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總則
第一條
目的
為充分調動公司全體員工的工作積極性、創造性，發揮員工智慧和才能，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優秀團隊，形成“能者上，平者讓，庸者下“的優勝劣汰的用人機制，建設適應X集團發展需要的優秀人力資源隊伍，提高公司可持續發展的核心競爭力，特制定本制度。
第二條
適用范圍
本制度適用于某某集團有限公司和下屬公司。
第二部分
激勵原則
第三條
全面激勵原則
對員工的激勵并不只是針對部分優秀員工，而是針對所有員工運用各種激勵方式進行激勵，以發揮激勵對全體員工的鼓勵和促進作用。
第四條
激勵方式差異化原則
不同的員工和同一員工在不同的時間和環境下，會有不同的需求，因此對員工的激勵要因人因時因事而異，要做到激勵手段的多樣化和差異化，以求激勵效果的最大化。
第五條
績效考評為基礎原則
對員工所采取的相應激勵措施，應依據對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據管理者個人的主觀好惡。
第六條
獎勵和處罰相結合原則
對績效表現優秀和無論以何種形式對公司的發展做出貢獻的員工，都要進行獎勵；對績效表現差的員工和無論以何種形式損害公司利益的員工，都要進行處罰；對工作表現累積不佳的員工和工作能力始終不能適應崗位要求的員工，以及嚴重違反公司規章制度或致公司遭受重大利益損失的員工，要通過員工淘汰機制進行淘汰。
第七條
公開、公平、公正原則
獎勵和處罰的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工的獎勵和處罰的正面效應充分發揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵和處罰行為產生負面影響。
第八條
物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則
對員工的獎勵不能只適用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵和機會激勵等有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。
第三部分
激勵方式
公司目前主要采用以下激勵方式，并將隨著公司發展需要采用更多的激勵方式。
第九條
薪酬激勵
公司通過制定和實施具有外部競爭力和內部公平性的市場領先薪酬制度，通過對員工薪資需求的合理滿足保證對員工的基礎激勵作用。
第十條
職業規劃
通過全方位績效考評，公司對工作表現好，工作績效好，具有發展潛力的員工，將進行有針對性的個人職業生涯發展規劃，為員工的能力提高和晉升提供相應的發展通道。
第十一條
培訓激勵
一、公司對優秀管理人員和優秀員工提供了各種內部培訓和外派培訓的機會，通過培訓不斷提升員工的工作能力，促進員工個人發展和公司發展相結合。
二、同時，對績效表現不佳者，公司也提供崗位適應性再培訓，通過培訓改善員工工作態度和提高員工工作能力，以使績效表現差的員工也能適應崗位要求。
第十二條
職位晉升
通過全方位績效考評，對績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，隨著公司發展，需要補充和調整人員時，優先予以提拔重用。
（備注：優秀獎、合理化建議、員工淘汰等激勵方式將在后面單獨詳細規定）
第四部分
優秀獎
第十三條
定義
優秀獎是指通過公開評選對工作表現好、工作能力佳、工作績效完成好的公司員工予以公開獎勵，以達到獎勵先進，鼓勵后進的目的。
第十四條
優秀獎類別
優秀獎分為“優秀經理”、“優秀管理人員”、“優秀員工”
三類。
第十五條
評選范圍
一、“優秀經理”的評選范圍為投資公司副總經理級以上管理人員和下屬公司總裁/總經理。
二、“優秀管理人員”評選范圍為各公司“主任主管級和經理級人員以及相當于主任主管級或經理級的其他人員”。
三、“優秀員工”評選范圍為各公司主任主管級以下員工。
四、年度優秀獎的參選人員為所評選年度4月1日前入職且在公司連續工作滿9個月的人員；季度優秀獎參選人員為所評選季度在公司連續工作滿75日的員工。
五、季度優秀獎參選人員須在評選季度內未受過任何違規違紀處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時在評選季度月度績效考核未被評為“C”、“F”。
六、年度優秀獎參選人員須在評選年度內未受過任何違規違紀處分（如警告、罰款、降職、被有效投訴等），同時在評選年度月度績效考核未被評為
“F”或累積兩次以上（含兩次）
“C”。
第十六條
評選比例
一、“優秀經理”和“優秀管理人員”獲獎人員比例不得超過參選人員比例的20%。
二、“優秀員工”獲獎人員比例不得超過參選人員比例的15%。
第十七條
評選頻率
一、“優秀經理”為年度評選。
二、“優秀管理人員”和“優秀員工”分為年度評選和季度評選。
第十八條
“優秀經理”評優標準和評選程序
一、評優標準
1、具備良好職業道德。
2、有強烈的某某X榮譽感。
3、積極落實某某X董事會的有關決定。
4、在公司規范管理和團隊建設方面成效顯著。
5、超額或很好完成投資公司下達的年度經營計劃、經營目標或部門工作目標。
6、能組織相關人員高標準、高效率完成投資公司各領導和相關部門下達的工作任務。
二、評選程序
1、“優秀經理”評選由投資公司人力資源部和經營管理部負責組織。
2、人力資源部和經營管理部協助總裁層根據“優秀經理”評優標準擬訂“優秀經理”候選人名單。
3、總裁層、投資公司各部門總經理（含副總經理）、下屬公司總裁/總經理組成“優秀經理”評審委員會，對進入“優秀經理”候選人名單的候選人逐一進行投票表決。
4、在對每一位候選人進行表決時候選人應離席回避投票表決過程。表決采用無記名投票形式，每一評審委員會成員只需寫明是同意還是不同意被表決候選人入選“優秀經理”。
5、表決過程結束后，由人力資源部和經營管理部組織驗票，根據得票數從高到低初步擬定“優秀經理”名單，并報總裁層審核批準。
6、如遇多人票數相同現象，由總裁層綜合考慮各方面情況確定入選“優秀經理”名單。
7、“優秀經理”評選原則在次年元月25日前完成，如遇特殊情況完成時間另行通知。
8、“優秀經理”、“年度優秀管理人員”和“年度優秀員工”的頒獎活動原則上與春節聯歡晚會同步進行，如遇特殊情況另行通知。
第十九條
“優秀管理人員”評優標準和評選程序
一、評優標準
1、具備良好職業道德。
2、有強烈的某某X榮譽感。
3、誠實守信，責任心強，能嚴格要求自己。
4、CS評價良好，沒有發生過客戶或同事的有效投訴。
5、能自主開展職責范圍內的管理工作，管理規范，效果顯著。
6、善于發現問題，能提出合理化建議，為X事業發展獻計獻策。
二、評選程序
1、“季度優秀管理人員”評選以公司為單位，由公司各部門按部門管理人員人數30%比例提出候選人名單，報所在公司人力資源部或人事行政部。
2、所在公司人力資源部或人事行政部對部門提報名單進行審核，初步審核符合條件的方可列入正式候選人名單。
3、所在公司人力資源部或人事行政部組織所屬公司全體員工對列入正式候選人名單的管理人員進行投票表決，按得票票數從高到低初步擬定“季度優秀管理人員”名單。
4、投資公司“季度優秀管理人員”名單擬定后報投資公司總裁層審批確定；下屬公司“季度優秀管理人員”名單擬定后報投資公司人力資源部審批確定。
5、“季度優秀管理人員”評選在每一季度結束后下一季度第一個月前15日內完成評選和頒獎活動。
6、“年度優秀管理人員”評選程序同前1到5項“季度優秀管理人員”評選程序，但下屬公司“年度優秀管理人員”名單需報投資公司總裁層審批確定。
第二十條
“優秀員工”評優標準和評選程序
一、評優標準
1、熱愛某某X。
2、認同某某X價值觀。
3、適應某某X企業文化。
4、遵守某某X《職員手冊》。
5、團結同事，有良好的團隊協作精神。
6、工作有主動性、創造性，開拓創新精神強。
7、熱愛并專注于自己工作，超額完成各項工作任務，能為客戶提供最完善服務。
二、評優程序
1、“季度優秀員工”由各公司各部門負責人以部門為單位組織具體評選活動。
2、部門負責人和員工直接主管組成部門評選小組，按部門內部人數30%比例擬定候選人名單。
3、各部門評選小組組織部門全體員工對列入候選名單的員工進行投票表決，按得票票數從高到低初步確定“季度優秀員工”名單。
4、所屬公司人力資源部或人事行政部按“優秀員工”標準對各部門提報“季度優秀員工”進行審核，下屬公司“季度優秀員工”報所屬公司總經理審批確認；投資公司“季度優秀員工”報總裁層審批確認。
5、“季度優秀員工”的評選在每一季度結束后下一季度第一個月前15日內完成評選和頒獎活動。
6、下屬公司“季度優秀員工”名單需抄報投資公司人力資源部備案。
7、“年度優秀員工”評選程序同前1到6項“季度優秀員工”評選程序，但下屬公司“年度優秀員工”需報投資公司總裁層審批確定。
第二十一條獎項設置和獎金標準
一、對“優秀經理”、“優秀管理人員”和“優秀員工”的獎勵以榮譽獎勵為主，物質獎勵為輔。
二、對“優秀經理”、“優秀管理人員”和“優秀員工”的獎項設置為榮譽證書、優秀獎徽章、現金獎勵。
三、對“年度優秀經理”和“年度優秀管理人員”和“年度優秀員工”的現金獎勵標準由投資公司董事會根據每年經營計劃和經營目標的完成情況確定。
四、對“季度優秀管理人員”和“季度優秀員工”的現金獎勵標準由各公司根據所在公司實際情況確定并按流程報批后執行。
第五部分
合理化建議
第二十二條定義
合理化建議是指員工針對公司管理的各項工作存在的問題或不足，及時提出的書面的、科學的、合理的改進解決方案。
第二十三條合理化建議受理范圍
一、管理制度、管理方法的改善。
二、工作方法、工作程序的改善。
三、新產品經營項目的開發建議。
四、業務往來、業務開發的建議。
五、員工福利、待遇改善的合理化建議。
六、市場開拓、營銷策劃的合理化建議。
七、提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議等。
八、職務范圍內，重大突破性合理化建議。
九、非職務范圍內，有利于公司發展的各項合理化建議。
十、其他各項有利于公司發展、公司形象的合理化建議。
第二十四條
任何合理化建議，均需員工本人詳細寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實施方案和工作流程等。
第二十五條
各部門應及時將本部門提出的合理化建議及方案報送所屬公司人力資源部或人事行政部備
案；下屬公司所采用的合理化建議需報送投資公司人力資源部備案。
第二十六條
對有實施效益的合理化建議，所屬公司人力資源部或人事行政部需會同提出合理化建議員工所在部門主管進行成果評估，并以此做為獎勵的基礎。
第二十七條
對于員工提出的合理化建議方案，一經公司采納，投資公司由總裁層批準，下屬公司由總經理批準即可給予一定的獎勵。
第六部分
員工淘汰
第二十八條
定義
一、員工淘汰是指對不符合公司崗位任職資格要求的員工按勞動法的相關規定予以辭退或開除。員工淘汰分為常規淘汰和末位淘汰。
二、常規淘汰是指公司按勞動法或企業內部規章制度的相關規定，對在日常工作中嚴重違反公司相關規章制度或因故意或重大過失行為而給公司造成重大利益損失的員工予以辭退或開除的行為。
三、末位淘汰是指公司為滿足競爭的需要，通過科學的考評手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內,實行獎優罰劣，對排名靠后且不能勝任工作的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。
第二十九條末位淘汰分類
一、末位淘汰分為月度考核淘汰、年中排名淘汰和年終排名淘汰。
二、月度考核淘汰是指根據月度考核結果對員工實行的淘汰。
三、年中排名淘汰是指根據對員工在1月至6月半年內的月度考核得分累積進行硬性排序，對排名靠后一定比例的員工實行淘汰。
四、年終排名淘汰是指根據對員工在一年內月度考核得分累積進行硬性排序，對排名靠后一定比例的員工實行淘汰。
第三十條
末位淘汰范圍
一、對于月度考核淘汰，連續三次得“C”或累積四次得“C”的員，連續兩次得“F”或累積三次得“F”的員工，將進入擬淘汰名單。
二、對于年中和年終排名淘汰，得分排名在后面5%比例的員工將進入擬淘汰名單。
第三十一條末位淘汰機制
一、進入擬淘汰名單的員工只是擬淘汰對象,并不必然被淘汰到外部勞動力市場，所在公司人力資源部或人事行政部和擬淘汰員工所在部門要聯合對進入擬淘汰名單的員工進行二次考評，確定員工績效表現差的主要原因，以區別對待。
二、對于進入擬淘汰名單，但工作表現好，而工作績效差的員工，可以根據對員工的工作能力和發展潛力的重新考評，對員工進行崗位適應性再培訓以使員工適應崗位要求，或在公司內部為員工調整新的崗位，給員工重新就業的機會。
