市場部經理競聘報告樣例十一篇

序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇市場部經理競聘報告范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！

篇1

此應聘申請分為六大部分，前三部分為現實情況，后三部分為假設如果我做了市場部部長，我將怎樣開展我的工作。摘要如下：

一我為什么要應聘這個職位

二我有能力應聘這個職位，并且有信心做好這個職位

三市場部工作劃分淺見及我對市場部的理解

四市場部的日常工作范圍、管理制度及作業流程

五20xx年度市場部部門目標

六為達到市場部目標，我所需要進行的活動

附錄：我所做過的跟市場部相關的工作

一.我為什么要應聘這個職位。

事情從我們公司獨立策劃完成TI-LERUNE團隊及新產品推介會開始：準備階段真的很忙，尤其是為了布展，宣傳板，宣傳語，準備面料，成品，一直都有在加班，但是我們是作為一整個團隊，為了一件事情、一個目的，擰成一股繩啤酒包裝車間經理競聘報告，每天有新創意、新想法、新思路。在這個的過程中，我得到很多樂趣。然而，這點還不是最主要的。

最打動我的是，在推介會的過程中感受到的，以及推介會結束后，客戶們的反應與反響中感受到的：在我們公司從來沒有任何一個人有這方面經驗的情況下，可以把以一個公司之力的推介會做到這種程度，讓所有的客戶都認可甚至驚艷，讓我們的合作伙伴由衷的佩服，我感到非常驕傲，為我們團隊，更為聯潤翔。我可以感覺到我們團隊里的每一個人都為能是這個團隊的一份子，為是聯潤翔公司的一份子而驕傲。

但是，我當時想的是，這個是遠遠不夠的。我不只想僅僅公司的員工為聯潤翔驕傲，我更希望合作伙伴、客戶、甚至每一個青島人、每一個中國人都為聯潤翔感到驕傲。現在世界上的許多人知道中國、青島、有個海爾。在不久的將來，我希望讓世界上更多的人知道中國、青島、有聯潤翔!

這是我當時的真實想法，沒有想到在47天后的今天，有機會實現這樣的想法。

二.我有能力應聘這個職位，并且有信心做好這個職位

經過仔細分析，我具有以下優勢以及能力，可以使我勝任這個職位：

2.具有良好的形象思維能力?？梢员O督、指導各種設計及廣告、禮品符合公司形象以及產品定位。

3.具有很好的語言組織能力。

4.思路清晰，具有全局掌控能力，以及過程控制能力。

5.有想法，有創意，有計劃獨特企劃以及推廣的能力。

6.長期的外貿業務養成良好的成本控制能力。

三.市場部工作劃分淺見及我對市場部的理解

雖然不是學習相關專業的，但是在會展中心總經理競聘稿我7年的工作生涯中，有過多次有國際化大公司以及大品牌開發部以及市場部打交道的經驗。

同時今天回家后翻閱了大量的資料，結合我們公司的實際，有以下的一點粗淺看法，請批評指正。

市場部是為了給公司的高層決策者提供詳實有效的數據分析結果，為公司的年度營銷目標以及新產品開發計劃提出合理化建議方案，為新產品的規劃、定價、推廣、以及發展提供強有力的依據，為公司的銷售人員提供強有力的銷售支持，為公司的客戶提供感人關懷，竭力推廣、樹立公司的品牌形象以及產品品牌和形象。

市場部的工作大致可以劃分為產品開發(了解新型原料動態，新型功能，為產品開發提供創新的源泉，完成新產品定義)，市場開發(產品的定位和市場推廣戰略，包括產品定位和價格策略，給市場明確的信息，我們的產品與競爭對手相比其價值體現在哪里)，公司產品宣傳及推廣(負責新老產品的具體活動，如廣告，促銷，活動，產品介紹等，作用是激發市場需求，與市場有效的溝通，工作重點是宣傳手段和方法)，銷售支持及客戶關懷。

四.市場部的日常工作范圍、管理制度及作業流程

日常工作范圍

五.20xx年度市場部部門目標

篇2

我今天報告的內容分為三個局部：一、是我的個人情況；二、是我的競聘優勢；三、是對所競聘崗位的認識和我的工作假想。

我叫__*。在__公司這五年多的時間里，我懷著對事業的滿腔熱忱，對企業的無比酷愛，盡力向業務粗通、教訓豐盛的領導和同志們學習，政治思維覺醒和業務技巧程度都有了很大的進步。

作為縣營業部經理，必須了解分公司的重要工作思路和目的，我概括為24個字“內強素質，提高覺悟，外樹形象，居心服務，開辟發展，增長收入”。

詳細為以下多少點：

以制度為原則，全面懂得分公司領導的用意，樹立健全營業部的各項規章軌制，并對制度的落實進行監視。同時抓好黨、政、工、團建設為兩個文化建設和樹創工作打好基礎。

以市場為導向，認真進行市場調研工作，控制市場競爭態勢，適應市場變更，采用有效辦法，制訂市場經營打算和營銷策略同時要認真實行分公司的市場經營策略和計劃只有這樣才干不斷提高經營結果。

以服務促發展，服務是中國移動的性命線，提高服務品質必須從員工素質抓起，組織員工進行新業務培訓，提高員工素質是必不可少的工作，同時加強代辦代銷商的管理力度，也是提高服務主要環節。

篇3

85后男孩陳舒駿出生于山東鄒城一戶家境普通的人家，父親從事小本買賣，母親是全職主婦。2012年7月從北京某高校畢業后，陳舒駿和大學女友文菲菲前往廣州找工作，之后，女友進入一家報社任職。陳舒駿則力挫群雄，以絕對優勢應聘到一家知名的日用化妝品公司工作。陳舒駿與一起進公司的李杰和高勇同為市場部新人。他們所在的團隊，負責兩種高端牙膏的市場推廣。

陳舒駿的工作離不開電腦，往電腦前一坐，頭一件事就是登錄QQ。陳舒駿生性耿直，藏不住事，遇到開心或者不開心的事，就立即更換簽名檔，久而久之，簽名檔就成了他的心情晴雨表。

2012年9月，公司辦了個牙膏創意廣告大賽。公司經理張振在會上特別交代，新員工要珍惜這次學習機會，如果有好作品盡管大膽地亮出來。一心想表現的陳舒駿熬夜設計了一套自己很滿意的策劃案，沒想到交給部門組長楊帆時，卻被他當場打了回來。陳舒駿氣得不行，覺得組長壓制新人，連個機會都不給，氣惱之余把QQ簽名改成：“不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友?！蓖赂哂潞眯奶嵝殃愂骝E說：“我剛從組長那兒出來，組長看到你的簽名很憤怒，趕緊刪了吧！”陳舒駿雖然也覺得自己有含沙射影之嫌，但心有不甘的他只是把簽名換成了“郁悶中……”。

從那以后，懷恨在心的楊帆經常安排陳舒駿干一些高強度的工作。那段時間，陳舒駿忙得焦頭爛額，再加上項目進行得不順利，連著幾天加班到深夜。不堪重負的陳舒駿為了減壓發泄，更是頻繁更換自己的簽名：“一天上班8小時，加班8小時，這是人干的活”、“累死累活沒加班費啊”、“終于忙完了，還沒過勞死”……

陳舒駿雖愛在QQ上吐槽，但工作能力卻很強，只要接下來的工作都能很出色地完成，在3個新人里比較得經理張振的賞識。

2012年10月26日是周五，周末即將到來的喜悅讓陳舒駿忍不住把簽名改成“周末別找哥，哥不在地球”。沒想到，不一會兒，張振把他叫到了辦公室：“小陳，不好意思啊，這周末又要辛苦你了，廣告拍攝的事咱們要跟進一下，這周末你陪著廣告公司一起吧?！苯浝斫淮氖?，陳舒駿忙不迭地應承下來，只能在心里哀嘆泡湯的周末了。讓他沒想到的是，快下班的時候，組長楊帆又派下了新任務，讓陳舒駿和李杰利用周末時間針對公司新推出的兩款產品，做一個市場調研，周一交調研報告。陳舒駿想也沒想就說：“對不起，上午張經理才讓我周末盯廣告拍攝，所以……”

楊帆皺起眉頭說：“你是拿張經理來壓我嗎？”“我不是那個意思?！标愂骝E連忙爭辯。楊帆卻敲了敲桌子說：“工作就是工作，不論誰安排的都要認真完成。少說廢話，周一交報告給我?！?/p>

無奈，陳舒駿只得接下了任務。可是，時間緊迫，為了完成任務，他想到一個投機取巧的“辦法”，白天去盯廣告拍攝，晚上就在百度文庫下了套產品調研案例，然后依葫蘆畫瓢，完成了他的調研報告。

周一，李杰和陳舒駿的報告都交給了組長。正當陳舒駿暗暗為自己的“聰明”沾沾自喜時，楊帆拿著報告摔在了他的辦公桌上：“你覺得有多少人從百度文庫下載過這個玩意兒？工作可以借鑒別人的，但是全盤照搬是不是有點過分了？而且就算照搬也行，但至少要讓我看到點有用的東西??？給你3天時間重新做一份出來，否則，這個月的獎金就泡湯了！”

在眾目睽睽之下，陳舒駿被批得無地自容，心想要不是你逼我，我怎么會拿這樣的東西來應付。受到這樣的羞辱，都是因為楊帆，無處發泄的陳舒駿立馬把簽名改成：“職場三定律：要么忍，要么狠，要么滾！”

經過這件事后，兩人的關系不僅徹底鬧僵，而且完全公開化了。雖然事后經理沒說什么，但陳舒駿發現張振看他的眼光有了一絲異樣。

吐槽升級錯失升職

工作不開心，陳舒駿不止一次對女友文菲菲提出想跳槽去別的公司。文菲菲卻認為好歹這也是一家大公司，工資高，福利待遇也好。因此，文菲菲勸男友：“人在職場飄，時刻會挨刀，你要像人家范爺學習：萬箭穿心，習慣就好！”就這樣，陳舒駿的跳槽計劃被女友阻止了。

讓陳舒駿慶幸的是，2012年年底，公司人事調整，處處針對他的楊帆調到別的部門去了。沒有了楊帆的打壓，陳舒駿心情舒暢，工作的激情重新被點燃。2013年年初，他升職為市場部組長，工資也比原來漲了2000多元，儼然成了市場部的一匹“黑馬”，他的簽名也跟著陽光燦爛起來。

2013年2月18日，陳舒駿和女友領結婚證，在金城花園小區定下了一套80平方米的房子。房子買了，接下來就是裝修。硬裝這一塊就花費了5萬多元，還不算軟裝的壁紙、窗簾、家具等。偏偏文菲菲是個小資情調很足的女子，什么都要品質最好的。陳舒駿雖然不認同女友的消費觀，但想到自己職場得意，也就由著女友做主。

這時，又一個升職的機會來臨了：市場部副經理辭職，經理張振向公司高層建議在內部競聘。陳舒駿知道機會難得，要知道如果成功地坐上副經理的寶座，至少有20萬元的年薪。

將這個消息告訴女友時，文菲菲忙給陳舒駿打氣：“加油！我的歐派整體廚房裝備和漂亮的歐式大床就全交給你啦！”

放眼整個市場部，只有老員工王政榮和陳舒駿業務能力最突出，經理張振比較看重二人，而在二人中又更看重陳舒駿，原因是陳舒駿接過的經銷商客戶大都與公司結成良好的合作關系，后續的訂購合同都能順利完成，為公司積攢了一大批穩定的客戶。而王政榮雖然在業績上不輸陳舒駿，爭取客戶的手段卻為同事們所不齒，經常公開搶其他同事的客戶資源。在客戶資源的維護上，王政榮也不如陳舒駿做得好。這種情形下，陳舒駿無疑是最熱門的候選人。

為了考驗兩人能力，高層決定讓兩人分別與一個全國知名的商洽談，如果能簽下這個總，業績將是全公司一年銷售額的四分之一。陳舒駿費盡周折在那個商住的賓館里泡了3天，終于說服那個商，沒想到，在簽合同的前一天，對方打來電話說已經和王政榮簽了合同。原來，王政榮曲線救國，發現那個商竟然是他爸爸的一個朋友，于是不費吹灰之力簽下了那個大單子。陳舒駿得知后，氣得在簽名上寫下：“尼瑪，辛苦半天，卻成了裙帶關系的炮灰。”

