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Abstract: This paper mainly introduces the project closeout phase work procedures, and puts forward some problems needing attention.
Key words: communication management; engineering transfer; contract closure; comprehensive evaluation
中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）
隨著經濟不斷發展，企業之間競爭不斷激烈。項目成本管理的重要性越來越為人們所重視。施工成本管理應從工程招投標報價開始，直到項目竣工結算為止，貫穿項目實施全過程。所以不僅要重視工程的開頭，工程的過程和結尾也同樣重要。
工程收尾階段在項目整個階段對工期、質量、成本都起著舉足輕重的作用。工程項目收尾工作包括竣工掃尾、工程驗收與交工、竣工結算與合同收尾、公章回收等工作，以及確定項目經理部解散后的工程結算、回訪、保修和項目綜合考評等工作的計劃和責任人等工作。
1 收尾管理職責分配
項目收尾管理職責應按照項目不具體情況進行明確的分工，繪制任務分配表，具體包括以下主要內容：收尾管理計劃、工程清理、 竣工資料整理、組織自檢、 組織竣工驗收、結算資料整理、資料上報移交、工程移交、與分包方辦理保修書、與業主辦理保修書、辦理結算、收款付款、合同收尾、創優資料整理、項目經理部解散、公章回收、項目綜合考評 、回訪與保修 、保修金回收。
2 收尾管理實施
2.1 收尾管理計劃
工程項目進入收尾階段時，項目經理部應對項目收尾進行策劃，編制收尾管理計劃，收尾管理計劃的內容應包括：
2.1.1 收尾項目與工作內容；
2.1.2 工程自檢、初驗、正式驗收、交工等工作安排；
2.1.3 合同收尾安排；
2.1.4 工程結算安排；
2.1.5 文件和資料要求和安排；
2.1.6 收尾進度計劃；
2.1.7 收尾費用估算，包括債權債務清理等工作安排；
2.1.8 確定項目部收尾人員的責任與權限；
2.1.9 項目團隊成員考核安排；
2.1.10 確定回訪和保修計劃及相關責任人。
項目收尾管理計劃應及時報公司備案，公司各職能部門應根據收尾管理計劃安排好各自的工作和相互協調工作。
2.2 工程驗收與交工
2.2.1 工程自檢：工程完工后，項目經理部應及時提請公司進行工程驗收和交工前檢查，自檢合格后項目經理部組織提交竣工報告；
2.2.2 項目經理部和公司應確保工程竣工驗收符合規定的條件和要求，一次性通過驗收；
2.2.3 項目經理部應收集和整理工程交工資料，應符合《建設工程文件歸檔整理規范》和有關標準及文件規定，符合當地備案制要求，符合當地城建檔案館或業主檔案部門要求（項目經理部應在工程開工前取得這些要求，施工過程中資料編制應符合這些要求），并編制工程使用說明書和施工總結；
2.2.4 工程移交：工程移交由項目經理部代表公司與業主辦理，應簽署工程移交證明書面資料；
2.3 工程結算與合同收尾
2.3.1 工程結算一般以合同關系為對象。項目經理部一般應在工程竣工1個月內編制完成與甲方的工程結算資料，并報公司審批后報送甲方，并應落實責任人負責在甲方審批和審計過程中的對接、督促工作；
2.3.2 項目經理部應積極及時完成對項目債權債務的清理工作，將收尾階段的費用計劃及時報公司，并落實負責辦理分承包、物資采購等結算的責任人員；項目與合作方、分承包方、材料供應商等的結算一般應在工程竣工后 1個月內辦理完畢；
2.3.3 公司職能部門負責對工程結算工作的組織、指導、監督、督促、配合等工作，并負責在項目經理部解散后組織和督促結算、審計等工作；
2.3.4 公司負責對結算付款前的工程完工情況、質量、保修條件、施工資料完整情況、獎罰情況等進行審查，并出具意見；
2.3.5 公司財務部負責對債權債務進行核對，并根據結算書及時收取或支付工程款；
2.3.6 合同收尾即包括以上債權債務清理、審查合同完成情況、獎罰兌現、收款和付款、扣留保修金和管理費、關閉合同等過程。
2.4 資料收集和移交
項目經理部應按規定收集整理以下文件和資料，并及時移交
有關方，公司各職能部門進行配合：
2.4.1 按公司有關規定以及當地城建檔案館或業主檔案機構要求收集整理工程施工、項目管理等文件和竣工資料，按合同要求交付業主，以及留公司歸檔；
2.4.2 按合同和當地備案制要求收集整理工程驗收和備案資料，份數按備案制要求，并留一份在公司存檔；
2.4.3 簽署工程保修書。在明確項目分包方保修責任的基礎上，與業主辦理保修書；合作（分包）方負責人應作為保修負責人之一；
2.4.4 各類合同文件和協議，按主合同、聯營協議和配合協議\購 /租賃合同、勞務 /分包合同、其他合同協議等分類整理、歸檔
上報公司；
2.4.5 與工程結算和分包結算相關的各類經濟技術資料，分類整理存檔、備案；
2.4.6 各類創優資料按相關評優辦法收集整理；
2.4.7 工程總結資料；工程總結內容包括對質量、進度、安全、環境管理情況的施工總結、對項目管理、創優創新、成本管理、項目團隊考核資料、改進意見等的管理總結等；工程總結應與施工過程中上級檢查情況相結合；工程總結資料報公司存檔；
2.5 項目綜合考評
項目綜合考評由公司組織，公司相關職能參加，在結算審定后進行；考評的依據包括：合同、項目策劃及交底書、項目管理責任書、檢查情況、公司有關制度規定、合作方和業主評價等；考評指標包括質量、成本、工期、安全生產與文明施工、環境管理、價款結算、工程款回收、創優等定量指標和執行有關法規、強制性標準情況、執行企業制度情況、團隊建設、科技進步與技術創新、溝通與信息管理、風險管理、文件和資料管理等定性指標。
2.6 項目經理部的解散
2.6.1 項目經理部解散的條件：工程竣工驗收合格、工程及相關檔案已移交、結算已報送或審批、保修及結算工作責任落實、工程清理工作已完成、相關設備、材料和人員已退場、完成項目管理責任書規定的工作內容、完成其他項目經理部負責的事項。
2.6.2 項目經理部需解散前，項目經理應書面報告公司上述工作完成情況，向公司申請解散，公司相關職能部門審查后，由公司審批后方可解散，收回項目印章。
2.6.3 項目經理部解散后，由公司各職能部門對項目后續工作進行接管，主要有辦理結算與審計、回收和支付相關款項、實施項目回訪和保修等工作。
2.6.4 項目回訪由公司職能部門負責制定計劃和組織實施，回訪方式包括電話回訪和現場回訪等，
項目管理是在一定的約束條件下，以高效率地實現項目業主的目標為目的，以項目經理個人負責制為基礎和以項目為獨立實體進行經濟核算，并按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。
二、項目管理在軟件開發中的應用的成因
軟件開發是一項復雜的系統工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經常會出現各種各樣的問題，甚至面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因，得出有益的教訓，對一個公司來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。
三、軟件項目管理常見問題及解決方案
分析目前項目管理需要改進的問題可以從幾種相關角色的角度去考慮：項目經理、項目組成員、公司管理人員、市場人員、客戶等。
問題一：缺乏項目管理系統培訓(相關對象：項目經理、管理人員)
項目經理在項目管理方面的培訓較少或不夠系統。項目經理或管理人員不了解項目管理的知識體系和一些常用工具和方法，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導，完全依靠個人現有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。
解決方案：項目經理接受系統的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。應實行項目經理知識技能資格考核制度，讓項目經理自覺補充學習項目管理的知識和一些常用工具和方法。
問題二：項目計劃意識問題(相關對象：項目經理)
項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足。項目經理認為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節，無法進行有效的進度控制管理。
解決方案：在高技術行業，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具，加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。
問題三：風險管理意識問題(相關人員：項目經理)
項目經理沒有充分分析可能的風險，對付風險的策略考慮比較簡單。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。
解決方案：通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