三、對于進入擬淘汰名單，工作表現和工作績效都差且不能勝任工作的員工，可以按勞動法和公司相關規定直接置換到外部勞動力市場。
第五部分
附則
第三十二條
公司所采用的激勵方式并不限于以上各種方式，公司鼓勵管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵方式激勵員工。
第三十三條
一、企業管理中員工激勵的涵義與價值
1、涵義
激勵（Motivation）一詞是由拉丁文（Movere）而來，其意義為引發（to Move），任何刺激會造成一種情境而產生某種反應的狀態，均可視為激勵。隨著研究者著眼點的不同，學者們歸納激勵定義約有下列幾種：一是所有一切被描述為希望（Wishes）、欲望（Desires）、驅力（drives）的各種狀況，也就是一種刺激引發的內在情況；二是一種中介變量（InterveningVariable），它是一種無法直接觀測的內在過程（Internal & Psychological Process），進而用以解釋說明行為；三是從激勵的內涵進行分析，激勵是一種有導向的程序（Process），同時應該注意到選擇、方向與目標；四是激勵應集中在那些引起（Arous）或激起（Incite）人們活動的因素上。至于激勵管理，是指組織中的管理者，將激勵的理論，經由事先制定的計劃，對組織中的成員予以有效的激勵，使之產生預期的行為反應，并達成組織目標的歷程。
2、價值所在
領導與激勵是管理的一體兩面，借助激勵的力量強化員工對工作目標與組織的認同與向心力，進而提升組織有效的競爭力。正如拿破侖所言：“沒有不好的軍隊，只有無能的將領?！彼舱f過：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界?！敝蛔制Z，道出了激勵之于管理與領導的重要性。企業經營目標的達成在于組織制度與人員的配合，任何組織最重要的動力來自于員工，而員工工作要發揮到最大的成效，激勵管理在組織環境中所扮演的角色就顯得相當重要。因此就企業而言，如何做好有效的激勵管理是當務之急，也是關系著企業組織效能是否能提升的重要因素。
二、企業管理中激勵制度的設計與激勵管理的原則
1、激勵制度的設計
激勵制度（Motivation System），也稱激勵機制（Motivate Mechanism），是通過一套理性化的制度來規范激勵主體與激勵客體相互作用的方式；激勵制度是組織為實現其目標，根據其成員的需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。機制設計理論（Mechanism Design Theory）是由赫維茲（Leonid Hurwicz）所創，麥斯金（Eric.S Maskin）和邁爾森（Roger B. Myerson）加以發揚光大，三人也因此成為2007年諾貝爾經濟學得主。機制設計理論認為在關系人的信息和目標不一致，也就是信息不對稱的情況下，可以通過設計一個機制以修正市場的缺失，以協助關系人達到的既定目標。機制設計理論主要解決兩個問題：一是信息成本問題，二是機制的激勵問題。在機制設計時要想得到能夠產生柏拉圖最佳配置的機制，經常必須放棄均衡假設；即放棄每個人都講真話的假定。因此任何機制設計，都不得不考慮激勵問題。機制設計理論要求在設計的機制下，使得各個參與者在追求個人利益的同時能夠達到設計者所設定的目標；即使是目標沖突的雙方，只要能設計出適當誘因，讓沖突的參與者愿意達成設計者所要結果，就可讓利益沖突的雙方達成最大公約數的共識。
激勵制度通常包含以下幾個方面構成要素：誘導因素，用于激發員工積極性的各種獎酬資源；行為導向制度，指組織對其員工所期望努力方向、行為方式和應遵循價值觀的規定；行為幅度制度，指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則，通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降；行為時空制度，指獎酬制度在時間和空間方面的規定在一定的時期和空間范圍內發生；行為歸化制度，指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。激勵制度雖然是由上述5個方面要素構成，但其中誘導因素起到發動行為的作用。因此，如何設計出有效的激勵制度，尤其是誘導因素，是有效促進員工績效的關鍵所在。
2、激勵管理在企業上的運用原則
要激勵組織成員，不能不了解人類行為的動機和工作的意愿，故除了遵循激勵管理理論外，為了有跡可循，尚需遵守下列激勵管理的原則。
一是激勵要有明確的目標，提供成員努力標桿。所謂的目標，就是主管或組織所期望達成的努力方向，這些努力的方向，一定要讓組織成員了解，同時擬定一個合理的工作標準，并以公平、公正、公開的方式進行考核，以作為獎賞的標準。二是激勵須簡單明快，維持其卓越工作表現。時間是激勵的重要因素，組織成員對于眼前或較近的獎賞反映較佳，對遙遠的或預期的利益往往容易失去興趣。領導者必須掌握獎勵的時效性，所謂“獎不逾時”，也就是這個道理。三是激勵須調和組織與個人的需求、鼓勵其積極參與。管理的最高法則，在于調和組織與個人利益的一致，領導者一方面不能不考慮人類行為的基本動機；另一方面也不能違背組織目標的達成，兩者的調和正是激勵的焦點所在。四是激勵須符合民主精神、信任與授權，尊重其意見表達。隨著世界潮流及社會變遷，民主已是一道抵擋不住的洪流，組織中的領導者必須以民主的方式領導，善用組織內正式及非正式組織的力量，讓組織成員的意見能夠充分被討論，組織成員的人格能夠充分被尊重，以發揮組織成員的最大效能。五是激勵須符合個別差異，投其所好，滿足成員尊榮感。每個人的需求，會隨著時空的不同而改變，差異性也很大，有的人喜歡貨幣性的報酬，有的人偏愛精神性的鼓勵、更有人熱衷社會性的參與，領導者必須隨時留意組織成員的需求，適應個別差異，投其所好，方能發揮激勵的最大效果。
三、企業管理構建員工激勵制度的可行策略
探討激勵管理的目的，在于了解激勵管理的原理及有效運用的原則，并將這些激勵因素具體地融入企業經營中，構建起科學合理的激勵制度，以激發企業員工對工作的熱愛及企業的認同。基本看來，激勵制度的構建有必要考慮如下內容。
一是溝通正確觀念、建立優質企業文化。激勵可以說是整個組織行為的動力，關系企業組織效能的達成，無論是員工還是管理者，都需要別人的肯定與激勵，尤其是企業的經營者，更應建立良性的企業組織文化，以為激勵管理奠定良好基礎。
二是獎賞適切合宜、務求公開公正。對于企業成員激勵的大小，應視員工的工作成果而定，也就是給予合于成果的獎賞，只有這樣，這種獎賞行為對當事人及其他成員而言，才能達到鼓勵的作用，過與不及，都可能造成反效果，對企業和諧更是一大傷害。
三是建立任期和升遷制度、提振組織士氣。任期制度可以促使組織新陳代謝，永保組織的活力與沖勁，無任期限制，則將阻礙了人事升遷渠道，故應擬定一套公平的任期和晉升制度，讓企業內每一位才能優異、經驗豐富并有貢獻的員工，對晉升所期待、希望，這樣企業內才能充滿活力，員工自然愿意竭盡心力，貢獻所能。
四是兼顧企業及個人目標、創造雙贏局面。要充分發揮企業的效能，就得兼顧企業目標與個人目標，個人的需要若不能適當的滿足，則可能因而降低工作績效；但也不能只顧個人目標而忽略了企業目標的達成，兩者最好能夠結合，為企業及個人創造雙贏的局面。
五是建立公平考核與合理報酬制度，提升組織績效。一年一次的考核制度，容易形成徒具形式的例行工作，大家都要當好人，人人甲等已是各企業中的常態，但這樣則不能有積極的鼓勵作用。平時即建立具體的考核制度是相當重要的，甚至可以設計平時考核的通知單，隨時通知當事人，以改善形式的考核制度，提升企業組織效能。
六是鼓勵員工參與管理、充分信任與授權。所謂參與，是指企業的員工，對企業的或自己的工作等諸多問題，貢獻自己的意見。當企業的員工愿意積極參與企業問題的解決時，就會使他的成就感獲得較高的滿足，因此企業應鼓勵員工參與管理事務，提出革新改進的建言及分擔責任的權利與機會，使企業各項制度更趨完善，以便于企業效能的發揮。
七是適切的贊賞與關懷、激發個人無限潛能。贊賞可以滿足人性的自尊與需求，是一種有效的激勵工具，一般分為口頭獎勵與書面獎勵，不過運用贊賞時，應該出自于真誠，如果對所有的人及事都與贊賞，將失去贊賞的作用。此外，適切的關懷也是相當重要的，平常要多站在對方的立場著想，關心員工的問題，并且誠心誠意的想辦法幫忙他，使他能夠感覺到受重視，進而激發其奉獻精神。
八是適當的配合措施、積極的作為。企業是一個開放的組織，不只組織內的運用會影響企業效能的發揮，政府的政策、經濟的發展、社會的觀念，對企業都有相當的影響。適當的薪資調整、改善工作環境、建立員工職業等級制度，均是現階段相關部門必須努力的方向，當這些教育的大環境得到良性的改善，企業的激勵管理更容易實施。
四、結語
總體而言，一個企業只有在人才上占盡優勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機制缺陷的企業，還是那些激勵機制比較完善的企業，面對世界經濟一體化發展的趨勢，應對越來越激烈的國際競爭，都應該重視人才的管理，繼續完善和加強企業的激勵機制建設，而這項建設是一個系統而復雜的龐大工程，它始終貫穿于企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終，應該注意其連續性和長期性，完善和加強企業的激勵機制的建設，有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調動人才的積極性。激勵是領導的根本，也是喚起員工努力工作，達成目標的手段。領導者要勤于付出精神，不忘贊揚每個人的優點，嘉獎工作上的成就，并公正的對待員工，以溝通替代監督命令，只有通過民主參與的擴大，關懷層次的提升，組織公平的維護，激勵的改善。因此，管理者必須消除員工有形或無形的障礙，如制度、公平、合理等，這樣，成員自然會力求表現，爭取最大的成果，這樣才有長久而高昂的士氣，也才能提升企業整體的組織效能。
【參考文獻】
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關鍵詞 ：員工激勵制度 構建思路 核心競爭力
企業員工作為一個企業的最基本組成部分，企業員工只有迸發出工作積極性，保證生產效率，提升整個企業的市場價值，才能夠保證企業持續健康快速發展。為了有效地保證企業可以持續健康快速發展，就要求企業可以根據具體的環境和市場氛圍，制定相應的管理規范。截至目前為止，雖然隨著科學技術的不斷快速發展，計算機已經可以代替許多人進行相關的工作，但是，一個企業的最基本組成單位還是企業的員工。要想把握住當前企業在新的信息時代里面的發展時機，就要求企業制定一系列的獎勵制度機制，滿足員工的具體需要，組織一系列的激勵方法，提升整個公司所有員工的工作積極性，提升公司的綜合競爭能力。只有真正地滿足了一個企業所有員工的需求，讓企業的員工在付出了相應的勞動之后，真正地獲得屬于自己的回報，就要求企業去制定一套相應的激勵制度。
一、企業員工激勵制度的構建意義
隨著市場競爭的進一步加劇，企業如何在日趨激烈的市場競爭之中，保持足夠的競爭力，保證企業在激烈的市場競爭之中立于不敗之地，是一個企業要考慮的重要問題之一。為了有效地解決這個問題，樹立一種健全、完善的企業獎勵機制將發揮重要作用，還需要充分的考慮可以影響到一個企業發展的多種因素在能夠促進企業發展的諸多因素里面，新的知識產權的力量將發揮出重要的作用，知識經濟也將成為未來企業競爭的重要領域之一。企業進行對員工的管理也要集中在提升員工的生產效率和生產技術。然而，進入新世紀以來，隨著科學技術的不斷快速發展和人才思想意識的轉變，以往的企業激勵管理機制已經不能夠滿足人才越來越多樣化的需求。雖然建立一套良好的企業獎勵機制對于企業來說擁有著巨大的好處，但是截至目前為止，很多企業并沒有意識到企業獎勵機制對企業發展的巨大作用，并沒有設立出一套健全、完善的企業獎勵機制。截至目前為止，為了制定一套行之有效的企業獎勵制度，各個企業和相關的專家學者都付出了很多艱苦的努力工作。在這個過程之中，也誕生了很多適合某一個企業或者是適合某一種行業的企業獎勵方案，促進了企業的發展，發揮了很有效的作用。但是，這些企業的獎勵方案并不能夠形成一種放之四海而皆準的全行業的企業獎勵準則，這就需要對企業的獎勵制度進行進一步的探討和研究，尋找出一套切實可行的方案來進行對企業獎勵機制的研究，切實有效地提升整個企業的競爭能力。
二、企業獎勵制度的構建思路
1.企業獎勵制度的含義
