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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）03-0091-01
1 采購管理及采購管理信息化
1.1 采購管理
采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。包括制定采購計劃、訂單管理及發票校驗三個組件。
1.2 傳統采購管理弊端
采購申請跨越部門多，流轉慢，采購單常因跨越部門多被耽擱太久，不利于相關部門費用控制，不利于相關人員對采購單進行查詢、統計、匯總。
1.3 采購管理流信息化
實現與采購相關的數據、信息、過程電子化管理，達到與傳統的采購相同的目標，是充分利用現代化信息網絡來完成采購各環節的任務，能夠更好地利用局域網所帶來的方便，提高采購效率，方便流程跟蹤。
2 相關技術介紹
2.1 B/S結構
Browser/Server結構（B/S結構）即瀏覽器和服務器結構。用戶工作界面是通過WWW瀏覽器來實現，少部分事務邏輯在前端（Browser）實現，主要事務邏輯在服務器端（Server）實現，形成所謂三層3-tier結構。這樣簡化了客戶端電腦載荷，減輕了系統維護與升級的成本和工作量，降低了總體成本。目前在局域網建立B/S結構的網絡應用，并通過Internet/Intranet模式下數據庫應用，易于把握、成本也較低。能有效地保護數據平臺和管理訪問權限，服務器數據庫也很安全。
2.2 JSP和Servlet
JSP的全稱是Java Server Page。自JSP推出后，眾多大公司都支持JSP技術的服務器，JSP迅速成為商業應用的服務器端語言。JSP技術能讓Web開發員和網頁設計員快速地開發出容易維護的動態Web主頁。用JSP開發的Web應用是跨平臺的，既能在Linux下運行，也能在其它操作系統上運行。
JSP技術是servlet技術的擴展。servlet是Java技術對CGI編程的回答。servlet程序在服務器端運行，動態地生成Web頁面。與傳統的CGI和許多其他類似CGI的技術相比，Java servlet具有更高的效率，更容易使用，功能更強大，具有更好的可移植性，更節省投資。
3 采購管理信息化主要功能模塊介紹
3.1 采購管理模塊
采購管理模塊是采購管理子系統中最重要的模塊，與庫存管理子系統有較大聯系，實現了對采購流程的跟蹤管理，包括采購申請、制訂采購計劃、采購單管理，收貨、退貨管理等功能。
根據各種請購信息，制訂采購計劃，通過詢比議價選擇最優供應商，然后生成采購單，通過發單作業將采購單實際發出。采購單管理包括維護和修改采購單、查詢各種采種采購單的執行狀態等。
3.2 貨物入庫模塊設計
入庫的物品一定要在到貨之前登錄進信息系統，以便有計劃的安排入庫，提高效率，加快入庫作業的速度，需要有技術的支持。入庫模塊的主要內容包括：接受入庫、貨物存貯的指示、存貯確認、數據更新、生成會計數據信息等。
3.3 物品領用模塊
物品領用模塊的功能主要是對于部門領用物品名稱、數量等予以確認，確認到貨時間，準確及時地通過網上平臺通知部門。在每一個貨位上設置配貨表示器，在提示燈指引下，尋找商品，并根據配貨顯示器上的數量提供物品，提高配貨的效率并減少差錯。
3.4 在庫管理模塊
在庫管理的核心是掌握不同商品的數量、保管位置和入庫日，商品從接收訂貨到出庫指示，數據庫中的數據都與實際倉儲情況一致，并在配貨時做到貨物的先進先出。
4 采購管理信息化的技術實現
4.1 數據庫設計
根據需求，結合采購物料管理類別設計數據庫表結構，設計表時遵循命名規范，保證開發和維護的簡便及數據庫的可讀性。做到表結構合理，減少程序開發的難度，減少數據的冗余，保持數據的完整性和一致性，使程序邏輯結構清晰。
4.2 程序邏輯結構設計
MVC設計模式在Java Web 項目中的體現為JSP（VIEW層）、Servlet（Control層）、JavaBean（Model層）模型，描述系統的數據；視圖顯示數據；控制器獲取系統的輸入，控制系統的執行。
基于B/S的三層體系結構中，隨著客戶端的增加，Web服務器逐漸成為系統的瓶頸；為了緩解Web服務器的壓力，提高系統的性能，將服務器分為Web服務器和應用服務器，Web服務器處理客戶端的請求，調用位于應用服務器上的業務邏輯完成對信息查詢和修改等操作，生成結果頁面返回給用戶；應用服務器主要處理各種業務邏輯，應用服務層通常也被稱為業務邏輯層，因為這一層是應用軟件系統業務邏輯處理集中的部分。業務外觀層用作隔離層，它將用戶界面與各種業務功能的實現隔離開來，作為后臺邏輯處理和前端用戶界面的緩沖區。
參考文獻
中圖分類號： F812 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）29-4-2
0 引言
隨著生產規模和市場范圍的擴大，中小企業采購管理的復雜性和必要性日益提高，采購管理逐漸成為中小企業經營管理的重要組成部分，但由于長期以來對采購管理重要性認識的不足，中小企業采購管理的水平相對滯后，日常的采購行為也遭遇到諸多的困境。
1 采購物資無法保證按時到貨
中小企業的物資采購都或多或少面臨著這樣一種困境，無法詳細掌握已經下單的物料準確采購周期和交付日期，已經下達的采購計劃得不到及時的響應，企業為了解決這個問題普遍采取兩種措施：①增加投產批量和批次，增加安全庫存，但這樣做增加了庫存成本，降低了存貨周轉率，無形中增加了企業的運營成本；②盡可能早的下達采購計劃，提前半年甚至一年下達采購計劃，但這種做法的弊端也是顯而易見的，采購計劃下達過早，無法有效的規避市場波動帶來的風險，造成庫存積壓。此外，供應商雖然拿到采購訂單較早，但無法提前供貨，便會將此部分訂單擱置，優先安排其他企業的訂單，結果仍然是可能導致此部分訂單拖期交付。
2 市場波動較大，給采購工作帶來難度
目前市場競爭激烈，產品更新換代加速，產品的生命周期在不斷縮短，各個企業都在靈活調整產品結構，以滿足目標群體的個性化需求，在這種大背景下，企業的排產要不斷隨市場環境的變化而變化，企業的生產周期在不斷被壓縮，這也給企業的采購管理帶來了極大的挑戰，采購周期不斷被壓縮，計劃采購量和計劃到貨日期等幾個關鍵采購參數和節點都存在著很大的不確定性，面對這種情況，企業往往會覺得力不從心。
3 供貨渠道散亂，采購物資質量無法保證
中小企業由于受自身經營規模和市場變動所限，采購渠道往往比較分散，所接觸的供貨商也只是末端經銷商或規模較小的綜合類供應商而并非大型的品牌商，中小企業與這些供應商之間的關系也僅僅是單純的交易關系而非戰略聯盟，所以從這些渠道采購的物資往往沒有有效的出廠憑證、合格證明，供貨產品魚龍混雜。
4 采購成本較高，企業總體競爭優勢下降
由于受自身經營規模所限，中小企業的物資采購存在著一個特點：品種多、批量小，不能形成規模優勢，更談不上穩定而持續的供應鏈體系，加之企業本身與大型的品牌供應商市場地位不對等，議價能力較弱，無法像大型企業集團一樣享受購買折扣或者折扣較少，企業在采購方面付出的成本會比較高，此外，中小企業資金流動性較差，采購資金往往通過貸款等融資渠道獲得，并需要為此支付高額利息，在整個的成本控制方面也不能形成任何的競爭優勢。
5 改善采購管理的做法
那么有沒有哪些行之有效的辦法能夠讓企業擺脫目前采購管理方面存在的困境呢，筆者認為有以下三點可以考慮。
5.1 增強對自身產品的研判和銷售市場的預測，提高采購管理的針對性
①對產品生命周期的研判，選擇合適的采購模式。雖然目前市場瞬息萬變 ，產品的生命力普遍都在縮短，但對于企業來說，對自己的產品進行生命周期的界定和研究仍是非常必要的，可以依據不同的階段采用不同的采購模式，如下：
②加強對銷售市場準確預測，量化預測指標。對于絕大多數的普通企業來說，對于銷售市場的預測都是模糊的、主觀的、概率性的，缺乏嚴謹的數據支持，并沒有上升到邏輯分析的高度，這也就使得預測銷售計劃與實際銷售情況形成了巨大的反差，一方面給企業造成了巨大的成本壓力，企業的資金周轉率和實際可支付能力都大幅下降；另一方面也會給企業下一階段的預測和投產帶來“錦繩”效應而錯失發展良機，在我看來，對于銷售市場的準確預測應基于以下幾個方面：首先，對上一階段企業自身的產銷情況作系統的分析，企業的熱銷和滯銷的產品都是哪些，各自原因都是什么，主要的業績增長點在哪里；其次，對整個行業市場的情況進行詳細的摸底，包括行業細分市場的容量，同比、環比增長率，目標客戶群體等；再次，對重點目標客戶群體進行詳細的調查和研究，包括財務狀況、可支付能力、發展規劃、消費偏好、信用狀況等，只有對以上幾個方面做出綜合系統的分析，才有可能做出科學合理的、有前瞻性的銷售預測。建議對這幾個方面的不同小項都按比重設定相應的分值，將所有的分值進行加權平均來得出最終的市場預測的數據和結果。
5.2 對物料進行具體細分，按不同方式進行采購
大部分企業的產品都日益多元化，不同產品所用到的物料的品種、數量和價值都是不一樣的，需要針對不同物料自身的這些特點，采用與其相符合的采購方式，最常用的分類指標為：物料價值，采購批量
