時間：2023-08-10 09:22:39
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知識作為新時代的戰略性資源所發揮的作用將推動社會財富以更快的速度增長，尤其是在以咨詢業為典型的知識密集型行業中，知識更是創造財富的主要資源。然而，作為該類型企業的員工卻有別于其他行業的員工，他們擁有企業最稀缺，最寶貴的資本——知識資源和知識創新能力，尤其是那些掌握企業核心技術、重要隱性知識、關鍵客戶關系的員工，他們工作的穩定性和積極性，直接關系到企業的生存和發展。
一、什么是知識管理
ErikSveiby:“KM是一種從組織的無形資產中創造價值的藝術。”Nermati，認為考慮到知識的資源性特征，KM被界定為對組織智力資本的有效利用。Rademacher認為，KM是一種發現，獲取、存儲、管理、開發、傳播和使用知識的綜合性活動。AndraWarton則認為Lotus對知識管理定義最為全面、簡潔，即知識管理是系統地平衡信息和專門知識，以提高組織的創新能力、反應能力、和生產率。
本文認為，知識管理是企業對其顯性和隱性知識資源的管理,具體包括知識的識別、獲取、開發、存儲、傳遞、共享、利用及評價等，其目的是促進企業內隱性知識和顯性知識的共享,提高企業的核心競爭力，最終實現不斷創新，滿足顧客、社會、供應商、員工和股東的需要。
二、知識型企業及知識型員工
知識型企業被認為是知識經濟條件下最具生命力和推動知識經濟發展的核心經濟單元，它利用知識管理來代替原有的科學管理方式，是知識稱為企業投資的主體和衡量企業是否成功的標志。與傳統企業相比，知識型企業的顯著特征首先體現在管理核心為知識管理上，而不是土地、資本、勞動力等要素上。
在知識密集型的企業中,知識型員工擁有企業最稀缺、最寶貴的資本,此類型員工的穩定性和積極性,直接關系到企業的生存和發展，他們具有以下一些特點:（1)具有很強的專業理論知識及實踐經驗。（2)追求獨立自主、靈活多變的工作環境。(3)追求自我價值地實現,并非一切以金錢衡量。(4)工作過程難以監控和考核。
三、知識型企業的知識管理策略研究
知識型員工是知識型企業最具競爭力，而且是最寶貴的核心資源，從這個意義上來講，知識型企業的知識管理歸根到底是對知識型員工的管理，其管理策略也可歸結為人力資源管理視角的知識型員工管理。1.加強知識交流與內部分享：鼓勵大家進行咨詢技術和經驗的交流。“人”是知識的載體,而“知識”的真正價值則來自于“分享”。企業與員工的成長需要培養并形成學習的氛圍與知識分享的文化,從而加速員工學習、創造與運用知識經驗。在企業的知識管理是實踐中,要建立和創新知識分享傳播機制,定期舉行知識分享會。此外還應密切關注企業外部知識的更新狀況,做到企業內部知識與外部知識及時接軌,才不至于使企業落后于競爭對手。
2.加強組織知識的保密工作，防止組織知識外泄，例如:可以與員工簽訂保密協議。知識型企業的知識流失無外乎有兩種:一種是員工攜帶原屬企業的知識跳槽;二是內部員工出賣企業知識以獲取額外價值。為了防范這兩種情況地發生,應做到“留人且留心”,在員工道德教育方面要狠下功夫,此外還應建立相應的懲罰機制配套使用。
二、心理授權在企業管理所要達成的目標
知識型企業心理授權管理改變了原有的管理模式,由原來的領導導向轉為知識型人員導向,這也為輕松、自在、公平和公正的知識型企業心理授權管理創造了很好的環境,讓知識型人員得到應有的尊重和關注,對實現科學化管理和知識型企業產業的穩定發展起到一定的推進作用。
(一)管理環境生態化管理環境指的是知識型人員所在的政治環境、文化環境和經濟環境,在知識型企業心理授權管理中發揮的是最基本和直接的作用和影響力。在心理授權作用下知識型企業產業人力資源管理實現了一種輕松、自在、公平和公正的科技人力資源管理環境,促進政治方面、文化方面和經濟方面的和諧統一,對于提升管理效率和管理目標的實現起到促進的作用,進而促進知識型人員實現自身價值,提升自身的能效感。管理環境生態化在管理者和知識型人員之間起到平衡調節的作用,促進知識型企業產業的穩定發展。
(二)管理服務統一化心理授權視角下的知識型企業心理授權管理就是實現管理與服務統一關系。知識型人員不但是管理對象也是服務對象,只有實現對知識型人員的尊重和理解,讓他們參與到決策權中,并給與他們提出意見和建議,才能真正的實現民主化和公正化。知識型人員基本都是腦力勞動者,心理授權管理要把握知識型人員的個人特點,并根據他們的特點有針對性的在各個科研領域給與他們充分的鼓勵、信任和關心,并在依靠他們的同時給與他們物質方面和精神方面的支持,注重他們工作環境的同時也應注重他們的生活環境,讓他們在物質方面和精神方面都感覺到幸福感,從而充分調動知識型人員的工作積極性和責任感,進一步實現管理與服務統一化,為知識型企業產業的穩定發展做好鋪墊。
(三)管理模式人本化知識型人員心理授權管理要想實現人本化,就必須以人文本,也就是以知識型人員為本,實現管理模式由領導導向向知識型人員導向發展。這一管理模式的轉變是實現知識型企業產業管理者對知識型人員的管理的轉變,這種管理模式對實現管理科學化和提升知識型人員的自身素質和能力有非常大的影響力。心理授權管理主要是對知識型人員的德育、仁愛和情義方面的管理,這些都是以人為本管理,知識型人員則是對管理者以優良的成果回報,發揮知識型人員自身的最大潛能,來實現知識型企業產業的穩定發展。
三、心理授權在企業管理中實施途徑
心里授權是從知識型企業心理授權管理的角度來考慮知識型人員的自己的需求,是建設知識型企業心理授權管理心理授權的主要方式,也是實現知識型企業產業人力資源管理的有效方式。
如今，企業之間的競爭日益激勵，企業獲取競爭優勢的關鍵在于對知識資源的合理開發管理，在企業中，知識型員工是企業知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工的激勵問已成為企業內部激勵管理的核心議題。國內學者和管理人員對于企業中的管理激勵進行了不少有益的研究，但對于企業管理中激勵的核心對象，即知識型員工的激勵問題，沒有就實際問題進行針對性研究。當前，國有企業也面臨著知識型員工的激勵問題。本文以已有研究為基礎，針對國有企業知識型員工激勵機制的相關問題，提出國有企業知識型員工激勵機制的模式和具體措施。
1企業知識型員工的特點
（1）自主意識強。那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進行自我引導，就各種可能性進行嘗試。
（2）價值觀獨立。和多數普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標，其目標不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發揮專長的條件，進而成就一番事業。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現，進而獲得社會認可。
（3）流動意愿強。對于企業來說，價值最大的資產是人的知識、技能和不斷創新的能力，不過，這些資產卻最難以擁有和控制?？紤]到自身理想實現和發展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發揮潛能。
（4）工作創造性。知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進行，而不是循規蹈矩地根據一般工作規范進行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發生的情況作出處理，從而進一步促進技術進步和業務更新。