通過文獻的查詢，筆者得出了關于企業獎勵制度的具體含義，在這里將簡要的介紹一下：所謂企業獎勵制度，顧名思義就是企業為了激發企業內部員工的工作積極性，提升整個公司員工的工作效率，盡可能地提升公司的市場競爭能力，為企業獲取更多的經濟收益而采取的對企業內部員工的一種激勵手段。在一個企業內部，處于相同職位上的員工的基本工資是相差無幾的，如果不設立相關的企業激勵管理制度，就會讓企業員工產生無論干多干少，都會獲得相同薪金報酬的錯誤思想，導致企業員工的積極性不能夠得到有效的激發，企業也像一潭死水，迸發不出企業應該具有的活力。這也就是企業的獎勵制度為何具有持久生命力的原因，通過企業獎勵制度的設立，可以極大地活躍整個企業的氛圍，為企業的發展奠定一個良好的基調。具體來說，企業獎勵制度就是為了獎勵企業員工多付出勞動，企業所制定的管理規章制度。
2.企業獎勵制度的基本類別
根據員工具體需要的不同，也根據企業對于員工所做出成績的評判的不同，企業獎勵制度的設立也分為許多不同的類別，對于企業獎勵制度的具體獎勵類型也包括：經濟上的獎勵、職位上的獎勵、進修學習上的獎勵等多重方面，在下文的具體設計之中也會具體的展示。
3.設計企業獎勵制度應當遵循的主要原則
為了保證整個企業的正常秩序，保證企業的市場競爭能力，必須要遵循一些基本的企業獎勵制度原則，并在整個過程之中，受到這些基本原則的約束。因此，在進行企業獎勵制度設計的時候，要遵循以下幾個方面的設計原則。
第一個要考慮的原則是對企業員工的物質性獎勵原則。企業員工在基本職位相差無幾的情況下，所獲得的基本工資數目也是相差無幾的，那么企業獎勵制度所能夠提供給的工作效率高的員工的額外金錢就成為了企業員工追逐的方向，是可以極大促進企業員工的工作效率的。因此，要進行考慮的首要原則是企業員工的物質性獎勵原則。
第二個要考慮的是對企業員工的地位性獎勵原則。企業員工在獲得職位的晉升之后，不僅僅可以獲得更加多的物質性收益，還可以收獲來自各方的尊敬，這也是促進企業員工積極工作的源動力之一，但是，由于企業的管理職位畢竟有限，沒有物質性的獎勵的使用廣泛。因此，其次考慮的是原則是企業員工的地位性獎勵原則。
第三個要考慮的是對企業員工公平性的獎勵原則。員工在企業之中，因為種種原因，總是難以得到自己應有的獎勵。除此之外，在競爭之中，企業員工也難以避免拉客等惡意競爭行為的出現。例如在家族性企業之中，就很少有員工能夠真正的晉升到管理層之中去，這就極大地限制了企業獎勵機制的運行，企業的獎勵機制也難以激發出企業員工的積極性。因此，在進行企業獎勵制度設計的時候，要注重對企業員工公平性的獎勵原則。
4.企業獎勵制度的構建研究思路
當今的社會是一個開放的社會，人民群眾追求的是個性的解放和對自我價值的追求，過往的管理機制過于抽象化，并不能夠滿足人才的實際需要。例如，以往的企業往往會采用大鍋飯的管理激勵制度，并沒有去考察一個具體的員工的工作效率和工作量，只是去追去一碗水端平，這樣就不能夠有效地激發出企業員工的生產積極性，這種制度嚴重地破壞了企業的經營管理機制，也讓員工感覺到自己的付出沒有得到相應的回報。針對這樣的情況，企業就應該針對員工的具體付出情況，制定一套健全、完善的經濟激勵制度，根據每一個員工的具體績效，制定屬于每一個員工的具體的獎勵數目，通過獎勵的數目區分開員工之間的差別，讓優秀的員工受到獎勵，更加努力的去工作，沒有獲得獎勵的員工知道自己處于落后的位置，在以后的工作之中就會更加地積極主動，并最大限度地提升勞動效率。通過這樣的方式就可以激勵員工自覺提升自己的工作量，提升工作效率。與此同時，在進行激勵的過程之中，要制定一系列的管理規章制度，使得員工之間追逐獎勵的過程是處于一個良性的競爭領域之中的，防止因為員工過分追求經濟獎勵，而在實際的工作過程之中引發惡意競爭，影響到企業的形象和收益。
進入新世紀，在信息化的時代下，傳統的企業獎勵機制已經不能夠滿足人才的切實需要。針對這樣的情況，在企業推行獎勵機制的時候，一定不能夠僅僅考慮到企業員工的經濟方面的獎勵，還要注重對企業員工的全方位獎勵。例如，在企業員工做出了對企業巨大的經濟貢獻的時候，可以考慮為企業員工設立相應的職位，滿足企業員工的未來發展。也可以為員工去報一些專業技能知識培訓班，提升員工的綜合素質水平，為企業員工以后的發展提供保證。與此同時，在進行整個企業的獎勵制度的評判過程之中，可以隨時進行變化，并根據這些變化改變變量（例如：企業員工的性別情況、企業員工的年齡狀況、企業員工的學歷狀況、企業員工的婚姻狀況、企業員工的工作時間狀況、企業員工的職位狀況等變量），就可以得出最合理的模型。通過對這些基本的企業獎勵制度的基本變量的研究，可以得出各個變量改變之后，企業員工所接收到的企業獎勵制度的回報，以及企業員工具體的滿意程度，制定出符合企業長遠利益、有利于企業發展的企業獎勵基本制度等等，這樣就可以拉近企業和企業員工之間的距離，并促進企業持續健康、穩定快速的發展。
綜上所述，本文具體分析了一個企業激勵制度的制作過程，以及這種激勵制度的檢測過程。目前，隨著科學技術的不斷發展，各個行業之間的競爭日趨激烈。作為在激烈的市場競爭之中獨立存在的個體，企業必須擁有足夠的市場競爭力，才能夠在激烈的市場競爭之中立足。為了有效地保證企業的市場競爭力，就需要企業的員工齊心合力，共同做好工作，為企業的進步添磚加瓦。為了有效地保證員工的工作積極性，企業就要設立相應的激勵制度，保證員工有著足夠的積極性去高效率地完成工作。這樣就顯出一個行之有效的企業獎勵制度的必要性。本文的行文就是以確立一個良好的企業激勵制度為基礎的，期望通過采用不同的手段來驗證這個企業激勵制度的作用。
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薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一,“激勵是管理的核心”,而薪酬激勵又是企業目前最普遍采用的且行之有效的一種激勵方式。合理的薪酬制度不但能有效地激勵員工的積極性、主動性,促使員工不遺余力地為企業目標而奮斗,提高企業效益,而且能在人力資源日益激烈的知識經濟時代吸引和保留住一支高素質和具有競爭力的員工隊伍。
在市場經濟中,激勵最多的是物質激勵,主要通過價格機制來進行。盡管精神激勵仍然需要,但在當今社會下,物質激勵更為有效和普遍。金錢是薪酬物化的主要形式,金錢能否激勵員工不僅取決于金錢本身,而且還取決于管理者如何使用金錢。
1、薪酬的功能
1.1 薪酬管理是維系企業與員工關系存在的前提。
薪酬,就是指員工由于付出勞動,所得到的所有各種貨幣以及實物報酬的總和。其實質是一種公平的交易或交換關系,它保證了企業與員工雙方的生存與發展,是企業人力資源管理的一個重要方面,也是與激勵關系中最緊密的一個部分。
1.2 薪酬的激勵作用
“激勵”功能是薪酬管理的核心功能,也是薪酬管理的最主要目標。針對不同的人員實施不同的薪酬激勵政策,以此來激發員工的潛能,提高員工的工作積極性,為企業的經營方向和整體發展戰略提供保障。
1.3 信息傳遞的功能
企業通過采用標準工資制定、績效工資制度、年薪工資制度等不同薪酬支付方式的變動,將企業的組織目標,發展戰略以及管理者的意圖等及時有效地傳遞給員工。
2、影響薪酬的因素
2.1 薪酬制度的公平性
薪酬制度的公平性是員工通過自己所得與付出和別人的所得與付出之間的比較來確定的,如果比例差不多,會感到公平,進而受到良好的激勵并保持旺盛的斗志和工作積極性。反之,則會認為不公平,導致內心的不滿,或在工作上產生消極的作用等。
2.2 員工對薪酬制度的期望
在企業中,首先員工希望有良好的工作環境和寬松的工作條件,工作中能找到自己的成就感,工作成績得到領導的認可和贊賞,工資收入與企業的效益同步增長。其次,工作能力強,業績突出的員工希望加大激勵性薪酬。
2.3 員工的知識結構。
在企業中,員工的學歷越高,對薪酬的期望值就越大,他們比較看重通過自己的知識,工作能力帶給企業的效益,帶來的效益越高,則希望個人的薪酬也增加,反之亦然。
3、建立完善而有效地薪酬激勵體制
3.1 制定具有公平性的薪酬
公平,薪酬體系的基礎,是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一,對于通過努力來獲得報酬的員工來說,必須讓他們相信企業的薪酬體系是公平的。企業應當通過工作分析和職位評價做到公平,員工才能產生認同感和滿足感,同時才可能產生薪酬激勵作用。較高的報酬會帶來更高的滿意度,避免企業人才流失。
3.2 提供適合員工需要的福利項目
完善的福利系統能夠吸引和保留員工,這是公司人力資源系統是否健全的一個重要標志。員工福利在我國主要表現為國家法定的福利(五險一金,養老保險,醫療保險,失業保險,工傷保險,生育保險,和住房公積金)和企業自定的福利(健康體檢,特殊津貼,免費的午餐等)。對企業而言,福利是一筆龐大的開支,但對員工而言,是在從業過程中不斷獲取的,間接的貨幣報酬。
3.3 實行薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵作用,只有制定一個完善的績效考核系統,根據員工的工作業績支付相應的工資報酬,即業績越高獲得的報酬越高,才能夠充分調動員工的積極性。設計科學合理的績效考評指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。而有效是績效考核制度建立的根本目的,這就要求企業必須做到能精確的測量業績,拉開工資的距離; 公司制定績效工資時要全員參與,清楚工資和業績之間的關系。
參考文獻
本文從最基本的激勵理論出發，結合我國實際，分析知識型員工的行為特征和需求，和西方先進國家的人力激勵模式相比較，得出不同之處，最終按照我國知識型員工在薪酬，職業發展等方面的特點，構建出符合我國國情的企業知識型員工激勵模式。
關鍵詞：知識型員工，激勵因素，激勵制度
一、引言
知識經濟時代，知識是企業最重要的戰略資源，知識創新能力是企業可持續的核心競爭力，知識管理成為企業管理的新方向。人既是知識存儲的載體，又是知識創新的主體。那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。也就說，知識管理最終需要落實到對人的管理上，尤其是對知識型員工的管理。
由于激勵活動是由激勵主體、激勵對象和激勵手段三個主要要素構成，當激勵對象發生變化，激勵的具體內容及方式也應隨之發生變化。近年來，我國企業員工隊伍學歷結構發生很大變化，高學歷的知識型員工加盟企業，使如何激勵知識型員工，提高企業競爭力和管理效能已成為企業人力資源管理中相當重要和急迫的問題。
本文將從個體的各種需要分析出發，結合國內外對企業知識型員工激勵理論的研究，找出我國企業知識型員工激勵中存在的各種問題，借鑒西方發達國家的知識型員工激勵先進模式，針對我國企業知識型員工的具體特征和需要特點，構建出符合我國實際情況的我國企業知識型員工激勵模式。改善我國企業知識型員工管理狀況，使其適應知識經濟時代人力資源管理的要求，最終增強我國企業在國際上的綜合競爭能力。
二、激勵理論概述
1、激勵的概念
從心理學視角分析，激勵就是持續激發人的動機的心理過程，通過激勵，在某種內部或外部刺激下，使人始終維持在一個興奮狀態中即主體通過特定的手段刺激客體，使客體處于心理興奮和緊張狀態，產生主體需要的行為方向和強度，[！]實現主體設定的目標。
從管理學角度分析，激勵是指激發員工的工作動機，也就是說使用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。
本文在綜合上述觀點后認為，激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發、引導組織所希望的行為，以及如何約束組織所希望的行為;努力實現組織目標和個人目標的一致，達到人力資源的最優配置。因此，完整意義上的激勵既包括激發、獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。
2、西方激勵理論簡述
激勵指的是激發人的動機，誘發人的行為，使其發揮內在潛力，為實現既定目標而努力的過程?？茖W管理之父泰勒認為員工都是為金錢而工作的，后來管理學界對人性的認識主要為“經濟人假設”和“社會人假設”，后者強調人不只是為金錢而去工作，還要滿足自身的一些其他需要。主要有：
（1）馬斯洛的需要層次理論：認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現需要。只有當較低層次的需要滿足后，高層次的需要才會成為主導需要。
（2）赫茨伯格的雙因素理論：馬斯洛的需要層次論有相似之處。赫茨伯格把影響員工工作的因素歸結為兩類:保健因素和激勵因素。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低層次的需要；激勵因素相當于尊重需要和自我實現需要等較高層次的需要。保健因素是指合理的待遇獎金、合適的工作環境、正常的工作時間、相關的福利設施等。激勵因素包括地位受到肯定、得到合理的報酬、能夠發揮所長、工作具有挑戰性等。赫茨伯格認為，保健因素只能導致工作滿意與否，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能安撫員工，而不能激勵員工。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素。
