時間：2023-08-04 09:19:36
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企業績效管理是為實現組織的發展戰略和目標，采用科學的方法，對企業整體績效、部門績效、員工績效等進行系統計劃、檢測、考核、評估、診斷，通過持續不斷的溝通來充分調動員工的積極性、主動性和創造性，改善員工和組織的行為，提高員工和組織的績效，提升員工能力和組織核心能力，從而實現績效目標與員工發展的動態管理過程。績效管理的實施不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標得以實現，而且還可以為培訓、晉升、薪資管理和職業生涯規劃提供依據。如何優化企業的績效管理，發揮好績效考核的激勵約束作用，要根據企業的實際情況，設計有可操作性的方案，才能達到預期效果。
1. 樹立全員績效意識
我們必須認識到績效管理不只是人力資源經理或人力資源部門的責任，要樹立全員績效意識，上至高層領導，下至基層員工，在績效管理過程中都應該承擔相應的績效管理責任。高層領導應親自參與到績效管理過程中來，而不僅僅只是做簡單的指示，應多花一些時間思考績效管理過程中的問題，對績效管理系統的實施提供有力支持；直線管理者作為績效管理實施的主體，應負責搜集信息，協助人力資源部門根據戰略目標制定出本部門的績效考核體系，并在績效計劃執行期間負有指導與輔助員工的義務，通過與員工及時有效的溝通發現問題、解決問題；基層員工也應積極主動地參與績效管理，使績效管理真正落到實處。
2.績效管理在程序上要做到民主、公正、公開
績效管理不但可以分析出員工績效的根源、讓員工的績效得以提高，公司的目標得以實現，而且還可以為培訓、晉升、薪資管理和職業生涯規劃提供依據。在制定、實施管理制度時，應堅持民主、公正、公開的原則。如果一項決策給人以“程序上公正”的感覺，那么它就可能贏得員工的支持；如果決策是以損害組織利益為代價來滿足特殊群體的利益，則可能遭到員工的抵制。對各項管理規范首先要讓當事人參加討論，共同制定，對制定好的規范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才可能保證管理的公正性。另外，在執行過程中要堅持公平獎罰的原則，做到獎罰分明。
3.完善企業的績效管理流程
一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環節。企業在績效管理實施時，不僅要做好績效考核，更重要是要做好績效管理。通過績效管理不斷循環的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現員工個人發展和組織發展的“雙贏”。在編制績效計劃時，企業管理人員要充分與員工溝通，建立一個讓上下級都認同的績效管理計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。管理者需要既充分了解和傾聽不同員工個人的意見和想法，同時又要將企業的發展目標傳播給員工。通過溝通使員工充分理解，企業是員工個人利益實現的一個可信賴的支持平臺。對工作中業績不佳的原因坦誠的交換意見，并不斷尋求達成更高業績的方法，同時促使員工將個人目標和利益與企業目標和利益有機地結合起來，達到與企業共同發展的目的。
4.轉變績效管理觀念
為了保證企業順利推進績效管理工作，企業的上上下下必須轉變觀念、明晰角色、各就各位。對企業高層而言，一個企業的績效管理體系能否獲得成功，關鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進。對企業中層而言，需要努力轉換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業績，從而“利己利人”。對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業都將從此受益。
5.設計績效考核激勵機制，重獎勵輕懲罰
激勵是指激發員工的工作動機，調動員工的積極性和創造性，實現績效目標。激勵對人的能力的發揮有極大的促進作用，通過建立高效的激勵機制可以充分挖掘職工的潛能。受重視、被關懷，是每個員工內在的特殊動機和需求。因此，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。為了使績效考核實施具有激勵性，在績效考核方案設計中，將員工的績效結果與其個人的薪酬支付相關聯，以及員工的晉升、降職、培訓、未來的職業生涯發展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力?！爸鬲剟钶p懲罰”是以人為本，從職工的實際需要出發，多采用表揚、加薪等“正面”激勵，創設滿足職工各種需要的條件，調動其積極性、主動性，激發職工的潛能，使之與物質資源達到最佳整合，促進績效。管理實踐中有一個行之有效的激勵原則——“使功不如使過”。它啟示人們：由感恩心激發出的忠誠遠勝于由物質利益激發起的忠誠。一個管理者若能寬以容人，舉賢薦能，不斷激發下屬的感恩心，他的周圍必定會人才濟濟，優勢互補，成就一番事業。
6. 用企業文化指導績效管理
良好的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人的奮斗過程中與企業目標保持步調一致；能為員工營造出一種積極的工作氛圍，通過共享的價值觀念和相應的管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，對企業的績效產生強大的推動作用。因此要想成功地實施績效管理系統，以適應急劇多變的競爭市場，最大限度地發揮企業的潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理制度相融合的高績效企業文化。要建立高績效的企業文化，就要做到獎懲分明、鼓勵員工積極學習、創造一種良性競爭的工作氛圍、使工作豐富化、鼓勵承擔責任、為高素質人才提供發展機會和有吸引力的工作環境，通過滿足客戶需求來保障股東利益。
總之，績效管理系統的建立與完善不可能一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。有效而恰當的績效管理，能激起員工努力工作的積極性，從而激活整個組織。企業要倡導員工通過充分正確發揮其能力，為企業多做貢獻，實現個人的社會價值，真正實現員工與企業同成長，個人價值與企業績效共提高。
參考文獻
人力資源是組織最重要的發展資源，組織員工的績效水平，直接決定了人力資源的綜合價值能力，沒有績效，便無法從根本上實現職工的價值。企業應該把人力資源管理作為企業長期的目標，企業以此為基礎進行招聘，選拔人才，實現績效考核，薪資管理等，以更好的為企業的可持續發展做好服務。
1 績效管理的意義
績效管理是組織、團隊和個人取得更好成果的一種手段?？冃Ч芾硎紫纫诮M織內部目標和成就、能力的評判標準達成一致，然后在此基礎上理解和管理績效?？冃Ч芾砜梢远x為一個過程或一系列過程。在這些過程中，人們應該取得什么樣的成果，以及如何在長期和短期內管理和提高生產率達成了一致?？冃Ч芾硎且粋€連續過程，由經理和員工共同負責，它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關系。好的績效管理能讓企業的管理者更好的了解企業員工的工作狀況，可以更好的實現人力資源的優化配置，推進企業管理流程以及業務流程的更加優化，從而實現企業的戰略目標。
2 當前人力資源績效管理普遍存在的問題
2.1 績效管理認識存在偏差
目前中國很多企業將績效管理簡單的理解為績效考核。實際上，績效管理和績效考核是兩個概念?？冃Ч芾響摾斫鉃槠髽I通過計劃，組織，指揮，協調等管理職能使組織的各層級，各部門，個人的工作績效得以提高從而實現組織目標?？冃Э己藙t更多的是對結果的一種評價和考核。完整的績效管理應該是包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效分析和結果在內的一套完整體系。
2.2 缺乏科學的考核指標體系
目前企業在績效考核指標體系設置上大致存在三個問題：一是績效考核指標過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看似科學、合理，但不具可操作性，且戰略導向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
同時，部分企業還存在績效考核頻率過高的情況。對于行政事務類、職能管理類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不科學的。其結果一是增加了管理者和員工的工作負擔，二是有很多崗位的工作績效完成周期長，若統一要求各崗位人員績效考核周期一致，則會導致其績效考核無法實施。
3 我國人力資源績效管理的優化管理
企業一定要制定合理的績效管理策略，以保證員工的利益，最終使他們可以為企業創造出更多的價值。人力資源的績效管理提升途徑有很多種，不同企業應當制定不同的績效管理策略，以促進企業的穩健發展。
3.1 構建良好的企業績效管理文化氛圍
