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二、采購管理的概述
企業內部的傳統采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰略性。近年來社會專業化分工的發展，采購管理在企業者眼里也越發突出，采購不再是傳統意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業直接提供利益。目前對采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風險損失降到最低；（2）不間斷為企業提供所需物料或供應，保持企業的正常運作；（3）時刻保持和盡可能提高產品質量安全；（4）發展新的具有競爭力的供應商；（5）降低所需物資和服務的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業整體的競爭水平。
三、供應鏈管理模式下的采購特點
供應鏈管理模式下，現代企業的采購管理模式具有以下轉變特點：
1.轉變為訂單采購
相比傳統采購模式，供應鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購，逐漸轉變為訂單采購。在訂單的驅動方式下，采購更加滿足客戶需求，通過訂單來驅動供應商屬于準時化的訂單驅動模式，降低庫存成本，提高物流周轉率。一般來說，訂單采購是具有降低交易城成本，運作同步化、實現供應鏈的精細化管理等特點。
2.將供應商發展成戰略合作伙伴的轉變
供應鏈管理模式下的采購模式可以將供應與需求的簡單關系發展到戰略合作伙伴的關系，可以解決一些全局性問題：①首先還是解決了庫存問題，通過雙方達成的合作關系，將雙方數據共享，將采購決策變得透明化，避免了合作信息的失真情況發生，更能保證雙方信用問題；②雙方合作是避免不了有風險的存在，但是雙方達成戰略合作關系便可由降低風險的發生，例如信用風險、擔保風險等；③最重要的還是降低采購企業的采購成本，通過戰略合作的關系，雙方都是可以獲得更多的利益，從合作的方式中降低運行成本；④雙方戰略合作的關系可以對問題的解決提供便利通道，避開了繁瑣的程序，雙方可以直接協定采購供應的長期合作方案。
四、供應鏈管理模式下的采購管理策略
1.采購管理的競爭策略
競爭作為市場經濟的本質特點，采購企業與供應商在競爭角度是明顯的對抗關系，一般在這種對抗下形成的結果為三種情況：①雙方實力均衡；②采購方做出讓步；③供應商做出讓步，針對以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下，如果是供應商占優勢的話，采購企業便可采用多角化策略，以積極的防御措施對抗，擴大對市場的研究，盡可能多的尋找到其他渠道供應商或者代替材料；如果是采購企業占絕對優勢的話，采購企業便可采用壓榨策略，以激進的方式對抗，盡可能壓低采購價格，但是不能夠做得太絕，以免破壞供應鏈條；當雙方處于平衡狀態之時，采購企業需要采用均衡中庸的策略辦法，對的商品價格進行協商，當然在這時要保持存貨，以免急需商品而失去與供應商談判的籌碼。
2.階層采購
企業各管理層采取的策略綜合被稱之為企業采購管理策略，在采購過程中企業各階層采購任務是不一樣的。企業的管理層是采購企業最高階層，從管理層面來說，采購者的議價能力決定了競爭策略，促進了企業在市場競爭中地位的不斷提升。再來就是事業部階層，其主要任務就是全面、系統的分析各渠道供應商的價值，并對存貨和各部門之間進行協調管理。再下來就是企業采購管理中最低的部門階層，其主要職責是管理采購資源，對費用嚴格把關，并將采購活動列入企業戰略目標當中，制定出合理的計劃以及措施。
3.全面采購的策略
研究者認為，企業的采購從系統方法入手是最有實效性的，可分解全面采購的策略，從單一的可實現的策略入手：發展新的供應商，專業化采購、代購，長期合約的簽訂，垂直整合等。綜合以上的策略，可以提煉出以下幾點：①滿足制定的長遠策略，此策略的最大影響因素是議價和供需，所以為確保策略的有效性，企業必須加大力度收集資料；②采購企業可以全面掌握供應商的專業技能和議價手段；③環境因素的變化對企業利益的影響很大，所謂的環境因素是指政府出臺的政策、市場經濟的發展，在采購中一定要辨清風向和市場格局，采用最為合理的策略。
五、加強供應鏈管理模式下的采購管理
1.庫存的管理
在企業生產經營中庫存的管理是重要組成部分。傳統采購模式下，采購就是補充庫存，以保障企業生產經營正常運轉，長此以往如果市場突然變化，將導致庫存積壓和資金占用，顯然不利于企業經營。企業的庫存管理在供應鏈的管理模式下必須與企業發展相銜接，能夠靈活適應市場的變化，借助與供應商“無縫”的合作關系及通過專業的方法將物料所需和產品所需編制成詳盡的計劃報表，在保證企業正常運行的情況下盡可能降低庫存。
2.雙贏的采購模式
在雙方合作關系之間建立起平衡的競爭承諾就是雙贏模式，這種模式降低了企業采購的成本，取得具有市場競爭力的穩定價格，不斷提升企業產品質量以及將庫存降到最低。另外，雙贏模式能夠最先獲取新的產品設計并適應市場變化，不僅實現了供應商穩定自身市場的要求，還滿足了采購企業的需求，并幫助企業運營思路的改善，降低采購成本獲取最大利潤。
一、引言
采購環節最為企業發展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業管理層的關注。但是一直以來，人們受到傳統思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業購進原材料和所需的服務，為企業正常運行提供支持。但是隨著市場經濟的發展，如果依然還是將采購管理關注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經濟的發展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發點，從商品的質量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經過零部件供應商購買材料，交由生產廠商進行生產，轉賣給批發商，批發商再轉賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業的成本以及提高企業工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業應用。
二、傳統采購模式與供應鏈管理模式的區別
1.管理方式不同
傳統的采購模式是企業根據庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關注每一個相互之間的關系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。
2.管理效率不同
原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠對企業現在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。
3.需求雙方角色不同
傳統的采購模式，供需雙方之間經常都是根據雙方需要臨時建立關系，雙方之間沒有經過了解，在采購過程當中也比較容易出現這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業創造問題。但是供應鏈管理時對企業的生產管理作了整體的規劃，設定供應商和企業之間的長期的合作的關系，這樣做能夠使供求雙方在出現問題時及時應對，積極解決。
三、新環境下采購管理的優化
1.優化采購流程
采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關系到企業采購成本的高低以及企業所創造的績效。之前的比較傳統的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經常發生變化的外部環境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統一內部的采購流程以及標準，強化企業當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業和外部客戶，企業和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠對信息進行高效準確的傳遞，優化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關的科學技術手段對信息進行高質量以及高效率的傳遞，實現對市場客戶之間的需求進行快速的回應。
2.優化采購成本
對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現在市場競爭越來越激烈，一個企業如果想要在競爭當中獲得優勢，必須要從總的供應鏈出發進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰略高度，保障與供應鏈企業之間能為能夠給實現資源信息的共享，將具備優勢的資源進行整合之后，進行戰略合作，最終目的是為了能夠實現采購成本的最優水平，進而促進企業創造更高的經濟效益。
3.對采購部門實行績效考核
原始的采購部門都是根據生產部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據企業的發展提出自己的想法。所以實行績效考核的內容更多了，考核內容由原始的考勤向為企業所做出的貢獻轉變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業發展提出有意義的建議。
4.形成供應商評價機制
在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩定的狀態下的，假設供應商出現了問題，將會對企業的發展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業的發展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質量才是重要的指標。不僅僅包括產品的質量，還有管理以及技術的質量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業進行服務。
四、結束語
在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關工作是現在企業必須要去面對的挑戰，企業需要正確的去面對挑戰。不斷提高自身水平，實現企業的長期穩定發展。