第一回合，陳舒駿敗給了王政榮。第二回合是為公司最新推出的去漬牙膏做策劃案。王政榮的策劃案中規中矩，跟以往新品的與推廣沒什么不同，一心想挽回敗局的陳舒駿卻大膽提出了移動媒體推廣宣傳的理念。然而，結果卻讓自以為穩操勝券的陳舒駿失望了，高層以他的方案可操作性不強為由否定了。知道結果的陳舒駿為了發泄情緒，在簽名上寫道：“每當我找到成功的鑰匙，就有人把鎖給我換了?！睕]想到，這又成了競爭對手王政榮告他的一條罪狀，說他明擺著在影射上司……

事已至此，陳舒駿明白自己已經沒有競聘成功可能了，于是沮喪的他在簽名上寫道：“人生就像憤怒的小鳥，失敗時總有幾只豬在笑?！?/p>

面對陳舒駿的頻頻吐槽，和他關系要好的一個主管向他透露：“小陳，你不能隨便在QQ上亂寫了，大家在一個平臺上工作，日常工作溝通全依靠QQ，大老板也不可避免會看到簽名檔的內容。你看看王政榮的簽名檔不是‘努力工作’，就是‘加油，明天會更好’，都是些積極向上的話。再看看你的簽名，總讓人哭笑不得。你說老板能對你有好印象嗎？”主管這番話如同醍醐灌頂，讓陳舒駿瞬間頓悟。然而，事情已成定局，再也無法挽回了。

失意多疑錯殺妻

升職失敗后，陳舒駿沮喪地對文菲菲說：“對不起菲菲，讓你失望了，這次我升職失敗了。都怪我，如果我不在簽名檔上亂吐槽得罪了頭兒，就會順利升職。”文菲菲好言安慰道：“別著急，你還年輕，升職的機會還多的是！”

與陳舒駿的失意相比，文菲菲在職場上倒是順風順水，聰明的她既有和自己學歷相匹配的智商，也有“討好”領導的情商。

一天，兩人在聊天時，文菲菲眉飛色舞地對陳舒駿說：“昨晚我看到楊總發了條微博，說失眠，今天一早我便網傳了一個音樂包給他，里面都是助人睡眠的輕音樂。沒想到，今天下班之前，楊總親自來辦公室謝我了，還當著我們頭兒的面表揚了我?！标愂骝E酸溜溜地說：“他該不會是看上我漂亮的老婆了吧？”文菲菲一本正經地說：“切，之所以告訴你這些，是想讓你以后在職場，多學一些類似的職場秘籍?！标愂骝E的臉當即就暗下來了，原來，妻子這是在給自己“上課”呢。

接下來，雖然陳舒駿把簽名檔變成了空白，但曾經的印象卻留了下來，在公司他一如既往地“走霉運”，文菲菲卻整天神采飛揚的樣子。

一天，當陳舒駿一身疲憊地回到家，見文菲菲身著一款裸色手工卷花抹胸蕾絲長裙迎上來，相當驚艷。陳舒駿突然想起在時尚雜志上看到過同款的裙子，緊張地問道：“這個是什么牌子？多少錢？”

文菲菲微微一笑，親熱地挽著陳舒駿的胳膊說：“是香奈兒的。我穿著是不是比范冰冰還好看？”文菲菲又得意地說：“為了慶祝我升職為主任，我特意犒勞自己的?！标愂骝E聽后心里很不舒服，想到老婆在職場上是步步高升，自己卻是步步驚心。

2013年4月9日，因為一個營銷方案，陳舒駿挨了上司一頓狂批，氣得午飯都沒吃。晚上，他饑腸轆轆地回到家，卻發現家里冰鍋涼灶。文菲菲正對著一堆桃核在打眼、穿線。他忍住不快問：“飯也不做，你這是在干什么?。俊薄芭?，我們老總前陣子出了車禍，現在還躺在醫院里，我就叫爸媽從老家寄來了這些野生的龍紋桃核，我想做一串桃核手鏈送給他。因為桃核在古代為辟邪寶物之一，可以祛災辟邪，平安靜心，這時候送這個給老總，相信他一定會喜歡的！對了，這也是我的升職利器哦！你也要多學著點！”文菲菲頭也不抬地說。

心情煩躁的陳舒駿一把奪過文菲菲正在穿線的桃核，狠狠地摔在地上，霎時，桃核滾落一地。他譏諷道：“升職利器？我看是生殖利器才對吧？放著晚飯不做，卻一門心思討好外面的野男人！”文菲菲氣得渾身哆嗦：“你還是人嗎？為了多掙錢打造我們這個小家，我一個女的，身兼數職，寫稿拉廣告，回家還得費心思準備討好老總的禮物，你不安慰一下也就算了，還說這樣的話?！?/p>

陳舒駿不屑地抓起文菲菲因為做手鏈而受傷的手繼續譏諷道：“送串手鏈就是你的升職秘籍了？我看你是在借手鏈傳情吧？”文菲菲撂下一句“不可理喻”后就不再理他，撿起地上的桃核打算重新做?？粗拮虞p蔑的目光，想想自己這個丈夫還不如一個外面的“野男人”，陳舒駿激憤之下再一次將桃核從文菲菲手里奪過來：“我今天偏不讓你做，老子到現在連飯都沒吃，快餓死了也沒人管，還要聽你在這里炫耀什么職場秘籍，你馬上到廚房給我做飯去！”

文菲菲也來氣了：“今天我還就要做成這串手鏈，偏不給你做飯！”話音剛落，陳舒駿一個耳光“啪”地扇在文菲菲臉上。文菲菲捂著臉，口不擇言地說：“難怪你升不了職，原來你的智商和情商都有問題，就是傻瓜也知道不能在簽名檔直白地影射自己的領導！”

或許是文菲菲的話正戳到陳舒駿的痛處，他猛撲上去掐住文菲菲的脖子：“我讓你亂說，我讓你亂說！”文菲菲也不甘示弱，使勁亂踢，陳舒駿手上的力道加得更重了，不一會兒，文菲菲就不再動彈了。清醒過來的陳舒駿這才發現自己竟失手將妻子掐死了，他急忙做人工呼吸補救，然而卻是徒勞無功……

守著妻子冰涼的身體坐了一夜，4月10日一大早，悔恨不已的陳舒駿前往派出所投案自首。目前此案仍在進一步審理中……

本刊觀點

篇4

2001年6月13日告別家鄉，踏上南行的火車。8月25日加入推廣部，從推廣部成立到推廣部輝煌的02年10月，02年末加入。03年9月初再次告別第二故鄉廣州，踏上北上的火車，9月6加入發行中心零售部直到現在。從一個普普通通的推廣專員到推廣部主管到站長再到今天零售區域經理。這一切都是隨著時間的推移再發生變化；這一切也因為時間的量變到自己經驗累積的質變；這一切是時間檢驗自己付出辛勤汗水多少最好的見證，更是檢驗自己得到回報的多少?，F在已經是06年了，回過頭來看看，時間過得飛快。而自己不光投入的是青春年華，收獲得更多是碩果累累。因為投入就有回報。

記得接到通知要配送報紙的時候，從摸不著東南西北到如今對市場了如指掌；從送報用自行車送的笑料到如今不斷更新勞動工具提高工作效率；從報刊發行的門外漢到如今以敬業、服務水平高、團隊氛圍好的發行精英，這一切從我們到認可我們，個個豎起了大拇指。難道我得投入沒有回報嗎？

以上得事例足以證明，像今天新的市場部所負責的網絡拓展、渠道建設、外報外刊、渠道資源和隊伍配送資源的銷售以及客戶資料管理等工作，都會因為我有一份“只要我投入就一定會有回報”的信念，而體現出我得優勢。就像總說得，辦企業就是辦教育，只要自己盡一份責任，多一份投入，多一份愛心，少一些責罵，我們就定會給社會培養一批可用人才，就定會得到社會的回報。大家說是不是？

2.忠誠才有信任

記得2004年7月初正直歐錦賽臨近尾聲的時候，一天早上把我喊進辦公室，告訴我：因為最近車廂賣的報販太多，已經引起了治安問題，而且一些乘客以及部分派出所也已經投訴到?，F在報販的問題你們又解決不了，明天必須停報。而先前就售報報販較多事宜，當時總也和三產打過幾次保證，但由于當時的歐錦賽特刊做的很好，很出眾，影響力也很大，地面各站為了報社的發展，不惜犧牲自己寶貴的休息時間，面臨被警察以及稽查抓、被打的危險，行走在車廂里售報。正是如此，報販人員規模已經越來越大，直接影響安全客運。高層因此也受到了批評?，F在只有停報進行整頓。當時我解釋了半天都無濟于事。最后我當著以及其他幾家報刊社負責人的面流下了眼淚。哀求等歐錦賽結束以后，我一定協調報社解決此事。雖然說“男兒有淚不輕彈”，但是當時我就想：不管任何辦法只要不停報，讓我做一切都可以，哪怕跪下。也許是我的一舉一動感動了，她暫時答應了我的請求。這一段不大好，別把自己寫的這么可憐，要寫出你是怎么爭取的，而且多寫些管理方面的事

2005年6月底，為了落實貫徹法，保障乘客安全，撤掉了所有的報攤。我們當時停下工作積極配合撤臺，但還是因為當時我們的人去和拉臺子沒有及時返回來，造成我們沒有人積極幫忙的誤會。加上又撤掉報攤，三產負責人心情難免有一些波動。兩件事情加起來，又讓三產的領導不高興了，直接告訴我說明天流動點不送報了，而且已經打電話告訴了，關于明天流動點送報的會我也不用去開了。而、等其他的早報依然送流動點。我再一次厚著臉皮參加了會議，會后又一次打保證說好話，掉眼淚。事情還是擺平了。

自創刊以來，地面同事到售報基本從來沒有間斷過。曾經一段時間安全大檢查，也曾被一些站長及同事誤會過、罵過，甚至在會上爭吵過。為了報社的發展，為了尊重與報社利益高于一切，為了維護好特殊的重點市場渠道，我一次次跟的負責人姐長姐短，哥好哥親的去化解矛盾，去和站長以及同事協調，去安慰站內的同事。

這些都只是工作經歷的一小部分。正因為我忠誠于報社，忠誠于這份工作的責任，忠誠于報社領導對于我的信任，這一些委屈算的了什么？再多我也愿意背！就算再流幾次眼淚我也愿意！因為工作就意味著責任。因此,我們每一個人都應該對所擔負的責任充滿責任感。一個有責任感的員工,不僅僅要完成自己份內的工作,而且要時時刻刻為企業著想。企業也會為擁有如此關注企業發展的員工感到驕傲,也只有這樣的員工才能夠得到企業的信任。因為只有忠誠才有信任。

3.主動才有創新

從單一的街頭行為藝術到集印花換禮品，從簡單的報紙零售到報紙營銷，從買報送祝福到買報送平安！所有的一切只有依托與市場的應變以及不斷的創新，來求取報紙零售銷量的突破。

因為市場是活得，人更應該靈活。有人說做市場就是做戰場！因為商場如戰場，市場更是沒有硝煙的戰場。作為一個市場部經理，主要工作來自于市場，服務于市場，依托于市場，積累市場的信息。從而為自己的報紙確定銷售及策略、并建立相關客戶資源、拓展及維護好市場渠道以及報紙售后服務。所以靈活的市場信息只有自己親歷親為，主動親身走入市場才能獲取。