一、項目初始階段的重點工作
項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計劃，創造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關重要。因此，項目經理在項目初始階段必須投入相當的精力和時間。 項目經理在項目初始階段的主要工作如下：
1.研究熟悉合同文件
項目經理組織已明確的項目班子成員仔細核閱合同文件、協議、補充協議等各項有關合同文件，深入消化了解，據此來開展項目工作。主要包括：了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內容，研究制定執行合同的策略、重點及注意事項。
2.確定項目的工作分解結構和編碼 根據合同項目的具體內容確定項目的工作分解結構和編碼，將項目的工作任務分解成詳細的工作單元，給每個單元規定各自的賬目編碼，這是進行費用/進度綜合控制的基礎。
3.確定項目的組織分解結構和編碼
根據項目的工作分解結構和編碼，進一步確定項目的組織分解結構和編碼。使項目的每一項工作都落實到公司的一個部、室的一個專業組織，不能遺漏，也不能把一項工作重復委派給一個以上的專業組。項目組實行動態管理，根據項目規模大小、復雜程度、專業協作條件關系，決定采取集中或分散的組織形式。
4.組織業主（用戶）開工會議
一般在合同生效后3-4周內，項目經理要組織召開業主（用戶）開工會議。這是項目成立后與業主的第一次正式重要會議。在會上要進一步明確承發包雙方的職責和范圍，工程公司的工作內容和基礎條件，進一步確認合同項目采用的標準及相關事項，確定雙方的聯系渠道和協調事項，討論項目計劃的有關工作。
5.編制項目計劃
項目計劃是項目經理對項目的總體構思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。項目經理首先編一個計劃方案，提出對合同的研究意見，在技術和商務方面的可靠性和風險以及掌握項目進度、費用、質量和材料控制的原則和方法等，并經公司有關部門審查同意。接著再編制詳細實施計劃，并在項目開工會議上。這是項目工作的重要指導性文件。
6.組織項目開工會議
一般在合同生效后4―5周內，項目經理要組織召開項目組的開工會議。這是在項目組織機構已經建立、項目的任務已基本明確、項目計劃已擬定并經批準后由項目經理主持召開的會議，它標志著項目實施工作的正式開始。會上由銷售部代表介紹合同內容和情況，并由項目經理作項目開工報告，說明項目的任務、內容、目標、實施原則和規劃，項目近期工作計劃等，并進行工作動員。
7.組織編制項目設計數據
根據業主提供的項目基礎資料，由項目經理或設計經理組織編制項目設計數據，并經業主確認后成為工程設計的基礎。項目設計數據主要包括：設計基礎數據，技術要求，設計采用的標準、規程、規范，隨即進行工藝設計。
8.開展工藝設計
工藝設計是整個工程設計和采購工作的基礎。工藝設計的進度是決定工程總進度的重要因素。一般在合同簽訂后，與其他初始工作同時進行，而且必須盡早進行。
9審核、批準控制估價審核確定項目初期控制估算或批準的控制估算。
10.發表、審核有關計劃發表初步的項目進度計劃，審核確定設計計劃、采購計劃、施工計劃、開車計劃、質量計劃、財務計劃等。
二、項目實施階段的重點工作
項目實施階段是指初始階段結束到工程機械竣工之前的階段。主要工作內容包括工程設計、設備材料采購供應、建筑安裝施工等。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是項目建設的主體階段。項目經理在這階段除了自己要重視和加強管理和控制外，更重要的是指導各級負責人組織項目組全體人員各盡其職且協調配合好完成合同項目任務。項目經理要全面掌握項目進展情況，指導、檢查、協調各項工作，處理解決重大問題，使項目建設協調順利進行。
1.抓好五大管理
1.1合同管理工程承包合同是承發包雙方用以明確工程承包的內容和范圍、工程進度、質量、造價、雙方權利、義務、規范雙方行為準則的契約，是雙方協商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設的依據，也是項目經理工作的主要依據。任何超越合同條款范圍的內容，均要通過重新談判，簽訂補充協議后執行。所以項目經理必須加強項目的合同管理，領導項目組人員認真履行合同條款。
1.2. 合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿于項目建設的全過程，首先項目經理要組織學習合同文件，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行；其次根據總承包合同的內容，研究確定項目管理的內容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協商解決，如果協商不成時，提交合同規定的機構仲裁，要及時進行合同的補充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。 、
1.3項目協調程序管理項目協調程序是指在承發包合同的基礎上，為完成建設任務，雙方在工作上需要協商聯系、審查確認的程序和內容。為了做好工程項目的建設工作，項目經理經常要與業主及分包單位協調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關系，因此，抓好項目協調程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創造良好的合作氣氛打下基礎。
1.4項目重大變更管理在工程建設周期中，業主方的變更及內部變更是不可避免的，關鍵是如何處理好，既要為業主服務，讓其滿意，同時還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經濟利益。首先，要在合同或協調程序中明確規定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，項目經理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認真計算其對項目進度、費用、質量等綜合影響，并按規定的程序進行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業主方變更所需要的合理延長工期的費用補償應及時核算出來，以書面報告業主代表請求批準。要使業主知道，變更是要花時間和費用的。
1.5計劃管理項目的建設周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經理要努力實現，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃；第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃；第三級是組碼進度計劃；第四級是記賬碼進度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應絕對保證上級計劃的實現并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統。
信息管理在工程項目管理中有大量的信息和數據產生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎資料、設計數據、設計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經理要抓好的五大管理之一。利用計算機進行綜合信息處理，建立項目信息數據庫，各種信息輸入到處理中心，計算機就系統地高速地輸出處理過的信息，并作出各種報告供項目經理及時作出準確的決策和命令，從而使項目建設實現現代化管理。
2.抓好四大控制
2.1進度控制項目經理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應通過進度控制尋找綜合效益。
2.2質量控制項目的質量是業主非常重視的合同目標之一，它直接關系到項目的進度、費用和人民生命財產的安全，同時，不僅影響到業主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發展。因此，項目經理必須嚴格執行公司的質量方針、質量手冊，進行項目質量管理和質量控制，督促項目部有關人員重視質量并嚴格把關，尤其要對分包施工安裝質量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發生質量安全事故問題，不僅對工期、資金產生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。
2.3費用控制工程建設是一個復雜的系統工程，各方面既相互關聯又滲透，項目中各種管理和控制的優劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，項目經理必須安排相當的精力和時間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經濟效益。做好費用控制，首先要審定、發表項目估算基礎資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時在施工中要不斷檢查計劃費用執行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線間關系。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。