參考文獻
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采購是制造企業的重要組成部分，不但要從采購的質量、速率、價格去提升采購的水準，還要有科學的采購管理模式去對采購過程中的人員、產品、方法、價格定位、市場分析、供應商等等進行合理控制，才能達到成本的節約，所以我們必須重視采購管理，根據實際情況分析企業采購管理中存在的問題，有效解決，和諧發展。
1制造企業采購管理解析
采購是指企業根據自身需求，進行市場詢價，然后對供貨方提供的產品、服務或者技術支持等公司所需的采購目標進行報價、性能以及效益方面情況的對比分析,然后加以購買的市場經濟行為。而企業采購管理,是指企業為了降低成本，通過對采購過程中的人員、計劃、制度、流程、核算、方法、渠道等進行全方面的管控，解決采購過程中的問題，達到企業采購成本最低、采購方式最科學的目的,進而實現企業利益的最大化，采購管理是全局性的戰略行為，而采購是執行過程中的戰術方法，所以科學的采購管理是企業核心競爭力的體現。
2采購管理對企業發展的影響
2.1采購成本過大，會削弱企業的市場競爭力
價格的競爭是市場競爭的重要手段，而價格競爭實質上就是成本的競爭，沒有低成本就不可能有優惠的價格，然而又不能影響企業的效益產值，而成本的控制主要就是采購成本和生產成本，而生產成本伸縮度較小，并沒有很大的壓縮空間，所以優化采購管理，降低采購成本非常重要，而且隨著社會發展供貨商之間也在進行競爭，所以采購成本節約空間很大，科學的采購管理模式也就日趨重要。
2.2市場角色的轉變，采購管理影響著企業的策略制定
計劃經濟時代已經過去，各行各業都已經從賣方市場轉變為買方市場，供求關系的轉變決定著企業的發展戰略，所以在供大于求的市場化經濟氛圍中，產品的種類、規格、性能、包裝等日趨多樣化，且要求快速反應而不是成本儲存，所以作為企業采購部門要及時對物資的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，增加了采購難度，這就要求企業必須加強采購管理，才能及時滿足策略要求。
2.3規范化的采購管理會避免企業遭受不必要的損失
制造企業之間存在競爭，原料也存在性能、價值、價格等方面的發展與競爭，甚至有些供貨方為了達到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法對企業、對負責采購的人員進行誘導，而作為企業采購部門是要遵守科學的利效比，以最少的成本獲得企業需求的高質產品，絕對不能因為個人利益而高價采購、劣質采購，如果沒有好的采購管理，企業就會造成重大的經濟損失、品牌損失以及后續的服務成本增加，最嚴重的是企業將失去市場信譽，這樣一來甚至會致使企業倒閉。
2.4采購管理效益的提升是企業新時期利潤提升的有效支點
企業采購管理的目的是能夠保證企業生產經營高效正常運行，為企業各個部門需求服務，所以與企業各個部門之間都存在供需關系。采購成本的降低直接影響企業總成本的降低和流動資金的增值。經研究，一般情況下，采購成本要占整個企業總成本的60％以上，企業每降低5％的采購成本，將帶來20％的稅前凈收入。這比提高同等比例的銷售額而帶來的凈收入要高的多。所以，一些專家把采購管理稱為企業的第三利潤源泉，是企業利潤提升的有效支點，更是新時期企業精細化發展與管理的關鍵。
2.5合理的采購管理可以增強企業應對市場的靈活性
經濟時代要求的是效率價值，效率價值是時間、質量、效益的綜合體，只有科學的采購管理才能夠提升采購的效率價值，使企業和供應商之間形成供需關系的默契聯系，減少成本積壓造成的可使用資金貶值和效益落差，形成快速的反應鏈，使企業有更強的實力和市場應變能力，能及時隨著市場的變化進行應對，取得競爭優勢，信息化時代如果不能及時掌握動態的變化并快速作出反應，那么永遠跟不上發展的腳步，何談生存，科學的采購管理使供應商有利的加快物料供應，縮短交貨周期，為企業的決策提供快速的后援保障。
3當前制造企業采購管理存在的主要問題
3.1缺乏采購管理意識
思想是行動的開始，很多制造企業根本就不注重采購管理，甚至不存在采購管理的概念，只要保證生產一切都無所謂，除了生產方面的采購，其他采購如何也都無所謂，有沒有管理部門亦無所謂，根本沒有注意到采購管理對企業效益的影響，更談不上采購管理意識，這就導致企業總成本增加、市場競爭力下降、效益減少。
3.2采購人員道德素質低劣
很多企業工作人員都把采購當作“肥差”，可以兩頭吃，尤其是當前社會競爭激烈，很多供應商都主動拉攏企業的采購人員，采取各種非正當方式去為達到自己的目標而服務，很多采購人員素質較差，忍不住誘惑，為了個人的私利，不惜出賣企業的利益，導致企業蒙受損失，采購管理，首先就要做好采購人員的管理，否則一切都是空談。
3.3采購人員缺乏專業素質
在當前相當一部分企業采購人員把采購當成一種簡單的“買東西”既沒有采購方面的理論知識又缺乏實踐經驗，對于采購管理過程中的信息利用毫不在意，也沒有采購質量、價格、成本、時間、計劃、關系等等一些綜合的分析，根本就沒有考慮怎樣合理采購才能協調公司發展，降低成本，提高效益，就不存在專業和素質。
3.4缺乏科學的采購管理制度
企業采購部門工作人員流動性大，導致采購管理工作難以深度運行，雖有多重監督，但是監督缺乏核心，不但沒有形成工作的高效優質完成，反而增加了障礙，而且很多企業采購部門職責不明確，缺乏統一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，這就導致員工工作散漫，責任推諉，所以必須要有科學的采購管理制度，時不我待。
3.5采購管理缺乏戰略規劃
無論任何工作都要有行動前的準備，而很多企業根本就沒有進行采購工作的精確分析和科學籌劃，還處于簡單粗放式的模式“我要你就買”，這就使企業采購過程中變化頻繁，效率低下，采購周期延長，使企業的整體部署難以實現，經常出現“買來了，不需要了，需要的時候，難以及時買來”，導致采購失敗，企業發展受限。
3.6采購管理部門缺乏健全的績效評估制度
績效評估是對員工能力的一種定位和激勵，采購管理也需要對具體工作人員進行績效評估，我國企業對于采購人員績效考核比較單一，對于采購成本沒有一個綜合的評價體系，對采購過程中的信息、數據沒有形成具體化分析，進行指標建立，對采購人員工作結果評價角度單一，缺乏量化性的績效考核體系，人員沒有工作積極性，更沒有創新意識。
3.7采購部門與公司各部門溝通不到位
合理的溝通才能保證工作的有效性，溝通的過程是一種信息的及時傳遞，很多企業采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門作為一個單獨的職能部門，與企業內其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產人員和財務人員進行溝通，造成“領導讓買啥，我就買啥”的現象，使得采購部門成為了公司和供應商的中間介紹人，在兩者之間傳遞信息。一旦某個環節對信息的理解出現失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會造成物料的重復采購和資金的積壓。
3.8缺乏有效的采購過程監督機制
采購部門雖然不能直接進行采購目標和供應商的確定，但是他卻是企業采購資金流出的關鍵定位人，很多企業沒有有效的監督機制進行采購過程的監督，出現了由一人制定采購計劃，由一人進行市場詢價，由一人進行結果匯總，由一人去采購物資的現象。
3.9采購形式單一
無論什么時候我們都要與時俱進，采購也是如此，采購方式單一嚴重阻礙了企業長遠發展，雖然在一定程度上降低了企業采購管理的難度,但是這種傳統式的采購,使采購管理者逐漸形成惰性，沒有一種積極創新的意識，使企業采購人員喪失尋找更優質、更廉價供應商的機會,而且單一形式的供應是不穩定的，一旦出現突發事件，就會導致企業的原料供應出現問題,嚴重制約企業發展。
4改善制造企業采購管理模式的建議
4.1提升采購管理意識
企業要想實現科學的采購管理模式，就要提高自身對采購管理重要性的意識，從傳統的采購觀念中走出來，無論企業大小，發展如何，要和世界接軌，任何企業都不會認為成本高低無所謂，從領導到員工都要有這種意識，不僅僅把采購管理的重要性建立在思想層面，還要把優化采購管理放到公司整體戰略層面，提升公司對優化采購管理的重視程度，各部門都要重視，以增強大家的思想認識。
4.2提升采購部門人員素質
要專業素質、道德素質、職業素質等綜合提升，建立采購培訓、教育與研發機制，實行考試上崗、競爭上崗，例如公司可以讓所有想從事或者已經在崗的采購人員在同等條件下采購一種原材料，如果誰能有效完成，且成本、質量、時間價值比最優，誰就是最合適的人選，這樣可以從實戰中得出更實用的人才。4.3建立健全的采購管理制度包括采購人員管理制度、采購計劃制定、詢價制度、采購標準、采購流程、采購審批制度、采購績效考核制度、采購監督制度等一系列與采購管理相關的制度，從“人、機、料、法、環”全方位入手，標準化執行，制度化管理，避免漏洞的出現和無法可尋，無規可依的現象，徹底根除隨意采購，一人決策，吃回扣等等一些負面問題的出現。
4.4合同管理制度
合同管理就是一種責任管理，法制管理，企業決策者，采購人員，供貨商，互相之間都要形成合同關系，無論是誰出現了問題，都要依據合同依法究責，這樣就杜絕了一些人責任推諉，辦事不認真，謀圖私利的行為，雖然員工和企業已經形成合同雇傭關系，企業和供應商形成購買合同關系，但是還要進行細化的補充協議，加強約束，當然最好是獎罰分明，這要看實際情況而定。
4.5利用現代化信息技術服務于采購工作
打破單一模式的采購形式，培養采購網絡信息人才，與時俱進，及時、準確、科學采用現代信息技術提高統計工作效率，現代信息網絡技術為企業采購管理統計工作提供了強大技術支持。因此，中小企業在進行采購數據的統計工作中，必須要重視采用現代信息技術，創新統計方式，提高統計工作實際效率。
4.6采購管理層次化
采購工作要透明，有層次，把企業的零散采購和大宗生產原料采購分開，根據企業實際情況和采購人員的不同素質，確定采購職責，成立專門的價格組，加強價格審核。價格組可以借助先進的網絡平臺開展價格審核，信息搜集，對原有的采購價格逐一進行審核，然后與供應商進行論價。
4.7加強與直接供應商的戰略合作，盡量避免中間商的利益分割
很多制造企業在采購過程中并不是直接與原料供應商進行合作，而是與中間商形成了合作關系，這樣一來就增加了一層中間商的成本投入，使企業和原料直接供應商的利益都受到了損失，也就是所謂的“扒皮”，當然中間商的介入也會使雙方在合作關系的形成起到有利的作用，但是現在的時代是精益求精的時代，企業也要如此，能節省便不可浪費，沒有中間商的參與也有利于供需過程的溝通和出現問題的解決，對以后合作的穩定性益處很大。