（5）流程個性化。在企業中，知識型員工大多從事復雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強。
（6）成果測度難。知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產出來說，產品具有無形性的特征，若缺乏相應的評價機制，成果是難以衡量的。
2國有企業知識型員工激勵管理的突出問題
當前的經濟全球化、一體化民營企業的迅速成長，對國有企業帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業正在與國有企業開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是國有企業激勵管理的關鍵，也是國有企業在競爭中獲勝的根本。不過，根據相關權威調查，情況令人擔憂：當前我國有80％以上的IT國有企業員工缺乏企業忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現有企業；超過60％的知識型員工對于企業領導描繪的企業愿景持懷疑態度；而表示愿意繼續留在現在企業的知識型員工比例不到1/4。
可見，當前國有企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當前，國有企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為國有企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。
3加強國有企業知識型員工激勵管理的舉措
（1）重視人本管理。知識型員工都具有過硬的理論知識基礎、專業技能或者比較強的管理領導能力，工作的目的更多地體現為能力的充分發揮和自我價值的實現。這就要求決策層領導在制定企業戰略時，要將企業的戰略實施與知識型員工自身價值的實現有機結合起來，在戰略中不僅要強調股東價值和顧客價值的實現，也要強調員工價值的實現。在職位分析和崗位設置等人力資源管理細節上應注重個性化設計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。
科技型中小企業是指以科技人員為主體，從事科學研究、技術開發、技術轉讓、技術服務、技術咨詢和高新技術產品研制、生產、銷售，以科技成果商品化為主要內容，以市場為導向，實行自籌資金、自愿組合、自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的知識密集型經濟實體。我國科技型中小企業蓬勃發展，已經成為我國經濟增長的一個新的亮點。中小企業占我國企業總數99％以上，創造了我國60％以上的GDP。我國科技型中小企業雖然僅占中小企業的3％，但他們造就了中國改革開放以來約65％的專利、75％以上的技術創新和80％以上的新產品。由于科技型中小企業本身具有的一些特點，如科技型中小企業的管理核心是知識管理，其管理理念是注重創新，科技型中小企業的生存是以科技創新為基礎的，創新是科技型中小企業的靈魂。這就要求企業具有知識型的員工和良好的學習環境。知識型員工在科技型中小企業中參與先進的知識管理工作并不斷為企業創造新的知識，是企業獲得市場競爭力的重要保證。因此，科學合理地管理科技型中小企業的知識型員工，持續開發知識型員工的潛能，提高知識型員工的創新能力，成為科技型中小企業持續快速發展需要重視的問題。
一、建設能充分發揮知識型員工創造力的環境
1 堅持人本管理理念。人本管理思想就是“以人為中心”的管理思想，具體說來，人本管理的出發點是人，而不是物，它認為人是組織中最重要的資源。人本管理的價值取向是充分尊重人、信任人、理解人，應該根據人的興趣、能力以及個性特征等來科學地安排員工到合適的崗位上，并充分考慮員工的個人發展和自我價值的實現。因此，科技型中小企業在對知識型員工的管理中，應該給予知識型員工充分的信任，理解知識型員工獨特的個性特征，尊重知識型員工的意愿；而且要加強和知識型員工的溝通，增強情感交流；還要綜合運用各種激勵手段來激發知識型員工的創造熱情。
科技型中小企業由于資金緊缺，其成長、發展、競爭優勢等主要來自于知識員工。因此，管理者必須針對知識員工的特點，更新管理理念，轉換管理模式，認真分析知識員工的需求特點建立以人為本的現代企業管理體制，將企業中最重要的財富資源——知識員工的智力資本轉化成真正的企業競爭優勢?？萍夹椭行∑髽I通過鼓勵知識員工不斷投入和開發智力資本，促進自身知識發展，充分發揮員工的潛力，引導員工達成企業目標。人力資本不同于其他的非人力資本，它存在于知識型員工的個體中，企業要真正使用其人力資本，必須要有知識員工積極主動的配合才能實現。員工們相信，如果他們準備改善決策的有效性，他們能否更多地接觸公司的經營信息將是非常關鍵的。因此，企業中人力資本的運用要體現以人為本的核心理念，重視發揮知識員工在工作中的自主與創造能力，給予知識員工相應的授權，使知識員工在企業中有實際的發言權并能參與企業決策和享有企業信息，建立企業和知識員工間的信任與承諾；建立健全考核評價體系，充分體現公平、公正、客觀的原則，在企業中建設以勞資雙方互信為前提的以人為本、寬松和諧的企業文化。
2．充分授權。權力可以被個人或者集體用于對他人和組織帶來建設性好處或者造成破壞，而授權就是讓別人去做原本屬于自己的事?？萍夹椭行∑髽I的員工以科技人員為主，科技人員的工作性質本身也需要更多的自主權，企業可以通過授權給知識型員工，讓他們擁有真正的權力，讓知識型員工更多地參與到企業的管理當中來，讓他們在創新過程中有更多的決策權和自主權，提高知識型員工的參與感和責任感。當手中有了一定權力的時候，知識型員工不會認為自己只是一個打工者，會把自己提升到一個“管理者”的高度，心中對權力的追求得到一定滿足后，會更為企業盡心盡力。授權，除了賦予權力外，還可以通過職位的提高來表現。地位的提高，對知識型員工來說，不僅僅可以帶來更多的收益，更重要的是，他們想得到認可的期望得到了滿足。這樣，知識型員工浮躁的心理不僅能得到安撫，而且還會因為地位的提高，而認識到自己的責任重大，能在工作中更多地付出。
3．創造寬松的工作環境?？萍夹椭行∑髽I的科技人員，主要工作任務是進行創新，而只有在一種寬松的環境中科技人員的創造力才能得到充分的發揮。而且知識型員工喜歡無拘無束的生活，他們不喜歡被企業嚴格的制度所束縛。因此，為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，科技型中小企業應創造一種寬松的工作環境，要根據任務要求，允許知識型員工制定他們認為是最好的工作方法，而不應進行詳盡監督和指導甚至強制規定處理問題的方法，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。尤其在網絡時代，可適度地伸縮工作時間和調整辦公地點。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義。使員工能相對自由地安排工作，給他們相對獨立的自由和刺激，以便他們更具張力地安排工作，從而調動積極性，提高工作效率。
4．形成“寬容失敗”的體制。科技型中小企業的核心競爭力來源于技術創新，而任何創新實際上都是存在著風險的，要發揮知識型員工的創造力，就應對創新過程中沒有取得成功的實驗，或者由于創新失敗而導致的損失采取寬容的態度。加上知識型員工強烈的個性特征，如果創新過程中出現任何的失敗就受到批評、打擊或者失去支持和鼓勵，將會嚴重影響知識型員工的創新積極性。因此，對知識型員工不能求全責備，要容忍失敗，持續不斷地支持和鼓勵知識型員工創新。