而創新就是不墨守成規，敢于沖破傳統觀念和傳統習俗的束縛，勇敢地走前人沒有走過的道路，勇敢地干前人沒有干過的事情。哪怕是微不足道的創新總比墨守成規要好的多。

做好一個市場部經理就必須主動帶頭，鼓勵大家積極主動的學會創造力的去工作，一旦同事有一個所謂好的點子，就鼓勵他主動地將這個點子如何變成現實！因為只有主動才有創新。

4.敬業才有榮譽

從加入到現在，我一個榮譽證書也沒有拿到。因為一直認為自己工作很優秀。如果沒有拿到榮譽證書，就總結反思是什么原因，那些地方不足。第二年改正不足點并努力拼命工作?？墒堑鹊秸嬲匈Y格拿這個榮譽的時候，又因為自己是管理者，為了鼓勵新人又拱手相讓。甚至有一年優秀敬業獎，自己又有機會，也是讓跟自己同一級別的一個經理去代替。曾經也因為別人拿到榮譽證書以后，郁悶過許久。也因此給領導打過電話，訴過苦，更和朋友發過火。甚至在年度總結上幼稚的提過自己干得很郁悶，沒有功勞也沒有苦勞，有點想要離職的想法，那時候感覺自己太虛偽，感覺工作就是為了榮譽！后來領導啟示我，“不是每一個人做的每一件事情都會得到別人的欣賞，只要問心無愧就夠了”。這話好像是偶和你說的吧，哈哈這句話時刻在我耳邊回蕩，我認認真真的做好每一件事。不求榮譽，只求自己問心無愧。有一次偶然的機會看了一部范偉和王志文主演的《求你表揚我》，讓我觸動很大，其實敬業就是一種榮譽！自己在崗位上兢兢業業，付出了很多，就會有回報，就更能得到的領導和同事們的認可。不僅僅是榮譽證書的體現。記得國內知名學者陳凱元在《你在為誰工作》一書中談到:“敬業對工作態度的要求是非常嚴格的。一個人無論從事何種職業,都應該心中常存責任感,敬重自己的工作,在工作中表現出忠于職守、盡心盡責的精神,這才是真正的敬業?！倍切┯掠诔袚熑尾⒕哂泻軓娯熑胃械娜?才有可能被賦予更多的使命,才有資格獲得更大有榮譽。所以只要敬業就有榮譽。

篇5

第一章 昆南通信有限公司的背景描述 3

1.1 公司簡介 3 1.3 職責權限及銷售情況 3

1.3.1 職責權限 3 1.3.3營銷管理制度 3

1.4營銷部門職能 3

第二章 營銷部門的運作模式 3

2.1營銷操作系統的運作模式 3

2.2 營銷應用系統的運作模式 3

第三章 昆南公司重組前面臨的問題和困惑 3

第四章 營銷管理系統的診斷 3

4.1營銷管理操作系統的欠缺 3

4.2 營銷管理應用系統的欠缺 3

4.3營銷管理體制存在缺陷 3

4.4 營銷專業化程度較低 3

第五章 昆南公司營銷管理的重點 3

5.1營銷管理體制的改革 3

5.2 重建營銷管理模式 3

5.3 整合營銷操作系統和營銷應用系統 3

5.4 銷售人員的規范化管理 3

第六章 昆南公司營銷管理系統的重組策略 3

第七章 昆南營銷管理系統變革的實施 3

第八章 變革實施后的成效 3

第九章 啟示 3

結 論 3

致謝 3

前言 通過大量的實踐和研究，昆南通信有限公司營銷部門認為，戰術性的營銷策劃只是營銷管理的應用系統，它發揮作用的前提是企業必須擁有完善的營銷管理操作系統，只有建立成熟的營銷管理模式，企業才能夠擁有持續發展的基礎和動力，也才能產生更加有效的戰術性營銷策劃。因此，這就需要企業對目前管理進行重組。所謂管理重組，是指重新在已確定的環境下，當企業資源結構發生變化，目標與責任也發生變化的條件下，能夠提高企業部分競爭力，能夠長遠發展的管理模式和方法。無論是通過收購、兼并、聯合、托管還是其他方式實現的企業重組，都是把不同的企業整合在一起，完成資源的重新配置。因此，面對新的管理格局和企業規模，就必然要進行管理觀念、管理組織、管理制度、管理文化、管理方式的調整和創新。國有經濟不景氣的原因主要有三：一是國有經濟戰線過長、布局過散；二是政企不分、產權模糊；三是國有企業經營機制僵化、管理滑坡。前兩個問題是外在的、制度性的，可通過實施戰略性重組和建立現代企業制度加以解決；最后一個問題是企業自身管理的問題，只有通過企業轉換機制、強化管理加以解決。因此，對搞好國有經濟來說，深化改革與加強管理兩者的目標是一致的。企業重組是生產力要素的重新組合，管理雖不是生產力的具體要素，但它是生產力各要素優化組合、發揮效益并創造出新的生產力的前提和保證。

昆南通信有限公司的背景描述

1.1 公司簡介

1.企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。

2. 主營業務：通信設備、高新技術產品。

3. 年銷售額：8000萬元 企業的營銷組織形式有以下幾種：

（1）以銷售為中心的組織形式

（2）以營銷為中心的組織形式

（3）以產品為中心的組織形式

而昆南公司營銷部所采取的組織形式是第三種模式：其職位的設置為：總經理、銷售部經理、區域銷售主管 、市場部經理。

1.3 職責權限及銷售情況

1.3.1 職責權限

區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。 （1） 市場人員：1人

（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。

1.3.3營銷管理制度

（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

1.4營銷部門職能 第二章 營銷部門的運作模式

2.1營銷操作系統的運作模式

昆南的營銷操作系統由市場部和銷售部構成。

1市場部的運作模式：

（1）以市場推廣活動為核心工作內容，主要是廣告和促銷。

（2）承擔了新市場開發的職能，即在空白市場幫辦事處開發新客戶，然后再交給辦事處管理。

（3）為決策層提供營銷策略規劃的依據和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執行工作。

2銷售部門的運作模式：

（1）采取銷售責任承包的模式，銷售人員在一定費用的支持下負責完成公司規定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個層次：一為基本目標，二為優秀目標，實行不同的提成標準。

（2）承擔區域市場的部分常規推廣活動，主要是針對經銷商的炒作。

（3）銷售人員的實際工作重點是管理現有經銷商，而不是開發新客戶。

（4）銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產品的銷售額負責。

（5）公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標準。

2.2 營銷應用系統的運作模式

（1）市場調研：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進行考察，調研時間根據公司總部的要求確定，偏重于定性考察。

（2）廣告傳播：由企劃部負責，主要是進行媒體廣告的投放計劃。

（3）促銷活動：企劃部負責整體的促銷活動，辦事處負責區域性的常規促銷活動。

（4）客戶開發：由辦事處和企劃部負責，但實際上是企劃部在運作。

（5）渠道管理：由辦事處負責對經銷商進行管理。

（6）人員管理：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。

（7）物流管理：由銷售公司下屬儲運部負責產品倉儲和配送

第三章 昆南公司重組前面臨的問題和困惑

1 經銷商對本產品的關注不夠，如何有效開發及管理客戶？經銷商經營產品較多，只重視名牌產品和差價大的產品，中檔品牌受冷落，對本產品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產品。

2銷售人員不注重開發新客戶，如何調動銷售隊伍的積極性？銷售人員只愿意通過現有客戶來完成銷售目標，缺乏開發新客戶的熱情，只好由企劃部協助開發。

3銷售人員業績增長幅度不大，如何實施有效的績效考核？市場區域的開發缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。

4如何提高營銷推廣活動的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業性，而企劃人員無法應付大量的市場需求。

5 銷售人員對新產品推廣的積極性不高，如何提高新產品推廣的成功率？銷售人員只關心能帶來最大銷量的產品，并將資源傾向于銷量大的老產品。

第四章 營銷管理系統的診斷

以上現象都說明了昆南公司營銷管理進入了誤區

1 沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系

（1） 整體的營銷行為傾向于在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。

（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。

2 對費用和投資沒有正確的認知

（1） 過于考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關系企業持續發展的項目如分銷網絡建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。

（2） 該企業對于資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源于市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3 決策和管理過于依賴經驗

（1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。

（2） 決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的準確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。

分析以上原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經銷商的系統管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業營銷管理系統的缺陷。

4.1營銷管理操作系統的欠缺

（1）表面上看昆南公司營銷組織架構兼顧了市場和銷售兩種專業職能，但實際上這兩種專業職能內容的劃分不合理并且模糊不清。網絡的深化完善和市場維護應該是銷售辦事處的核心職責，但企劃部卻承擔了直接開發客戶的工作，其本意是協助銷售部門，實際上卻造成辦事處產生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時由于占用了過多的人力和時間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業水準，無法有效推動銷售進一步提升。

（2）企劃部作為一個策略規劃和執行部門，主要應為決策層提供專業的營銷策略和營銷計劃，并指導和協助銷售部門執行公司政策。但實際工作中，執行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時缺乏專業部門支持，仍然是憑經驗決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。

（3）企劃部在自身建設上也不完善。一個完整的策略規劃包括產品研發、產品線規劃、價格體系、渠道建設、促銷整合、營銷過程控制、費用預算及控制等環節，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發揮。

4.2 營銷管理應用系統的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網絡建設模式。表現在辦事處的力量很薄弱。這種結構必須依靠經銷商的力量才能運行，而完全依靠經銷商的模式在當前已發生根本變化的市場環境下，是沒有生命力的。

（2）缺乏系統的分銷網絡管理模式。辦事處不知道如何對渠道進行管理，仍是采取落后的傳統模式。銷售人員只重視同經銷商搞好個人關系，以拉回款為核心，缺乏完善網絡和引導經銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。

（3）缺乏系統的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經銷商的經營能力、如何推動經銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經驗行事。

（4）缺乏有效的銷售業務管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續性的增長。

（5）企劃部和銷售部的職能分工不清

本來市場網絡的深化和完善以及客戶的開發，這些工作都應該是辦事處的核心工作內容，但卻由企劃部承擔了客戶的開發工作，這勢必使辦事處產生依賴心理，企劃部也不能將這份工作做好。

4.3營銷管理體制存在缺陷

（1） 決策體制：過于依靠經 驗的體制使企業無法形成一套成熟的經營運作機制，加大了企業決策的成本，使某些成功的經驗不能得到推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。

（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的準確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。

（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業規劃兩方面為員工創造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統一的行為規范和企業文化，也就加大了企業的內耗程度，降低了各項工作的效率。

（4） 組織體制：整個組織職能的內容過于簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。

4.4 營銷專業化程度較低

（1） 部門專業化程度低：沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。

（2） 人員專業化程度低：營銷人員普遍營銷素質不高，因此對營銷戰術的執行經常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。

（3） 推廣專業化程度低：營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。

第五章 昆南公司營銷管理的重點

5.1營銷管理體制的改革

（1） 銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。

（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助于企業整體營銷工作專業化程度的提高。

5.2 重建營銷管理模式

（1）調整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專業化和規范化作出要求。

（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩固的市場基礎發展。

（4）建立綜合的銷售業績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規劃方面的專業職能，使企劃部承擔起市場研究、產品研發、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強企劃部的專業人員：提高企劃部的專業運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰略管理等關鍵專業人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業支持。

（7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發展，并提高新產品上市的成功率，建立起完整的產品推廣體系。

5.3 整合營銷操作系統和營銷應用系統

（1）明確各系統自身的專業職責：企劃部要承擔整個營銷策略規劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產品銷售、網絡建設、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統的工作能形成一個整體。

（2）構建各系統內部和系統之間的關鍵業務流程：內部業務流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執行流程等，而系統之間的流程包括產銷流程、供銷流程、產品研發流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。

（3）對各業務流程進行優化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業務流程，并且在營銷大環境中處理不同業務流程間的關系，確定相互之間的影響關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統運作效率的最優化。

（4）在業務流程各環節之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無謂的組織內耗。

5.4 銷售人員的規范化管理

（1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。

（2） 對銷售人員采取規范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業化的水準之時，要通過規范來引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然后再逐步激發他們的創造性。

第六章 昆南公司營銷管理系統的重組策略

1 以分銷網絡平臺建設為核心

（1） 對其目前單一的分銷結構進行調整，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。

（2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經銷商都能按照企業的要求進行策略調整，同時調整不符合要求的經銷商，從而真正建立起牢固的分銷網絡。