（3）麥克利蘭成就需要理論：麥克利蘭提出的成就需要理論對研究經營者的激勵方式具有更為直接的作用。他認為人的基本需要有三種，這些需要是通過后天學習獲得的，而不是天生的本能欲求。第一種是成就需要，即達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。第二種是權利需要，即以某種方式左右他人行為的需要.第三種是歸屬需要，即有建立友好和親密的人際關系愿望的需要。
三、知識型員工的特點和激勵因素分析
1、知識型員工的概念
彼得&8226;德魯克認為：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而變化，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。
加拿大著名學者弗朗西斯&8226;赫瑞比認為:知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合和設計給產品帶來附加價值。
目前，我國管理界普遍認為：知識型員工，一般是指具有從事生產、創造和應用知識的能力，為企業帶來知識資本增值，并以此為職業的人。再企業組織中管理人員、技術人員、營銷人員等都屬于知識型員工范疇。
2、知識型員工特點分析
知識型員工不同于傳統意義上的普通員工，是因為他們不僅要求一份與自己的貢獻相稱的報酬，更渴望獲得工作的內在滿足和自身的發展。所以知識型員工在工作方面有其特點，只有充分了解知識型員工的特點和需求，才能管理好知識型員工。
（1）工作的自主性強
知識型員工擁有知識資本，在組織中擁有獨立性，而且他們從事的工作大多是創造性工作，難以事先安排工作進度等，員工在工作目標確定以后，可以根據自身的情況，安排工作的進度，甚至可以選擇工作地點。強調員工的自我引導。
（2）員工的流動性高
知識性員工的高流動性有兩方面原因，一方面，擁有特殊技能的員工是人才挖掘的熱點，這給了知識型員工更多的選擇機會，企業為了爭奪人才進行著激烈的競爭，客觀上為知識型員工的流動提供了平臺。另一方面，知識型員工本身就具有很強的流動意愿，工作只是為了提供生活保障，事業才是他們追求的目標，為了尋求最適合自己的地方來最大限度的實現自我價值。這其實是對知識性員工激勵模式探索的一個 重要原因。
（3）成就動機較高
知識型員工一般具有強烈的成就動機，他們進行工作決不僅僅為了賺錢，而很大程度上是為了發揮自己的專長，實現個人的價值。與普通員工相比，他們更注重自身事業的發展和自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可，獲得“成就感”。對他們而言，成就感甚至比金錢更為重要，因而喜歡不斷地挑戰自我，更熱衷于具有挑戰性的工作。
（4）需求呈個性化、多元化
知識型員工的需求層次較高，并且內容也呈現個性化與多元化。由于知識型員工的教育程度、工作性質、工作方法和環境等與眾不同，使得他們希望在工作上擁有更大的自主性、工作彈性和決定權，工作環境選擇上希望具有更多的創造性和挑戰性，不僅有較高的物質需求，同時還有一定的精神文化需求。重視知識型員土需求的個性化、多元化是對知識型員工有效激勵的關鍵。
通過對知識型員工特點的分析，可以說是由于知識型員工自身工作特點帶來的各種不同。首先，創造性是知識型員工勞動的最基本、最明顯的特點，也是知識型員工區別于非知識型員工的根本所在。其次，知識型員工不僅利用知識進行創造性勞動，產生了許多新理論、新方法、新知識。他們從事的是創造性的工作，時間和空間不受限制，充分發揮個人的能力，他們面對多變，不確定性的環境決定了其工作的非常規性，決定了知識型員工需要更多的自主性等等。最后，知識型員工的工作屬于創造性工作，產生的成果本身就難以量化，他們的勞動過程是無形的，沒有固定的工作流程，所以對其進行監控也比較困難。
3、知識型員工激勵因素分析
在管理實踐中，對員工實施有效的激勵首先是從對員工關鍵激勵因素的識別開始的，因而對知識性員工激勵因素的分析是對其進行有效激勵的起點。對于員工的激勵因素，麥肯錫公司的研究成果表明，員工對各項關鍵激勵因素的認知重要程度排在前五位的是:公司價值和文化、自由度和自治度、工作挑戰性、先進的管理制度、職業發展。
針對知識員工激勵因素，國外知識管理專家瑪漢&8226;坦姆仆，國內學者張望軍、鄭超等進行了大量的實證研究。美國知識管理專家瑪漢&8226;坦姆仆經過大量的實證研究后，得到了知識員工四個最為重要的激勵因素:
（1）個體成長，即存在使個人能夠認識到自己潛能的機會，已證實了這樣一個假設前提，知識員土對知識、個體和事業的成長有著不斷追求。
（2）工作自主，建立一種工作環境，知識工作者能夠在既定戰略方向和自我考評指標框架下，完成被交給的各項任務。
（3）業務成就，完成的工作業績達到一種足以讓個人自豪的水準和質量水平，這是跟組織的需要相關聯的因素。
（4）金錢財富，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，使雇員能夠分享到自己所創造財富的快樂。
綜上所述，本文認為影響知識型員工的激勵因素主要有：對公司的價值認同，個體的成長，工作的自主性，工作的挑戰性，薪酬福利政策，公司的管理等。
四、知識型員工的激勵模式
1、國外企業對知識型員工的激勵模式
（1）美國企業對知識員工的激勵模式
1、按知識付酬。所謂按知付酬，就是按照員工所掌握的技術程度付酬.按照這種原則，員工從領取基本薪酬開始，隨著知識和技術水平的不斷提高，薪酬也隨著持續增加。合理的拉開了員工的收入差距。同時，對于不同類型的員工施以不同的待遇。對于知識型員工給予優厚的福利，如:給公司的股票、買保險、提供帶薪休假等，這種制度，對不同層次的員工均有一定的激勵作用，促使員工不斷的提高知識水平和技術技能。
2、高度重視員工培訓。美國企業視人才為第一競爭力，因此他們非常重視員工的培訓一般員工只要對公司有貢獻，公司就會安排合適的培訓課程。通過各種方式使員工在公司里獲得自身素質的全面提高，有利于個人成長等。
3、進行認股權激勵，留住關鍵員工。美國的很多企業對于關鍵員工進行以期權、期股或認股權等方式的激勵。提高員工的主人公意識，由于企業對員工實行認股權激勵時，設置了一些限制條件，被形象地稱為“金手銬”，有效地留住關鍵員工。
（2）日本企業對知識員工的激勵模式
1、薪酬福利的激勵，日本國內現在主要是兩種薪酬制：一是以年功序列制為主，就是員工的薪酬隨著員工年齡的增長和企業工齡的增長而增加。年功序列制使企業和員工結成了一個利益共同體，強化了員工對企業的歸屬感，培養了員工對企業的忠誠度和奉獻精神。另外一種是職務職能薪酬制。員工的薪酬完全根據員工自身的能力來確定。然后將二者結合起來確定員工的薪酬。該制度的實施主要是結合員工崗位和績效確定薪酬，作用。
2、注重精神激勵，滿足員工精神需要。日本企業在重視使用物質激勵的同時，更注重對員工的精神激勵。企業領導與員工之間，除了工作上互相配合、通力協作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力營造一個團結、和睦的集體。企業還鼓勵員工參與管理，能對重大問題的決策發表意見，形成合作性的勞資關系。
3.激勵團體。日本員工將企業當作另外一個家，企業提倡以團體為單位實施激勵，借以增強集體意識，因激勵個人而引起他人的不安的方式是不可取的。
2、我國企業知識型員工激勵現狀
（1）我國企業知識型員工的激勵因素簡述
我國是一個文明古國，有著其獨特的文化。而且我們國家剛改革開放不久，仍是發展中國家，生活水平相對還是比較低的，客觀上導致中外知識型員工的激勵因素存在著明顯的差異性。由于國家經濟環境的不同，各激勵因素對知識型員工所產生的激勵程度也不同。國外的知識員工更加強調工作的自主性，與個體成長、工作自主和業務成就因素相比，金錢的邊際價值已經退居次要地位;而國內知識型員工，薪酬福利是影響他們激勵狀況的一項核心因素，與金錢財富相比，工作自主因素處于相對次要的地位。但是無論是國內還是國外的知識型員工都十分重視個體成長和業務成就因素。
（2）我國企業知識型員工激勵所存在的問題
1、企業愿景激勵作用有限
有調查表明，員工認為本單位的價值觀對自己有很大激勵作用的只有5.90%。絕大多數知識型員工都認為，本單位缺乏科學的戰略規劃，沒有形成共同愿景。加之目前的企業競爭水平和管理手段比較落后，公司不能給員工帶來職業安全感，更說不上對公司價值觀的認同。因此就目前而言，企業發展愿景對知識型員工的激勵作用有限。
2、忽略知識型員工的特殊性
沒有考慮到知識型員工具體特征，管理上“一視同仁”，沒有注意知識型員工與一般員工的區別。在絕大多數企業，甚至是高科技或者高知識型企業，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，仍然采用傳統的管理方法管理他們。導致大批知識型員工得不到真正的激勵，潛能不能有效發掘，創造性得不到充分發揮。
3、薪酬福利滿意度低
薪酬滿意度低是我國很多企業知識 員工管理所存在的問題。國內學者曾對上海知識型員工的工作滿意度進行了深入地調查，發現上海知識員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬。有研究發現盡管在我國，高科技企業員工的收入水平高于國內其他行業，但與個體成長、土作自主、業務成就等激勵因素相比，員工對金錢財富的滿意度最低。
4、忽視知識員工的自身成長
我國大部分企業不注重合理使用和科學管理現有人才，開發潛在人才，培養和造就未來人才。目前很多企業在人才開發上存在不同程度短視癥。相比于歐美等發達國家，缺少對在職員工的再教育，阻礙了企業內部人才的發展。而員工在實現自我價值的過程中需要從各方面提高自身素質，間接影響了公司的發展，加上產權制度的缺失使得知識員工對公司的主人公意識相當薄弱。
3、我國企業知識型員工激勵制度的構建
（1）知識型員工激勵制度構建的原則
1、滿足需求與引導需求相結合
滿足知識員工的需求是調動其工作積極性、創造性的著力點。但對知識員工的激勵不能僅僅注重滿足知識員工正當合理的需求，還要加強對知識員工需求的引導，如賦予他們具有挑戰性的工作，認同企業的價值觀。
2、差異性與一致性相結合
對知識型員工實行差異化激勵可能出現不公平現象，成為負激勵因素。企業必須處理好激勵制度的一致性與方案差異化的矛盾。一致性主要體現在企業，人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現在針對不同類別員工需要采取不同的激勵措施組合。
知識型員工之間的個體差異會遠遠大于非知識型員工之間的差異。為了最大限度地調動每一位知識型員工的積極性，必須制定針對每一類知識型員工個體需要結構的激勵方案。
3、長期激勵與短期激勵相結合
對知識型員工的激勵，要注重長期激勵與短期激勵的有機結合。一般而言，股權、企業的價值觀、良好個人職業發展前景等能夠起到長期激勵的效果，而有競爭力的工資、獎金等則能起到短期激勵的作用。企業可以綜合利用這些激勵措施對知識員工進行全面的激勵，實現長期激勵與短期激勵的有機結合。
（2）知識型員工激勵制度構建的方法
1、改善薪酬福利制度，對知識型員工更具激勵力
首先是用合理拉開檔次的方法，將按勞分配與按知分配相結合，使組織成員即相互合作，又相互競爭，防止磨洋工的出現。其次，確保員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，降低知識型員工的流動率。再次，對有特殊貢獻者給予獎勵，但必須制度公開化。最后，借鑒國外的員工持股計劃，使關鍵員工努力工作，而且“金手銬”能起到挽留人才的作用，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到有創造力就有回報。分配關系理順了，員工就會集中精力工作，發揮創造性和主動性。
2、設計激勵性的工作，發揮知識員工的創造性
為了能引導員工產生對自我實現的需要，通過對有關的工作進行的適當的安排和變革，有效地處理人與工作的相互關系，完成組織目標。挑戰性工作的有效設計，可以滿足員工的高層次需求，激發員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。對知識員工的作設計可以靈活地采用：實行彈性土作制，員工可自主安排工作時間和地點；增強工作的挑戰性，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式；大膽授權，組織結構可采用矩陣式，自我組建工作團隊，靈活多變，還能加強員工之間的交流和增強組織的適應性。