5．提供創新所需要的資源?？萍夹椭行∑髽I與傳統大企業相比，大多都存在資金短缺、物質資源不足、人力資源稀缺等問題，而這些要素都是知識型員工進行創新活動的基礎?？萍夹椭行∑髽I應該盡其所能為知識型員工提供其創新活動所需的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人力資源的調用，加大對知識型員工創新活動的投入。
（一）高新技術是知識型企業的物質基礎?，F代信息技術、基因工程、新材料、新能源等高新技術的開發與運用離不開知識存量的積累，且以人的知識創新能力即人的腦力勞動為基礎，因而，在知識型企業里，人力資產尤其是高素質人才資源就成為其生存和發展的技術基礎，缺乏人力資源優勢依托的企業將會舉步維艱。
（二）勞動雇傭資本是知識型企業的治理結構。在業主制、合伙制、公司制企業里存在著資本雇傭勞動的委托權安排體制，在社會知識存量不變的假定下，擁有資本的生產資料提供者，享有最終的剩余索取權而成為企業的委托者，勞動只不過是完成價值增值的一個手段；但在知識經濟時代的知識型企業里，社會知識存量的急劇變動使得知識和知識創新成為企業生存和發展的首要條件，通過知識創新創造的財富超過擁有物質資本獲得的財富比以往任何時候更加明顯，因而擁有知識比擁有資本更易獲得成功，有了技術，便有了企業，擁有知識及知識創新能力的社會群體將成為社會主流，資本所有者則退居其次?，F代金融市場高度發達，擴張資本并不成為企業設立的難題，勞動（主要是腦力勞動）雇傭資本便成為知識型企業的典型特征。在勞動雇傭資本的體制下，知識創新者成為企業委托人，是企業增量知識的創造者并決定生產對象；經營者管理工人并組織生產；生產者負責生產，獲取固定的工資報酬；資本擁有者成為債權人，獲取固定的利息收益；創新者和經營者則共同分享企業剩余。
（三）知識導向是知識型企業的管理模式。在工業經濟時代，企業管理的重點是生產經營，而在知識經濟時代，企業管理的重點將是知識創新，如研究與開發、職工培訓等。由于知識創新是企業生存和發展的前提，是企業獲利的主要源泉，企業有沒有知識創新能力便成為判斷一個企業管理水平高低的主要尺度，因而以知識為導向將是知識型企業管理模式的主要特征。國外經濟學家在研究企業兼并的條件時，首先談到的便是被兼并企業有沒有知識創新能力，有沒有專利技術，他們認為，即使企業暫時負債累累，但有較強的技術創新能力，還是值得收購；反之，企業雖暫時紅火，市場占有率較高，若沒有較強的技術創新能力，就應認真考慮值不值得兼并。知識（技術）創新成為知識型企業管理的重點和導向是知識型經濟發展的邏輯選擇結果，是對傳統企業管理模式的挑戰，其本身也是一個知識創新的過程。
（四）網絡協作是知識型企業的生產方式。知識經濟時代同時也是網絡化時代，計算機互聯網絡的觸角伸到了社會經濟生活的各方面，網絡信息成為知識型企業互為依托、互相合作，同時也是企業互相競爭的主要依據。高度發達的信息高速公路為網絡公司的誕生提供了技術基礎，國外已出現網絡公司（又稱虛擬公司，VirtualCorporation）、網絡銀行、網絡書店、網絡醫院等。網絡企業臨時結盟，分組迅速，機制靈活，將是知識型企業的主要實現形式，網絡公司的最大特點是根據網絡信息提供的瞬間即逝的市場機會組成臨時性的結盟，進行網絡協作式的生產，即分散化生產。網絡協作式的分散化生產將成為知識型企業的主要生產方式，與工業經濟時代的流水線式的集中化生產方式已大不相同。
二、知識型企業的人力資源管理
知識和知識創新能力是知識型企業首要的生產要素，提供知識和擁有知識創新能力者成為知識型企業的主體，知識型企業的管理將以知識為導向，人力資源管理就成為企業管理的中心，包括人力資源投入管理、人力資源成本管理、無形資產管理和人力資源戰略儲備管理等。知識型企業的人力資源管理具有如下特點：
以人才儲備管理為前提。知識經濟時代以人為本，作為知識和知識創新載體的人，其素質的高低和數量的多寡往往決定企業的成功與否。一個知識型企業只有具有前瞻性戰略眼光，從企業未來發展的角度儲備高科技人才，才有可能立于不敗之地。人才的儲備也就是知識和創新能力的儲備，也是搶占高新技術領域前沿陣地的重要手段，北大方正的知識創新就具有典型意義，為了保持在漢字激光照排技術領域的領先地位，往往向世界一流大學網絡計算機相關專業的優秀人才，開發超越日本、歐美二代甚至三代的同類技術。
以知識創新管理為核心。知識創新是知識型企業的靈魂，知識型企業的人力資源管理就理當以對知識創新人才的管理為核心。要使現有科技人才發揮其最大的知識創新能力，必須創造有利于優秀人才脫穎而出的氛圍，最重要的一點是能者優酬優位，庸者劣酬劣位，人力資源管理要制定與此相適應的制度。
以繼續教育管理為基礎。知識經濟時代也是知識爆炸與日新月異的時代，知識陳舊的周期越來越短，學歷教育所獲得的知識，畢業后不幾年便可能過時，因而要想獲得與知識經濟相適應的技能必須崇尚終身教育。知識型企業作為現代高新技術的聚合體，更要重視現有科技人員的技能與知識水平的保持，繼續職業教育已成為知識型企業人力資源管理的基礎。
三、知識型企業的人力資源會計
知識經濟社會是以人才智力為資源的經濟社會，具有超常性、獨立性、開拓性和靈活性的特點，人的智慧和創新將成為全社會經濟發展的根本動力和第一生產要素，會計所需要提供的信息將更加全面和多樣化。知識型企業的人力資源會計比傳統的人力資源會計將發生以下幾方面的重心轉移，即：資產核算的重點將從有形資產向無形資產轉移；投資方案效益的評價將從財務效益向全方位效益轉變；對人力資源經濟價值計量重點也將從投入價值計量法轉向產出價值計量法；在利益分配上也將由現在的按勞分配和按資分配改為按貢獻和創造價值的大小分配等等。所有這些都要求人力資源會計必須緊緊圍繞著知識、智力的價值這個中心，反映和描繪知識型企業的生產關系和全貌，以適應知識經濟發展和社會的需要。除此以外，知識型企業的人力資源會計還具有以下主要特征：
（一）界定人力資源的產權是知識型企業人力資源會計的前提。人力資源會計是以一個經濟組織所擁有、控制的人力資源為對象進行確認、計量、記錄和報告的一個會計分支。傳統工業經濟時代，一個經濟組織的人力資源所進行的知識創新及其實施往往可由單個人或某幾個人的合作所完成，知識創新的團隊性及綜合性不能體現出來；作為知識及知識創新載體的人力資源在進入某一組織以前，其知識的擁有及知識創新能力的積累和提高與該經濟組織并無多大關系，這就使其項知識創新及其無形資產的形成與其主創人之間存在天然的聯系，而該主創人取得創新成果又離不開所在單位的支持和條件給予，因而該知識產權并不清晰（究竟是屬主創人的還是所在機構的？），這就使以其為核算對象的傳統人力資源會計所提供的人力資源信息相關度并不大。在知識經濟時代，知識創新的最大特點就是團隊性與知識運用的綜合性，知識產權應該屬于該創新集體，但人力資源產權從本質上看仍然屬于個人，因為內含于人這個活載體的知識潛力是具有“人身依附”特點的，脫離“人”這個活載體，人力資源將毫無經濟價值可言。因而知識產權與人力資源產權有時是同一的，有時又有區別，在對人力資源進行確認、計量、記錄和報告時必須首先界定人力資源的產權歸屬。
（二）反映和核算人力資源權益是知識型企業人力資源會計的中心?！皞鹘y人力資源會計以人力資源的成本和價值為核算中心，并不能反映知識經濟時代勞動雇傭資本的知識型企業的特征，也并沒有將人力資源作為可以再生性的經濟資源對待，而是將其等同于一般性的經濟資源。為克服這一缺陷，知識型企業的人力資源會計應該以反映和報告人力資源權益為其核心。人力資源權益之”權“是指人力資源之產權，而人力資源權益之”益“是指人力資源之所得報酬，結合起來就是人力資源之產權所有者可因其知識創新產權而獲益，這就觸及到了知識經濟的核心和實質，也反映了知識型企業的重要特征-勞動雇傭資本的企業治理結構，因而將人力資源權益而不是其投入成本和產出價值作為知識型人力資源會計的核心，以反映知識經濟時代的要求和知識型企業的典型特征。
