施拉動內需政策的影響，居民購買力不斷提高，供應的商品極大豐富，使得連鎖零售業銷售規模不斷擴大。2009年中國社會消費品零售總額為125343億元，同比增長15.50%；2010年中國社會消費品零售總額為154554億元，同比增長18.40%；2011年中國社會消費品零售總額為181226億元，同比增長17.1%；2012全年社會消費品零售總額207167億元，比上年名義增長14.3%（扣除價格因素實際增長12.1%），增速比上年回落2.8個百分點。其中，限額以上企業（單位）消費品零售額101129億元，增長14.6%。由此可見，消費品市場的快速發展給連鎖零售業規模的擴大帶來了巨大的發展空間。
（二）大型零售業仍居于中國零售業主導地位。
近幾年零售業的發展，一些大規模的連鎖企業已在全國形成，如蘇寧、百聯集團、國美電器、華潤萬家、康成集團等。這些連鎖企業發展勢頭迅猛，規模效益明顯，市場份額不斷擴大，市場地位日益凸現。從百強排名可以看出，這些大型零售業近幾年一直處于排名前列，引領著中國零售業的發展方向。蘇寧云商集團股份有限公司以1240億元的銷售規模位居中國連鎖百強榜首，百聯集團有限公司、國美電器有限公司、華潤萬家有限公司、康成投資（中國）有限公司（大潤發）分別以1220億元、1175億元、941億元、725億元的銷售業績排名第二至第五位。百強最后一名的銷售額為33億元，比2011年最后一名的25億元提高了30%。這些企業的成功除實行連鎖經營的方式之外，在業態上選擇了超級市場這一新的形式是一個很關鍵的因素。
（三）不同業態不同區域呈現結構性變化。
以百貨為主的連鎖企業和以快消品為主的連鎖企業，總體銷售增幅分別為10.3%和9.8%，均慢于百強總體增幅。便利店的門店數量增幅相對較快，整體有12%的增長。20家主要外資品牌總體增幅為11.3%，略高于百強總體增幅。
從區域情況看，一二線城市放緩，三四線則快于一二線的發展。在百強企業中，我們在一二線和三四線企業中各選十家典型企業進行分析，比較發現：一二線十家企業的平均銷售增幅為6%，門店數量平均增幅為2%；三四線十家企業分別為18%和17%，均明顯高于前者。2012年百強新上榜企業10家，其中近半數為三四線企業。另外，百強企業的差異化也更加明顯，在市場普遍不景氣的情況下，有的企業銷售和利潤仍然大幅提高。這些企業的共同特點是團隊能力強、主業突出、有較強的區域優勢。
（四）銷售渠道分流，出現多渠道經營模式。
近幾年，網絡零售對傳統零售帶來了較大的沖擊，從最初的圖書音像、家電、數碼3C，到服裝鞋帽、日用百貨，再到家居、食品，網絡零售不斷擠壓實體零售的市場份額。面對壓力，傳統坐商紛紛發力電商。傳統企業利用自身在商品渠道、物流管理、營銷管理等方面的優勢，開展線上與線下相結合的多渠道經營探索。2012年百強中，有62家開展網絡零售業務，比2012年初統計的59家增加3家，但在2012年百強中，有三家企業暫停了網絡零售業務，實際新增6家。62家企業中銷售過億元的達到9家。
二、連鎖零售業發展對策
（一）連鎖零售業發展方式急需轉變。
“十二五”時期為實現流通業發展方式轉變擬實現的目標為：構建保障工業、農業、國防現代化和人民日益增長的物質文化生活需要的現代商品流通服務體系；用現代技術改造傳統流通業，實現流通業從傳統到現代的歷史性跨躍；完善與健全流通業法律法規，以此為依托，實現國民經濟又好又快發展。
為此要做大做強連鎖經營，連鎖經營是流通業的一次革命，通過對經營要素的集聚產生規模效應，達到降低成本、讓利于民的目的；培育大型流通企業集團，保障國家宏觀調控有效實施，重點支持30-50個大型流通企業集團；構建現代商品流通服務體系，適應轉變經濟發展方式要求的現代商品流通服務體系包括培育大批發商、發展多元化零售業、完善農村流通網絡、培植現代物流體系、提升規范商品交易市場、健全與完善可再生利用資源的回收網絡等；培養流通業人才、開展流通科技研發與推廣，加強對流通業相關學科的建設，形成多層次的教育體系，培養高素質流通人才，對流通企業職業經理開展多層次、全方位培訓，以期實現管理創新、業態創新、企業文化創新、品牌創新，提升流通企業的經濟效益。
（二）連鎖零售業的發展受到成本上升的約束。
成本方面，依然主要是房租和人工成本兩個方面，總體上升幅度較快，百強企業平均在15%以上。十提出的“收入倍增計劃”，以及國家《促進就業規劃（2011-2015）》稱，“十二五期間，最低工資標準將年均增長達13%以上”，為人工成本增長設定了下限。在房租成本方面，2002-2005期間（零售全面開放初期）是企業開店最快的時期，有一部分門店的租期是10年，這兩年集中續租，租金將會成倍增長。
2012年百強中，近半數企業利潤增幅在0-5%之間，利潤出現負增長或虧損的企業明顯高于往年。2011-2015年將是門店租賃到期的高峰時期。發展成本的上升直接影響到各連鎖企業市場規模的擴張，但也使得各連鎖企業在減緩市場規模擴張得同時，更多注重各門店經營管理內涵的建設，以求穩中做實。
（三）銷售增幅減緩，效率有待提升。
較高通貨膨脹的存在使得消費者更加理性的消費，消費意愿也由此受到抑制，直接導致各連鎖企業銷售增幅由此減緩。同時快速發展起來的電子商務網絡零售沖擊傳統的零售模式，改變了消費者的購物習慣，也是連鎖零售業銷售減少的原因之一。此外，各連鎖零售業促銷手段的常態化，也使得消費者的消費行為保持在穩定的頻率波動，不會出現銷售的大幅度增長的現象。
2012年，連鎖企業經受了多方面的壓力和挑戰，企業普遍感受到推動企業發展的“正能量”不足。但同時，行業也迎來了推進城鎮化建設、以內需拉動經濟的重要發展機遇。根據協會對百強中部分企業的調查顯示，有超過半數的企業將2013年的銷售增幅定在5-10%，企業整體對2013年謹慎樂觀。
2013年必將是連鎖企業發展的變革之年，連鎖企業將真正開始轉變發展模式和管理方式，繼續發力多渠道（全渠道）經營，優化供應鏈，提高消費者體驗，使行業發展真正實現從規模數量型向效率效益型轉變，從外延向內涵轉變。
參考文獻：
[1]孫博.我國本土零售業發展面臨的突出問題及對策[J].經濟縱橫，2012，（6）.