3、建立組織和員工之間的心靈契約
核心就是使組織和員工之間相互關懷，建立兩者之間的信任。根據期望理論，企業在為員工提供挑戰性工作的同時，應當加強對知識型員工的培訓和教育，提高其對完成目標的期望值。
如果企業能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創造發展提供所必需的資源，能使其施展才能實現自身價值，這種環境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩定和忠誠，就在企業和知識型員工之間建立了很好的心理契約。此外，為員工建立科學的職業生涯理規劃，為知識型員下創造個體成長和自我實現的空間，設計有效的激勵機制維持心理契約的穩定等都可以有效防止心理契約的違背，求得雙方各自的最大發展。
4、培育優秀的企業文化，增強企業的凝聚力
通過共同的價值觀、行為準則、道德規范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業文化，能夠很好的在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使知識型員工產生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識型員工對企業的認同感與忠誠度，調動員工為企業奉獻的積極性和主動性。
首先，樹立以人為本，尊重人性的價值理念?！耙匀藶楸荆鹬厝诵浴钡膬r值理念，是優秀企業文化的重要組成部分，貫穿著激勵、信任、關心、情感，體現著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據多數的高新技術企業，管理者要把其當作“社會人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實現等高層次的精神需求，在平等的引導與交流中，建立企業的經營理念:將外部控制轉化為自我控制，使每個員工自發地形成對企業的忠誠感和責任感，而使員土的個人價值實現與企業的發展歸于一途。
其次，建立親和的企業氛圍。由馬斯洛的需要層次理論可知，親和的氛圍能夠滿足他們追求和諧人際關系這一群體環境的需要。使其參與企業決策和管理，可以使其認識到自己的利益和組織發展密切相關，并由此產生強烈的責任感和一種成就感，提高知識員工的主人翁意識。
最后，允許失敗。該文化對于創新性質的工作來說是至關重要的，創新成果美好，但過程曲折，需要冒險，很可能遭遇失敗。企業不僅要在知識員工創新成功之時給予激勵，更應該在知識員工進行創新、創新遭到失敗時給子寬容，鼓勵知識員工在創新中不怕失敗。這樣才有利于知識員工以積極的態度去總結失敗的教訓，從失敗中奮起，最終實現創新成功。
五、結論
本文通過簡述知識經濟，知識員工，激勵理論等相關理論，討論了知識員工和其從事的工作的特征，分析了知識員工的關鍵激勵因素，借鑒了國外企業的知識員工的管理經驗，對我國知識型員工激勵所存在的問題進行了總結。對這些激勵因素的分析、理論的評述、經驗的借鑒、問題的總結都是為了構建適合于我國的激勵模式，更好地解決對我國知識性員工進行有效激勵的問題。
我國還是一個發展中國家，人民生活水平還不高，對于知識型員工，我們依然要堅持以經濟利益為核心的激勵模式，為知識型員工提供他們應當獲得的薪酬，降低員工的流失率；按雙因素理論可知，工作環境等不會產生激勵，但會產生不滿，所以為知識型員工創造一個適合于他們進行創造性工作的環境，非常有必要；而在滿足了基本的生理，社交等層次需要后，員工的自我實現愿望便更加強烈，這就要求企業為其設計具有挑戰性的工作，同時還要將組織目標與個人目標緊密聯系起來，通過對知識型員工的培訓和教育，提高其對完成工作目標的信心，產生足夠的激勵力。
由于本文作者的知識水平和能力有限，論文還存在很多缺陷和不足的地方，需要在后續研究中子以彌補和完善。作者認為還須進一步對激勵模式在我國的具體實施問題等作進一步的探究。
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國內外員工持股理論和實證研究表明，員工持股制度有助于提高員工的歸屬感、凝聚力和積極性，提升企業績效，促進企業發展。為解決企業發展和員工激勵等問題，我國不少民營企業都在嘗試員工持股制度，其中反映出不少問題。本文從非上市民營企業ABC集團案例出發研究員工持股與長期激勵的關系，將有助于開拓民營企業家的視野，案例中出現的問題及解決方案必將推動民營企業進入一個新的、更廣闊的發展空間。
一、ABC集團的股權激勵分析
（一）ABC集團概況及股權激勵成因
ABC集團是一家大型民營集團企業，主營機械制造業，經過20多年的發展，擁有良好的國內、外市場營銷網絡、國家級技術開發中心和特有的加工制造技術，已成為行業龍頭企業。在發展過程中，參與國企改造進行低成本擴張和陸續形成多個大型生產基地不僅要求現有的生產基地正常生產保持快速增長，同時要輸出大量的管理、技術人才?；谝陨显蚣肮芾?、技術團隊與創始人成果分享、風險共擔的考慮，集團創始人團隊決定實施股權改革。實施員工持股分兩步進行。首先，對集團下屬的采購、生產、銷售公司實施員工持股；然后待條件成熟時，對集團公司實施員工持股（至今尚沒實施）。
（二）公司“改制” 與員工認股方案的主要條款
ABC集團下屬各公司“改制”實施員工持股自愿的原則，由各公司提出申請報集團董事會審批。自實行員工持股工作實施以來，基本上有贏利能力的公司均申請員工持股，保本或虧損的企業沒有提出申請。
1.“改制”公司清產核資：申請員工持股并得到集團董事會批復的公司，在集團職能部門的指導下，采取歷史成本計價原則，審計核定公司的凈資產。
2.“改制”公司股本額設定：ABC集團公司考慮到員工出資的承受力有限，“改制”公司的股本金設計不高，一般為100～1000萬元不等。每股面值1元，每人最低認購3000元。凈資產超過設定股本部分作為ABC集團公司對申請“改制”公司的借款。
3.“改制”公司股權結構設定：員工持股公司股份結構設計如下，集團公司占總股本不低于55%，員工持股占總股本的最高限額為45%。員工股份原則委托3～5名員工代表持有。
4.公司“改制”員工認股方案設計：公司負責人一名，持股比例（占總股本，下同）8%～20%公司中層主管若干名，各持股1%～3%；公司技術骨干若干名，各持股1%；普通員工，每人持股在1%以下。
5.公司“改制”員工認股原則：公司負責人、中層主管、技術骨干必須認股，否則調離崗位；普通員工自愿認股。
6.公司“改制”員工出資規定：公司“改制”員工必須現金出資；公司負責人、中層主管、技術骨干認股出資確實有困難的，由“改制”公司申報經集團公司審批后，由集團公司提供貸款，最高限額是認股出資總額的50%；普通員工要求全額自行籌資。
7.紅利分配規定：公司有盈利，可每年分配一次；按照公司審定當年凈利潤數25%現金分配，剩余利潤留存公司用于公司發展。
（三）員工持股退出機制的主要條款
1.總原則：員工持股不允許退股，只有在持股員工離開ABC集團、“改制”公司的負責人和中層主管調離崗位時經審批后將股份轉讓；受讓主體只能是公司的最大股東或者是公司的實際控制人。
2.“改制”公司負責人和中層主管調離崗位時，一般僅允許保留50%。
（四）股權激勵實施后業績的提升和暴露的問題
1.方案實施后企業呈現可喜變化，業績持續提升
首先，集團下屬各公司自我管理和自我發展的意識明顯增強，在強化內部生產和質量管理的同時，主動尋項目、找資金、圖發展；其次，骨干員工的離職率明顯下降，特別是企業經營管理和技術人員；最后，員工更加關注企業的發展和未來長期利益。
推行員工持股后，企業的效益出現大幅度的提升，特別是集團內的優質企業，盡管市場的競爭與日俱增，價格每年下降10%左右，但是企業的銷售收入和利潤還是取得超常規的增長。率先實現股改的3家企業年度自股改年度至2008年利潤復合增長率均超過20%。
2.后續暴露的問題
實施員工持股3年后，ABC集團內的可喜變化不再出現明顯的兩極分化。優質企業由于其高額的股本回報，激勵著員工持續不斷地努力和創新，企業的業績再創新高，步入良性循環。然而，效益一般和虧損的企業，經過兩三年的不懈努力后，受制于資金和創新能力的限制，業績沒有發生根本性的改變，員工更無法享受到高額的股本回報。因此，盡管集團內少數優質企業保持業績持續增長，但整個集團出現了似乎更為嚴重的問題，具體歸納如下。
一是員工持股不全面，激勵效果不均衡，體現在局部優質企業。條件不成熟的老企業和新投資創辦的企業，由于市場、技術、人力資源等各種因素限制短期內不可能盈利，無法實施員工持股，其負責人的實際工資收入過低，而這些企業同時又是集團發展所必需的，多年來員工持股的推進反而挫傷他們的創業激情，離職率明顯提高，更加劇經營困難。
二是員工的集團內部調動出現阻力，企業的經營班子調動難度加大。優質企業的經營班子每人持有本公司2～12%的股份，良好業績累計的個人凈資產巨大。調動他們如何處理其在原企業的股份成為一個難題；保留不動繼續分享該企業收益，接任管理者的持股激勵無法安排；如果轉讓由大股東受讓，在新的崗位上無法進行有效激勵，多次發生經營班子調動后在新崗位上待遇過低，轉讓剩余股份離開企業，給企業造成不利的影響。同樣，優質企業員工的調出也面臨困難。
三是股本設計無“預留股”， 新員工無法享受股權激勵，缺乏長期激勵效果。
四是缺乏傳遞激勵效果的平臺。員工所占的45%股份基本上由該公司的管理人員作為代表注冊持有，集團內沒有建立員工持股會進行管理，員工股份未全部參與企業經營決策。
五是改制企業股本設計普遍偏低。ABC集團推行員工持股，其主要目的是留住員工與企業共發展。為了讓員工愿意投資并且投得起，股本設計普遍太低，設計股本低于股份化時資產清核后的凈資產部分，作為向集團的借款。股本設計低，促使優質企業的股本回報率極高、效益欠佳的企業在市場中的競爭力不強，企業負責人經過多年努力后沒有出現大的轉機，加劇了不同企業經營班子的收入分配差距，影響集團全體員工的激勵效果。股本設計過低，效益一般的企業，自有資金不足，沒有財力進行較大規模的技改和投資，長期無法進入良性循環。
六是為集團發展及其融資留下“后遺癥”。ABC集團在發展中需要大量的資金投入，必須考慮申請上市或引入投資者。由于集團內優質企業的45%股權出讓給員工，而效益暫時不好的公司和新創辦的公司的股份集團100%持有，整個集團合并利潤不高，無法融入大額資金支持集團發展。
七是優質企業隱藏著相當的“股權危機”。ABC集團持續發展投資所需資金，除了銀行融資，基本上是挪用集團內優質企業的資金，金額與集團所占的凈資產相當。當優質企業中小股東利益受到侵害時，可能爆發大的危機，即中小股東要求大股東歸還欠款，否則要求集團大股東以股份抵償。
二、ABC集團員工持股制引發的思考與對策
（一）員工股權激勵與持股主體
在生產工廠領域，核心產品的服務領域不同，必然影響各工廠的生產規模、產品毛利等，自然利潤貢獻也不同。同時，ABC集團在不同領域產品的競爭力，如研發和加工技術、品牌的影響力等存在一定的差別，也將影響工廠的利潤。在以上差異的情況下，能否做到對各個企業進行有效的持股方案設計，以實現全集團各公司的有效激勵？答案是肯定的――不現實。因此，ABC集團針對不同類型的子公司推行統一的股權激勵模式存在弊端。
民營企業在導入先進管理方式時，受獨特的內部文化、管理風格和專業人才的限制，沒有深刻領會員工持股制度的內涵，決策程序簡單，造成決策風險大。那么，對于集團化的民營企業如何設計員工持股主體呢？筆者認為，應以產業集團為主體實施員工持股，成立產業集團公司并控制產業內所有子公司，產業內符合條件的員工出資組建成立持股公司和集團總公司共同持股產業集團公司。
上述模式與案例中ABC集團持股方案相比可以有效解決如下問題。一是員工持股方案激勵不全面、不徹底和激勵局部的問題。以上模式使產業內員工在公平的基礎上擁有人力資本股份，為各產業內的物質資本和人力資本有機結合及兩種資本效益最大化創造了條件。二是有利于產業內員工的調動，而不需要調整員工股份或轉讓股份。三是有利于產業內所有企業的協同和資源共享。
（二）員工持股激勵與股本規模設計
企業員工持股改制后的股本規模多大合適，是事關企業發展和員工激勵首要考慮的問題，也是實現物質資本和人力資本的有機結合并達到兩種資本利益共同最大化的關鍵環節。我們知道，集團內各企業目前的效益和未來發展趨勢的差異是普遍存在的，然而案例中ABC集團下屬各公司“改制”時，沒有進行合理估值，由此形成了激勵效果體現不均衡、融資后遺癥、潛在股權危機等問題。因此，在股本設計時，需要考慮以下因素。
1.企業發展的需要
企業發展離不開資金的供給。不同行業在發展過程中的對資金的依賴程度不同，特別是資金密集型的產業，持續的融資能力是企業快速發展根本保障。持股股本設計時，應將對企業發展的影響應作為設計股本規模大小首要的考慮因素。
2.適宜的投資回報率