一、有關知識型員工的幾個基本概念
1．知識工作與知識型員工
美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。
彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！北疚恼J為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。
2．信息經濟、知識經濟、工業經濟
信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“后工業經濟”，它以科學研究和技術創新為指導思想，而工業經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大?？傊?，從發展順序來看應該是：工業經濟——信息經濟——信息經濟?，F在我們所處的社會是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。
3．知識管理、信息管理與知識經營
信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。20世紀末發達國家不少企業在企業總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業技術與信息的開發應用，而知識主管主要從事企業創新和培養有創新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬于執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關系。
二、知識型員工的特點
知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！睘榇?，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。
1．獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2．創新性
創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。
3．驕傲性
專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。
4．流動性
在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。
5．成就性
與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
6．復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。
三、知識型員工的管理策略
信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。
1．充分發揮員工獨立自主性
由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。
2．員工與產品平等對話
在工業時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發明，去創造。
3．鼓勵員工參與企業管理
與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。
4．創造一個良好的軟環境
良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”?！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經?；顒?，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。
5．正確的激勵
激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規可循的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。
6．加強員工的培訓與教育
由于科技發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。
7．積極創造個體發展空間
知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關系，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。
8．管理方式分散化
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。
參考文獻：
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知識型管理的概念自上世紀九十年代引入中國，無論是在理論研究還是在實踐應用中都取得了一定的成就。知識型管理伴隨知識經濟時代應運而生，在企業強調“以人為本”與員工價值最大化的今天成為現代企業管理的核心內容之一。不可避免的，企業人力資源管理模式仍然存在一定的問題，而究竟如何才能規避風險、強化管理，是企業人力資源管理部門應該重點研究的問題。
一、關于企業人力資源知識型管理的概述
1.知識型管理的內涵分析
知識型管理是指企業在經營管理過程中將知識作為業務支撐并圍繞這一中心開展相關業務的經濟管理活動，企業開展知識型管理旨在有效開發創新知識、提升員工與知識的配合度、建立起內外部的知識聯動、在企業中有效擴散新知識等。知識型管理的對象與基本載體為人，知識的生產、擴散、創新以及應用都離不開人力資源，而人力資源在這一管理過程中始終處于主導地位。知識型管理既是一門科學，也是一門藝術，涉及到心理學、經濟學、管理學以及資源學等多方面的內容，通過其在員工培訓、信息科技、企業文化、戰略制定以及業務流程等諸多領域中的應用，體現知識型管理的重要作用。
2.企業人力資源管理的風險分析
企業在人力資源管理過程中面臨著一定的風險，這就對其內部管理的質量與水平提出了更高的要求。影響人力資源管理風險的因素主要包括以下三方面：首先是人力資源本身就存在無法規避的風險性，體現在人力資本流動性強，人才流失對于企業而言意味著直接與間接的經濟損失，人力資源還存在一定的道德風險，不能否認部分員工為了謀取一己私利而犧牲企業利益；其次受企業因素的影響，傳統的企業經營管理以謀求利益最大化為目的，與部分員工的價值理念存在分歧，企業目標與員工目標得不到統一，最終將給企業帶來危害。企業管理中存在的消極因素如薪酬不公、員工價值得不到認可、企業文化缺失等都會激發員工的不滿情緒；最后則是不穩定的社會因素，包括市場風險、政策風險、技術風險等，都增加了企業人力資源管理的難度。
二、知識型管理在企業人力資源管理中的作用
1.有利于企業激勵機制的完善
企業實施知識型管理理念，激勵機制也由傳統的短期與外部激勵向更加科學合理的長期激勵與內外聯動激勵轉變。傳統的激勵機制存在一定的缺陷，如單一的內部激勵會對員工的價值感引導出現偏頗，占主要地位的物質獎勵也已經不符合新時期人才對企業激勵的需求。通過知識型管理，企業充分滿足員工對自我價值與尊重感、成就感以及滿足感等的需求，例如榮譽獎勵、股票分紅等，在實現物質獎勵與精神獎勵、內部獎勵與外部獎勵平衡的基礎上最大限度地調動員工的工作積極性，從而實現人盡其才。