5.3 對供應商進行有效分類，增強供應鏈系統的建設
供應商管理，是企業采購管理中的一個重要組成部分，是供應鏈環管理環境下客戶關系從單純的競爭走向“雙贏”的一種新型的戰略性合作關系。在企業采購已經上升到管理的高度時，供應鏈管理已經成為大型企業、知名企業為控制成本，尤其是在準時化采購的實施過程中必不可少的環節。但是，對于國內為數眾多的中小型企業來講，要將采購上升到管理階段還面臨著許多困難，不能進行科學采購，采購成本難以控制是中小企業在競爭中難以取勝的主要原因之一。
采購管理涉及企業經營的眾多方面，如庫存管理，供應商管理，商務談判和成本核算等。而對中小企業來講，資金短缺，信用度低，產品競爭力不高，目標市場狹窄等問題都是企業實施采購管理的阻力。但是，從企業長遠發展來看，不進行有效的成本管理將使生存難以維系。在這種情況下，企業不妨先把供應商管理從采購管理中單獨出來，做為企業經營的一個重要方面來抓。因為市場競爭的關系，大多數中小企業面臨著產品品質迫切需要提升的問題，而基于傳統理念，這些中小企業的供應商往往實力不強，規模不大，甚至還有為數不少的家族作坊。這樣的供應商顯然無法提供企業產品品質提升和不斷革新發展的目標。
企業對于供應商的管理可以從兩個途徑實施：1、供應商力量分析；2、雙贏供應關系管理。
（一）供應商力量分析
供應商力量分析是用五種競爭力量模型來分析供應商與采購企業之間力量的對比。通過供應商在資源市場中的供需狀況，市場結構等方面的分析，與采購企業進行力量對比，從而確定相應的供應商策略。對供應商力量的分析，可以從以下幾個方面進行：
（1）市場結構分析
市場結構分為完全競爭市場，完全壟斷市場，壟斷競爭市場，寡頭壟斷市場。這幾種市場中，需要注意的是完全壟斷和寡頭壟斷市場，在這種市場中，供應掌握在個別或幾個供應商手中。這些供應商的討價還價能力很強，面對這樣的供應商，采購企業基本上不具備話語權，只是價格的接受者。商務談判的回旋能力也比較弱，企業處于被動的地位。對于這樣強勢的供應商，企業要做的是能與之建立長期的合同關系，避免供需關系的斷裂，從而造成生產的困難。
（2）供需關系分析
這里需要從兩個角度分析，首先從采購企業考慮，現有資源市場為企業所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采購企業的力量將大于現有供應商，從而在競爭與談判中處于更有利的地位。對于這樣的供應商，需要管理的主要方面是能在雙方合作的基礎上共同降低成本，提升產品品質和價值空間。其次，從供應商的角度考察采購企業是否是其主要客戶，這一點決定了雙方力量的對比。對供應商來講，如果形成了強大的買方市場，則對采購企業更加有力，供應商所做出的讓步將更多。
（3）ABC分析
ABC分析（主次因素分析法），是項目管理中常用的一種方法。它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，把被分析的對象進行A、B、C分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。ABC分析主要考慮的是采購企業的關鍵產品被誰所掌握的問題。不論企業的規模如何小，都存在關鍵的生產物料或零部件。對于小企業來說，當企業的實力比較弱小的時候，可以利用ABC分類法，集中企業力量，與掌握企業關鍵產品的供應商進行長期合作，這樣有利于保證最終產品的品質和未來的革新發展，同時節約企業力量縮減供應商管理的范圍和環節，達到成本節約的目的。
（4）轉換成本分析
所謂轉換成本是指當顧客從一個產品企業轉向另一個產品企業所要付出的包括時間、精力、精神上的成本。這種分析是從采購企業的角度出發，主要考慮供應商是否已經給采購企業帶來了很高的轉換成本。對于采購企業來講，供應商的力量很多時候是來自于供應商給采購企業帶來的轉換成本的高低。成本越高，采購企業對供應商的依賴性越高，越難以在供應商之間建立競爭關系。所以，對供應商的選擇余地也不會很大，更加難以放棄。這種情況下，如果找不到更好的替代品，供應商管理工作會很難開展。所以，替代品企業的尋找和驗證是采購企業下一步工作的重點。
（二）雙贏供應關系管理
所謂“雙贏”供應關系，是指在現代采購管理的理論指導下，供應商與采購企業之間的關系從競爭轉向合作，通過信息共享，參與經營等方式尋求共同的成本控制，利潤提升，而不是傳統關系下單純的依靠談判壓低價格的新型供應關系管理。目前，在大多數成功實施了供應商管理的企業中，雙贏已經成為企業間合作的典范。在其中，需要企業始終堅持并保持警惕的是采購企業與供應商之間雙贏關系的建立和維護。要做到這些，有幾點是必須做到的：
（1）信息交流與共享機制的建立
雙方企業合作的第一步就是交流與共享，以生產企業為例，企業的所有生產經營活動都要圍繞市場需求來進行，這要求企業時刻關注市場動態，及時按照市場變化組織生產，甚至變革產品。這些行為，無不需要供應商的支持。很難想像當供應商的供給不到位或不及時會給生產帶來怎樣的打擊。而供應商的良好支持，僅僅靠供應商本身的努力是做不到的。供應商需要知道生產企業的產品變革方向，需要知道市場企業下一步的生產計劃，才能隨之調整本企業的供應計劃。這些信息對雙方企業來講都是發展所必須的，所以，合作首先要從信息交流和共享機制的建立開始。當然，共享機制的建立還需要做的是要建立一個可以同時解決供需雙方難題的聯合工作小組，這對企業創新至關重要。新的產品設計、新的生產工藝都需要創新的原材料供應。所以，在對生產創新的同時，供應商本身也必然隨之革新，而問題的共同解決，是雙方達到“共贏”的必然結果。
資本運作是企業實現做大做強的重要手段，國際上一些成功的大企業都是通過開展資本運作成為行業的領軍企業。成功的資本運作，離不開科學的財務管理指導?，F結合實踐，對企業資本運作中的財務管理的有關問題處理作一分析。
1.前期調研的財務問題
開展前期調研是企業資本運作、并購重組的前提，通過調研作出實施決策，如果調研不充分，關鍵問題不了解，作出的并購決策可能就是錯誤的。在調研過程中，除對企業概況、人員、資產分布、產業特點、發展趨勢等內容作全面了解外，更要關注企業的資產結構及組成情況，是否存在財務風險，全面分析或有事項，并根據調研情況，對企業的財務狀況作出客觀評價，提出科學意見和建議。
1.1系統了解目標企業的資產構成情況
資產構成情況是企業狀況的重要方面，優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時，應將資產構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解，對目標企業在財務角度有一個大體的評價。
1.2準確把握目標企業的財務風險
有效防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度，要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力，資本結構是否合理，根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時，應審查企業隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2資產評估過程中的財務管理問題
資產評估是雙方談判的基礎和依據，應結合目標企業的實際，選定評估基準日，確定切實可行的評估方法，對有形、無形資產進行客觀的評估。整體資產評估包括:機器設備、專業生產、建筑物、房地產、長期投資等各類實體資產的整體評估。無形資產評估包括目標企業的商標權、商譽、商(字)號、專利權、專有技術、銷售網絡、著作權(版權)、軟件、網站域名、企業家價值、土地使用權、(特許)經營權、資源性資產等。①聘請質信高的中介機構進行評估，明確評估范圍，選取恰當的評估基準日評估。評估基準日應當有利于評估結論有效地服務于評估目的，有利于評估資料準備工作和評估業務的執行。②在全面深人了解的基礎上進行評估，根據資產評估基本方法的適用性，恰當選取評估方法，客觀公正評估。③認真抓好賬實核對。要根據賬面資產情況進行資產核實，對資產質量與賬面不符的，要進行科學調整。
由于目標企業經營是個動態過程，在評估過程中應重點關注可能存在的潛在問題和風險:
(1)擔保問題。許多企業都存在著諸如擔保等或有事項，為企業的生產經營造成了巨大的潛在風險，特別是多個企業間相互擔保形成的一種擔保鏈，擔保責任縱橫交錯，“牽一發而動全身”，如果其中一家企業擔保事項出現問題，就可能會使其他相關企業承擔連帶償債責任，給相關企業帶來風險。
(2)或有事項問題。盡可能恰當地估計或有事項發生的可能性是正確認定企業資產的重要環節。相關中介機構除了以企業取得的資料為依據，并充分考慮內外環境各種因素來作出估計外，必要時還應征求專家的意見，將其影響因素及其性質、估計的程序和公式披露在報表附注中，以增強會計信息的真實性和可靠性。
