時間：2023-07-30 08:51:40
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引言：自從進入新世紀，世界經濟全球化浪潮的襲來，使得世界經濟體系吸引了越來越多的國家參與其中。如果說上世紀的改革開放是我國運用“請進來”的策略，使國民經濟實現了飛速發展，進而讓我國與世界發達國家之間的距離拉得越來越近，那么如今就應在此基礎上實施“走出去”的戰略，通過全球資源共享來享受經濟全球化給我們創造的經濟效益，主要在于我國企業在跨國經營中享受到了國內經營難以滿足的利益需求。
跨國經營是由國內經營延伸出來的，屬于企業經營范圍內的，指的是市場經營主體為了開拓發展空間，從而跨出本國范圍到國外市場從事經營活動的市場行為方式，它是企業實現國際化中的高級形式。換句話說，跨國經營指的是企業以國際市場作為發展的舞臺，從全球戰略的角度來考慮，主動參與國際經濟活動和國際分工，在國外設立各類分支機構，如子公司、分公司，充分利用國際資源開展一系列的境外投資及生產和銷售等企業經營活動，其動機就在于通過合理配置全球資源取得跨國經營效率，即盡可能的在全球市場提高利潤和市場占有率，以實現經濟效率最大化。
一、我國企業跨國經營的特點
1、對外投資技術水平偏低
全球跨國公司的發展、滲透，主要是依靠資本、技術密集型產品和高科技產品、知識。以航天航空、生物工程、微電子等為代表的高技術產業，它們逐步成為現代跨國公司的支柱產業。相對于我國企業來說，科技比較落后，很多企業技術上沒有優勢，更談不上擁有自己的核心技術。所以我國企業雖然在開展跨國經營，涉及的行業比較多，投資范圍比較廣，但是最主要的還是資源開發，高新技術產業和制造業才剛起步。
2、對外投資管理水平偏低
跨國公司一般是在一個國家設立母公司，同時在其他國家或地區設立不同的實體，在母公司的控制、管理和指揮下，開展各種經營管理活動。在這樣一個高組織性的大型企業中，必須要進行高度科學、合理、嚴謹的管理。西方發達國家的跨國經營擁有雄厚的人力、物力、財力等優勢，積累了上百年的資金和技術經驗，擁有科學的、規范的、熟練的管理技術。然而在我國許多對外經營的企業，不完善的組織功能，不健全的內部管理機制，與國際運行規則相比，有些管理制度明顯不銜接，這都使得我國企業跨國經營受到嚴重限制。
3、宏觀管理體制相對落后
世界上大部分國家或地區的跨國經營管理體制都是根據市場化原則不斷發展、成熟起來的。我國企業不同之處就在于計劃經濟體制是形成跨國經營管理體制的前提。管理體制存在嚴重缺陷，部門被分隔，各自為政，沒有形成透明、統一的政策。目前政企沒有被完全分開是我國企業進行跨國經營中存在的最大體制障礙，政府對企業一系列的進出口貿易和投融資等市場活動的審批、人事和過細的產權管理，在地區與部門利益的驅使下，對企業的兼并、收購、重組、聯合等進行直接的行政干預，這就說我國體制深入改革的道路還很漫長。
二、我國企業在實施跨國經營中的問題
1、跨國經營目標不明確
政府積極倡導鼓勵企業“走出去”，其主體應該是企業，企業需要根據自身的實際情況來決定到底改不改走出去、怎樣走出去。在我國實施跨國經營的企業并不少，也不乏有一些具有影響力的企業，但是真正成功的案例并不多，對于企業而言其中一個重要原因就是，當企業的跨國經營變成一種國家戰略時，不僅是會形成一種強大的外在壓力，還會使部分企業缺乏對自身競爭優勢足夠了解，認為國外市場一定是前景無限，所以很多企業在跨國經營時缺乏明確的規劃和發展目標，缺乏科學的管理體系與長期的戰略思考，在環境分析、投資項目、地點選擇、經營策略的制定、合作伙伴選擇等方面，往往是單一的經營方式，缺乏論證，沒有從企業實情出發揚長避短。在對國外環境沒有進行詳細考察的前提下，投資帶有盲目性，在當地市場缺少符合要求的專業人才，經營管理中難以實現完全市場化，尚處于半政府狀態，企業在這樣的情況下要想取得成功難以實現。有些專家就指出不能僅靠一腔熱情去開展跨國經營，核心競爭力是企業在國際市場生存的根本。企業在跨國經營中必須要有自己的核心技術和產品，這樣在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
2、缺乏跨國經營的人才
當前在我國不管是民營企業還是國有企業，許多對外管理人員一般只是具備某一學科的專業知識或一門外語專長，缺乏既懂國際貿易、金融、投資、管理，又熟練掌握外語等各方面知識，能夠適應和了解國外的傳統習慣、社會文化、商業操守、利益集團、法律制度、政治等復合型人才。在實施跨國經營活動中，有些企業過于依靠國外的律師、銀行及一些國外中介機構，這不但使企業的決策判斷受到影響，而且可能還會由于合同存在缺陷導致企業蒙受重大經濟損失。
3、企業文化整合難
來自文化整合的風險也是我國企業開展跨國經營中需要面臨的一個重大挑戰。怎樣在短時間內建立一個不同國家文化有效融合的企業文化模式，是跨國企業經營能否成功的關鍵。特別是跨國并購，因并購企業之間的文化存在較大的差異，如果我國企業向被并購的企業強行灌輸自身的文化，在企業之間很可能會造成文化排斥，甚至可能會導致強烈的矛盾沖突。具有典型代表的事例就是首鋼并購巴西的企業后出現了嚴重的勞資矛盾。
三、我國拉動企業跨國經營的策略
1、制定明確的跨國經營戰略
與國際市場上先進的跨國企業相比，我國先進的企業，無論是從規模、技術上，還是從管理上都存在相當大的差距。所以在實現跨國經營后，企業對自身在別國甚至是在全球的競爭地位，都需要有一個非常明確的認識。企業需要將主要競爭對手和自身的核心競爭力在國際市場中的競爭性進行對比，進行市場分類。在發達國家中的跨國企業全力實施全球化戰略，以全球戰略眼光來統一協調、規劃在世界各地的分支機構的經營活動，主要目的就在于實現整個企業的利潤最大化。而在我國的跨國企業因實施的全球化戰略程度偏低，當實施跨國經營時，我國多數企業選擇的多國市場戰略應該目標明確。伴隨以后企業不斷深入的跨國經營參與程度和競爭能力的逐漸提高，逐漸實現全球市場戰略。在全球市場戰略中，對外直接投資主要出現在國際化經營程度較高的企業，主要原因就是通過進行全球范圍內的垂直分工、水平分工最優配置資源的目的。這些企業對不同國家存在的相對優勢進行充分利用，尋求高效率的投資，以便達到利潤最大化和成本最小化的目標。這種投資在美日一些著名的跨國企業實施的跨國經營中表現明顯，而發展中國家的跨國經營企業由于受自身能力的限制，或是受國家市場參與度的影響，用這種形式實施跨國經營的企業為數不多。
2、培養跨國經營管理人才
引進和培養專業知識豐富、業務技能強，精通國外文化和外語的企業經營管理高素質人才是我國先進企業能夠成功實施跨國經營的必然選擇。我國企業解決人才問題可以從以下兩個方面入手：第一，在企業內部大力培養一大批既熟練掌握外語和法律，又精通財務、金融、管理的綜合性人才，讓他們去擔任企業的管理工作和業務、技術骨干。通過吸納海歸學子、高薪聘任國外的專家、將內部員工送到國外受訓等各種渠道吸引人才；第二，大力推動國外分支機構員工的本土化戰略，擅于使用其他國家的人才資源，進而更好更快的適應當地情況，將我國進一步推向世界。
3、對企業文化整合要引起高度重視
以來的理想，政府早在改革開放
初期就提出這個口號。經過20世紀90年代經濟快速發展，中國企業在跨國經營上取得了不少經驗和教訓。中國企業現階段的跨國經營與其他發展中國家有共性，也有特殊性。
跨國經營表現為母國和東道國經營政策、東道國的市場環境，以及企業競爭力的共同作用。比較優勢在跨國經營的初期階段有助力作用，但企業能否形成競爭優勢是跨國經營成功的關鍵，具有決定性作用。
跨國經營外因與內因
制造企業跨國經營必然涉及到產品、資本、技術的跨國界轉移，各國政府是否支持和歡迎這種經營活動，是跨國經營的基本前提條件。隨著經濟全球化發展，企業跨國經營的限制和成本在逐步減少，在區域自由加工和貿易協定之下，物理界限幾乎可以忽略不計。
盡管母國和東道國政府還是會根據自己的需要，設定某些行業和市場區域的禁入，但企業總能找到兩國政府共同支持的行業，或者是某些不受限制的經營方式，開展跨國經營?？鐕洜I活動體現為進出口貿易、綠地投資和并購，以及許可證貿易等多種形式。
各國對于吸引國外直接投資的興趣日趨濃厚，漸成潮流。而中國政府則將促進中國企業“走出去”作為主要經濟目標。從外部環境上看，中國企業遇到了較好的向外發展機會。從企業內部來看，案例企業都具有明確的立足于全球資源配置和整合的國際化戰略，而且企業高層管理者具有遠大的國際化視野和抱負。
案例企業的國際化經營動因，體現為具體的國際化策略，主要分為防御性進攻、被動進攻和主動進攻三類。
比較優勢與競爭優勢
各國根據自己在某些行業的特長，專心發展產品，可以取得在國際市場上的成本優勢，這對于各國都是最優選擇。這種傳統的比較優勢理論主要用來解釋發展中國家與發達國家之間的貿易現象，但對于發展中國家，特別是中國企業跨國經營現象的解釋力有限。
中國企業普遍具有廉價而充裕的勞動力，成本比較優勢明顯，產品成本明顯低于國外競爭對手。但國內企業缺乏品牌和渠道優勢，產品技術含量一般，低價優勢有時并不能敲開國際市場大門。國內企業更多利用低成本的比較優勢，充當國外品牌廠商的加工廠，賺取低廉的加工費。
不同行業的企業利用比較優勢的結果不太一樣。在技術發展較成熟而創新機會較少的行業，如家電、個人電腦，企業已經獲得了規模生產效益，技術和質量達到了國際先進水平，但銷售額和利潤率仍未達到國際領先企業水平。差強人意的利潤限制了研發投入，品牌和渠道上的弱勢使得總體競爭優勢不明顯。
在一些新興和快速發展的行業，如通訊設備，國內領先企業近年來抓住了技術更新換代的契機，同時依靠低成本勞動力，幾乎可與國際競爭對手同步推出新產品，形成較強的競爭力，獲得較理想的收益。盡管研發經費比國外企業低，但得益于高素質、低成本的研發人員，費用實際利用率卻不低于對手。這些企業正在借助比較優勢形成一定的可持續的競爭優勢。