4.8加強國產化產品使用，降低采購成本
由于歷史的原因，一些國產化產品可能在某些方面都無法滿足我們生產的需要，在采購過程中經常性的會涉及到一些進口物料，其價格遠遠的高于國產物料價格。隨著經濟的發展，我國很多領域都有了重大突破和進步，產品無論在技術還是在性能方面都有了新的提升，部分國產物料的性價比已經高于進口件，完全能滿足我們生產的需求。
4.9建立規劃性采購管理機制與企業財務管理相結合的模式
采購過程也是一種資金的使用過程，在當今社會，很多企業存在現金流管理不當，造成企業發展資金缺乏，而采購是一種資金的流出，怎樣能合理的進行財務規劃，讓采購規劃性進行，既能滿足企業生產運營過程中所需的物料及時供應，又能保證資金計劃、使用、預留合理有效是當前企業發展的關鍵問題，所以建議企業將采購管理與財務管理相結合制定采購計劃。5結束語制造企業的采購管理直接影響企業成本和企業的市場競爭力，所以企業要打破原始的采購理念和采購模式，與信息化、價值化、產業化相結合，利用先進的思想理念和高效的采購管理模式重新對企業采購管理進行優化和定位，這不僅僅是企業一個部門的工作管理，而是整個企業在新時期生存和發展的基礎。
作者:于玲玲 單位:北京一亞高科能源科技有限公司
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我國科學技術的發展進步為制造業提供了便利的同時，也使得市場上的競爭變得越來越激烈。為了適應不斷發生變化的市場環境，必須加強對客戶需求的重視，從而實現制造企業核心競爭力的提升。對此，制造行業一方面要加強先進設備以及新技術的引進;另一方面還要加強采購環節的建設力度，促進企業的高效運營。
1傳統制造業采購管理中存在的問題分析
1.1工作效率低，采購程序冗余
在傳統的采購業務中，由于審批的流程較長導致信息數據的處理工作需要耗費大量的人力資源，同時還無法保障工作的效率及準確度。同時由于信息數據的處理較為分散，很容易出現文件丟失的情況，為信息文件的保存以及查詢帶來了巨大的困難。在這種低效率的工作下，信息的傳遞以及作業的準確性都受到了嚴重的影響。
1.2采購環節的成本偏高
在傳統的采購過程中，企業與供應商大多是通過電話或是電子郵件的方式進行交流，將招標信息傳遞出去。采購環節涉及企業的內部管理和外部管理兩個部分的內容。但是大多數情況下，企業為了降低采購的成本，過度地重視外部采購價格的控制，而忽視了企業的內部管理，導致成本的控制根本無法取得理想的效果。
1.3企業對供應商缺乏有效的管理
大部分企業為了保障采購業務的效率，通常會與供應商保持良好的關系，但是很多企業都沒有有效地協調好自身與供應商的關系。導致企業對供應商的依賴性較強，這對企業的發展是極其不利的。
1.4企業內部各部門之間的協調問題
企業的采購業務的順利進行，需要企業內部多個部門之間的協調合作。但是在一些企業中，一些部門只注重自身的本職工作，對整體的采購業務則相對敷衍，對企業的采購業務帶來了嚴重的不良影響。
2對ERP探索分析
2.1ERP的含義
企業的采購環節使得供應鏈中的一部分物流運作的效率持續降低，因此，許多企業都結合自身的實際情況構建了相應的管理模式。當前階段，許多企業在進行內部管理的過程中都使用了現代信息技術，不僅有效地增強了企業的綜合實力，還充分地調動了工作人員的工作效率。ERP管理系統就是一種先進的采購管理模式。ERP即是指通過加強制造業內部不同流程之間的聯系，使之形成一個完整的系統，從而有效地協調營銷、生產等環節之間的關系。ERP不僅是一種先進的觀念，也是一種高質量的管理系統。通過ERP的應用不僅有效地豐富了采購工作的內容，還加強了企業各個部門之間的聯系，促進了技術管理協調工作中問題得以盡快解決，對于企業采購效率的提升具有重要的意義。
2.2ERP系統的優勢分析
ERP實際上就是將企業的業務流程當作一個具有緊密聯系的供應鏈，之后通過現代計算機網絡技術將企業的資源進行有效的整合與配置，從而達到降低成本、提升效率的目的。因此，ERP的優勢主要包括以下幾個方面。其一，實現了訂單與采購有效銜接。在ERP系統的幫助下，企業的采購業務與訂單之間存在緊密的聯系。銷售訂單決定了制造訂單，制造訂單決定了采購訂單，之后根據采購訂單進行采購業務。通過這樣的供應鏈將企業的生產經營活動與客戶的實際需求聯系起來，提升庫存的周轉率。其二，實現了采購過程的信息化控制。ERP系統主要是通過計算機信息技術應用對信息資源進行整合處理，實現了采購管理的信息化操作，從而有效地提升了信息傳遞的效率，減少了工作量。其三，加強了對供應商的管理。通過ERP系統的應用可以構建針對供應商的績效評價體系，制定統一的標準對供應商進行定期的考核監督，從而減小企業對供應商的依賴性，有利于新供應商的引入并刺激良性競爭。其四，實現了物流與資金的統一。通過ERP系統中的會計財務功能能夠實現物料流動與資金流動的相互轉換，保障生產與財務數字的一致性。在這樣的情況下，企業的財務部門就能夠根據信息數據對業務的成本進行有效的控制，從而使企業獲得更高的經濟效益。
3基于ERP供應鏈的采購管理模式
3.1庫存管理
在企業的管理中，采購和庫存是兩項不可分割的活動。對于不同的物料，其庫存的方式也存在一定的差異性。對于原材料的采購，要保證其及時性。而對于備件輔材的采購則需要考慮到實際的市場需求，從而降低庫存的成本。ERP系統中的庫存管理的內容既包括倉庫的信息，也包括物料的出入庫的記錄信息以及對庫存的盤點。因此，應對倉庫的信息進行統一管理。對于物料的出入庫信息要根據采購業務的具體情況對貨物的信息進行詳細的記錄，并定期對庫存信息進行盤點，保障系統中的信息與庫存情況相同。
3.2采購計劃的管理
在制訂采購計劃的過程中，要綜合考慮對物料的實際需求以及供應商的情況的掌控，通過上述數據的分析進行模擬決策。在對物料采購的時間、周期以及數量等基礎信息進行明確，針對不同的物料要采取與之相適應的價格計算方式，最后經過綜合考量并選擇最優良的方案。此外，若是采購計劃在實施的過程中出現問題，一定要及時結合實際情況進行適當的調整，最大限度地降低企業的經濟損失。
3.3采購訂單的管理
采購訂單生成的依據是采購計劃，必須經過部門管理人員核準之后才能進行后續的采購業務。ERP對于采購訂單的執行每一步都進行自動提示，同時通過采購訂單與庫存管理的有效結合，可以實現對供應商送貨情況的清晰掌握。
3.4定期的績效評價
績效評價針對的是供應商，ERP系統中可以通過對供應商信息的分析對供應商進行考核評價，從而幫助企業選擇最適合的供應商。其中供應商的信息除了包括供應商的名稱、地址等基礎信息外，還包括供應商的供貨信息，例如貨物的名稱、價格等信息。此外，還涉及了一部分供應商的歷史交易信息。在對供應商進行評價時，結合投中標情況、產品質量、交貨情況、服務情況、使用情況幾方面，以季度評價為節點分評，年度綜合評定為總評，對供應商實施“優秀、良好、合格、不合格”分檔管理，以此作為綜合評價的依據。通過這些信息的分析，企業可以對供應商的貨物質量以及服務水平進行全面的了解，從而為后續的供應商選擇做好鋪墊。
3.5企業信息標準化
為了保障ERP系統的高效率運行，企業必須保證其構件達到標準要求。實際上，標準化過程的實質就是信息的代碼化以及規范化的過程。主要是對標準化對象進行整合與處理。因此，標準化工作的順利實施不僅需要相關工作人員的努力，還需要各環節相關業務人員的有效配合。企業的標準化工程是一項綜合性較強的工作，其中產品、采購零部件的標準化工作的優劣，對于企業供應鏈管理模式的運行以及信息化的順利實施具有重要的影響。
4結論
綜上所述，基于ERP的采購管理主要是通過對外端口的開放、內外交流的加強、供應商的有效管理等措施對企業的采購活動進行規范，從而保障企業能夠根據實際需求及時獲得高質量的生產物料。同時，通過ERP系統能夠對企業物料采購的全過程進行有效的監督管理，簡化了采購的流程，切實地提升了采購管理的效率，降低了管理成本。
參考文獻:
［1］朱凌琳.基于供應鏈管理的NG公司備件采購管理研究［D］．杭州:浙江工業大學，2013.
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［3］王蕊.基于供應鏈管理的工程項目采購模式研究［D］．上海:上海交通大學，2011.
當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。
一、ERP與供應鏈管理
1.ERP系統
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。
2.供應鏈管理
供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
二、基于ERP的供應鏈采購管理
有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。
2.基于ERP的供應鏈采購管理方案
在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。
在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：
（1)供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。
基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖
（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃
供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務
基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同?；贓RP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。
（4）電子銀行應付款管理
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現
雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統擴展功能設計
采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。
2.供應鏈采購功能實現
用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