(3)對企業凈資產有影響的重要合同問題。對凈資產而言，影響較大的主要是應收賬款、存貨、收人及成本等費用，評估值與賬面值以及收購方最后支付的購買價可能相差較大，這種情況在企業改制收購時表現尤為明顯。應依據現有的會計準則，并結合相關合同研究而定。
(4)土地使用權、商標及商譽等無形資產的合理確定問題。企業擁有的如土地使用權、商標、商譽等無形資產，是企業多年經營的結晶，也是國有資產的重要組成部分，對企業進行資產評估時，不能忽略此類資產。
3擬定談判協議
資產評估工作完成后，雙方具備了商談并購價格的基礎。應圍繞充分利用財務理論，開展并購價格及相關并購協議有關事項的談判。
(1)確定并購價格。應根據資產評估結果，以目標企業凈資產為依據，適當考慮企業的經營狀況、預期發展情況及成長性，確定并購價格。一般地，對具有成長性的目標企業，并購價格可以適度高于評估凈資產的價格，而對于虧損企業，應低于凈資產值的價格。
(2)根據企業規模大小、對方意愿，確定并購重組的方式。包括股權受讓、增資擴股、股權置換等。對資產規模較大的企業，可通過授讓股權達到絕對控股的方式，實現并購目標;對資產質量不高、但通過改造后可迅速扭轉的企業可收購其凈資產，對規模適中、急需注人資金金的企業，可采取增資擴股的方式實現重組目標。另外，還可以通過換股等渠道實現控股目標。
(3)確定支付方式。應結合企業資金實力，確定有利于企業穩定健康發展的支付方式。①現金支付方式。需要收購企業籌集大量現金用以支付收購行為，這會給收購企業帶來巨大的財務壓力。②證券支付方式。包括股票支付方式，即收購企業通過發行新股以購買目標企業的資產或股票。③債券支付方式。即收購企業通過發行債券獲取目標企業的資產或股票;此類用于并購支付手段的債券必須具有相當的流通性及一定的信用等級。
(4)對一些或有事項，要著力在合同中予以明確，避免在接收重組過程中出現不利于并購方的或有事項發生，引起并購方的損失。
(5)對于重組整合的企業，應明確享受財務收益分配的方式和起始時間。
4企業并購后的財務管理
并購協議正式簽訂后，按照協議規定履行相關程序后進行的重組整合，對做好資產劃轉、資產過戶手續、賬務處理，真正與母體企業在財務管理上無縫對接，實現實質性重組，達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理有重要意義，并且也使并購以后的生產要素發揮出最大的效應，最終實現盤活資產存量、提升企業市場競爭力的目的。
關鍵詞 財務管理；機構設置；中小型企業
【作者簡介】石雅君，中國銀行河北省分行財務管理部。
在市場經濟條件下，企業財務管理是一項開放性、動態性、綜合性的管理活動，在整個企業經營管理工作中占據舉足輕重的地位，理順公司內部各機構之間的組織關系、合理配置財務管理機構、建立科學的財務管理體系，是企業經營過程中的一個重要問題。但是，從當前情況看，我國企業財務管理存在著組織機構設置不清晰、內部控制和內部牽制不嚴密等諸多問題，財務管理職能難以得到正常發揮，財務管理機構運行效率低下，嚴重束縛著企業的進一步發展。
一、設置財務管理機構的重要意義
財務管理機構和崗位作為企業目標實現的載體，與企業目標的推進息息相關，在企業管理體系中占據重要的地位：一是有助于促進企業財務工作的規范化，方便投資者對企業重大財務問題決策；二是有助于企業加強財務制度建設，提高會計核算質量和財務管理水平；三是有助于實踐中財務工作和會計工作的相互監督。
二、財務管理機構設置的原則
財務管理機構設置的目的在于通過合理配置組織要素，使企業運行得更有效率。企業在財務管理機構設置上應遵循以下原則。
（一） 適合實際原則
財務管理機構的設置，應符合企業組織形式的現狀，防止“一刀切”現象的發生。大型企業特別是股份有限公司等財務活動復雜的企業，應根據需要設置獨立財務管理機構；而財務活動相對簡單的中小型企業，可以繼續采取財務會計合一的機構設置模式。
（二） 權責利均衡原則
財務管理能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予財務管理機構的權限大而承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象；反之，給予的權限小而承擔的責任大，則不利于調動財務管理機構的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。同樣，責任與利益之間的關系也應是對稱的、均衡的。
（三） 成本效益原則
機構的設置必然需要付出一定的成本，這就需要企業權衡利弊。只有當機構設置帶來的效益能夠彌補其所付出的成本時，財務管理機構的設置才是可行的。
（四） 系統配合原則
企業組織機構是一個系統，具有集合性、關聯性、功能性和層次性等特征，在財務管理機構設置時，應進行系統分析，使財務管理機構與相關機構特別是會計機構密切配合，共同完成企業管理系統任務。
（五） 因事設崗原則
在財務管理機構設置時，一定要結合工作任務來設定工作崗位和分工，力求機構數量合適、分工合理、任務明確，設立的處、科、室或其他部門一定要有足夠和相對獨立的工作內容。
（六） 相對穩定原則
財務管理機構設置不宜變化過頻，要有相對穩定性，這樣才利于企業的發展和工作目標的長期性。同時，在研究確定財務管理機構的工作任務、工作性質時要有長遠考慮，避免出現未來發展中機構設置與企業發展的不相適應性。
（七） 有效管理幅度原則
有效管理幅度是指一名財務管理人員直接有效地管理下屬的人數。由于管理者的時間和精力是有限的，其管理幅度也有一定限度，因此，在組織機構層次設計上及機構內部人員確定上要充分考慮這一原則。
（八） 國際慣例原則
企業財務管理機構的設置，在考慮我國企業現狀的同時，應借鑒國際成功經驗，盡量符合國際慣例，以更利于與國際經濟接軌。
三、財務管理機構設置的影響因素
（一） 企業的業務能力及經營狀況
進行財務管理機構設置要充分考慮企業的經營狀況和預期的發展能力。良性健康發展的企業要考慮到未來的發展，財務管理機構設置應相對全面，財務管理與會計機構盡量分開設置。對于經營狀況一般、業務拓展能力比較弱的企業，則可以適當簡化財務管理機構，將財務管理與會計合并到一個部門，將主要的精力放在業務的開展上。
（二） 人力成本
人力成本應當與企業規模相適應。若一個企業規模較小，只有十幾名員工，若分設幾個部門去進行財務工作，就會帶來較高的人力成本。同樣，有些企業為了節省人力成本，將財務部門壓縮，由一兩個人承擔本應是幾個人才能完成的工作，表面看來節約了人力成本，實際上卻有可能由于工作任務繁重而大大降低工作效率。
四、中小企業財務管理機構設置中存在的問題
我國中小企業在財會機構的設置上基本劃分為三種類型：一是不設置財會機構，需要向上級上報報表或納稅時，臨時招兼職會計突擊匯總編寫財務報表，臨時應付；二是雖然設置會計機構，但會計人員一人多崗，分工不太明確，因此也就談不上財務管理；三是設有財務管理機構，但只有會計和出納職務，沒有單獨設置財務管理員，已有的財務人員對財務管理認知低，不能充分發揮財務管理的職能作用，也就不能開展財務管理工作。綜上，目前我國中小企業財務管理機構設置主要存在以下幾方面問題。
（一） 機構設置不健全
家族式的經營方式是中小企業在經營之初普遍存在的一種經營模式，在這種方式下組建的團隊，往往內部機構設置模糊、職責不清。受原始資金的限制，中小企業也會從節省人力成本的角度出發考慮財務機構設置，同時在財會人員的任用上多采取任人惟親的原則，這就會造成一人多崗、分工不明確的現象。
隨著家族式企業規模的不斷擴大和產品的升級換代，對財會人員提出的要求必然會隨之提高，若仍然停留在舊的機構基礎上，企業經營者就無法從財務部門獲得有效的財務分析和預測信息，企業的經濟決策將處于低水平狀態，必將制約企業的發展，最終導致在市場競爭中處于劣勢。
（二） 認識不清，把財務管理簡單地等同于會計
由于中小企業財務活動的單純性和財權的重要性，使得中小企業財務活動往往由企業所有人或經理直接經手。企業的管理者和財務人員對財務管理的重要性認識不夠，簡單認為只要做好記賬、算賬、報賬就算是完成了企業的財務職能，認為財務管理與會計性質相同，而沒有把財務管理放在決策依據這個應有的高度上來認識。在這種觀念的影響下，管理者認為沒有必要設置財務管理機構，造成了大多數中小企業財務管理機構的缺失。
（三） 會計資料信息失真，財務分析不可靠
由于中小企業財務會計基礎普遍較差，會計報表數據失真已成普遍現象，反映在會計報表上，普遍存在著會計報表體系不規范、會計報表種類不全、報表項目不完整、會計數據不全面的現象。同時由于缺乏外部監督機制，財務管理工作的開展也缺乏可靠的依據，財務管理信息的準確度值得懷疑，即使在企業中設置了財務管理機構也無法發揮應有的作用。在這種情況下，管理者普遍認為財務管理機構設不設無關緊要。
（四） 管理者全盤操控投資決策
財務管理的一個重要職能就是投資，而中小企業面臨的首要問題就是資金不足，較難開展有效的投資。由于比較看重當前效益，且涉及到資金的運用，管理者基本是靠自己進行市場判斷和分析，憑借經驗來選項目，即使有專業的財務人員，也對其缺乏足夠的信任，因此，在其看來財務管理機構的設置是沒有必要的。