2.有利于塑造良好的企業文化
企業長遠發展的穩定離不開良好的企業文化，而知識型管理有利于企業文化的塑造。員工基于自身的知識與技術為企業創造價值，而企業所倡導與追求的文化也應該是一種奉獻的、創新的精神，企業文化與團隊建設、知識共享、科技創新相結合，通過知識、環境與技術對人力資源的良性影響，體現出文化的力量與作用。知識型管理與企業文化塑造之間的良性循環最終將推動企業發展。
3.有利于企業人力資源管理的柔性化
企業人力資源管理柔性化的實現在于加強管理的靈活性，能夠因人制宜、因時而異地實施管理。知識型管理是一種彈性極大的人力資源管理方式，通過員工在知識群化、傳播與融合的過程，為企業創造出更大的發展空間與更為廣闊的發展前景。人力資源管理的柔性化能夠增強員工對企業價值觀的認同感與歸屬感，并實現工作的主動性與積極性，在充分發揮人力資源主觀能動性的基礎上助力企業發展。
4.有利于人本理念在企業中的落實
企業管理的核心是對人的管理，在“以人為本”理念的指引下建立起感性認知、挖掘人資潛力的模式，通過對員工情感、價值標準以及理想信念的長期培養，有效提高員工的凝聚力與企業的市場競爭力。在傳統的人力資源管理中，人只是多重要素之一，其核心價值并未體現。知識型管理理念倡導一種更為貼近員工的、理解員工真實訴求的管理方式。
三、推進知識型管理應用的對策與建議
1.營造積極向上的企業學習氛圍
知識型管理模式應用的組織基礎在于一個學習型的企業，只有通過不斷地學習才能實現知識的豐富積累，通過知識的積淀才能為企業經營管理創新奠定技術基礎。學習型企業的創建離不開積極向上的企業學習氛圍，從企業員工的共同愿景出發，追求個人與企業全面發展的實現，并不斷實現員工綜合素養的提升與企業人才的知識型轉化。具體的措施包括建立起覆蓋企業全體員工的學習制度，并堅決貫徹執行，科學規劃學習方案、目標等，通過專門的知識管理部門或團隊實現對員工的知識型管理。
2.薪酬體系與激勵機制的建立
薪酬體系與激勵機制的建立是知識型管理的重要途徑，薪酬體系與激勵機制的靈活與完善能夠在企業中營造出公平的競爭環境，員工在公平的機會中通過對知識的共享共同致力于企業發展。其次，這一措施還能夠有效避免企業人才流失，在一定程度上維護企業人力資源系統的穩定性，避免掌握企業機密的、優秀人才外流給企業帶來的損失。除此之外，機制的構建需要充分結合員工的意見與看法，為知識型員工在選擇權的體現、自身價值的實現、社會認同感的獲得等方面奠定堅實的組織基礎。
3.優化對員工的系統性培訓
現代企業人力資源管理的核心在于對員工的系統性培訓，通過對知識的創新應用與傳播共享實現人力資源管理。企業首先要加強對員工知識培訓力度，加強在教育、培訓以及學習方面的資金投入，為員工的學習提供良好的機會。其次企業要將員工的培訓與人力資源開發有機結合，細化員工培訓的內容，明確培訓的目標，包括溝通能力、創新能力、學習能力以及合作能力等，培訓的方式也應該不拘一格，創新性地應用情境模擬、遠程教育以及工作輪換等方式實現優化。
4.應用信息人力資源管理手段
隨著科學技術的進步及其在企業人力資源管理中的應用，信息化手段能夠切實推進知識型管理手段的應用。知識型管理是一項系統的復雜性工程，需要人力資源管理部門及其他部門的密切配合才能實現，無論是硬件的信息管理系統還是軟件的知識型管理手段，都需要進一步強化。信息化手段需要與時俱進，掌握專業發展的前沿信息，并將其與企業人力資源管理的現狀相結合。傳統的管理手段得不到深入的推廣，而信息化手段能夠讓員工更加積極主動地接受管理，提高管理的效用。
四、結語
綜上所述，企業現代化進程的推進離不開知識型管理理念在人力資源管理中的應用，知識型管理的重要性與地位逐漸凸顯，成為企業發展的重要保障。隨著知識經濟時代的到來，企業員工需要具備豐富的專業知識與較高的綜合素養，并能夠樹立起終身學習的理念，在企業所構建的學習型組織中發揮最大的人力資源價值。筆者相信，通過培訓力度的加大、管理體系的完善以及管理理念的更新，企業一定能夠積極應對經濟時代的發展浪潮，不斷提升自身的市場競爭力與綜合實力。
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一、引言
隨著IT電子技術的產生與發展，作為現代企業類型之一的知識型企業在近年來的發展速度不容小覷，它在組織形式、資源構成等方面都與傳統企業有很大不同。知識企業的產生與發展，使“人”得到了有史以來最大程度的重視，因此，績效管理問題成為知識型企業關注的焦點，如何根據知識型企業特點、完善人力資源績效管理機制、解決這一跨越企業管理與公司治理的課題，已然成為決定企業能否取得成功的關鍵。本文將企業資源觀引入知識型企業人力資源績效管理這一研究課題，通過建立統一的資源平臺，對人力資源管理行為進行了深入分析，在此基礎上提出了知識型企業的人力資源績效管理的優化路徑。
二、知識型企業的涵義及特征
知識型企業作為一種新興的企業類型，與傳統企業不同的是，它的主要投入資本不再是土地、機械、貨幣等實物資產，而是能力與知識，與之對應的，它主要的經營形式為能力的拓展、知識的開發、創新與實際運用，它的主要運行模式為組織網絡化與資源外取，主要產品為新知識、新技術，并追求持續創新的新型智力密集型企業。鑒于人是能力與知識的載體，知識型企業強調對人力資源的重視和利用，資源相對稀缺性的變化是促進知識型企業的興起的根本原因。上世紀七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”風暴成為當時西方發達國家經濟環境的主題，在這場風暴之中，PE、VC以及天使投資等紛紛崛起，資本市場日益完善，企業的融資渠道得以全面拓寬；與此同時，一國經濟的發展越來越依賴于知識發展與科技創新，而“人”作為知識的所有者與創新的實現者，人力資源的地位由此而大大提高，知識開始開始吸引資本，最終導致了知識型企業的產生。
隨著競爭的加劇，企業為在市場環境中謀求生存與發展就必須不斷進行創新，同時，如果盡在某一方面實現了創新已經遠遠不能滿足需求，企業必須對企業內部與外部的各種資源進行有機融合與高校利用，實現一種“協作創新”。知識型企業正是適應“單一創新”到“協作創新”變化的產物，它具有以下幾點突出的特征：
首先，知識資本是知識型企業最重要的投資資本。知識型企業的資源配置過程、組織模式都與傳統企業有很大區別，在知識型企業的資源配置體系中，知識資本、技術資源都成為獨立的生產要素在，即成為知識型企業的生產函數中的內生變量，它們不但直接決定著企業的產出，而且還對資源配置體系中其他要素的邊際貢獻產生著重要的影響。
其次，組織結構的網絡化是知識型企業的另一重要特征。知識型企業為降低市場交易成本，往往會采取網絡化組織、虛擬組織、戰略聯盟等不同于傳統企業的組織形式，這些組織形式模糊了知識型企業的組織邊界，由此導致新的公司治理問題的產生。
再次，知識型企業具有資源外取性的特點。所謂資源外取，就是企業為聚集其生存、發展所必需的資源，形成自身的戰略優勢，必須積極與外部環境進行互動與交流，實現資源的交易、融合與共享。
此外，知識型企業還具有其他的一些與傳統企業的運行方式完全不同的特征，如內部組織結構的扁平化，對知識、時間與創新的強調，引導客戶需求、與PE、VC的緊密結合等。
三、資源的涵義及范圍
《辭?！分袑Y源的定義是“資財的來源”，在這里“資財”主要是指自然資源。在經濟迅速發展的今天，資源的涵義早已得到大范圍擴展，既涵蓋了最原始的物力資源、財產資源，也將人力資源、信息資源、知識、技術甚至是制度囊括其中。由此，得出最廣義的資源涵義：自然界以及人類社會中一切具有一定存量的可以用以創造財富的客觀存在。