2 以深度分銷管理系統為重點

（1） 對重建后的分銷網絡平臺進行深度的系統管理，協助經銷商網絡提高整體的經營能力，建立良好的渠道聯盟。

（2） 通過系統管理使分銷網絡成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。

3 以互動銷售推廣為關鍵

（1） 改變原有簡單的經驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調動分銷網絡的積極性。

（2） 以推廣作為手段，全力協助經銷商建立起穩固的下級分銷網絡體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

（3） 分析、總結各地市場成功的推廣經驗，并進行有效整合，形成企業自身系統的推廣手段，并在各市場之間進行共享和復制。

4 以銷售組織平臺為根本

（1） 調整原有簡單的銷售組織，組建總部專業的職能部門以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。

（2） 以區域辦事機構作為企業掌控市場的平臺，同時給予營銷人員一個充分發揮能力的環境，以此來達到整體營銷水平的提升。

5 以銷售人員管理為基礎

（1） 制訂規范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業化水平，從而提高公司政策執行的準確性和有效性。

（2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司的發展結合 起來，給予他們物質上的回報空間和職業發展的成長空間。

6 以銷售后勤管理為后臺支持

（1） 建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個龐大的支持后臺，使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。

（2） 在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發展，同時降低溝通的內耗程度，提高企業整體的市場反應速度。

7 建立新型的營銷管理模式

（1）調整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專業化和規范化作出要求。

（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩固的市場基礎發展。

（4）建立綜合的銷售業績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規劃方面的專業職能，使企劃部承擔起市場研究、產品研發、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強企劃部的專業人員：提高企劃部的專業運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰略管理等關鍵專業人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業支持。

（7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發展，并提高新產品上市的成功率，建立起完整的產品推廣體系。

8 營銷應用系統的重組

（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價銷售人員的績效和發展潛力。

（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經銷商的系統管理，包括區域管理、目標管理、網絡管理、終端管理、價格管理、費用管理和內部管理等內容，提升經銷商的經營水準。

（3）建立專業的銷售業務管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規范性和專業性，強化市場拓展的系統性，建立牢固的市場基礎，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。

（4）建立品類管理模式：細化對產品的管理，提高每類產品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發展，并提升產品的綜合競爭力。

第七章 昆南營銷管理系統變革的實施

1 通過對公司的運作狀況、存在問題、產生根源、解決思路和調整重點等要素進行了充分了解和系統分析，昆南公司營銷部向該公司提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重建、營銷策略規劃等五大方面，從整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系；同時還指導公司選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統進行實踐和樣板塑造。

2 管理變革的實施過程：

（1） 昆南公司總經理與公司的市場部門總經理和銷售經理共同組成了一個項目小組，對企業經營的內部運作和外部環境進行細致的了解，通過與大量經銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業核心競爭力建設的突破口，并以此為中心對組織和人員進行優化和整合。

（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現有的批發市場體系，另一方面則要迅速開發零售市場體系，尤其是發展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網絡，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。

（3） 在營銷組織體系上作了兩個方面的調整：一是針對其市場運作的薄弱環節，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業務代表，同時細分了市場管理區域，強化對市場的精耕細作。這兩個調整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業帶來管理上的難度。

（4） 在分銷管理方面，根據企業的實際情況，項目小組將重點放在了批發商的系統管理上，要求經銷商必須掌握占自己業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、各產品銷量、暢銷品種、產品流向以及市場變化等情況；同時，經銷商還要向批發商提供送貨、經營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統地拜訪批發商，從而與客戶建立起真正的聯盟關系，提高其經營產品的忠誠度。

（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優化了3個銷售業務流程：客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。

（6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調整：一是規定了經銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用于下級批發客戶的網絡建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個硬性標準：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網絡長期建設和短期銷售增長的要求。

第八章 變革實施后的成效 2 間接成效：經過3個月的工作，在3個重點區域建立起了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業程度日漸提高。而經過這些環節的強化和整合，該企業的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。

第九章 啟示

結合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：

1 落后的組織形式是阻礙企業持續發展的瓶頸

當企業發展到一定階段時，影響企業持續發展的 最根本因素是企業的組織形式，而許多企業往往忽略了這方面的建設。所以，企業的組織形式要因時調整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應市場的需要。

2 完善的營銷管理操作系統是企業各項工作高效運作的前提

營銷管理操作系統也即營銷系統的組織結構和運作模式，形成了企業內部的經營環境，而各項職能部門高效運作的保障就在于這個環境是否良好，有沒有創造一種完善的經營制度、高效的業務流程和順暢的溝通體制。

3 營銷管理操作系統與應用系統是互相促進和互相制約的

營銷管理的操作系統是應用系統得以發揮作用的基礎，而具體的業務管理制度等應用系統則是操作系統的實際應用，操作系統的建立是為了應用系統的良好運作，應用系統的運作效果則反映了操作系統是否完善。

4 無論企業大小，都必須對營銷管理操作系統和應用系統進行整合

不少企業認為良好的管理是大企業的專利，小企業或企業發展初期可以不考慮管理是否完善。其實，管理的完善并不意味著管理規模的龐大。管理是為了保證企業良好運行，而無論企業大小，在不同發展階段都應有相應的管理模式，只有充分整合了營銷操作系統和應用系統的管理體系，才可以更好地推動企業持續發展。

結 論

本文首先通過對營銷重組的概念進行闡述，分析了營銷重組對于現代企業來講的重要性。并對實習單位：昆南通信有限公司的基本情況做了介紹，分析了行業背景和該公司的營銷部門的基本情況，結合實習單位的具體情況及存在的問題，做了進一步的分析和總結。并運用所學工商管理專業的相關專業知識，分析和說明了實習單位營銷部門在信息管理、組織管理和業務管理上存在的問題及業務范圍和業務類型，并針對所提出的問題，對比了傳統組織管理和現代信息化組織管理的異同，為該公司提出了一套運用于營銷管理，信息資源利用，組織管理和提高業務水平的可執行的合理化建議。為公司提出了一套行之有效的，實用性強的，科學的信息化方法，為全面提高企業的業務水平和效益提供了有力的工具。并以此充分體現信息化和信息管理在企業經營和管理活動中的重要地位和作用，使企業向著現代化，信息化的健康道路發展。

當然，由于時間和能力的關系，在對昆南公司營銷部現狀的認識和研究過程中，還存在許多不足的地方，對營銷管理建設中存在的其它一些問題還有待進一步探討，對營銷管理系統所提出的一些建議還有很多不完善的地方。希望有機會能在今后的學習工作中繼續探討相關的問題并得到更有效的解決。

致謝

在這次編程的過程中我翻閱了大量的書籍，在公司、學校和網上也找了不少資料，使我的編程水平提高了一大步?？傊?，這次畢業設計使我的軟件設計水平有了巨大的提高，質的飛躍。

在完成論文設計的過程中，指導老師XX老師給了我悉心的指導，在我的課題研究和論文完成過程中，給予了我許多理論和實踐上的指導。在此，我對恩師的培育之恩表示最衷心的感謝和最崇高的敬意！

在即將結束的四年大學生活之際，我還要感謝XXXXXXX學院的老師，特別是我的班主任XXX老師以及前任班主任XX老師。他們不僅在生活和工作中給我最多的關懷和幫助，教給我做人的道理，更給予我以精神上莫大的支持和鼓勵。使我可以更努力地學習和工作，報答他們對我的關心與愛護。

也有不少朋友在論題分析、查找資料等方面給了我熱心的幫助；學校在我完成論文的過程中提供了有力的條件，對此，我表示衷心的感謝！

在畢業設計階段，我很榮幸到河北昆南通信有限公司做畢業實習在公司里，許多同事給予了我大量的幫助，在共同的學習、工作和生活中，大家互相幫助，結下了深厚的友誼，感謝他們給予我的關心和幫助。特別感謝在公司里指導我做實習項目的XXXX老師。

[1] 徐國華 現代企業管理 第二版 北京: 中國經濟出版社, 1993.

[2] 吳憲和 市場營銷學 上海財經大學出版社 2002年版 [4] 菲律普.科特勒 營銷管理 上海人民出版社 2003年版

[5] 屈云波 營銷戰略策劃 中國商業出版社，1994

[6] 盧泰宏 營銷在中國 廣州出版社 2001年版

[7] 胡正明 市場營銷管理 山東人民出版社 1997

篇6

㈠來自改革本身，國家體制、企業機制的劇烈變革對渠道人員的心理承受力構成了嚴峻挑戰，習慣、安全感、經濟因素和對未知因素的畏懼對員工形成最直接、最主要的壓力。

我國社會、經濟、政治體制處于一個新舊交替的非常時期，對電信的改革重組一直還在進行之中，企業的外部生存環境隨機性大，導致員工對許多問題都難以預測和把握。同時，渠道改革本身就是強調壓力傳遞，對于許多一參加工作就融入企業、在舊的分配模式和文化下工作了多年甚至幾十年的員工，其思維和工作方式已形成慣性，改革要求他們必須完成角色的轉換，這種壓力對于他們是空前的、前所未有的，也是異常痛苦的。

員工的擔心、疑慮和抱怨表現在一下這些問題：1、會不會買斷？會不會下崗？2、電信體制還會怎樣改？3、我已經在電信企業工作十多二十年，一直踏實努力，沒有功勞也有苦勞，企業再怎么也應該考慮，怎么到現在比年輕人收入還低？4、我這么大歲數了，管你企業怎么改，反正過幾年就退休了。5、任務重，完成不了，較多員工反應工作更忙、更努力了，收入反而下降，一個員工還提到考核下來還倒找80元。6、為什么企業收入在增長，個人的收入卻下降了？7、工作緊張，渠道臨時性工作多，沒有正常的節假日，也不給加班工資。

㈡來自公司管理，公司出臺的政策、辦法與員工期望值之間的差距導致員工執行困惑、精神焦慮。

這是影響渠道員工積極性的最主要的因素，包括渠道任務的下達、考核、薪酬分配、營銷策略、授權、支撐系統、內部溝通和協調、交通通訊、直屬上級的期望等等，比較突出的是部分員工對渠道考核任務及薪酬分配的公平性懷有激憤的心情，這里面有公司管理本身存在的問題，也有渠道員工對政策把握、理解的問題。

員工反映的問題包括：1、業務收入計劃的完成與否與營銷努力不一定成正比，我這么努力，憑什么比他們拿的錢少？2、業務攬收跟促銷活動、網調建設關系大，階段性、區域性收入差距大，比如新建小區入住客戶量大，則攬收量就高。3、交通工具、交通通訊費等沒有保障。4、支撐系統終端極少，同時系統無法支撐營銷、維護工作，更無法支撐管理、考核。5、營銷政策復雜、難理解，不好操作。6、營銷人員自利少，影響了營銷、維護工作的靈活性。7、對薪酬、保險福利等政策不理解，一些員工始終未將收入構成部分和享受的福利政策搞明白。8、由于考核數據核查的難度問題，工資發放不是很及時。

㈢來自內部競爭，不甘落后、害怕失敗等心理導致員工危機感深重，同時還可能引起同事之間關系緊張。

社區與社區之間、員工與員工之間的比較效應作為員工成長的動力，也帶給出他們壓力。比收入、比攬收、比競賽名次，還有評優、競爭上崗、末位淘汰等等，這些都形成內部競爭，要求員工不僅僅是做得好，而是要做得比別的員工好；局部區域的過度競爭還形成對企業共同資源的搶奪，如在業務攬收上對客戶資源的爭奪。

員工關心的問題如：1、我這個社區的客戶又被他們搶走了。我前期做了這么多宣傳、溝通工作的客戶，怎么到最后卻被他受理了？2、他們社區這個月收入高出我們這么多，我們績效工資又要少出好多。3、某某當上標兵了，去榮譽療休了，我比他差了么？我這么努力，怎么比賽名次還排到他后面了。4、可別落到最后一名。5、又要重新競聘片區經理了，我能行么？

㈣來自市場競爭，市場變化告狀千頭萬緒使渠道人員感到疲于應付、心力交瘁。

各大運營商去年全面進入__，今年擴張運動加劇，價格戰不斷演繹、升級，各項營銷策略推出，需要渠道人員全心投入，費盡心思，精神的弦長期處于緊繃狀態，而且經常有招架不住的時候，難免心情沮喪。