五、改善和規范中小企業財務管理機構的建議在企業中，財務會計機構是一個必不可少的重要的職能部門，擔負著反映和控制企業經濟運作的任務。財務會計機構是否健全，各職能崗位之間的運作是否協調，直接影響到企業財務管理職能的發揮，所以企業應盡可能地單獨設置財務會計機構，配備適合財會工作的人員，處理所發生的財務會計事務。由于中小企業特別是小型企業人員較少，財會事務比較簡單，機構設置可以靈活一點，可以只設一個財務部門，部門內再安排分工。如果中小企業已經發展到一定規模，業務量較多，最好分開設置財務管理機構與會計部門，這樣會提高工作質量和效率，對企業發展比較有利。具體而言，可以按以下要求設置。
（一） 小型企業財務管理機構
建立以會計機構為中心的財務管理機構。這種方式的特點是會計核算和財務管理職能不分離，以會計活動為中心劃分內部職能，機構內可以設出納1名、負責總賬的會計1名、負責明細賬的會計1名，甚至只設出納1名、會計1名。這種方式特別適用于經營范圍狹小、生產工藝簡單、管理工作量小、管理方法單一的小型企業，財會人員可控制在3人以內。
（二） 中型企業財務管理機構
設立會計機構和財務管理機構相結合的財會機構。在中型企業，由于財務管理工作的重要性更加突出，財務管理工作量相對較大，所以適宜設立會計機構和財務管理機構相結合的財會機構，這種方式的特點是會計核算和財務管理的職能相分離，以業務活動為軸心來劃分內部職責。財務部門負責籌資、投資、利潤分配和組織資金運作的職能；會計部門則主要從事日常的會計核算、成本計算、編制報表等工作。其財務管理機構設置可以采取如圖1模式。
第一管理層次是財會部。財會部一是統管公司財務，領導公司財務工作，負責重大經營事項決策和全面財務事務的安排；二是根據公司的總體發展戰略目標，制定財務發展規劃、發展策略和各項財務會計制度，明確財會部整體長期發展目標。
第二管理層次是會計科和財務管理科。會計科主要負責會計信息記錄方法的規范和向財會部報告財務狀況和經營成果，審查對外提供的會計資料。財務管理科一是負責對財務信息的計算、分析、籌劃、決策和輸出各項任務目標；二是參與企業的生產經營、基本建設投資、更新改造等重大問題的決策，監督并控制各項資金的使用，確保各投資項目的資金合理使用；三是參與對重大投資、重大經濟合同與協議的事前研究，為總經理決策提供依據；四是參與年度綜合計劃的編制，負責做好資金管理工作，正確合理調度資金。
第三管理層次是在財務管理科和會計科下設各職能機構。會計科分別設置對日常會計事項核算、成本的記錄核算、報表編制和出納。財務管理科下設一是籌資投資管理和利潤分配，加強對資金的管理；二是組織編制資金計劃，考核資金使用情況，合理運用資金，提高資金使用效率；三是對公司經營領域進行市場戰略分析預測與拓展策劃；四是對公司的戰略融資提出建議和意見。
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前 言
對當前的學術界關于采購戰略在企業績效中的應用進行分析和總結，可以把采購戰略在企業中的績效應用概括為：通過對企業戰略目標進行分解，分解成采購的具體目標，并且在此基礎上建立績效評價體系和測量標準等一系列的規范和標準，以這些規范和標準對特定采購活動、特定的采購人員以及供應商等各個主體進行測評，把通過測評得到的結果反饋并且應用于企業日常管理活動中。這個過程中所涉及到的一切活動便可以稱之為采購戰略管理在企業績效中的應用。恰當的采購戰略管理機制和制度的建立，可以幫助企業進行更加科學和有效的管理，可以幫助企業將資源集中在關鍵領域。采購戰略管理應該圍繞企業采購活動的整個過程和相關利益主體來進行。
1.采購戰略管理在企業績效中的意義
通過對國際和國內的企業采購戰略管理進行分析和總結發現采購的重要性是不言而喻的。由于企業的采購成本占企業總支出的比例相當巨大，因此對企業實行采購戰略管理將會在很大程度上提高企業的采購環節營運效率和企業的采購供應能力。企業實施采購戰略管理還可以幫助企業資源進行更加優化的配置以及加強企業各部門之間的溝通。合理規劃的采購戰略管理機制可以滿足企業的激勵機制的設置，有效的擬定員工個人的考核目標、員工的發展計劃以及獎懲制度等，從而可以更好地對企業實施績效管理。采購戰略管理非常重要，任何企業都應該積極地采取適當的方法對采購績效進行合理的評價。并且，隨著經營環境的不斷變化和形勢的日益復雜，采購戰略管理的內容也要發生變化。對成本的過多關注，將會導致采購過程中出現因盲目壓價導致供應商提供的產品質量下降的問題。過多地關注采購本身的時間效率也往往會產生企業的資源得不到有效配置，降低企業的整體績效的后果。
2.采購戰略管理對于現代化的企業管理所做出的巨大貢獻
2.1可以幫助企業更好地適應世界經濟的開放性和全球化
市場的全球化必然意味著競爭的全球化，這種發展趨勢同時也表現為世界范圍之內的對于低成本產品的尋求。當今，任何一家企業都會面臨著因為沒有參與到全球化的競爭市場中而喪失競爭力的風險。中國的企業，特別是某些企業冒著推出全球化競爭的風險，縮小了戰略范圍，實際結果是企業沒有達到最佳的經濟效益，在技術和資本上都沒有得到長足發展。全球化的進程必然伴隨著開放的進程。改革開放三十年以來，中國的對外開放戰略和西方企業在全球化的市場中尋找低成本的戰略都為中國的工業化進程的順利推進做出了巨大貢獻。
2.2達到最優化的企業采購戰略管理是一種極其重要的關系管理
最優化的合作采購管理主要指的是需要采購的企業和供應商以及供應市場之間的關系管理。因此，我們可以說采購方式，必須要對企業之間或者對于企業與政府公共服務部門之間的關系進行充分考慮，明確他們之間的關系，企業應深入思考如何與政府部門建立良好的合作模式。例如在英國，企業通過對私營主導融資方式進行深入改革和探討，在國家和私有企業之間建立了良好的關系，對推動政府公共部門現代化進程起到了關鍵作用。
2.3企業采購戰略管理可以控制企業費用的支出
實踐已經充分證明，采購是企業費用的最大支出源。在專業的采購戰略管理的概念之中，企業要求采購人員將每一分錢都花在該花的地方，以經濟上的投入確保供貨商提供最優質的服務，并能優化企業的采購目標及金額。
3.企業的采購戰略管理存在的問題
3.1管理層面出現一定問題
第一，企業的決策和管理層沒有給予企業的采購戰略管理足夠的重視和支持。企業高層領導忽視或者根本沒有認識到采購戰略管理的重要性和必要性，不能在人員和資源上等方面給予足夠的權利的充分的保障，導致采購戰略管理活動得不到有力的支持，也得不到很好的運行和發展，影響了采購戰略管理在企業績效中所發揮的作用。第二，企業的采購戰略管理僅僅是在采購部門進行實施和集中?，F代的企業采購戰略管理應該是站在企業戰略管理的角度上，是涉及供應商和顧客的整個供應鏈采購過程的現代化方式，因此，對企業的采購戰略管理也必須要站在整個供應鏈的角度來進行衡量和評價。但是，在目前的很多企業中企業管理層還是局限于這項工作由采購部門單方來負責，因此存在著很大的局限性。第三，企業的采購戰略管理相關工作人員缺乏必要的溝通與反饋。整個采購戰略管理體系需要大量的信息和數據收集，然而由于企業的有關工作人員之間不能實現很好的信息聯系和信息溝通，往往不能使信息數據在第一時間反饋給工作人員，同時采購人員由于時間的滯后性也不能做出更加有效的和更加科學的判斷。
3.2企業的采購戰略管理所包含的內容界定不清楚
雖然企業采購戰略管理的內容是多種多樣，既包含了采購部門內部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本為主要關注內容的，也包括以顧客滿意度為主要內容的。但是，具體的內容仍然還很不完善也很不規范，缺乏必要的系統性和針對性。盡管企業對采購戰略管理設定的指標很多，但是卻缺乏層次和重點，有時會使管理層關注或采用與其他部門或職能相沖突的指標。缺乏一個明確和統一的關于企業采購戰略的定義，造成了研究中的混亂。
3.3企業采購戰略管理的方式比較滯后
對企業采購戰略的研究主要集中在采購部門內部的流程和人員績效上，但是卻很少考慮到供應商方面的績效、經濟環境以及物流和供應鏈等外部因素對企業績效的影響。另外，企業采購戰略管理大多缺乏工作的細節和具體的指標，這樣容易導致錯誤的績效行為的產生。同時，企業采購績效戰略管理的方法和手段開發和運用等各個環節都相對滯后。如何開發出適合企業采購戰略的新方法、新手段也是一個需要迫切解決的問題。
4.企業采購戰略在企業績效中取得良好運用的措施
21世紀供應鏈之間的競爭越來越明顯，也越來越強烈，由于企業采購部門已經開始將其重心從業務操作向著更多的戰略活動轉移，采購績效管理對于判斷整體有效性顯得更加重要。
4.1采購發展潛力的戰略管理
企業采購支出占企業總支出的份額是極其巨大的，采購績效發展潛力的挖掘是可以對企業經營利潤產生強大促進效應的有效方式。企業發展能力的形成是基于企業自身不斷提高的銷售收入、開支的降低和企業新的利潤增長點的控制等各個方面的。采購績效的提高應該包含努力降低和節約各種采購支出、提高采購質量等各方面的開源與節流的方式綜合，它是企業保持可持續發展能力的重要源泉之一。
4.2采購環境績效管理