學者們認為企業的資源集不僅應該涵蓋傳統的有形資產、無形資產，還應將能力包括其中。有形資產最明顯的特征是具有實物形態，由固定資產（如廠房、設備、機器等）與流動資產（如貨幣資金、原材料、庫存商品等）構成；與有形資產相對應的是無形資產，這種物質資本最明顯的特征是不具有實物形態（如專利、商標、品牌知名度和美譽度等）；而能力則包括企業中關鍵員工、主要領導以及每一個普通員工的個人能力，整個企業或者企業中某個部門的群體能力，企業對資源的組織能力等，都認為資源是“可持續競爭優勢”的來源。企業資源觀指出：企業作為一個資源集，其競爭力的差異從根本上是由資源的異質性所決定，優勢資源的積累和運用是企業得以生存和發展的基礎，在市場上贏得持續競爭優勢、實現戰略目標的企業均是那些有能力獲得有更多的優勢資源并加以有效利用的企業。
四、企業資源觀視角下人力資源績效管理的機理分析
現代企業獲得成功的關鍵是有能力取得更多的優勢資源并加以有效利用，人力資源管理作為現代企業管理的重要內容，是指在企業進行人才選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲過程中，重在通過科學完善的手段，實現激發人力資源潛力、完成企業目標的行為。在公司總體資源一定的情況下，人力資源績效管理可以理解為一種直接推動人力資源績效實現的方法和過程，而人力資源的選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲是它用以實現目標的主要途徑。
這樣，基于企業資源觀的視角，實現知識型企業人力資源績效管理的途徑就清晰可見。從目標上講，人力資源績效管理是委托人（企業的高層管理者）為最大程度調動企業中人力資源的積極性，以實現企業經營目標，而促使人（企業中的員工）按照自己的意圖努力工作的手段。從層面上講，人力資源績效管理主要通過對企業內部的各種規章制度加以規范與完善，實現對優勢人力資源的獲取和維護，努力實現人力資源績效的最大化，從而保證企業在穩定存續的基礎上實現發展。從影響階段上講，人力資源績效管理涉及到人員的選擇、聘用、培訓、分配、考核和獎懲等過程的全部，貫穿資源利用的始終。從實現手段上講，人力資源績效管理以人的行為動機為基礎，重在通過對企業中每個個體需求的滿足，來激發員工的工作熱情，提高工作的積極性，從而實現人力資源創造性的最大程度地發揮。
人力資源績效管理將社會學、心理學方法的引入對人的管理，從人的行為動機出發，在對企業每個部門的人力資源績效進行考核與評價時強調科學手段的運用。知識型企業人力資源績效管理的過程也正是人力資源從投入、運用到最終實現績效最大化的過程，因此，針對人力資源績效管理問題的核心――委托―問題的解決，可從以下兩個方面入手：一是應該在人力資源的鑒別、選擇和聘用過程中，對內外部經理市場和產品市場加以充分利用，關注兩大市場中人力資源的聲譽信號，全面搜集有關人力資源的各類信息，實現對人才（如企業管理人員與核心技術人員等）；二是知識型企業應重視對人力資源的評價與獎懲機制的建設，協調人與委托人之間的利益沖突、努力使二者目標實現最大范圍內的一致是解決委托―問題的關鍵，因此，委托人可以建立一個剩余索取權與控制權的分享機制來修正人的目標。對于上述兩個層面，薪酬、控制權與聲譽貫穿于人力資源績效管理激勵的始終，企業應當依據企業的績效水平，實現對人力資源績效考核。同時，企業應當樹立“以人為本”的企業管理思想，對人力資源進行再教育，使企業中的員工實現職業道德與業務水平的全面提升，并加強對高素質人才的鼓勵和認同，以上措施的實施能對知識型企業的人力資源績效管理起到明顯的促進作用。
五、知識型企業中人力資源績效管理機制的有機整合
基于企業資源觀的視角，結合知識型企業人力資源的特點，為對知識型企業進行有效的人力資源績效管理，筆者建議從以下三個方面出發，即：薪酬、控制權與聲譽，并對這三個方面進行有機整合，實現所謂的“整合管理”。
1.薪酬方面的有機整合
對于人力資源的考核、評價和獎懲，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，從對知識型企業人力資源績效進行“整合管理”的思路出發，在薪酬方面應從制度層面與技術層面兩個層面入手，完善薪酬方面的整合。具體來講，制度層面的主要內容包括：理順人與委托人之間的利益關系，對企業的剩余索取權在人與委托人間進行合理配置，在此基礎上建立既強調效率、又相對公平的薪酬制度；技術層面的主要內容包括：在進行人力資源績效管理過程中引入心理學、組織行為學等現代科，貫徹“以人為本”的思想，充分調動人力資源的主動性和積極性。
由以上分析可知，知識型企業進行人力資源進行管理的過程即是一個根據人力資源特點進行人力資源績效管理機制設計的過程。首先，是薪酬制度的設計，而科學、公平、公開、公正的業績考核機制是進行薪酬制度設計的基礎；其次，應加大風險收入、業績收入在薪酬整體中的比重，大力強調知識和技能在薪酬分配中的基準作用，同時還應對期望、公平因素加以考慮；再次，應通過剩余分享的方式使激勵因素內在化，積極運用股權激勵的手段保留并吸引優勢人力資源，可以通過職工持股、技術入股、股票期權以及虛擬股份的方式來實現；最后，企業還應對知識型人力資源所獨具的心理需求加以重視，為增強優勢人力資源的歸屬感，可以對充分體現“人文關懷”的福利制度加以靈活運，以達到事半功倍的效果。
2.控制權方面、聲譽方面的有機整合
美國猶太裔人本主義心理學家亞伯拉罕?馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》一文中提出了著名的需求層次理論，將人類的需求分為五個層級，并指出，薪酬僅屬于最基礎層次的物質需求，它并不能滿足人類其他層級的需求。這一觀點在實務界也得到了證明，例如，日本上市公司的高管薪酬遠遠低于美國，但日本公司的業績卻并不比美國差，原因在于，日本公司為滿足公司高管作為人的多層次需求，對控制權等其他激勵因素的作用更為注重。因此，知識型企業為進行有效的人力資源績效管理，不僅應在薪酬方面加以整合，對于控制權、聲譽等方面也不可忽略。
人力資源績效管理在企業外部與企業內部兩個方面都受到控制權的影響。具體來講，關于企業外部，主要是指來自股票市場上的潛在壓力（包括控制權轉移、收購接管等）迫使企業管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保證公司的業績和促進股票價格的提高；關于企業內部，企業通過人才的選拔聘用制度、職業培訓制度、職業生涯規劃實現控制權的變遷。
在知識型企業進行人力資源績效管理的過程中，聲譽機制發揮著不可忽視的作用，它主要通過市場競爭形成的聲譽信號實現對人力資源行為的約束。聲譽機制主要作用于對管理人員、核心技術人員的鑒別和篩選。為對聲譽機制進行整合完善，也應從企業內部與企業外部兩個方面做出努力：對于企業內部，應加強對塑造核心價值觀的重視，促使企業形成一種積極創新、開拓進取、立足誠信的文化氛圍；對于企業外部，作為市場參與者的各個企業與作為市場監督者的政府部門應共同努力，推進外部人才市場、經理市場的建立和完善，以保障企業能夠及時、準確地獲得關于核心技術人員、高級管理人員的能力、素質等聲譽信息，從而為加強人力資本的流動效率提供條件。
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[2]潘成安，胡漢輝，周曄.基于博弈論的知識型企業激勵問題研究[J].中國管理科學，2005，（3）.