員工持股小組需對員工持股企業進行必要和嚴謹的分析和預測，這個工作十分重要且相當關鍵。股本規模的大小將直接影響著投資回報率，進而影響股權激勵的實施效果。首先，要考慮目前社會的資金成本，如銀行的存款利率、貸款利率。實證研究結果表明，員工持股當年的投資回報率設定在10%-20%合適；其次，考慮行業平均回報率，風險高的行業，投資回報率應高些，反之亦然；最后，考慮員工持股的流動性差，根據流動性偏好理論，員工期望的投資回報率會高于社會金融資產投資的平均回報率，案例集團優質企業投資回報率明顯過高。
3.企業凈資產的價值
企業原有凈資產的價值也是股本設計應考慮的一個因素。對于企業凈資產的價值，如果高于按投資回報率設定的股本，則考慮進行必要的資產剝離或對部分資產以先租賃后購置的方式處理。同時，員工持股采用存量改制的方式，也就是原有股東股份轉讓的方式技術處理；如果企業凈資產價值低于按投資回報率設定的股本，員工持股采用溢價和增資擴股方式處理。
（三）員工持股比例與認購能力
1.員工持股比例
員工持股比例，事實上直接影響到企業發展、員工對企業關切度和積極性的有效發揮，對于員工持股合適的比例要結合員工認購能力、設計的認購人數、企業的資產規模和社會政策法規的完善情況綜合考慮。就我國目前的經濟發展水平看，人力資本股權收入達到整個收入的1/3左右是當前條件下較為合理的標準。案例中，ABC集團各公司員工持股比例為45%，結合國內外的實證研究和案例企業實施后的效果來看，顯然過高。
2.員工認購能力
考慮到員工實際的購買力有限，企業在設計時可考慮讓員工部分現金認購，部分貸款認購的方式操作。但員工現金認購比例至少占所認購股份的50%，并且絕對數在一定數額以上。否則，如果員工多以大股東借貸或直接分配的方式獲得股份，實際出資額很少，則很難產生高度的關切，即使企業經營虧損，員工也不會有切膚之痛。員工貸款可以向企業申請，也可以直接向銀行申請貸款企業提供擔保。從案例集團向員工貸款的實際操作來看，可能員工直接向銀行貸款、企業提供擔保的方式更為適合。
（四）員工持股激勵與員工股權結構
員工股權結構包括兩層含義：一是在員工持股股份中經營管理者、技術人才、普通員工的持股比例；二是在員工持股股份中員工出資認購、期權和預留股的比例。
1.經營管理者、技術人員、普通員工的持股比例
在企業經營過程中，經理人員和科技人員對企業發展和創新的作用是決定性的，他們的能力是在以往的經營中磨練而成，他們信息處理、經營管理和創新解決經濟不確定性的特殊能力，是經營者知識、能力的凝聚和結晶。經理人員與普通員工的區別在于經理人員擁有的人力資本是一種極為稀缺的資源，完全依附于個人，與經理人員不可分離。由此，如何在經理和員工間分配員工股份，具有現實意義。
員工的持股結構應根據人力資本理論，結合企業行業特性，在充分盡職調查的基礎上設定。盡職調查時，特別是要考慮原始股東、企業經營管理層和技術人員對員工持股結構的認識和理解，當然企業經營管理層和技術人員實際能力的盡職調查也是推行員工持股和制定員工持股結構的重要前提。
案例中普通員工的持有股份占總股份近15%，持股人數少則50來人，多則達到200人。事實上，由于普通員工流動相對比較頻繁，激勵效果不佳，有必要進行調整或建立動態的股權激勵機制。
2.員工出資認購、期權和預留股的比例
基于對員工長期激勵動態角度的考慮，一個完善的員工持股激勵方案還包括以下兩個方面：一是后加入企業員工的股權激勵問題；二是企業的發展需要員工未來持續不斷的創新和努力，如何讓員工持股制度具有長期激勵效果的問題。許多成功實踐認為，設計預留股可解決后續加入企業的員工持股激勵問題；設計期權或對員工股份采取動態浮動的方式（根據后續的業績和能力，定期浮動調整持股員工的股份）可以解決員工股權長期激勵問題。
據國內外實踐經驗的總結，在員工持股總額中，可考慮將其中1/3作為預留股和期權，或考慮建立動態員工股份替代期權。預留股和期權操作的基本思路是：預留股和期權股由員工持股會或持股公司融資購買并管理，利用定期分紅支付融資利息，待出售預留股或員工履行期權股時，收回資金。
（五）員工持股激勵與員工股權管理
員工股權的管理主要涉及兩個方面的內容：一是員工股采取什么樣的組織結構來運作；二是員工股如何參與企業治理。
1.員工持股的組織形式
成立企業法人（持股企業）是比較合適的員工持股管理的組織形式。具體操作：根據員工持股方案的規定的可投資金額，投資組建持股企業，通過企業方式管理員工股份，持股企業除對特定公司投資外，不從事其他任何業務。持股企業設置股東大會、董事會、監事會，具有完善的公司治理結構和議事程序。
2.員工參與公司治理
根據西方學者的研究，企業實施員工持股制度如果沒有員工參與公司治理，將很難發揮作用。員工參與管理，有助于消除員工與企業管理者信息不對稱的狀態，最終有利于企業的長期發展。當然，要想建立員工參與管理的長效機制，關鍵要建立并營造員工持股、員工參與的企業文化，特別是對于民營企業，通過員工持股、成立持股企業，建立了員工參與管理的平臺和機制，但要發揮作用，需要全體員工為之努力。
三、結論
員工持股是構建和諧而富有活力的企業命運共同體的基礎，是人力資本和物質資本所有者共同治理企業、共同分享企業成果的重要途徑。大量實證都證明，員工持股制度是建立長期激勵員工機制的良好平臺，ABC集團實施員工持股制度前期呈現可喜的變化也充分說明了這一點。改制過程中出現問題在所難免，我們不能因噎廢食，應該要總結經驗，吸取教訓，不斷完善。
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目前許多高星級旅游飯店沒有以真實的調查和科學的需要分析做為基礎，也沒有結合飯店自身的特點和當地的情況來制定激勵政策和措施，激勵措施針對性不強，管理者和人力資源管理部門坐在辦公室里“紙上談兵”，對員工的需要作出想當然的揣測，所以激勵政策缺乏針對性和及時性。比方說飯店有意獎勵甲員工，若不征求甲員工的意見，便決定送他一臺ipad3，不料甲員工剛好買了一臺，甲領獎品的時候沒有表現出特別興奮，就出現了激勵不到位的現象，造成了物力、人力、財力的浪費。人力資源管理者應事先了解員工（特別是核心員工）的需求，根據員工不同的情況和需求量身定制不同的獎勵方式和內容，對員工進行結構性分析，采取因人而異的個性化激勵。比如可以開出一個獎勵“菜單”讓員工在菜單內按獎勵等級自由選擇，員工能得到自己最需要的東西，就可以滿足員工的不同需求。這樣才有可能使這項獎勵對該員工是具有有吸引力的，才能達到預期的激勵效果。
一、對不同職位級別員工采取不同激勵措施
1.對一級、二級員工的激勵。飯店的一級員工一般包括正、副總經理和各部門總監，二級員工指的是部門經理，是飯店管理的決策層，屬于高層管理者。飯店高層管理者大多數已介入中年，有豐富的人生閱歷和工作經驗、較高的情商和較廣的人脈關系，心智成熟，事業有成。這部分人的生存和安全需要和社交與歸屬需要均已得到基本滿足，他們的需要已進入更高層次，他們對成就和權力的需求表現得更為強烈。當然這并不意味著他們對報酬不在乎，金錢對他們的影響比較復雜，他們將物質激勵視為其成就和個人能力高低的象征。對高層管理人員的物質激勵首先是給予較高額工資并隨著層級的上升加薪，其次還應該分配一定的股權、退休養老金、帶薪假期、補貼（如出差旅行時的頭等艙、高級俱樂部的會員資格等，有助于顯示他們的地位）、按一定比例給予利潤分成，把他們的利益緊緊地跟飯店的利益綁在一起，避免短期行為。另外，這部分人追求完美的人生，對他們僅僅用物質進行激勵是遠遠不夠的，要更加注重精神激勵。組織不要過多地束縛他們的手腳，而應給他們更多的責任、更多的自和控制權，為他們提供更多的施展才能的機會，及時肯定和宣傳他們的業績，并給予較高的榮譽。
2.對三級、四級員工的激勵。飯店的三級員工包括部門副經理和分部門經理，四級員工是部門主管，屬于中層管理者和基層管理者，處在飯店職位級別鏈條中的中間環節，是飯店的核心員工。他們擁有較高的綜合素質，具有較強的獨立性，在飯店的發展中起著舉足輕重的作用，也是各飯店爭奪的重點。他們的收入相比基層員工來說比較可觀，需求層次也相對較高，他們希望追求更高的職位，通過改變自己的身份和地位在同事和親朋好友面前贏得面子，成功的欲望很強。飯店對他們的激勵是最大限度地挖掘他們的潛能，實行業績導向的薪酬制度，并與他們一起制定職業生涯規劃，使他們看到只要有能力就有充分的提升機會。
3.對五級員工的激勵。五級員工是飯店的基層員工即一線員工。同志在人民大會堂出席“‘2008’經濟全球化與工會”國際論壇開幕式時發表了講話，其中有這樣一句話：“讓各國廣大勞動者實現體面勞動，是以人為本的要求，是時代精神的體現，也是尊重和保障人權的重要內容。”今年百度花100萬美元重獎10名基層員工的新聞就引發了眾多行業對基層員工的激勵進行反思。飯店的五級員工大部分是直接為顧客服務的基層員工，在員工隊伍中占的比例最高，他們與一級員工同等重要。五級員工是服務的主體，飯店整體服務水平的高低與他們的工作有直接的聯系，飯店不應忽視對他們的激勵。目前飯店的五級員工大多比較年輕化，并且趨勢越來越明顯。他們的心智還沒有完全成熟，他們這一代人對未來比較迷茫，不知道自己為什么工作，沒有正確的價值觀和人生觀，具有較強的隨意性。也正因為如此，他們更具有可塑性，有許多人剛剛走出校門步入職場，需要管理者給予更多的耐心引導，幫助他們進行職業生涯規劃。相對于其他級別的員工，他們的薪酬較低，低層次的需要還未得到滿足，薪酬福利是影響他們積極性的關鍵性因素。針對這些特點，對他們的激勵應主要放在物質激勵和職業培訓上。目前北海旅游飯店管理人員的工資在同行中是比較高低，而五級員工的薪酬福利略高于北海市同行的平均水平，作為一個五星級酒店的標準來說還是沒有太高的競爭力，一些四星級酒店開出的薪酬比該飯店的要高。
二、對不同年齡段員工采取不同激勵措施
1.年齡30歲以下的員工。俗稱“85后”和“90后”，他們是五級基層員工的主力軍。這兩代人出生在一個經濟快速發展的年代，大多數來自獨生子女家庭。不少父母為了追求更高的社會地位與財富四處打拼，將孩子交給祖父母或外祖父母撫養，老人對孫輩之愛往往容易陷入溺愛的泥沼，一切以孩子快樂為標準，從不指責孩子的過錯，往往導致這兩代人自私任性、嬌生慣養、生活自理能力差。就算跟父母一起生活的由于是家里唯一的孩子而受到特別優待，許多家長盡量滿足孩子的大量物質需求而忽略了對孩子人生觀和價值觀的教育。他們心理既脆弱又敏感，渴望的是平等、透明的管理制度，命令式、指責式的談話對他們很難起作用，開放、民主的企業文化對他們更有吸引力?！?21”模式的家庭成長環境決定了80后和90后希望擁有更多的私人時間和空間，在飯店調研期間很多年輕員工抱怨他們希望能真正實行每天8小時工作制，而飯店安排加班卻是家常便飯，有時一天要工作12個小時，這讓他們無法接受。他們個性張揚，多才多藝，飯店可以為他們提供更多的展示個性與才華的平臺，比如根據員工不同的興趣愛好建設社團，定期組織一些文體娛樂活動向他們提供展示自我的舞臺和機會，以增進員工的身心健康，提高他們的快樂指數，同時又增強了團隊的凝聚力。同時，應注意對他們進行調整心態方面的培訓，幫助他們樹立正確的人生觀和價值觀，注重培養他們的團隊精神
2.年齡30歲至40歲的員工。他們當中有許多是三級或四級員工，是飯店的中層管理者。他們一般受過高等文化教育，語言表達能力突出，思想活躍，創新意識強。他們有些自命不凡，雖然收入不算很高，但想得到尊重和自我實現的愿望特別強烈，需求層次很高。因此對這一類人要偏重于文化或精神方面的激勵。
3.年齡40歲以上的老員工。他們當中有些人已晉升為飯店的高層或中層管理者，還工作在第一線的基層員工已經不多。這部分人雖然學歷不高，但是工作責任心較強。吃苦耐勞，有良好的職業道德以及豐富的工作經驗。他們人到中年還樂意在一線崗位工作，對家庭更富有責任心，他們是飯店難得的忠實員工，對他們要偏重于物質激勵。
綜上所述，飯店管理者應該從職位級別、文化程度以及年齡結構等角度對員工進行結構性分析，為員工量身定做合適的激勵制度，對員工采取個性化的激勵措施，才能提高激勵的效果。
（廖文娟，講師，工商管理碩士。）
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前言：員工持股激勵是一種有效的長期激勵方式，員工持股激勵制度就是通過員工持股發揮激勵作用，把安全工作的著力點放在井下現場作業的班組和個人，堅持抓基層現場管理，強基固本，促使員工堅持當前和長遠相統一，既要抓好當前的薄弱環節，治理整改安全隱患，又要抓好安全生產的“五要素”，真正建立起安全生產的長效機制，實現煤礦的安全生產。
一、實施員工持股前朝川礦安全工作的特點