績效管理是一定的價值觀為基礎的，價值觀反映出企業的優先選擇、強調企業所關心的事情。優良的工作氛圍是推行績效管理的有效環境，也是促進員工從個人價值目標到企業發展目標的漸進過程，好的企業文化能夠促進員工保持更好的工作狀態，并能夠激發員工的工作潛能和熱情，推動企業員工在成長的過程中，將企業績效落實到個人與團隊的合作中。同時，在績效管理體系的推進中，從企業的發展中對員工進行必要的心理疏導和交流，讓員工從內心對績效管理體系指標建立明確的認識，并積極投身于企業的績效管理中去，及時了解員工的工作態度，對發現的問題要給予及時的解決。
3.2 完善企業溝通渠道
企業單位績效管理過程中存在很多績效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，不同溝通渠道有不同的優點與缺點，其適應情景有所不同。企業單位的人力資源管理人員必須知道應當通過哪些渠道來提高溝通的效果，讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通暢通，保證溝通渠道的完善性。企業應當使績效溝通渠道多樣化，運用非正式與正式溝通等多種方式來實現企業整體績效，另外，還可以增加一些速度快、新型的、樂于被工作人員的溝通渠道，還應當同時考慮不同渠道所具有的互補作用。
3.3 重視績效管理的控制過程
對員工進行績效管理輔導，幫助其認識到考核是為了企業利益，最終也將促成其個人的職業發展和經濟利益。最重要的一點是要員工意識到，績效管理并不是為了懲罰而是為了達成企業長遠的戰略目標。在具體實施過程中，有許多方法可以借用，如對某一關鍵事件進行獎勵、平衡計分的方法等都是常用的績效管理方法，筆者在此就并不一一列舉，各部門可以根據不同情況上報人力資源部門做出調整，實施中要堅持變化和發展的原則，根據不同情況做出調整。
3.4 完善績效管理機制
績效管理的有效機制是給企業或員工制定適當的計劃，改變傳統的考核方法，用完善的激勵約束機制，鼓勵員工成為企業所需要的高素質人才，進而提升員工與企業的績效。在定期有效的績效評估后，對表現優秀員工給予肯定，對存在不足的地方用恰當的方法加以指正。獎罰分明會促進員工的自我開發提高能力和素質，進而達到更優秀的企業和員工績效水平。某些企業的考核指標通常是減分制，對應該的工作進行考核，如果沒有完成就減分就會造成消極的形勢，不僅沒有激勵優秀員工更努力工作，反而讓更多員工都變得更加消極，所承擔的工作越少，考核分數越高，獎勵越高。所以我們應改減分制加分，把考核由處罰改為激勵。盡量調動員工完成本職工作的積極性。
3.5 合理制定激勵機制
激勵機制作用可以充分調動企業員工的工作積極性、主動性，發現并挖掘員工的潛在能力最大程度的提升個人績效，并帶動促進整個部門績效水平的提高，達到1+1大于2的效果。然建立激勵機制要將正激勵與負激勵平衡使用，不能走極端。僅僅有負激勵就不能調動企業員工的主動性，缺乏工作熱情的工作不好帶來績效水平的提升，反之只有正激勵沒有負激勵會讓員工沒有緊迫感也不可能很好的提升績效管理水平，績效管理要注重，鼓勵員工自我培養開發提高能力素質，進而提升個人和企業績效；體現對人的尊重，鼓勵創新，保持組織活力，使員工和企業得到同步成長。
結束語
人力資源管理對于現代企業而言至關重要，人力資源已經成為現代企業獲得進一步成長與發展的第一大資源。結合企業特點，制定適合企業發展的人力資源績效管理對策，才能加速提升企業績效管理水平，實現企業戰略目標。
參考文獻
[1]劉昕.美國企業人力資源管理職能的轉變[J].中國人力資源開發，2001，11（9）：55-57.
1.博物館績效考核概述
博物館作為文物收藏、科學研究和展示教育的社會公益性文化事業單位，科學地引入績效管理的成功經驗和方法，將績效考核作為專業管理和行政管理的重要內容與手段，建立行之有效的績效考核系統，無疑是博物館深化行政體制改革的一種有效嘗試。績效考核的基本內容大率包括： 崗位責任、工作目標、責任實施、目標量化、績效評估等。在考核的過程中，針對員工在一定時期內 （ 一年或一個季度） 的崗位責任、專業能力、工作業績等方面進行全面的評價，即是對員工崗位職責、責任目標、執行能力和工作業績的評定與認可。通過績效考核，主職領導可以掌握近期工作規劃的完成情況，為延續或調整中、遠期規劃獲得依據； 通過考核，上下級能夠加強溝通和了解，一方面，將考核的結果反饋給員工，肯定和鼓勵員工的特長以及獲得的業績，一方面，聽取員工對某些問題的說明或解釋，并指出存在的不足，給予必要的教育和指導。再有，考核結果也可以成為增加員工薪酬的比較重要的依據，同時也可以是員工職務和職級晉升的重要標準?？冃Э己说哪康牟皇谴蚍?，通過績效考核改善和提升職工的綜合素質和能力，自下而上地形成推動博物館事業發展的正能量，更好地完成工作計劃和工作目標，這才是進行績效考核的重要意義之所在。
2.建立健全績效考核系統的對策
首先，建立績效考核的基本原則。一是，堅持公平公正的考核原則。公平公正是確立和推行人員考績制度的前提。二是，建立嚴格的考核原則?？己说膰栏裥园ǎ?端正考核態度； 明確的考核標準； 嚴肅考核制度； 執行考核程序； 簡約考核方法等。三是，建立考核結果公開的原則。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，保持先進本色； 也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起直追。另一方面，還有助于防止考績中可能出現的偏見或誤差，以保證考核的公平公正。
其次，制定績效考核標準。根據博物館各職能部門的工作職能、工作責任、工作權限的不同，制定與其職能相匹配的績效考核指標。根據不同工作職能制訂其不同考核指標，考核指標盡可能的量化。諸如，博物館行政管理人員的工作流程，只是館內核心工作流程以外的輔助部分，其工作性質主要是為各專業部門及博物館日常運行提供支持和服務。制定這部分人員的考核標準存在難點： 一是，工作績效難以量化。也就是說行政工作結果很難用數字來衡量； 二是，工作效果不明顯； 三是，行政人員與本職工作相關的臨時性工作多，任務急等。在制訂行政管理人員的績效考核標準上，應根據崗位職責，設置工作任務和考核指標，指標要簡單明確而不宜過多，由主管領導對其工作任務完成的質量進行考核評估。另外，還可以進行橫向考核。也就是說，行政人員所做的工作或者所服務的部門對其工作的滿意度，這包括工作態度、崗位職責、任務的時間與質量等績效指標來進行考核。
再次，形成績效考核體系?？冃Э己耸欠瘳F代化，關鍵在于是否從實際出發，追求最佳的考核效果，其考核系統的因素應包括：
（1）考核目標。從先進評比轉向以績效為重心的專業效能與業績品質的考核。
（2）考核原則。堅持 “以人為本” 的理念，建立公平公正、嚴于律己、激勵先進的考核原則。
（3）考核程序。堅持以人事部門考核為主，各部門參與，自上而下、自下而上的民主化程序。
（4）考核標準。根據各職能部門的工作職能、權限、責任的不同，制定與其相匹配的績效考核指標。
（5）考核評價。堅持考核結果公開的原則，對員工的績效完成情況作出實事求是的評價。
（6）考核方法。建立部門績效考核的關鍵性指標，制定規范的考核標準書作為契約。同時要對考核的程度進行明確的規定，還要對考核結果做出結論，并體現在與績效工資 （ 或績效獎金） 的掛鉤上。
建立績效考核系統的基礎性工作要注意以下幾個方面：
第一，部門職責和員工所在的崗位職責，如一個部門要完成多項工作，這些工作也分為必須做好、應該做好、基本做好等考核層次。找出必須做好的，應該做好的工作大約在 80%以上，就是其職能部門的日常性工作，考核的重點應放在工作責任、工作能力和工作行為，也就是業績考核、能力考核和態度考核三個方面。通過考核找出人員崗位并做出合理安排，明確工作目標和工作職責。
第二，對部門領導的考核應從五個方面來進行。一是工作態度。如： 是否把工作放在第一位； 對于新工作是否表現出積極的態度； 對下屬的過失是否勇于承擔責任等。二是領導能力。如： 是否按下屬的能力和個性合理分配工作； 與各部門之間進行必要的工作溝通； 是否處理了工作中的難題或臨時追加的工作任務等。三是管理監督。在人事方面，下屬是否有不滿和怨言； 是否能放手讓下屬去工作，鼓勵下屬的協作精神； 能否處理好工作中的失誤或臨時追加的新的任務等。四是指導協調。是否關注下屬的工作積極性，提高工作效率； 是否輔導和培育下屬，提高他們的工作技能和素質； 實施目標管理，使部門工作有效開展等。五是工作效果。工作方法是否正確； 時間安排是否合理； 工作業績是否達到預期目標或計劃要求； 工作總結是否準確真實等。
第三，完善人事制度改革。大力推行博物館人事制度改革，按照“緊編制、滿負荷、高效率”的原則，按需設崗，因事設崗，合理調整各類人員的結構。優化館內各部門人力資源配置，提高專業技術人員的比例。實現博物館人事管理由身份管理向崗位管理的轉變，逐步建立用人自主、人員自主擇崗、人員能進能出、職務能升能降的新的機制。
第四，實施薪酬分配制度改革。薪酬分配制度的改革是實施績效管理成功的關鍵，博物館同其他依靠政府財政吃飯的單位一樣，在體制改革尚未取得成效之前，績效成績利用難以在博物館的管理體系和分配體系中起到應有的促進和激勵作用。薪酬分配制度改革要堅持按勞分配，建立重能力、重實績、重貢獻，實行崗位靠競爭、建立崗位定酬、按任務定酬、按業績定酬的分配制度。采取特殊人才 特殊分配、優秀人才優厚待遇的政策，對關鍵崗位的特殊人才可采取協議工資、項目工資、課題工資等分配形式，逐步完善收入分配的約束機制。
3.結論