摘要：企業采購管理模式的不斷創新對企業發展的各項標準與具體要求有了全新的定位。改善企業采購管理模式，是未來企業需要做出的重要改進之一。
關鍵詞 ：企業管理；采購管理；存在問題；解決策略
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0086-03
收稿日期：2015-01-18
作者簡介：高春宇（1982-），男，吉林省樺甸市人，本科學歷，研究方向：企業項目管理。付江南（1985-），男，河北省衡水市人，本科學歷，研究方向：企業項目管理。
一、企業采購管理概述
1.1研究內容
自我國改革開放以來，市場經濟為主導的經濟發展模式占據了重要地位，在市場經濟發展競爭日益激烈的現代化城市經濟模式中，質量管理的理念自2001年我國加入世界貿易組織后就有了全新定義。2001年后我國逐步進入國際市場的舞臺，掌握國際市場的變化規律，按照歐洲貿易標準及質量規定生產產品，嚴格控制進出口商品的質量標準。企業生產與銷售都依賴采購原材料，從而進行循環經營，企業采購管理模式的創新有利于企業的長期發展，隨著市場環境的變化，企業動態調整企業采購管理模式，對推動企業的發展具有很好的幫助。在質量管理上，我國最早引用的質量管理相關內容就是ISO認證體系，2001年我國加入世界貿易組織，ISO體系便得到應用，并且沿用至今，對我國進出口貿易的十幾萬中商品進行質量監控。企業的發展離不開市場、離不開產品質量，企業嚴格執行質量監督管理條例，把握質量管理體系，是對企業未來發展的負責，可以幫助企業發展提供可持續發展動力。因此，采購管理需要認真負責的檢驗每一項產品的規格與細致分類，對產品質量進行認真負責的判斷，對原材料進行劃分，提出問題，完善采購制度，確保企業的采購安全，實現企業的穩定發展。
1.2企業采購管理概念
采購管理制度是指以文字的形式對采購組織工作與采購具體活動的行為準則、業務規范等做出的具體規定。為了規范采購工作，提高采購工作的效率，我們必須建立健全多種采購管理制度，以此作為采購人員與采購部門的工作準則與行為規范，以保證采購工作健康、有序、高效地運行，從而圓滿地完成采購任務，滿足企業其他部門對采購業務的要求。
1.3企業采購管理的特點
建立企業采購管理制度，可以明確各崗位、各環節的責、權及相互關系；明確采購人員的業務操作要求，從而有利于加強考核；有利于在采購部門貫徹按勞分配制度，有利于激發職工的責任感與事業心。值得提出的是，采購管理制度作用的發揮是建立在采購制度本身科學性的基礎上的，為此，企業采購管理制度應體現以下幾個方面的特點：
第一、文字化，任何制度都是以文字的形式表示出來的，采購制度也不例外。制度不是上級的口頭命令或要求，口說無憑，應以文字的形式固定下來，作為大家共同的行動綱領，對任何人、任何采購活動均起規范作用。文字化的采購制度可以張貼起來，也可以打印成冊，分發給每一個采購人員，要求大家領會其內容，自覺地按采購制度要求自己。
第二、嚴肅性，采購管理制度一旦確定，采購人員應不折不扣地執行，只制定制度而不加強執行與實施的監督，這樣的規定、制度是毫無價值的。在實際運作中，對違反制度的采購人員應有相應的制裁措施，應提倡采購制度的嚴肅性。
第三、協調性，采購管理制度要注重各部門、各崗位之間的協調，把上下級工作、前后環節工作有機地協調與聯系起來，以體現集體利益。
二、企業采購過程中存在的問題
2.1供應商失責問題
根據調查，企業內部查采購部2011年質量目標及策劃，“完善供應商管理體系，加強采購及供應商管理，制定及完善采購部管理制度和供應商信息保密制度”，但制度無簽字、審核，仍為起草稿，這說明企業內部的供應商管理信息并沒有更新；新供應商開發管理辦法要求按照公司合格供應商各種資質，并對其進行審核，資質審核合格后由采購部負責組織生產部、質管部和研發部聯合現場評審，電纜線芯供應商天津帝緣，供應商編號29081，按照企業內部信息核對，供應商為2011年新開發供應商，但不能提供供應商審核及評審記錄；查采購部合格供方名錄，還沒有對供應商進行評價。
2.2數據分析問題
企業內部采購部2011年工作目標，維持采購物料價格穩定，整體國內采購成本降低10%，采購合同到貨履約率達95%以上，企業采購部提供2011年采購數據分析清單，如果清單內容存在質疑，則采購數據存在問題。企業成本降低6.01%，按照合同按時交貨履約率統計表分析，合同履約率96.2%，但是價格卻降低了，因此可以看出企業內部數據分析，存在一定問題。針對產品的質量問題與供應商的溝通記錄與分析，以督促供應商提高產品質量和任務履約率，有溝通記錄，但沒有數據分析，沒有形成供應商管理檔案，采購部部門職責中供應商管理，進行供應市場的調查與分析，采購員市場調查及分析完成后口頭向部門領導匯報，但無書面報告
2.3供應商規定的控制程序操作性差，缺乏激勵問題
由于對各環節的作業標準和要求不明確，導致文件的可操作性差，部分環節由于缺乏具體的作業標準而無法執行。在合格供應商引入申請環節，采購部門按照文件的要求，在新供應商引入之前向認證部提出合格供方引入申請，由認證部審批后安排審核。但文件沒有對審批的標準進行明確，造成目前公司的某一個物料的合格供應商一般都在4家以上，不但沒有增強價格和質量的談判力，反而使得公司物料的采購分散，加之我公司生產規模本來就不大，更削弱了公司對供應商的談判力。
2.4《采購控制程序》執行問題
《采購控制程序》規定了公司從接到產品生產計劃、采購需求計劃、采購計劃、直到物料采購到廠的全過程流程。對于生產計劃如何形成采購需求、采購需求的匯整、以及采購計劃的編制和審批均沒有在文件中得以規定，文件僅對這些流程進行了描述，而并沒有明確作業的要求，訂單量通常無法與現有庫存量和生產需求數量保持一定程度的符合，加之沒有上限限制，采購量經常大大超過生產需求而導致大量的庫存積壓或生產待料的狀況。采購計劃的要求因在文件中只有描述，而并沒有設置有效的審批和監控環節，也促成了前述狀況的發生。
2.5采購環節的過程結果指標缺乏合理性
對采購部的考核指標為物料采購不及時次數、材料進廠交驗合格率，而在公司設計的部門職責中，采購部不負責合格供應商的評估以及供應商的考核管理工作，而僅有權調配供應商的采購額度，因此，采購部無法為因供應商無法得到客觀的評估、以及沒有得到有效的考核而未能使得供應商在產品質量上得到應有的壓力負全部責任，因此，將材料進廠交驗合格率單獨作為采購部的考核指標是不合理的。
三、導致采購存在問題的原因分析
3.1基層領導的作用沒有得到充分發揮
企業領導往往從企業自身的發展要求出發，高度重視質量管理體系的建立。從質量體系建立之初到運行，在人力資源、財務支出、運行環境上都給體系的建立打好了堅實基礎。他們對體系建立適用的標準和體系文件都有一定的認識和理解，都有意識地按照體系要求有效地管理企業。
3.2夸大內審員的作用
內審員是貫標和建標的第一批人員，是建立、實施、保持、提高管理體系運行效果的骨干力量，對體系運行起監督作用，對管理體系的保持和攻進起參謀作用；在第二、三方審核中起內外接口作用；在推標、建標過程中起橋梁、
紐帶作用；在體系的實施中起帶頭作用。但質量管理不是內審員一個人的事情。
3.3信息溝通不暢
管理體系本身就是職責清晰、權限明確、接口嚴密的運行系統。信息溝通的基礎是各接口單位的職責劃分，根據歸口業務的范圍和體系文件的規定，以電話、直接交流、開會等方式進行信息傳遞，并做好相應的記錄或證據的獲取。
3.4培訓不到位
質量管理體系是一個邏輯嚴密、結構清晰、權限明確、自我完善、自我提高的企業質量管理模式，在實施的過程中，真正體現了全員參與的原則，體現了管理不漏項、事事有人管、人人都管事、管事有績效、時時在提高的原則，因此質量管理體系的運行絕對不是哪一個人的事情，必須通過全方位、多層次、全過程的培訓，人人養成經營、管理、工作離不開管理體系，管理體系時時指導企業經營、管理及其他工作的自覺意識，這是管理體系有效運行的第一保證。
3.5考核指標不清晰，獎懲不到位
質量管理體系建立之初，必要的考核是促使標準與實踐融合的催化劑。根據職責清晰、權限明確的要求，制定細化的考核標準，并根據考核的結果進行相應的獎罰，將是體系運行的有力保證。
經過訪談，發現各部門業務人員對質量體系運行中出現的問題有過質疑，也向企業管理部門或相關領導有所反映。人為因素固然是體系運行的主要阻力，但由于很多問題是公司現有質量管理體系程序設計跟不上公司發展變化導致的，是職責權限分配與程序設計未適當匹配造成的，僅僅依靠支持性活動來提高質量管理水平是不可能做到的。企業要根據采購狀況判定采購產品標準，結合ISO9000持續改進的要求，提出對公司質量管理體系進行程序改進的時機已經成熟，而且勢在必行。
四、改善企業采購管理的創新策略
4.1完善采購的準備工作
在采購的初期，要完善采購準備工作的各項細節，處理好采購前期準備工作，以實現對采購工作的認真負責，將職責落實到位。確定合理的定貨量、優秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購買加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調整庫存的成本。具體有：
a.供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。
b.采購與委外加工統計（進度跟蹤統計、建立檔案，計算成本）。
c.價格分析（對原材料價格分析，調整庫存成本）。
4.2采購程序的改進
第一，采購需求分析
企業在采購過程中，根據生產數量判斷采購需求數量，在采購需求分析過程中，應該先根據公司產品與煤礦機械控制裝置制造具體規模確定企業的生產能力與資源缺口情況，分析采購需求狀況。其中采購需求應該根據研發的具體情況與上一次生產情況作為判斷經驗，并考慮一系列相關的技術因素，對采購產品的相關信息與產品的技術因素進行判斷，了解具體影響，同時加強與技術、生產以及質量相關的內容，保證采購過程中的可行性與穩定性。
第二，采購重要性分級
GJB9001A-2001標準，采購過程中的具體要求要保證企業的具體應用情況，根據供應方的具體供應數量，開展采購的產品質量控制也要根據具體采購的產品進行定位和判斷，依據產品質量特性以及采購中對企業產品影響力進行判斷，了解企業的采購行為。一般將采購等級劃分為：
（l）A級：關鍵物料：具有關鍵特性的外購物料。
（2）B級：重要物料：具有重要特性而不具有關鍵特性的外購物料。
（3）C級：一般物料：具有一般特性而不具有關鍵特性、重要特性的外購物料。
第三，采購質量控制文件的制定