近幾年，隨著人們對環境破壞的日益嚴重的反省，以及對自然資源過度浪費的認識越來越深刻，綠色供應鏈的構建已經開始成為供應鏈的主要問題。一些此方面的專家和學者以及研究機構已經指出應將環保問題作為供應鏈管理的一個重要部分來考慮。作為供應鏈重要組成部分的采購環節必然要對環保問題進行充分考慮。
4.3積極開展采購績效評價模型與方法的研究
采購績效管理是采購管理中的一項極具綜合性和復雜性的活動，涉及采購活動各個方面基本內容。因此，為了充分反映采購績效的真實面貌和全部過程，需要研究和建立具有科學性的集成化采購管理的層次結構模型，以保證明確采購戰略管理的基本內容，設定關系采購戰略管理的基本要素。這種方式旨在達到不僅要評價采購活動的整體績效，還要評價各活動主體的績效，更要對采購績效進行綜合評價的總體目標。
5.結語
伴隨著經濟的不斷發展以及社會的不斷進步，企業采購戰略研究將會以更加先進的方式呈現在公眾面前，以滿足企業采購發展的需要，推動采購績效管理在企業績效中獲得更好的應用。我們應該加大理論研究和實踐探索的步伐，充分的結合企業自身實際情況，解決企業采購戰略管理中存在的問題，保證采購戰略在企業績效中更好的發揮作用。
參考文獻
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采購業務是中小型企業的主要業務之一，也是企業經營活動的重要組成部分。在整個供應鏈中，采購處于供應鏈的源頭，物資采購的好壞直接影響著整條供應鏈的成本。因此，采購活動作為供應鏈中非常重要的一個環節，越來越為企業所重視。但是，在整個供應鏈中，存在著各種各樣的風險，而采購風險是供應鏈風險的主要來源之一。因此，中小型企業有必要對采購風險引起足夠的重視，加強采購環節的風險管理和控制，以盡量降低甚至避免采購風險給整個供應鏈帶來的不利影響和損失。
1 中小型企業采購風險的形成原因
采購風險就是由于多種因素的綜合作用，使采購工作不能實現預期采購目標，產生各種損失的程度和可能性。從采購活動的整個過程來看，采購風險是指企業從制定采購計劃開始，至物資采購、運輸回廠、驗收入庫，直到生產車間領出材料投入生產加工為止的一系列生產經營過程中所面臨的各種風險。對于中小型企業來說，采購風險是客觀存在的，產生采購風險的原因有以下幾個方面：
1.1 采購管理人員缺乏風險意識 目前很多中小型企業重視銷售工作，而忽略采購管理工作。中小型企業采購管理人員沒有意識到采購風險是客觀存在的，他們認為只要按規定進行采購并管好采購合同，就不會產生采購風險，因此中小型企業的采購管理人員普遍缺乏風險管理意識，這也是導致采購風險產生的重要原因之一。
1.2 企業內部關系混亂 目前，我國中小型企業管理組織結構設置不盡合理，尤其是很多小型企業采用家族式管理方式，使企業內部各部門之間在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理混亂的現象，使企業對外信息不靈，造成市場風險、價格風險等。
1.3 采購計劃不當 目前，我國中小型企業普遍存在著憑著采購人員經驗進行采購，過多依靠主觀判斷，而有些中小型企業雖然制定采購計劃，但采購計劃編制不科學或編制不適當，使得采購計劃執行的準確性不夠，致使企業庫存量增加，帶來存量風險。
2 供應鏈環境下中小型企業采購面臨的主要風險
在整個供應鏈中，采購風險損失貫穿于供應鏈中的所有環節。一旦產生采購風險，風險傳染性較強，會波及整個供應鏈鏈條上的所有企業，使供應鏈的損失加大。供應鏈環境下的中小型企業所面臨的采購風險主要有：
2.1 采購計劃風險 中小型企業采購人員在編制采購計劃時，一方面，由于采購計劃編制的依據不充分，主要是采購人員按照需求確定采購數量，而缺乏市場跟蹤調研。一旦市場需求發生變化，采購人員不能對市場外部環境變化作出準確預估，采購計劃與市場實際出現較大偏離。另一方面，有些中小型企業采購人員憑主觀判斷選定供應商，或人為指定具體的供應商，采購主管人為干預采購計劃的編制，使得采購計劃編制缺乏科學性，從而導致計劃風險。
2.2 供應商選擇風險 在供應鏈環境下，供應商的選擇是至關重要的。由于供應商選擇不當，會使中小型企業的物資質量無法保證，也會出現供應商供貨不及時，使企業供應中斷，無法保證下游企業的供應，致使供應鏈上的所有企業的利益受損。供應商選擇風險具體表現為：一方面，中小型企業在選擇供應商時，存在著憑經驗選擇供應商的現象。這種根據主觀判斷選擇供應商，會使供應商采取不法手段，比如向采購人員行賄。而有些采購人員會抵不住誘惑，收受相應的回扣，進而不能對供應商實施系統全面的評估，所選擇的供應商的各方面能力不能滿足企業的要求，給企業帶來損失；另一方面，由于中小型企業采購人員在供應商選擇中對供應商的甄別能力有限，在整個選擇過程中的信息不對稱，采購人員對供應商信息沒有及時跟蹤和調整，致使供應商在價格、質量、生產能力、交貨能力、靈活性等方面不能滿足企業的需要，使得供應商不能按照合同規定交貨，導致中小型企業生產中斷，給整條供應鏈帶來了危機。
2.3 采購合同風險 由于中小型企業采購專業人員缺乏，尤其是家族式企業，采購管理人員一般都是由自己的親屬擔任，這使得采購人員缺乏相應的專業知識。在與供應商簽訂采購合同時，由于采購人員的專業性不強，制定合同時對合同條款的約定不明確，或是不能識別合同條款中的陷阱，比如，某些不法的供應商沒有取得法人資格，利用虛假的合同主體身份與企業簽訂合同，一旦簽訂合同騙得貨款后，就會人間蒸發，或者把合同轉讓給其他公司，自己從中牟利，使企業所需物資無法及時保證供應，給企業造成損失。
2.4 采購驗收風險 中小型企業收到貨物后，應組織人員進行驗收。在驗收過程中，由于中小型企業規模小，缺乏相應的專業驗收人員，或者驗收人員責任心不強，導致采購驗收流于形式。比如在采購驗收過程中，驗收人員驗收把關不嚴，或沒有按照合同規定對采購物品的品種、規格、數量和質量等進行嚴格驗收，使得采購物資在質量上不過關，在數量上可能短斤少兩，在品種規格上不符合要求等，給企業造成經濟損失。
3 供應鏈環境下中小型企業采購風險防范措施
針對以上中小型企業存在的各種風險，需要采取相應的防范措施，具體如下：
3.1 提高對采購風險的認識 中小型企業采購管理人員對采購風險的認識不足，使得中小型企業在采購過程中面臨著各種風險。因此，中小型企業領導者應該提高對采購風險的認識，了解采購風險的類型，就企業中可能出現的采購風險進行分析，對不同類型的風險采取不同的對策，只有這樣，才能把中小型企業的采購風險降到最低。
3.2 建立完善的物資采購制度及管理流程 中小型企業應該從采購制度和管理流程入手，按照采購流程完善采購制度。中小型企業應建立從需求的提出，到采購計劃的制定、供應商的選擇、合同的簽訂、貨物運輸、物資驗收入庫等完善采購流程，并按照流程制定相應的采購制定。比如，中小型企業應加強采購計劃管理及建立供應商準入制度。中小型企業采購部門應該對用料部門上報的用料計劃進行嚴格審核，審查其用量的合理性，并根據市場調查和預測制定出較準確的采購計劃，并嚴格按照采購計劃進行采購，避免盲目采購造成的庫存及儲備風險。另外，中小型企業應該摒棄靠經驗選擇供應商的方法，建立供應商準入制度。中小型企業應該建立完善的供應商選擇與評價指標體系，按照指標體系的要求嚴格審核供應商的資質、能力等，這樣就可避免選擇的供應商不適合企業的要求，同時也可避免采購人員與供應商之間的暗地交易，給企業造成經濟損失。
3.3 加強供應商管理，與供應商建立戰略合作伙伴關系 供應鏈環境下的采購商應該與供應商建立戰略合作伙伴關系。只有這樣，才能避免供應中斷的風險，保證物資供應渠道的暢通。為此，中小型企業可以組成一個由采購人員、生產技術人員、質量控制人員、財務人員等共同參與的供應商評選小組，對供應商進行實地考察，選擇出滿足企業各方面需求的優質供應商，通過對供應商產品的試用以及對供應商年度考核，確定最優秀的供應商，并與其簽訂長期合同，結成戰略合作伙伴關系。只有這樣，才能保證供應商及時供應，并可有效地防范合同風險。
3.4 加強采購監督與控制 中小型企業要想避免采購風險，重點要做好采購監督與控制工作。首先，中小型企業應該制定完善的采購人員績效考評辦法及有效的激勵機制，定期檢查采購人員完成采購工作的情況，根據考核辦法實施獎懲，最大程度地發揮采購人員的能動性，增強企業內部風險防范能力；其次，要加大對采購活動的控制力度，即要保證控制制度執行到位。中小型企業要做到采購計劃審批權、采購權、合同審查權、質量檢驗權、貨款支付權五權分離，各負其責，互不越位；同時也應加大對物資采購招標和簽約的監督。
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作者簡介：
［中圖分類號］F2［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）04－0145－02