企業可以將自己的競爭優勢建立在兩個不同的層次上。低層次的競爭優勢是一種“低成本競爭優勢”，而高層次的競爭優勢則是一種“產品差異型競爭優勢”。與低成本競爭優勢相比，成功的差異型競爭優勢通常能夠為企業帶來更高的收益，因而代表更高的生產率水平，而且不容易被競爭對手模仿，從而更有可能長期保持下去。
低成本競爭優勢的來源通常有較低的勞動力和原材料成本、用較低的成本能夠取得生產技術方法以及發展規模經濟。研究發現，中國制造企業的低成本競爭優勢主要體現為，在與國外競爭對手提供同質量產品時，中國企業的產品具有較高的性價比。
低成本競爭優勢帶來兩個問題：一是壁壘低，容易被模仿，很難持久保持；二是，無法形成高收益，用以向產品差異型競爭優勢升級。案例研究顯示，企業國際化經營活動提供了由低成本競爭優勢向高層次競爭優勢轉化的可能性。
點評
政府扶持帶動產業升級
國內制造企業為了實現從低端到高端的攀升，需要積極向外發展，尋求獲得技術與市場，從成本和差異化兩個方面打造出持續競爭優勢。對于中國企業而言，獲得產品差異化競爭優勢通常需要較大的投資，如果僅僅依靠企業自身利潤，可能出現投入不足或者提升速度過慢，導致永遠落后幾步。通過完全的自由市場經濟無法解決這個問題。在重點產業或關鍵項目上，政府可以起到資金支持和資源協調的作用，扶持支柱行業，帶動整個產業鏈升級，這在德、美、日等發達國家都有成功先例。
跨國經營方式取決于競爭因素
企業競爭力的實質是將競爭優勢轉化為持續而更有效率地向市場提品和服務的能力。盡管不同行業里的企業在這方面差異很大，但仍然有共同的規律可循。如果企業能不斷提升產品差異型競爭優勢和低成本競爭優勢，就能持續地比對手更有效率地提品和服務。
隨著國外企業大量涌入，將技術研發中心搬到中國，以爭搶和利用中國的比較優勢資源，國內企業提升低成本競爭優勢的空間也正在被擠壓縮小。對于國內制造企業，更大的困難在于如何提升產品差異型競爭優勢。
產品差異型競爭優勢主要表現為以產品的技術和服務適應客戶需要，良好的品牌黏性，市場渠道等。案例企業多數采用以高性價比的產品定位于國際中、低端市場。在這樣的縫隙市場里，國際一流廠商關注度和競爭不強，給缺少知名度和市場渠道的中國企業一個不大的生存空間。
通過在海外設立貿易公司、售后服務和信息收集點，以及小型研發機構，有助于企業把握國際市場上的產品技術與消費變化趨勢，更準確地尋找和定位適于生存的市場，也可以通過與國外企業建立互利的戰略合作聯盟，提高產品的技術和服務水平。案例企業多采取了這種方式進行海外市場滲透。
中國企業在國際市場的品牌和渠道劣勢，如果僅僅依靠自身成長來克服是不現實的，必然會遭遇資金缺乏和時間過長這兩大問題。解決的途徑一般采用并購國外有一定影響力和渠道資源的、生產同類產品的品牌企業。有些資本運作經驗豐富的企業甚至以低廉的價格同時獲得了部分優質資產和專利技術。這種情況在西方國家逐步淘汰和向低成本地區轉移的行業中，仍有不少機會。
在采取并購方式成長的案例中，目前只有極少數企業，如萬向、華立等取得了較滿意的結果，大多數企業表現出對被并購對象的駕馭能力不足。錯誤的并購判斷，失敗的并購整合，不僅拖累了企業原定目標的實現，甚至傷害了企業的健康肌體。在中國企業普遍缺乏國際化經營管理能力，缺少跨國企業運作經驗，不適應跨國經營環境下的企業文化，不了解海外市場和國際慣例等條件下，并購風險被急劇放大。
中國企業邁向成熟的跨國經營需要一個過程，在決策中既要站得高，看得遠，又要走得穩，不能盲目冒進。一些案例企業在對外投資時，出現過為爭取獲得產品差異型競爭優勢，未能充分利用低成本優勢的情況，結果使得總體競爭力大大降低。如TCL未能及時將海外生產轉移到低成本的國內，實際上違背了企業跨國經營戰略的初衷。
也有企業通過先在周邊地區設立跨國生產企業，逐步熟悉海外企業運作和市場，產品先以貿易方式打入發達國家，在建立了一定市場基礎后，在發達國家建立生產和服務基地，開展產、研、銷一條龍的跨國經營。如海爾，可能在短期內要以損失部分低成本優勢為代價，以便能在中長期獲得更大的產品差異型競爭優勢。這些企業的跨國經營戰略中，有用國內收益補貼海外損失，犧牲部分短期收益，以獲得跨期收益最大化的目標。
企業采取何種跨國經營方式，內部取決于其企業能力、戰略目標，外部受到產業和市場環境的制約，而且企業的競爭力是不斷變化的，在不同階段應采取相適應的經營方式，并無普遍適用的一定之規。
點評
利用比較優勢打造核心競爭力
中圖分類號：F421.35 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166
一、跨國公司本土化經營戰略內涵及意義
（一）跨國公司本土化內涵
本土化，簡而言之就是入鄉隨俗。而跨國公司的本土化就是指在跨國公司進入東道國的本土市場后，為了適應當地發展，成為當地具有特色的經濟實體，進而努力融入東道國經濟體系的一種發展戰略?？鐕颈就粱饕强鐕緦⒆陨淼纳a、管理、營銷等方面融入當地文化的過程?？鐕颈就粱暮诵脑谟诳鐕静灰陨碳业牧晳T和偏好為標準，而是將消費者的習慣、偏好和需求作為生產、經營和日常管理活動的核心；與此同時，跨國公司的規范也必須隨著顧客需求的變化而相應變化。隨著世界經濟的發展，世界已經步入經濟全球化時代，越來越多的公司走上了跨國經營之路。
（二）跨國公司本土化戰略的意義
雖然越來越多的公司走上了跨國經營之路，并在世界各國各地區設立子公司，成為頗具實力的跨國公司。但是，在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都不可忽視的一個問題是：如何在國家、民族、社會、制度和語言差異巨大的經濟社會環境中實現良好的跨國經營。跨國公司可以無視以上差異，在世界各國各地都照搬母公司的全套經營管理模式，實現全球統一的經營模式，但毫無疑問，對于大多數跨國公司而言，這種做法是行不通的、不可取的。因為跨國公司要實現海外成功經營這一目標，就必須在東道國市場經營的過程中熟悉當地的各種社會環境。所以，跨國公司本土化經營的戰略意義在于是否能滿足不同國家或地區消費者消費偏好的差異；是否可以滿足營銷渠道的差異；是否可以獲得替代產品及產品調整的需要；是否可以更好地滿足適應東道國市場結構的需要及東道國政府的政策性規劃。
二、跨國公司本土化經營的原因探析
跨國公司為了更好地實現全球化戰略目標和利益最大化的目標，所以采用了本土化的策略。以下將從跨國公司的外部和內部兩個方面來論述跨國企業本土化的原因。
（一）外部原因
1. 滿足外部文化環境差異的需要
文化差異是構成消費者的需求差異和偏好差異的一個重要原因?？鐕驹趯崿F經營全球化的同時，勢必會面對不同的社會文化、企業文化、價值觀念以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當地社會環境帶來很大的阻礙。在國際經營活動中，企業必須對東道國的文化環境進行了解，分析不同環境因素對消費者購買行為的影響，在此基礎上制定出適合東道國市場的產品生產方案、營銷策略、銷售計劃等，以適應不同的消費需求和偏好，以免造成文化沖突，實現與當地文化的融合，促進管理變革。
2.轉移風險。
在國際化經營業務中，公司往往面臨著如匯率、利率、通貨膨脹、國有化及政治動蕩等經濟風險和政治風險。例如，當跨國公司由于規模經營和市場容量的限制，被封閉在一個小的區域，導致其抗風險能力弱，各種政治和經濟波動可能給公司帶來沉重的打擊。而如果跨國公司對海外子公司的經營管理、人力資源、文化等方面實行本土化，將投資分散于不同國家的企業，那么，跨國公司的經營活動將不受某一國家或地區的經濟蕭條、資源短缺、政治變動的影響，有效的將風險轉移到了不同地區。所以，本土化戰略的實施，將有助于減少在東道國的經濟和政治風險。
3. 資源在全世界優化配置的需要。
本土化戰略是跨國公司全球化的一個階段性的實施工具和手段，實施本土化是為了使跨國公司的海外子公司更好的存活并發展起來，從而形成跨國公司的全球布局?？鐕驹谌魏我粋€海外市場的本土化戰略都是其全球化戰略的有機組成部分之一，著眼全球、立足當地是進行全世界資源優化配置的兩個基點。因此，跨國公司只有高度融入當地社會，充分利用東道國的資金、技術和人力等資源，真正植根于當地市場，同時又領先于本土企業，才能更清楚地認識全球市場，對各類資源進行調配，以實現物盡其用、利潤最大化及全球性的資源優化配置的經營目標。
（二）內部原因
1.降低綜合成本的需要。
跨國公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，而跨國公司的母國大多是發達國家，其勞動力、原材料等成本價格都頗高。因此，跨國公司的海外子公司在當地實行經營本土化，可以幫助跨國公司利用當地有比較優勢的生產要素，實現降低人力成本、生產成本、物流成本以及管理成本等目標，來提高企業的綜合效益，增加企業的綜合競爭力，以便于獲得更大利潤。
2.滿足不同消費群體需求。
各行各業在不同國家和地區都有著不同的特點和性質，同時許多產品和服務也具有很強的國別性或區域性?？鐕局挥袧M足多元化的消費需求，才能在東道國市場占有一席之地并發展壯大。因此，跨國公司在東道國實行經營管理、生產、營銷等活動時，先要考慮到東道國消費需求、消費能力、消費偏好等因素，滿足多種消費者的需求，使當地居民從心理上先給予接受，有利于產品更快更好地打入東道國市場。最典型的案例是微軟公司的辦公軟件，內容和功能都是一樣的，但是，在其他東道國均采用本土的語言文字。
3.營銷系統的需要。
沒有自己的營銷渠道是跨國公司進行國際經營活動最大的障礙。在國際市場上，由于資金有限，跨國公司將首先考慮在東道國利用現有中間商渠道，經驗和專業優勢的銷售，消除與當地政府、當地社會、當地消費者的隔膜，從而快速開拓市場，既節省了人力，物力和財力投資，同時也建立了自己的銷售機構，降低了風險，贏得了市場時效。此外，不同國家，不同的分銷渠道，定價、產品定位、廣告等有很大的區別，這也是實施本土化經營的一個重要原因。
三、跨國公司本土化經營現狀
跨國公司之所以積極的加大本土化進程，是基于前文所述跨國公司經營本土化的原因，即以達到其利潤最大化的目的。然而，實施本土化各種手段仍有很多缺陷與不足。下文將從人力資源、文化、營銷等本土化方面論述跨國公司本土化的經營現狀。