員工們擔心的問題諸如：1、××運營商又在我的區域架線了，不知客戶要流失多少？2、××運營商資費就是便宜，客戶就是在乎那點月租費，我沒辦法，可是收入要流失。3、××運營商“烈火行動”升級了，怎么辦？4、策反了這么久，效果又不好，明天做啥？

㈤來自客戶要求，職業的特殊性決定了渠道人員要不斷地與客戶博弈，體驗抱怨、指責、甚至刁難，這種不被理解的委屈感常常折磨他們，影響其心情。

客戶多元化、個性化需求，還有電信業務消費意識的覺醒，對電信的偏見、誤解等 ，都使渠道人員營銷難度大，而且還要承受許多委屈。

客戶的指責如：1、你們電信是百年老企，人家新企業能做到的，你們為什么做不到？2、人家價格就是低，我不用你的。3、你們計費就是有問題，電腦也是人操作的？4、市話為什么不給我打清單，不讓我們明明白白消費？5、我的電話被盜打了，就是你們公司的責任。6、我計算機染上病毒了，就是你們的網絡引起的。

㈥來自自身能力，缺乏自信、不善學習、難以勝任工作等問題使他們害怕變化，對前景憂慮，生活在不安之中。

渠道崗位的“營維合一”、全業務營銷，以及新的業務、技術不斷推出，且更新較快，還有為適應個性化需求的各種營銷策略，都需要員工具有較高的理解能力、學習能力和適應能力，而渠道員工很多是轉崗而來，雖然他們已經很努力了，但知識結構、綜合素質等方面仍存在較大的差距，一些員工甚至覺得自己個性內向、不善表達，本來就不適合做營銷工作，這種不知所措讓他們沒有方向感。

員工的難題如：1、營銷方案太復雜，理解不了。2、新業務太多了，考試太多的，學都學不過來。3、我表達力不行，說不過客戶。4、老都老了，還學習什么？5、我從來沒摸過計算機，現在又是支撐系統，又是發展寬帶業務，哪有法？

㈦來自團隊，任務承包到社區，相對獨立的工作方式導致客戶經理內心深處的孤獨無助和悲觀、失落。

渠道建設將指標落實到人頭、劃小到責任單位，在明確分工的同時也減少了協作和團隊員工之間的交流、溝通，加之“以包代管”問題的存在，有時甚至使他們感到孤立無援。

渠道人員的困惑如：1、××運營商五、六個營銷人員站在一個單元門口營銷，我怎么也對付不了。2、其它運營商在我這個社區搞的這么厲害，我又沒有三頭六臂，哪里應付得了？3、后臺支撐，支撐個啥，反正都是我自己著急。4、客戶服務不能中斷，生病了都沒法休息。5、裝機查障時，一個人去爬梯子，摔下來都沒人管。6、一個人去擺攤宣傳，客戶多了，七嘴八舌，應付起來心里簡直沒底氣。

㈧來自家庭，家庭關系、子女教育等因素都會影響渠道人員的心情，家人的不理解、不支持導致渠道員工不能快樂地工作，思想包袱重。

渠道建設不僅改變了員工的工作模式，也直接影響到員工的生活。工作上的壓力使渠道人員減少了對家庭的付出、對子女的教育，甚至造成渠道人員情緒上、心情上的問題，這些都有可能受到家人責怪，引起家庭矛盾，造成渠道人員與家人關系緊張。

家人的責怪如：1、你這么忙，又沒掙多少錢。2、你不管小孩，我也不管，學習成績下降了，還不是你的責任。3、你忙，我還是忙，誰該做家務？4、連我生日都去跑客戶去了，對我還有沒有感情？

二、改善之道

渠道建設是企業生產方式、營銷模式的轉型，其成敗在于人。上述諸多壓力將會長期存在，成為影響員工工作和企業績效的干擾因素，但是采取有效的方法卻可以變壓力為動力，調動愿望和激情，提高員工滿意度，改善結果。具體的途徑是全面開展學習型組織的創建工作，通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考這五項修煉，來消除制約企業發展的智障，提高員工的創造力、凝聚力和學習力，從而提升企業的戰斗力。

㈠“自我超越”：引導員工不斷理清個人的真實愿望，集中精力，培養耐心，自我完善和提升。

1、授權：下移決策權，制定渠道人員授權管理辦法，給渠道人員一定的業務優惠權、對后端支撐部門的業務調度權等，給渠道人員開展工作以更大的自主性和靈活性，培養他們自己解決問題、克服困難的能力。下半年，公司改變考核模式，將注意力放在對保存量的總體收入指標進行控制上，將住宅小區規模性客戶的促銷政策簽字權下放給片區經理，結果我們在調查時發現片區經理對自己的客戶群更能主動地開展細分工作，對營銷政策影響社區收入的思考和分析都更多、更到位，隔離政策也把握得較好。公司最近啟動、實施的客戶拆機挽留流程，就對客戶部門和營銷人員給予了較充分的授權，減少了許多層級的請示匯報，通過營銷人員與客戶溝通、交流，主動把握情勢和應變，更好地開展個性化服務和針對性營銷工作。這些都是比較好的經驗，需要進一步總結、推廣。

2、讓員工在挑戰性的工作中感受成就：設定更高的階段性目標，讓員工擔任一些新的工作，賦予崗位工作重要的內涵，進行適當的輪崗，發揮員工的核心優勢，倡導員工成為本崗位的專家型人才等等，讓員工感受到被認同的快樂，培養自信，突破“成長極限”，創造性地開展工作。近一年來，公司通過人力機制轉換，科學評價企業優秀員工，建立核心員工隊伍和后備管理人才隊伍，實施前后臺崗位的輪換、互動，開展項目管理等工作，都在一定程度上提高了員工滿意度，激活了人力資源，是值得深入探究的實踐方式。

3、提倡“終身學習”的學習理念：學習工作化、工作學習化，對不同崗位、不同年齡、不同基礎的員工制定針對性、階段性的學習目標，引導新的學習、生活、工作方式，不斷地激勵他們提高自身適應能力和生存能力。要使“終身學習”的理念內化為渠道員工的學習行為模式，根據渠道管理及執行上的重點問題，公司可以采取的措施包括：高層和中層領導帶頭學習，舉辦針對性的專題講座；經常性地向員工推薦、贈送一些具有新思維的學習書籍，開展讀書報告會；引導員工利用互聯網掌握更多的資訊，開辦網上學習交流園地等。

㈡“改善心智模式”：引導員工改變看待舊事物形成的特定的思維定勢，重新認識世界，改變思考和行為模式。

1、進行新觀念的“洗腦”教育：針對學習型組織的建立、企業文化、營銷、管理等最新理論、理念，特別是員工怎樣在現實條件下獲得成功和幸福方面的哲學輔導教育，邀請專家講課，進行體驗式培訓，開展專題式討論等，沖擊、震蕩員工的一些不合適宜的舊觀念，引導員工轉變思維模式。象市公司、公眾客戶部、高坪分公司邀請知名專家、學者、成功經理人、成功營銷人員，對管理人員、對員工開辦的一些講座、培訓都起到了一定作用。還有，今年6月份，公司召開了市公司班組長以上的管理人員會議。會上，發給大家一張關于ADSL和固定電話業務受理的流程圖，經過現場一個多小時的思考和自由討論，產生了六、七十份不盡相同的意見和建議。針對這些意見和建議，公司領導才引出了服務流程改革和再造的話題，啟發、引導大家走出習慣性思維障礙，思考客戶導向的問題。這些方式都是轉變心智模式的比較有效的方法，公司應該在渠道部門更大層面、更廣范圍上推廣，特別是要加強以基層團隊為單位的深度匯談。

2、關注渠道人員的心理健康：將員工心理咨詢作為一項事業來做，全面開展渠道人員心理咨詢工作，黨群部門和直線經理每月對一定數量的員工進行主動性地交流、對話和心理輔導；普 及心理健康知識，提高渠道人員的情商和經受挫折的承受力；開通企業心理咨詢熱線電話，利用網上的“電信員工之家”，暢通渠道員工思想、心理問題的渲瀉渠道，為渠道員工緩解壓力。

3、引導渠道員工成長為學習型員工：制定、完善渠道學習型員工的標準，引導員工通過廣義的學習，將學習、工作、生活、家庭統一起來進行自我設計，明確努力方向，追求更高境界的人生目標和生命意義，從而更樂觀、更豁達。比如，引導員工要有道德感，能夠公平地對人、對已；善于溝通和合作，幫助人也得到他人的幫助；能夠進行自我管理，不斷地修正自已的思想和行為，做到心理上的自我調適；處理好婚姻、家庭關系，維護親情，保持快樂的心境；教育好子女，讓未來充滿希望等，通過系統思考，提高渠道員工的情商。

㈢“建立共同愿景”：形成組織中所有員工共有的追求、愿望和目標。

1、進行宏觀政策、形勢的宣傳：全面分析國際國內及行業、企業的客觀形勢以及可能面臨的危機，宣傳企業大的目標、戰略和前景，讓員工直面改革，將自己融入大環境下思考微觀問題，既有憂患意識，又能正確對待，尋求自己的生存、發展之道。公司領導要在一些大型的會議上做深度分析，黨群工團和直線經理也負有直接的宣傳責任。比如，象國有企業員工身份的轉變問題，就是要通過宣傳、教育，讓渠道員工明了國家形勢，才能理解企業改革的方向和深刻內涵，找到自己的出路和活路。

2、進行基本政策、制度等的宣傳：對于渠道計劃的下達、考核辦法、薪酬分配以及保險政策、員工福利、獎懲辦法等等，進行深入的宣傳，同時可編印《員工手冊》，進行電話、網站咨詢、查詢，提高執行力。對于新的重大政策、制度，人力資源部門和工會部門應當組織人員直接到最基層去宣講，現場解答基層員工的問題，并公布熱線電話答疑；直線經理尤其要加強績效管理，與員工進行持續的溝通。

3、培養員工的參與意識：讓員工參與決策，參加一些制度、辦法的討論，對員工的合理化建議予以重視，定期召開企業管理層與員工的溝通會，引導員工參加興趣小組活動等等，使員工與企業充分地凝聚在一起。比如，公司大型營銷方案的制定、R主要流程的設置，就應當讓渠道員工參與討論，充分發揮他們的智慧和才能。

㈣“團隊學習”：發展成員整體搭配、實現共同目標的能力。

1、發揮團隊作戰能力：雖然任務分到行業、社區或統包區，但是管理上卻需統籌。應積極探索適應市公司及各分公司當地實際情況的有效勞動組合，全面推行“社區經理AB制”勞動組合，以切實解決一個社區經理“單兵作戰、長時間無法休息、營維技能不平衡、安全生產”等問題；對規模較大的競爭區域的爭奪、大的現場營銷活動、路演活動、大面積的裝機、查障工作，應成立營銷、維護支撐團隊（也可以是虛擬的）來響應，同時可調動其它社區的人員甚至管控部門的人員聯合作戰；對于大客戶的營銷、階段性的項目管理、招投標等工作，可聯合管控、后端和市場部門組建虛擬團隊進行運作，公司高層及中層領導要親自主持一些重大的公共關系工作；對共同資源的管理也需加強，應有專門的管理部門，以防止扁平化危機，比如跨區攬收造成對客戶資源的過度爭奪等問題。

2、創建學習型團隊：以部門、片區為單位，開展學習型團隊創建的評比活動，持續性地強化團隊學習。包括加強團隊成員的溝通、交流和深度匯談，共同提升專業能力；開展專題性的討論、學習；共同進行經營分析；引導團隊員工處理好內、外部關系，共同分享成就；鼓勵員工參加公司的興趣小組活動；為員工解決實際問題，創造寬松、愉快的工作環境等等。尤其要強調管理人員、片區經理、大客戶高級經理對下屬員工的指導和培養工作，對于新員工，應該幫助其制定學習和成長計劃，指派有經驗的員工進行傳、幫、帶；同時，在當前社區經理整體素質不是很理想的情況下，要強調全面推行對社區經理的派單式營銷，市場部門、客戶群部門和片區經理要各負其職，具體指導社區經理開展營銷活動，解決簡單地“以管理代替考核、考核只看結果”的做法，以真正促使員工的成長。