采購質量控制文件的內容是文件發展的具體依據，針對采購的重要特性以及企業的采購過程中存在的問題，企業要針對采購活動擬定重要計劃，針對不同類別的采購確定不同質量和方式的采購策略，制定分級管理辦法與職責管理防范，制定詳細的采購質量控制計劃內容。企業需要根據現有情況做出采購計劃，應對現有的采購控制程序做出改進，除明確規定選擇、評價和重新評價供應商的準則、內容、程序以及規定企業相關部門的質量控制及協調職責；規定采購的技術要求、監視和測量規程及適用的范圍；還應該對新研制采購器材做出規定。其次，采購部門應與相關供應商進行溝通，確保其及時完全理解這些要求。并對采購文件的準確性、完整性進行審查和批準，根據正式批準的采購文件進行采購進行控制協調。
第四，供應商選擇及供應商管理策劃
成立供應商評價組，由采購部牽頭，召集包括設計、計劃、采購、生產、質管方面的人員，對現有供應商進行分類和評價。關鍵物料向戰略型供應商采購，重要物料向合作型供應商采購，一般物料向市場型供應商采購。
4.3采購的信息化升級
在采購工作中，加入信息化內容，加入erp信息化管理系統。制定ERP編碼規則，即設備、備件、材料的編碼規則，機旁備件管理業務與ERP系統結合，實現系統中設備部庫房發貨自動到各作業部指定的機旁庫存地，大大提高煤礦機械生產設備旁備件入庫效率，同時借助系統完成機旁備件庫存價值時時統計功能；檢修計劃實現ERP系統提報。根據ERP具體生產數量需求，市場需求制定實際的采購計劃，并動態跟蹤調查。實現了檢修計劃在ERP系統中創建、更改和審批的功能，并在ERP系統中實現各項檢修計劃費用指標和實際發生的定期對比。主要表現在以下部分：
第一，主生產計劃
它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來各周期中提供的產品種類和數量，它將生產計劃轉為產品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。
第二，物料需求計劃
在主生產計劃決定生產多少最終產品后，再根據物料清單，把整個企業要生產的產品的數量轉變為所需生產零部件的數量，并對照現有的庫存量，可得到還需采購多少、生產多少、加工多少的最終數量。這才是整個部門真正依照的計劃。
第三，能力需求計劃
它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業生產能力上可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。
4.4加強文化建設，完善采購制度，保證采購產品質量
在企業內部要加強文化建設，完善采購制度，確保質量文化的建立，需要管理層的重視與參與，管理層的觀念，工作行為都會影響到下面每一位員工，管理層必須樹立正確的質量觀，對于質量文化在公司的建立予以高度重視，獎勵質量創新行為，并尊重員工的主體意識，充分肯定員工在質量活動中的主人翁地位，讓員工自覺地為公司質量水平的提高努力工作。在日常工作中，企業可以多舉行一些質量活動，使管理層和公司全體員工意識到質量是公司的生命線，營造出人人關心質量的良好氛圍。在弘揚質量文化，進行質量教育的同時，質量管理制度也不可忽視，完善的機制可以形成一種無形的約束力量來制約員工的行為，以保證工作服務的質量，這樣質量文化的建立才有堅實的基礎。同時，我們也要注意將質量管理制度與IS0/IEC17020的體系標準要求有機銜接起來，避免出現“兩張皮”現象。
參考文獻：
一、采購管理內涵與目標定位
企業采購管理是指工商企業以營利為目的，為提供社會最終產品或業務使用而購買生產資料的活動。采購管理服務于企業生產經營活動，并且以營利為目的，由此決定著采購管理面對著采購風險和投入產出問題，為了實現企業的經營目標，必須對采購管理活動和過程進行必要的計劃、組織與控制。采購與采購管理是兩個不同的概念，如果企業采購處于一種自發狀態，沒有實施有效的計劃、組織與控制職能，那么可以說企業有采購活動，卻沒有采購管理。在考慮風險、資金占用、適度規模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的采購管理，可以合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，可以以有限的資金保證生產經營的需要，為企業降低成本、加速資金周轉和提高產品質量做出積極的貢獻。采購管理的目標包括：所獲得的物料應該是貨真價實的（滿足質量方面的要求），數量是符合要求的，并以準確的時間發送至準確的地點，物料必須來源合適的供應商（可靠并及時地履行其承諾的義務的供應商）。同時，與之相適應地、還要獲得合適的服務（不僅僅是指采購之前，還包括成交之后），當然價格也必須是合理的。
二、企業采購管理模式的演進
（1）進貨型采購管理模式。這種采購管理模式不具有戰略性，與企業發展戰略沒有必然聯系，僅僅根據企業業務經營的需要決定采購活動，大多數采購時間是固定的、例行的。評價采購活動成效的主要指標是進貨效率，采購過程也缺乏透明性，采購部門獨立采購，其它部門基本不介入采購過程，因此各部門沒有廣泛的溝通。在采購過程中比較重視對供應商的評價，關心供貨能力，在計劃經濟時期普遍采用。
（2）單獨業務型采購管理模式。這種采購管理模式以具體的業務需要為導向，采購管理活動被分解為更細的部分，突出專業采購的特點。這種采購管理模式雖然深化了采購活動，也采用最新采購技術和方法，但是采購管理活動與企業發展戰略相分離，管理者只重視培養采購部門的專門能力，在評價尺度上從保證供應向考核采購成本方面轉變，重視采購人員的專業化和技術水平的提高，在市場經濟初期較為流行。
（3）戰略支持型采購管理模式。這種采購管理模式認識到采購活動對企業競爭能力的影響，從提高企業競爭力的角度加強采購管理，積極采用先進的采購技術和方法，強調采購管理對企業競爭戰略的支持性。在這種采購管理模式下，通行的做法是讓銷售人員參與采購活動，加強購銷銜接，以采購小組的方式克服專業采購人員個人采購的局限性。這種采購模式十分重視對供應商的選擇、激勵和控制，采購管理也從單一的購買擴展到收集市場信息等方面，但是采購管理是被動的，要求服從于競爭戰略。在這種采購管理模式下，采購管理戰略與企業競爭戰略完全統合起來，從企業戰略的制訂階段就考慮具體的采購管理職能，并將這些職能統合起來。采購管理部門與其它部。門的溝通更加密切，專業采購人員與其它專業人員相互學習，在工作上更加有效地協調和配合，采購管理部門與其它部門之間建立了固定的溝通體制。此時雖然也重視采購專業人員技能的提高，但不再僅追求“個別部門的效率化”，而是將目標定位在“對企業整體的貢獻度”上。目前，中央企業普遍采取的采購管理模式。
（4）外部企業關聯型采購管理模式。在這種采購管理模式下，企業采購管理的視野更加開闊，采購活動克服了封閉性和內部性，重視與其它企業的分工和合作。采購管理職能擴展為信息共享、產品開發和后勤管理等新的領域。采購方與供應商之間的關系也在發生深刻的變化，從簡單的交易、單純的競爭等討價還價關系轉變為技術支持、信息服務等合作關系上。如果雙方的合作比較緊密，還進行實時數據傳送。對采購管理成效的評價也不再以單一企業利益為標準，而是看待關聯企業的相互利益。目前，國外大型企業普遍采取的采購管理模式。
三、中國企業采購管理模式基本態勢分析
（1）中國企業管理模式呈現不斷改進的態勢。采購與銷售是企業價值鏈中兩個重要的戰略因素，而中國企業對二者的重視程度是不同的，多數企業都是重視如何把產品銷售出去，而忽視對采購環節的管理。長期以來，中國企業界一直不把采購管理作為企業商務活動的一個重要環節來看待，忽視了采購管理對企業產銷活動的直接貢獻。20世紀80年之前基本上以人員直接采購為主。進入20世紀90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，企業在管理面除了傳統MRPⅡ系統所強調的制造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、質量管理、設備管理等需求，從而發展成為ERP，其主要宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡。隨著1999年《國有工業企業物資采購管理暫行規定》的出臺，對保證國有企業采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發揮了積極性作用，特別是改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員利用在物資采購上利用職權、謀取私利、損害企業和國家利益的突出問題。進入21世紀，眾多的大型企業如中國石化、中國移動、中國鋁業等采取將集中采購、電子采購、招標采購等先進采購方法相結合的方式進行采購管理，大大降低了企業的物料成本，節省的時間，加速了產品的產銷效率與安全性，涌現了一批有成功采購管理經驗的企業。
（2）中國企業采購管理水平與國外優勢企業差距明顯。對于目前國內業對供應商資格審核比較熱衷的質量認證，日本現代文化研究所在考察中也發現了一些問題。他們發現采購企業為確保所采購物資的質量，要求供應廠家取得ISO認證并以此作為采購條件。其結果是，很多供應商都取得了ISO認證。但這并不表明其產品質量高或者經營管理好，有些企業在接受審查之前努力改善經營管理，通過認證后又恢復舊態。而國外的優勢企業如通用集團在采購管理的目標中從戰略的角度提出，采購在新產品引入、產品改進和減小開支計劃方面發揮主導作用；開發來自供應商的、基于新材料和先進制造技術的信息；積極參與公司計劃，以制訂并改進采購系統，并且使采購談判達到最佳；在與供應商的關系方面保持最高專業標準的目標。我國企業由于在發展階段、水平的限制，采購管理難以發揮上述作用。很多大型企業在對待供應商的態度上是一副居高臨下的姿態，往往提出標準后讓供應商去做，按照標準進行評估，供應商一旦表現不好就進行處罰。做的稍好一些的企業會提出整改意見要求供應商自己去改善，與通用集團與供應商的戰略聯盟關系相比，有一定差距，難以形成穩固的戰略聯盟關系。
四、中國企業采購管理模式轉換的主要措施
（1）采購人員的績效考核。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，卻不能不體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。嚴格的招聘與選拔過程本身就是采購人員的競爭過程，合理的考評體系也能激勵采購人員之間的競爭。在對采購人員進行績效考核的問題上，跨國公司有許多經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。業務指標體系主要包括：采購成本是否降低；采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效地控制；供應商的服務是否增值；采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門；采購管理水平和技能是否得到提高；這些具體的指標還一一量化，把相同指標進行不同人員之間的橫向對比，再對不同時期縱向對比，就得到業務績效的綜合評價。根據這些硬性指標完成評估之后，企業可以把采購人員劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵、或維持現狀，或給以警告或辭退。這些績效考核與員工的切身利益緊密聯系在一起，能夠起到很好的激勵作用。