2.4材料控制項目材料是項目建設的物質基礎，占項目建設費用的50%-60%.它直接影響工程的建設周期和質量，是項目控制的主要內容之一。項目經理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應，按照實際需要準確地組織采購數量，加強對材 料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經濟效益。
四大控制之間是互相聯系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以項目經理不能孤立地進行單項管理和控制，必須采用費用/進度綜合控制，以追求項目的綜合經濟效益。項目經理在費用/進度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準執行效果測量基準，然后審查費用/進度計劃的執行情況，實行費用/進度綜合控制，必要的時候調整制定新的執行效果測量基準，進行有效控制。
三、項目結束階段的主要工作項目結束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業主驗收外，還要做好項目總結和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經驗。
1.組織驗收，辦理移交工程施工達到工程竣工時，應及時辦理工程移交，這標志著工程管理權及風險的轉移。雖然試車及考核的領導、組織工作是以業主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業主驗收，項目經理應建立健全現場開車服務組織，監督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業主驗收。
2.項目總結項目總結是項目結束階段的重要工作，項目經理應組織項目組主要成員認真總結承包工作實績，包括工作中成功的經驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結的基礎上提出項目完工報告，為公司積累經驗、改善管理、提高效益。
1 項目初始階段的重點工作
項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計劃，創造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關重要。因此，項目經理在項目初始階段必須投入相當的精力和時間。
項目經理在項目初始階段的主要工作如下：研究熟悉合同文件；確定項目的工作分解結構和編碼；確定項目的組織分解結構和編碼；組織業主（用戶）開工會議；編制項目計劃；組織項目開工會議；組織編制項目設計數據；開展工藝設計；審核、批準控制估價；發表、審核有關計劃
2 項目實施階段的重點工作
項目實施階段重點工作包括：五大管理和四大控制。
2.1 抓好五大管理
2.1.1 合同管理工程承包合同是承發包雙方用以明確工程承包的內容和范圍、工程進度、質量、造價、雙方權利、義務、規范雙方行為準則的契約，是雙方協商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設的依據，也是項目經理工作的主要依據。
合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿于項目建設的全過程，首先項目經理要組織學習合同文件，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行；其次根據總承包合同的內容，研究確定項目管理的內容和方式。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。
2.1.2 項目協調程序管理項目協調程序是指在承發包合同的基礎上，為完成建設任務，雙方在工作上需要協商聯系、審查確認的程序和內容。為了做好工程項目的建設工作，項目經理經常要與業主及分包單位協調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關系，因此，抓好項目協調程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創造良好的合作氣氛打下基礎。
2.1.3 項目重大變更管理在工程建設周期中，業主方的變更及內部變更是不可避免的，關鍵是如何處理好，既要為業主服務，讓其滿意，同時還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經濟利益。首先，要在合同或協調程序中明確規定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。
2.1.4 計劃管理項目的建設周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經理要努力實現，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃；第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃；第三級是組碼進度計劃；第四級是記賬碼進度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應絕對保證上級計劃的實現并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統。
2.1.5 信息管理在工程項目管理中有大量的信息和數據產生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎資料、設計數據、設計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經理要抓好的五大管理之一。
2.2 抓好四大控制
2.2.1 進度控制項目經理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應通過進度控制尋找綜合效益。
2.2.2 質量控制項目的質量是業主非常重視的合同目標之一，它直接關系到項目的進度、費用和人民生命財產的安全，同時，不僅影響到業主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發展。因此，項目經理必須嚴格執行公司的質量方針、質量手冊，進行項目質量管理和質量控制，督促項目部有關人員重視質量并嚴格把關，尤其要對分包施工安裝質量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發生質量安全事故問題，不僅對工期、資金產生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。
2.2.3 費用控制工程建設是一個復雜的系統工程，各方面既相互關聯又滲透，項目中各種管理和控制的優劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，項目經理必須安排相當的精力和時間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經濟效益。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。
2.2.4 材料控制項目材料是項目建設的物質基礎，占項目建設費用的50%-60%.它直接影響工程的建設周期和質量，是項目控制的主要內容之一。項目經理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應，按照實際需要準確地組織采購數量，加強對材料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經濟效益。
3 項目結束階段的主要工作
項目結束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業主驗收外，還要做好項目總結和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經驗。
3.1 組織驗收，辦理移交
工程施工達到工程竣工時，應及時辦理工程移交，這標志著工程管理權及風險的轉移。雖然試車及考核的領導、組織工作是以業主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業主驗收，項目經理應建立健全現場開車服務組織，監督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業主驗收。
3.2 項目總結