針對中國連鎖經營協會“2012年中國連鎖百強”的排名與以往中國連鎖百強排名，特別是2011年中國連鎖百強排名相對比，可以分析出目前中國連鎖業發展的趨勢以及存在的一些問題，并由此為中國連鎖業的繼續發展探索新的方向。
一、連鎖零售業發展現狀
根據中國連鎖經營協會的百強排名可以分析出中國連鎖業目前的發展現狀，有以下幾方面的主要特征：
（一）連鎖零售業規模不斷擴大。
受到中國政府實施拉動內需政策的影響，居民購買力不斷提高，供應的商品極大豐富，使得連鎖零售業銷售規模不斷擴大。2009年中國社會消費品零售總額為125343億元，同比增長15.50%；2010年中國社會消費品零售總額為154554億元，同比增長18.40%；2011年中國社會消費品零售總額為181226億元，同比增長17.1%；2012全年社會消費品零售總額207167億元，比上年名義增長14.3%（扣除價格因素實際增長12.1%），增速比上年回落2.8個百分點。其中，限額以上企業（單位）消費品零售額101129億元，增長14.6%。由此可見，消費品市場的快速發展給連鎖零售業規模的擴大帶來了巨大的發展空間。
（二）大型零售業仍居于中國零售業主導地位。
近幾年零售業的發展，一些大規模的連鎖企業已在全國形成，如蘇寧、百聯集團、國美電器、華潤萬家、康成集團等。這些連鎖企業發展勢頭迅猛，規模效益明顯，市場份額不斷擴大，市場地位日益凸現。從百強排名可以看出，這些大型零售業近幾年一直處于排名前列，引領著中國零售業的發展方向。蘇寧云商集團股份有限公司以1240億元的銷售規模位居中國連鎖百強榜首，百聯集團有限公司、國美電器有限公司、華潤萬家有限公司、康成投資（中國）有限公司（大潤發）分別以1220億元、1175億元、941億元、725億元的銷售業績排名第二至第五位。百強最后一名的銷售額為33億元，比2011年最后一名的25億元提高了30%。這些企業的成功除實行連鎖經營的方式之外，在業態上選擇了超級市場這一新的形式是一個很關鍵的因素。
（三）不同業態不同區域呈現結構性變化。
以百貨為主的連鎖企業和以快消品為主的連鎖企業，總體銷售增幅分別為10.3%和9.8%，均慢于百強總體增幅。便利店的門店數量增幅相對較快，整體有12%的增長。20家主要外資品牌總體增幅為11.3%，略高于百強總體增幅。
從區域情況看，一二線城市放緩，三四線則快于一二線的發展。在百強企業中，我們在一二線和三四線企業中各選十家典型企業進行分析，比較發現：一二線十家企業的平均銷售增幅為6%，門店數量平均增幅為2%；三四線十家企業分別為18%和17%，均明顯高于前者。2012年百強新上榜企業10家，其中近半數為三四線企業。另外，百強企業的差異化也更加明顯，在市場普遍不景氣的情況下，有的企業銷售和利潤仍然大幅提高。這些企業的共同特點是團隊能力強、主業突出、有較強的區域優勢。
（四）銷售渠道分流，出現多渠道經營模式。
近幾年，網絡零售對傳統零售帶來了較大的沖擊，從最初的圖書音像、家電、數碼3C，到服裝鞋帽、日用百貨，再到家居、食品，網絡零售不斷擠壓實體零售的市場份額。面對壓力，傳統坐商紛紛發力電商。傳統企業利用自身在商品渠道、物流管理、營銷管理等方面的優勢，開展線上與線下相結合的多渠道經營探索。2012年百強中，有62家開展網絡零售業務，比2012年初統計的59家增加3家，但在2012年百強中，有三家企業暫停了網絡零售業務，實際新增6家。62家企業中銷售過億元的達到9家。
二、連鎖零售業發展對策
（一）連鎖零售業發展方式急需轉變。
“十二五”時期為實現流通業發展方式轉變擬實現的目標為：構建保障工業、農業、國防現代化和人民日益增長的物質文化生活需要的現代商品流通服務體系；用現代技術改造傳統流通業，實現流通業從傳統到現代的歷史性跨躍；完善與健全流通業法律法規，以此為依托，實現國民經濟又好又快發展。
為此要做大做強連鎖經營，連鎖經營是流通業的一次革命，通過對經營要素的集聚產生規模效應，達到降低成本、讓利于民的目的；培育大型流通企業集團，保障國家宏觀調控有效實施，重點支持30-50個大型流通企業集團；構建現代商品流通服務體系，適應轉變經濟發展方式要求的現代商品流通服務體系包括培育大批發商、發展多元化零售業、完善農村流通網絡、培植現代物流體系、提升規范商品交易市場、健全與完善可再生利用資源的回收網絡等；培養流通業人才、開展流通科技研發與推廣，加強對流通業相關學科的建設，形成多層次的教育體系，培養高素質流通人才，對流通企業職業經理開展多層次、全方位培訓，以期實現管理創新、業態創新、企業文化創新、品牌創新，提升流通企業的經濟效益。
（二）連鎖零售業的發展受到成本上升的約束。
成本方面，依然主要是房租和人工成本兩個方面，總體上升幅度較快，百強企業平均在15%以上。十提出的“收入倍增計劃”，以及國家《促進就業規劃（2011-2015）》稱，“十二五期間，最低工資標準將年均增長達13%以上”，為人工成本增長設定了下限。在房租成本方面，2002-2005期間（零售全面開放初期）是企業開店最快的時期，有一部分門店的租期是10年，這兩年集中續租，租金將會成倍增長。
2012年百強中，近半數企業利潤增幅在0-5%之間，利潤出現負增長或虧損的企業明顯高于往年。2011-2015年將是門店租賃到期的高峰時期。發展成本的上升直接影響到各連鎖企業市場規模的擴張，但也使得各連鎖企業在減緩市場規模擴張得同時，更多注重各門店經營管理內 涵的建設，以求穩中做實。
（三）銷售增幅減緩，效率有待提升。
較高通貨膨脹的存在使得消費者更加理性的消費，消費意愿也由此受到抑制，直接導致各連鎖企業銷售增幅由此減緩。同時快速發展起來的電子商務網絡零售沖擊傳統的零售模式，改變了消費者的購物習慣，也是連鎖零售業銷售減少的原因之一。此外，各連鎖零售業促銷手段的常態化，也使得消費者的消費行為保持在穩定的頻率波動，不會出現銷售的大幅度增長的現象。
2012年，連鎖企業經受了多方面的壓力和挑戰，企業普遍感受到推動企業發展的“正能量”不足。但同時，行業也迎來了推進城鎮化建設、以內需拉動經濟的重要發展機遇。根據協會對百強中部分企業的調查顯示，有超過半數的企業將2013年的銷售增幅定在5-10%，企業整體對2013年謹慎樂觀。
2013年必將是連鎖企業發展的變革之年，連鎖企業將真正開始轉變發展模式和管理方式，繼續發力多渠道（全渠道）經營，優化供應鏈，提高消費者體驗，使行業發展真正實現從規模數量型向效率效益型轉變，從外延向內涵轉變。
參考文獻：
孫博.我國本土零售業發展面臨的突出問題及對策.經濟縱橫，2012，（6）.
一、引言
零售業是第三產業的主體，是反映一個國家或地區經濟和社會發展水平的晴雨表。當前，我國經濟正處于第三產業加速發展的結構轉型期，零售業在產業結構轉型中具有舉足輕重的地位。面對激烈的行業競爭， 國內的零售企業只有通過學習和借鑒國外的成功經驗， 國家制定相應政策加大對中小零售企業的扶持力度， 優化管理結構并注重關系營銷， 開辟小城鎮和農村新市場， 才能與外資抗衡并取得長遠的發展。
二、正文
1.中國零售業發展的現狀
（1）經營規模偏小， 采購能力較低。我國現階段的本土零售業巨頭在經營規模上和國際零售業巨頭相比， 仍然有很大的差距。我國最大的零售企業百聯集團一年的零售額是720多億人民幣， 而沃爾瑪一年的零售額是3 000多億美元。截至2006年1月31日， 中國零售30強店鋪總數為16 665個， 而沃爾瑪一家的全球店鋪數就相當于中國30強總和的二分之一， 而中國30強的銷售額加起來， 卻只有沃爾瑪的五分之一。不僅企業整體的銷售額有限， 而且單店的銷售規模也有限。聯華超市的單店平均銷售額都在1 000萬元多一點， 雖然沃爾瑪在中國才剛剛起步， 但單店的銷售額都在1億元左右?？梢姡?中國零售企業與跨國零售企業之間的規模差距仍然很大。
（2）零售業的業態多元，競爭加劇。零售業態是零售企業為滿足不同的消費需求進行相應的要素組合而形成的不同經營形態。為了適應不同消費者，不同的消費需求和習慣，國內零售業經過短短幾年的發展，其業態基本俱全。按照零售店鋪的結構特點，根據其經營方式、商品結構、服務功能，以及選址、商圈、規模、店堂設施、目標顧客和有無固定營業場所等因素，零售業態被劃分為百貨店、超市、便利店、專業店、專賣店、購物中心、大型綜合型超市、倉儲式商店、郵購、網上商店、自動售貨亭、家居建材店等17種業態。這些業態都各有優勢，他們或以快取勝，或以創造便利為特色，或以低價位為法寶，分別滿足了不同消費者的不同消費習慣，以此來占據各自市場份額，試圖尋找更大的發展空間。當然，這也更加劇了整個零售業的競爭。
2.中國零售業存在的問題
（1）零售業態布局結構不合理， 發展不完善。
①零售業態布局不合理。零售業態是指針對消費者的特定需要， 按照一定的戰略目標， 有選擇地運用商品經營結構、店鋪位置、店鋪規模、價格政策、銷售方式、銷售服務等經營手段， 提供銷售和服務的類型化經營形態。業態的發展是零售業永恒的主題?，F代的零售商業必須要研究好業態的發展趨勢和方向， 才不至于落伍或被淘汰。而在我國， 現今已改變了百貨商店一統天下的業態形式， 多種業態并存發展， 但業態布局不合理、結果失調的現象仍然存在。具體表現為大城市大型商場超常規發展， 傳統商業中心重復建設， 新型業態發展滯后， 網點數量不多， 規模普遍偏小， 超級市場的規模優勢和低價特征難以體現。加上經營方式陳舊， 管理方式落后， 使得小型零售企業經營越來越困難。
②零售業態組織化程度低， 運作不規范， 各業態優勢難以發揮。我國零售業態從超級市場、百貨店向便利店、專業店、大型綜合城市、家居市場發展。發展確實迅速， 數量猛增， 但大多數搞單點經營，即傳統的“大而全， 小而全”的經營， 整體上還沒有形成一個完善的、規范化運作的經營管理體制， 這嚴重阻礙了我國零售業連鎖經營的發展。在中小城市及農村， 零售業態組織化程度低， 運作不規范的表現尤為突出。有人認為超市就是開價售貨， 幾家商店統一了店名、服裝、標識就是連鎖， 許多地方的連鎖店表面連鎖而實質仍是單店操作， 各自為政， 很少做到真正統一配送、核算、管理。
（2）品牌建設滯后， 配送水平較低。我國許多零售企業對自有品牌開發策略不重視， 宣傳力度不到位， 導致使用自有品牌的商品品種太少。同時由于自有品牌大部分被應用到商品價值低、質量差異不明顯的商品上， 使得自有品牌認知度很低， 無形中削弱了自有品牌的影響力。大多數零售企業選擇商店名稱作為自有品牌名稱， 使自有品牌名稱太過于單一， 一旦自有品牌產品出現問題時很容易損害企業的整體聲譽， 同時種類不同的商品共用一個自有品牌名稱容易使品牌定位模糊；使得投入的資金有限而利用不均衡。
我國零售企業的配送中心不僅面積小， 而且物流配送的信息管理不完善。很多企業仍采用手工操作， 即使有些引入了信息技術， 也都局限于內部存貨管理和顧客結算， 沒有上升到供應鏈和客戶關系管理。
（3）法制建設相對滯后，政府扶持力度不夠。不僅沒有商法，就連目前大力倡導的連鎖、特許經營等都沒有相關的法律，這給零售企業經營和管理帶來了許多問題，有些甚至是致命性的。外資零售企業的雄厚實力和驚人的發展速度，在中國使國內零售企業面臨著一個不公平的競爭環境，而要解決這些問題，需要相關法律和政府的支持，但目前在零售業方面，中國并沒有一部針對性比較強的法律。
3.發展中國零售業的對策
（1）“農村包圍城市”，發揮本土企業的優勢。沃爾瑪在很多年前從美國一個小鎮開始，經過幾十年的發展走向了全球。正是這樣穩扎穩打地市場策略和決策，使得沃爾瑪建立了屬于自己的零售王國。而目前我國零售業把主要對象一直放在城市，卻無暇顧及相對來說還處在成長期的二三線城市和鄉鎮。國外零售巨頭由于“水土不服”等環境因素，在一定階段只能選擇在大城市建立其銷售商鋪，難以深入下去。國內零售企業應該完善現有的戰略和市場定位，重新審視自身所處的環境和優勢，樹立長遠的眼光，將未來的中心由城市向農村轉移，占得先機。
（2）發展連鎖經營，走規?；?。最早的連鎖經營誕生在美國。經過這一百多年的發展和更新，連鎖經營已經成為零售企業發展壯大的主要形式。一方面連鎖經營因其進貨量大，可以有效地增加與上游供應商的議價能力，從而降低企業的采購成本，另一方面通過連鎖經營的方式，可以擴充網點，增大零售企業的銷售覆蓋面，提高市場占有率。傳統企業的擴張會有很大的風險，新建企業的存活率僅為20%，而以連鎖經營方式新建企業的成功率在95%以上。
三、結語
我國零售業的發展速度之快，可以用驚人兩字來形容。國外零售業150年的商業歷程，我國只用了10多年；西方歷經8次零售革命形成的零售業態結構，這幾年也悉數出現在我國。面對激烈的行業競爭， 國內的零售企業只有通過學習和借鑒國外的成功經驗， 國家制定相應政策加大對中小零售企業的扶持力度， 優化管理結構并注重關系營銷， 開辟小城鎮和農村新市場， 才能與外資抗衡并取得長遠的發展。
參考文獻：
[1] 董逢谷，陳惠琴，胡清友.企業統計學[M].上海：上海財經大學出版社， 1999.