當前私營企業發展迅速，日益成為我國經濟建設力量的一個重要組成部分。隨著企業規模的不斷擴大，特別是生產任務突然發生變化，企業就會出現庫存不足或庫存過多的矛盾，采購量的突然變化，常規的審批程序常常被打亂，采購員往往利用機會從中牟利，導致企業采購管理的難度加大。特別是一些企業的銷售商，對目標企業的采購員投其所好，有的還不惜使用酒、美女，或以現金形式回扣提成。如何才能保證采購人員身處物欲橫流、充滿誘惑的社會環境中，不為各種誘惑所動，堅持自己的職業道德底線，不為一已之私利而損害企業之公利，M公司根據自身的特點，從三個方面采取五大措施加強采購管理，取得了較好的效果。
M公司是一家由多個分公司組成的集團公司，成立于1993年，年銷售額在3億元左右，屬于一個典型的中小型企業。公司的原材料、機配件的年采購量在兩億元以上。如何才能保證采購人員在采購過程中不吃拿回扣、不以次充好，或者弄虛作假、短斤少兩、搞暗箱操作？公司在不同的發展階段，采取了不同的措施和辦法：
一、現金采購業務
這是企業采購業務弊病高發區，公司采購員要么是高管的親屬，或者是有相關能力人員擔保。上世紀80年代在廣東采購員攜款潛逃的案件時有發生，這種案件一般數額都不大，破案也不具有經濟性，這樣就可能讓一些外地的員工具有了犯罪的潛意識。而親屬或有擔保的員工，往往在心理上有別于外地員工，他們如果在公司出了經濟方面的問題，無論是攜款潛逃或是吃拿回扣，一經查實，相關人員將負連帶責任，對公司的損失往往要給予賠償，自已也迫于名聲無法在家鄉安身，這樣做的成本相對大得多，所以這類員工要可靠些，出現這種問題的概率相對要低得多?，F金采購現在是公司采購管理的一個重要組成部分，雖然這一塊僅占總采購量的20%左右，但往往因為時間緊、批量小、零散，個別商品的采購在長時間內沒有重復性而不具可比性，個別商品價格波動大而難以控制，所以只能更多地從采購人員本身素質控制入手。
二、非現金采購
非現金采購有嚴格的審批流程：銷售部接單后上報生產部，生產部核算后向企業管理部上報采購計劃，倉庫核查上報庫存數量，企業管理部根據當前庫存數量確定采購數量報主管副總經理審批，然后報送采購部采購、報財務部付款；在實際操作中明確要求確保關聯職務的員工在工作中回避。如需求報告人與采購員分離，檢驗員與采購員分離，采購與驗收分離，入賬與采購分離；采購人員與倉管分離，這樣可以消除過去那種謊報數量、以劣充優、涂改發票單價、倉管采購聯手等慣用作弊手法。
三、建立并完善企業的信息化采購控制網絡系統
該系統包括：庫存偏低報警系統、供應商管理系統、貨物出入庫憑證打印系統、采購審核系統及產品質量及使用情況反饋系統五大部分組成。具體由主管副總經理、采購部、倉儲部、財務部、企業管理部、質量管理部、車間班組等五大部分。這些部門通過各自的后臺賬號進入系統，填報相關數據，各部門通過采購信息互相配合又互相制約。車間班組在系統上填寫有關原料的使用情況。
當某種原材料庫存低于公司設定的經驗數值時，系統會通過庫存報警系統向倉管員報警，倉管員將實際庫存與系統數據進行核實后向采購部發出采購通知單，采購員在系統上對需要采購的商品情況進行查詢，特別是供應商以往的報價及交貨質量等情況，為后續采購活動提供比較依據。
采購員向系統中的甲級供應商表達采購意向，通過詢價、議價后簽訂采購協議。采購協議書報采購部主管審批，然后送企業管理部。企業管理部審核采購價格和數量，核準后報送公司主管副總經理，簽字認可后交財務部付款（多是預付部分貨款）。貨物到達后，由倉管部門會同采購部（非本商品采購員）認真核對入庫的商品生產企業產品名稱、規格、型號、數量等信息輸入系統打印入庫詳單并簽字，質檢部門檢查貨物的品質和實際數量，在入庫單上簽署本部門意見。入庫單共四份，倉庫、企業管理部、財務部、采購部各一份。由于都有操作人員的意見和簽字，便于查找和處理問題。
企業管理部還要對第一次采購的商品在系統上建立相關檔案資料，其中包括生產廠家、產品名稱、規格、型號、價格等，可用于比較的基本信息，除此還要對該廠的產品質量體系的建立情況、環境保護情況等建立檔案，為今后優化和評估供應商提供相關資料。
企業管理部、財務部每月必須對采購活動安排一次常規檢查。財務部主要是對采購通知單、付款報告書及入庫單、出庫單等憑證的有效性、合理性和真實性進行確認，特別是核查采購和倉管聯手多報入庫或多報出庫等作弊行為。企業管理部還要與外部關聯企業建立橫向聯系，準確了解相同商品在某一時間的價格情況。
企業管理部必須深入市場及時掌握采購價格、質量，特別是現金采購的小批量原材料，從基層直接了解，特別是使用某一原料的車間領導和工人，他們對產品質量情況最有說服力，要求認真填寫情況調查表。會同財務部門對得到的采購數據進行相關分析，列出有規律的圖表，對有悖常理的情況要求采購部門及采購員必須給出讓人信服的解釋，發現可疑情況公司將啟動調查程序，一查到底。
在公司網站上對入庫商品的品種、產地、數量、質量、價格等指標進行公示；讓全體員工了解企業采購情況，起到一定的監督作用，也讓職工珍愛原材料，不造成浪費。對二次以上出現投訴的賣方企業、對有了問題得不到馬上很好解決的賣方企業及相關采購員要高度關注；對一直是由某一個供應商提品或服務的情況要做調查研究，特別是同樣采購條件下是否還有更好的企業，對一年以上總依賴單一供應商的采購情況要視為不正常行為，必須核查清楚，看是否為市場因素還是人為所致。其他更優秀的產品的供應商發生抱怨的理由，搞清楚是否為采購員個人有目的的行為導致的。
四、公司的大宗原材料采購
棉花、棉紗是公司的主要采購物品，采購部門協助提供有效的市場報價表，而且大宗商品的報價有專人盯盤，這些產品多數是由公司的長期合作伙伴提供，相互之間的談判要簡單得多，產品的質量、交貨期、價格、運輸及價格都有較好的保證，降低了采購活動的風險，同時也減少了采購漏洞，為相關部門檢查落實其他商品的采購活動提供了利便。雖然這樣，但由于量大，采購員在運費上還拿過回扣，后被公司聯合檢查時發現運價偏高而被查出。
五、加強采購人員的思想教育、業務培訓，完善機制
加強采購管理是企業生產經營活動順利開展的重要保障。生產所需要的原材料、設備和工具都要由物資采購來提供，沒有采購就沒有生產條件，沒有物資供應就不可能進行生產。采購物資質量的好壞直接決定了企業生產產品的質量。
加強采購管理是降低成本的重要途徑和環節。采購成本是大多數企業經營成本的主要組成部分，比如建筑施工企業，需要采購的材料價值可以占到工程總造價的60%-80%，采購價格和庫存數量對企業的經營成本和費用起著決定性作用。相對于其他管理活動，強化采購管理在開源節流、降本增效方面見效最快，成果能直接轉化為企業的利潤。
二、建立集中采購管理模式是現代企業采購管理的發展趨勢之一
隨著經濟的進步和市場的發展，企業經營越來越規范化，對企業管理水平也提出了更高的要求。特別是當企業規模不斷擴大、出現企業集團運營模式的情況下，原有的、分散的、各自為政的采購管理模式已無法適應企業發展的需要，而集中采購管理模式在企業集團運營管理模式逐漸流程化的基礎上，以其分工、協作、專業化的管理思想和在資源監控及整合方面的優勢得到了企業界的廣泛關注，已成為許多集團公司加強采購管理的重要選擇。
集中采購是在信息技術的支持下發展起來的一種新的采購模式，它是將采購環節內部分包給企業所屬的專業采購部門，專業采購部門利用其在采購管理方面的專業優勢，借助完善的供應商網絡資源和信息化手段，為企業提供采購過程的全方位服務甚至增值服務。相對于傳統模式，集中采購具有明顯優勢：
更有利于降低采購成本和費用支出，這是集中采購最重要的優勢所在。集中采購將分散的、零星的采購整合起來，形成集中、穩定、批量的采購需求，實行更大范圍的招標采購，采購量增大后必然會增強企業在采購過程中的話語權和議價能力，獲得更優的價格。此外，集中采購減少了交易次數，避免了機構重復設置，既提高了效率又節省了管理費用。
有利于與供應商建立起長期的戰略合作關系，形成穩定的供應鏈。集中采購執行部門由于具有更為專業的工作能力，可以在采購過程中建立起更為完善的供應商網絡，對供應商的管理更為有效，對供應商的評價和選擇更為科學合理，更有可能與少數規模大、信譽高、實力強的供應商建立起長期的戰略合作關系，保證采購質量，減少由于供應商數量過多造成管理混亂。
有利于提升企業以庫存為核心的物資管理水平。庫存占用著企業的流動資金，如果庫存過大，流動資金占用量多，既影響企業運營又影響企業的經濟效益，如果庫存量過小，又難以確保企業正常生產的順利進行。實行集中采購可以做到統籌規劃內部各項目、各部門、各分公司的供需數量，不足或過剩的部分實行統一調配，有效降低庫存。
有利于發揮資金優勢，緩解企業資金壓力。集中采購部門一般都會被給予一定的資金支持，在采購中，通過為項目、企業墊付部分資金、互相調撥使用資金，加快資金周轉，緩解企業資金壓力。
有利于加強監督，提高采購過程的透明度，減少腐敗。采購環節如果管理不好、監管不嚴，很容易發生以次充好、收受回扣、等腐敗行為。實行集中采購后，計劃、采購、使用“三權”相互分離，采購執行部門可以按照合同實行獨立的采購業務，并接受多方利益牽制體的監督，各方相互制約，最大限度的避免自行采購所造成的監督缺失。
三、建立和推行集中采購模式應注意的問題和關鍵點