總而言之，通過績效考核管理，將部門和員工個人的工作表現與單位發展目標緊密地結合起來，確保單位戰略指標快速平穩地實現； 通過績效管理促進管理者與職工之間的交流與溝通，形成良好的民主溝通機制； 通過績效管理對員工工作績效、工作能力等進行客觀評價，為員工薪資調整、職位變動、培訓與發展等人力資源管理工作提供有效的依據； 通過績效考核提高單位的管理水平，提升員工的工作績效，促進單位工作量到質的躍升。績效考核的終極目的，是改進和提高員工的工作實績和工作能力，從而實現博物館績效管理的最優化，推進博物館事業的繁榮與發展。
摘要：績效考核是人力資源管理工作的重要內容之一。電力企業開展績效管理是完善人力資源管理體系的重要環節，一方面可以提升整個行業的管理水平，另一方面也可以大大提高企業的運行效率。關注和解決目前電力企業績效管理中存在的問題，對電力企業的發展十分必要。本文就目前電力企業有關績效管理工作表現較為明顯的幾個問題進行了分析，并對此提出政策建議。
關鍵詞：電力企業 績效管理 優化
績效管理是人力資源管理中的重要組成部分，近年來，隨著人力資源管理理論的不斷深入和發展，作為國民經濟重要支柱產業的電力行業也越來越重視人力資源管理在企業中發揮的作用。而電力企業的績效管理更是整個人力資源管理的重要一環，績效管理有助于從企業整體績效和員工個人績效兩方面同時提升企業和員工的業績。績效管理能夠使電力企業優勝劣汰，不斷提高企業的效率，最終在績效管理的實施中實現企業長期的發展戰略。
結合目前國內電力企業的績效管理現狀，可以發現多數電力企業的績效管理中存在以下問題：
一、績效標準設置簡單粗放
多年來，電力企業一直伴隨著績效設置的簡單粗放化，體現在對重要崗位的員工績效傾斜不夠。管理層領導者一般普遍實行年薪制，也間接的形成了貢獻與報酬不成比例，缺乏改進管理思想和實施改革措施的激勵機制。而技術人員和現場員工的收入相對偏低，績效的考核又多限于人為的感性測評，往往是由企業的部門主管對考核人員工作完成情況進行簡單的評價，一直以來形成了員工認為在企業中干多干少都是一個樣，缺乏改進工作效果的積極性使績效管理在電力企業中失去了價值。同時伴隨績效考核對應的激勵手段很單一，企業員工普遍沒有在績效管理的過程中感受到自身工作業績的提升對應帶來薪酬的變化以至于職位的晉升機制，都沒有在電力企業的績效管理的標準設置中得到落實。
二、績效制度的制定缺乏科學性
目前電力企業的績效制度的確定多是由人力資源管理部門制定的。電力企業人力資源部門最突出的特點表現在其部門地位一直在電力企業中處于從屬地位，部門人員的專業性普遍偏低，大多數人力資源管理專員都是從生產一線的電力專業人員改行過來，使得人力資源管理部門負責績效管理工作的工作人員缺少科學的人力資源管理理論作指導，導致在具體實施績效管理的工作中沒有指定一套行之有效的企業績效管理制度，更不具備在具體績效管理工作中績效量化管理的流程化環節?？己斯ぷ魅绻鄙倭酥贫燃右砸幏?，就將使企業的考核流于形式。
三、績效考評手段單一
員工普遍對考核不滿，多數電力企業的員工認為考核的方法過于單一，沒有體現出不同部門、不同崗位之間的工作難度差異，對企業的績效考核單純的采用一刀切，一個標準進行衡量?？己酥笜说拇_立更加缺位，表現出考評指標不夠清晰，缺乏量化性、準確性，在考評手段上沒有結合發展領先行業的績效管理考評手段。國際上現在流行的很多績效考評手段已經廣泛的應用也各行各業的人力資源績效管理中，考評手段的單一不能夠確保績效管理的順利實施，使績效管理缺乏被員工認可和信服的依據。
四、績效管理缺少與員工的溝通
企業各個部門的員工構成了企業發展的人力資本的基礎和保障，員工的需求是企業在人力資源管理中必須得到足夠重視的重要部分。目前多數電力企業在績效管理工作中較少的傾聽來自基層員工的聲音，沒有同員工結合實際工作的性質與難度等方面進行績效管理體系的建設與優化。很多基層部門的員工的意見得不到有效和及時的處理，日復一日，員工的工作積極性會受到影響，尤其是在績效管理方面，員工的績效是構成企業績效的基礎，員工的績效的不到有效的落實，就會大大降低企業的生產、經營效率，不利于經濟發展下電力企業的發展。
針對以上電力企業所反應出的有關績效管理的問題，現從以下幾個方面提出改良的政策建議：
一、構建具有適應電力企業自身特色的績效管理制度
任何一個優秀企業管理工作的有序進行都需要在各個方面有一套規范明確的管理制度，沒有規矩，不成方圓，企業的績效管理也不例外。電力企業有其自身的行業特點，因此在構建績效管理制度時應結合行業的特點，從電力企業的種類來看，包括發電企業、輸電企業、供電企業、電力建設企業、電力修造企業等等，因此不同類型的電力企業應根據根據企業對應的不同崗位制定出不同的績效管理制度來反映員工的工作效率，在績效管理中是管理部門能夠有章可依，對員工起到約束和激勵的作用?？冃Ч芾碇贫鹊耐晟圃攤涫瞧髽I管理順利實施的前提和重要保障。具體的落實過程中應該強化管理者的認識高度，把人力資源管理的制度完善提上管理工作的重要日程，明確對應的部門專門負責制度的建設及更新完善工作。要持續完善績效管理制度，提高績效考核管理水平。確保企業發展目標和年度業績指標得到層層分解落實，形成責任落實和績效考核動力有效傳遞的工作機制。
二、提高電力企業人力資源管理部門的地位與人員素質
從目前電力企業績效管理工作面臨的問題我們可以看到，要保證績效管理科學的實施必須要使人力資源管理部門在企業的日常管理中發揮作用。這就離不開企業對人力資源管理部門的重視，應首要從人力資源管理部門的人員構成分析入手，針對企業人力資源管理的需要，確保能夠完成相應工作任務的專業人員組成人力資源管理部門的員工隊伍。避免以往只單純從生產部門的員工轉型補充人力資源管理專員隊伍的情況，應從企業的招聘環節落實人力資源管理部門的建設規劃。在日常工作中同時還要重點通過培訓來提高人力資源管理專員的素質，使其掌握科學的績效管理方法。
三、豐富績效管理考評方法
1績效管理的相關概念
1．1績效管理的意義
績效管理指依照既定的方法，經過科學的手段掌握清楚每個員工的工作和其能力的情況還有員工的素質等，同時對其成果的完成進行合理的評價?？冃Ч芾硎且豁楇p向的管理活動，企業對員工的工作情況評價的同時，員工也能夠在工作中取得信息反饋，及時改善工作中產生的問題，了解本人的長處和短處?？冃Ч芾砭邆湟欢ǖ闹芷谛院拖到y性，企業應該經常性地進行企業績效管理工作，把各階段的審查內容和成果通過科學合理的整理和組合，使數據具有全面性和準確性。一般情形下，企業會建立薪酬體系，把員工的薪酬與績效考核的成果關聯，提升員工的積極性，加強企業的凝聚力，以至于達到企業的發展目標。
1．2績效管理的方法
1．2．1目標績效管理法
目標管理是目標績效管理工作開展的必要前提。德魯克（現代管理學之父）點明，使企業職責轉變成為工作目標是目標績效管理的中心思想，根據工作目標創建工作方案，同時擬定相關的績效考核體系，使得績效考核的結果更加具有科學性。
1．2．2平衡計分卡法
平衡計分卡可以使企業全局的戰略目標轉變為可考核的詳細方針，作為一項新式的績效管理體系。平衡計分卡分為客戶、內部運營、財務、學習和成長四個維度，這些步驟互相關聯、互相約束、互相成就，可以使企業各個部門之間的交流更加及時和完全，從而對績效管理起到推動的作用。
1．2．3關鍵業績指標績效管理法
關鍵業績指標績效管理法是指對企業戰略目標實行分化，全盤歸納問題并辨別影響有關目標達成的不同因素，依照影響因素的關鍵程度確定關鍵目標權重，以便作為績效考核準則。
2企業績效考核量化體系存在的問題
2．1企業績效管理體系偏離企業發展目標
企業在設計績效目標時，偏離了企業的長遠戰略目標，戰略目標不能夠逐層分解，會導致目標定位模糊，并大大降低與企業長期戰略目標的相關性。現階段，企業的戰略目標不能在績效管理中充分體現，不僅如此，企業可能還沒有細化戰略目標的過程。很多部門經理和員工對績效考核缺乏認識。他們不知道企業的戰略目標與績效考核密切相關。企業的領導比較清楚關于企業績效管理的內容，可是企業所屬的員工不清楚的比較多。企業的績效管理體系并沒有從員工的實際管理、實際利益和長期職業發展出發。績效管理在實施中并沒有根據企業的實際情況進行調整，這樣一來績效管理就脫離了對員工的實際工作，只是走個過場，員工業績的好壞僅僅是由企業的管理者而決定。以目前的情形來看，大部分企業的績效管理體系還不夠健全。
2．2績效考核系統不完善
目前，大部分企業的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企業的績效考核也就是對企業各部門全體員工的績效考核，績效考核主體和模式將會同時產生“近因效應”和“暈輪效應”等現象。在考核過程中，不可避免的是，評審人不能根據自己的喜好或個人利益對被評審人作出精準和客觀的評價。企業的考核主體主要是公司的人力資源管理部門負責，考核者也沒有與員工以面對面溝通關于績效工作中的不易之處，同時并未要求員工匯報工作計劃和進度。整個績效管理流程趨于形式化，過程不規范、不嚴謹。
2．3激勵形式單一
對于國內企業的發展來看，企業給員工提供激勵的辦法是至關重要，但是大多數企業忽略了這一點，通常的獎勵只和薪酬相關。可這只是員工的工作而獲得的報酬，激勵效果并不理想。此外，業績評估標準并不科學合理，會打消員工的積極性，無法調動員工對工作的熱情。目前，大部分企業沒有精神獎勵，不能有效改善員工對企業的歸屬感，也不能提高員工的工作效率，而且對企業經營發展產生負面影響。
3績效管理優化的實施
3．1明確企業績效考核目標