㈤“系統思考”：培養、要求員工用系統的觀點對待組織的發展。

1、強化相互聯系的觀點和工作方式。建立企業前、后端和管控部門的定期聯系制度，實行管控人員聯系片、社區制度，讓前端和管控人員交換崗位開展崗位體驗活動等，讓企業各個部門協調能力增強，減少埋怨和報怨，達到整體大于部分之和的效果。

2、強化組織學習：將學習作為企業的戰略持續性地加以運用，建立完善的學習制度，組織系統的崗位技能認證工作，組織開展渠道人員經驗交流、專題交流活動，組織社區之間、各分公司之間的渠道人員交叉實習活動等等，以實現企業知識再造和系統思考，使組織學習的速度快于變化的速度。

篇7

經濟危機下，找工作可真是件頭痛的事，不過現在，在風景如畫的澳大利亞大堡礁，有一份“世界上最好的工作”等人前去應聘。

這個工作每星期只需上班3個小時，主要內容是巡視一下小島周邊的動物及潛水者，并定期將拍攝的照片和視頻上傳至博客。招聘單位還特別注明：這個職位無需學歷背景，只需良好的英語溝通能力及游泳技巧。而薪水，卻高得完全與工作強度及難度不相稱――只要你做滿6個月，就可以拿到15萬澳元(約合66萬元人民幣)。

假如你覺得薪水的吸引力還不夠，那么這里的住宿條件肯定會讓你感嘆：入職者上島后，可以免費居住在島上一套3居室的“無敵海景別墅”，室內電腦、電視、互聯網一應俱全，還可享受室外水晶般的礁湖、婆娑的棕櫚樹影及銀白的沙灘。另外，你還可以全額報銷從居住地到哈密爾頓島的往返機票和船票。旅游局還會給你配一輛電動高爾夫車，作為代步工具。

這份招聘通告發出后，一度讓為此專門搭建的招聘網站因訪問量劇增而癱瘓。接受申請兩個月之后，共吸引來自全球200個國家和地區的近3，5萬人競聘，包括11565名美國人、2791名加拿大人、2262名英國人和2064名澳大利亞人，來自中國的申請者也有503位。

招聘官看重什么

應聘“世界上最好的工作”并不比制作一份大學畢業簡歷困難，你只需要制作一個不超過60秒的英文短片，介紹自己為何是最適合的人選來勝任這份管理員的工作。然后上網填妥申請表，并上傳短片。

申請截止后，昆士蘭旅游局從來自世界各地的申請人中篩選出50位候選者，并聯同國際市場的代表一同挑選出10位最理想的人選，外加一名人氣最高的“外卡”候選人，共挑選出最后入圍的11位候選申請人，然后邀請他們于5月3日至6日到大堡礁上進行面試。

負責中國大陸、香港、臺灣地區業務的昆士蘭旅游局局長表示，大堡礁看護員50名初選候選人中，包括來自22個國家和地區的申請者，由其市場部、國際部員工和一家人力資源公司共同選出，每份申請均由內容管理系統評估。

昆士蘭旅游局中國市場經理沈俐也說，經過對申請者的申請動機、專業精神，及其與看護員工作契合度的比對，旅游局總部最終確定名單，但他不方便透露篩選申請者的具體細節和標準。

在五百多名中國報名者中，來自北京的王艷人氣較高，在視頻里，她以一襲旗袍在頤和園驚艷出場，而后是她在北京幾個地標建筑的POSE。視頻后半段，王艷還不忘展示自己的“水下功夫”，一段跳水、潛水鏡頭讓人頓覺“清涼”。為此，京城幾家媒體還對王艷進行了跟蹤報道。

但初選結果令人稍感意外，北京的另外一名女孩，來自某化妝品營銷公司的余瑩成為勝利者。25歲的女孩余瑩以燦爛的微笑入鏡，“Hello every body，this is Yu Ying inBeijing”。后海的古城樓、胡同游的紅色三輪車、綠色漢服等中國元素都被余瑩應用到自己的應聘視頻中。

“既然北京就我一個選上，希望大家能幫忙給我多投票吧?！庇喱撜f，應征的目的是為與他人分享整個經歷，重在參與，入圍50強很高興，最后能否成為“島主”就是“押寶”了。余瑩表示，她是“某著名時尚品牌的媒體總監”。

30歲的廣州小伙子姚逸是寶潔公司中層管理人員。因春節期間與家人在巴厘島度假，直到報名截止前三四天，他才匆忙上傳視頻。

姚逸說，他喜歡在世界各地旅行，也因工作關系游歷了二十余個國家，早已考下潛水證，并愛去東南亞潛水。

外表清秀的臺北女子王秀毓今年30歲，一口地道的美式英語讓人驚嘆，其實她從事的是同聲傳譯工作。為了應聘大堡礁看護員，她3月底在臺灣綠島參加潛水證考試。

不管是與同時入選的姚逸、王秀毓，還是與已經落選的王艷相比，余瑩在語言和游泳方面都沒有突出優勢。但招聘方更看重她的是與媒體溝通能力。她曾在國內的多家時尚及旅游雜志發表游記，與明星、國內媒體聯系廣泛。身為化妝品媒體總監的她，更懂得如何讓品牌在媒體上呈現。這其實已經暴露了招聘方的意圖：通過事件營銷，推廣大堡礁旅游。

昆士蘭州旅游局上海辦事處的負責人說：“雖然旅游局只招聘一位護島人，但有11人應邀到小島參加最后現場面試活動，我可以保證其中至少有一個中國人，國內的應聘者絕對是有機會的。”

世界上最好的“事件營銷”

昆士蘭旅游部門推出的澳洲“超級選秀”活動，表面看，贏家是最終入選、半年薪水高達66萬元人民幣的大堡礁護島人，實際上，最大贏家是昆士蘭旅游局。

“我第一次看到這則招聘廣告，是在大巴車上的移動電視上，被畫面上那美妙景色所吸引，然后被誘人的工作打動，在如此美麗的小島，看護員就是這個小島的島主了!”北京市民文連成說道。

招聘通告發出后，中國的電視、網絡、報紙都進行了介紹，在國外，美國《紐約時報》、英國《獨立報》等也都對這份令人難以置信的工作做了全面報道。

在中文搜索鍵入“大堡礁+工作”，搜索結果有36萬個：同樣的關鍵詞換成英文搜索，搜索結果高達62萬個。

昆士蘭州旅游局公關項目經理尼卡拉女士接受采訪時說：“這是一項旅游營銷活動，我們籌劃了3年，經費預算總計170萬澳元(約合735萬元人民幣)，其中包括了護島人15萬澳元的薪水。”而昆士蘭州旅游局負責中國區的局長班克說，“海選”帶來的公關價值卻已經超過7000萬美元(約合人民幣4.8億元)。

在昆士蘭州的導游祝鳴捷說：“在澳大利亞，年薪5至6萬澳元算是中產階級。因為金融危機，很多澳大利亞人現在不是全職工作，而是同時擁有幾份按小時計工資的兼職。因此，半年薪水15萬澳元，在當地人看來也很高，算是‘金領’，有點類似國內百萬年薪招聘高管?！?/p>

祝鳴捷還說，以前每年11月至次年3月是昆士蘭州旅游旺季，不過，2008年因為受到金融危機等影響，昆士蘭州的旅游旺季“推遲”了，“去年12月才開始忙，今年-二月份才算旺起來”。

昆士蘭官方一直否認“推出海選活動是應對金融危機”的說法。但事實上，很多人認為他們看中了中國人的錢包，在公布的50強名單中，503位中國申請者，在首輪海選勝出就有3位。按比例算，勝出比率高達0.59％，像美國有1萬多人申請，但首輪入選的只有6人，勝出比率才只0.005％。

昆士蘭旅游局上海辦事處提供了兩份數據：2007年6月～2008年6月，澳大利亞接待中國游客數創歷史新高，達35萬人次，與往年同比漲幅為17.1％。中國是澳大利亞五大客源國(新西蘭、英國、日本、美國和中國)中唯一保持增長的國家，其中昆士蘭接待中國訪客近17萬，同比漲幅18.7％；2007年9月～2008年9月，由于北京奧運會以及國際經濟形勢等影響，澳大利亞前四大客源國的游客數量繼續減少，但中國游客漲幅仍有5％，中國仍是澳大利亞五大客源國中唯一保持增長的。不過，赴昆士蘭的中國游客下降了6.6％。

“世界上最好的工作”海選活動，某種程度上是針對中國這個“唯一保持增長的客源國”，借助一起成功的事件營銷，在中國推廣大堡礁旅游。由此看來，為了更轟動，有人猜測的“中國選手有希望最終勝出”，也算事出有因。

大堡礁工作單

探素和匯報

看護員工作時間比較有彈性，其主要職責是探索大堡礁的群島，以更加深入地了解大堡礁。他也算事出有因須通過每周的博客、相簿日記、上傳視頻及接受媒體的跟蹤訪問等方式，向昆士蘭旅游局(以及全世界)報告其探奇歷程。

喂魚

大堡礁水域有超過1500種魚類。試想想各式各樣珍貴魚類蜂擁而上的場景會是多么震撼!(不用擔心，我們不會要求你去喂每一條魚!)

清洗泳池

篇8

第一章總體工作目標

第二章政企拓展中心

第三章工程建設中心

第四章考勤管理制度

第五章例會管理制度

第六章業務培訓制度

第七章人才選拔機制

第八章任務分劈考評

第九章外部平臺搭建

第一章 總體工作目標

（一）**分公司工程信息化業務部是落實省分公司工程業務和政企信息化業務條線管理的部門。歸口負責工程業務條線區域主戰工作，對業務發展、收入、成本、效益、質量、安全條線負責。包括集團內部和鐵塔、聯通和電信等行業內的工程市場拓展、工程施工全流程管理、智慧家庭及政企信息服務的工程建設支撐、安全生產、風險防控等工作在地市分公司的落地實施。負責鐵路市場和集團外部社會化市場全業務拓展工作；負責信息服務業務發展，對業務收入、效益、產品、服務條線負責；負責推進地市分公司DICT業務發展。

（二）超額完成省公司工程和信息化的收入指標及上級交辦的各項工作。

（三）完成條線KPI指標。

（四）對口省分公司工程業務部、政企業務部。

（五）全力拓展社會工程及信息化項目。增加項目儲備，提升自施工能力，發揮屬地優勢，激發內部活力，做零小工程+DICT 項目；提升零小工程承攬實施、交付能力，逐步承攬地市大中型工程項目。以區縣為陣地，成為屬地唯一施工隊伍；逐步成為符合施工企業特點的真正施工企業，做優工程，做大規模，打造**建設品牌及影響力。

第二章 政企拓展中心

第一條總體職責

（一）完成領導交辦的各項日常工作和臨時性工作；

（二）完成信息化及工程項目的拓展工作。

第二條項目經理

（一）發揮正能量，引導公司所有員工通過各種途徑和方式，積極收集社會市場信息，行業動態及競爭情況等市場信息，做好項目儲備；

（二）全力拓展信息化項目；

（三）負責分公司（包含各支撐服務中心）所有信息化項目的洽談、跟蹤及簽約工作，把控施工進度及現場施工安全，做好項目售后服務及跟蹤協調，并要負責分公司全員信息化業務拓展及營銷服務工作的業務指導；