項目總結是項目結束階段的重要工作，項目經理應組織項目組主要成員認真總結承包工作實績，包括工作中成功的經驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結的基礎上提出項目完工報告，為公司積累經驗、改善管理、提高效益。
3.3 文件、資料整理歸檔
項目經理在項目工作結束后三個月內組織有關人員做好項目的全部重要文件、資料的整理歸檔工作，為以后的工程報價、項目管理及設計、采購、施工、開車業務提供有參考價值的數據和資料。
4 加強安全衛生和環境保護管理工作
【中圖分類號】C29【文獻標識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）07-0492-02
一、 引言
軟件配置管理的發展在國內雖然是21世紀的事，但是發展比較迅速，得到了軟件公司的普遍認可。但是對于中小公司，由于重視不夠或缺少相關知識，在實際使用中存在一些問題。中小公司照搬大公司流程存在也不切合實際。
二、 配置管理流程
2.1制定配置管理計劃
在《項目開發計劃》完成后，配置管理員（SCME）參考項目經理制定的《項目開發計劃》完成《配置管理計劃》，《配置管理計劃》中需要明確項目的基線配置項計劃，以及基線計劃等信息。
不同的項目，配置管理計劃的內容可以不同。主要受以下方面影響：
項目的大小和復雜性會影響到配置管理計劃。特別簡單的項目可能只需要一個配置管理工具，簡單管理一下源代碼；但是大項目、復雜的項目則需要詳細的配置計劃。
特殊的項目需要更詳細的計劃。舉例來說，如果企業中絕大多數產品都是完整獨立開發，而某產品使用了開源代碼。那么在該項目的配置計劃中，此點就要考慮。
2.2 項目配置庫的建立
項目立項后，項目經理通知配置管理員建立項目的配置庫，同時為項目組人員開放配置庫權限。
2.3 配置識別
配置識別的目的是識別配置項和基線。
配置項是指處于配置管理之下的軟件或/和硬件的集合體。這個集合體在配置管理過程中作為一個實體出現。
基線是已經通過正式復審和批準的某規約或產品，它因此可以作為進一步開發的基礎，并且只能通過正式的變更控制過程來改變。
配置識別活動包括以下幾個內容：
* 配置項識別
配置項可以分為基線配置項和非基線配置項。基線配置項包括所有的技術類文檔和源程序等；非基線配置項包括項目的各類計劃和報告等。
配置管理工作的關注重點是基線配置項。配置項識別由SCME參照項目開發計劃中的交付物，同項目經理共同識別基線配置項，以及配置項間的依賴關系。配置管理員需要完成《配置管理計劃》中的配置項計劃。
* 配置項標識
配置項的標識，版本等規則，參見企業標識規范。
* 基線建立
一般在項目的不同階段有對應的基線。
> 基線建立
當基線包含的配置項穩定后，由項目經理通知SCME建立基線。基線建立后一般不允許隨意更改。SCME需要對基線庫的權限進行設置。
> 基線變更
當基線建立后，如果基線配置項經過若干次變更，在配置項穩定后，項目經理認為有必要進行變更（再等），或者基線不穩定，需要回朔到上一基線，由項目經理通知SCME對基線進行變更。
2.4 版本控制
版本控制能夠簡單、明確地重現軟件系統的歷史版本。一般的配置工具都能自動保存配置項的版本歷史，但是大多時候，針對項目不同階段需要整體化的標識。以下是整體化版本控制的方法：
* 標簽
如果項目只有一個主干，只需要通過打標簽的方式，來辨明當前的整體版本。這樣將來搜索所有的以這個整體版本命名的標簽，就能找到這個整體版本對應的所有文件的正確版本，包括源代碼。
* 分支
不同的客戶，基本需求一定，但是有不同的差別，此時就需要用到分支。使用分支，能夠有效地實現隔離，也實現共享。但是分支是有管理成本的。如果標準版的比較頻繁，而客戶又要求變體的跟上標準版的話，那么需要頻繁創建分支。另一方面，如果變體所在的分支上，包含了一些應該共享的改動，那么應該合并到主干。這樣，相應管理成本也會提高。
2.5變更控制
在項目開發過程中，配置項發生變更幾乎是不可避免的。變更控制的目的就是為了防止配置項被隨意修改而導致混亂。
在瀑布模型的管理中：修改處于“草稿”狀態的配置項不算是“變更”。當配置項的狀態成為“正式”，或者被“凍結”后，此時任何人都不能隨意修改，必須依據變更的規則執行。
以下為變更規則：
1） 變更請求
2） 變更審核
3） 配置項出庫
4） 變更實施
5） 變更驗證
6） 配置項入庫
SCME負責實施配置項入庫，確保配置項處于“正式”狀態，并且版本正確。并通知項目經理，項目組人員，質量保證人員等變更已經完成。
但是還有兩種情況，可能不需要嚴格的變更流程：
1） 功能小變動：把程序已有的功能，稍微增強或改變一下。特點是：數量多容易丟，改動量不太大。對這類請求的管理，建議像對缺陷的管理，進行分別跟蹤、處理，直至解決。
2） 迭代模型中管理變更
迭代開發把一個大項目在時間軸上分解成很多小項目，每個小項目被稱作一個迭代。幾乎每次迭代，都會包含需求分析，系統設計、代碼實現，以及集成和測試。這樣就不必刻意走變更流程，只要通過基線或標簽的方式就可以對配置項進行識別。但是在每一個迭代中，出現的對正式的配置項進行修改，還需要走變更流程。
2.6配置審計
配置審計是對交付的軟件基線進行檢驗，以驗證其中包含了所有必需的內容，并且這些內容本身都是經過驗證而滿足了需求。配置審計分為功能審計和物理審計兩種：
1） 功能審計是一種驗證審核，它驗證配置項的開發是否完全滿足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文檔是齊備的。功能審計主要方法有評審、測試等。一般由研發人員和測試人員來做。
2） 物理審計的目的是為了驗證配置項是按照技術文檔中的規定構建的。
物理審計工作主要由配置管理人員定期（每月）執行。也可因事件驅動進行，比如配置項，新版本等。
主要進行以下內容：
> 審核配置項一致性，具體檢查點如下：
* 參照配置管理計劃檢查配置項是否按時提交；
配置項是否滿足配置管理相關規定，如配置項標識，版本，狀態，版式等；
配置項信息是否正確；
配置項評審記錄、變更記錄是否完備等。
審核配置項版本一致性：檢查配置管理工作表中配置項版本信息與配置庫中配置項版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情況。
審核基線一致性：檢查配置管理工作表中基線內容與配置庫中基線信息是否一致。
審核結構權限一致性：檢查配置庫結構權限是否合理，是否滿足安全適用需要。
2.7配置狀態報告
配置狀態報告工作主要由SCME定期執行。也可因事件驅動進行，比如階段總結，階段評審等。
常用的配置狀態報告分為：
> 周報告
周報告每周進行，主要內容為本周開展的關于SCM的活動總結，以及對SCM工作發現的問題的跟蹤。周報告的審閱人為項目經理、質量部經理。
> 總結報告
總結報告主要用于項目結束時，或者因事件驅動而對SCM工作的當前狀態進行概括總結?？偨Y報告的審閱人為項目經理、質量部經理。
2.8 配置中止
當項目結束時，由項目經理確認此項目已不會再有配置管理方面的變更，由項目經理通知配置管理員項目關閉。
配置管理員關閉該項目的所有讀寫權限，并將項目基準庫內容移入產品庫中。該項目配置管理活動中止。
三、 結束語
本文對配置管理各環節都根據實際進行了簡化變通，或提供了方法，對中小企業的配置工作有一定的借鑒意義。
二、創新性
創新性的工作特點是項目經理人使培訓項目具有生命力的保證，也是做好培訓項目“二次經營”的有效前提。所謂“二次經營”就是指甲乙雙方簽訂合同后在執行合同過程中所發生的一切經營行為?！耙淮谓洜I”與“二次經營”的界限就在于合同的簽訂?！耙淮谓洜I”是“二次經營”的前提，也是“二次經營”的基礎；“二次經營”是“一次經營”的重要延續，也為以后的“一次經營”創造條件。項目經理人要做好“二次經營”，就必須完成項目管理的創新，這樣才能擴展培訓項目，吸引來更多的送培單位，增強培訓機構的知名度。如果石油企業的培訓機構抱著本企業內部員工的培訓應該而且必須由自己完成的念頭，不思進取，不在觀念、制度、組織、技術、方法等方面進行創新，必然會面對被淘汰的局面。
三、計劃性
項目是一種組織單位，其中包括在固定預算以及固定時間內，為達到某一明確目標而臨時組織在一起的一組資源。每個項目只能進行一次，它具有具體的起始和結束時間，以及最終交付的結果。為此，一名培訓項目經理人在開始執行一個培訓項目前，必須對培訓項目進行合理、全面的計劃，以確保所有的工作都有合理的分工。培訓項目經理人做好一場培訓，計劃必須先行。培訓計劃主要是確定一場培訓的總體框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基礎上進行。計劃的具體內容包括：了解培訓對象、明確培訓目標、確定培訓課程、確定培訓講師、做好財務預算、制定應急預案、完成信息反饋等。培訓項目經理人要明確培訓的目標且制定項目的各種活動計劃。內容包括確定適合于項目的組織機構，招募項目組成員，建設項目團隊；獲取項目所需資源；領導項目團隊執行項目階段安排；跟蹤項目進展及時對項目進行調整；確定處理與項目相關者的各種關系的預案，等等?？梢哉f，計劃性是一個項目經理人工作有序開展的保障。
1.設立項目組，設定工程造價咨詢總體目標并標編寫項目執行計劃
受理咨詢業務后，咨詢機構相關負責人需要根據業務具體情況委任或指派項目經理，由該項目經理提出項目組成員方案，如果方案被批準，那么項目組就立即成立。項目組需要按照委托方的要求制定出咨詢服務的整體目標，然后依據相關材料分析結果和項目實際情況，由該組中工程造價咨詢人員及時給出咨詢服務解答建議，然后項目經理據此編寫出細節的咨詢項目執行計劃。