中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0115-02
一、零售業務概述
商業銀行零售業務又稱為零售銀行業務，是指商業銀行以個人、家庭、中小企業為服務對象的金融業務，主要包括存取款、貸款、結算、匯兌等。嚴格來說，商業銀行的零售業務伴隨著商業銀行而誕生，是商業銀行的基本業務。相對批發業務而言，它具有數量龐大、業務分散、類型多樣化等特點。
中國零售銀行業在過去的十年中經歷了飛速的發展。從2000—2010年，零售存款和貸款規模分別增長了4.5倍和17倍。零售客戶人均持有產品數從起初的僅略高于1個增加到4個，并且仍在提高。十年間，零售銀行的產品體系、人才團隊、銷售渠道和基礎設施在數量和質量上都發生了質的飛躍。盡管增長迅速，目前中國零售銀行的盈利能力相對較低。除四大國有銀行得益于其巨大的規模效益，其他大部分中國零售銀行成本收入比大多在75%以上，相較于國際上其他零售銀行不到50%的平均水平高出許多。
二、光大銀行零售業務的發展現狀
光大銀行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海證券交易所上市。全行在對公業、投行、理財、按揭等業務方面占據了比較競爭優勢。光大銀行的零售業務主要包括四個方面的業務，對私存款業務、個人貸款業務、理財業務、私人銀行業務以及銀行卡業務。
在個人貸款業務上，光大銀行通過加大對市場及重點行業的研究，優化資產結構，節約資本消耗，提升個貸收入。其中，小微金融業務發力明顯，年內按照“強抵押、強擔保、強結算、弱周期”的總體原則，先后推出快貸系列、互助金貸款等標準化創新產品，結合個人現金管理平臺的應用，小微金融業務向專業化、標準化、電子化、綜合化的方向發展。在理財業務上，光大銀行努力推進理財業務向資產管理業務轉型，圍繞理財業務發展模式、產品模式、投資模式和銷售模式四個方面的轉型開展工作，同時積極推進系統建設，上線了代客資產組合分級管理系統，實現了理財產品獨立核算、科學管理、信息充分披露和資產管理業務專業化、標準化。在私人銀行業務上光大銀行形成了高端理財、理財定制、高端貸款、同業代銷、高端保險、另類投資產品體系，滿足客戶資產保值增值、受托管理等金融服務需求。相繼在北京、上海、杭州、太原設立私人銀行中心，業務發展基礎日益牢固。建立了金陽光俱樂部，為中小企業主、企業家客戶提供綜合金融服務平臺。
三、光大銀行零售業務中存在的主要問題分析
從2012年光大銀行零售業務指標來看，不僅在業務范圍上有所擴展，產品結構也更加合理。但與國外同行比較，光大銀行零售業務盈利狀況并不樂觀，與批發銀行業務相比收入占比較低，創新品種太少，占據主導地位的仍是傳統的信貸業務。此外，還存在著零售銀行中間業務比重低、盈利較差、客戶信息管理滯后以及員工服務水平較低等諸多問題。
（一）零售業務收入占比不高
以2012年為例，光大銀行2012年營業總收入為599.16億元，零售業務收入159.89億，占營業總收入的26.69%，利潤總額為315.9億元，零售銀行業務利潤總額為63.87億元，占比僅約20.22%。2012年國內主要商業銀行零售業務收入情況（如下頁表1所示）：
由下頁表1可知，光大銀行的零售業務無論在規模上還是在營業收入占比方面與四大國有商業銀行都存在著較大的差距。就營業規模來看，光大銀行僅相當于四大國有商業銀行的1/10；在營業收入占比方面，光大銀行的營收占比表現要稍好一些，但仍明顯低于四大國有銀行和招商銀行。此外，整個美國銀行業的零售業務占比均已超過50%，對公業務所占比率已減少到一半以下。
（二）業務品種創新不足，同質化競爭加劇
光大銀行零售業務同其他商業銀行相比，同質化和傳統化特點仍比較突出，主要表現為經營模式較為傳統，產品的技術含量較低，缺乏復合型產品和綜合性個人金融服務，難以體現個性化、差別化。2012年財報顯示，受“分業經營、分業監管”政策制約，光大銀行目前只能提供常規的銀行理財產品，目前無法提供客戶進行證券投資和房地產買賣等證券經紀、信托業務，這樣制約了光大銀行對理財產品的進一步開發和創新。此外，原有的優勢產品受到了擠壓，市場份額也被搶占。以人民幣理財產品為例，人民幣理財產品是光大銀行在2004年首次推出的，是理財產品中非常重要的組成部分，也是與同行業競爭的優勢產品。但是，隨著各家銀行陸續進入個人理財市場，光大銀行人民幣理財業務受到了很大的沖擊。再加上各銀行理財產品由于受到政策限制導致收益率基本保持一致，光大銀行的理財產品更加受到限制，沒有明顯的競爭優勢。
（三）未形成科學、系統的客戶關系管理體系，客戶關系管理水平低下
商業銀行零售業務而言，客戶細分非常重要。因為客戶對象不僅數量龐大，在經濟收入、消費習慣、消費偏好以及地理屬性方面都存在著巨大的差異。同國內大多數商業銀行的客戶經理一樣，光大銀行的客戶經理主要的工作內容仍然停留在“拉存款，跑貸款”的層次，并沒有擔當起一個優秀的金融服務方案的提供者。此外，雖然近幾年光大銀行加大了對客戶信息系統的開發工作，統一客戶信息管理系統（ECIF）、統一客戶信息分析系統（ESIC）于2011年投產并正式開始運行，但是客戶信息技術應用水平的限制依然是制約光大銀行客戶關系管理一大障礙。盡管目前光大銀行數據庫中存儲了大量的客戶信息，但是這些信息只存在多個部門業務系統中，并未實現信息共享和協同，客戶信息沒有實現統一管理，因此，真正意義上的客戶關系管理還未形成。
（四）柜臺業務仍是服務的主渠道，自助及電子渠道發展距目標仍有不小差距
在光大銀行各網點，現在客戶雖然對自助銀行的利用率較高，但仍未有效分流各營業網點的存取款業務。在營業網點受理的業務中，有近一半為存取款業務。自助終端的數量、易用性和安全性方面的建設仍需要加強。
2013年上半年，招商銀行零售電子渠道綜合柜面替代率達到91.85%，公司電子渠道綜合柜面替代率達到 57.49%，網上企業銀行交易替代率達到90.27%。因此，在電子渠道方面，光大銀行還需要不斷構建零售業務領域的電子渠道與物理網點的有機整合，推出“大堂易”IPAD版、自助終端視頻客服、物理網點布設WiFi等舉措，促進網點智能化轉型；進一步拓寬開放式網絡繳費平臺的繳費種類和分行數量，使得客戶服務更加便捷。
參考文獻：
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一、我國商業銀行零售業務的發展現狀
我國商業銀行從2000年開始認識到零售業務的重要性，就因時制宜，打出了零售業務發展品牌，從上到下成立了零售營業部，以加大個人金融業務開拓和管理力度。我國商業銀行較快發展的核心動力源于金融生態環境變化的催生效應。
從宏觀金融生態環境來看，這種變化主要表現為：一是商業銀行的傳統存貸款業務進入“微利”時代，使得銀行將零售業務作為新的發展領域成為必然趨勢。二是商業銀行的角色和定位的轉變?，F今企業融資的中心以資本市場的資金調度為主，而銀行借款只是直接融資的一種補充。三是從國外商業銀行的利潤來源表看，零售銀行業務占有的份額越來越大，使得銀行的收入來源更加合理。四是我國的社會保障體系尚未健全，國民超前消費理念仍未形成，主流傳統消費理財觀念使得居民儲蓄存款依然是我國銀行負債業務可持續發展的重要源泉。
從微觀金融生態環境來看，這種變化主要表現為：一是我國的一貫政策——藏富于民，為我國商業銀行零售業務的發展提供了肥沃的土壤。二是我國人口結構的變化，為我國商業銀行零售業務的發展提供了巨大的可挖掘空間。三是貧富差距的加大，為我國商業銀行零售業務的發展提供了不同的服務對象。這將成為我國商業銀行零售業務不斷壯大的重要源泉。
二、我國當前零售銀行業務存在的問題
經過十多年的發展，各商業銀行的零售業務已經形成了一定的規模。但是，我國的商業銀行零售業務還處在初期發展階段，與發達國家相比仍存在較大差距，具體表現如下。
1、業務結構和收入結構單一，經營同質化