（一）文化本土化現狀
自從跨國公司出現以來，便存在著內在文化差異問題和外部文化差異問題。內部文化差異包括價值觀不同、思維方式不同以及對于公司管理的理解不同；外部文化差異就是跨國公司所面臨的東道國市場環境，主要包括東道國的國情、政策以及消費群體。
有學者通過研究證實：導致在東道國子公司出現戰略失誤的最主要原因之一是“跨文化管理沖突”。例如中西文化，其差異所帶來的障礙主要表現為跨國公司無法準確把握中國的價值觀、思維方式和消費群體心理， 致使公司外部的市場經營環境更加復雜化，從而增加了市場經營的難度。在公司決策過程中， 跨國公司習慣于依照其母國文化模式下形成的思維角度去分析和解決在東道國市場上面臨的問題， 習慣將在其母國市場上取得成功的經營手段照搬使用， 忽略了外部文化環境的差異可能導致這種管理方式在東道國市場上無效甚至產生負效應。此外，東道國的國情、政府政策以及消費群體也是跨國公司文化本土化亟待解決的問題。
（二）營銷本土化現狀
跨國公司在東道國的本土化營銷過程中往往因為在認識上的誤區， 導致經營效益不良。例如在中國市場上， 本土化程度不夠主要表現在推出的產品不適合中國消費者的現實需求， 中國13 億人口中80%是農民， 真正高收入的消費者并不多， 而現實情況是很多跨國公司對于其商品制訂的價格偏高， 很難得到中國消費者的認同。
在商業行為過程中，有些生產廠商會直接或間接地針對不同的客戶有意無意的采用不同的營銷標準或營銷行為方式， 即營銷歧視。例如化妝品SK -II的質量問題、肯德基的蘇丹紅事件、強生系列嬰兒用品中的有害物質等， 均揭示了這些跨國公司的不良商業行為。因營銷歧視給跨國公司帶來的后果是直接影響了這些品牌產品的銷售、品牌形象和口碑聲譽。而且由于一些跨國企業在解決這些問題上并不注重效率， 同樣會帶來不可避免的麻煩， 同時導致產品的信譽度降低。
四、跨國公司實施本土化經營戰略的建議
（一）人力資源本土化方面
跨國經營企業在推行人力資源本土化戰略時，必須找準跨國經營管理中可能出現的各種問題并制定相應解決對策，才能贏得跨國經營的可持續發展。
1.母公司價值觀創新繼承化。
創新繼承母公司價值觀（提升子公司與母公司的價值觀匹配水平和提升個人與企業的價值觀匹配水平）是貫徹執行母公司價值觀的有效辦法。
所謂提升子公司與母公司的價值觀匹配水平就是通過搭建制度平臺（母公司外派高層管理者的主導作用以及在東道國當地招聘的高層管理者的輔助作用）來傳承母公司價值觀和文化管理變革（子公司在繼承母公司價值觀的同時也要根據子公司地域文化等具體情況對母公司價值觀與日俱進地、因地制宜地加以創新而形成獨特的子公司價值觀）來實現價值觀從母公司到子公司的自上而下的執行完成；所謂提升個人與企業的價值觀匹配水平就是跨國經營企業在招聘時需適當了解當地員工價值觀情況，在聘用以后加大對員工價值觀培訓力度，使企業擁有并保持高度忠誠的人力資源隊伍。
2.人力資源本土化進程穩步化。
跨國經營企業在落實人力資源本土化行動中，要信任和依賴東道國員工，穩步推進本土化進程。理性把握人力資源本土化的速度和人力資源本土化的層次是處理好穩步推進人力資源本土化進程問題的兩大法寶。
人力資源本土化速度（放權）常規需要三到五年。在海外子公司建立之初，為了轉移技術和管理，塑造特定的經營模式，一般向東道國派遣許多人員。但隨著子公司在當地站穩腳跟，在當地逐漸積累經驗并有能力自主經營時，逐步把一些重要職位讓給當地人，充分發揮當地人的智慧和才能，促進跨國經營的持續發展，但這需要一個過程，不能過慢或過急。
跨國公司最好把重要的地區總部、研發中心、設計中心等也安置在東道國，提高管理人員、研發人員的本土化層次水平。海外子公司的經營領導班子要盡可能地由當地人組成，視公司需要可在高層管理職位保留較小比例的母國人員，中層管理者和一般員工則為當地人。公司經營決策的責任和權力相應合理地轉移到當地人手中，以推進職務當地化和管理當地化，激發當地員工的工作熱情，穩定職工隊伍?？鐕驹跂|道國人力資源本土化進程中要根據各個時期不同的人力資源需求，安排適當的人選。
（二）文化本土化方面
1.加大企業文化本土化進程， 促進文化融合
在跨國公司內部， 外派員工和本土的員工之間由于各自不同的文化背景、價值觀、思維方式和行為模式， 企業內部容易產生溝通困難和誤解沖突的狀況，所以加強企業文化本土化進程是處理文化沖突， 實現跨文化管理的重要手段。跨國公司應立足于新的環境， 在公司內形成共同的價值觀，創造出新的企業文化， 并使之與中國的社會文化背景和公司的現實環境相適應。
2.加快其他活動本土化速度， 輔助促進文化融合。
除加大文化本土化本身進程之外， 加快跨國公司在東道國的研發、采購、資本運作、人力資源、產品服務等本土化進程也是輔助促進文化融合進度的良方。例如，采購本土化利于迎合中國當地消費者的民族感情和消費習慣；營銷管理本土化通過委托當地中間商銷售商品， 這樣可以迅速消除母國與東道國文化隔閡， 獲得中間商特有的經驗和業務關系；資本運作、人力資源、產品服務等商業活動的本土化， 有助于跨國公司與東道國政府、金融機構、本土企業、消費者等利益相關體之間良好社會關系的構建， 更有助于獲得消費者的信任。此外， 跨國企業在選擇戰略合作伙伴、構建戰略聯盟的過程中亦要格外關注聯盟內企業文化的兼容性， 主要表現在戰略盟友的本土化，兼容當地企業， 從而兼容當地文化。
只有正確認識和了解文化差異，正視它的存在并促進文化融合，在充分適應企業本土競爭環境的基礎上，努力設立共同的價值觀和行為準則，讓企業內部的員工認同和追求超越文化差異為企業發展目標，才是解決文化差異問題的有效途徑。
五、結論及啟示
當今世界，經濟全球化日益推進，競爭日益加劇，跨國公司在世界經濟中扮演著越來越重要的角色。為了在全球經濟競爭中成為領先者，世界各國的跨國公司在國際化經營過程中，不斷地調整其發展戰略，以更好地適應瞬息萬變的全球經濟。本文從人力資源本土化、文化本土化、營銷本土化等方面進行了深入地探討，并給出解決這些負面影響的幾點建議，以期更好地實現跨國企業發展壯大。
改革開放以來，中國已經成為世界上最具吸引力的新興市場，中國的高速發展吸引著眾多跨國公司紛紛來中國投資。尤其是中國加入WTO以后，跨國公司對中國市場的投資更是明顯增加。而近10年來，跨國公司本土化，尤其是在中國市場上的本土化將成為跨國公司生存發展的必然趨勢。同時，中國企業面臨跨國經營的良好機遇，經濟全球化的迅速發展和中國加入WTO為中國企業國際化、開展跨國經營創造了有利環境。因此，本文研究跨國公司本土化經營戰略，不僅使我們了解國外跨國公司的發展形勢，而且對我國企業的國際經營具有很大的借鑒作用，以實現我國企業由 “東道國企業”向“跨國公司母國”的轉變。
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一、引言
國際化運營是企業在國與國之間從事生產運營活動，在全球范圍內實行生產資料的配置，以及其他超出國境的各種運營活動。隨著經濟全球化，越來越多的中國制造企業開始了國際化運營。在全球化經濟的今天，中國經濟需要繼續繁榮，中國企業就必須走向國際化。而最終能真正走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。
二、國際化內涵
國際化是指國際企業在全球范圍內實現資源的最優配置，以期達到長期的總體效益最優化，即在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出總體的長遠的策略。企業國際化進程主要是指一個企業參與國際分工與國際市場競爭，并且由國內企業成長為跨國公司的過程。
三、國際化階段理論
美國學者RichardRobinson,H.Perlmuter,H.IgorAnsoff等學者對企業國際化進行研究，得出了不同的結論。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的論述中，將企業國際化進程分為六個階段。
1.國內階段。在國內階段，企業的經營重點完全放在國內市場，但當國內原材料市場供貨緊張、價格昂貴，而國外原材料充分且價廉時，企業就會采取以部分產品換取國外原材料的方式，解決企業的生產問題。
2.出口階段。當國內市場競爭加劇并有飽和跡象時，企業開始逐步開發國際市場以爭取更多的市場份額。在出口階段，企業會設立專門開發國際市場的部門，統一管理產品的出口事宜。
3.國際經營階段。隨著出口規模的進一步擴大，企業不再滿足于單純出口且利潤較低的局面，而開始轉向對外直接投資，在國外創建子公司。
4.多國階段。多國階段是指企業在多個國家建立子公司和分公司，經營規模日益擴大，而國內市場的地位逐步下降，只占其世界市場的較小份額。
5.跨國經營階段。在跨國經營階段，企業開始從全球戰略的角度對整個經營過程進行調整，通過加強統一管理，使母子公司關系從松散型向緊密型過度，從而真正進入到國際化經營階段。
6.超國家階段。在超國家階段，企業的經營范圍遍及全球，企業的組織形態發生某些根本性的變化：許多企業可能會出現無國別的約束，在國際機構注冊登記，在法律上并無國籍的存在，也就是達到企業國際化的最高形態。
四、國際化路徑模式
根據外部競爭環境和自身的資源能力，制造企業國際化的路徑主要有漸進模式和跳躍模式兩種：
1.漸進模式
Johanson等人認為，企業的海外經營應該遵循上述漸進過程。這種漸進的連續形式主要包括國際化的地理順序和經營方式的演變次序。漸進模式遵循規模經濟理論和需求偏好理論。
2.跳躍模式
瑟威爾和巴克萊(1978)通過對英國中小企業國際化的研究發現，英國中小企業國際化中有采取“跳躍式”路徑的案例，即由國內經營直接到設立海外子公司，進行海外生產和經營。
五、中國企業國際化運作的對策
1.實行多方位的市場開拓戰略
國際市場既是一體化的,又是多元化的。企業國際化經營戰略也應當是多層次的、多方位的。因此,在生產技術方面,企業應對不同的市場分別采取不同的技術以取得比較優勢；在經營內容方面,企業不僅要擴大產品出口,而且還要積極開展技術輸出,勞務輸出,工程承包,有步驟地進行海外直接投資。