平煤股份朝川礦位于河南省平頂山市西部汝州境內，其前身為河南省朝川礦務局，1998年7月并入平煤集團，現有一井、二井、三井三對礦井，另外還有洗煤廠、水電廠、供應站、合力公司、萬通公司、朝川技校等眾多地面直屬單位。目前全礦共有6000余名在職職工，全民工近4000余名，其他用工2000人，大部分在井下采掘一線隊伍。煤礦本身具有其特殊的屬性，作業環境差、井下自然條件惡劣，水大，頂板破碎，構造多，危險性大。而朝川礦又具有和其他煤礦不同的社會屬性，大多勞務工素質較低，勞動效率低，職工安全意識淡漠，安全事故時有發生，成為煤礦安全的隱患。近幾年，朝川礦陸續建立一系列的安全規章制度和安全獎勵制度，制定和完善煤礦采掘作業規程，建立嚴格安全檢查制度，從安全生產的投入、教育培訓、現場管理等各個方面入手，狠抓安全培訓，努力提高企業安全管理水平和員工素質等，安全監察與監督機制日趨完善，力度也前所未有，從執行結果來看，安全生產狀況呈現出相對平穩、趨向好轉的態勢。
各種制度的健全杜絕了大多事故的發生，但零星故卻卻不可避免，難以根除。為了突破安全發展瓶頸，避免或減少主觀因素造成的傷亡事故的發生，朝川礦管理者在進一步學習研究貫徹中國平煤神馬集團“三不四可”指導思想，認真落實“三級三抓一追究”安全管理模式，認真總結安全管理經驗和對安全文化充分認知的基礎上，積極推廣引進外單位先進的安全管理辦法，內外結合，老新融匯，探索并實施了一套員工持股激勵管的理方法。
二、實行員工持股激勵制度的必然性和必要性
安全生產一直是煤礦業強調的問題，而安全工作不僅是安全管理部門的事情，它需要企業全體員工，從最高決策者到一線生產人員的參與。同時，煤礦員工安全管理存在不好管、執行難、時間長和難以量化等特點，這些特點決定了煤礦實行員工持股激勵制度的客觀必然性。
強化職工對安全事故的認識，增強責任意識。我們要控制事故，必須先要強化安全理念，從根源上控制人為失誤。在規范安全生產操作的基礎上，逐步提高職工對安全的認識，更新職工的安全觀念，使他們樹立百分之百安全生產的責任感。讓職工參與安全管理、安全監督，使廣大職工成為安全文化建設的基礎和主體，讓他們有歸屬感，從而發揮自身的主觀能動性。
提高職工安全意識，必須依靠完善的安全激勵機制。職工能否按操作規程操作，關鍵在于獎懲制度制定得如何，也就是激勵機制，如果獎懲制度能夠切實將安全與基薪、績效、掛鉤，就能充分調動各級人員在工作中的積極性，從而確保安全生產。當前，我們朝川礦推行員工“持股”工作，就是為了適應這種要求，踐行集團公司的安全觀，以實現朝川礦安全生產為目的，調動員工的積極性，防止個人短期行為，引導其長期行為，具有較好的激勵和約束作用，實現個人利益與企業利益一致的一種激勵制度。
三、員工持股激勵制度在理論上的合理性
員工持股激勵是一種通過獲得企業股票形式給予企業員工一定的經濟利益，使他們能夠在生產過程中參與企業安全管理承擔風險，從而勤勉盡責地為企業的長期安全發展服務的一種激勵方法。為了使員工樹立安全理念獲得利益，員工激勵是一個較好的解決方案。通過使員工在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，并在一定程度上承擔風險，可以使員工在生產過程中更多地關心企業的安全。對防止員工的短期行為，引導其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
“員工持股”管理辦法中，給予表現好的職工正常待遇以外不同的待遇，這些待遇對于企業實現組織目標起非常重要作用，也將對個人行為產生極大的激勵作用，通過激勵，可使職工最充分的發揮其技術和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效性，通過長期運行，作用十分明顯，而且越來越顯著，他對于充分調動人們潛在的積極性、出色的完成工作任務，不斷提高工作績效具有十分重要的作用。
根據馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同層次的需求。通過內部調查，發現員工的關注點，有針對性地進行激勵，效果應該會更好，都有可能吸引員工更加努力地工作。企業要根據員工意愿，對不同的情況采用不同的激勵措施，靈活運用其他制度，才能讓員工最大限度地滿意。赫茨伯格的雙因素理論，他將員工對工作滿意的因素分為兩類：員工對工作滿意的因素和員工對工作不滿意的因素。激勵因子是指促使員工對工作非常滿意的因素，保健因素是指使員工對工作非常不滿意的因素。激勵因素和保健因素在員工個人與工作之間的關系方面所起的作用不同，要善于區分管理實踐中存在的兩類因素。
對于企業來說，其任務是找到相應的激勵因素，采取相應的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導和控制人的行為，實現組織目標。報酬不僅是拉動人們行為的誘因，也是滿足個體需要的物質基礎，所以，公平、合理的報酬結構對激發員工的工作熱情事關重要。員工持股激勵實際上就是在員工工作過程中逐步強化正面意識，克服消極因素而一步步形成安全長效機制的過程。它符合美國哈佛大學心理學家斯金納提出的強化理論。
四、員工持股激勵制度在朝川礦的具體實施
1.制度的制定和實施
員工持股激勵制度采取先試點后推廣的辦法，2009年9月先從三井試行，2010年5月在朝川礦全面推行。為順利貫徹實施“安全股票”管理辦法，在出臺政策前，在農民工中進行了調查及問卷測試，調查結果顯示，有70%的人支持該辦法，20%的人無所謂，10%的人則有抵觸情緒。
2010年5月，朝川礦下發了朝川礦安全股票管理辦法，對生產井井下作業人員發行安全股票。為構建安全管理長效機制，調動職工安全生產的自覺性，增強職工自主保安意識，安全股票的發行本著安全共管、風險共擔、投資自愿的原則，旨在增強職工的安全意識，讓職工從安全中得到實惠。激勵職工安全生產的積極性和主動性，努力實現我礦“保安全、謀發展、降成本、促和諧”目標。
安全股票發行對象為井下作業人員，按照入股自愿的原則，符合條件的職工每人購買一股，股價為100元/股。當月符合股票配送基本條件的職工，按直接隊1：1.5、輔助隊井下作業人員按1：1比例配送股票，股票每半年兌現一次。朝川礦井下作業人員所持股不是真正意義上的股票，而類似虛擬股票，井下作業人員作為激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權，只有當激勵對象完成特定目標（安全目標）后，激勵對象才可從中獲益。
2. 激勵對象的確定
員工持股激勵是為了激勵員工，平衡企業的中長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰目略標的實現，因此，朝川礦確定激勵對象必須以企業安全戰略目標為導向，即選擇對企業戰安全略最具有價值的人員。
3.安全股票執行過程中的檢查和考核
一個制度的建立沒有考核就無從執行，同樣一個分配辦法，沒有考核，分配就沒有依據，沒有以考核結果為依據的報酬，就不是真正的勞動報酬。獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎罰分明是勞動人事管理的基本原則，要做到獎罰分明，就必須科學地、嚴格地進行考核，以考核結果為依據，決定獎罰對象的等級。建立科學、民主的業績考核制度，股權激勵制度設計的重點和難點在于授予被激勵對象的利益與賦予其責任的博弈，即如何處理好責、權、利三者之間的關系，這需要建立一套完整的業績評價制度。
五、員工持股激勵制度實施過程中存在的問題
1、員工持股是對“安全意識淡薄，容易出事”的特殊群體實行的激勵制度，但總體來看激勵力度小，實行此計劃時更多是作為一種嘗試和創新。
2、每個人所分配到的數量較少，這也影響激勵強度，另外尚需其他一些配套措施，共筑安全堡壘。
3、個人持股激勵計劃會引導員工只關注個人的行為和工作的結果，缺陷也是很明顯的。其主要表現是，盡管持股激勵計劃可以從總體上激勵員工，但是它在直接推動績效改善以及改變團隊行為方面所起的作用卻不大。原因主要是員工個人甚至員工群體的努力和企業的最終績效之間的聯系是非常模糊的，按照期望理論的觀點，員工的工作動機取決于行為和有價值的結果之間所具有聯系的緊密程度。
六、員工持股激勵制度在朝川礦實施后取得的效果
到目前為止，朝川礦三個生產井井下職工大約3300人購買了安全股票，占符合購買條件人數的95%以上，每年僅安全股票兌現約350萬元。經過長時間的努力，朝川礦堅持標本兼治、重在治本，既要下大力氣解決當前影響安全的突出問題，又要研究影響煤礦安全的深層次問題，著力推動政策治本，到2012年9月朝川礦成功達成了項目預期目標，整個管理體系被逐漸引入到組織運營過程中，辦法實施后帶來的效果有以下幾個方面：
一是職工隊伍趨于穩定。原來井下嚴重缺員，招不來、留不住現象已得以徹底改觀，生產井實現了一線滿員，外部大量人員待位補進的情況，基本達到勞動力資源需求和供給的平衡。
二是職工素質得以提高。職工隊伍的穩定可以使企業有更加寬裕的時間和空間去挑選優秀的員工，可以以“挑剔”的眼光剔除素質不高、不守紀律的不合格的農民工，同時農民工也注重并加強自身的學習與培訓，部分農民工從生產實踐中脫穎而出，挑起了生產管理的大梁。
三是農民工安全意識增強。安全股票制度增強對“三違”治理活動的影響力、感染力和滲透力，切實做到入耳、入腦、入心，提高了全礦干部職工對“安全就是效益、安全就是形象、安全就是幸?！钡恼J識，極大的調動了廣大干部職工主動抓安全、查隱患的積極性，有效地減少了習慣性違章行為，使全員、全過程、全方位的安全管理體系得以執行，有效促進了朝川礦安全生產的發展。
當代，激烈的市場競爭為我國的電力企業帶來了前所未有的機遇與挑戰，在新形勢下，人才是推動企業可持續發展的主要動力。那么，基于這樣的視角進一步探析，人才的工作動力又來源于哪里？筆者認為，除了企業文化與戰略目標等因素之外，其來源于電力企業的酬薪制度。因此，宏觀來看當代企業間的競爭是對人才的競爭，進而，是企業間內部控制的競爭，而用微觀視角探析，是酬薪制度的競爭?；诖?，本文探討了電力部門如何利用優化酬薪制度來激勵員工，文章通過調研論證了酬薪制度是激勵員工的主要動力，并圍繞制度建設與計酬方式優化全面展開論述。
一、酬薪制度與員工激勵的關聯性探析
年初筆者曾針對本課題開展了一次調研活動，現將過程與結果列示如下。
研究目的：了解當代人才的心理結構，探析提升其工作效能的動力因素。
研究對象：即便本課題所研究的范圍僅包括電力部門員工，但調研卻不能片面的僅采集電力部門員工的意見，因此，筆者所確立的研究對象主要針對各行各業中的基層員工。
研究方法：對本市包括電力企業在內的50家企業進行走訪，采訪了112名處于各行各業的一線員工和基層管理者，得到有效問卷110份；同時采用電話預約的方式聯系了80名全國各地的一線員工和基層管理者，獲取了80份調查問卷；此外，利用E-mail派發了120份調查問卷，收獲108份，反饋率達到了90%以上。
研究結果：綜合數據見下表。
激勵方法與一線員工滿意度調查表
在工作實踐中，對員工的激勵方法是多種多樣的，但綜上數據表明，酬薪是提升員工滿意度的重要根源。而這樣就充分說明了酬薪制度與員工工作動力之間的關聯，并說明了其在企業激勵體系中所占據的比重。
二、如何建立完善的酬薪制度
1、酬薪制度建設
酬薪制度建設是電力企業當前的重要課題，基于原始數據積累視角下，電力企業在構建酬薪制度時應充分結合三個時代特征。
第一，當前是知識經濟時代，而電力企業在開展酬薪制度建設過程中應結合這一時代特征。在實踐中，“知識”僅是一個宏觀概念，它并非僅針對員工的知識水平，而是應當包括知識、技能、創新能力、特長甚至員工的學習意識和學習能力。因此，基于這一視角制定酬薪制度，電力企業應以上述為對員工的評價標準，并以標準為依據制定員工的薪資待遇。
第二，當代是一個充滿競爭的時代，尤其在我國深化市場經濟體制改革的這一大背景之下，中國的市場競爭尤其激烈。眾所周知，市場競爭是企業與企業之間的競爭。然而，將企業作為一個單獨的個體，要提升企業的核心競爭力，企業內部也必須存在著競爭。這一方面是為讓企業能夠更好的適應外界競爭，另一方面也是為了不斷提升企業的生產力，優化企業內部結構，并提升企業的凝聚力。因此，在這樣的前提認識下，電力企業應將酬薪制度建設與競爭融合，在制度中突出優勝劣汰內容，鼓勵員工與員工、部門與部門之間進行合理競爭，從而不斷激勵著員工前行，提升員工的個人素質和生產能力。
第三，在當代，商品有價，而人才是無價的?？v觀我國的一些大型企業，如娃哈哈，正是由于擁有一支優秀并極富創造力的營銷和管理團隊，才能取得今天的優異成就。因此，電力企業在制定酬薪制度時不能將目光僅放在細微處，而是應當從整體對制度、對人才進行評價。電力企業應能夠充分掌握每一個員工的優勢與劣勢，寧可失去一個部門，也不能丟失一個人才。
2、優化計酬方式
在工作實踐中，電力企業應在現行酬薪質素的基礎上不斷創新，優化計酬方式，從而讓酬薪制度能夠發揮最大的激勵效能。對此，筆者提倡電力企業運用馬洛斯（Mas low）的需求層次理論來制定計酬方式。
首先，企業應制定完善的評價體系，定期或不定期對全體員工進行綜合評價；同時，在企業內成立互動小組，或利用互聯網建立員工交流平臺，全面了解員工的心理需求，并在此基礎上制定員工檔案。