從儲蓄業務來看，長期以來，大多數的商業銀行依舊把零售業務中吸收存款的任務放在了首要地位，業務中片面追求存款數量，為穩定存款采取個人中間業務低收費，定價單一、不科學，缺乏靈活性和市場性，品種較少，同質程度高，難以滿足客戶需求的多樣性。從資產業務來看，在國家擴大內需方針的指導下，金融機構雖推出了教育助學、汽車消費、住房等刺激消費的貸款品種，但目前我國的個人消費信貸不論是資金來源、數量規模，還是品種質量都遠遠不能滿足需要。從中間業務來看，我國商業銀行中間業務所占比例很低，以業務為主，品種種類缺乏特色，具有各行自身特色的產品開發較少，多數的開發都互相模仿，產品的類別和內容難以形成競爭優勢。從信用卡業務來看，存在著卡種單一的問題。各商業銀行的差別不大，基本都分為查詢、存取款、轉賬、商戶消費、工資、收費、電話銀行等七大塊。另外，我國各商業銀行的銀行卡業務發展參差不齊，聯網額成功率還比較低。
2、市場營銷觀念滯后，營銷管理基礎薄弱
目前，我國商業銀行的零售業務還處于粗放式的大眾營銷階段，精細化程度不高。大多數的商業銀行都難以做到針對不同客戶提供差異化的服務和促銷，對營銷的認知存在偏差，沒有發現顧客滿足的金融需求以及沒有根據顧客認知價值和承受風險的差別定價以提高收益。具體表現在：一是客戶滿意度低，流失率高，這直接影響了營銷回報。二是以推銷產品為主，未從客戶的角度出發向其提供量身定制的金融方案，無法根據顧客情況進行差異化的定價，利潤的回報比較低。三是無法區分顧客的偏好，缺少針對性，導致營銷成本大大增加，效果也不明顯。四是依賴于傳統渠道進行銷售，沒有發揮好與客戶直接接觸的多個渠道的促銷方式，無法實現潛在易獲得的營銷收入，從而降低了營銷回報。
3、產品研發缺乏總體規劃，創新意識淡薄
由于受經營方式、經營理念和從業人員等因素的影響，商業銀行金融產品的創新缺少總體的發展規劃和主要戰略，管理模式老化。具體表現為以下幾點：一是產品的品種很多，可是品牌產品卻很少。二是產品的創新還處于粗放型階段，質量效益型創新少，外延擴張型創新多。三是創新還屬于模仿性階段，吸納性創新較多，而原創性創新很少。四是從創新主體看，我國商業銀行零售業務的產品創新多數是由商業銀行總行統一計劃部署、自上而下推動的，實用性不大。
4、風險管理技術弱，個人信用制度不健全
目前，我國商業銀行的個人征信體系數據庫建設普遍處于起步階段，相關配套制度還不健全。究其原因，一方面，缺乏科學判定個人資信狀況的尺度和標準，缺乏對個人信息資料的儲存與積累，金融機構間的個人信息資料的交流與溝通更是空白；另一方面，我國各商業銀行的零售業務起步較晚，缺乏足夠的數據量，已有的數據質量較差，沒有嚴格的數據錄入和校驗程序，資信的調查和收集也比較困難，造成居民個人的信用記錄普遍缺乏。社會信用基礎的薄弱，導致惡意申請助學貸款、購房貸款、手機惡意欠費、信用卡惡意透支等失信現象層出不窮。個人信用缺失導致個人信貸市場上形成“格雷欣法則”：信用不良者驅逐信用優良者。
5、缺乏相關專業人員管理隊伍
零售銀行業務逐步向密集型轉型已成為一種趨勢，這一趨勢對決策層、管理層以及一線客戶經理和窗口人員提出了更高要求，要求他們既要具備相應的能力，掌握相關業務知識與操作技能，還要知識面廣，業務能力強，實踐經驗豐富，敢于競爭和開拓創新，懂技術、會管理、善營銷。目前我國各商業銀行零售業務從業隊伍中，既擁有銀行、證券、基金、保險等相關專業的從業資格又具備良好營銷能力或是管理能力的綜合型人才還很缺乏，需要進一步的挖掘和培養。
一、我國零售業發展的現狀
(一)業態層次不齊,差距明顯
20世紀90年代以前,中國零售市場長期保持著百貨商店一統天下的單一格局,其市場份額達60%以上。對外開放以來,隨著消費者需求的變化和零售市場競爭的加劇,大型綜合超市、超級市場、便利店、專業店、專賣店、家居中心、倉儲商場等新型零售業態得到快速發展,成為中國零售業規模擴大的主要動力。在過去的10年里,中國零售業走完了國外零售業150年的商業歷程,西方發達國家歷經8次零售革命形成的20余種業態幾乎全部在中國出現,但是各種新型業態同時出現,沒有時間階段性,且部分業態具有明顯的不足,與國際上通行的標準業態相比有較大的差距。
(二)整體規模偏小,各項成本較高
目前,國內企業的規模擴張更多的是一種外延式擴張,更看重的是網點資源的搶占,規模效益沒有充分體現,只在一定程度上提高了綜合毛利率,但各類經營費用居高不下,導致凈利潤率遠遠低于家樂福、沃爾瑪等國際巨頭。根據國家信息中心的數據,2004年連鎖零售企業平均利潤率僅為0.85%,連鎖超市百強的凈利潤率為1.22%,而國外連鎖超市平均利潤率為2.22%。過高的運營成本歸因于兩個方面,外部是因為我國物流費用偏高,占GDP比重的16.7%,而發達國家僅為這個數字的一半;內部因素則緣于銷售成本和管理成本偏高,國內這方面的成本平均達30%,而沃爾瑪則為16%。商品周轉速度慢、采購配送水平低造成高庫存和斷貨共存等問題。外商的這種規?；瘍瀯莺偷蛢r銷售策略大大提高其市場占有率,使國內零售企業市場份額不斷縮小,直接影響國內零售企業市場地位。
(三)管理水平與國際零售業的差距較大
1.我國商業企業的管理還主要依靠傳統管理方式和方法。零售企業的從業人員的素質較低,普遍不能適應企業的發展,而且缺乏高級管理人才,從而導致企業缺乏原始創新。
2.在營銷方面,主要還是依靠購物折價,禮物贈送等促銷方式。而不是以樹立品牌、服務、信譽以及企業整體形象等系統的營銷戰略為主導。缺乏市場細分,在商品組合、服務標準、價格、促銷和店面布置等方面,采用標準化管理不足。
3.尤其突出的是沒有高科技的支持,主要是信息化程度低。企業管理沒有運用現代化的電子信息技術。國外的商業企業以管理信息系統、電子數據處理系統、決策支持系統為核心,形成了以網絡為輔助的自動化管理,這與傳統的零售業運作方式截然不同。
4.我國零售業企業的目標市場定位不很明確。市場定位不僅是企業自身的問題,且關系到整個行業結構、規模結構與空間結構。我國零售業企業由于定位不明確,導致對目標顧客的需求狀況難以準確把握,也難以確認真正的行業競爭對手,因此難以占領巨大的市場份額,從而難以形成具有自己企業特色的競爭優勢。
二、從世界零售業的發展態勢分析我國零售業的發展趨勢
(一)信息化
從我們前面對我國零售業現狀的分析可以得出,與國際零售企業的高科技、高信息化相比,我國零售業現在存在的最大問題是信息化程度低。在我們加入WTO后,企業運作趨于國際化,首要解決的問題是縮小與國際零售業在信息化方面的差距。此外利用電子商務可以加速零售業的國際化步伐,利用互聯網企業可以建立自己的形象、品牌、經營特色,其中的問題主要是加強和加快信息系統建設。把企業內部的信息流整合起來,以內部信息化的基礎應對電子商務,還要通過加大資金投入,改善企業信息基礎設施條件,建立起連通企業內外的計算機網絡,實現對企業各種資源的科學化管理,同時加強對外聯系。此外,建立商業信息系統(MIS)、商品供貨系統(GOS)和決策支持系統(DSS),使企業在經營活動中能及時整理分析各類信息,并根據準確商業信息對市場進行超前預測和預警預報,避免經營活動的盲目性,保證商品質量,降低經營成本,提升零售企業科學管理的水平。
實現信息化的過程需要大量的人才支持,不僅需要網絡技術人才,更需要既懂得電子商務又熟悉零售運營的復合型人才。復合型商務人才是零售業信息化的必備條件之一,然而,我國傳統的經營管理人員雖然經驗豐富,但卻不熟悉網絡技術知識。另外,公眾的認識不足,對電子商務所涉及的技術、基礎設施網絡狀況以及能為消費者帶來的收益缺乏了解,這也構成了電子商務推廣的障礙。如何盡快培養、引進相關人才,是我國零售業信息化發展的當務之急。
(二)品牌化
即形成零售企業的品牌效應,利用自己卓越的品牌資產帶來競爭優勢。主要是零售企業要在商品質量和組合、服務內容和標準等方面,形成統一的企業品牌形象,特別是在服務標準化方面實現高層次化。因此,在外資大舉進入我國零售業的形式下,我國的大型零售企業應該充分發揮自己在長期經營中所形成的信譽優勢,采取各種措施,樹立本企業良好的企業品牌、服務形象、環境和職工形象,使企業的綜合競爭力全面提高。我國零售業在培育服務品牌資產時應該考慮以下四個戰略觀點:1.差異化。具有良好服務品牌的現代零售企業應注重創新,即創建與其他競爭者相區別的服務品牌關系,從而加深顧客心目中的服務品牌印象。2.提升現代零售企業聲譽。為顧客開發重要并具有價值的服務。3.建立情感聯系。企業應試圖超越服務的邏輯和經濟層面,因為顧客的核心價值往往是超越常規邏輯的。4.將服務品牌內部化。在服務品牌創建過程中,員工占據非常重要的地位,搞好內部營銷是實現服務品牌內部化的關鍵。