（四）負責項目從簽約到回款全流程把控管理；

（五）關注省分及地市的標訊信息，綜合分析研判，確定是否承接；

（六）做好相關項目的經驗總結，形成案例。

第三條客戶經理

（一）及時了解掌握省公司推廣的信息化產品，整理成冊，并做好分公司相關產品的培訓、營銷及推廣工作；

（二）負責項目售前階段商務方案的制定以及招投標項目的支撐，對簽約的項目進行現場勘查、施工報價；

（三）負責信息化項目合同的起草，合作協議、收入、支出合同及時完成鐵通合同管理系統的相關流程；

（四）組織相關人員對項目進行投標及標書的制作；

（五）配合部門經理及主管領導的其他日常性工作。

第四條綜合內務

（一）配合市場發展部對公司信息化收入進行核對、確認，以及當月信息化收入的預測；

（二）落地項目的收入及成本及時發起相關報賬流程，并做好跟蹤，并將相關資料整理歸檔；

（三）負責省分公司市場部相關文件的落地和實施，及時總結上報相關材料報表；

（四）做好跟省分公司市場部相關人員的溝通對接；

（五）負責組織、督促中心人員通過**網大、**鐵通網絡學院及其他渠道的各種技能認證；

（六）每月信息及最佳實踐案例的上報；

（七）完成公司領導交辦的其他工作，配合公司各部門其他日常性的工作。

第三章 工程建設中心

第一條工程建設中心職責

（一）負責根據國家相關法律法規和行業標準，落實省公司有關文件要求，制定、完善公司相關規章制度和管理辦法，并具體組織實施。貫徹、執行國家相關通信建設的方針、政策、法律、法規，執行行業標準及移動公司相關通信建設的法律、規章、標準、規范和規范性文件；

（二）負責公司工程項目實施統籌管理。

（三）負責公司建設工作職能管理。

（四）負責建立健全公司工程建設整體質量、環境、職業健康、安全管理體系和規章制度。

（五）負責組織開展工程業務技術培訓。

（六）負責公司承建工程項目的過程管控組織工作，負責進度控制、質量管理、安全管理、驗工計價、竣工管理等組織及管理工作。

（七）負責工程建設分包商管理，做好本專業條線合作企業用工管理。

（八）負責指導、監督、檢查、考核和培訓公司所屬單位本條線相關工作。

（九）履行主體責任，負責建立健全、監督檢查本專業條線嵌入式廉潔風險防控機制建設；負責本專業條線相關制度建設和執行情況的日常管理監督，并對本專業條線檢查中發現的違規違紀行為提出問責建議。

（十）對口負責屬地施工任務的集中協調和統一安排；

負責管內工程項目全過程的管理，承擔工程項目工期、質量、安全、物料、環保、成本和隊伍管理的責任,協調業主、設計、監理、維護等單位及日常管理工作，是工程履約、安全、質量、進度、口碑、收支利的第一責任部門；

（十一）根據施工預算編制進度計劃，制定項目年、季、月施工進度計劃；定期舉行質量和安全例會，確保與建設單位合同正常履行；

（十二）嚴格按照合同工期要求，認真編制好實施性施工組織設計，優化施工方案，確定施工進度目標，明確開工日期、總工期和竣工日期；

（十三）認真貫徹國家、行業有關安全生產的法律法規、業主和公司安全控制程序的有關規定，定期舉行安全生產例會，確保安全生產；

（十四）嚴格執行有關質量管理法規、工程建設強制性標準以及上級有關規定，按照有關規程、規范、標準和審核合格后的施工圖進行施工，對施工質量負責；

（十五）根據施工預算所確定的目標成本，優化配置生產要素，嚴格控制成本，做到“事前有預算，事中有核算，事后有結算”；

（十六）嚴格按要求報送各種原始數據、報表審核、上報及管理工作；

（十七）負責對勞務分包隊伍管理，組織勞務人員進行安全教育、安全交底，并進行安全知識培訓考試；

（十八）負責交(竣)工資料的搜集、整理、匯總和審查工作，編制交(竣)工文件，參與建設項目的交(竣)工驗收工作。

（十九）落實省分及上級部門交辦的其它工作。

第二條中心經理職責

（一）在上級領導和工程信息化業務部的領導下，負責工程項目的施工技術管理、施工調度工作；

（二）學習并執行工程技術規范、工藝標準、質量檢驗標準及操作流程等；

（三）參與審核設計文件，核對工程數量，針對工程類型執行質量控制點的防控措施；

（四）復核特殊過程、關鍵工序的施工技術交底，協調解決施工現場的技術難點；

（五）檢查指導現場施工人員對施工技術交底的執行情況，及時糾正施工現場的違規操作；

（六）監督安全施工方案和安全技術措施的執行，對施工現場安全生產進行監督檢查；

（七）發生生產安全事故隱患，及時向工程部和公司安全管理機構報告，并監督檢查整改情況；

（八）及時制止現場違章指揮、違規作業行為；

（九）發生事故后，應按安全預案指揮、參加搶救和救護，并按照規定的程序及時如實報告，積極配合事故的調查處理；

（十）嚴格控制工程進度按計劃執行；

（十一）嚴格執行質量、環境、職業健康安全技術保證措施，及時糾正執行過程中產生的偏差；

（十二）參與工程相關技術文件的編制、收集、整理工作；

（十三）負責管內駕駛員和車輛的管理工作，對車輛的出車、用車做好管理工作，并做好登記。發現車輛問題及時上報分公司車輛管理部門及上級。發生行車事故后，及時上報上級和分公司安全管理部門。

（十四）完成上級交辦的其它任務。

第三條施工作業組組長（現場項目經理）

（一）在工建中心經理的領導下，落實本區域內工程施工、制度等各項管理工作，監督項目的實施，對該工程項目的總體質量、實施進度、工程投資和安全負責；負責質量的檢驗與工程驗收工作，確保達成建設單位的建設目標；

（二）監督管內工程項目的實施，對工程項目的總體質量、實施進度和安全負責；負責協調解決工程項目實施過程中出現的各種問題；負責與相關人員的協調工作；負責質量的檢驗與工程驗收工作，確保達成建設單位的建設目標。

（三）定期組織施工人員進行安全培訓工作。

（四）督促各施工隊，嚴格執行工程計劃。

（五）對管內項目建設過程中出現的各種問題進行協調。

（六）嚴格落實安全生產制度、質量管理制度和成本控制制度，做好工程施工組織協調工作；

（七）負責施工隊伍的現場管理，監督檢查工程施工安全、質量、成本、文明等一系列管理制度貫徹執行情況；

（八）負責與行業主管部門、建設單位、監理單位、設計單位及其它相關單位的溝通協調工作，負責解決施工生產中出現的具體問題；

（九）負責組織配合各類事故的調查上報工作；

（十）督促施工隊伍，嚴格執行工程計劃。對建設過程中出現的各種問題進行協調，并向項目部經理匯報。

（十一）完成上級交辦的其它任務。

第四條技術/質檢員

（一）在工建中心經理的領導下，負責工程項目的施工技術管理和施工調度工作，負責工程的質量監督和檢查驗收工作；組織施工人員學習并執行工程技術規范、工藝標準、質量檢驗標準及操作流程等。負責審核設計文件，核對工程數量，編制施工組織設計，施工技術交底，解決現場施工的難點。對項目實施的質量、進度、安全、成本負責，確保達成建設單位的建設目標。