合理地制定公司的考核目標，是實現公司可持續發展的重要基礎。戰略目標和績效管理的關系是相輔相成的，績效管理不僅是企業戰略目標服務的基本依據，也是現代化企業中常見的一種管理手段。所謂的績效管理是把公司的戰略目標層層細化，并將其落實到企業員工的績效管理工作中再與其他公司員工的全部績效結合在一起來達成公司的整體績效，將公司的戰略目標與自己個人的目標保持一致。因此，企業的發展戰略目標想要得到實現，首先必須需要有完善的績效管理制度作為支撐；其次明確企業的績效考核目標；最后保證績效管理工作能夠落到實處，否則這些都只會是紙上談兵。
3．2基于平衡計分卡對績效進行分解
所以企業在制定戰略時，最為關鍵的一步便是對戰略目標的分解，也是其績效管理結構里的必然組成部分。公司的戰略目標確立后，將被分配到各個部門，各個職能部門再被分配到員工和每一位個人。通過一步步地進行了分解，企業正常運行的每一個環節就已經能夠將自己的戰略意識和責任根植于其中，同時鞏固了員工的意識，成功地把計劃和目標都落實到了實際工作中來，這樣我們才會創建更切合實際的指標和責任，加強對戰略指標的制定和工作參與性及完成程度，可以給我們的企業發展和戰略目標完成貢獻出一份力。
每個部門的任務是為企業戰略總目標的基礎上開始細分，緊接著一點一點繼續細化，同時作為企業總體戰略目標的保障。所以，部門與企業的戰略目標應該是相輔相成的，并且兩方也是各有各的優點。每個部門的績效指標，不僅包含部門和業務的分工，還有部門之間的績效目標。根據企業戰略目標引入平衡計分法用來完善部門的指標體系，從而使績效管理更具有科學性與合理性。每個員工和各個部門之間的平衡記分卡的設計方法基本一致，但是個人平衡記分卡的指標是由部門間接分解得來的。
3．3企業員工參與績效管理工作
績效管理的對象是員工，因此企業員工必須充分參與，了解的同時，熟悉績效管理改進后的績效體系。還需認同企業的績效體系，這樣能夠對績效體系的建立與執行提供保障。企業管理者與員工一起參與討論現存的不足和問題，研究解決問題的辦法，創建員工的工作目標等。組織績效輔導，除了可以盡早發現工作中的不足、防止問題的出現、加強員工與管理者的溝通、協作。改善企業的組織構成，訂立科學、合規的工作制度，同時貫徹實施，注重人員交流，及時根據實際情況對目標和制度進行修改完善。還需要將績效管理體系與企業文化相結合，使員工更加自覺、自主，讓員工可以參與其中，對于企業的績效管理工作更加重視。
3．4優化崗位績效指標
對于企業自身的可持續發展來看，崗位績效指標的優化便是重中之重。除了修整各部門的崗位職責之外，還需要在各個崗位訂立合理、細化的考核指標。在完善的工作過程中，首先需要斟酌每個崗位的主要職責和員工的工作能力，將個人與企業的發展融合，促使崗位績效指標更具有效性和可行性。其次對崗位進行針對性的指標和工作分析。職責分析通常指的是科學、合理的工作剖析可對崗位職責理解的更加清楚明了。因為，企業需依據員工的個人能力和水平以及領導能力等實際情況，以企業的長期戰略目標為基礎，并結合員工的自我發展，優化崗位績效指標。最后量化相關的績效指標。
4制定完善的績效管理保障措施
4．1建立信息管理系統
當前，信息技術發展迅速。績效管理作為現代企業管理手段，應更加對于全面的統計和有效的標準化數據分析的重視。所以，企業必須建立合理的信息管理系統，除了針對企業內部結構的優化進行鋪墊，同時對績效管理工作提供精準的數據剖析。為保障企業日常的績效管理工作合理的進行，離不開科學的企業信息管理系統。在信息化技術飛快發展的當下，熟練運用信息管理系統才能使企業的績效管理工作更上一層樓。
4．2制定合理的績效管理激勵制度
一、企業績效優化的理論路徑
（一）目標管理法。
目標管理法是在上個世紀五十年代出現的，主要是以泰羅的行為科學理論以及科學管理為背景形成的管理制度。通過這種制度能夠有效組織企業內部成員加入到指定工作目標的隊伍當中，并且也能夠有效實現對自我的控制，還能夠快速完成工作目標。并且對于員工所做工作收獲的效果都有著比較明確的規定，以員工的工作成效作為考核標準，對于員工的評價以及獎勵都是比較客觀的，也是非常合理的，這種績效考核方法對于激發員工的工作積極性有著十分重要的作用。
（二）關鍵績效指標法。
關鍵績效指標法指的是對企業宏觀戰略目標決策做出層層分解，進而獲得具體可操作的一種戰術目標，這是對企業宏觀戰略決策所獲得的執行效果進行監測的。一般情況下，這種考核方法主要用來反映企業員工對企業宏觀戰略的執行效果進行分析，目標在于創建一種全新的機制，能夠迅速地把企業戰略逐步轉化為內部活動，有效提升企業的市場競爭力，能夠獲得持續性收益。這種考核方式不僅僅能夠成為具有較強激勵效果的手段，并且還能夠成為企業戰略實施的一種工具。能夠對企業的戰略導向起到一種牽引的作用，并且也對企業使用的傳統的績效考核理念進行了創新。主要通過對員工行為目標以及企業戰略目標二者做到有效契合，使得KPI體系能夠更加全面地闡釋以及傳播企業戰略。
（三）平衡計分卡。
平衡計分卡又被稱之為是綜合計分卡，能夠給企業提供一個更加宏觀的以及抽象的企業戰略轉換成為具體可操作的運作方案以及工作計劃的操作模式，這個平衡記分卡被很多企業應用，其自身也逐漸發展成為了一項戰略執行以及監控的有效工具，并且也是現代企業實施管理的創新型理念之一。平衡計分卡關注企業發展的四個角度，有財務以及顧客，還有內部流程以及學習來幫助企業內部管理層能夠對需要做出比較重要的戰略的領域進行全方位考慮，以保證企業的各項業務運作能夠和企業管理層決定的經營戰略能夠保持一致。能夠有效實現企業短期目標和長期目標以及最終結果和績效驅動因素，還有財務績效以及內部流程之間都能夠保持平衡。使用平衡計分卡能夠對企業實施戰略管理給予更多有力的支持，更加注重加強企業員工的團隊合作意識，全面提升企業工作人員的工作積極性，并且對于擴大員工的團和協作意識也起到了十分重要的作用。
二、A公司的績效管理優化路徑選擇
A公司是一家隸屬于江西省廣播電視集團的全民所有制企業，企業至今已創辦30余年，擁有員工人數超過了1000人次。A公司使用的平衡計分卡對企業員工進行績效考核，并且獲得了比較好的效果，對于提升市場競爭力以及助力獲得更好更快的發展起到了十分重要的推動作用。以下就A公司采用平衡計分卡對企業員工進行績效管理的必要性進行分析：
（一）平衡記分卡克服企業傳統財務指標衡量企業業績的不足。
A公司使用的傳統業績衡量大多是需要依賴企業財務指標的，這種情況極易造成其下屬單位做出一味追求獲得較高的財務指標，而做出一些忽視對非財務指標的考核和管理，但是這些非財務指標對于企業未來的發展都有著十分重要的作用。此外，因為財務指標通常具有較強的滯后性，對于企業加強事前控制是非常不利的。而且，企業財務指標方面的提升大部分都是需要建立在提升企業非財務指標這一基礎之上的。所以，公司只有從提升企業非財務指標方面入手，才能夠真正做到提升企業整體管理水平，也才能夠真正體現出企業的業務評價指標。因此，使用平衡記分卡能夠繼承企業先前使用的傳統財務指標所具有的優勢，而且還有效補充了對顧客以及內部經營過程，還有學習以及成長等不同方面進行非財務指標衡量，能夠對企業做出更加全面以及具體的業績評價。
（二）平衡記分卡和企業戰略充分結合，有效推動企業戰略實施。
平衡記分卡一個十分明顯的優點就是能夠做到和企業戰略目標進行有效結合，從企業戰略出發，能夠做到把企業抽象戰略經過轉變成為可操作可執行的目標以及眾多業績衡量指標，主要包含了四個方面的內容，比如財務和客戶，還有內部經營過程以及學習和成長等四個主要方面。利用平衡記分卡能夠有效搭建框架，用來傳播企業戰略以及使命，并且還能夠使用平衡記分卡把衡量結果，例如企業目前以及未來成功的主要因素等等，都可以告知給每一位員工，能夠有效調動員工的工作積極性。
三、總結
隨著信息化時代的到來，人力資源的開發與利用在企業中起著越來越重要的作用。績效考核作為提高企業管理的重要手段也顯得越發重要。隨著市場經濟的快速發展，很多企業逐漸開始重視績效考核體系，科學的績效考核體系，可以為將來員工的晉升和培訓提供合理的參考依據，更可以督促員工規范自己的行為，認真對待工作，從而增強企業的核心競爭力，協助企業走向成功?？梢哉f，企業績效考核是企業充分利用各種資源、培養核心競爭力、獲得競爭優勢的一個重要途徑，對企業的可持續發展起著不可忽視的作用。
參考文獻：
民營醫院績效管理有利于醫院的發展和進步，也有利于醫院突破傳統的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫院的長期戰略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學的績效管理體系是目前民營醫院需要解決的重要問題。
一、民營醫院績效考核的現狀和問題
（一）民營醫院績效考核的發展現狀
民營醫院在發展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫院更好的發展。
首先，缺乏明確的戰略目標和發展規劃。民營醫院在目前階段處于高速發展的時期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營業額，但是這種目標在醫院的各個科室中并沒有實現，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態。員工在醫院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營醫院在質量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質量直接關系到醫療事故和醫療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規范性。醫院的質量管理執行部門是醫教科、護理部和院辦等部門，很多醫院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫院績效考核存在的問題