2.項目實施
應該嚴格按照執行計劃上標明的項目實施時間進行，項目經理在項目實施過程中承擔嚴格控制項目成本、時間和質量的工作，從而使得整個項目管理系統最優化。
（1）質量始終要被排在第一位，抓好執業過程中質量控制點，從而最大限度地減少項目風險損害。咨詢服務質量控制必須做到：凡依據工程造價咨詢合同委托,要求出具的造價咨詢成果文件,須經相關授權注冊造價工程師簽署。所有成果文件及相關的中間成果文件在簽發前須經過審核程序。成果文件涉及計量或計算工作的，審核前須實施校對程序。檢驗咨詢服務計劃和項目執行準則的實施情況及項目各階段中工作記錄的齊全與規范化程度等。
（2）要對項目實施時間進行嚴格控制，如果因為技術、資金或人員等方面阻礙施工進度的情況，項目負責人應該采取有效的措施進行協調解決，對項目時間實行動態化地控制，從而促進項目的順利、按時完工。
（3）經濟效益是影響企業生存和發展的關鍵因素之一，項目經理要合理配置和運用內部資源，嚴格控制成本投入，確保項目整體的盈利最大化地接近預期目標。
3.過程信息反饋
如果將管理中心設定為項目，就能夠及時、準確地傳輸信息。項目經理需要和委托方進行無誤差溝通，盡量協調各方關系。在執行項目的過程中，如果委托方提出另外需求、要求，或者是由被審方導致項目目標有所變化，項目經理就要聯合所有項目組成員及時、實時對項目的執行計劃作出調整或更改。
4.工作成果匯總并總結
如果每一階段的專業工作基本結束并完成項目初稿，項目經理要認真進行第一次核對審查工作；如果項目結束，項目經理要組織好人員做好業務檔案的整理工作，并結合執行計劃作出業務總結，如果又需要，要及時回訪客戶，維系好客情關系。
1前言
經濟的高速度發展,使我們的工程項目施工難度越來越大。項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好差，與項目管理有直接的關系?；诠こ添椖繉嵤┑囊淮涡?，不可逆轉的特點，需要工程項目部管理者認真、慎重對待承建的每一項工程。
2施工項目管理的主要內容
①施工項目管理規劃大綱：投標時的技術標書；②項目管理實施規劃；施工組織設計；③項目的四項控制:進度控制、質量控制、安全控制和成本控制；④項目的八項管理:人力資源、材料、機械設備、技術、資金、合同、信息和現場管理；⑤項目的組織協調；⑥項目的竣工驗收；⑦項目的考核評價；⑧項目的回訪保修。
3施工項目管理的流程
(1)編制項目管理規劃大綱。
(2)項目中標后，組建項目部管理班子，編制施工組織設計。施工組織設計是項目部進行項目管理的重要技術經濟文件，它具有組織、計劃工程中各生產要素的功能,起著指導協調工程全過程的作用,必須認真編制和貫徹執行。項目經理是現場管理的決策者和指揮者，施工組織設計應由項目經理主持，項目部技術人員參加,結合具體的人、機、材、資金以及現場的具體情況，編制符合工程實際的施工組織設計。在施工過程中，根據條件的變化，科學靈活地調整、完善，做到因時、因地、因人制宜，使設計更符合客觀實際，更能科學有效地指導施工。
(3)項目開工的所有手續齊全后報經公司審批同意后正式開工。
(4)實施分項分部工程施工,根據設計圖紙和施工組織設計要求,在施工全過程中按生產要素組織施工管理。
①人力資源管理。根據施工進度計劃安排施工部位的勞動力需求，進行勞動力配置時，必須堅持持證上崗，簽訂勞務合同，下達施工任務，并進行考核、組織培訓等；②材料管理。根據施工進度計劃安排原材料、半成品、成品進場，嚴把材料質量關，收集出場材料合格證和材質證明，進行材料復試檢測，材料進出庫必須登記造冊、定期盤點，做到賬物相符；③機械設備管理。根據施工進度計劃安排施工機械進場，并進行設備的檢測和維修保養,提高機械使用效率，降低設備使用成本：④技術管理。在施工全過程實施技術管理,進行圖紙會審、技術交流、技術復核、施工方案與技術措施，參與分項分部工程驗收、隱蔽工程驗收、各項技術資料的收集、整理歸檔、技術創新與攻關等；⑤資金管理。建筑企業的關鍵在于項目管理，項目管理的核心在財務，財務的重點在資金，所以項目資金的運作與管理，應保證收入、節約支出，防范風險和提高經濟效益。
(5)竣工驗收。在項目部與監理單位初驗和整改的基礎上,參加業主組織的竣工驗收,整理并移交竣工資料,進行竣工決算和核算,辦理移交手續。
(6)回訪保修管理。向業主提供優質服務，對交付使用后的工程項目進行回訪和維修，聽取用戶意見，提供服務質量，改進服務方式，是提高企業信譽的一種重要工作。
4實施對項目全過程的控制
(1)進度控制。按合同要求工期及現場施工條件，編制施工進度總計劃，并分解為月、周施工進度計劃,內容包括確定開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業、協調各個工種在施工中的搭接和配合、安排勞動力和施工物質的供應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完成時間并組織實施，必要時對進度計劃進行凋整,確保按期完成項目。
(2)質量控制。根據質量目標，編制質量計劃并組織實施,按設計圖紙和國家施工質量驗收統一標準及各項規范對分項分部工程進行質量控制。嚴格實行質量自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度和材料檢驗檢測制度，確保材料質量和工程質量，向業主提交滿意的產品。
(3)安全控制。堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立健全安全保證體系和安全生產責任制，確定施工安全目標。編制安全保證計劃并組織實施和驗證，對施工中人的不安全行為、物的不安全狀態、作業環境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制，消除隱患，避免和杜絕重大傷亡事故。
成本控制。建立以項目經理為核心的成本控制制度，進行項目成本預測,編制成本計劃并實施。進行成本核算和分析,并編制月報表，努力增加收入,節約支出，降低成本，提高經濟效益。
5與項目施工相關的幾項工作
(1)現場管理:施工現場是體現企業文明形象和管理的一個窗口，其管理應做到文明施工、安全有序、整潔衛生、不擾民,不損害公眾利益。應按公司施工現場標準化管理統一進行布置,在工地人口處樹“七牌二圖”：工程概況牌(包括工程規模性質、用途，發包單位、設計單位承包單位和監理單位名稱,施工起止年月等)；安全紀律牌；防火須知牌；安全無事故計時牌；安全生產、文明施工牌；環境衛生牌；施工總平面圖；項目部組織結構圖；主要管理人員名單。工地大門設公司司標和名稱；按照施工總平面圖和環境衛生要求，做好硬地坪施工和臨時圍護設施，設置暢通的排水溝和泥漿沉淀池，確保場地不積水，不積泥漿，保持場容貌整潔，做好各類標識和標志?，F場的廁所符合衛生要求，并設有飲水設施。使現場管理達到“環境整潔、紀律嚴明、物流有序、設備完好”。
(2)合同管理。合同是施工管理的出發點，嚴格履行合同是企業誠實守信的表現。項目部必須重視合同管理，認真參與合同的訂立、變更，認真做好施工巾發生的各類變更、增減、改變的簽證手續，認真掌握索賠知識，依法進行索賠。還要對合同訂立、履行、管理進行評價，總結經驗，提高合同管理水平。
(3)信息管理。項目部應建立項目信息管理系統,優化信息結構,實現項目管理信息化,提高項目管理水平。
6建立項目經理責任制
6.1項目經理責任制的概念
項目經理責任制是以施工項目為對象,以項目經理全面負責為前提,以項目目標責任書為依據,以創優質工程為目標,以求得項目成果的最佳經濟效益為目的,實行一次性的全過程的管理。也就是指以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度,用以確保項目履約;用以確立項目經理部與企業、職工三者之間的責、權、利關系。
6.2項目經理責任制的特征
項目經理責任制與其他承包經營制比較,有以下特征：①主體直接性。它是實行經理負責、全員管理、指標考核、標價分離、項目核算,確保上繳集約增效、超額獎勵的復合型指標責任制,重點突出了項目經理個人的主要責任；②對象終一性。它以施工項目為對象,實行建筑產品形成過程的一次性全面負責,不同于過去企業的年度或階段性承包；③內容全面性。它是以保證工程質量、縮短工期、降低成本、保證安全和文明施工等各項目標為內容的全過程的目標責任制。它明顯地區別于單項或利潤指標承包；④責任風險性。項目經理責任制充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。其最終結果與項目經理部成員、特別是與項目經理的行政晉升、獎、罰等個人利益直接掛鉤,經濟利益與責任風險同在。
6.3項目經理責任制的作用
項目經理責任制在項目管理中具有巨大的作用，具體如下：①明確項目經理與企業和職工三者之間的責、權、利、效關系；②有利于運用經濟手段強化對施工項目的法制管理；③有利于項目規范化、科學化管理和提高產品質量；④有利于促進和提高企業項目管理的經濟效益和社會效益。
6.4項目經理責任制的主體
項目管理的主體是項目經理個人全面負責,項目管理班子集體全員管理。施工項目管理的成功,必然是整個項目班子分工負責團結協作的結果。但是由于責任不同，承擔的風險也不同,項目經理承擔責任最大。所以，項目經理責任制的主體必然是項目經理。項目經理責任制的重點在于管理。管理是科學,是規律性活動。施工項目經理責任制的重點必須放在管理上。企業經理決定打不打這一仗,是決策者的責任;項目經理研究如何打好這一仗,是管理者的責任。