2.制定地區投資戰略,促進發展跨國企業
根據對方國別不同,結合不同的比較優勢,制定相應的跨國經營戰略,來發展海外企業。對于輸出導向型投資,以保持和擴大市場、增加出口、多創匯為目標,一般可流向發達國家和發展中國家,以發展中國家為主；對于輸入導向型投資,海外企業最終產品返回國內,獲取我國經濟發展所需的資源、技術及人才,資金流向以資源豐富的歐美國家為主。
3.開發國際型人才,保證企業經營國際化
關鍵詞：國際化運作 國際化階段 國際化路徑
一、引言
國際化運營是企業在國與國之間從事生產運營活動，在全球范圍內實行生產資料的配置，以及其他超出國境的各種運營活動。隨著經濟全球化，越來越多的中國制造企業開始了國際化運營。在全球化經濟的今天，中國經濟需要繼續繁榮，中國企業就必須走向國際化。而最終能真正走向國際化的中國企業，也必將成為中國最成功的企業。
二、國際化內涵
國際化是指國際企業在全球范圍內實現資源的最優配置，以期達到長期的總體效益最優化，即在變動的國際經營環境中，為求得長期生存和發展而做出總體的長遠的策略。企業國際化進程主要是指一個企業參與國際分工與國際市場競爭，并且由國內企業成長為跨國公司的過程。
三、國際化階段理論
美國學者Richard Robinson, H. Perlmuter, H. Igor Ansoff等學者對企業國際化進行研究，得出了不同的結論。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的論述中，將企業國際化進程分為六個階段。
1.國內階段。在國內階段，企業的經營重點完全放在國內市場，但當國內原材料市場供貨緊張、價格昂貴，而國外原材料充分且價廉時，企業就會采取以部分產品換取國外原材料的方式，解決企業的生產問題。
2.出口階段。當國內市場競爭加劇并有飽和跡象時，企業開始逐步開發國際市場以爭取更多的市場份額。在出口階段，企業會設立專門開發國際市場的部門，統一管理產品的出口事宜。
3.國際經營階段。隨著出口規模的進一步擴大，企業不再滿足于單純出口且利潤較低的局面，而開始轉向對外直接投資，在國外創建子公司。
4.多國階段。多國階段是指企業在多個國家建立子公司和分公司，經營規模日益擴大，而國內市場的地位逐步下降，只占其世界市場的較小份額。
5.跨國經營階段。在跨國經營階段，企業開始從全球戰略的角度對整個經營過程進行調整，通過加強統一管理，使母子公司關系從松散型向緊密型過度，從而真正進入到國際化經營階段。
6.超國家階段。在超國家階段，企業的經營范圍遍及全球，企業的組織形態發生某些根本性的變化：許多企業可能會出現無國別的約束，在國際機構注冊登記，在法律上并無國籍的存在，也就是達到企業國際化的最高形態。
四、國際化路徑模式
根據外部競爭環境和自身的資源能力，制造企業國際化的路徑主要有漸進模式和跳躍模式兩種：
1.漸進模式
Johanson等人認為，企業的海外經營應該遵循上述漸進過程。這種漸進的連續形式主要包括國際化的地理順序和經營方式的演變次序。漸進模式遵循規模經濟理論和需求偏好理論。
2.跳躍模式
瑟威爾和巴克萊(1978)通過對英國中小企業國際化的研究發現，英國中小企業國際化中有采取“跳躍式”路徑的案例，即由國內經營直接到設立海外子公司，進行海外生產和經營?！∥?、中國企業國際化運作的對策
1.實行多方位的市場開拓戰略
國際市場既是一體化的, 又是多元化的。企業國際化經營戰略也應當是多層次的、多方位的。因此, 在生產技術方面, 企業應對不同的市場分別采取不同的技術以取得比較優勢；在經營內容方面, 企業不僅要擴大產品出口, 而且還要積極開展技術輸出,勞務輸出,工程承包,有步驟地進行海外直接投資。
2.制定地區投資戰略, 促進發展跨國企業
根據對方國別不同, 結合不同的比較優勢, 制定相應的跨國經營戰略, 來發展海外企業。對于輸出導向型投資, 以保持和擴大市場、增加出口、多創匯為目標, 一般可流向發達國家和發展中國家, 以發展中國家為主；對于輸入導向型投資, 海外企業最終產品返回國內, 獲取我國經濟發展所需的資源、技術及人才, 資金流向以資源豐富的歐美國家為主。
3.開發國際型人才, 保證企業經營國際化
市場競爭最終是人才競爭, 企業國際化經營離不開國際型人才的開發和培養。企業不僅依靠高等學校培養和在職培訓人才, 還要大力招聘國外經貿人才, 聘用各類技術與管理專家為本企業服務。
4.采取“鼓勵”和“限制”政策, 引導并管理境外投資
對于外資, 除了給予某些特殊的優惠政策, 鼓勵其進入投資的優先領域外, 還要對其進行“限制”, 以維護本國主權和正當權益。既要提供必要的財政和稅收政策,給予外資企業享受國民待遇；還要限制外資進入的部門及參股比例, 加強對外資活動的監督和管理。
參考文獻:
[1]Antweiler, Werner, and Daniel Trefler.“ Increasing Returns and all that:A View from Trade ?University of British Columbiaand University of Toronto,1997
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2017年2月7日
一、引言
20世紀80年代以來隨著國際競爭環境的動蕩，關于跨國企業如何通過制定與實施戰略從而使企業建立競爭優勢的一系列研究開始展開。全球市場競爭的國際化迫使企業進入國際舞臺上，成為在兩個或兩個國家以上擁有和控制重大業務的跨國企業。然而，在經濟全球化的今天，跨國企業戰略成為了學術研究的熱點話題，關于跨國企I戰略的研究不計其數。因此，本文對到目前為止有關跨國企業戰略的研究進行總結與回顧，希望通過本文的研究介紹跨國企業戰略的演進模式以及其對于管理跨國企業的價值，同時也希望能夠為我國的跨國企業管理實踐者提供在跨國戰略選擇上的參考建議。
二、跨國企業戰略選擇的影響因素
戰略是一個長期的適應于企業的持續需要，并能夠根據不斷變化的環境條件而進行適應。企業最初進行FDI以及進行跨國經營的動機直接影響著企業跨國經營的戰略選擇。對企業跨國經營意圖的分類很重要，因為不同的意圖反映不同的戰略方向和實現不同的競爭和增長目標。過去的文獻中識別了主要的四種動機：
（一）自然資源尋求。自然資源尋求動機的跨國企業旨在確保公司的供應資源輸入能夠滿足自己在東道國的生產或對合作伙伴的購買需求。雖然自然資源尋求目的地跨國經營可能會提高公司供應的可靠性，從而保護其當前的競爭地位，它通常不能夠提高公司的資源利用和價值增加的能力。
（二）市場尋求。市場尋求動機的跨國企業旨在加強公司在現有市場的市場份額或開拓新的外國市場。它通常包括對當地資產的收購從而在特定市場獲得競爭優勢。需要注意的是市場尋求的跨國經營一般只限于在東道國獲得競爭優勢，而對母公司并不會有很大的影響。
（三）效率尋求。效率尋求的跨國經營往往緊跟市場尋求，通過在多個國外市場的整合操作來實現合理化和全球協同。為了追求效率而進行FDI與跨國經營，會擴展企業的中短期競爭優勢，但它不從根本上改變一個公司的核心競爭力，以提高其長期的競爭力。
（四）戰略資產尋求。戰略資產尋求的跨國經營在本質上是探索擴張資產，旨在改變企業的核心能力和競爭地位。戰略資產尋求的跨國經營主要是收購企業的邊界以外的知識資源，如技術、品牌和管理技術，在跨國經營后，企業整合和利用收購的戰略資產創建公司特有的優勢。最終其旨在重建公司的核心競爭力和市場，從而徹底改善其當前的知識基礎和競爭地位，通常涉及對積極和長期的競爭行為形成的基礎實施的競爭追趕戰略。總之，相對于其他跨國經營的意圖，戰略資產尋求意圖反映了企業的戰略目標是建立其核心競爭力和追趕全球市場領導者。
三、跨國企業戰略的類型
在全球市場競爭的企業通常要面對兩種競爭壓力：成本降低的壓力和對當地需求響應的壓力。對于跨國企業來講，這兩種壓力是相互沖突的。成本降低的壓力要求企業通過將生產活動集中于最為有利的地區，向全球市場提供標準化的產品，充分享受區位經濟與經驗曲線所帶來的利益。然而，由于全球消費者有著不同的興趣與偏好、各東道國的政府要求以及分銷渠道的要求，企業也面臨著對當地需求響應的壓力。在這一壓力下，使得跨國企業提供特制化的產品以及區別化的營銷策略，從而使得生產過程中有大量的繁復過程，無法實現成本最低化。由于各跨國企業面臨的兩種壓力的不同，其在跨國戰略的選擇上也不相一致，主要有以下四種戰略：
（一）國際戰略。采用國際戰略的跨國企業其實現利潤與創造價值的核心能力是其具備有價值的技術與產品。在各個東道國的競爭市場上，缺乏其具備的技術與產品。這種類型的企業將核心的開發流程集中在本國進行，將其開發的各種產品統一營銷與推廣到各個國家，從而創造利潤。同時，他們也會將部分的生產和營銷流程建立在有主要業務的國家和地區，也會根據各個市場的差距制定特定的產品與營銷計劃，但是此種行為的規模是十分受限的。跨國企業的總部始終需要對產品的核心開發與營銷過程掌握最終的控制權。國際戰略適用于擁有核心產品或技術的跨國企業，通過提供標準化的產品實現利潤的最大化而創造價值，例如像麥當勞和寶潔公司都是采取的這類戰略。然而，當企業在面臨的當地需求響應壓力大的情況下，采取這一戰略將不太合適。
（二）多國戰略。采取多國戰略的跨國企業核心目的在于能夠最大限度地滿足當地需求相應的壓力。這種類型的跨國企業主要的經營模式也是將在本國所開發的產品和技術向全球市場上轉移，然而與采取國際戰略的跨國企業所不同的是，它們會根據各個東道國不同的環境與情況對產品和技術進行廣泛的調整，同時也會對應地調整營銷計劃，使得產品與技術能夠滿足各個市場需求。同時，它們也會在有主要業務的國家和地區建立完整的價值創造流程（包括產品的設計、研發、生產與營銷），故而這些企業往往無法享受到區位經濟與經驗曲線所帶來的效益，經營成本相對較高。因此，多國戰略適用于面臨當地需求壓力較大而成本壓力較小的跨國企業。