民營醫院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：
首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t院的發展和衛生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。
其次，執行方面存在的問題。在績效管理的執行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫院的績效考核成果常有輪派現象發生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
二、優化設計思路
（一）設計的原則和內容
首先，戰略導向原則。這個原則是醫院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進行充分的認識，然后將戰略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環境進行分析。若處于經濟政治文化比較發達的地區那么人口也會增多，對醫療行業的發展就會提出挑戰。對國家政策環境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營醫院來說將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業規劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長期開展。
三、優化設計的措施
（一）培養正確的價值觀和醫院文化
為醫護工作者培養正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態度基礎上發展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫院各個辦公室頒發一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業文化區工作。
（二）注重績效管理的輔導和培訓
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫院在業績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業績記錄下來，醫院的整體戰略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績效管理戰略上發展起來的，能夠促進醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業績相統一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業績指標。臨床的業績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫療工作者的服務態度。
四、總結
綜上所述，本文對民營醫院在績效管理過程中容易出現的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫院的進步與成長，在醫療衛生行業中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
參考文獻
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
企業的績效管理主要是通過設定合理的績效指標來對企業員工的完成情況進行必要的跟蹤、監控與評估，并根據評估結果對員工進行針對性的培訓，通過提高員工個人以及工作團隊的專業素質來為推動企業戰略性目標的實現。但是我國企業的績效管理還存在著很多的問題，在管理的過程中必須要進行改進與優化，以便更好地為企業發展服務。
一、企業績效管理存在的主要問題
（一）績效管理人員對其工作缺乏正確的認識
企業的績效考核主要是對企業內部工作人員的工作情況進行事后考核，企業的績效管理則包括事前的計劃、事中的管理以及事后的考核三個基本階段，只有把這三個階段的工作全部完成才能做好績效管理工作。但績效管理人員在工作的過程中一般只是把績效管理工作簡單地看作是績效考核，把它作為秋后算賬以及打分獎懲的一個工具。沒有把績效考核相關機制真正落實到位，績效考核不再具有任何實質性的目的，而只是流于形式。
（二）績效管理的操作存在著嚴重的問題
企業實施績效管理的首要任務是設置一個科學合理的績效指標，根據績效指標對員工的績效進行考核與管理，但在實際的績效管理中所設置的績效指標往往脫離了員工工作的實際，同時還不夠完善，過于凌亂與繁瑣，沒有可操作性?？冃Ч芾砣藛T不經過員工的認同盲目地把績效指標運用到績效管理中，嚴重違背了公平、平等及民主原則，使員工不能根據指標的要求來完成自己的工作任務，不能使企業的績效管理有效發揮其激勵與控制作用。
（三）對績效管理中存在的問題不能進行及時的總結
在績效管理的過程中管理人員要積極深入到員工內部，加強與員工之間的交流與溝通，對員工的需求與實際工作情況有一個全面的了解，這樣才能及時糾正績效管理過程中存在的一些偏差。但是在實際的工作過程中，管理人員往往是脫離工作人員，根據績效管理理論知識進行主觀化管理，對管理過程中發現的一些問題不能進行及時的分析、解決與總結，而是只是追求生產結果。這種管理形式化的管理方式嚴重阻礙了企業的發展與進步，也使企業的績效管理工作失去了其意義。
二、企業績效管理的優化建議
（一）轉變績效管理人員的觀念，提高對工作的認識
要使企業的績效管理工作真正落實到位首先必須要糾正績效管理人員對該項工作的認識與理解，使其意識到績效管理不只包括簡單的績效考核，對績效管理的整個流程及工作內容一個全面的掌握，并認識到企業實行績效管理的目的是不斷提高企業的生產效率、生產水平以及員工的技術水平等，使企業員工和企業獲得共同發展與進步。并且晉升、降職、獎金以及薪酬是績效管理工作的一個重要組成部分，并不是唯一的影響因素。此外，企業的績效管理工作不僅是績效管理人員的職責，還是上級及基層工作人員的一項重要任務，在管理的過程中應號召企業上下全體職工共同發揮其管理作用，真正做到民主化管理。
（二）設置的績效指標要具有可行性
績效管理人員在設置績效指標時要堅持以人為本的原則，通過人性化設計與剛性化執行來使績效指標真正發揮其作用。企業的績效指標還要根據市場的動態以及社會形勢的變化進行及時的調整，同時還要能夠滿足自身發展的需求?？冃е笜艘軌虬压ぷ鞣治鲎鳛榛A、把戰略作為導向、把企業的業務流程作為關鍵，并把企業的績效指標分解到各個下屬部門中去，進而落實到企業員工個人。企業的績效指標要能夠滿足大部分的需求，如果有少數員工不能適應指標的要求則要通過自身的努力來提升自身的能力。另外，在設置績效指標的過程中，績效管理人員還要做好與基層員工的交流與溝通工作，實行民主化管理，使企業員工共同承擔企業的風險與利益，從而實現企業員工與企業的雙贏。在設置績效指標后還要對員工進行必要的培訓與教育，使其對績效指標的具體要求有一個全面細致的了解，這樣才能使他們在工作的過程中不盲目追求自己的工作數量、完成自己的工作任務，還可以幫助他們學會發現和分析工作過程中遇到的各種問題，從而不斷提高自己的業務水平以及工作質量，進而不斷促進企業的發展與進步，真正發揮其績效管理的現實意義。
（三）完善績效管理的反饋機制，做好績效管理的后期工作
在實施績效管理時，管理人員要加強與基層員工之間的交流與溝通，以此確立管理人員與基層員工之間的良好關系，在溝通的過程中可以幫助基層員工正視自己的弱點、不斷克服工作中的困難并積極提高自己的強項，這樣才能使員工端正自己的工作態度，從而更好地來完成企業的各項工作。在利用設置的績效指標對企業員工進行績效考核以后還要對考核結果進行必要的研究與分析，并把考核工作切實落實到位，根據考核結果對員工的實際情況有一個全面細致的了解，這樣才能實現企業的精細化管理，增強企業管理的可控性與可預測性。如果員工的績效考核結果不夠理想，管理人員要根據員工需要改進及提高的地方開展針對性的培訓與教育，使其通過技術技能培訓以及理論知識學習來不斷提高自己的工作水平，從而更好地為企業的發展服務。如果部分工作人員表現比較優秀，則可以根據考核結果對其實行職位晉升或增加薪資等獎勵，以此來激勵企業工作人員不斷進步，增強其工作的積極性與主動性，使企業獲得長足穩定發展。
三、結語
企業的績效管理使根據企業的發展情況、市場環境的變化以及員工的實際情況不斷變化的，在績效管理的過程中不僅要做好績效考核工作，還要做好事前計劃以及事后總結工作，真正把績效管理落實到位，使企業的人員管理更加科學化、系統化及高效化，從而使企業的綜合實力不斷增強。
參考文獻：
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[3].不可忽視的人力資源管理利器——Enbridge公司的績效管理[J].中國石化，2008（09）.