6.5項目經理責任制的實施
6.5.1項目經理責任制實施的條件
項目經理責任制的實施需要具備以下條件：①項目任務落實、開工手續齊全,具有切實可行的項目管理規劃大綱或施工組織總設計；②組織了一個高效精干的項目管理班子；③各種工程技術資料、施工圖紙、勞動力配備、施工機械設備、各種主要材料等能按計劃供應；④建立企業業務工作系統化管理。使企業具有為項目經理部提供人力資源、材料、資金、設備及生活設施等各項服務的功能。
6.5.2項目經理責任制實施重點
施工企業項目經理責任制的實施,應著重抓好以下幾點：①按照有關規定,明確項目經理的職責,并對其職責具體化、制度化；②按照有關規定，明確項目經理的管理權力,并在企業中進行具體落實，形成制度,確保責權一致；③必須明確項目經理與企業法定代表人是與被的關系。
中圖分類號：TP311.52
大型建設項目是一個龐大復雜的系統工程，需要建設方、設計方、監理方、設備供應方、現場施工隊伍等協同作戰。用于建設項目的管理信息系統是各參建方協同工作的平臺，其應用實施是一個復雜、系統的項目管理工程。近幾年來，由于計算機技術和項目管理的迅猛發展，針對大型工程建設的項目管理信息系統越來越成熟，而且應用也越來越普遍，項目領導者也越來越重視，幾乎每個建設項目都專門列有費用，用于項目管理信息系統的引進和建設。即使這樣，筆者調查后發現，有的工程建設項目的管理信息系統應用并不理想，沒有發揮應有的作用；有的工程建設項目的管理信息系統應用的很好，不僅使管理者在項目管理中達到了事半功倍的效果，而且還成為輔助決策者進行決策的好幫手。通過對這種現象進行分析研究，剔除系統選型失誤的原因，發現系統應用實施方法決定了系統應用的效果。筆者對多個大型建設項目管理信息系統成功應用的經驗進行研究，結合現代項目管理方法，從項目組織和實施技術等各方面總結出了一套系統項目應用實施方法，供大家參考。
1 項目實施組織管理
項目管理信息系統的應用實施，是系統供應商和用戶相互協作、共同配合的過程。項目實施組織是指在項目管理信息系統應用實施開始時，建立的項目實施過程中執行各項任務的機構。同時需確定機構中各角色的責職，機構中的角色由系統供應商和用戶共同派人參與，對系統實施過程中各項活動的進程進行控制，為項目管理規范化、標準化、制度化奠定堅實基礎，充分發揮管理信息系統的功效，以提高項目建設的管理水平。
1.1 項目組織機構及責任分工
有效的組織機構是項目成功的有力保證。在系統應用實施開始前系統供應商先需要成立一個項目小組，并與用戶共同組成項目管理協調委員會和項目實施小組，在雙方的共同協作和監督下推進項目實施。系統供應商需委派具有豐富經驗的項目經理，負責整個項目的項目管理、協調工作；同時，組織應用專家，提供系統的專業技術培訓；在系統實施階段，派出具有豐富實施經驗的技術支持工程師在現場，進行到位的技術支持。系統實施組織架構如圖1所示。
圖1 系統實施組織架構
1.1.1 項目實施管理委員會。項目實施管理委員會主任由用戶方委派主管領導擔任，副主任由系統供應商委派領導擔任，其成員由用戶方部門級領導和供應商項目經理組成。委員會主任作為項目實施管理的總指揮，決定項目實施進度的統一安排和用戶方相關部門的協調工作。
項目實施管理委員會的工作主要有如下方面：（1）負責監督項目的實施進程；（2）定期審核項目經理就項目進展執行情況的書面報告，對項目中存在的問題作出決策，協調解決項目實施中的重大問題；（3）審核、批準項目實施過程中提出的修改需求、變更等文件。
1.1.2 系統供應商項目經理職責。系統供應商派出的項目經理，是整個項目實施的技術與業務負責人，具有豐富的項目管理和業務經驗。
其主要職責有：（1）依據合同進度計劃制定一個雙方認同的實施計劃，監督工程進展情況，以書面文件向委員會報告；（2）建立定期會議制度（一般每一周或二周一次），檢查以前的工作進度，發現實施中存在的問題，制定有關措施，修訂下一步計劃；（3）協調項目實施中供應商各類技術人員和其它資源配置，從技術上保證實施工作順利進行；（4）在項目實施委員會的授權下進行項目實施決策；（5）定期向項目實施委員會報告項目實施進度情況。
1.1.3 用戶方項目經理職責。用戶方項目經理是用戶方和供應商之間的橋梁，需要在業務需求分析和基礎數據準備等方面配合供應商的工作。
主要職責是：（1）審閱項目計劃，監控項目過程；（2）確認進入系統的基礎數據符合標準和正確，配合供應商進行項目實施；（3）負責用戶方人員的組織、協調工作，從行政上保障系統應用能順利進行；（4）審閱項目實施過程中使用人員提交的修改需求、變更等文件；（5）定期向項目實施委員會報告系統應用進度情況。
1.2 供應商現場項目實施小組架構如圖2所示。
圖2 實施小組架構
1.2.1 職責劃分。（1）供應商現場項目經理職責：1）審定項目實施計劃。2）組織各小組開展工作。3）掌控項目實施進度。4）定時匯報項目進度報告。5）進行項目實施風險管理；（2）系統開發小組職責：1）分析用戶提供的修改需求和變更等文件。2）制定系統修改計劃。3）按修改和變更要求進行系統的本地化修改。4）系統測試案例設計。5）系統測試。6）提供適應本地要求系統；（3）項目實施小組職責：1）系統安裝、調試和初始化。2）制定項目實施計劃。3）制定項目培訓計劃。4）對用戶進行技術培訓。5）開展業務培訓和咨詢工作。6）和用戶一起對系統進行驗收。7）系統應用跟蹤，及時匯報系統應用情況。
1.2.2 主要人員組成。供應商項目實施總指揮：供應商主管領導。供應商主管領導為項目實施總指揮，對項目進行總體資源配置和質量保障，確保項目的順利開展?，F場項目實施經理兼現場實施小組負責人：由部門級主管經理擔任。系統開發小組負責人：系統開發部門主管級人員擔任。
1.3 實施情況交流管理
實施方與用戶的相互理解、充分合作是項目實施成功的重要因素之一，相互理解、充分合作的前提是充分溝通和交流，溝通和交流主要內容如下：（1）雙方共同制訂項目實施各階段計劃。每個實施階段結束時，雙方共同總結，寫出階段執行報告。階段計劃和階段執行報告交由項目管理委員會確認；（2）建立良好的項目實施小組成員與項目配合人員的溝通渠道，溝通渠道主要分為口頭溝通、書面溝通和會議溝通三種方式；（3）每周定期會議，要有用戶方項目經理和實施方項目經理同時參加并形成會議紀要，會議紀要主要包括項目執行狀況總結、存在的問題及解決方案、下一步的計劃等。會議紀要由用戶方項目經理確認。
1.4 對實施困難點的管理
實施過程中出現的困難點，是用常規的手段和常規的程序難以解決的，應該防止這些困難點成為實施工作的攔路虎，對這些困難點要進行記錄、審核，并及時解決。
困難點的解決程序如下：（1）實施小組內部由專人負責記錄困難點，跟蹤困難點的解決情況并進行記錄。困難點的記錄和解決情況跟蹤記錄及時報告雙方項目經理；（2）對于軟件系統的技術性難點，由系統供應商在規定時間內負責解決和答復，并形成書面報告；（3）對于協調、配合的難點，如果在實施小組內部不能解決，則由雙方項目經理提交給項目管理委員會，由項目管理委員會協調解決；（4）對需求變更要求，需要提交項目管理委員會討論并由雙方項目經理書面簽字確認后實施。
1.5 實施進度管理
進度管理的程序如下：（1）項目實施小組在總進度計劃指導下，制訂周、月、階段進度計劃，并在周、月進度計劃指導下安排每個成員的工作任務；（2）在每周定期會議上檢查進度，并做出書面總結，記入會議紀要。每月進度情況做出書面總結，報項目管理委員會；（3）對影響進度的困難點，其解決情況要及時報告項目經理直至項目管理委員會；（4）對影響到總進度的調整，需要由項目管理委員會批準。
2 項目推廣應用組織機構的建立
為了使工程建設管理信息系統能夠按需、按時、按質地達到效果，盡快為工程建設管理服好務，系統供應商的專業技術小組應該和應用方的相關領導及管理、專業人員一起成立項目推廣應用小組。
2.1 項目應用小組的組成
（1）項目組長：應用方主管信息的領導；（2）常務副組長：應用方信息主管；（3）副組長：供應商現場項目經理；（4）成員：應用方各部門主管、供應商現場實施工程師。
2.2 項目應用小組的職責
（1）項目組長：督促、檢查項目實施計劃、進度、質量；協調項目實施工作等；（2）常務副組長：全面負責項目實施的組織、計劃、落實；項目進度控制，制定考核辦法，協助項目組長做好協調工作；（3）副組長：負責項目實施技術方案的確定、項目實施及現場技術服務的組織；（4）成員：負責各自部門的應用落實、協調和督促、檢查工作。
3 系統供應商技術支持保障
信息系統要充分達到應用效果，自始至終離不開系統供應商的技術支持保障。從信息系統執行開始，系統供應商就應該提供全方位的項目咨詢、技術支持和相關應用服務，其目的不僅要幫助系統應用方使用本系統，還要幫助用戶方用好本系統，使之在工程建設中發揮有效的作用。在項目進行過程中，根據工程項目實際情況，供應商技術工程師不僅在約定時期到現場提供咨詢和技術支持及項目維護服務；同時還要提供對系統適應性進行及時完善，及時完成該系統的升級。另外，在合同約定維護時間后，供應商還應該根據應用方的要求，繼續提供遠程的技術咨詢和應用服務，保證工程建設管理系統的正常、穩定、有效運行，直到工程建設竣工。
參考文獻：
[1]李燕冬.大型建設工程項目管理信息系統[J].信息技術與信息化，2004（05）.