（三）全球戰略。采用全球戰略的跨國企業其盈利的主要方式是通過享受經驗曲線和區位經濟的優勢最大化地降低經營成本。也就是說，它們采用的是低成本戰略。這類跨國企業往往將他們的整套價值創造活動集中在少數最為有利的地區與國家進行，很少對其生產的產品和技術進行調整，他們喜歡在全球市場上推行最為標準化的產品，從而取得規模經濟的最大好處。同時，他們也會利用自己的成本優勢實行強制性的定價策略。目前許多工業產品行業的跨國企業均采用這一戰略，例如英特爾、德州儀器等。因此，此類戰略適用于面臨成本壓力很大而當地需求壓力很小的跨國企業。如果各國市場的差別化需求很高的時候，很明顯此類戰略是不適應的。
（四）跨國戰略。在當今全球競爭如此激烈的環境下，跨國企業如果想保持其發展的勢頭，穩定生存，不僅需要實現成本和區位經濟，而且還需要注意到各國市場的不同消費需求。同時，在如今的跨國企業中，核心能力不能夠僅為母國總部所具有，這些能力應該能夠在全球的任一子公司或業務地點之間實現有效地流動。
跨國企業的經營不能只依賴于核心技術與產品從母國向全球各經營業務點或者子公司流動。相反，要求跨國企業的核心能力能夠實現從國外子公司向母公司的逆向轉移或者各個子公司之間的相互轉移。這一過程被稱之為全球學習，同時能夠實現這一目標的跨國企業所采用的戰略被稱之為跨國戰略。
通過上述介紹可以得知，當跨國企業所面臨的成本壓力和當地需求壓力都很高時，采用跨國戰略最為合適。但是，采取這一戰略既需要企業能夠充分利用經驗優勢，又需要企業能夠同時滿足各國差異化的消費需求，故而采取這一戰略絕非易事。企業需要同時考慮到兩種壓力之間的矛盾性，在兩者之間需求平衡。但這應該是未來跨國企業的經營目標。
四、跨國企業戰略演進模式
企業的國際化經營不是一成不變的，它是一個動態的、不斷發生變化的漸進過程。企業經營者缺乏市場信息時，為了規避風險會將未知市場成本減少至最低點，因此做出的決策屬于前期試探性階段。緊接著企業展開了產品在海外市場經營活動，隨著活動前進，經營者對產品在當地市場信息掌握更加全面、認識更加深入，市場知識增加為企業經營者奠定了更好認識海外市場經營活動的基石，從而促進企業在市場上做出更多投資與否的決策。
企業進行海外市場選擇時伴隨著一種潛意識中由近至遠的心理現象，即從鄰國入手隨著產品市場成熟和壯大再選擇更遠的區域和國家，因為不論是理論角度還是實際角度在相對熟悉的鄰國會有更高的成功率。所以企業在最初進行國際經營時，不會直接選擇跨國經營，四種跨國企業戰略是有一個先后選擇與演進的順序的，其戰略選擇不僅僅與最初企業跨國經營的目的相關，與所面對的當地響應壓力和成本降低壓力相關，而且與戰略本身也有關。本文整理出跨國公司經營戰略的演進模式，如圖1所示。（圖1）
企業在最初決定進行國際經營時，一般可以有兩個選擇：國際戰略和多國戰略。當企業實施國際戰略時，活動的配置集中，僅需要對企業的經營活動進行小幅度的調整，一般只是將自己的生產與品牌銷售給國外市場。當企業實施多國戰略時，活動的配置很分散，但是不需要對活動進行大幅的調整。
企業在第二個階段國際階段可以選擇維持原來的多國戰略或者是從國際戰略發展為多國戰略或者全球戰略，從而擴張國際化的程度。
隨著企業國際化的擴張，活動的配置會變得比較分散，而根據國際化進程中的經驗學習其活動也需要做出高度的調整，此時跨國企業應該嘗試跨國戰略，利用經驗曲線效應與區域經濟效益，根據各國市場生產差異化的產品和實施差異化的營銷方案，受益于全球學習，從而建立自己的全球優勢與獨特競爭力，在全球市場上處于領導者的地位。
五、結論及研究展望
根據本文分析，發現現有的研究大多集中在跨國企業如何做出戰略選擇以及如果具體實施戰略上。但是針對跨國企業在實施某一種戰略之后對子母公司的績效有何影響鮮有人研究。學者們對于跨國企業戰略也只局限于對其進行簡單的分類與對比，具體在實踐中跨國企業在實施戰略時不可能僅是一種戰略模式，存在著兩種以上戰略的結合。在未來的研究中，一方面我們可以將視角轉換到探索跨國企業戰略與績效之間的關系；另一方面可以對戰略之間的結合效應做一個實證研究或案例研究，其對國際商務領域與戰略領域都具有極大的意x。
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一、引言
經濟全球化的趨勢下，跨國公司在世界市場范圍為了獲得越過貿易壁壘、降低成本等各種收益，整合重組世界各地的資源、資金、技術、勞動力等生產要素，組織全球性的生產和銷售。在努力地實現經營國際化的同時，本土化戰略可以降低其經營風險、更好地融入東道國，從而提高其市場競爭力，是跨國公司必不可少的戰略部分。海爾集團已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在國際化道路上實施三三戰略、先難后易戰略和本土化戰略，成功為中國企業征戰海外樹立了典范。
二、我國跨國公司本土化經營案例分析――海爾集團
1.產品本土化。從產品來看，海爾從不同用戶需求出發，開發適合當地用戶習慣的產品。例如，在美國，海爾推出了13公斤大容量洗衣機以滿足當地消費者集中洗衣的生活習慣；在歐洲，海爾意式三門冰箱將獨創的抽屜式設計與時尚的外觀相結合，被當地消費者譽為“藝術品”。
2.人力資源本土化。海爾美國公司是海爾同美國家電公司的合資企業，實行海爾控股制。海爾美國公司聘請當地具有家用電器管理經驗的管理人員，他們具有經營管理自，由其來推銷品牌、拓展銷售渠道，而海爾母公司僅制定業務發展經營戰略。海爾在美國的生產中心雖然是海爾肚子企業，但其主要管理人員和普通員工都是美國人。
3.生產本土化。生產本土化是海爾全球化發展早期較為突出的特點。海爾在全球建立了16個工業園、29個制造基地。海爾實行生產本土化，節約了時間成本和經濟成本，更好地滿足了當地市場需求，做出了真正意義上本地化的產品。此外，在產品銷售地設廠生產可以享有當地政府的優惠政策。例如海爾在印度享有減免5年稅收的待遇，生產成本大為降低，品牌形象也在當地得到宣傳。
4.研發本土化。海爾在全球范圍內形成了6個綜合研發中心、8個全球設計中心及16個全球信息中心的研發網絡，已申請專利1萬余項，27項技術已成為國際標準并實施。海爾充分利用當地人才優勢和科技優勢，將市場需求有效轉化為針對性強的產品。這一特點在美國市場上表現得尤為突出，利用地緣的技術和人才優勢，海爾產品得以在激烈競爭的美國市場保持了領先優勢。
5.營銷本土化。從營銷渠道來看，海爾以利益驅動的方式建立了如制的外銷渠道；從品牌建設來看，海爾的產品取得了“MADE IN USA”字樣，消除了“外來者”形象對美國消費者的選擇障礙；在品牌宣傳方面，海爾通過與喬丹等家喻戶曉的明星進行廣告合作、舉辦或參加與美國社會息息相關的活動等途徑，全面打造海爾企業的品牌形象和社會形象。
6.海爾本土化戰略業績。從全球經營業績看，海爾通過本土化及全球化戰略的實施，從虧空147萬元的小廠發展成為2011年全球營業額達到1509億元的國際化集團，實現了高速度增長，并向高質量增長轉變；從市場份額看，海爾在美洲、歐洲、非洲及澳洲的市場份額逐步提升，產品銷售量已經位于領先水平；從品牌價值看，2011年，海爾集團以907.62億的品牌價值連續十年位居“中國最有價值品牌”榜首，通過商業模式創新、創造用戶價值，實現了品牌價值的不斷提升。
三、結論與建議
1.注重本土化人才管理。人才本土化是一切本土化的核心，企業本土化最終都需要本地人才來實施。因此，實施人才本土化要放在企業本土化的最重要一環來執行，企業必須大力推行人力資源本土化管理。企業可以通過與當地高校、研究機構等進行合作進行專業人才培養，另外企業應積極吸收本土的優秀人才，以擴大企業在當地的影響力，便于企業對東道國市場的開拓。
2.利用本土化研發優勢。由于國外市場需求和標準化程度不同，所以企業應充分利用本土化研發的諸多優勢。一方面，在新環境下整合各國人才資源，強化企業研發實力，加快企業對海外市場的反應速度；另一方面，調查當地消費者消費心理和消費行為，開發滿足本地消費者需求偏好的產品，從而提高企業的認可度。
3.建立本土化生產基地。隨著經濟一體化的發展，各國都致力于經濟持續發展，同時改善投資環境，支持海外企業到國內投資，以促進本國經濟發展。因此，我國企業到東道國建立生產基地、與東道國當地企業進行合資生產，當地政府都是比較歡迎的。企業應詳細考察當地資源，以便獲得更低生產經營成本、原產地生產及避稅方面等優勢。
4.采取本土化營銷策略。企業應結合當地的文化及風俗，采取適合本土的廣告宣傳、渠道營銷等方式營銷，并參與各種社會公共活動以擴大在公眾中的影響，進行品牌形象的宣傳和維護，從而形成本土化的品牌。
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1、跨國經營發展總體態勢較好，跨國經營企業大大增加，但總體投資規模較小。2002年6月我國在境外累計設立非金融類企業6758家，協議投資總額為132億美元，中方投資額為88.8億美元；2003年6月我國累計在160多個國家和地區投資設立了7178家非金融類企業，協議投資總額147.9億美元，中方投資額近100億美元；累計在180多個國家和地區簽訂承包工程合同額約1232億美元，完成營業額879.2億美元。目前，從事跨國經營的中國企業已發展到3萬多家。
2、大企業在迅速成長，進入世界500強的企業數量不斷增加，但總體水平與發達國家仍相距甚遠。近年來，我國大企業數量不斷增加，1996年我國進入世界500強的企業只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001年則發展到11家。但與世界發達國家相比，仍差距甚大。
二、我國企業跨國經營存在的問題
我國企業在實現國際化經營方面雖然取得了顯著的進展，但從總體上說，我國跨國經營還處在初級階段，主要是總體管理和資本運作問題。
（一）企業經營機制、管理模式存在缺陷。從企業跨國經營的微觀機制及管理模式上看，仍帶有較多行政色彩，許多海外投資項目是由國家計劃指令安排的，從而導致了政府部門過多的行政干涉，企業沒有經營自。管理上主要是沿襲國內先行體制的模式，不能完全適應跨國經營的國際慣例，企業難以對國際時常的變化作出及時有效的反應，缺乏主動性和靈活性。