（2）集中采購機制推行。在以往的企業采購模式下，企業內各個子公司，或者制造部門各自進行采購決策，企業處于一種分散型采購模式之下，致使采購量難以達到批量規模，采購成本居高不下。來自企業內部的需求信息是從各個部門（或子公司）分別發出的，每個部門各取其需、種類繁多，企業所面對的供應商也分別對應于各個零亂的需求，因而，企業無從開展供應商關系管理，更無從控制采購成本。在這種采購模式下，采購流程相對簡單，靈活性較大，但其缺陷也是很明顯的，各制造部門進行獨立采購，與其他部門之間缺乏協調，容易形成不同的采購政策，甚至在與同一供應商進行交易時會出現不同的交易條件。集中采購模式下，企業組織結構較分散采購模式發生了巨大變化，各子公司、制造部門沒有了自己獨立的采購部門，它們要向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，集中采購部門通過對各種需求的集合和統一，生成一個大的采購訂單，進行統一采購。然而集中采購模式也存在一定缺陷。首先它缺乏靈活性，尤其是在公司內部信息系統尚未完善的情況下，集中采購能否滿足各個部門對物料及時性的要求，以及集中采購的物料能否滿足各部門對物料要求的具體標準，尚難以確定，只有在企業實現高度信息化管理的條件下，集中采購才能發揮其優勢。其次，采購權限的集中，使升級的采購部門擁有更大的權限，這時能否杜絕以往傳統采購中存在的種種問題，不再出現“灰色采購”，這有賴于公司監督機制的完善。集中采購模式代表了企業采購模式改革的大方向。
（3）采購管理部門間的相互制衡。采購部門應建立規范的內部管理制度，根據采購性質和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先有效控制采購決策權，建立權力受控的內部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策。其次有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握。市場采購權由采購業務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環節責任明確，互不干預，相互制衡。只有把過于集中的采購權力分散化，權力受控，才能有效地遏制采購中的腐敗。開展企業采購效能監察，讓監督部門全程參與到采購活動中的陽光采購。事前監督力度，做到防患于未然，通過發動群眾參與監督，從群眾中和市場上聘請特邀監察員，對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。需要指出，監督部門的參與，只是對采購工作進行全過程嚴格監督，而不是代替管理部門行使管理職能。如果監督代替了管理，不僅造成管不了、管不好，還將導致監督對象錯位，變成自己監督自己，使監督重新回到失控狀態。監督與管理必須分工明確、權責清晰，嚴格按法規和程序辦事，只有這樣，才能管理得當，監督到位。
20世紀90年代實行市場經濟以來，眾多中國企業開始引入國際上的先進管理經驗，在采購管理中對相關環節、部門、人員推行有量化指標的考核，但缺乏縱向與橫向的制衡，使量化的考核無法真正落實。進入新世紀，中國企業迫切需要在采購管理中實行有量化、有制衡的管理，以期以最優的性價比與效率，實現優質低價高效的目標。
參考文獻：
【中圖分類號】C931.2【文獻標識碼】A
傳統的企業采購管理大多注重企業自身情況，這種背景下進行的采購活動主要依賴采購申請單進行，這樣就使得企業與供應商在短時間內有了惡性競爭關系，無法建立長久相互合作關系，無法對市場變化進行迅速適應，導致企業的創新受到影響[1]。當前由于綜合環境的變化，市場逐漸向國際化發展，逐漸興起了供應鏈理念，企業管理模式轉向橫向一體化后，開展供應鏈管理現在越來越變為企業用于競爭力提升的一個方法[2]。當前企業都掌握了采購職能的意義，知道注重采購管理可以有效提升企業在市場中的競爭力，采購管理發生的服務、質量以及成本都會影響企業的競爭力，同時會對整個供應鏈的運作效率形成影響[3]。采購職能促使企業從供應鏈角度重新思考，所以企業迅速響應市場的能力以及采購效率能得到顯著提升。
一、供應鏈管理模式下的采購管理
供應鏈管理中非常重要的內容之一就是采購管理，從20世紀80年代開始，逐漸提升了對采購管理的重視程度，很多企業都積極建立起專門管理采購的組織，采購管理被傳播的越來越廣泛，主要包括：定量、JIT訂單驅動、戰略采購以及供應聯盟[4]。現今越來越注重研究供應鏈環境下采購管理開展高效進行的方法，這也是減少供應鏈成本，促使企業競爭力得到提升，為企業開拓新興利潤源的有效措施。
1.采購管理特征
企業在當前供應鏈模式下，采購可以成為企業價值鏈的支持性活動，具備了更為實際的意義，也就是采購現在有了增加價值的作用。采購管理處于價值增值背景下，所以一步步成為企業供應鏈管理中的重要組成部分，相應的也改變了傳統采購方式以及策略，具體體現在以下方面：
新背景下，訂單驅動采購慢慢的取代了庫存采購。為了從整體上提升供應鏈的競爭力，保證信息的動態共享，促進戰略合作關系的長久建立，保證合作的進行具備承諾、彈性協議以及信任的前提，經信息共享和寫作，促使供應鏈運作逐步變得更為同步、精細化。訂單驅動采購以用戶需求為前提，有了需求后就生成采購訂單，采購訂單又驅動供應商，這種就叫做準時生產（justintime，JIT）訂單驅動形式，能夠保證用戶的需求及時得到供應鏈的滿足，并且還可以促使庫存成本最大程度的減少[5]。
新背景下，采購管理的重點慢慢放在管理外部資源，準時化理念出現之后，以往依據庫存的采購活動出現了改變，使得提高了企業采購彈性和市場響應能力。不過這樣的變化也需要增加供應商之間的合作以及信息共享。經整合供應鏈上游以及下游資源，形成多層次的供應商網絡，對外部資源進行有效的管理，逐漸完成供需合作新模式的建立，確保這一模式能夠實現質量的統一控制。
供應鏈管理模式下以往簡單買賣的供需關系逐漸轉變為戰略合作關系。之前供應、需求企業只是買賣關系，所以如果面對全局性、戰略性供應鏈上的相關問題，就會沒有辦法得到有效解決。但是現今的采購模式是基于供需雙方的戰略合作關系，這樣眾多問題包括談判耗時、采購成本、風險、庫存等具備了解決的方法。建立戰略合作關系之后能夠使供應鏈企業互補或共享資源以及信息，雙方的成本都能夠慢慢降低，同時服務質量也能提升，最終實現整體效益的有效提升。
2.采購戰略
橫向一體化是如今供應鏈主要的管理思想，如果一個企業沒有足夠的內部資源，那么其應該在企業具備核心競爭力的項目中集中優勢力量，對于不是核心的業務，可以通過外包形式向其他企業分散，并與業務伙伴建立戰略層面的合作關系?；谶@種管理思想，企業采購管理具體包括聯盟、外包戰略。
（1）聯盟戰略：由于處于全球化環境下，所以市場競爭更加激烈，所以傳統企業之間相互競爭的形式已經被淘汰，逐漸轉向為雙贏、協同競爭以及協同商務的運作模式，逐漸形成服務商、經銷商、制造商、研發中心、供應商以及客戶組成的供應鏈和供應鏈之間的競爭。[6]如果企業進入的供應鏈規模越大，則其運作的效率也會更高，同時企業的生命力以及市場競爭力也會相應更強。當前環境下供應鏈管理模式中的采購行為，其中心是供應商，導向是企業需求，供應鏈將全部合作伙伴連接起來，形成完整的網鏈結構，最終成為競爭力很強的戰略聯盟。供應鏈網絡中的合作伙伴一定要保證相互間足夠信任，這樣才能夠保證整個網絡中對各類知識、信息以及數據準確、開放、高效的傳輸，這就是所謂的透明性。保證供應鏈的透明度，能夠促使合作伙伴聯盟關系更為緊密，能夠更有效監控好流入物流，監控好訂單實現過程，對訂貨的承諾進行更有效的履行，最終促使渠道整個庫存水平得到提升。供應鏈管理模式下的采購管理也就是企業和供應商之間的合作，合作在不斷的加深后，雙方的合作形式也從基礎的收集信息轉變為決策制訂。雙方信息共享程度以及合作程度的增加，其會相應形成更多的經濟價值，同時最后會以非線性的方式呈現為更為快速的增加。
（2）外包戰略：簡單來看，外包就是將自己做不好或者做不了，或者別人能夠更便宜的完成、做的更好的事情放手讓別人去完成，對于企業來說，就是向外承包企業中非核心競爭力的業務。外包屬于一種新型經營理念，它的出現使得企業需要重組現有模式，注重核心競爭力的提升，而外包出去的非核心業務也可能出現新的商機。以往管理模式縱向一體化不再能夠和現今競爭全球化、投資成本高、技術更快更新的制造環境相適應，當前企業對于高價值的生產模式更為看重，追求革新、靈活性、專門知識以及速度。[7]企業進行業務外包后將全部企業資源都集中到企業的核心業務上，即在企業專屬的知識以及技能上集中更多的企業資源，另外將同樣重要并不屬于核心的業務外包給其他企業，同時注重和外包企業建立合作關系。這樣企業就能夠將自己企業的整體運作不斷提升，同時還可以減少相應的投資。
3.供應鏈模式下的采購方法和變化情況
采購職能以往的采購管理中多比較被動，首先一般是由企業管理層制定策略，然后企業采購人員直接根據制訂好的策略完成采購相關工作。現在到了采購管理的交易階段，對采購成本的認識越來越深入，企業采購不僅注重價值，還注重質量，通常實現方式包括間接、直接、多源、競標等集中采購方式。當前由于信息化程度的加深，企業逐漸應用寫作采購、電子化采購、準時之采購等方式，這種時候企業不僅關注采購的價格，同時注重控制采購的成本以及總成本。當前逐漸有更多的企業逐漸開始從戰略角度開始采購行為，做好采購管理工作能夠幫助供應鏈創造價值這一功能得到實現，同時相應出現了新型采購策略，具體有聯合采購以及供應商整合采購等幾種。
二、新背景下采購管理的優化措施
1.優化采購流程
采購流程是采購管理的重要組成部分，采購流程有沒有保證合理設計會對采購成本以及企業績效形成比較直接的影響。傳統的采購流程不適應當前供應鏈管理模式，所以必須進行重新的優化設計，尤其是要與客戶需求快速響應這一目標相適應，與持續變化的外部環境相適應。采購流程運行的高效需要重組傳統采購流程，改進傳統采購流程的信息化程度。重組采購流程首先需要對內部采購的流程以及標準進行統一，強化各個部門的協同以及合作，且要保證企業與外部客戶，企業與供應商之間相互的良好溝通，保證獲取一致的采購信息，使得整個流程中有效、快速的完成信息傳遞，對采購運作機制實行了進一步的優化。此外，還要進行信息化改革，應用共享數據庫、網絡技術、先進計算機設備、電子商務等促使信息傳輸質量以及效率得到提升，減少信息傳遞中出現的牛鞭效應，實現對市場客戶需求的迅速響應。