(三)集團化
由于零售業是規模經濟效應最為明顯的行業之一,零售渠道價值的鞏固和增強對規模有著強烈的依賴性。研究表明,零售商規模經濟效應的存在使得零售商業績與規模之間呈現“S”型曲線函數關系,表現為當零售商的門店規模達到一臨界點時,其經營業績可以實現快速上升。這種利潤增長特征在沃爾瑪、家樂福等零售商的發展過程中得到過有效驗證。
商業企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體,以集團章程為共同行為規范組建的企業聯合體。實施零售集團化不僅可以提高資本總量,消除業務重疊和較高經營成本,而且還可以在經營管理、技術開發、信息共享資源配置等諸多方面產生規模經濟效益和協同效應,迅速發揮整體優勢。
目前全球零售企業的規模已經由傳統的單店經營轉向連鎖經營,競爭方式也轉向集約化,從而以規?；?、連鎖經營方式、實施低價策略占領我國消費市場,形成絕對成本優勢。所以我國的零售企業要想成為國內消費市場的主導力量,就必須通過擴大規模,增強資本和自身實力,為與國際性零售企業進行公平競爭提供了可能性,而且集團化經營為降低成本尋求規模效應提供了可能性。此外,隨著經濟發展水平以及復雜程度的提高,零售企業通過資本融合組建零售企業集團,利用各自的優勢,實現大批量采購,從而降低成本。
加強與外商“聯姻”,培植自己的產業集團。根據入世的有關條款,中國承諾:入世后,將立即允許外商擁有所注資公司49%的股份,兩年后即可擁有50%的股份;中國入世兩年后,外國銀行亦將被允許同中國企業一起介入部分流通領域;五年后允許中國私營企業介入部分流通領域;中國將給予部分外商分銷權等等。憑中國零售業的現狀和企業的競爭力,無以抗衡,所以,可以采取變通的方式加強與WTO成員國知名國際商業集團“聯姻”。在這方面中國零售業有著與世界零售巨頭合作的經驗,但以后要變被動為主動,通過這種形式緩沖沖擊力,并充分利用該渠道使我國產業集團的產品進入跨國連鎖經營和特許經銷網絡。
(四)國際化
即實現我國零售企業的跨國經營。包括獨資經營和合資經營兩種方式。據統計,截至2004年底,全球最大的零售商沃爾瑪集團,在加拿大、墨西哥、中國和印度尼西亞等國已經開設了1600多家分店。該集團2004年全球銷售額就突破了2,852億美元,沃爾瑪至2005年已連續5年排在世界500強的首位。日本在國外的零售企業,已經占到日本在國外開設企業總數的41%左右,國際化傾向明顯。法國、荷蘭、中國臺灣等國家和地區的零售企業也紛紛實施國際化戰略,并收效顯著。
WTO的成立和地區性自由貿易協定的出臺使得各國貿易壁壘和障礙逐漸減少,對于國際投資的管理和限制逐步放寬,這有利于利用跨國投資和采購,也為零售企業跨國經營提供了機遇。在外資企業“跑馬圈地”,加速進入中國市場的同時,中國零售企業應加快資產重組的步伐,以合資、兼并、收購、控股等方式對眾多的同行企業進行集中和戰略性調整,組建一些零售業的巨型企業或企業集團,結群而御,打造零售業的“航空母艦”,以轉守為攻,積極應對。
現代傳播促進了世界各國的經濟、文化的流動和融合,消費信息流行、傳播極快,人們的消費觀念、生活方式、購買方式和習慣等正在逐步趨同,使得人們的消費需求可以通過國際化的零售業態、銷售方式得到滿足。國際消費需求的趨同化發展也促使我國零售企業實現國際化經營。
根據我國零售企業的實際狀況,國際化經營投資方式一般采取合資經營。即我國的零售企業資本與當地國家企業資本合股,各方共同經營、共負盈虧、共擔風險。這種方式投入少,風險小,享受優惠多,而且合資經營把外資和內資利益捆綁在一起,外資風險小,可以獲得內資的幫助。
綜上所述,針對我國與國際零售業相比存在的業態層次不齊、整體規模偏小、管理技術和管理水平差距偏大等諸多問題,今后,要想有效參與國際化競爭,提升民族產業的綜合實力,信息化、品牌化、集團化、國際化是中國零售業發展的必然趨勢。
[參考文獻]
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從2004年12月11日開始，按照我國對世界貿易組織的承諾，中國零售業走完了三年的過渡期，實現全面對外開放。外資零售巨頭可以不受限制的進入中國大陸市場，對中國零售企業構成了強大的壓力，競爭由東部發達地區逐漸向西部內陸地區滲透。本文以甘肅省蘭州市的零售行業為研究對象，對當前西部零售業的發展現狀進行分析、研究，提出了一些看法和建議。
一、西部零售業的現狀和問題
我國西部地區包括重慶、四川、貴州、云南、、陜西、甘肅、青海、寧夏、新疆、內蒙古、廣西等十二個省、自治區、直轄市；面積685萬平方公里，占全國的71.4%；人口3.96億，占全國總人口的28.8%。西部地區資源豐富，市場潛力大，戰略位置重要，但由于自然、歷史、社會等原因，經濟發展相對落后。近幾年，隨著國家政策上的大力支持和西部大開發戰略的深入進行，西部經濟有了空前的發展，零售行業也呈現出蒸蒸日上的良好態勢。
蘭州作為甘肅省的省會城市，位于我國西部三大高原交匯處，是甘肅省政治、經濟、文化中心，我們以蘭州為分析基點，概述西部零售業的現狀和問題。
1.總體規模小，連鎖化程度低
對于零售行業來說，規模優勢帶來的成本領先是非常關鍵的。當年沃爾瑪就是憑借運營成本始終比“凱馬特”低2.5個百分點而最終打敗了對手。蘭州市除幾家外來零售企業規模較大外，本地零售企業規模還都比較小。蘭州市零售行業的連鎖化程度偏低。雖然從業態上看，超市、百貨店、家電賣場、專賣店等大多數業態都已經實現了連鎖化經營，但連鎖化程度依然處于較低水平。在調查中我們發現，由于經營運作的不規范以及物流配送系統的不完善，很多連鎖企業很難獲得相應的規模效益。這也導致很多企業對于規模擴張、連鎖化經營方式的探索持非常謹慎的態度，有些企業甚至安于現狀。這些觀念極大地限制了零售企業的發展。
2.管理水平和技術水平低，物流配送系統不完善
西部地區零售業普遍存在著精通流通業務、懂得現代管理的職業經理人員缺乏，流通理論研究和流通技術應用力量薄弱。大多數企業還沒有形成一套完善的、規范化運作的經營管理體制，嚴重阻礙了零售業連鎖經營的發展。不僅如此，有很多連鎖企業不注重建立配送中心，商品進貨成本高，流轉不暢，資金周轉困難，看似連鎖，實際上仍是單體店分散經營的方式，違反了連鎖經營的基本原則，其結果必然是經濟效益差。目前，蘭州市的連鎖零售業的統一采購、集中配送率遠未達到規定標準，配送系統的不規范導致連鎖企業的規模效益很難發揮出來。
貧富差距過大或擴大過速，導致絕大多數的購買力掌握在少數消費者手中，因其消費總量的有限性使得社會總體購買力的實現程度不高，而大多數消費民眾的收入份額少，盡管其消費意愿較強，但購買力不足，有效需求還是不旺，切實解決收入分配中的“斜、大、亂”問題，從根本上提高消費大眾的有效購買力。
2.增強消費者的即期消費意愿。消費行為的發生既受到購買力的制約，也受到消費意愿的影響。消費者的消費意愿，包括即期消費意愿和預期消費意愿。如果即期消費意愿強于預期消費意愿，現實的消費就旺盛；反之，預期消費意愿強于即期消費意愿，現實的消費就疲軟。消費者的即期消費意愿和預期消費意愿此消彼長，受到對今后的預期信心強弱的左右。因此，需要通過增強消費者的預期信心，強化消費的即期意愿。增強消費者的即期消費意愿，一要加強消費觀念的正確引導。通過廣泛和主動的引導、宣傳，使消費者樹立科學而正確的消費理念，在心理上緩解消費顧慮，在行為上做到理性消費;二要建立健全社會保障體系。一方面要打破所有界限，努力擴大社會保障體系的深度和廣度；另一方面要實行多層次的社會保險網絡，增強人們的保險觀念；同時還要加強對社會保險基金的收支和營運管理，提高社會保障的支付信譽和支付能力，減輕人們對未來不確定性的擔心，增強預期信心，強化即期消費意愿;三要提高消費環境的保障力度，建立適應人們消費心理、習慣、水平和方式轉變的需要的消費環境。通過加大基礎設施建設之機，促進消費硬環境優化，通過精心培育市場，營造一個安全與健康的消費軟環境，保護消費者的消費權益，激發消費意愿;四要建立健全消費信貸機制。對耐用消費品的消費，需要借助消費信貸機制參與運作，積極而穩妥地開展消費信貸業務，規范操作程序，防范消費信貸風險，促進消費信貸發展。