一、事業單位人力資源管理中的績效考核
1.事業單位人力資源管理與績效考核
人力資源管理主要指的就是運用現代的科學管理方法進行管理活動，對人力進行科學的管理、培訓、組織和調節，可以使物力和人力能夠保持最平衡最佳的狀態，現代人力資源管理實際上就是對資源獲取、控制整合、激勵開發的一個過程。事業單位主要是國家機關為了實現全社會的利益，利用國有的資源進行組織舉辦的科教文衛事業等。事業單位的主要使命就是維護社會和平、服務社會大眾，所以我們要求事業單位人力資源管理人員在職業道德以及文化素質等方面都要比社會的平均水平要高。事業單位績效考核主要是指人事部門按照工作的績效和原則，對事業單位的人員進行培訓、變動、辭退和獎罰。近幾年來事業單位組織的研究探索越來越科學規范化。
2.當前事業單位人力資源管理中存在的問題
近幾年來，有很多的事業單位對于績效考核這個問題進行不斷的嘗試和探討，但是實施的效果卻不盡人意，目前事業單位人力資源管理主要存在著以下四個問題：①對績效管理的結果應用不當，有很多的績效管理人員并不能夠進行科學的管理，僅僅是重視對于員工的考核監督和控制，然而卻忽視了對于員工的發展和激勵員工的根本目的。由于對部分員工的不深刻的考核，績效考核的結果反而導致了員工和他產生了對立的情緒。所以導致了員工缺乏歸屬感、安全感以及成就感?？冃У目己俗詈缶妥兂闪诵问?，導致事業單位缺乏凝聚力，這很不利于事業單位的管理。②對績效管理缺乏科學規范的認識，目前對于事業單位的績效管理存在認識上的一些誤區，績效的簡單的關于不等同于各種考核，績效的管理效果差強人意，這種績效考核導致員工產生了恐懼、焦慮、煩躁的負面的影響。③績效管理的方法運用不當和操作的能力不強，在實際的管理操作中對于崗位的工作成績和部門的工作不能夠全面客觀的反映，績效指標的選擇不當導致管理的結果出現了偏差?，F在很多的事業單位對于績效的管理不夠成熟，缺乏管理的工作經驗，缺乏對于業績的反饋。④缺乏有效的激勵機制，由于傳統的管理觀念中，缺乏科學有效的分配方法，績效的考核無法調動員工的積極性。事業單位缺乏對于長遠的激勵促進機制。無法促進員工工作的積極性以及創造的動力?？冃Э己藳]有得到充分的發揮。
3.事業單位績效考核的改革思路
目前的績效的考核體系和方法涉及到很多的方面，在具體的運作過程中會受到很多因素的影響，甚至是在考核的過程中會出現考核偏差，考核失真等問題，所以說完善和建立事業單位人力資源管理中的績效考核是特別重要的，也是非常迫切的。首先要定好新的考核尺度，建立具體的考核指標體系。確定好的指標和當前的工作任務不夠密切，我國在對于績效進行考核時，應該根據不同的地區，不同的部門進行評估。其次應實行分類評估，建立科學的評估方法體系。我國的事業單位分很多的等級，分很多的類型，不同的等級和不同的類型對于工作的職責都有差異，所以在進行績效考核的時候不能夠采取統一的方案。
二、事業單位人力資源管理中的激勵機制的問題及優化策略
1.事業單位激勵機制存在的問題
PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質的小型國有企業。近年來，既面臨著外地、民營施工企業大量入住城市以分割市場的外憂，又擔負著必須又好又快發展、保持優勢地位的內部責任。針對外部環境和內部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務于本市建筑市場的戰略選擇。但是，目前公司出現了人才外流、引進新型復合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復合型人才，在建筑業產業結構的新一輪調整中能迅速搶占領先地位以實現戰略所要求的經營績效，成為公司首當其沖的難題。
PT公司現有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點均在施工現場。具體職責為負責整個工程項目的施工計劃與進度管理、施工技術質量管理、施工現場材料設備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔的工作任務涉及的范圍廣而且復雜，各個專業崗位之間工作相互交叉運行，造成績效考核與評定相對復雜。
一、績效考核現狀
PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內容就是員工對以往的工作情況進行自我總結，然后由上級領導進行打分考核并輔以語言描述評定，考核結果主要分為優、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發放，公司將考慮重新崗位培訓或是解除勞動關系?？己祟l率為一個季度考核一次，項目經理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。
二、績效考核存在的問題
1.考核內容設置不合理。項目經理作為工程管理人員的中堅力量，負責項目部的管理職責和任務績效，他們工作業績的優劣對整個工程施工進度、質量、工期，乃至整個公司的業績都有重要的任用；各專業管理人員主要對自己的專業負責，但在考核上與項目經理基本相同，沒有體現出應有的專業性，且各專業崗位工作內容不一樣，考核側重點也應有所區別。
2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進行考核，考核時會出現暈輪效應，即根據員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結果；有時考核者也存在根據自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應的影響，考核人也容易根據下級員工近期的工作表現來評定工作業績的優劣，使考核的標準在主觀上就出現了不公平的現象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關系的員工很難得到公平的待遇。
3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態度為主的定性指標，沒有具體的可量化的定量指標。工程管理人員本身的工作環境比較艱苦，大部分時間一周只能休息一天，又經常加班。因此，考核人認為被考核人的工作表現很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分數相對較高。有些考核者認為工程任務本身就重，不能因為績效考核的結果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進而無法按期完成工程計劃。
4.領導沒有真正認識到績效管理的更要性。在企業的快速發展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結構中占有相當大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執行績效管理，普遍認為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當作一種形式，到考核時間節點了，被動地參與考核，被動地執行考核。
三、績效考核問題的成因分析
1.考核定位狹窄導致考核目標缺失。PT公司將績效定位于為了發放獎金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關注于眼前的利益，而且使考評者在評核時擔心考核分數低會影響被考核者的獎金金額。企業和員工都因這單一的考核目的而只關注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應有的意義。
2.考核體系設計不科學導致考核角度片面。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當成了績效管理，在一系列的環節中，只有績效評估這一環節，將績效計劃制定這最重要的一個環節都給省略了。沒有科學合理的績效目標是不能保證組織和部門目標準確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標，致使績效考核不能正確地引導員工的行為趨向于組織的戰略目標，員工也失去了努力的方向和目標。
3.缺乏績效考核可依的考核標準。評價標準和績效目標的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標準是衡量員工績效結果的標準尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標和標準?？己说哪繕艘M可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點設置不同指標，并用數據、用實例記錄員工的表現，用事實說話，從而增強員工的認同感。這樣的考核才能真正地在企業中發揮作用，并起到促進員工提高工作績效的作用。