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
隨著我國建筑業企業和建設管理體制改革的不斷深化,其生產方式和組織機構也發生了深刻的變化。以施工項目管理為核心的經營管理體制已基本形成,普遍實行了項目經理責任制和項目成本核算制,形成了較完善的經營管理體系。施工項目是建筑業企業面向建筑市場的窗口,施工項目管理是企業管理的基礎。而實施項目施工的項目經理(建造師)則是整個項目實施管理的全面責任人。項目經理對工程項目進行規劃化管理，決定著施工企業經營效果的好壞,影響著企業的效益。
建筑企業效益低下之原因探析
國內建筑企業自上世紀80年開始推行項目法施工,經過20多年的實踐,取得了一定的成績,但也有不少值得改進和提高的地方?？v觀建筑企業20多年來項目法施工的發展史,企業與企業、項目與項目以及項目經理與項目經理之間管理的水平差異很大,使得企業/項目利潤最大化的目標難以實現。不同的企業對項目管理的力度存在差異,有的單位主要領導成天為施工任務而奔波,施工生產及施工管理沒有時間和精力去理會,最后造成項目管理不到位,效益方面該多賺的少賺了,不該虧損的虧損了。不同的項目,其組織機構也不一樣,有的項目經理部機構龐大,人浮于事,效率低下。不同的項目經理,對自己責、權、利的理解也不一樣,有的只強調自己的權力和利益,對自己應盡的責任知之甚少。
(一)建筑企業領導層認識誤區
部分建筑企業的領導片面追求經營額,一味強調企業產值盤子的大小,重經營輕管理,導致了本來投標價格就不高的項目由于管理上的疏忽,項目虧損加大。有的企業領導甚至認為,任務接下來了,干不干得好,那是項目經理的事,項目執行過程中缺乏監督和控制。
(二)建筑企業制度欠缺規范
當前多數建筑企業并未以競爭機制實現項目經理的選派。多數項目經理在承擔項目任務前，對項目的情況知之甚少,完全由領導指派,導致項目管理達不到預期的目標。同時，項目經理缺少項目團隊的選擇權，多數仍由領導在確定項目經理的人選后在選派團隊成員，導致項目團隊互不熟悉、勉強成型。此外，某些建筑企業領導出于節約設備成本考慮，強制項目按照企業內部的租賃價格租用企業陳舊設備，增加了項目的成本開支。
(三)建筑企業項目經理自身存在不足
當前建筑企業的項目經理主要表現出如下不足：一是項目經理項目管理經驗欠缺，往往在項目管理過程中沒有全局觀念,把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或工序,致使各部門或各工序不能協調發展；二是項目經理過于集權,沒有發揮項目團隊群策群力，最終造成項目決策失誤；三是項目進展到后期,效益情況基本明朗,往往是效益好時,不顧企業的各項規定亂發獎金;效益不好時,不是積極尋找各種降本增效的辦法,而是消極對待,聽之任之。
要解決上述問題，必須明確項目經理在項目管理中的地位和作用，方能實現規范化的項目管理。
建筑企業項目經理的地位與作用
項目經理是企業法定代表人在項目上的全權委托人,是關乎項目成敗的核心人物,同時也是項目實施的最高領導者、組織者、責任者。成功的項目應該:一是在確保安全和質量的前提下,完成每一個節點目標,實現合同履約率100%,讓顧客感到高度滿意;二是降本增效,使項目的利潤最大,為企業的可持續發展添磚加瓦;三是按照國家的法律和企業章程的要求,使項目的員工個人收益最大化。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶,居于核心地位。項目管理說到底是人的管理與協調。負責溝通、協商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經理,他對項目行使管理權,也對項目目標的實現承擔全部責任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經理作為企業法人委派在項目管理上的代表,按合同履約是他一切行動的最高準則,拒絕承擔合同以外的其他各方強加的干預、指令、責任是他的基本權力。項目經理是項目信息溝通的發源地和控制者,在項目實施過程中,來自項目外的重要信息、指令要通過項目經理來匯總、溝通、交涉;對項目內部,項目經理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。
三、建筑企業項目經理的規范化管理方式
（一）項目質量規范化管理。項目經理要按照制定的方案,操作前培訓交底,施工中嚴格規程,按業務流程對分部分項各管理工序進行節點控制考核,確保過程質量步步達標。同時，項目經理必須牽頭做好項目管理思路、項目管理綱要、項目資源（人力、機械設備、資金等）計劃、項目風險評估和各項應對措施等策劃。項目施工技術方案的優劣，將直接影響到項目的成本，關系到項目的效益。應由分管技術的項目副經理負責編制，項目經理應該過問重要施工技術方案，選擇經濟合理、安全、優質高效的最優方案。《項目管理手冊》是企業各項管理規定的細化，編制時既不能與企業的管理規定矛盾，也要密切結合所在項目的實際，使得項目的各項管理工作做到有法可依，實行規范化管理。項目經理應該把自己的項目管理思路告訴項目部的所有人員，讓他們根據項目經理的思路結合公司、業主的有關管理規定編制《項目管理手冊》。
（二）成本規范化管理。成本按其要素及內容量價分離,分口負責、分級把關、合同控制,對照公司劃定的制造成本,收集數據信息,測定項目制造成本實施計劃,項目經理總體核算,管理費用一支筆控制。認真研究與業主來往文件及施工承包合同,減少損失,合理索賠,集約爭效。《項目成本計劃》主要由分管經營的項目副經理負責編制，主要依據是《項目商務投標書》、《項目實施策劃書》及了解掌握的工程實際情況，對項目成本進行有效控制，如對設備制定完善的進退場計劃、設計精準的設備調配計劃等，同時，對資金的使用要滿足項目施工的正常進行，也要控制現金流避免現金大量積壓。
（三）施工現場標準化管理。對安全生產、料具存效、環境衛生、組織形象等進行綜合管理。因此,項目經理要掌握項目合同施工內容及設計要求,組織制定施工技術方案、施工操作人員培訓,合理協調物資設備進場及使用,熟悉項目管理各個崗位的工作業務,利用網絡流程進行系統管理,對照公司年度及月份計劃、項目管理實施辦法、項目經濟責任承包合同對進度、分部分項質量、勞務費用、材料成本分階段層層分解目標,落實責任、檢查考核。
此外，項目經理還要掌握現場安全用電、設備安全操作、施工安全防護的基本知識,并進行監督,對現場平面規劃、臨設布置、圖牌宣傳及警示進行策劃與實施,體現文明施工形象。過程管理的目標是責任目標管理,控制的手段是目標檢查、責任考核,執行的依據是目標分解計劃、崗位經濟責任及公司和項目部的各項管理制度等,運用的方法是計劃與實際對比檢查。對于項目管理過程中出現的偏差,組織項目部人員進行原因分析和制定糾偏,并進行實施,嚴格獎罰。項目施工總結,項目經理要進行項目管理總結,并提出經濟活動分析報告,匯報項目經營管理情況。