2.優化采購成本
基本供應鏈管理模式，將交易的決定因素放在低價格上是不合適的，當前市場競爭激烈程度越來越高，企業如果需要獲取競爭優勢，必須從總的供應鏈角度考慮，使成本得到降低。最重要的是基于供應鏈模式下的采購戰略重建采購成本的朝鮮，將采購成本管理提升到更高的戰略高度，保證和供應鏈企業之間實現信息共享，整合優勢資源，實現戰略合作，最終實現采購成本的優化，促進企業經濟效益得到提高。
三、結束語
當前新環境下促使企業競爭上升到供應鏈上，供應鏈管理前提下的采購管理，實際是將采購作為策略，將其立于供應鏈環境下進行設計還未考慮，將供應鏈管理要求中的集成性、同步性、協調性體現出來，確保供應鏈運作的精細化以及同步化。在供應鏈管理模式下做好采購管理工作是當前企業必須接受的挑戰，所以企業應該正視挑戰，不斷提升自身核心競爭力，實現企業的長久穩定發展。
參考文獻：
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隨著經濟全球化的不斷推進，在信息化時代的今天，人們越來越認識到企業間的競爭不僅僅是傳統意義上的企業與企業個體間的競爭，而是企業所處的供應鏈之間的競爭性。企業為做好采購工作，使采購工作適應新的形勢和新的環境，必須引入供應鏈管理思想。采購管理作為供應鏈管理的重要組成部分，起到了承上啟下的作用，對采購工作的有效管理不僅可為企業實現成本的降低，而且還為企業創造新的競爭力，從而保證企業在快速多變的市場中處于領先地位。在此背景下，商業銀行采購管理模式成為近年來國內各銀行關注的熱點話題之一。也引起了理論界的研究興趣。我國商業銀行傳統采購理論產生于計劃經濟時代。其特點是重收入輕支出，重生財輕用財。重開源輕節流，重分配輕效益，基本是按照從總行、一級分行、二級分行、支行四級進行管理，采取指標形式逐級下達、分級采購的形式，每一級都按級別賦予了一定的資源配置權。
一、傳統模式下中國建設銀行采購工作存在的問題
(一)采購流程不暢通
采購審批環節較多導致采購工作的低效：各部門的本位主義與信息流動的低效使內耗增加，內部組織成本上升：過多的采購環節延長了采購周期，降低了整體的運作效率和響應客戶需求的能力。采購的重點在于采購程序是否履行。采購工作在建行內部開始實行并不是考慮采購戰略地位，而是為了防止商議賄賂和道德風險，而是否能夠提高采購效率，能否降低采購風險能則放在了次要位置，采購節約多少財務費用，并不是建行高層所重點考慮的問題。另外，采購項目安排存在隨意性，沒有實行計劃管理。需求部門隨時都可以提采購需求，時間的緊迫性往往成為其催促采購部門盡快采購的理由，采購部門經常處于被動局面，被需求部門牽著走，缺乏主動性。
(二)降低成本成為采購的唯一目的
商業銀行采購最鮮明的特點是將有限的資源集中起來，以獲得產品采購的規模效益和范圍效益：換言之，降低采購成本，提高采購效率是其根本宗旨。中國建設銀行每年商品采購占支出的50％-80％，降低采購成本就自然成為采購的重點。許多高級主管認為，較好的采購就是一次性消減成本，基本上只要指示采購部門要求供應商降價就可以了。采購重點放在如何和供應商進行“討價還價”上。通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量、交貨期和售后服務也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購方式下，這些通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收和簽署合同限制等，交易過程的重點放在價格談判上。因此，在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。盡管采購的產品價格相對較低，但功能也較差，并不能很好地滿足需求部門的要求。
(三)缺乏供應商管理
實際工作中，每個采購項目的候選供應商都是需求部門負責推薦。采購部門只能從需求部門推薦的名單中進行評定，使那些更加符合本項目的潛在供應商無法進入采購活動中，推薦供應商成了“人情推薦、關系推薦”，信息出現不對稱，很容易出現“圍標、圈標”的違規行為。另一方面，由于沒有建立供應商管理制度，就無法從制度上更加合理科學地管理供應商，更別談供應商信息庫建設和供應商售后服務管理了。
建行和供應商的供需關系是臨時或短時期的合作關系，而且競爭多于合作。在建行傳統的采購模式中，由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。
(四)商品和服務的質量評價回饋機制與采購嚴重脫節
建行采購權限大部分集中采購總行和一級分行這個級別，而商品和服務的真正需求在二級分行、支行和營業網點。這樣一來導致質量評價回饋不及時，有些根本沒有質量評價回饋機制。供應商售后服務如何、產品質量和服務如何，真正的使用者無法通過有效的反饋渠道傳達到采購部門，大大挫傷了使用單位的積極性。造成了不必要的內部矛盾，與采購節約成本、提高資源使用效率的本意背道而馳。所以，努力營造互利雙贏的供需關系，和優秀供應商建立長期戰略合作伙伴關系，變采購商品的管理為供應鏈模式的供應商管理，是提高采購商品質量的有效途徑。
(五)重過程輕結果
建行從2000年開始制定多項采購制度和規定，采購程序可謂公開、公正和公平，但是由于專業性限制，缺乏真正懂行的評審委員。評審委員由于自身也有本職工作，所以無法保證準時參加，甚至有的中途退場，使采購評審工作不能有效開展，嚴重影響采購結果的合理性和公正性。另外，采購會議也有紀檢監察、審計等部門人員參與監督，但由于專業知識的限制。外部監督并不十分到位。
(六)認為采購無學
將采購視為簡單重復勞動，對人員缺乏必要的銀行業務、招標投標、合同管理、商品性能、采購法規等方面的知識和技能培訓。有的二級分行甚至將業務能力最差的人員安排到集中采購崗位，根本不能適應采購工作快速發展的需要，采購活動中難免會遇到困難。
(七)缺乏合同執行管理和售后服務調查工作
目前采購類合同主要由需求管理部門與供應商簽署，采購部門不負責合同管理工作。因此無法知曉供應商合同執行得如何，是否存在違約行為，致使無法對供應商進行后評價，采購事后監督機制根本沒有建立起來，供應鏈的末端管理嚴重缺乏。
二、供應鏈管理模式下與傳統模式下的采購管理區別
(一)變被動采購為主動采購
傳統采購活動是需求管理部門提出需求后。采購部門才進行采購活動，而且供應商也是需求管理部門進行推薦，前期提品和服務的市場調查和測試都是需求部門和需求管理部門獨自進行，采購部門無法進入供應鏈的前端，無法了解供應商、市場和產品等情況。供應鏈模式下的采購需要采購部門在采購項目啟動前提前進入“角色”，進行采購設備的市場調查、潛在供應商選取和產品測試等相關活動。在啟動采購談判之前，通過對供應商進行實地考察并進行技術測試，掌握供應商及商品信息，贏得采購的主動權，做到好中選優，達到“優質采購”和“主動采購”的工作目標。采購人員在了解供應商、市場和產品等詳細情況后，再進行商務談判階段就有的放矢，不至于非常被動，采購就不會成為“討價還價”的工作，采購談判的效果和效率就大大提高，產品的售后服務和供應商后評價管理方面就會產生積極的推動作用。
(二)從一般買賣關系轉變為戰略合作伙伴關系
河南能源化工集團有限公司作為一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、建筑礦建、現代服務業等產業多元化發展的國有能源化工集團，下設457家子分公司，經營結構成多元化，管理方式制度化。作為一家大型的集團公司，其內部的物資采購管理模式也有自己采購流程。對于內部通用類設備采取的招標方式是：自有的招標單位對外公開采購招標；對具有尖端科技所屬的設備由委托招標公司招標。
河南能源下設物資供應管理中心、供應處等職能部門，主要負責物資采購功能，主管物資采購的計劃、采購、合同、庫存調劑、結算、修舊利廢、物資成本等管理與協調工作。根據標的大小以及難易度分類：集團層面的統一采購；設備使用人（下屬的生產經營單位物資采購職能部門）的自行采購模式。在面對信息化的今天，河南能源于2014年成立電子招標平臺，在更加公開、公平、公正的環境下，集團的物資采購管理更上一層樓。
二、河南能源化工集團物資采購管理與招標法的一致性
河南能源作為一家國有企業集團，其國有控制權的性質，決定了其不能按照小型企業的物資采購模式管理。其性質指示物資采購作為招投標的一種類型，必須嚴格按照《招標法》以及《招投標法實施細則》的規定進行物資采購。
1.更加公開、公平、公正的管理模式。《招標法》第五條規定“招標投標活動應當遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則”。河南能源在2014年電子采購平臺成立前，通常采用的是邀請招標的模式，雖符合招投標法的總體規定，但真正的公開、公平、公正方面存在欠妥之處。具體體現在：河南能源通用類物資采購由具體使用物資單位，根據自身物資需求情況，通過考察存在潛力的供應商邀請其參與投標，其只是在部分范圍能公開，但在這種招標模式下，雖不違背招投標的邀請招標的有關規定，但真正的公開尚不到位。實施公開的物資采購招標，不但能避免 “暗箱操作”行為，增加采購的透明度，堵塞物資采購漏洞，而且能直接享受有競爭帶來的大幅度的成本降價，減少流通環節對價格的影響。從物資采購管理制度上直接避免違規行為，不僅是對自身企業建設的完善，并且也是對企業員工保障。2014年河南能源電子采購平臺成立，真正的公開環境上升到更高的境界。河南能源電子采購平臺公開簡稱“中原云商”，是河南能源物資采購的公開平臺，除涉及專利類型設備外，所有物資采購均應當在電子平臺上公開招標。至此，按照《河南能源物資采購管理制度》的規定，河南能源所有物資采購招標公告在平臺上進行，同時，按照法律法規的規定在政府指定的媒介上同步。
2.物資采購程序的合法性。物資采購程序的合法性，保障物資采購實體權利能夠實現?！墩袠朔ā返诙臈l規定“招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間；但是，依法必須進行的項目，自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物資采購管理制度》第十三條第三項規定“公開招標自招標文件開始發出（即招標文件開始發售）之日起至投標人提交投標文件截止之日不得少于20日，其中出售標書的時間不得少于5日。在招標文件具備對外發售條件的前提下招標文件發售期的首日可與招標公告公布的首日為同一日”。物資管理制度的規定與招投標的一致性，充分體現了采購程序的合法化，并避免了企業集團法律風險的發生。其次，河南能源物資采購管理規范招標行為比招標法更加明細，比如，在規避招標方面，物資管理制度列舉了一系列諸多違背法律法規的行為。