4.缺乏及時有效的績效輔導溝通和結果反饋?？冃Э己瞬皇穷I導給員工一個分數考評就結束了，上級主管應與員工進行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優缺點，上級領導對自己的期望是什么？還有哪些需要改進的地方？員工借此機會也可以提出在績效目標完成的過程中遇到的困難，需要上級領導給予什么樣的支持等。管理者也應借助考評結果反饋的機會與下屬進行良好的溝通，使員工明確下一步的發展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。
四、績效考核方案優化設計
通過績效考核方案的優化設計，對工程管理人員工作業績、工作態度以及工作能力的成果進行正確的分析和評價，并利用員工晉升、崗位調整、薪酬福利、員工職業生涯發展規劃與教育培訓等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業務健康發展，實現公司整體戰略目標。
1.確定工程管理人員的KPI關鍵績效考核的內容。員工績效考核的內容，需要從企業對員工的要求和經營目標確定，選擇的考核內容是否科學、合理，將直接影響績效考核的結果。建筑施工企業與其它行業不同，其公司戰略目標是通過一個個工程項目來實現。工程管理人員的績效指標主要來源于四個方面：一是由企業戰略層層分解的部門績效目標；二是與具體工程項目相關的項目部績效目標；三是崗位說明書的職責分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務。在設計PT公司工程管理人員績效考核的指標體系時，通過對工程管理人員的部門績效目標、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務的分析，并查閱整理相關數據資料，根據建筑企業管理人員績效和績效考核的特點以及績效指標設計的原則，設計了40個指標，將40個指標歸納為財務、客戶、業務流程、學習與成長四類并設計相關調查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標作為關鍵績效考核指標。
2.考核指標權重的確定。由于每個項目管理人員業績考核指標比較多，但指標在考核評價中重要程度不一樣，這就需要利用加權的辦法來處理評價結果。所謂加權，即是強調某一評價要素在整個評價中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價要素某一特征值的過程。特征值通常用數值表示，稱為加權系數。加權系數的確定方法有多種，比較常見的有經驗判別法、加權系數調查法、交互強制打分法、對比評分法、統計分析法等。PT公司采用了經驗判別法對評價指標進行了權重分配，采用100分的滿分制。在確定指標權重的過程中，PT公司邀請專家進行調查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經理、總工程師、分管工程的副總經理、人力資源部經理、工程部經理等5人組成的專家組進行打分，確定指標權重。其中公司領導權重最大，因為績效考核首先要體現公司領導的意志。
3.工程管理人員的績效考核結果的確定。工程管理人員的績效考核結果分為優、良、中、合格、不合格五個等級，并且要進行正態強制分布，以保證考核的公平性。
4.工程管理人員績效考核的一票否決指標。PT公司在追逐經濟效益的同時，承擔了更多的社會責任，公司倡導的是具有“正能量”的價值導向，摒棄陋習，反對低俗。工程管理人員平時多在項目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業務的核心力量，他們的品質好壞，直接影響到公司的經濟利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進行績效考核時，公司領導班子與工程管理人員進行了充分溝通，由人力資源部具體落實，實施了績效考核準入條件即“一票否決”指標。
五、績效考核優化方案的實施
工程管理人員的年度績效考核由年度業績考核、KPI關鍵業績指標考核、能力態度三部分組成。以項目經理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項目經理年度計劃完成情況考核分、KPI指標考核分和能力態度考核分。成績匯總由人力資源部負責匯總，并將匯總結果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結果反饋給考核者本人。
六、工程管理人員的績效考核反饋
績效反饋是管理考核各個環節中非常重要的一環，在整個績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時，找出不足并提出改進意見。在這個環節為領導和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結果公開化，使考核結果變得公平和公正。PT公司這次在重新優化績效考核方案時，引入了績效反饋的環節，主要通過績效面談的方式對績效進行有效的反饋。
參考文獻
[1] 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理.電子工業出版社，2003
改革開放以來，我國中小企業作為國民經濟的重要補充形式，在擴大就業機會、推動技術創新、促進經濟增長和增強國家競爭力等方面發揮著不可替代的作用。我國中小企業的生命周期通常很短，猶如曇花一現、流星閃過，平均壽命只有3年。主要原因是中小企業內部經營管理存在缺陷，注重市場開拓和技術研發，卻往往輕視財務管理，這嚴重影響了中小企業的發展和壯大。有效的會計內部控制不但直接影響了企業參與資本市場的深度和廣度，而且影響了市場經濟發展的進程?；诖?，本文針對中小企業面臨的困境和會計管理中存在的問題，提出中小企業優化會計內部控制的策略具有重要意義。
一、中小企業的概念及其困境
（一）中小企業的概念
不同國家、不同經濟發展的階段、不同行業對中小企業界定的標準不盡相同，且隨著經濟的發展而動態變化。各國通常從質和量兩個方面對中小企業進行界定，質的指標主要包括企業的組織形式、融資方式及所處行業地位等；量的指標主要包括雇員人數、實收資本、資產總值等。由于量的指標較質的指標更為直觀，數據選取容易，有可比性，因而普遍被采用，我國目前對中小企業的劃分標準依據2003年國家經貿委、國家計委、財政部、國家統計局研究制訂的《中小企業標準暫行規定》，該標準按照工業、建筑業、批發和零售業、交通運輸和郵政業、住宿和餐飲業等行業劃分，根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標進行分類。綜合起來，中小企業就是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。
（二）中小企業的困境
近年來，雖然我國的中小企業在數量上激增，質量和規模上也取得了飛速發展，但由于市場經濟體制不完善，中小企業在市場經濟的浪潮中時刻風雨飄搖，處于不穩定狀態，面臨若干實質性的問題一直懸而未決。這些問題主要表現在以下幾方面：
1.政府對中小企業的管理體制混亂。目前，由于市場經濟不完善，政府對中小企業的監管仍然按照所有制、部門及區域來劃分。由于政出多門、職能交叉、多頭管理，致使口徑不一、管理分散，往往使中小企業無所適從。另外，社會中介服務體制也不健全，造成中小企業在產品開發、市場定位、資金投向等方面缺乏目標，盲目投資。
2.政策對中小企業的普惠程度低。目前，國家出臺的政策絕大多數是基于企業規模和所有制設計操作的，大型國有企業往往是設計的重點和普遍的受益群體，中小企業往往被拒之門外。例如，在稅收政策上，國有企業可先繳后退，非國有企業卻不能享受；中小企業往往是小額納稅人，增值稅發票難以抵扣，造成實際稅負增加；在銀行呆壞帳準備金核銷上，大企業可列入國家計劃及時優化資產負債結構，中小企業也不能享受此待遇。另外，即使有針對中小企業的政策出臺，例如高新技術企業認證和軟件行業認證等，也只是對發展勢頭良好的中小企業和技術高端行業傾斜，并且門檻較高，大多數中小企業職能看到優惠政策而不能享受這種政策。
3.中小企業融資困難，告貸無門。在中小企業迅速發展和壯大的過程中困難重重，但是融資困難是阻礙其發展的難中之難。主要表現在：第一是供應嚴重不足。銀行貸款仍然是中小企業融資的主渠道。調查顯示，約有52%的中小企業不能從銀行獲得貨款，約有97%的中小企業融資渠道主要來自銀行貸款。我國雖然設立了科技型中小企業創新基金和國際市場開拓基金，但由于數量少、服務范圍有限，難以滿足需求。第二是貸款保證缺乏。銀行對中小企業的貸款門檻很高，只認可土地房產等不動產作抵押，而中小企業往往沒有什么抵押資產，由于擔保機構少，擔保品種單一，多數中小企業找不到擔保人。第三是企業資信等級不夠。由于中小企業尚處于發展初期，管理不規范，很多企業不重視市場信用，存在非法經營、偷稅漏稅、欠款不還的現象，這嚴重影響了其融資能力。另外，由于創業投資體制不健全，中小企業難以通過股權融資；其它融資渠道也很狹窄，融資困難不僅抑制中小企業的發展，也延緩了我國經濟社會發展的進程。