其次，結合馬洛斯所提出的五個需求層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求，制定完善的計酬方式。在實踐中，企業可結合對員工評價，將員工按能力劃分為五個等級，并與此相對應，建立四級計酬模式。
第四級，滿足員工的生理需要和尊重需求；第三級，滿足員工的生理需求、尊重需求和安全需求；第二級，滿足員工的生理需求、尊重需求、社交需求和安全需求；第一級，滿足員工的生理需求、尊重需求、社交需求、安全需求和自我需求。
其中，生理需求是指員工的基本生活保障；尊重需求是指員工的權利保障；安全需求是指員工的崗位保障；社交需求是指員工的關愛保障；自我需求是指員工享有一定的運用參與權和決策權。此外，尊重需求是每個員工都應享有的基本權利，無論員工的能力如何，他的人格都應當受到尊重。
在實踐中，電力企業應結合自身的規模、財政狀況和員工結構制定計酬方式，并落實上述各項。只有這樣，電力企業才能構建起完善的酬薪制度，并讓制度激勵著員工不斷前進，從而提升員工的工作能力，促進電力企業的健康發展。
參考文獻：
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707170
1 進行自來水企業員工薪酬激勵制度改革的積極意義11 有助于企業激發員工工作積極性
企業員工薪酬激勵制度對于企業發展來說，最重要的就是能夠大大提高員工工作的積極性，在實際的工作中，我們有時候會發現這樣的情況，一些明明工作能力、工作經驗都更好更高的員工的工作效率和工作質量卻沒有一些工作能力相對較低的員工那么好。這就說明一個事實，對于員工來說，決定工作質量和工作效率的不僅僅是自身的專業知識能力，更重要的是面對工作的積極性。一個建立完善的員工薪酬激勵制度能夠有效地提高企業員工工作的積極性，對于員工工作績效的考核激勵也能夠有效提高員工工作的認真態度。當員工認識到自己的努力工作能夠換來回報之后，就能大大提高員工對于工作的熱情，這是一個雙贏的局面，一方面員工能夠在這樣的激勵之中獲得更好更多的物質或精神獎勵；另一方面當員工的工作積極性、主動性和工作態度都有所提升時，也能夠實現企業整體的更好的發展。
12 有助于企業更好地激發員工的潛力
員工薪酬激勵制度對于企業發展來說第二個重要作用就是能夠有效地激發員工的潛力，從而實現企業更好更合理地對人力資源進行配置工作。當企業內部形成一個完善的企業員工薪酬激勵制度之后，就能夠幫助企業建立起一個積極向上的企業文化氛圍，所有員工能夠在這樣的環境中不斷提升自己，不斷激發潛力。根據國際研究，我們發現，在已經形成激勵的環境中，人的潛能能夠開發出4/5，而在企業員工薪酬激勵制度建設不完善的環境中，人的潛力往往只能激發出1/5。因此，一個合理完善的薪酬企業員工薪酬激勵制度對于企業的發展是意義重大的，企業員工在薪酬激勵的推動下能夠更加積極努力地提升自身的工作能力，更加積極地去迎接工作中的困難和挑戰，最終幫助員工在這樣的環境中突破自身原有的極限，在工作和實踐中不斷挖掘自身潛力。這對于企業發展是有著十分重大的意義的，企業的發展離不開一群優秀的員工，企業的核心競爭力在某種程度上也是企業所有員工所具備的競爭力。在員工薪酬激勵制度的指導下，企業員工能夠以一個更加積極向上的態度去提升自己，但員工發現自身工作能力的提高能夠給自己帶來一定立竿見影的好處時，員工就會開始不斷提升自己。
2 我國自來水企業在建立員工薪酬激勵制度中存在的問題21 薪酬激勵標準不夠明確
目前在我自來水企業員工薪酬激勵制度中存在的首要問題就是薪酬激勵標準的不明確。這主要體現在以下幾方面，第一，員工薪酬增長的標準不夠透明，沒有一個明確的標準對員工進行完善的績效考核。第二，員工獎金發放方面沒有明確的評選制度，往往是依靠管理人員的主觀經驗與個人喜好進行判斷，這就導致在自來水企業員工薪酬激勵中存在不公平的現象，這會嚴重傷害員工的工作積極性和工作熱情，導致企業的凝聚力下降，不利于企業長遠發展。
22 薪酬激勵缺乏市場化管理
目前，在我國自來水企業的員工薪酬管理工作中，非常普遍地存在著“一刀切”的現象，也就是說，在實際的員工薪酬發放中，依照的標準是員工所在崗位的級別，在同一崗位不同員工之間的薪酬水平都是一個水平線，沒有按照員工實際的工作能力與工作表現進行薪酬發放。這一現象是我國自來水企業的員工薪酬管理工作中缺乏市場化管理的重要體現，沒有根據員工實際的工作情況來進行的薪酬發放就很容易導致員工的工作積極性下降，從而不利于企業的健康持續發展。
23 缺少完善的員工績效考核制度
員工績效考核制度是企業中員工薪酬評級的重要標準，但是我國自來水企業目前在員工績效考核方面還存在著較多問題。由于自來水企業屬于國有企業這一特殊的企業類別，自來水企業員工的薪酬水平受企業經營效益影響相對較小，因此在實際情況中企業內部很難形成像民營企業中追求績效的氛圍，那么自然而然員工績效考核制度也就沒有什么實際性的意義。
3 解決上述問題的對策
31 要堅持公平公開的原則
企業員工薪酬激勵制度是促進企業員工積極性的重要手段，因此在企業員工薪酬激勵制度的建設中必須堅持公平公開的原則。在自來水企業中，對員工激勵往往是以物質的形式發放，如果沒有按照公平公開的原則進行工作，那么就很容易產生適得其反的效果，不但不能夠提高員工的積極性，還很容易降低員工對企業的認同感。在我國的部分企業中，往往存在著對員工的績效獎勵不是以員工的工作結果為評選依據，而是以相關管理人員的主觀喜好來進行選擇。這樣就會大大傷害受到不公平待遇員工的工作積極性和對企業的認同感，這樣對企業的長遠發展是非常不利的。因此，自來水企業在進行薪酬激勵的過程中必須堅持公平公開的原則。這就要求相關管理人員首先認識到公平原則對于薪酬激勵工作的重要性，在進行相關考核評測時堅持公平公開的工作原則，讓每一位員工的付出都有意義。另外，自來水企業要建立健全的薪酬激勵工作監督體系，將酬薪激勵工作的全部內容都清楚地展示在所有員工面前，歡迎所有員工共同監督。一個公平的企業員工薪酬激勵制度，才能更好地在企業中樹立榜樣，當員工的努力工作能夠真正地被企業認同，得到薪酬激勵時才能夠實現員工的更好發展，實現企業凝聚力的提高。
32 建立完善的薪酬激勵制度
激勵理論是現代企業發展中運用十分廣泛的一項理論，對于建立完善的自來水企業員工薪酬激勵制度改革來說，激勵理論的運用也十分重要。第一，自來水企業薪酬激勵制度的建立要追求對員工物質激勵與精神激勵的有機結合。對于員工來說，物質方面的激勵與精神方面的激勵同樣重要，物質方面的激勵是對于員工生活方面的支持，能夠幫助員工解決生活上的后顧之憂從而更好投入工作，精神方面的激勵則是能夠給員工提供更多的精神動力，幫助企業建立企業文化，提高企業的凝聚力。第二，提高員工薪酬組成的靈活性，提高員工薪酬中的激勵部分，從而提高員工的工作積極性。
33 建立完善的員工績效考核制度
首先，相關管理人員應該深刻認識到員工績效考核工作對于自來水企業自身健康持續發展的重要意義，認識到員工績效水平與企業健康發展的有機統一。其次，要建立一個健全的薪酬激勵考核制度，對員工薪酬激勵工作的開展來說，最重要的就是需要先建立對員工工作績效的考核體系。當形成一個公開公平的考核體系時，就能夠讓每個員工都明白工作的奮斗目標。這就要求考核人員在工作要做到實事求是，堅持公平原則，做好與被考核員工的交流溝通工作。最后，要堅持個體差異原則，“一刀切”的情況是我國自來水企業在進行員工薪酬激勵工作時常常出現的情況，員工與員工之間往往存在著較大的差異，不同工作崗位之間往往也有較大差異，因此在實際的薪酬激勵工作中要根據實際情況來衡量情況，要有針對性地進行激勵工作。
4 結 論
隨著我國社會主義經濟建設的不斷發展，為了能夠跟上時展的潮流，就需要我國自來水企業不斷更新管理思想和管理方法。企業員工薪酬激勵制度是企業人力資源管理工作中的重要內容，是促進我國自來水企業健康持續發展的重要因素，做好薪酬激勵工作能夠有效提高員工工作的積極性和主動性，幫助員工在工作中不斷提高自身潛力，從而提高整個企業的凝聚力，促進企業健康發展。
一、企業需要建立良好激勵制度的原因
（一）激勵能提高工作效率。良好的激勵制度能夠有效地挖掘企業員工的生產潛能，調動員工的積極性，使員工的創造性和主動性得以發揮，可以極大地提高企業整體的工作效率，對企業的生產和管理都有著重要的作用。
（二）激勵有助于人力資源質量的提高。一般來說，企業對人力資源質量進行提高的途徑主要是教育和培訓，然而要保證企業教育和培訓的成果，其關鍵就在于培訓對象的積極性和鉆研精神的提高，這就需要企業對激勵方法進行巧妙的運用，以提高參與培訓人員學習的積極性。
（三）可以彌補物質管理的不足。目前，我國企業在資金管理、物質資源管理和人力資源的管理等方面上有著嚴重的不足。企業通過良好的激勵制度來調動員工的積極性，能夠對物質和人力資源管理方面的不足加以彌補。在企業面臨改革或者需要在建設中投入大量的資金時，巧妙地利用激勵機制可以使企業的運行效果得到保證。
二、激勵制度當前存在的問題
（一）激勵形式偏重單一。人類第一需要是物質上的需要，物質上的需要是人們從事社會生產的基本動因，因此企業在激勵中應該以物質激勵作為主要模式，這也是當前我國企業歐彼岸采用的激勵模式。然而在實踐應用中，很多企業在采用物質激勵的過程中花費較多，卻沒有達到預期的目標，員工的工作積極性依然沒有得到有效的提升，反而造成了企業發展時機的貽誤。這主要是企業管理層沒有考慮到員工內心的需要，對物質激勵的作用片面的夸大，在進行激勵的時候不分形象、層次和時期來給予物質上的激勵，造成激勵效應的遞減。
（二）缺乏考核制度依據。企業的激勵制度作為一種機制，必須得到良好的執行，對于企業的員工來說激勵制度應該是平等的，對員工的激勵必須由制度來決定，按照程序進行獎懲。某些企業對于激勵機制的管理制度不健全，沒有標準的要求和考核方法，對于企業員工的業績難以進行有效的考核。大多數企業的做法是把獎金當做“大鍋飯”的存在，使員工覺得獎金是該得的一部分，干好干壞一樣，員工對獎金不再敏感，起不到應有的激勵效應，使得激勵變得形式化。
（三）存在著許多的激勵誤區。在企業對激勵機制的應用中還有著很多的誤區，比如讓沒有管理能力的員工擔任管理工作，使員工對工作不能對勝任；或者對員工采取了過多的處罰，使員工產生情緒上的抵觸，不利于員工工作效率的提高。還有企業在制度上照搬股權激勵等機制，沒有認識到企業實際情況，反而對企業未來的生存發展造成了威脅。對于企業在管理中出現的這些激勵誤區，管理層和人力部門應該多加留意，及時進行修改和調整，否則很難使企業激勵制度達到預期的效果，無法使員工的工作熱情得到提高。
三、激勵制度運用的探討
（一）重視物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵指的是通過物質刺激來鼓勵企業員工的工作，其主要手段有獎金、福利、津貼等等。物質激勵作為企業激勵的主要方法，是我國企業使用較為普遍的激勵方法。然而人不只有物質方面的需要，還有精神上的需要，單用物質激勵的方法其作用必然有其局限性，因此企業在激勵機制的應用中應該把物質與精神兩個方面的激勵手段綜合運用，才能把員工的工作積極性真正調動起來。企業在物質與精神激勵的結合運用方面，首先應該注重企業文化的創建，只有讓企業的文化和員工的價值觀融合在一起，才能使精神激勵發揮其應有的效果，還應該注重激勵的精確和公平性，制定和考核制度相結合的激勵機制并且長期執行，最后應該根據企業的特點來進行激勵機制的使用，如工作激勵、參與激勵、榮譽激勵等方式。
（二）建立多渠道的激勵機制。激勵制度作為相對開放的系統，應該是隨著時代形勢和市場壞境的變化而不斷改變的。其首先就表現在企業在不同的時期應該建立不同的激勵制度。在新的時代，人員的自我意識和對物質的要求更加強烈，企業應該從當前形勢出發，建立多渠道的有效激勵方案，把激勵的方法和激勵目的融合起來，達到激勵的手段和效果相符合。
（三）尊重員工的差異。激勵制度的最終目的是對員工的工作積極性進行提高，影響員工工作積極性的因素有很多，比如工作性質、個人發展前景、領導的行為、人際關系、工作環境和報酬等，對于不同的員工其工作積極性的影響因素也是不同的，因此企業在進行激勵時應該考慮和尊重員工之間的個體差異，采用不同的激勵方法，這樣才能使激勵方法發揮最大的效益。
（四）管理層發揮模范作用。在企業激勵制度的應用中，管理層對激勵機制的成功與否有著重要的影響，企業的管理層應該發揮模范帶頭作用，嚴格按照激勵制度來進行對員工的激勵，并應該注重和員工之間的情感交流，讓員工在工作之中滿足心理上的需要的價值體現上的需要，在內心對管理者產生尊敬和認可。
企業應該對新時期的形勢進行認真的分析，結合企業的實際和員工的求，來建立多渠道的激勵機制。把物質激勵和精神激勵的手段有機地結合起來，建立起完善的、適合時展的激勵制度。使企業能夠在新時期激烈的市場競爭中生存下來，并保持穩定和可持續的發展。
參考文獻：
[1]郭鳳飛，張永紅.激勵機制在人力資源管理中的運用[J].科技信息，2011（06）.