（二）投資結構不合理，總體投資效益不高。投資結構不合理主要體現在兩方面：從地區分布上看，投資過分集中在發展中國家和地區；在產業結構上，偏重初級產品的產業，加工項目較多，高科技項目較少，且忽視生產資料投資，偏重消費品投資。
（三）企業海外融資和投資能力較低。一方面，國家對外匯匯出的限制及給海外企業貸款和融資額度不足，使企業缺乏足夠的資金用于投資和經營。另一方面，企業與金融業的融合進展不大，沒有金融業的支持和參與，企業海外貸款和項目擔保的風險較大，削弱了企業跨國融資和投資的能力。
（四）生產企業與外貿企業的矛盾。我國專業外貿公司雖已轉向企業化經營，但體制上仍具有國家進口貿易行政管理職能，而國際化經營需要以實業化為基礎；專業外貿公司因技術、資金、規模的限制，發展跨國經營力不從心，而大中型企業無法直接對國際市場，從事跨國經營缺乏經驗和信息，導致生產與市場脫節。這種工貿分家，各自出擊的現狀，造成跨國經營中的重復建廠，項目規模小，水平低，競爭能力差。
三、發展我國企業跨國經營戰略思考
1、改善企業機制和管理模式，使之成為具有國際競爭力的跨國公司。國際市場競爭千變萬化，充滿不確定性，因此決策管理機制非常重要。在決策管理機制方面，充分的信任授權和適當的管理控制是跨國企業治理結構中不可或缺的內容。江浙一帶的民營企業在產品出口的基礎上，嘗試跨國經營，很多在海外建立了穩固的據點，很大程度上是因為企業家身先士卒，掌握問題全面，決策實施迅速。但是，目前國有企業的管理體制很難做到對跨國經營企業進行合理的授權。一家最近在海外進行了大規模收購兼并的國有汽車廠商認為，雖然國內的有關部門對其收購兼并采取了專案處理，但是多個審批環節和漫長的審批過程不僅耗時耗力，會造成錯失時機，更關鍵的是，這些程序實質上不過是“免責程序”，起不到激勵企業家的作用，因為企業家不走這些程序會有麻煩，走了這些程序，就不用承擔相關決策的責任了。目前，世界跨國公司的研發機構又頻頻進入我國，這對我國的自主研發既是機會又是挑戰。因此，加強我國企業的研發機制建設，對于形成具有國際競爭力的跨國公司顯得尤其緊迫。
2、調整投資結構，實行多元化戰略。首先，實行投資區域多元化。我國的海外投資集中在港、澳、美、日等國家和地區，這幾年雖然對拉美、非洲等發展中國家的投資也在逐年增加，但總體上仍然偏少。一方面我國作為發展中國家，應把對發展中國家的直接投資放在我國跨國經營的重要位置上。因為同為發展中國家，我們能為這些國家提供適銷對路的產品和服務。其次，投資行業多元化。過去的投資主要集中在餐館、承包工程、金融保險及咨詢服務等服務行業，這幾年延伸到資源開發與加工業，今后還可以進一步擴展到高科技領域，如航天科技、核能、生物工程等領域。
3、發揮民營企業特有的優勢。目前，我國民營企業具有良好的成長性。改革開放以來，我國民營企業獲得了很大發展，已經成為我國社會主義經濟的重要組成部分。我國民營企業是市場經濟的產物，比國有企業具有更好的發展空間。我國民營企業是在社會主義市場體制下產生發展并壯大的，它的內部機制、經營方式完全按照市場經濟規律進行，與國有企業相比更具有市場競爭力。加入WTO以后，我國民營企業將擺脫不平等的待遇和“歧視”，與國有企業平等地參與國際市場的競爭。近年來，一大批民營企業迅速崛起，激起了跨國公司新的投資興趣，一些跨國公司敏感地意識到，與民營企業聯營是新的投資方向。這一戰略動向改變了中外合資的傳統路徑，為民營企業通過與外資合作，迅速壯大，實現跨國經營創造了條件，使一批民營企業走出了國門，跨國經營能力和水平也在不斷提高。
4、積極實行海外融資，提升中國跨國企業投資能力。經濟全球化的演進，極大地推動了國際金融資本的一體化。在這種大背景下，國際資本流向中國，我國的企業走向海外融資已是大勢所趨。今日中國正在展現其巨大的和史無前例的發展潛力，對資本的需求量無疑十分巨大，要為這樣的發展提供足夠的資本，僅有上海和深圳兩個證券市場，顯然不夠。因此，需要迅速拓寬融資渠道，從而保證企業的進一步發展。對于上述企業而言，海外的股票資本來源顯得極為重要。
目前，我國對外投資總量不大，發展卻很快，對外投資項目已遍及160多個國家和地區，主要集中在亞太、非洲和拉美等廣大發展中國家。近年來，我國一些企業在對外投資中獲得了成功。例如，我國家電巨頭海爾集團在歐美設立了分公司；高科技公司聯想集團不久前投入12億多美元，收購了國際商用機器公司的個人電腦業務。這樣的成功案例，要是沒有充足的資本做后盾是不可能實現跨國發展的。
5、政府應為我國跨國公司發展提供良好的外部環境
（1）政府有關部門應制定發展我國跨國公司的整體戰略，對跨國經營企業給予宏觀指導。
（2）用政策引導鼓勵企業自發地形成跨國企業集團，提高我國企業的國際競爭力。在企業集團組建上，政府應進行產業領域的宏觀指導和協調，鼓勵企業自發的并購擴張形成企業集團。
在全球化經濟日益激烈的今天，隨著社會生產力水平的不斷提高，各國經濟已經從單打獨斗發展為共生并存，世界經濟已經成為不可分割的整體，中小型企業只有建立國際化經營戰略才能適應強勁的時代潮流。
一、中小型企業國際化的發展戰略
企業全球化是推進全球經濟的主體，我國大型國有企業向其他國家輸出大量的產品是我國發展開放型經濟戰略和策略的重要組成部分，大多數國有大型企業的經營都是從國內經營發展跨國經營。大型國有企業商品國際化都是從國內生產，來料加工，再到國外生產階段，通過許可證貿易、與國外廠商或經銷商進行長期合作、在國外直接投資建廠，最終成功步入跨國公司階段，與其他國家建立戰略聯盟，向世界市場提供和銷售產品。
改革開放20多年來，我國企業的經營發展已經日趨成熟，如中國石化進出口跨國公司，在全球許多地區設立了多家子公司和合資企業；中信信托投資公司更是在日本、美國、德國、法國、等建立了10多家海外企業；海爾集團在l06個國家設立了3萬多個銷售網點及信息網絡維修點，并在美國南卡州建立冰箱生產廠，大大節省了生產成本，已經將單純的出口產品轉化為了出口品牌。此外我國一些大型企業集團，包括工業集團、外貿集團、信托公司、中國銀行也在全球化發展。
在大型國有企業全球化發展戰略成功的同時，我國的中小型國際企業，如浙江義烏的小商品批發市場也悄然走進國際舞臺。但是與我國大中型跨國公司相比，我國中小型國際企業參與國際競爭和交流還顯得勢單力薄，在國外投資規模小、經營區域不固定，營業額不穩定，有著擠占國際市場的能力，卻沒有在國際市場站穩腳跟的能力。特別是從行為標準衡量（即從企業的管理經驗、動機與取向、策略及規劃等角度衡量），則我國中小型企業只能算得上跨國生產，離跨國公司卻相去甚遠。
我國中小型國際化經營企業需要向聯想、海爾等國際化大型企業學習，將經營中心放在戰略性發展方向上，而非單純以需求為向導打一槍換一個地方，要確立長期有效的發展策略，對此應該借鑒已經走向國際化經營的一些企業的寶貴經驗。如聯想在進軍全球為自身制定了國際發展戰略三步曲：首先，聯系貿易公司，對接海外產品的需求，有針對性的選擇產品進行開發；其次，針對海外消費者消費行為及生活習慣進行研發和生產，以確保產品成功出售，降低庫存；第三步是在海外股票市場上市，形成規模經濟，樹立中國品牌。
中小型企業要進入國際市場還要培育自身的核心競爭力。企業核心競爭力包括企業品牌建立、技術生產體系、信息網絡營銷，并將組織管理體系企業文化與海外市場文化相結合。其次要制定海外營銷戰略并執行其產品營銷策略。中小型企業必須適應海外市場環境變化，在確定的長期目標和行動方針的同時與時俱進，這樣中小型企業才有能力避免海外多種因素的影響。
二、中小型企業國際目標市場的選擇與估測
中小型企業目標市場的選擇要具備以下三點：第一點，具備沒有滿足的需求市場；第二，企業有能力滿足需求的市場；第三，在滿足需求的同時，可以獲得經濟效益的市場，三者缺一不可。 結合中小企業自身發展的實際情況來看，中小企業要通過國外市場的需求，積累資金，技術，服務，找到適合自身企業發展的海外市場，從海外邊緣城市做起，向全球經濟中心擴張，可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。
三、中小型企業進入國際市場的策略選擇
中小型企業進入國際市場需要通過三種模式：一是貿易式進入，比如通過商或經銷商為其開拓國際市場，亦或是直接與外國經銷商聯系開拓國際市場；二是契約式進入，如許可證貿易、生產合同、技術協議、服務合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、特許經營、合作生產協議等安排，轉移技術、商標等方式間接切入國際市場；三是投資式進入，即通過對外直接投資，采取投資新建、跨國并購（獨資）和合資經營（股權投資）以及策略聯盟等形式轉移各種經營資源。
四、中小型企業海外市場競爭戰略的選擇
中小型企業自身能力的大小決定著其能否參與國外企業進行競爭與合作，國內企業本身在國內的優勢不一定就能成為國際市場上競爭的優勢。在進軍國際市場的同時，必須了解自身企業在國際市場所處的位置，了解國內外同行業市場的相同或相異之處，這樣才能在國際市場有著突出表現。因此，中小型企業不能盲目走出國門，進入國外市場，甚至盲目為了成為跨國公司而進行企業擴張。而是要適時選擇，適市選擇，制定適合自身企業發展的最優競爭戰略，以此嫁接、延伸和擴張的變遷，突破國際發展。作為發展中的中小型企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場，實施國際化經營的競爭戰略，是中國企業國際化競爭戰略的明智性選擇。
從推進我國經濟發展的層面上，中小型企業國際化戰略發展進程必須加快，而從自身層面上我國中小企業要將眼光放長遠，建立企業戰略性制度，為中小企業在未來能夠在國際舞臺長久發展奠定基礎，促進我國企業全面向國際化深度和廣度的發展。
參考文獻：
[1]成思危.中國境外投資的戰略與管理[M].北京：民主與建設出版社，2001.