二、中小建筑施工企業知識型員工的界定
企業知識型員工的共同特點是大都掌握了系統的理論知識，又具有一定的工作經驗，具有較深厚的專業的較高的技術技能，或者有豐富的從業經驗及比較突出的經營管理才能。知識型員工作為知識經濟時代稀缺的人力資源，在企業生存發展中的作用日趨重要，是企業獲得持續性競爭優勢的源泉。任何一個企業要在同行企業的競爭中具備優勢，就必須擁有自己的核心競爭力，而知識型員工就是企業核心競爭力的承載者。知識型員工因為具有較強的與組織談判的能力，通常具有較高的流動性，知識型員工一旦離職，空缺的工作崗位很難馬上找到合適的替代人選，即使找到了，往往要支付高額的聘用費用和培訓費用，嚴重影響一個企業的經營利潤。甚至可能會因為知識型員工的流失而導致商業機密的泄露，造成無法挽回的損失。對于中小建筑施工企業而言，能夠掌握企業核心技術和核心競爭力的知識型員工，歸納起來，主要包括項目經理、各級各類工程師、特種作業人員等三大類。項目是建筑施工企業利潤的主要來源，加強企業內部管理必須先從項目管理開始，而要做好項目管理的第一步就是要選拔出優秀的項目經理。建筑施工企業項目經理是建筑施工項目的直接管理者，項目經理管理與創新能力的高低，直接影響和決定著工程的質量、安全、施工效率及成本的高低，并且承擔著企業的投資風險責任。建筑施工業是典型的勞動密集型行業，同時也是對專業知識和技術需求很高的行業，從勘察、設計，到施工、監理等各個環節，都離不開各類各級工程師的作用，各類各級工程師的水平在某種程度上決定了工程的總體質量與水平。此外，建筑主管部門通常對建筑施工企業的電工、電焊工、架子工、爆破工、大型機械操作司機等特種作業人員有一定的配備標準，有些特種作業人員雖然文化程度不高，但卻具備所從事的特種作業方面的專業知識，往往是建筑施工企業比較緊缺又不可或缺的人才，這些人才的技能直接決定了施工項目的安全性和施工效率。
三、中小建筑施工企業知識型員工管理問題分析
當前，中小建筑施工企業對于知識員工的管理，存在著比較突出的問題，歸納起來，主要表現為以下四個方面。
第一，認識不清，界定模糊。
知識型員工往往對工作的成就感和自主性有很大的需求，比較看重工作中的自主性和參與性。中小建筑施工企業知識型員工管理最大的問題，就是許多企業對自己的知識型員工缺乏必要的認識與界定，沒有區分哪些人是掌握核心知識與技術的知識型員工，哪些是維持企業正常運轉的一般員工，哪些是可有可無的冗員。特別是很多中小建筑施工企業往往帶有明顯的家族化特征，缺乏現代人力資源管理理念。這類企業最大的弊端，就是很多企業老板的家庭或家族成員進入企業并占據了關鍵職位，升遷機會不均等。如果以價值創造作為衡量的依據，這些人里面很大一部分甚至是冗員。這導致很多關鍵職位的員工不用勝任崗位工作，而知識型員工的智慧又不能充分發揮，嚴重影響經營和管理效率。
第二，結構畸形，分化嚴重。
一些中小建筑施工企業的知識型員工不是年齡過大，精力不足，就是過于年輕，經驗不足。有的雖然能吃苦，有責任心，但缺乏現代管理的理念和知識；有的雖然有熱情，但缺少必要的項目實踐經驗，管理素質欠缺。有能力的工作滿意度低，工作熱情不夠；工作滿意度高的往往存在能力方面的欠缺，不能勝任重要職位；能夠將年齡與經驗、熱情與理性很好結合起來的項目經理、工程師或者特種作業人員，又往往自覺受限于中小建筑施工企業的發展空間，工作的積極性和主動性得不到充分發揮，甚至辭職另謀高就。
第三，管理僵化，激勵不足。
中小企業建筑施工企業知識型員工管理機制薄弱，仍然沿用傳統的一般員工管理模式，忽略了知識型員工的個性化需求，抑制了知識型員工的自主性，特別是知識型員工和核心崗位的競爭與分配的激勵性不夠。中小建筑施工企業缺乏一整套完善的人力資源管理制度，許多企業人員管理機制不合理，尤其是對于知識型員工的管理，績效考核的主觀性較強，缺乏客觀性和公正性。受成本控制的影響和管理水平的限制，一些企業為知識型員工提供的薪酬缺乏競爭力，高薪酬的崗位往往被老板的家庭或家族成員占據，導致企業無法有效吸引、留住、激勵知識型員工，越是真正有才能的員工，流失率越高，而最后留下來的，很多都是才能不出眾的員工。
第四，忠誠度低，流失率高。
中小建筑施工企業管理問題的集中體現，就是居高不下的知識型員工流失率。中小建筑施工企業本身人員流動性就比較高，有一定比例的臨時務工人員，所以開展企業文化建設比較困難，企業的文化氛圍不濃厚，缺乏應有的組織文化。企業文化建設與人力資源建設脫節，知識型員工與企業很難形成共同的價值取向和奮斗目標，企業往往重引進而輕培養，對知識型員工缺乏感召力和吸引力，知識型員工對企業缺乏歸屬感和忠誠度。在這種情況，一旦知識型員工感覺自身價值得不到充分實現，或者外部有更好的機會時，離職另謀高就便成為一些知識型員工自然而然的選擇，因此在中小建筑施工企業中，經常會出現知識型員工習慣性流動的現象。.