3.廠商要切實增加供給創造需求。在研究國內消費時，絕不能忽視企業提供商品的品牌、品種、質量、價格、外包裝，以及商品促銷方式和手段等因素對消費需求及其變化的影響作用。企業采取積極有效的誘導需求和創造需求的策略與措施，發揮供給創造需求的功能，促使潛在購買力轉化為現實購買力。廠商要提高增加供給創造需求，一要轉變企業經營機制。轉變根據自身的生產意志和能力決定生產什么、生產多少、怎樣生產的行為和觀念，真正建立適應市場經濟運行體制的企業經營機制;二要調整產品生產結構。研究消費者的需求變化規律，適應消費需求結構的變化制定科學的生產經營策略，滿足消費結構升級的需要;三要重視產品設計，不斷創造新產品。改變傳統意義上僅僅通過提高產品質量和降低產品成本來提高產品的競爭力的做法，加強產品的設計與開發，發揮企業誘導和創造需求的主動性;四要實行市場擴展策略。我國幅員遼闊，人口眾多，經濟發展水平存在一定差距，消費者消費水準也存在一定差距，因此存在尚未開發或尚未飽和的市場空間，通過實行積極的市場擴展策略，可以發現供不應求的市場亮點，通過增加供給創造需求，尋找企業的用武之地。
影響消費水平的因素有很多，既有經濟因素，也有非經濟因素，并且是多種因素共同作用的結果，但不管何種因素，長期的市場疲軟對經濟的發展都極為不利。通過對消費市場疲軟原因的分析，才能找到實現經濟健康、持續、穩定、快速發展的對策，采取切實可行的措施，才能增強國力，造福人民，實現經濟發展的終級目標。
3.營銷觀念和營銷手段落后，缺乏經營特色
相當多的零售企業不是以市場為導向來指導營銷活動，不是以滿足消費者需求為中心和出發點，而是跟著市場熱點走，人云亦云，傾向于短期行為，不注重戰略規劃，營銷方式簡單粗放。許多零售企業市場定位不明確，“千店一面”的情況嚴重。企業經營的商品、種類、價格及商店的布局、功能等缺乏經營特色，造成同地域、同檔次、同類型的多家企業之間的激烈競爭。而且，企業往往重視眼前利益，競爭手段仍然停留在價格競爭上，沒有建立起自身的經營特色。
4.行業整體服務水平落后，服務意識差
西部零售企業對服務的重視程度不夠，行業整體服務水平落后。很多企業的經營理念僅僅停留在賣出商品的層次上。這樣造成的后果是：顧客與商家只是簡單的買賣關系，沒有任何忠誠度可言。隨著消費者對生活質量的要求越來越高，消費者的整體消費形態也從以往的“物美價廉”、“節衣縮食”發展到今天的“個性購物”、“健康購物”、“快樂購物”以至于“享受購物”、“體驗購物”、“感受購物”的高度。在這種形勢下，零售企業如果不摒棄傳統的銷售觀念，著重于售前、售中、售后、全方位、全過程的銷售服務，努力使顧客在購物中得到讓渡價值最大，在未來的競爭中將處于十分被動的地位。
二、西部零售企業的競爭優勢
零售行業的特點是發展前景誘人、大有可為，同時又風險極大。世界各國的經驗表明，大量的中小型零售企業在適應消費需求、發揮經營特長和保持銷售活力等方面也具有自身的優勢，是大型零售企業所不能代替的。我們既要看到與外資零售企業相比凸現的差距，也要看到中國零售企業所具有的優勢。當前，本土優勢是中國零售企業，也是西部零售企業具有的最重要的基礎優勢。準確認識和牢牢把握比較優勢，將其發展為競爭優勢是西部零售企業當前的重要任務。在與外資零售企業的競爭與合作的較量中，西部零售企業的優勢表現在以下幾個方面。
1.對市場的適應性優勢
本地消費者和企業對當地的文化有天然的適應性，而外來企業要適應消費者的特點需要一個較長期的過程?？鐕闶燮髽I是外來者，其產品和服務的提供與本地消費者具有較大的文化差異，容易形成一定的距離。這種距離包括經濟距離、政治距離、社會心理距離和文化距離。這些距離會妨礙其對市場的適應性。
2.本土化經營優勢
西部零售企業在自己的土地上經營多年，在西部大中小城市乃至縣城、鎮以及繁華商業區、居民小區、旅游景區等較好的商圈內，百貨店、超市、便利店等零售業態的門店絕大部分為中國零售企業所有。更重要的是表現在與消費者的交往中更容易被認同，這種認同主要表現在對零售服務特色的認同和對購買利益的認同。
三、加快發展西部零售企業的對策建議
1.繼續推廣和完善連鎖經營，實現規模效益
連鎖經營是社會化大生產的產物，在西方國家已有近140多年的歷史，作為一種新型的商業組織形式和經營制度，自20世紀90年代初傳入中國以來，帶來了我國零售業一場深刻變革。但在西部零售業連鎖化經營的過程中，出現了一些不盡如人意的地方。為此應從以下幾個方面進一步完善這種經營形式。
(1)在規范化經營的基礎上，繼續擴大規模。連鎖經營很重要的一個特征是實行規范化的經營和管理。在西部已開展連鎖經營的企業中，不少只是走走連鎖經營的形式，運作的規范性較差。為此應借鑒國際經驗，盡快制定出一套完整的適合我國國情的連鎖企業法，以保護連鎖企業的知識產權和經營管理權，并詳細規定連鎖經營的基本條件和標準，規范連鎖經營，真正體現起統一進貨、統一配貨、統一管理、統一核算的核心，防止連而不鎖。
(2)政府適當支持，給予必要的傾斜政策，鼓勵其迅速發展。政府應采取切實措施解決連鎖企業的資金、稅收、網點登記手續等現實問題，并調整商業網點規劃和布局，使其更有利于連鎖企業的發展壯大。
(3)根據具體條件，選擇連鎖經營的形式。連鎖經營的三種類型:直接連鎖、特許連鎖和自愿連鎖，每種類型都有其實施的條件，也有其利弊。企業應根據自身條件，包括行業特征、經營特色、企業規模、環境因素等因地制宜的選擇適合自己的連鎖形式。
2.提高管理和技術水平，加強供應鏈管理，完善物流配送系統
學習外資零售巨頭先進的管理理念，吸收和培養一批具有現代流通專業知識和管理知識的人才進入零售企業，提高西部零售行業的管理水平。加大科技投入，提高企業的信息能力和信息化水平；引進一批先進的物流和信息設備，同時加強企業內部職工的技術培訓，以提升西部零售企業的技術水平。
加強供應鏈管理?，F代企業的競爭，已經從過去單純的企業與企業之間的競爭，逐漸轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。零售行業應當充分利用與最終消費者接近，聯系密切的有利條件，鞏固、發展與供應商、批發商的共生關系，最終實現共贏的目的?，F代供應鏈的建立和管理需要從軟、硬兩個方面加強:一方面要引進供應鏈管理人才，另一方面要采用先進的信息技術。
完善的物流配送體系，建立多功能、集約化的供應樞紐。企業應當加大資金投入的力度，以擴大物流系統的規模。同時，通過先進的物流信息設備對物流活動進行管理控制，以實現最大范圍內的資源的優化配置和物流成本的科學控制，使企業在物流活動中真正實現利益最大化。
3.建立顧客滿意的服務體系
隨著商品的日趨同質化和人們消費觀念的改變，過去僅僅以產品為核心的經營理念已不能適應現代競爭的需要。在市場經濟條件下，零售企業只有以顧客滿意為核心，不斷創造顧客價值，才能真正提高競爭能力。
零售企業應當加強與顧客的情感交流，對顧客的要求迅速做出反應并加以解決。零售企業除了要讓顧客買到物美價廉的商品，享受超值的服務以外還應提供人性化的關懷，讓顧客感受到其他一些細節，如良好的購物環境、醒目的導購牌、清潔衛生的洗手間、寬敞的休閑廳、快樂的兒童樂園、優美的背景音樂、便利的提包寄存、會員購物優惠卡等等。
西部零售企業要想在跨國零售集團無處不在的環境中獲得成功，就應在充分備戰的同時認清一些積極的因素：跨國零售集團的進入不僅會帶來競爭，同時也可以幫助國內零售企業尤其是西部零售企業共同開發消費者需求，并培訓西部零售管理人員、開拓管理視野。競爭的關鍵在于要學會如何對跨國零售集團避實擊虛，在一段時間內找到互利共存的方法，從而在與跨國零售集團的競爭中存活下來并快速發展。