3.電子招標法律規定保障電子采購平臺有序開展。河南能源電子采購平臺根據《電子招標投標辦法》的法律法規開展物資采購，根據法律規定的：“數據電文形式與紙質形式的招標投標活動具有同等法律效應”，肯定了電子采購平臺的確立，并依據確立電子簽名的法律效力，規范電子簽名行為，保障了電子采購平臺合法有序的開展。
三、河南能源化工集團物資采購管理模式的建議
1.加強物資采購的監督。對物資采購實施全過程監督。從采購計劃制訂開始，到采購物資的使用結束，包括計劃、審批、招（議）標、簽訂合同、驗收、付款和發放等環節，每個環節都進行監督。河南能源下設物資供應管理部門，統管一切物資采購工作，包括監督下屬單位招標部門。目前，隨著煤炭經濟的發展滯后，河南能源發展前景困難的情況下，集團公司采取一些的措施節能減排、放權減壓，集團公司監督管理部門不再參與物資采購管理監督，而由物資供應管理職能部門統管一切下屬單位物資采購，及物資供應管理部門自身的物資采購。雖下級單位物資采購所有程序由上級主管部門監督管理，但物資供應管理部門自身的監督管理，監督權利并不能完善實施。放權減壓和監督管理并不相背離，相應的放權應更好地實施監督管理。因此，個人建議，將集團監督管理再次納入到物資采購的管理，并貫穿于物資采購活動的全過程，確保采購管理規范化、程序化、制度化，營造一道確保企業利益不受損的堅實防護墻。
2.增加物資采購的法律審核。河南能源作為國企，一切物資采購管理按照招標法的規定實施不容置疑。企業物資采購法務人員參與僅限在：一是審核合同時、合同出現糾紛時；二是物資采購后經人舉報出現問題。上述基本是事后審核，不能及時發現存在的疏漏之處；物資采購程序是否規范；招標資料是否維護我方利益等等，諸多方面都需要法律的介入。然而，對于河南能源來說，法律服務局限于合同審核及處理訴訟糾紛，避免法律風險存在不足。因此，建議法律審核納入權過程物資采購的全過程。審核采購計劃的制定、合同的簽訂、質量的驗收資料處理以及往來信函的傳遞；審核合同的合法性、嚴密性；審核結算是否符合合同要求以及給我方會造成的不利因素。
3.建立信息“ 公開”共享的管理制度。信息系統的完整、暢通，直接影響到物資采購內部管理的控制效率和效果，必須在采購部門中建立全方位的信息公開共享制度。所謂的“公開”不對全方位的，而是對內的公開。
中圖分類號：F045 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1533(2008)06-0258-03
我國最早于1993年起，在全國一些省份開展藥品集中招標采購模式的試點工作，并從2001年11月開始在全國全面推廣這一模式。在此期間，衛生部、國家藥監局、國務院糾風辦等6個部門聯合出臺了《醫療機構藥品集中招標采購工作規范（試行）》（“308號文件”） 、《關于進一步規范醫療機構藥品集中招標采購的若干規定》(“320號文件”)等一系列文件，對藥品集中采購模式進行推動和規范。雖然經過這些年來艱難曲折的摸索與嘗試，藥品集中采購模式在一定程度上是取得了一些成效，但同時也受到了各界的不斷爭議與批評，如在現行模式操作下，單一來源藥品價格無法有效降低；廉價常用藥無人投標；行政成本、社會管理成本、企業投標成本較高；同一藥品在各地醫療機構價格不同；評價指標體系不夠完善；流通領域秩序混亂依然存在。
近幾年來，各省也都在不斷積極地探索新的藥品集中采購模式，像四川“宣威模式”、廣東掛網模式和河南“有標底招標”模式等，都具有較大的積極影響面。這些新模式雖各有特點，但都不能解決我國現有藥品采購模式中存在的根本問題，甚至于還出現了許多新的問題，可以說我國藥品集中采購模式改革又走到了一個新的十字路口。本文試圖通過介紹和分析美國和日本藥品采購管理模式的做法和經驗，為我國藥品集中采購模式的政策制定者提供一些新的思路，以期探索出一個符合我國具體國情的藥品集中采購新模式，并能切實解決目前我國醫療機構藥品采購模式的弊端。
1 美國和日本藥品采購管理模式的經驗
1.1 美國的藥品聯合采購模式
美國藥品采購管理模式有三條最基本的經驗：一是批量采購；二是通過完善的政策法規體系，妥善界定各方利益關系；三是越來越多地采用IT技術，走網上銷售之路，同時能追蹤監控產品和購買決策信息在整個業務鏈中的變化情況，使各自的經營活動更加貼近市場［1］。
美國在早期就形成了規范的醫療機構藥品網上采購模式，藥品中介組織也發展得更為成熟。在美國，醫療機構采購的藥品和設備中，有72%是委托藥品集中采購組織(Group Purchasing Organization，GPOs)來進行的［2］，GPOs一般情況下都屬于醫療機構，只是在規模和采購范圍上有所不同，它們是通過接受多家醫療機構的委托形成較大的藥品采購訂單后，代替其所屬的醫療機構會員同藥品生產商或批發商談判，從而獲得比醫療機構分散采購更低的價格，同時也把醫療機構從繁瑣的采購事務中解放出來，降低了醫療機構的運行成本。
GPOs自身主要依靠向生產企業收取管理費用來維持運營，管理費用是根據醫療機構采購量的一定比例收取，生產商之所以愿意向GPOs交納管理費用，主要原因是GPOs可以承擔交易管理作用，生產商可以通過GPOs向相關醫療機構銷售其產品，并且通過協議等方式保障交易數額。而且，GPOs向生產商收取管理費用是美國醫療保險法律允許的，美國的社會保障法中明確規定GPOs收取的管理費用不能高于采購額的3%。據報道，美國平均每家醫院參加2～4個聯合采購組織，通過GPOs的采購方式，不但可替醫藥保健服務業者節省10%～15%非勞動力成本，同時還能通過GPOs的幫助取得高品質、低價格的商品，為病人提供更優質的服務。
1.2 日本的藥品采購管理模式
日本負責醫療衛生和社會保障的主要部門是厚生勞動?。∕inistry of Health, Labour and Welfare），下設11個局，主要行使日本的國民健康、醫療保險、醫療服務提供、藥品和食品安全、社會保險和社會保障、勞動就業、弱勢群體社會救助等職責［3］。這樣的職能設置，可以使主管部門能夠通盤考慮衛生系統的供需雙方、籌資水平和費用控制、投資與成本等各方面的情況，形成整體方案。
目前日本醫療機構藥品采購還沒有統一的模式，形式多樣，醫療機構為取得更好的折扣，有的會采用醫療機構聯合體的集團化采購模式，但醫療機構單獨采購的模式也很普遍。醫療機構根據自身需要定期向批發商采購藥品，沒有采購目錄的限制，結算一般采取現款現貨的方式。日本的藥品物流配送體系比較發達，可以及時滿足醫療機構的用藥需要。日本的制藥行業也都致力于推動醫療服務機構藥品采購活動的信息化，像由日本制藥協會發起建立的日本藥品電子網（Japan Drug Net），作為專業化的藥品數據通訊服務機構，可以為所有醫藥企業提供互聯網藥品數據交換服務。
2 美國、日本經驗對我國醫療機構藥品采購模式改革的啟示
2.1 加速藥品集中采購過程的市場化
醫療機構藥品采購是非商業性活動，不以盈利為目的，但其過程也必須按照市場規則進行市場化運作，這在美國和日本的經驗中體現尤為明顯。這兩個國家的藥品采購市場化程度都比較高，并且市場中介組織在藥品采購過程當中扮演了非常重要的角色，醫療機構無需分散太多的精力在藥品采購上，政府的干預也較少。
相比之下，我國在最初推廣藥品集中采購模式時，雖也嘗試過借助市場中介組織的力量，然而在一段時期內，中介組織在具體操作上出現了很多問題，受到了利益各方的抱怨。從近幾年各省推出的藥品采購新模式來看，中介組織的作用似乎在逐步弱化和淡出，而政府的主導地位則越來越明顯和強勢，似有包辦中介組織原有職責的趨勢。也就是說政府既承擔了監督者的角色，又開始扮演執行者的角色，而歷史經驗證明，這是很難做到公平、公正的。藥品集中采購過程的市場化，是國際發展的大趨勢，我國政府不能因初期遇到的困難，就停止不前甚至于倒退，而應在恪守其監督者角色的同時，盡到其組織者的職責，并盡快出臺相關的配套政策，完善相關的輔助法律條文，明確利益各方的法律責任和地位，搭建藥品集中采購的交易平臺，加速藥品集中采購過程的市場化。
2.2 注重藥品采購模式的經濟實用性
美國和日本的另一經驗是普遍注重經濟實用性，其采購目的都是圍繞降低藥品采購成本而展開。在我國，人們一般會認為仿制藥品的質量和療效比不上原研藥。這在國家的政策導向中也有所體現，在衛生部頒發的《醫療機構藥品集中招標采購和集中議價采購文件范本（試行）》中所采用的評標標準，就是規定原研藥和專利藥的質量層次要比一般藥品高。而事實上，仿制藥和原研藥、專利藥的質量和療效是相似的，為此某國政府曾做過一項工作，總共做了3 500種仿制藥的質量檢驗，結果只有7種仿制藥品存在質量問題［4］。因此我國有必要去改變“仿制藥質量和療效不如原研藥”的這種錯誤觀念，適當調整現有的藥品集中采購的政策，從經濟實用的角度出發，考慮多采購價廉質高的仿制藥品，從而在一定程度上改善我國居民藥費虛高不下的現狀。
原研藥、專利藥的成本是仿制藥的5倍，兩者的零售價格差價很大，而我國醫療機構采購藥品實行的是固定差價率，為了獲得更多的利潤，醫院會偏向購買原研藥、專利藥這樣的高價藥，這也是我國居民藥費支出居高不下的原因之一。需要指出的是，日本以前也是采用規定醫療機構藥品加成率（最早也為15%左右）的方法管理，出現了醫療機構高價采購藥品、藥費攀升等問題，故近年來逐漸轉向根據實際的市場價格實行動態政府定價的政策，促使藥價逐年走低，這也是值得我國去借鑒的做法。
2.3 積極推廣和應用醫藥電子商務
在我國，藥品采購程序繁瑣、投標成本高是許多企業抱怨較多的問題，從發達國家的經驗來看，將電子商務技術引入到藥品采購過程中，能很好地解決這一問題。在《關于進一步規范醫療機構藥品集中招標采購的若干規定》文件中，提到了要鼓勵網上招標、競價和交易，隨著各項配套措施的不斷改進和完善，醫療機構藥品采購的網絡化、無紙化也必將成為今后的主要交易方式。我國的醫藥電子商務目前還處于起步階段，在一些較發達省份已開始建立藥品電子交易基礎平臺，落后地區也在逐步將電子化操作替代傳統的手工操作。醫療機構在采購藥品過程中，應充分利用互聯網來進行訂單處理、庫存控制和結算等服務，將真正意義上的電子商務需求引入到藥品交易當中，使我國的醫藥電子商務迅速由信息服務階段跨入交易服務階段，實現跨越式發展。
參考文獻
1 劉奇.美國的藥品聯合采購［J］.中國藥店，2002，2（11）：35-37.
2 汪明星.中國醫藥流通電子商務［M］.北京：北京大學醫學出版社，2005：36.