集中采購中心的設置要獨立、專業，管理關系要有利于集中采購的執行。集中采購要獨立于采購物資的使用部門，管理層級要高于經營部門，避免在采購工作中受到過多的干預，同時采購是為經營服務的，集中采購中心又不能過于凌駕在經營部門之上，脫離實際需求。
要處理好各利益方關系。由傳統的分散采購向集中采購轉型時，在經營部門中插入獨立的集中采購中心，必然會造成多方利益主體間發生一些難以協調的事項，成本控制、服務、質量等都可能成為矛盾點，或者經營部門領導和采購人員未能從全局利益上思考，甚至來自一些既得利益者的潛在阻力，都會影響集中采購目標的實現。因此一定要處理好利益分配和關系問題，對集中采購取得的利益用適宜的方法加以分配，讓各方都受益。必要時需要建立一個強有力的協調小組，由企業主要領導直接領導。
要確定集中采購的范圍，處理好成本、效率和質量三方面的關系。一個企業所需的生產物資眾多，如果都進行集中采購，有時會以犧牲效率為代價，因此采購物資的定位是集中采購成功與否的關鍵之一，即哪些物資需要集中采購。不同的企業確定集中采購范圍的方式會有所不同，可以采用ABC分類法確定，即按照種類和資金占用的大小確定其管理類別，也可以根據經營和采購策略，對重要的生產經營物質進行集中采購。
要做好采購計劃的編制。集中采購的采購計劃是在匯總了各項目部、各子（分）公司的采購申請的基礎上形成的，計劃編制是否符合實際，與生產經營順利進行和成本控制密切相關，如果采購量不足、采購商品型號不全不對，會影響生產，如果采購量過多，又會增加庫存和流動資金壓力，增加企業成本。因此集中采購中心的計劃人員要具備過硬的專業知識和責任心，要經常深入基層，掌握基層的生產和庫存情況，使采購計劃更加合理。
要注重采購人員的專業能力和綜合素質培養，切實做好集中采購工作。由于在中國傳統的買賣關系中，很多時候都是買方市場，因此采購一直被認為是一種沒有技術含量的工作。然而隨著經濟發展，市場形勢不斷變化萬千，對采購人員的要求也越來越高，要根據采購價格和供應數量的變動，隨時改變策略，或者提前預知市場的變化，實現結果最優化。特別是當實行了集中采購模式后，采購管理人員的專業能力和綜合素質就顯得更加重要了，采購后的供應、驗收等后續工作也對采購管理人員的要求越來越高。如何保證采購的物資及時按需供應到各項目、各子（分）公司去，是集中采購管理模式設計中要注意的重要環節。
企業聯合采購是指反向的集合競價，是多個企業之間的采購聯盟行為。具體而言，企業聯合采購是由某一企業率先提出對某種原料的采購意向，召集行業有相同需求的企業加人，吸引有實力的供應商實時交互競價，最終能使企業以滿意的價格折扣采購到各自所需的原料，達到降低成本的目的。對于單個規模比較小，在采購中處于弱勢地位，風險防范能力弱的中小企業來說，聯合采購不失為一個可行的采購路徑。中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力，形成規模效應，降低采購成本。
一 中小企業采購的現狀
采購是公司生產產品及維護正常運作而必須消耗的物品及必須配置的設施之購入活動的總稱，是公司成本控制的重點?，F有的中小型生產企業的采購模式是一種較為傳統的采購管理模式，從管理現狀分析看還存在著很多問題。
1.采購人員綜合素質較低
目前，中小企業的采購人員大多沒有經過專業培訓，憑經驗做事者居多。由于采購職位的重要性，在一些企業中經常是企業負責人的親屬朋友充當采購人員，沒有經過系統的專業學習和培訓，不具備使用現代化辦公設備的能力。這種家族式企業管理現象在目前的中小企業中非常普遍。還有一些中小企業中，經常是由銷售人員兼任采購工作，根據產品銷售情況，隨時提出申請，依訂單生產。面對物資采購價格與供應數量的經常變動，采購人員的工作的執行能力有限，直接影響了中小企業采購的效率、質量和效益。
2.缺乏穩定的供應商
中小型企業因其資金受限，企業生存也不太穩定，對采購成本的控制比大型企業更為嚴格，對采購價格也更為敏感，很難找到滿足自己需求的、能保持長期穩定密切合作關系的供應商。很多中小企業經常面臨的問題是，當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，價格過高，影響企業正常生產。但是當物資供過于求時，許多供應商又蜂擁而至，爭相推銷自己的產品，缺少的是穩定的供應商。
3.采購信息渠道參差不齊
中小企業獲取采購信息的渠道隨著信息化時代的到來，已經變得越來越多，不僅通過上門推銷及媒體廣告等傳統方式了解采購產品信息，還通過網絡、展會等渠道獲取信息。雖然目前互聯網已經越來越成為中小企業獲取采購信息的主要渠道，但大多沒有引進高效的采購管理系統進行高效的流程管理，這在很大程度上影響了采購效率。
二 中小企業聯合采購的優勢與難點
1.中小企業聯合采購的優勢
中小企業因為一次性采購量少，在原料價格的談判上處于弱勢地位，往往拿到的價格要高于具有傳統優勢市場地位的行業競爭者，在享受售后服務方面質量也同樣不如大客戶，這是市場規律的體現。但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力。中小型生產企業根據地區優勢實施聯合采購，形成規模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本。
首先，中小企業實施聯合采購，對某種商品或工業原材料具有共同需求的中小型企業聯合成一個大買家發起采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，降低采購成本。因而也可以促使企業將更多的精力放在核心技術、產品研發上，提升企業整體競爭力。
其次，中小企業實施聯合采購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，整合供應體系，優化供應鏈，提升聯盟成員在供應鏈中的地位，增強企業的盈利能力和競爭能力
再次，中小企業實施聯合采購，可克服傳統的采購方式造成的相互間信息渠道不通暢，各企業之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調整采購策略，最大限度地降低采購成本。
最后，中小企業實施聯合采購，一方面，可以形成與中間產品供應商的長期穩定關系，逐步與賣方建立戰略合作伙伴關系；另一方面，也可以通過聯合形成的壟斷勢力促進供應商之間的質量競爭，從而確保中間采購品的質量。
2.中小企業聯合采購的難點
聯合采購有很多優勢，但是同時聯合采購也有很多難點存在，這些難點如何解決，對于中小企業的聯合采購具有重要的意義。
首先，聯合采購的成員之間既是合作者同時又是競爭對手。企業的原材料采購價格是企業競爭優勢構成的重要因素，既存在保密性，同時又不希望大家的統一進價導致競爭的透明化。
其次，如何滿足聯合采購成員的個性化需求。中小企業發展多種多樣，不同規模的企業在不同發展階段，對采購物資的需求情況不一樣。在傳統采購管理中，每個企業都有不同的采購管理模式和不同的采購流程，在采購中一般都要求實用性和靈活性。在聯合采購中如何滿足聯合采購成員的個性化需求，則是一個重要問題。
再次，如何確定采購對象的范圍問題。對于采購對象非常標準化得行業，采購起來比較明確。但是對于行業標準非常不統一的產品領域，如何確定采購對象怎么成為非常困難的問題。例如，對于汽車行業來說，標準差異千差萬別，兩個整車廠之間的標準基本上很難是一樣的，即使是同一個公司，不同車型的標準都不一樣。如果要聯合采購做得好的話，在研發和標準領域先就要確定并統一，如果不統一，對于供應商來講就沒有意義，因為不是一樣的東西。
最后，如何與供應商關系利益協調問題。供應商與企業之間有很多人性化問題難以協調，每個企業都有自己的供應商體系。如果參與聯合采購，在供不應求的時候，供應商先供給聯合采購成員中的哪一方也是個協調問題。
三 促進中小企業聯合采購發展
1.選擇合適的聯合采購模式
聯合采購聯盟模式運行成敗的關鍵在于如何集中中小企業間的同質性原料，即如何把購買同一產品的中小企業客戶聯合在一起，取決于如何選擇一個合適的采購聯盟主體來進行運作。根據主體不同，有三種聯合采購模式：一是行業協會領頭組建的中小企業聯合采購模式。行業協會的區域性很強，在企業所處的區域中易形成采購聯盟，在這種模式下物流配送方便，能節約交易成本，可操作性程度比較高，便于管理。二是多家中小企業以結盟方式共同組建的中小企業聯合采購模式。這種聯合采購模式的優點在于采購的目的性很強、中小企業親身參與到采購活動中去。三是第三方運營的中小企業聯合采購模式。第三方運營的聯合采購模式中，第三方作為中介組織，實際上等于中小企業把自己的采購業務外包給第三方，采購過程中所發生的業務，都要通過第三方來完成。筆者認為，聯合采購的基礎應該是中小企業的自愿參與，并且是在不干擾現有企業成熟采購體系的前提下合作，因此，建議從近期來說，采取第二種模式發展聯合采購，就是把聯合采購做成一個自由合作聯盟，充分把我國的資源優勢，聯合采購的規模優勢、會員企業的區域個性化優勢結合起來，做會員企業缺少或弱項的商品，不與會員企業發生正面利益沖突。從長遠來說，建議企業采購聯盟之間成立專門的采購公司，加強深層次合作。
2.優化對供應商的管理