一、適合我國企業跨國并購的模式及策略
1.買殼上市
買殼上市是非上市公司通過對上市公司的控股達到間接甚至直接上市的目的。對于我國企業跨國并購活動采用這種模式的適宜性，可以從以下幾個方面來進行分析：
一是成本較低。首先是上市成本，若要買企業，只須買股票。其次，證券市場是一個融資成本低的地方，尤其對于一些發達國家的證券市場，其規模較大，體制較完善，十分利于我國企業跨國經營中的融資。
二是時間短，速度快。中國企業一旦選擇了國外的目標企業，可在較短的時間內達到上市的目的，而不必經過較為煩瑣的審批、登記、公開發行等手續。
三是“2+2=5”的協同效應顯著。中國企業所選擇的“殼”公司通常業務規模小，業績平淡或不佳，所以當被收購的消息后，該上市公司的股票價格會有所上漲，有利于提高股東的積極性，有利于增發或配售新股，籌集資金。
2.換股并購
換股并購,即以股票作為并購的支付手段。隨著中國并購市場的日趨活躍,換股這種交易方式在全球并購中所占比重越來越大。
首先，換股并購避免了短期大量現金流出的壓力，降低收購風險，而且在財務上可合理避稅和產生股票預期增長效應。其次，充分發揮跨國并購“功能互補”效應。因為換股并購多為“強強聯合”，善意并購，外國企業在技術、市場、產品和服務、管理方法和理念乃至企業文化等都有其獨特的一面，進行跨國并購能更好的使中國企業開拓國外市場，在較短的時間內被市場所接受，從而強化了企業的整體競爭力。
二、并購模式的選擇與運用的策略
1.強強聯合，換股并購
一家企業從事跨國經營成敗關鍵在于能否充分發揮其自身的“比較優勢”。通過兼并收購與本企業已有競爭關系存在、可以實現戰略互補的企業是企業培養核心競爭力的一個有效方式。這便符合了美國DEC公司前總裁簡?霍普蘭德（J?Hopland）和管理學家羅杰?奈格爾（R?Nigel）提出的跨國戰略聯盟理論。
首先，在并購目標企業的選擇上，我國的企業應以優勢互補為前提，即可以是生產領域的產品線互補，也可以是業務方面的品牌優勢互補等；其次在行業的選擇上，輕工業紡織、家電、機電、醫藥等產品的加工生產和工程承包都是我國具有國際競爭力的行業，對外國企業有著極強的吸引力，不但有利于跨國并購的實現，而且并購后的整合過程也會順利進行。
通過國內外并購案例經驗分析，我們可以得出當強強并購活動發生時，采取換股收購的模式則較為合理。例如：數據通信領域全球最大并購案“朗訊并購恒生”，在諸多同類公司中，朗訊選擇恒生其主要原因之一就是朗訊和恒生公司的產品線非?；パa；之二則是在數據通信領域，恒生公司的ATM設備的市場占有率近兩年來一直居世界第一。而且，恒生的遠程訪問業務有非常重要的internet顧客，這些都是朗訊以前沒有的。對于這場珠聯璧合的并購，采取的就是換股收購。
2.優勢民企，買殼上市
隨著現代企業制度的建立，中國已經出現了一批建立了法人治理結構和穩健高效經營管理機制的民營企業。其中一些優秀的民營企業,經濟外向程度逐步擴大,國際化經營的方式靈活多樣,包括初期的“兩頭在外”，出口代銷，合作租賃，和目前逐漸發展的較高形式的海外直接投資等。
對于這類企業，可以在產品質量優先，品牌突出的前提條件下進行資本運做，以達到跨國并購，國際化經營的目的。但是，考慮到外匯管制、民營企業抗風險能力和在國際市場上的競爭力等因素，企業在進入國際市場之初應以穩健型投資為主，以降低企業進入的風險。目前我國有一定基礎的民營企業就可以在保證了一定國際市場份額和樹立品牌的前提下，有著很好的發展勢頭，卻缺少進入資本市場的通道，通過買殼上市并購國外的企業以設立自己的營銷公司，以其為支點建立國際市場體系，最終做到“市場本土化，管理本土化，資本本土化”。
3.跨國公司，資產并購
對于已具有跨國公司規模的企業，在實力適當之時用資產并購的模式以達到跨國經營戰略。為此，我國的大企業應首先按照“‘創牌’而不是‘創匯’”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；再按“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠以實現真正的設計、生產、銷售三位一體的本土化跨國戰略。
試以海爾為例，海爾的“逆向思維”，即：外國公司之所以到中國來是因為在其資源組合中，最缺少的是廉價勞動力。對中國企業來講，雖有廉價勞動力優勢，但當很多的外國公司來中國設廠，廉價勞動力就不再是中國企業獨特的優勢了。引導了海爾的戰略是“先難后易”，先在發達國家創出名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾到美國，雖然付出較高的成本，但獲得確實需要的技術和人才。繼美國之后，海爾在歐洲也初步實現了三位一體。為實現“當地融資、融智、融文化，創世界名牌”的理念鋪平了道路。
總而言之，中國已經有了像中國石油化工進出口公司、首鋼集團公司和中國信托投資公司等企業進行跨國經營。以海爾、康佳等為代表的一批優秀企業，積極從事跨國經營活動，并已取得了較大的進展。隨著我國改革開放的進一步加深，跨國并購將以其特有的優勢成為發展我國跨國企業的重要方式，并幫助我國越來越多的跨國公司在國際市場上爭得一席之地。
自加入WTO以后，我國經濟日漸融入世界經濟大潮中，外貿依存度逐年攀升。盡管大家對2008年我國外貿依存度具體數據的解讀不盡相同，但在總體上已達到60％這一點上基本沒有異議。顯然，我國經濟的外向型特征十分明顯。鑒于此，我國經濟的發展思路不能再沿襲傳統的封閉型內循環式發展模式，而應從全球的開放視角出發，有機整合國內資源，最大限度地發揮自身的比較優勢，充分利用“兩個市場”和“兩種資源”，盡早融入國際經濟體系，控制價值鏈的關鍵環節，逐步培植和夯實核心競爭力。
統計數據顯示，一個國家擁有跨國公司數量的多寡與規模的大小，已經成為衡量其經濟實力和國際地位的重要標志。截至目前，全世界共有7萬多家跨國公司，其中發達國家占有90％左右。世界排名前500強的企業中，美、日、德、法、英五國就占80％?？鐕疽再Y金、技術、管理、品牌等強大實力在世界市場攻城掠地，其觸角遍布全球各個角落。從這一點出發，我們可以作這樣的推斷：倘若說20世紀中期以來是跨國公司主導的世紀，那么21世紀將是跨國公司主宰的世紀。為了應對國際經濟新形勢，各國紛紛調整發展戰略，逐步摒棄內向型發展模式，積極推動跨國經營。
早在20世紀90年代末，廣東省就曾有個別企業率先“走出去”，試圖在國外市場上一試身手，結果事與愿違，鎩羽而歸。盡管對其失敗的原因有著不同的解釋，但事實上其敗局也隱含著一定的必然性，即缺乏較長時期市場經濟的磨練，一兩家企業貿然“走出去”，無異于孤軍深入，陌生的環境、孱弱的實力和匱乏的經驗使其感到處處掣肘，疲于應付，很容易陷入重圍，成功的概率自然不高。
隨著經營環境的變化和跨國經營經驗的積累，尤其是在政策傾斜、區位優勢和得天獨厚海外關系的共同作用下，廣東省在實施跨國經營戰略方面占得先機。截至2006年底，廣東省在境外創辦企業2072家，協議投資累計達67.25億美元，年均增長約77.6％。廣東跨國企業涉足的領域非常廣泛。涵蓋的行業主要包括：餐飲、旅游、建筑、化工、紡織、水利、水電、農業、加工業、運輸業、房地產開發、通訊設備、工程承包、咨詢服務、醫療衛生、進出口貿易等。這些“走出去”的優秀企業在增強自身實力的同時，也為發展中國家的經濟建設和社會發展做出了重要貢獻，成為當地很受歡迎的外國企業，樹立了“優質廣東”形象。
二、廣東省企業跨國經營的必要性
隨著改革開放的漸進深化，我國的改革重點在時間上呈現出明顯的差序性，在空間上則表現出從沿海到內地的梯級擴展和延伸。廣東省企業如何充分利用既有的經濟基礎、區位優勢和海外社會資本，在與江蘇、浙江、上海、山東等省市的激烈競爭中繼續保持領先優勢，如何在兼顧國內競爭優勢的同時成功實現跨國經營，拓展更為廣闊的市場空間，便是一項十分艱巨和重要的任務。
(一)跨國經營有利于調整產業結構，確保競爭優勢
眾所周知，廣東省的經濟總量已經占全國的1/6，量上的優勢十分明顯，在國民經濟中的地位和作用舉足輕重。但倘若從經濟結構上考察，所得結論可能就不那么樂觀了，因為廣東省同樣存在結構雷同、層次低級等頑疾。在人工成本不斷提高、原材料和能源價格高企不下以及對高污染和高能耗企業處罰力度逐步加大的情況下，廣東省經濟的未來發展之路注定不會平坦。尤其是其他省市同類企業不僅具備低廉的人工和土地成本，而且擁有政策和技術上的后發優勢。這就意味著未來的國內市場競爭必然更為激烈，廣東企業的競爭優勢將逐漸被蠶食。
廣東省既有的經濟結構曾為本省乃至全國的經濟發展做出過巨大貢獻。但面臨外部環境的變遷，必須調整發展思路。與其在有限的國內市場自相殘殺，倒不如掌握主動，早日推行跨國經營，尋找一片更為廣闊的新市場。利用跨國經營的契機，將一些在國內產能相對過剩但在國外市場仍有發展前景與那些勞動密集度高、原材料消耗大與土地占用量多的企業合理有序地轉移出去，將自身的技術與管理優勢與轉入國的資源優勢和市場空間有機結合，實現成本最小化，最終確保競爭優勢。同時，一些企業因跨國經營之舉轉移陣地也為留下企業營造了更為寬松的發展氛圍，它們可以充分利用全球性產業轉移的有利時機，適時適度地調整產業結構，逐步向價值鏈的高端延伸，積極穩妥地培植自身的核心競爭力。
(二)跨國經營有利于轉變經濟增長方式，實現經濟的可持續發展
毫無疑問，原材料、能源以及人工成本居高不下是制約廣東省經濟發展的瓶頸，但前者供給的有限性和后者上漲的剛性均決定了這個瓶頸很難突破，這就意味著傳統的“高投入、高能耗、低產出、低效益”的增長模式已經走到了盡頭。事實上，內地一些曾經盛極一時的資源型城市無可奈何地衰落已經提供了鮮活的樣本。資源供給的有限性與環境承載的脆弱性決定了廣東省經濟發展必須更新思路。不然很難再有所作為。因此，在日益倡導可持續發展的時代背景下，引導企業積極主動“走出去”不失為一種良策。首先。廣東省資源匱乏，市場相對狹小，經濟發展對外依賴性強。傳統的勞動、資源密集型產業在資源供給相對寬松和市場競爭不甚
激烈的條件下，可能具有一定的市場實力，但當以上兩個條件均發生質變時，廣東省經濟發展的空間逐漸被擠壓和分割。其次，盡管廣東省部分企業開始涉足電子、生物制藥、高新技術研發等高端產品，但從總體上看，其競爭優勢仍然集中在加工領域，該行業進入門檻低，復制性強，附加值低，競爭壓力大。最后，國外跨國公司進入中國市場時，一般首先選擇在沿海地區試水，廣東省自然成為它們理想的試驗場，它們與廣東企業在能源、材料、人才、市場等方面展開爭奪，本地企業的生存狀況日漸惡化。同時，其他省市的經濟崛起在很大程度上借鑒了廣東經濟騰飛的經驗，同時兼有后發優勢，產業布局上的同構性與消費結構上的同質性必然加劇省際間企業的競爭?？梢?，廣東省企業將面臨“腹背受敵”的窘境。審時度勢，與其坐以待斃，不如主動出擊，充分利用國家鼓勵企業“走出去”的種種優惠政策，引導企業走出國門，在廣闊的國際市場中配置資源，貫徹盈利最大化的目的，最終實現經濟的可持續發展。