四、中小建筑施工企業知識型員工管理的建議
中小建筑施工企業要想在激烈的市場競爭中求得生存和發展，保持企業自身的核心競爭力，必須尋找改進知識性員工管理的突破口，有效降低知識型員工流失率。
首先，要從理念和機制上重視制定科學的人才發展戰略，這是是中小建筑施工企業知識型員工管理的當務之急。企業必須認真整合、調整、改進目前的人力資源管理機制，人才選拔、培訓、績效和薪酬管理機制必須要符合現代企業科學管理要求，適應建筑行業特點，符合企業發展方向，這樣才能建設穩定的項目經理、工程師、特種作業人員為代表的知識型員工隊伍，實現人力資源科學合理的配置使用。在人力資源管理中，知識型員工的成長和成就需要是影響其忠誠度的一個重要因素，企業應更多地強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合，根據自身的實際情況，建立長效機制，關注知識型員工的職業生涯發展，幫助員工設計科學合理的職業生涯發展道路，輔助員工設定職業生涯目標并制定具體的行動計劃，滿足知識型員工的成長和成就需要，強調激勵手段對知識型員工的長期正效應。
其次，影響中小企業組織忠誠度的另外一個重要因素是薪酬，中小企業必須為知識型員工提供有競爭力的薪酬，才能有效降低他們的流動性，中小建筑施工企業也不例外。對于中小建筑施工企業來講，應積極推行特殊人才特殊分配政策，薪酬分配向關鍵崗位和有突出貢獻的人才傾斜，推動企業優秀人才收入水平率先與市場接軌，實行一流人才、一流業績、一流待遇。在企業內部，鼓勵技術、專利、成果等生產要素參與分配。對公開招聘的高層次項目經理，實行特才特薪。對高層次專業技術人才和特種作業人才，可以設立專業技術人才特區，對這部分人才群體管理工作的政策保障、體制建設、機制運行和工作模式等方面，可具有一定的特殊性，讓知識型員工在享受薪酬的同時，能夠切實感受到自身價值得到認可，從而提高他們對于企業的歸屬感和責任感。
一、知識型員工的概念
美國著名的管理學家彼得?德魯克提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。
二、知識型員工的特點
知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創造性方式。充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。
1、獨立性。知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。
2、創新性。創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力?！敝R型員工能在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步。
3、驕傲性。專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構。知識型員工具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。
4、流動性。在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。
5、成就性。與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成事務，而是追求完美的結果。
三、知識型員工的管理策略
信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。
1、充分發揮員工獨立自主性。由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，利用信息技術來制定工作方法，建立自我管理正式及非正式組織。
2、員工與產品平等對話。在工業時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。
3、鼓勵員工參與企業管理。與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。
4、創造一個良好的軟環境。良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。目前，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，可以加強人與人之間的聯系，還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議?？傊芾碚邞洺Ｉ钊胂聦?，平等對話，并經?；顒?，加強人際溝通。
5、正確的激勵。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在。企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。
科學技術的進步帶動企業發展，在企業的發展中起著重要作用的是具有主觀能動性的企業員工。企業內員工的素質決定著其在行業內的競爭能力，目前很多企業尤其是高新企業都在逐步信息化，企業組織演化為學習型組織，而企業內的知識型員工則是企業信息化的核心與主要引導者。
1 學習型組織與知識型員員工
學習型組織是指通過培養彌漫整個組織的學習氣氛， 充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持續發展的組織。隨著企業信息化的完善，企業員工間的信息傳遞便捷，知識的交互更為頻繁，創造學習型組織有益于提升企業的整體信息吸收能力并且提升企業的競爭力，還為員工學習各方面知識提供了良好的平臺。
依據管理學著名的“二八定律”：企業中80%的業績由20%的員工創造，可以認為在企業價值的體現主要源于20%的員工，這就是企業的核心員工。核心員工掌握企業的核心技術與知識，在企業中核心員工不僅僅是在職位上有著舉足輕重的地位，并且其有著很強的人格魅力，在無形中影響著企業的其他員工。核心員工的行為是企業發展的主要導向，對企業有著很強的凝聚作用。核心員工是企業員工網絡的中心軸，在業務與人際等方面維系著企業網絡。在信息市場下的企業中，核心員工對信息的接受能力必然是很強的，并且有著很好的信息敏感度。保持企業信息處理能力就是要保證企業員工的整體信息能力，所以說，將核心員工鍛煉為優秀的知識型員工是企業信息化的重要過程之一。
2 企業中知識型員工的管理
企業發展需要合理的管理機制，對于人員的管理顯得更為重要。建立合理的人才管理機制可以提升企業的管理運作能力。員工管理尤其是如何進行知識型員工的管理在現在的企業管理中已引起普遍的重視。對知識型員工的管理不僅僅是從薪酬、調配等方面進行，還要能夠在管理過程中增強員工的知識互動與獲取能力，提升員工的學習能動性。
2.1 構建企業知識管理體系為知識員工的管理提供良好平臺
學習型組織都有適合組織自身的知識管理體系，所以企業的知識轉型是最關鍵的。建設企業知識管理體系需要企業領導者的支持與核心員工的配合。
企業知識管理體系的構建首先需要明確企業競爭力的體現方面，將知識定位為競爭知識，著力開發能夠提升企業業務能力的廣泛信息，吸收轉化為知識。企業知識管理體系包括知識的存儲、傳遞與評測等方面。體系內知識型員工有兩方面重要的作用。
1）知識型員工是企業知識分享的主要來源。在學習型企業中，核心員工的知識量非常豐富，其他員工可以通過核心員工的知識分享來進行學習。所以需要鼓勵核心員工進行知識的總結與分享，通過報告、材料等形式進行自身經驗的分享。而由于涉及到員工內部的競爭等因素，很多核心員工為了確保自己的競爭優勢不配合知識體系的建立，這就需要領導者或者員工管理人員采取相應的激勵措施。
2）核心員工是知識管理體系的主要骨干。核心員工擁有較高的知識獲取能力，所以其應該處于知識管理體系的高層。核心員工會首先接觸到新的信息或者知識，學習吸收之后再分享給企業內部其他工作人員。所以說，應該讓核心員工作為企業知識管理的帶頭人或者負責者。
實際上，企業知識體系的構建就如同企業文化。企業文化是營造企業積極學習的氛圍，企業知識體系是將企業知識進行系統化、制度化。企業文化應該與企業知識管理體系相輔相成，一方面是學習環境的創造，另一方面是具體實施過程的細化。
2.2 建立有效的員工激勵體制鼓勵員工進行知識學習與分享
上述提到企業知識分享主要來自核心員工，所以需要建設高效的激勵體制來鼓勵員工進行經驗或知識的共享。對核心員工的激勵工作需要通過多個方面進行。
首先是通過合理的薪酬設定使其能夠得到自身滿足的物質性勞動成果。在薪酬激勵方面，主要采取差異化激勵策略。將知識型核心員工與普通員工的薪酬差異化，使知識型員工能夠感覺到自己的重要性與企業地位，更加有動力為企業服務。
其次，在學習型組織中，需要對員工進行人性化管理。關注員工的生活與精神狀態，可以使其對公司更有歸屬感，不但可以激發起工作動力，還能提升公司的凝聚力。在現在企業中，知識型員工在更多的時候是對成就感與尊重的需求。知識型員工需要被人的尊重，并且在工作中實現自我價值的體現。所以，在員工管理中注重人文關懷非常重要。
再者需要鼓勵員工不斷學習，企業要為知識型員工定期提供業務培訓，這樣可以及時更新核心員工的知識，也會給企業及其個人都帶來巨大回報。