對供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環節。對供應商實施動態管理——實現量化考核，建立原材料供應商考核評分標準并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業務往來?？己嗽u分標準可確定為供應商整體實力、供應份額、合同實施情況、價格情況、服務情況等幾個類型的指標，對每一類型的指標根據聯合采購對象的不同，具體制定一些可量化的評判標準。依據不同權重對供應商實行百分制打分，并且依據動態量化考核結果對供應商進行評價，對之予以評級，同時針對不同級別的供應商采取差別對待策略。取得重大效益的供應商，根據其貢獻大小分別實施一定程度的激勵；對存在違約行為的供應商，根據其違約事實及對采購聯盟成員的影響程度，可以分別給予警告、通報、暫停業務、取消資格等處理，并且在動態量化考核綜合評分中扣減相應分值。此外，在供應商選擇上，也要相對集中，并非是供應商越多越好。根據互為VIP的理論，集中客戶可以減少溝通成本，提供額外服務。
3.調整采購價格控制措施
采購價格控制的主要目的是使聯盟成員所采購的物料和產品價格達到甚至優于市場價格，使聯盟成員產品在原料成本方面與聯盟外競爭對手相比處于優勢地位。采購價格的高低受供應商成本的高低、規格與品質、采購物品的供需關系、生產季節與采購時機、采購數量、交貨條件、付款條件等各種因素的影響。對采購聯盟來說，具體可以通過以下方法來控制采購價格：通過付款條款的選擇降低原材料采購價格；把握原材料價格變動的有利時機；選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同；充分進行采購市場的調查和信息收集。當然采購聯盟要做好價格控制除了上述方法外還需要不斷在實踐中運用和探索，找到真正適合本聯盟實際情況的采購價格控制方法。
4.合理分配聯盟成員之間的利益
聯盟成員之間的利益分成問題不解決好，聯合采購將可能夭折。加合采購的中小企業有大有小，按道理應該以份額分享收益。但大企業往往由于更具有支配權，會要求更多分成，小企業“搭便車”應該少得，但具體如何劃分很難令大小企業均接受?；蛘吆苡锌赡苓@一次的聯采達成共識，但下一次又要重新分配利益。從長遠來說，中小企業更應該通過深層次的資本合作，借助資本的紐帶建立股份制公司，股份制公司中各成員的利益主體只有一個，大家按所占股份享受利益回報。只有這樣才能有效規避聯盟成員利益紛爭等弊端，并體現出規模效應。
參考文獻
中圖分類號：F253 文獻標識碼： A
引言
企業經營活動的主要目的是獲得經濟利益，如何使經營利潤最大化是主要問題。目前，很多中小企業過于看重片面的經濟效益，忽略了企業的長期發展，過于強調生產過程的成本控制，希望提高產量的同時有效降低產品成本。但積壓的存貨卻把生產中的成本無形中轉移到了存貨當中，短期看來，好像是提高了企業經濟效益，但從長遠目標看，則不利于企業經濟效益的實現。因此，企業要有長遠眼光，從本企業的產品設計、產品生產、產品銷售及交貨等多個經營環節考慮，充分降低企業生產成本，才能確保利潤目標的最大化。采購成本控制是企業財務管理的組成部分之一，在財務管理中具有重要地位。完善的控制體系，利于企業財務工作的發展，促使企業經濟效益最大化。
一、采購成本控制的含義及其重要性
1、采購成本控制
采購成本控制作為成本控制的重要組成部分，是指對與采購原材料相關的活動和人員所產生的物流費用的控制。主要有：采購人員的管理費用、采購訂單的費用等。通過采購成本的控制來實現成本控制管理的目標，從而達到增加收益的目的。
2、采購成本控制的重要性
據統計，目前中小企業的采購資金總額占銷售收入的50%左右，并且中小企業人才缺失、資金浪費的現象嚴重，也沒有制訂長遠的發展計劃，只追求眼前利益，這些都造成中小企業的損失嚴重。研究表明，中小企業的采購成本每降低百分之一，相應的利潤點會增加百分之八，所以采購成本控制對中小企業的意義不容忽視，因為它是抵抗市場競爭、增加收益的主要渠道。
二、企業物資采購成本管理存在的問題
1、缺乏規范的采購制度
首先，中小企業的采購部門運作效率低，原材料的供應無法及時到達，也不能保證優質低價；其次，沒有建立有效的監督機制，企業中采購人員成本控制的意識薄弱，對材料的計量、使用都無法達到精準的定位，也沒有進行嚴格的財產清查，缺乏科學的績效考核標準，員工的工作積極性不高、效率低下；最后，部門之間相互推諉、扯皮的現象嚴重，這些都造成了企業的資源浪費嚴重。
2、采購崗位、采購人員及采購績效考核等不完善
很多企業中都會存在采購管理崗位設置不合理的問題，尤其是中小企業，常存在崗位職能交叉、缺乏必要監督的問題。通常情況下，企業物資采購崗位的人員設置要合理、清晰，確保員工各司其職，要分別設置采購負責人、采購員、詢價員、合同員以及庫管員等，并根據崗位特點以及原料需求計劃分別進行針對性的管理。但大部分中小企業未意識到這一點，普遍將這些職位及其職能由一個職位的人員擔任。如此一來，便會使物資采購程序出現一定的道德風險或者舞弊現象，從而加大了物資采購成本控制的不利因素。部分采購人員缺乏應有的職業素質以及道德修養，法律意識淡薄，在采購過程中容易出現權錢勾結或者拿回扣、報假賬等問題。此外，部分中小企業未建立完善的績效考核體系，導致采購績效評價存在不足之處，可行性比較低，從而使企業無法借助采購績效考核實施有效的激勵機制，更談不上提高采購管理的可持續性發展。因此，中小企業要意識到這一點，采用科學的采購績效管理辦法，提高采購管理工作效率及質量。
3、庫存管理沒有落實到實處
企業庫存管理和采購成本管理之間存在密切的聯系，如果庫存管理不當，會導致成本出現大幅度波動，進而對備品和備件產生極大影響。在庫存管理中涉及到資產保護，關系到企業是否能正常經營。從現有的物資采購成本管理現狀來看，庫存積壓問題尤為嚴重。庫存積壓和企業財務核算體系有一定的聯系，由于預算和結算結構不合理或者沒有結合實際情況進行分類管理，導致庫存量出現波動，進而影響到采購成本的整體管理水平。其次和產品維護有一定的聯系，沒有對產品數量和質量進行嚴格的審核，增加成本管理難度。
4、供應商管理存在弊端
從現有的企業物資成本管理結構來看，供應商的選擇與供應商對采購成本的管理有重要的作用，如果企業在物資采購方面沒有選對供應商，會導致企業采購管理存在一定的問題。從現有的管理層面來看，產品質量對整體經營管理有不可忽視的作用，要將質量因素、價格因素進行綜合性的考慮，選擇最佳設備，并對其進行適當的保養。
三、如何加強對企業物資采購成本的管理
1、規范采購制度，完善公司機制
一方面，建立嚴格的采購制度，就要制定規范的采購流程，確定采購人員的職責和權利。如對采購的審批、采購、執行、入庫、清查等一系列的流程都有具體的規定及獎勵、處罰措施；另一方面，要建立完善的檔案系統，每一次的采購明細都要進行詳細的記錄、存檔，并對這些采購的資料進行分析、對比，為選擇最佳的供應商提供了標準。通過以上的采購標準，來作為績效考核的標準，提高員工的工作熱情，對企業整體的發展都有促進作用。
2、加強采購人員的培訓，完善采購績效考核工作
中小企業規模比較小，在管理方面具有較多漏洞。其采購制度肯定也存在較多疏漏，采購人員的培訓也比較少。因此，加強中小企業采購人員的培訓力度，提高其業務素質，強化其法律意識，能夠有效提升采購人員的采購能力及職業素養，規范個人在采購中的行為，從而為采購成本的有效控制提供良好的人力環境。同時，中小企業在采購中要明確目標成本責任制，將其作為采購績效考核的主要依據之一，確定崗位目標責任，對采購成本進行控制，將考核結果與采購人員的薪資掛鉤，從而激起其采購成本控制的積極性。
3、做好庫存管理
針對當前庫存管理沒有落實到實處的情況，需要相關管理人員對其引起重視，結合成本管理要求和外部市場環境的雙重影響，對其進行合理的管理。零庫存管理是企業管理的目標，需要在一定的時間內，銷售現有的產品，并保證產品價格合理。企業在物流管理方面需要有時空發展觀念，制定嚴密的審核計劃，對貨物進行科學的采購，及時配送貨物，進而保證物資供應鏈的有效運轉。為了實現高效管理，需要明確管理平衡點，對矛盾點進行評價，實現零庫存的管理模式。
4、加強對供應商的管理
針對供應商管理不合理的情況，可以采用多家采購的形式對其進行合理化管理。多個單位進貨，確定最佳采購時間。首先要加強供應雙方之間的信任，逐漸改善供需關系，對供應商進行嚴格的整合，讓有競爭力的供應商參與到采購過程中來，不斷擴大供應商范圍。其次需要營造一種競爭的氛圍，讓不同行業的供應商對自身產品進行整合，實時做出調整，達到適應市場需求的目的，進而促進企業的整體化管理。
結束語
隨著市場競爭的日益激烈，采購成本控制成為促進中小企業發展的主要途徑。中小企業要根據自身企業發展的特點，從企業長遠發展的角度出發，找到采購成本控制的最佳方法，降低企業的采購成本，提高中小企業的競爭力，實現經濟又好又快的發展。
參考文獻
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