二、中小企業會計內部控制存在的問題
由于中小企業內部經營管理存在缺陷，企業的會計職能沒有實現從核算職能向管理職能的轉變，這嚴重影響了中小企業的發展。目前，中小企業會計內部控制存在的主要問題有以下幾個方面：
（一）中小企業財務機構設置存在缺陷
很多中小企業會計機構設置存在缺陷，或者是不設置會計機構，或者是會計機構形同虛設，機構簡單，管理層次少，分工不明確，兼職多，不規范，在企業管理中的作用沒有發揮出來。我國會計人員崗位職責中有著明確的規定：各分公司、各項目部財務主管應配合單位領導和有關部門，參與經濟決策，編制經濟預算。在實際執行的過程中，一些中小企業的經營權由企業主管人員負責，財務部門只是照本宣科，至于那些分析數據從何而來、數據的準確性和科學性如何財務人員根本無從知曉，更不能有效運用財務杠桿調控企業的經營運作，最終的結果就是企業經濟決策的失誤概率增加。另外，即使有一些企業的會計人員能掌握企業真實情況，但基于自身利益的考慮也往往按照老板的意圖和既定方針行事。于是，財務部門的工作就簡化成了做賬（或造賬）、報稅和跑銀行，其他如會計管理、會計監督、內部審計等基本職責全部被擱置，這就造成企業會計失控。
（二）中小企業建賬不規范或不依法建賬
由于企業在購買商品物資時獲取原始憑證――發票的成本不同，要發票的價格較高，不要發票的價格較低，中小企業受限于資金困頓，往往希望以較低的價格成交，無法取得發票時普遍以“白紙條”代替，這種業務往往不能建賬。有一些企業即使設置賬目也很混亂，設兩套或多套賬也很常見。而且，由于企業管理不規范，自制原始憑證填寫粗糙，手續不全，時間長了很難追溯和補全。另外，很多企業在會計核算方面，待攤費用、預提費用等不按規定攤提，自行調控利潤。
（三）中小企業會計人員管理不規范
中小企業雖然規模小，但是事務繁多，例如成本核算、紅利的分成、技術項目的預決算、人力資源的運用等都會發生。企業為了節約成本，雇傭會計人員少，分工不精細且不固定，每個會計人員接觸會計業務種類的面比較廣，這就要求會計人員業務技能比較全面，綜合能力強。但事實上，由于一些中小企業的工資待遇低，普遍吸引不到優秀人才。有些中小企業中會計人員知識結構老化或專業知識較低，對信息技術的掌握熟練程度不夠，不能應用先進的會計方法和復雜的會計技術，造成工作效率低下。另外，即使一些企業外聘兼職會計人員，由于企業支付的工資有限，加上兼職人員的事物較多，他們很難做到全身心的投入。另外，有一些兼職人員由于行業的限制對企業內部的生產和工藝不熟悉，造成做帳時模糊，對固定成本的折舊不準確，對半成品的攤銷過大，造成會計核算信息失真。
（四）中小企業制度不健全，監督力度弱化
由于中小企業規模小，內部會計控制的基礎比較薄弱，沒有建立起完善的控制制度，例如內部牽制制度、稽核制度、定額管理制度、計量驗收制度、財務清查制度、成本核算制度、財務收支審批制度等。這些制度的缺失不僅不利于會計核算，而且還會造成企業資產流失、資源浪費和管理混亂。另外，由于一些企業主管對建立內部控制制度的認識模糊，把內部控制簡單的理解為各種規章制度的單純集合，不能領悟全面內部控制的要義，認為內部控制制度過于詳細、控制過嚴，降低了企業的靈活性，因而錯誤地將內部控制與企業發展對立起來，使內部控制制度流于形式。
三、中小企業優化會計內部控制的策略
由于中小企業會計管理中存在失控現象，如何使中小企業會計內部控制實現由核算型向管理性的轉變是中小型企業的當務之急。本文基于此提出以下策略：
（一）加強企業監督機制
企業會計控制體系框架應該囊括企業的所有人員，企業的全部過程，實現從內到外的監督。
1.內部牽制制度。內部牽制是一種以事務分管為核心的自檢系統，通過職責分工和業務程序的適當安排，使各項業務內容能自動被其他作業人員核對查證，從而起到相互制約、相互監督的作用。在實際工作中，企業應強化對企業法定代表人的內部控制監督，建立重大決策集體審批制度，杜絕管理者獨斷專行。
2.內部稽核制度。內部稽核是由會計主管及會計人員事前或事后，定期或不定期地檢查有關會計記錄，進行相互核對，確保會計記錄正確無誤的一種內控制度。中小企業要明確會計人員的職責權限、工作規程，做好憑證控制、賬簿控制、報表控制、稽核控制。具體包括：日常的會計憑證填制要保證真實性、合法性；依據憑證全面的、系統的記錄賬薄，按照國家規定的形式、時間真實的匯總會計報表信息，利用記錄與記錄之間的勾稽關系以及記錄與實物之間的對應關系對賬實、賬證、賬賬、賬表及表表進行核對。
中小企業要秉承自我監督與獨立評估并重的原則，加強企業內部會計控制的評審工作。審計人員通過運用專業化的工具，依據其自身對風險情況的掌握，通過定期或不定期地對對所轄單位或流程的信息系統進行全面的、深度的分析與復核，可以發現缺陷和不足，并采取有效措施，確保企業在正常良性的軌道上運轉。值得指出的是，由管理者主導的內部會計審核工作如果真正落實，往往比外部獨立的評估更為細致，對成本和收益的把握更為準確，所提出的整改措施也更具有操作性。
3.企業應建立外部監督機制。從國際經驗來看，通過企業自身約束來規范會計工作的作用是微弱的，國家應不斷加強社會監督，引導中小企業逐步改進會計核算，幫助中小企業實現會計規范化，營造良好的外部監管環境。其監督內容主要包括：分析會計核算資料、檢查遵紀守法情況、評價活動成果、確定經營目標、調整計劃等內容。
（二）提高會計人員業務素質和職業道德水平
眾所周知，在整個企業內部會計控制的鏈條中財務人員的作用不可忽視，財務人員的職業道德素養、知識更新能力、業務能力等直接影響了企業的財務管理狀況。新時期的會計工作基本職能已經超出傳統會計核算的范疇，擴展到了會計的分析、管理、控制與創新上，工作復雜程度和會計風險越來越高。因此，會計人員必須具備職業判斷能力、綜合控制能力、會計創新力和后續學習能力。作為中小企業應當結合本地各行業特點，對在崗會計人員經常進行后續教育和培訓和考核，培訓的方式分為自定和企業安排兩種方式。
（三）加強中小企業的成本管理
成本管理核心業務要點包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本報告、成本績效管理。具體內容包括：（1）成本核算和管理的目標和職責：成本管理的目標設定；成本管理崗位職責設計。（2）企業經營過程/生產流程/業務循環分解與分析：企業生產經營過程分析；企業經營過程資源耗費的財務表達；企業生產經營的成本中需要控制的關鍵點分析。（3）成本管理方法的選擇和確定：標準成本體系設計；存貨核算方法的選擇技巧；成本責任的分解與預算體系的銜接。（4）成本管理的重點與難點分析：企業常見的7大浪費的分析與解決方法；質量成本項目的分析和控制重點；營銷成本項目的分解與控制重點；人力資源成本/安全成本/環保成本的控制。（5）采購成本管理：企業采購環節的業務分析；如何通過優化供應鏈，降低采購環節的成本；企業采購流程的規范化設計。（6）資金成本的管理：存貨管理，對庫存積壓的清理；應收賬款管理；外匯風險分析與控制。（7）納稅籌劃技術對成本降低的貢獻：企業涉稅業務分析與企業稅負分析；所得稅的籌劃對成本的貢獻；稅收優惠政策的利用對成本管理的影響。
在市場經濟環境下，企業以一種新的認識觀――成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更多的經濟效益。
（四）健全企業會計管理風險預測系統
有一些中小企業片面追求財務杠桿的運用，忽視經營風險，市場分析不充分，風險控制失效，以致影響了公司經營戰略。部分中小企業是高新技術企業，隨著高新技術的發展，使產品生命周期不斷縮短，這不僅加大了存貸風險，而且加大了產品設計開發風險。因此，建立健全企業會計管理風險預測系統，采用及時的數據化管理方式，通過全面分析企業內部經營、外部環境等各種資料，以財務指標數據形式將企業面臨的潛在風險預先告知經營者，使中小企業更好的追求創新和發展已經成為必然選擇。風險預測系統系統應該由監測范圍與定性分析、預警指標選擇、相應團值和發生概率的確定等多方面的內容組成，并能對企業經濟運行過程中的敏感性指標（如保本點、收入安全線、最大負債極限等）予以反映。
四、結語
綜上所述，針對目前中小企業普遍存在會計基礎工作薄弱、會計從業人員素質偏低、企業規章制度不健全，監督力度弱化等問題，優化中小企業會計內部控制是現實選擇。企業的內部控制就是指企業為了保證各項業務活動的有效性進行、保障企業財產安全、會計信息安全、企業財務安全、實現經營管理目標等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。企業內部會計控制目標與企業發展具有內在的不可分割的辯證關系。中小企業只有加強企業內控制度建設，才能引領中小企業步入可持續發展之路。
參考文獻
[1]張蘭芬.中小企業財務會計管理中存在的問題及對策[J].商情（財經研究），2008，（1）．