參考文獻:
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一、中小型連鎖零售企業的現狀分析
隨著市場國際化時代的到來，國際連鎖零售業巨頭大舉進入我國市場，一方面促進了我國連鎖零售業的迅速發展，另一方面也使我國相對弱小的中小連鎖零售企業的發展陷入舉步艱難的境地。通過對江蘇省鹽城市中小型連鎖零售業的調查，有以下特點：
1.零售連鎖企業逐漸興起。2011年底，全市現有連鎖總店所設分店258家，零售額超28億元，占鹽城限額以上批發零售企業零售額的比重28.3%。連鎖零售超市遍布在鹽城各縣（市、區）商業中心和主要居民區，經營的品種包括了所有百姓居家生活用品。
2.經營領域不斷延伸。連鎖零售超市包容的范圍越來越廣，經營上也賦予變化和創新。經營品種從傳統的生活用品，到家電電器等；刻意創造良好的購物環境，如免費停車、班車接送、賣場內人性化服務，極大的拓展了超市的服務功能，迎合了現代人的生活方式。
3.競爭手段單一。鹽城市中小型連鎖零售業在市場競爭中經營品種沒有屬于自己的特色，千店一面，各中小型零售商家都關注與普通收入階層，不敢涉及高收入階級的產品領域。零售企業的競爭手段單一，主要以價格競爭為主，競爭不力、生存艱難。
二、中小型連鎖零售企業發展面臨的主要問題
1.認識上存在誤區。一方面，對連鎖經營一知半解。認為連鎖經營是指經營同類商品的一群商店屬于同一個企業集團所有的商店。另一方面，一味地強調追求規模。認為有一定店鋪數量就一定能達到規模效益，甚至一些虧損企業把連鎖經營認為是“一連就靈”，不懂連鎖經營的實質，不顧企業自身條件和市場環境特點而盲目上馬，由于模式、人才、技術、管理等各方面的問題沒有得到相應地解決，僅開了幾個店鋪就無法生存。
2.經營管理水平較低。據調查，中小型連鎖零售企業雖然在店名、裝修、著裝、開架售貨等形式上達到了所謂的“統一”，但現代化管理手段相對落后，連起碼的統一采購、統一配送都難以做到，更沒有完善的現代化、智能化的采購、銷售、庫存管理系統。由于管理水平低，基本處于自行其是，“形似而神不是”、“連而不鎖”，不僅影響連鎖經營發展，?而且損害了消費者利益。
3.企業無自身的鮮明特色。國外一些聞名連鎖零售企業都在不同程度上有自己的經營或治理特色。如美國沃爾瑪超市以商品低價來招引顧客，法國家樂福則以經營地點的選擇取得優勢。相比之下，我國中小型連鎖零售企業普遍缺乏自身的特色，經營商品的雷同化，不注重錯位競爭、經營策略上的差別化，致使企業無核心競爭力。
4.網點分布不盡合理。調查顯示:現在鹽城市連鎖超市多集中在成熟的市中心或是人群集中繁華地區，而不愿意在新區布點。由于布局不合理，不僅使商業集中區企業之間過度競爭，而且不便于居民購物，也加劇了城市中心地區的交通、治安及其他一系列社會問題。
5.信息化水平較低。據調查，鹽城連鎖經營企業信息化方面普遍得到解決的只是電子收款機收款、計算機開具發票、財務核算、分店單獨進行商品管理，只有個別企業建立并連接了本企業的局域網，經營中較為重要的與供貨商聯網方面基本處于空白。
三、中小型連鎖零售業發展的對策
1.科學規劃，合理布局。完善鹽城商業發展規劃和布局，形成本市商業發展均衡有序的局面。合理引導商業領域資金投向，重點引進先進技術、管理和人才，整合超級市場發展檔次，引導企業向社區和未開發的區域投資，合理布局，建立一批連鎖便利店等靈活購貨方式賣場。
2.擴展規模，做強企業。勢單力薄的單體小企業無實力參與競爭。建議有資金優勢的企業，積極以資金為紐帶，運用兼并、重組、聯合等形式，集分散經營的小資金為集團經營的大資本，多建直營店，為本企業獲得最大效益；資金短缺的企業多運用商號、配送、經營模式等優勢，發展加盟店，盡快形成規模大、實力強的企業，增強市場競爭力，提高規模效益。
3.狠抓管理，提高水平。連鎖經營的基本特征是在經營管理理上實行統一采購、統一配送、統一價格、統一核算、統一管理。目前許多中小型連鎖企業還有相當的差距。針對中小型零售企業經營的商品品種不多而花色、款式多、訂貨批次多、批量少等特點。必須通過加強管理，建立計算機管理系統，采取商品統一采購和配送，降低進貨成本、合理調配商品、提高市場競爭能力。
4.挖掘潛力，打造特色。特色經營往往成為企業經營至勝的法寶。近年來，由于價格和利益機制的影響，使一些中小型連鎖企業經營“雷同”、“綜合”日趨嚴重。與大型百貨商店的大規模綜合經營競爭，致使許多中小型零售企業陷入困境。因此，推行部分中小型連鎖零售企業實行專業化經營和特色定位是擺脫目前困境的一條有效之路，它可以提高企業組織化程度和市場競爭能力，同時對改善流通整體結構的長遠戰略也有很大意義。
5.加強信息建設，提升競爭能力。在零售業激烈競爭形勢下，經營管理的信息化是連鎖經營發展和競爭的關鍵。隨著我國連鎖零售企業的發展，建立不可復制的連鎖經營模式、培養忠實的消費群、與供應商共贏、科學決策等都離不開信息化建設。目前中小型零售連鎖企業急需要制定統一、完整的戰略規劃，確立各階段的信息化目標與重點，推進信息化建設。
6.加速人才培養，適應多變市場。我國在連鎖經營管理方面的教育才剛剛起步，職業院校和連鎖零售企業都應當通過各種途徑搞好連鎖經營管理專業人才的培養和培訓，形成合理的連鎖經營管理人才教育培訓系統，建立一支能適應當前日益多變的市場環境的高素質的經營管理者隊伍。
目前我國商業銀行零售業務少、規模有限，還不能真正滿足客戶的需求。我國商業銀行對客戶終身價值的研究尚未普及，對客戶識別也缺乏科學全面客觀的方法。目前主要以客戶當前為銀行創造的利潤作為客戶識別的主要依據，而沒有以發展的、動態的、全面的角度來衡量客戶價值。雖然通過現有價值的判斷可以識別出銀行現有的高價值客戶，卻缺失了對潛在高價值客戶以及未來高價值客戶的關注。在對高端客戶資源的爭奪越來越強烈的環境下，對于潛在高價值客戶以及未來高價值客戶的關注和培養對于商業銀行的生存與發展尤為重要。
2.高端客戶難維系、多抱怨、缺乏忠誠度
在零售銀行業務占整個銀行業務比重越來越大的時候，誰掌握了高端客戶，誰就掌握了零售銀行業務。而目前我國商業銀行對于高端客戶端維系和發展也缺乏系統規范的知識，而認準所謂高端客戶是一個難以伺候、個性迥然的群體。對于高端客戶的差別化服務沒有體現，直接造成了高端客戶難維系、多抱怨、缺乏忠誠度的局面，銀行認定的高端客戶并沒有心生感激，而是更有投機傾向，搖擺不定，銀行根本不能做到真正意義上的“掌握”。而其他銀行具有雄厚實力，金融創新能力、優質服務、先進管理水平和人才意識，使他們憑借先進的理念、豐富的經驗、成熟的經營模式，推出高端個人理財服務，一定程度上加劇了高端客戶的流失。在高端零售客戶的競爭中，我國商業銀行面臨著巨大的競爭壓力，一旦原有的高端客戶流失，又沒有后續認定的潛在高端客戶補充，帶給我國商業銀行的損失將不只是存款的減少，而是意味著在整個零售銀行業的競爭中處于極其不利的地位。
3.低端客戶難拒絕、高投入、低效果
由于體制和歷史原因，尤其是維護社會穩定大局、建立和諧社會的要求下，國有商業銀行不可能從自身商業性出發只關注高端客戶，而去淘汰甚至驅逐低端客戶。對于低端客戶，我國商業銀行事實上花了絕大部分的人力物力財力進行大量的維護工作，這些只產生20%利潤的客戶卻消耗了80%的銀行資源，直接影響了我國商業銀行總體利潤的提高。我國商業銀行面對著日益激烈的市場競爭，零售業務的發展也面臨著新的機遇和挑戰。我國商業銀行零售業務的發展必然要求銀行樹立起長期發展戰略，整合內外資源，增強以客戶為中心的經營理念，深刻理解客戶終身價值并采取針對性的營銷手段，對客戶進行全面管理。
二、我國商業銀行的應對對策如下：
1.經營理念的轉變