小結
一名合格的項目經理應具具備計劃、指導、控制和協調項目活動的能力;具有領導和組織項目組的能力;具有對項目中出現的及潛在的問題能準確判斷、解決和預測的能力;善于交流和溝通,能處理好各種不同層次的人員關系;善于計劃和利用時間;熟悉項目管理業務并對工藝、設計、采購、施工、開工以及項目組中各崗位和分工有一定的了解。同時還應對項目經理的職責、任務及在工程項目中的重要性有較深刻的認識,遵循規范化管理原則作好自己的本職工作，為企業實現利潤創收。
參考文獻：
1）進度控制。按合同要求工期及現場施工條件，編制施工進度總計劃，并分解為月、周施工進度計劃。內容包括:確定開工前的各項準備工作；選擇施工方法和組織流水作業；協調各個工種在施工中的搭接和配合；安排勞動力和施工物質的供應；確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完成時間并組織實施,必要時對進度計劃進行凋整，確保按期完成項目。2）質量控制。根據質量目標，編制質量計劃并組織實施，按設計圖紙和國家施工質量驗收統一標準及各項規范對分項分部工程進行質量控制。嚴格實行質量自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度和材料檢驗檢測制度,確保材料質量和工程質量，向業主提交滿意的產品。3）安全控制。堅持“安全第一、預防為主”的方針,建立健全安全保證體系和安全生產責任制，確定施工安全目標。編制安全保證計劃并組織實施和驗證，對施工中人的不安全行為、物的不安全狀態、作業環境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制，消除隱患，避免和杜絕重大傷亡事故。4）成本控制。建立以項目經理為核心的成本控制制度，進行項目成本預測，編制成本計劃并實施。進行成本核算和分析,并編制月報表,努力增加收入,節約支出降低成本,提高經濟效益。
2項目施工管理的有關工作
1）現場管理。施工現場是體現企業文明形象和管理的一個窗口，其管理應做到文明施工、安全有序、整潔衛生、不擾民、不損害公眾利益。應按公司施工現場標準化管理統一進行布置，在工地人口處樹“七牌二圖”:工程概況牌(包括工程規模性質、用途，發包單位、設計單位、承包單位和監理單位名稱，施工起止年月等)；安全紀律牌防火須知牌;安全無事故計時牌；安全生產、文明施工牌和環境衛生牌;施工總平面圖；項目部組織結構圖；主要管理人員名單。工地大門設公司標志和名稱。按照施工總平面圖和環境衛生要求，做好硬地坪施工和臨時圍護設施，設置暢通的排水溝和泥漿沉淀池，確保場地不積水，不積泥漿，保持場容貌整潔，做好各類標識和標志?，F場的廁所符合衛生要求，并設有飲水設施。使現場管理達到“環境整潔、紀律嚴明、物流有序、設備完好”。2）合同管理。合同是施工管理的出發點，嚴格履行合同是企業誠實守信的表現。項目部必須重視合同管理認真參與合同的訂立、變更，認真做好施工中發生的各類變更、增減、改變的簽證手續，認真掌握索賠知識，依法進行索賠。還要對合同訂立、履行、管理進行評價，總結經驗，提高合同管理水平。3）信息管理。項目部應建立項目信息管理系統，優化信息結構，實現項目管理信息化，提高項目管理水平。
3項目經理責任制
3.1項目經理責任制的概念項目經理責任制是以施工項目為對象，以項目經理全面負責為前提,以項目目標責任書為依據，以創優質工程為目標，以求得項目成果的最佳經濟效益為目的，實行一次性的全過程的管理。它也就是指以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，用以確保項目履約，確立項目經理部與企業、職工三者之間的責、權、利關系。
3.2項目經理責任制的特征項目經理責任制與其他承包經營制比較，有以下特征:①主體直接性。它是實行經理負責、全員管理、指標考核、標價分離、項目核算，確保上繳集約增效、超額獎勵的復合型指標責任制，重點突出了項目經理個人的主要責任。②對象終一性。它以施工項目為對象，實行建筑產品形成過程的一次性全面負責，不同于過去企業的年度或階段性承包。③內容全面性。它是以保證工程質量、縮短工期降低成本、保證安全和文明施工等各項目標為內容的全過程的目標責任制。它明顯地區別于單項或利潤指標承包。④責任風險性。項目經理責任制充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。其最終結果與項目經理部成員，特別是與項目經理的行政晉升、獎罰等個人利益直接掛鉤,經濟利益與責任風險同在。
3.3項目經理責任制的作用項目經理責任制在項目管理中具有巨大的作用，具體如下:明確項目經理與企業、職工三者之間的責、權、利、效關系;有利于運用經濟手段強化對施工項目的法制管理;有利于項目規范化、科學化管理和提高產品質量；有利于促進和提高企業項目管理的經濟效益和社會效益。
3.4項目經理責任制的主體項目管理的主體是項目經理個人全面負責，項目管理班子集體全員管理。施工項目管理的成功，必然是整個項目班子分工負責、團結協作的結果。但是由于責任不同，承擔的風險也不同，項目經理承擔責任最大。所以，項目經理責任制的主體必然是項目經理。項目經理責任制的重點在于管理。管理是科學，是規律性活動。企業經理決定打不打這一仗，是決策者的責任；項目經理研究如何打好這一仗,是管理者的責任。
3.5項目經理責任制的實施1）項目經理責任制實施的條件。項目經理責任制的實施需要具備以下條件:①項目任務落實、開工手續齊全，具有切實可行的項目管理規劃大綱或施工組織總設計；②組織了一個高效精干的項目管理班子;③各種工程技術資料、施工圖紙、勞動力配備、施工機械設備、各種主要材料等能按計劃供應;④建立企業業務工作系統化管理，使企業具有為項目經理部提供人力資源、材料、資金、設備及生活設施等各項服務的功能。2）項目經理責任制實施重點。施工企業項目經理責任制的實施，應著重抓好以下幾點:①按照有關規定，明確項目經理的職責，并對其職責具體化、制度化；②明確項目經理的管理權力,并在企業中進行具體落實，形成制度，確保責權一致；③必須明確項目經理與企業法定代表人是與被的關系。項目經理根據企業法人代表授權的范圍、時間和內容，對施工項目自開工準備至竣工驗收實施全過程的全面管理。項目經理應具有相應施工項目管理能力、經驗和業績，具有承擔施工項目管理的專業技術及管理、經濟和法律法規知識，具有良好的道德品質。企業應對項目經理實行項目經理責任制，企業應同項目經理簽訂項目管理目標責任書，明確項目經理的職責、權利和利益。