(三)跨國經營有利于降低金融危機的消極影響，實現經濟的平穩發展
在金融危機全球肆虐的環境下，如何盡量降低金融震蕩對外向型經濟的沖擊，是廣東省經濟發展不得不考慮的問題。隨著我國加入WTO過渡期的終結，對某些幼稚行業的保護已經解除，我國經濟更大程度地融入經濟全球化的進程之中。如何消弭匯率波動對廣東經濟的負面影響?如何盡量減少愈演愈烈的外貿摩擦?如何在惡劣環境下確保經濟的平穩發展?在產能過剩、內需不足的情況下，這些問題的解決不能再拘泥于國內市場，而應從國際視野來通盤考慮。要鼓勵有競爭優勢的企業到境外拓展業務，通過進出口貿易、FDI、工程承包、產權運營等方式開展跨國經營，努力拓寬國際市場。唯有如此，方能繼續確保廣東省企業的活力與實現經濟的平穩發展。
在面臨全球性金融危機所導致出口萎縮和產業結構調整所帶來巨大就業壓力的雙重擠壓下，我國企業如何度過這個漫長的冬季始終是一個無法回避的問題。本文雖然僅選擇廣東省跨國企業作為分析對象，探討其對外貿和就業的影響，但目的則在于以此作為典型案例，通過系統考察跨國經營戰略對二者影響的內在機理，說明廣東省及我國企業跨國經營的必要性和緊迫性。
三、廣東省企業跨國經營對外貿發展的影響
自改革開放始，廣東省憑借優惠政策和優勢區位，經濟得以迅速騰飛。廣東省之所以會在不太長的時期內創造經濟奇跡，在很大程度上應歸結于外貿的快速發展。從時間序列上考察，廣東外貿的發展在早期主要靠“三來一補”等“引進來”模式，為了適應國內外環境的變遷，在未來則可能更多地依托商品和資本輸出等“走出去”方式，伴隨著廣東經濟發展戰略的“內向型”思維向“外向型”思維的轉變，跨國經營勢必對廣東省外貿發展產生多重影響。
(一)促進了進出口貿易的繁榮
雖然囿于資料的局限無法通過具體數據來量化廣東省企業跨國經營在多大程度上推動了本省進出口貿易的發展。但廣東省跨國企業對進出口貿易發揮著積極作用倒是不爭的事實。我們可以透過2006年廣東省外貿的發展態勢，初步估量出廣東省跨國企業對外貿的影響。首先，從總量上考察，據海關統計，2006年廣東省進出口貿易總值達到了5272.1億美元，比2005年高出992.8億美元，比上年同期增長23.2％，占全國進出口總值的29.9％，對全國外貿進出口增長的貢獻率為29.3％，其中出口3019.5億美元，增長26.8％，占全國出口總值的31.2％，對全國外貿出口增長的貢獻率為30.8％；進口2252.6億美元，增長18.7％，占全國進口總值的28.5％。顯然，就全國而言，廣東省在外貿領域具備了量上的絕對優勢。其次，從結構上考察，機電產品占出口近七成，高新技術產品、傳統大宗商品出口持續增長。2006年廣東省機電產品出口20453億美元，增長24.4％，其中電器及電子產品出口962.6億美元，增長30.3％，機械及設備出口636.1億美元，增長16.9％。高新技術產品出口1044.4億美元，增長25％。其他傳統大宗商品如鞋類、家具及其零件、塑料制品、燈具、照明裝置等出口均實現較快增長。可見，廣東外貿出口已經日漸擺脫了過分依賴勞動密集型產品的限制，轉向依托跨國經營模式更多地涉足技術和資本密集型產品。(二)降低了原材料和人工成本過快上漲的負面影響
近年來，伴隨著國內原材料價格的快速上漲，能源供給普遍吃緊以及人工成本的不斷攀升，加之公眾對工人福利和工作環境問題的關注，再加上愈演愈烈的“民工荒”、“技工荒”的困擾，廣東等沿海省區企業的生存和發展環境日益嚴峻，生產和運營成本驟然增加，其結果必然影響到以“低成本、低價格”為競爭優勢的外向型企業的發展。相比之下，如果轉換一下思路，提倡和引導一些實力較強的企業從事跨國經營，采取各種積極舉措主動“走出去”。從初期簡單從事進出口貿易、餐飲、物流等少數領域，逐步拓展到生產加工、資源開發、工程承包、農業合作和研究開發等方面，這條“漸進式”跨國經營之路必然降低企業經營風險。
廣東省跨國企業的區位選擇目前主要集中在東盟、非洲和美洲等地區，這些地區原材料豐富，能源供給充裕，價格相對較低，市場競爭狀態較弱，勞動力成本低廉，生產和經營成本較之于國內更有優勢。同時，依托跨國經營，產品的生產、銷售和消費在時空上相對統一，不但縮短了適應新市場的時間，而且也大大節省了企業物流成本，這些有利條件將使廣東企業拓展出更廣闊的市場空間。
(三)規避了低價“傾銷”的嫌疑
自“人世”以來，雖然傳統的貿易壁壘逐漸減少，但層出不窮的所謂“綠色壁壘”已讓我國企業應接不暇。時至今日，一些國家依然固守貿易保護主義的信條，動輒揮動反傾銷的大棒，嚴重干擾了國際貿易的正常秩序，以外向型經濟為主的廣東省深受其害。2004年以來，廣東省的玩具、皮具、紡織品以及鞋類等小商品行業接連遭遇反傾銷調查，其頻率一年高過一年。據廣東省對外貿易經濟合作廳提供的數據顯示，“人世”至2006年7月，廣東省企業共發生90余起對外貿易摩擦案件。分析其產生的原因，大致包括以下幾個方面：(1)隨著廣東省外貿規模逐年擴大，發生外貿摩擦的概率也自然增加；(2)由于國家間經濟發展水平和文化觀念的差異所導致各自對產品質量標準的界定不同；(3)外國繁瑣的司法程序、漫長的應訴周期以及高昂的應訴成本使得相關企業退避三舍；(4)個別企業僅僅出于貪圖一己之私利而展開的惡性價格競爭難免授人以柄；(5)普遍存在的“搭便車”心理使得應訴企業間協調成本居高不下，很難在短期內采取一致行動，即使拖到事態過于嚴重有關部門不得不介入時，也已經喪失了最佳的應訴時機，一切已經無可挽回。因此，倡導企業走出國門從事跨國經營，這種“就地取材，就地生產，就地銷售”的新型發展模式不僅可以最大限度地降低企業運作成本，而且還可以最大限度地規避“傾銷”嫌疑。
(四)滿足了發展中國家“招商引資”的需求
為了發展本國經濟和改善人民的生活水平，拉丁美洲和非洲一些國家加大了“招商引資”力度。拉美國家由于長期受債務危機影響，國內投資不足，為了擺脫困境，刺激經濟發展，近年來紛紛放松了對外來直接投資的限制，并出臺了許多優惠政策。同時，拉美市場容量相對較大，消費結構與我國相似，自然資源極為豐富，人工成本較低，非常有利于廣東省企業開展資源密集型和勞動密集型企業的跨國經營。我國與非洲國家之間經濟互補性強，非洲國家擁有我國相對稀缺的礦石、木材等自然資源，我國一些發展后勁不足的夕陽產業在非洲仍屬于朝陽產業。其中許多國家不約而同地把廣東省作為考察的重點地區，因為這些發展中國家非?？粗貜V東省在輕工、電子行業的技術優勢和海外承包工程方面的經驗。廣東省企業應該充分利用這一難得的機遇，努力拓展和延伸海外業務。
當然，廣東省企業在積極推進跨國經營的過程中，肯定會在一定程度上削弱其在國內市場的競爭力。因為要在國外陌生的市場環境下立足乃至逐步拓寬業務范圍，必然會擠占企業的部分優質資源，甚至會降低企業的外貿業績，短期內勢必增加企業的運作成本，侵蝕企業利潤，但從長期來看，這種獨具慧眼的前瞻陸舉措必然為企業的未來競爭夯實更堅固的平臺。
四、廣東省企業跨國經營對就業的影響
改革開放以來，廣東省依托數量龐大的外向型企業，不僅解決了省內絕大部分勞動力的就業，而且吸納了數以千萬的外省勞動力。但是，始料不及的金融危機使許多企業陷入困境，融資不暢、成本高昂和訂單減少等因素使得其中一些企業倍感壓力，要么茍延殘喘，要么破產倒閉，廣東省政府所推行的“雙轉移”戰略又進一步模糊了傳統企業的發展前景。面臨這種內外交困的情景，廣東省的就業形勢不再樂觀。審時度勢，如果引導一些企業逐步從事跨國經營，不僅有利于拓展國外就業空間，而且也為國內勞動力騰出更多的就業崗位。
(一)帶動了海外勞務輸出
廣東省企業從事跨國經營從早期較單一的出口貿易、餐飲、對外工程承包，逐步擴展到目前的投資辦實業、營銷服務、生產制造、資源開發、遠洋捕撈、農牧養殖業等諸多業務。盡管投資的地域不斷擴大，投資的領域也得到不斷延伸，但仍主要集中在勞動密集型行業。這種情形一面說明了廣東省企業的跨國經營之行步履艱辛，迄今仍停留在較低層次，然而另一方面，這種弱質性的“走出去”模式卻起到了帶動本省乃至全國國際勞務輸出的作用。廣東省海外勞務輸出規模不斷擴大，既增加了勞動者的收入，有利于其生活狀況的改善，同時，長期歷練在市場經濟環境下的企業管理實踐，又有利于提高其業務素質，積累經驗，開闊視野，最終推動企業海外競爭能力的提升。
(二)為國內再就業人員留出更多的工作職位
廣東省統計局提供的數據顯示，2001年至2006年廣東省從業人員人數分別為4058.63萬人、4134.27萬人、4395.93萬人、4681.89萬人、5022.97萬人和5220.00萬人。盡管從業人員總數穩步增加，但增速明顯放緩。其根本原因在于伴隨廣東省產業結構的逐步調整，許多傳統的勞動密集型企業遭受冷遇，被迫選擇向周邊省份搬遷，而現代新型的服務型企業展滯后，在傳統產業向現代產業的轉型過程中出現了職位斷檔，從而限制了就業總容量。較之于其他省市，廣東省就業形勢比較特殊，就業壓力主要來自五個方面：一是粵西、粵東、粵北農村剩余勞動力亟待向城鎮轉移；二是本省城鎮新增勞動力的就業安置；三是外省低端勞動力(其主體為農民工)的涌入；四是高校畢業生大批南下求職；五是本省產業結構調整中所排斥的大量結構性下崗人員。這五股就業洪流一旦匯集在一起，必然對廣東省就業和社會保障部門的工作效率提出嚴峻考驗。
在廣東省產業結構調整過程中，資本密集型和技術密集型企業受到重視，資源和勞動密集型企業日益被冷落乃至排斥。在這種情況下，如果依然堅持依靠省內企業來消化日益龐大的求職隊伍恐怕很難奏效。尤其是在金融危機沖擊下眾多企業業務務萎縮、效益銳減、紛紛選擇通過裁員來降低運營成本的條件下，已不可能在就業方面對它們提出更高的要求了。此時不妨轉換一下視角，適當考慮依托企業的跨國經營來拓展海外就業渠道。廣東省從上世紀60年代初期就已開始承包國家的對外援助項目，由于經濟比較發達，氣候條件與非洲、拉丁美洲及南亞、東南亞和大洋洲比較相似，所以一直是承擔援外項目比較多的省。從2001年至今，廣東省承擔的援外項目以大、中型為主，以這些項目為依托，廣東省的對外勞務輸出規模逐年擴大02006年廣東省對外承包工程和勞務合作新簽合同額50億美元，比上年增長39.1％；派出勞務人員17626人次，年末在外人數27827人。截至2006年底，廣東承包工程、勞務合作和設計咨詢項目72588個，合同金額109.10億美元，完成營業額90.61億美元?？梢?，隨著廣東省跨國企業在國外生產經營規模的穩步擴大，從事跨國經營企業數量的不斷增加，就業容量不斷拓展，這也為緩解本省就業壓力探索出了一條較理想的出路。