零售銀行業務的經營理念應從“產品中心型”轉向“客戶中心型”。銀行同業競爭主要是服務水平上的競爭。1.加強零售業務產品的研究和開發，滿足客戶多元化需求。首先，改進現有服務品種，完善功能，適應市場競爭的需要。其次是不斷開發新的金融產品，以贏得客戶的信賴和長期的支持。結合實際，積極開發有市場潛力的金融產品，以滿足客戶多元化需求。在開發新產品時要做好售后服務以及產品的升級換代工作，保持旺盛的生命力。隨著金融改革深化，銀行、保險、證券三者要密切合作，為銀行提供更多的零售業品種，為推進理財業務的發展創造條件。2.不斷推進理財業務的發展。將個人理財作為銀行零售業發展的戰略重點，符合現代商業銀行的發展趨勢和同業競爭的要求。只有將時間和資源花在考慮如何為客戶提供更有價值服務上的銀行，才可能成為市場中的領先者。個人理財業務的發展充分體現了研究挖掘市場的需求，量身定制理財產品與方案，在此基礎上建立起銀行與客戶間的相互信賴關系，樹立個人理財服務真正以客戶利益為中心，服務功能強大，可充分信賴，具有個性化、人性化的品牌形象。個人理財進一步發展成為擴展銀行零售業務功能的最主要內容，成為提供給目標客戶的最主要渠道，成為零售業務與批發業務聯動的一個重要支撐點。3.大力拓展零售銀行業務新的渠道。當前互聯網技術和電子商務的蓬勃發展正影響著社會生活和工作的方方面面。自動柜員機（ATM）、零售終端機（POS）、自助銀行、網上銀行以及電話銀行等大大提升了銀行服務的功能，不僅能為客戶提供不受時空限制的快捷、便利、安全的多樣化服務，而且大大降低了經營成本，加速信息傳遞，提高管理效率，增強新產品的開發能力和進入市場的速度。網上銀行的發展趨勢非常強勁，網銀的發展不僅是一種全新的金融業務和金融產品的發展，也是一種全新的運作模式和全新的思想觀念。隨著手機用戶的增長，客戶通過手機直接進行賬戶查詢、銀行轉賬、自助繳費個人理財服務，手機銀行業務會迅速發展。
2.客戶價值關注的轉變
零售銀行業務的客戶價值應從“關注顯性價值”轉向“關注終身價值”。對于一個客戶的價值判斷需要通過動態的、全面的視角深刻認識客戶終身價值，客戶終身價值包括客戶顯性價值、客戶潛在價值和客戶成長價值。對客戶終身價值的認識和把握是商業銀行零售業務成長的關鍵。按照客戶終身價值分配營銷資源能夠大大節約銀行的的營銷費用。
知名商業專家黃文杰認為，目前傳統零售業轉型還沒有一個成功的模式。不過在眾多形式中，線上線下企業融為一體最被看好，可在發揮各自優勢的基礎上將利益共同化、最大化。
由于電商的分流作用的影響，線下零售商開始意識到自身發展的不足，并一直在進行轉型嘗試，選擇不同的方式觸網。除了選擇自建線上平臺或進行O2O業務布局，越來越多線下零售商開始走出自己的體系，尋求與互聯網企業在業務、戰略、資本等多個層面的合作。而隨著網絡零售基數的擴大，線上零售業務不會再出現類似前幾年的爆發式增長，網上購物對傳統零售渠道的沖擊也逐漸下降至平穩狀態。如何保持自身的競爭優勢、取得長足的發展成為電商們開始思考的問題。實體店的用戶體驗優勢及供應鏈優勢成為線上到線下的最好落腳點，電商們也紛紛開始尋求線下的門店及物流資源、探索新的商業模式。
因此，雖然近年來線上與線下一直是處于博弈的狀態，但兩者并不是你存我亡的關系，O2O一體化融合將成為必然趨勢。馬云認為，電商應是為傳統實體經濟提供便利服務和體驗的重要推手，需要實體經濟作為依托。今年的京東商城入股永輝超市、沃爾瑪控股1號店、阿里和蘇寧合作等案例即使這一說法最好的詮釋。
一、重慶大型超市現狀
大型超市的產生是繼百貨店、連鎖店之后，出現的第二次零售業革命，大型超市最初出現于30年代的美國，而后迅速風靡全球。大型超市又稱綜合超市，是采取自選銷售方式，以銷售大眾化實用品為主，并將超市和折扣店的經營優勢結合為一體的，品種齊全，滿足顧客一次性購齊的零售業態。根據商品結構，可以分為以經營食品為主的大型超市和以經營日用品為主的大型超市。大型超市的基本特點是能夠包含整個零售業的內容，并且能夠根據營業面積的大小和目標顧客的需要做出適當調整。第一，大型超市的營業面積的伸縮性大，從2500平米到上萬平米不等，這意味著開店的選址條件要寬。第二，大型超市的商品線寬度和深度要大于大賣場和倉儲式商場，使得顧客的商品選擇性增強。第三，大型超市的價格帶寬，價格線深，能夠滿足多種消費層次的顧客需求。第四，吸收了傳統百貨店經營的合理內核，如供應商促銷人員的統一管理使用等，使經營成本大大降低。第五，大型超市中商品品種齊全，具有發展配銷業務的更好條件，因為商品的綜合度更高，配銷的市場覆蓋面更大。
1.重慶大型超市基本情況。重慶主要的大型超市包括新世紀超市、重百超市、家樂福、沃爾瑪、中百倉儲超市、永輝超市、人人樂超市、好又多超市、麥德龍超市、卜蜂蓮花超市、北京華聯超市、華潤萬家、百盛超市等。遍布重慶19個市轄區和19個市轄縣，渝中區、沙坪壩區、江北區、渝北區、南岸區、九龍坡區、大渡口區、巴南區、北碚區主城九區的步行街商圈中含蓋以上全部大型超市。因此主城九區對大型超市的需求已趨于飽和，在舊城改造及新建居民區還存在一些增量空間，另外，隨著城鎮化人口的逐年增加，在郊區、縣城及鄉鎮上都存在不同程度的需求。
2011年6月，由于近幾年業績不斷下滑，中百倉儲超市重慶萬壽路店關門。這是2005年武漢中百正式進入重慶的第一家門店，營業面積近8000平米，那時是重慶南坪商圈大型超市之一，重慶超市的競爭激烈水平在全國都少見，僅在南坪商圈，在萬壽路中百倉儲超市方圓一千米之內，有9家大型超市，包括沃爾瑪、家樂福、新世紀、永輝、重百、人人樂、百盛、麥德龍以及好又多。截止2012年底，在全市規模內，新世紀超市門店已經達到了103家，而永輝超市已經跨越了40家，家樂福的門店數量已經達到了7家，有央企背景的華潤萬家日前也提出5年開20家門店的擴張計劃。永輝超市、人人樂、卜蜂蓮花等相繼公布了2012年半年度業績預告，與去年相比，都出現了一定程度的業績下滑。根據永輝超市公布的2012年業績預告，2012年上半年，公司預計營業收入比去年同期增長45%左右，不過歸屬于母公司所有者的凈利潤或將比去年同期下降近30%。人人樂的2012年度上半年度業績預告稱，預計上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤將虧損5500萬元～6500萬元。卜蜂蓮花首發半年預虧警示，稱2012年上半年業績或將出現虧損。全球第二大零售商家樂福也在7月宣布，第二季度公司同比銷售額下降了1.3%。
2.重慶大型超市存在的問題。①產品質量。重慶大型超市物品越來越齊全，種類繁多。外國貨為國產貨做標簽，名牌為雜牌做鋪墊，銷售過期產品、不合格產品，虛假宣傳等問題，時有發生。2011年3月，沃爾瑪超市將過期的“樟茶板鴨”進行油炸加工后，再以熟食賣出，市工商局前往調查，發現情況屬實，有的板鴨已過期37天，該行為涉嫌違反《食品安全法》，最高可處以5萬元罰款。同年9月，沃爾瑪超市銷售假冒“綠色豬肉”，造成惡劣影響。
②盲目擴張。關于造成利潤預減的原因，永輝、人人樂、卜蜂蓮花均表示，一方面由于租金、人力、財務等費用提升，老店經營業績下降；而另一方面大量新開門店尚處培育期，對2012年上半年利潤影響較大。為了應對外資巨頭，國內超市采取了圈地運動。比如聯華超市計劃5年內將其門店從1000家拓展到6000家。
③服務水平。大多數大型超市無論是否高峰時段，人多扎推現象時?？梢?，賣場各個環節提供的服務不順暢，服務效率底下，區域規劃不科學，物品堆放雜亂，標簽混亂，客流通道設置不合理，服務設備不合適，空氣渾濁等等。前臺服務人員態度惡劣，每天與顧客爭吵不斷。
二、重慶大型超市發展趨勢及應對策略
1.合理進行地域布局，實施重點培育。大型超市主要是進入重慶主城和個別縣市，重慶主城步行街商業中心競爭已經劇烈化和飽和化，市場機會逐步減少，而主城郊區和縣城仍然存在較大的市場機會。為獲取更合理的利潤，應加快新市場的開拓，由一級市場向郊區和縣城二、三級市場轉移，合理的布網設點，實行大、中、小規模的科學配置。
2.加大并購聯合力度，實現規?；洜I。在流通產業國際化趨勢背景下，規?；?、國際化是大型超市零售業在激烈的市場競爭中提高自身市場競爭力的制勝法寶。一方面，通過零售企業之間的并購、聯合，提高市場集中度，擴大企業規模。另一方面，培育以商業企業為主體的工商一體化經營形式，可以積極創建自由品牌，利用市場優勢，通過收購、兼并、控股等方式，直接進入生產領域，重組部分消費品生產企業，從而形成以商業為主導的產銷一體化經營組織，加快集團化發展，增加競爭實力。