（二）定期對施工隊的工程質量進行巡查，并形成巡查記錄，并納入竣工資料存檔備查。

（三）協調建設過程中出現的問題并及時上報現場項目經理。

（四）組織工程部人員學習并執行工程技術規范、工藝標準、質量檢驗標準及操作流程等，積極引導項目部技術創新，實施新材料、新工藝、新技術的推廣應用；

（五）負責組織審核設計文件，核對工程數量，編制實施性施工組織設計，針對工程類型制定質量控制點的防控措施；

（六）復核特殊過程、關鍵工序的施工技術交底，協調解決施工現場的技術難點；

（七）檢查指導現場施工人員對施工技術交底的執行情況，及時糾正施工現場的違規操作；

（八）負責編制施工進度計劃，嚴格控制工程進度按計劃執行；

（九）編制施工過程中的專項施工方案，并按規定及時向上級管理部門報審；

（十）組織編制質量、環境、職業健康安全技術保證措施，及時糾正執行過程中產生的偏差；

（十一）及時辦理對外驗工計價、工程清算等事宜。參與項目部內部成本財務分析，參與分包方工程款的結算工作；

（十二）組織工程相關技術文件的編制、收集、整理工作，及時編寫施工技術總結，及時完成竣工文件的編制；

（十三）認真貫徹、執行工業與信息化部、省通信管理局及本單位的質量政策、規程、標準及有關加強質量管理工作的規定和要求；

（十四）協同建設單位和監理單位進行隱蔽工程的質量檢查、驗收并做好記錄；對各工序進行質量檢查和驗收；發現問題及時處理，嚴格控制工程質量；

（十五）落實各項檢查制度，做好自檢、互檢和專檢，并記錄存檔；

（十六）認真填寫質檢日志，建立工程質量檔案；

（十七）及時收集工程質量檢查資料，參與竣工文件的編制；

（十八）及時上報施工質量問題，對于違章作業有權要求停工或返工；

（十九）定期組織召開質量例會，通報發現的質量問題，分析原因并制定預控及整改措施；

（二十）完成上級交辦的其它任務。

第五條物料管理員

（一）在工建中心經理的領導下，熟悉工程所需的材料、設備規格，負責項目材料的管理工作，認真貫徹執行物資管理相關文件規定；

（二）負責材料、設備的進出庫管理，保證材料、庫存設備的完整；

（三）建立工程物料的領用、使用和剩余量臺賬，并定期向建設單位提供；

（四）掌握工程所需材料的品名、規格、數量、質量。負責編制施工材料計劃，確保施工現場的材料供應；

（五）負責材料入庫的質量驗收，做好施工現場材料的堆放、保管工作；

（六）負責管理各施工現場材料消耗情況，及時向項目部負責人提供分析數據；

（七）負責組織現場施工人員做好材料的計量收發工作；

（八）負責對內、對外工程材料結算，建立出入庫臺賬，確保賬目整潔、清晰，賬物相符；

（九）負責各種材料原始憑證、計量憑證、核算憑證、質量證明書等材料的收集，及時準確的傳遞和反饋，并裝訂成冊，專項保管；

（十）忠于職守，實事求是，全面、準確、及時收發、結算、上報統計資料；

（十一）完成上級交辦的其它任務。

第六條安全管理員

（一）認真貫徹、執行國家有關安全生產的方針、政策、法律、法規和標準，貫徹、執行省市有關安全生產的法律、規章、標準、規范和規范性文件；

（二）在工建中心經理的領導下，負責項目部的安全教育培訓、檢查、監督工作；協助主管經理開展安全管理工作，負責安全生產制度和安全防護設施的檢查、督促以及落實工作。

（三）監督安全施工方案和安全技術措施的執行，對施工現場安全生產進行監督檢查；

（四）排查發現安全事故隱患，及時向項目經理和公司安全管理機構報告，并監督檢查整改情況；

（五）及時制止現場違章指揮、違規作業行為；

（六）發生事故后，應按安全預案指揮、參加搶救和救護，并按照規定的程序及時如實報告，積極配合事故的調查處理；

（七）做好部門安全應急演練的組織實施工作；

（八）做好與省分工建部安全管理部門的溝通聯系工作，完成上級交辦的其他工作。

第七條資料/考勤員

（一）在工建中心經理的領導下，負責項目相關資料、文件整理、信息統計上報工作，以及有關單位的業務聯系單、各類業務文件的收發工作；

（二）負責各類管理臺賬、公函、會議紀要、合同等資料的收集、合并、結轉、歸檔及保管工作；

（三）對需變更的文件和設計方案進行編號登記，及時傳達到工程技術文件使用者手中；

（四）收集和整理工程各階段形成的工程項目資料，并及時組織立卷歸檔；

（五）歸檔文件資料必須準確地反映工程各階段的真實內容和歷史過程，必須齊全、完整、系統、準確，必須層次分明，符合其形成規律；

（六）嚴格執行文件資料管理工作的各項要求，加強資料的日常管理和保護工作，定期檢查，發現問題及時向項目部負責人匯報，采取有效措施，確保資料安全；

（七）參與項目部工程竣工文件的制作；

（八）做好資管系統錄入工作；

（九）做好日?？记诠ぷ?；

（十）做好與省分工建部的對接工作；

（十）完成上級交辦的其他工作。

第八條材料員

（一）在工建中心經理的領導下，負責項目材料的管理工作,認真貫徹執行物資管理相關文件規定；

（二）掌握工程所需材料的品名、規格、數量、質量。負貴編制施工材料計劃，確保施工現場的材料供應；

（三）負責材料入庫的質量驗收，做好施工現場材料的堆放、保管工作；

（四）負責管理各施工現場材料消耗情況，及時向項目部負責人提供分析數據；

（五）負責組織現場施工人員做好材料的計量收發工作；

（六）負責對內、對外工程材料結算，建立出入庫臺帳，確保賬面整潔、清晰，帳物相符；

（七）負責各種材料原始憑證、計量憑證、核算憑證、質量證明書等資料的收集，及時準確的傳遞和反饋，并裝訂成冊，專項保管；

（八）忠于職守，實事求是，全面、準確、及時收發、結算、上報統計資料；

（九）做好與省分工建部物料發放部門的對接工作；

（十）完成上級交辦的其他工作。

第九條概預算員

（一）貫徹、執行國家家和建設行政管理部門制訂的法律法規、規定、定額、標準和費率；

（二）在工建中心經理的領導下，全面負責施工項目的工程概預算工作；

（三）熟悉施工設計圖紙，參加圖紙會審，參與投標項目的預算編制；

（四）熟悉單位工程的有關基礎材料及施工現場情況,了解常用的施工工藝和方法；

（五）熟練掌握行業、地區以及公司各項定額、取費標準的組成和計算方法；

（六）根據施工圖預算的費用組成、取費標準、計算方法及編制程序，編制施工預算；

（七）依據設計變更及時做好調整預算；

（八）負責協助編制竣工結算與竣工決算；

（九）做好與省分工建部的溝通聯系工作；

（十）完成上級交辦的其他工作。

第十條核算員

（一）在工建中心經理的領導下，做好費用審核:認真學習公司下發的各類財務核算制度文件及通知，對原始單據(包括工程收支、各項費用、薪酬成本、付款申請等)完成初核簽認，要求附件真實有效、完善合規；

（二）報賬管理：按照核算組NC報賬的相關要求,每月及時完成項目部所有單據的報賬工作；

（三）資料整理：及時完整地做好工程核算日常性資料附件(工程收入成本確認、成本費用列支、資金結算及薪酬核算)收集整理工作并按時遞送至核算組；

（四）稅務管理：在核算組稅管員的指導下，協助完成收入發票的開具、作廢、紅沖處理，準確完成施工地預繳稅款的計算和繳納，完成《跨區域涉稅事項報告表》的申請、報驗及核銷；

（五）工程臺帳：及時準確做好甲乙方進度發票開具登記及收付款統計，每月5日將統計臺賬與核算組完成核對；

（六）做好與省分工建部財務的溝通聯系工作；

（七）完成上級交辦的其他工作。

第十一條施工人員

（一）在施工隊長的領導下，嚴格按照規范及施工標準施工，保證進度及施工質量和施工安全；

（二）認真貫徹執行各項規章制度，加強思想政治、業務知識學習，不斷提高自身素質及技術水平；

（三）嚴格按照施工工期進行施工，守時守信，維護**建設山西分公司對外聲譽；

（四）參與安全、技術交底，做好每天的施工工作；

（五）對因設計或其它變更引起的工程量的增減和工期變更及時反饋，并對此進行簽證，并及時調整部署；

（六）作好施工人員的考勤及施工工作記錄，組織好施工過程的各種原始記錄及統計工作，保證各種原始資料的完整性、準確性和可追溯性；

（七）嚴格按圖紙、施工規范的要求進行操作，對不執行操作規范而造成的質量事故負責。保證個人質量指標的完成，出現質量問題及時反映，對不及時自檢和不及時反映問題造成問題負責；

（八）工程竣工后，接受質量檢查，移交各相關施工資料；

（九）完成上級交辦的其他工作。

第四章 考勤管理制度

第一條總則

（一）為規范工程信息化業務部全體員工的行為和職業道德,保持良好的工作秩序和工作環境。根據公司的實際狀況，特制定本規定。

（二）本規定適用于鐵通**分公司工程信息化業務部所有員工?？记谑褂冕斸斂记贏PP，考勤由工程部考勤員負責統計。

第二條出勤

（一）公司的工作時間:上午上班時間為8:00-12:00，下午上班時間為14:00-18:00（夏季14:30-18:30），特殊崗位的工作時間可根據工作性質調整。

（二）未按規定時間上班的，遲到或早退每次50元；超過30分鐘小于一小時每次扣款100元。

（三）員工有以下情況之一為曠工：

未經批準，不上班的；

遲到和早退時間超過1小時以上,未請假的；

不打卡而沒有書面說明情況的；

曠工的最小時間單位為半天。

（四）元旦、春節、國際勞動節、國慶節及由國家和當地政府規定的其它公眾假期,公司根據實際情況安排休假。

（五）員工請假的最小時間單位為1小時，累計8小時按一個工作日計算，當月累計不足8小時的，每小時按照日工資的1/8計算考勤。

第三條請假

（一）假期種類包括：病假、事假、婚假、喪假、產假、帶薪年假等。所有假期均須填寫《假期申請表》，完成審批程序后，交綜合部備案。

（二）請婚假、年假、產假、陪產假，應當提前5個工作日交主管部門提出書面申請再送總經理審批，最后報綜合部備案。

（三）請病假、喪假、事假，在緊急情況下不能提前申請的，可以在休假發生的當天以口頭(或電話)形式向直屬上級請假，事后一周內補辦請假手續，交綜合部備案。

（四）病假

病假在一個工作日以內的，無需開病假證明；

一個工作日以上的，應有醫院的病歷復印件，住院須有《住院通知單》和病歷復印件,，并將此證明附在請假單后。

請長病假員工不能從事原工作者，公司將根據相關管理規定與其解除勞動關系。

（五）事假

1個工作日以內的事假，由中心負責人審批；

1個工作日以上3個工作日以內的事假，中心負責人同意后由工程部負責人審批；

3個工作日以上的事假由中心負責人、工程部負責人同意后報公司主管領導審批。審批后的請假申請交分公司綜合部備案。

第五章 例會管理制度

為提高部門整體工作效率,使部門信息充分共享,特制定此會議制度，具體內容如下:

（一）會議時間：分為晨例會、周例會、月度總結部署會及培訓會議，時間待定；

（二）會議地點：分公司機關會議室及小白樓會議室；

（三）參會人員：相關人員，因故不能參會的，應提前向負責人請假；

（四）會議流程：

1、會議主持人對人員到會情況進行通報并講明會議議程，按會議流程組織會議

2、各部門人員匯報個人昨日工作完成情況，著重介紹工作執行過程中存在的問題及解決辦法。同時匯報本日工作計劃及完成時間，對需部門其他人員配合完成的，作出具體說明；

3、中心負責人對工作的整體完成情況進行講評，指出錯誤，并提出改進措施，同時對當日工作要點進行布置和安排；

4、若當日有下發的公司文件，則在會議結束前共同組織學習。

（五）會議記錄

1、本部門會議內容由專人負責記錄，具體規定如下：

以專用會議記錄本做好會議的原始記錄及會議考勤記錄，根據需要整理會議紀要；

2、會議記錄應在會議當天完成，整理出會議紀要后，于當天給各中心負責人簽字審核；

3、做好會議記錄的日常歸檔、保管工作

4、會議紀要不定時抽查，若發現缺漏，每缺一次考核中心負責人50元。

（六）會議要求

1、準時到會，并在會議簽到表上簽到；

2、會議發言應言簡意賅,緊扣議題；

3、做好本人的會議記錄

4、遵守會議紀律，與會人員在開會期間應將手機調到震動或者關機,若接打電話需經請示后到會場外通話；

5、以上要求若有違反，按部門百分制進行考核；

第六章 業務培訓制度

第一條 原則

采用“按需培訓，學以致用”的原則。

第二條 組織實施

員工培訓由工程部統籌安排，工建中心和政企中心按要求組織實施，并可按需自行組織。

第三條 培訓分類

員工培訓基本分為業務培訓、技能培訓、安全生產教育培訓。

（一）業務培訓

1、市場業務培訓，掌握學習公司下發的各類相關社會市場發展的通知文件，以及拓展方法、注意事項、拓展技巧、規范禮貌用語、儀態等。

2、工程管理業務培訓，掌握學習公司下發的工程管理相關的通知文件，包括項目經理負責制、七大員職責，各類儀器儀表使用、工程現場各類施工規范等。

3、產品培訓，主要學習內容涉及到我公司經營范圍內的所有產品，涵蓋：無線產品、視頻、網絡設備、測溫設備、顯示設備等等具有發展潛力的，和一切對我公司發展有利的設備。

（二）技能培訓

1、市場拓展技能培訓，采用面對面模式，包括禮儀、用語、針對客戶需求的產品介紹等相關技能實操。

2、工程技能培訓，采用現場實操模式，包括熔接光纜、設備安裝、登高、安全用品使用、各類網絡設備配置、用電接電等。

（三）安全生產教育培訓

要堅持經常性的安全生產教育培訓工作，主要培訓內容：

1、“安全第一、預防為主、綜合治理”的思想教育；

2、國家安全生產政策、法規、制度教育和法治觀念教育。公司安全生產形勢、任務、方針、目標的教育；

3、安全生產規章制度、操作規程和個人勞動防護知識教育以及勞動教育；

4、施工生產技術知識教育和作業技能培訓；

5、典型事故案例教育；

6、工作中存在的危險因素、防范措施的事故應急措施。

第四條 培訓時間、形式

（一）時間：每周最少一次，根據實際情況安排。

（二）培訓形式:每次以半天以內為期限，采用自學和邀請廠家培訓模式。

第七章 人才選拔機制

（一）目的

為支持公司發展戰略的實施，加強人才梯隊建設，發掘公司內部優秀員工通過培養提升為公司管理線、技術線和業務線中堅力量，形成一支優秀人才隊伍配合人才強企戰略目標的實現。通過選拔機制，達到本部門員工黨員發展、職位晉升、評優評先、績效分配、外包員工優先轉正等關系到每位員工切身利益的目的。

（二）原則

1、公平公正原則。保證人才選拔信息的、選拔申報直到申報人的審核確定，整個選拔流程的公平公正

2、德才兼備原則。德是種職業素質。在工作中表現為有事業心、責任心、原則性、誠實正直、閉隊協作，以及勇于克服困難、完成工作任務、服務幸獻的精神等。才是指知識和技能。包括理論知識、管理科學知識、本職專業知識、綜合分析問題解決問題的能力，包括實際工作中的謀劃能力和創新能力等。

3、競爭擇優原則。公司為員工建立起管理、技術和業務三線職業發展通道，給所有員工提供相同的競爭機會和平臺，明確競爭目標，競爭規則公平公正，賽馬不相馬。

（三）選拔的標準

1、基本素質要求。選拔的員工必須品行端正，能嚴格遵守公司的各項規章制度，認同公司企業文化及經營理念。近1年內無任何違紀和不良出勤記錄，且年度考核評分在B級以上。

2、績效考評得分。選拔的員工月度績效考評得分，必須連續三個月在90分以上，且沒有負面的關鍵事件記錄。

（四）選拔的方法

1、每月月底前進行考評打分，考評將依據當月出勤情況、當月工作量，每日工作完成情況，專業技能掌握情況四類進行綜合打分。

2、評分分值分為四檔：A（90-100分）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（69以下）。

3、評分流程分為三級：（1）本部門員工互評；（2）主管評分；（3）經理評分

（五）選拔的流程

1、資格審查。工程信息化業務部根據選拔的原則和標準，對管內所有員工進行綜合考評，篩選考評等級為A級的員工，上報分公司經理核查。

2、選拔評審。于主管級以上職位的選拔，可采用競聘上崗的方法，以演講－答辯的方式進行評審，并對申報者的勝任特質進行綜合評估打分，給出晉升建議。

3、確定晉升名單。綜合選拔和評審后，商議確定統一的擬晉升人員名單。

4、公示。對擬晉升人員通過通知方式進行公示，在7天的公示期內無異議者即可執行晉升。

第八章 任務分劈考評

（一）項目拓展管理

根據省分公司全年收入任務分劈，結合**分公司目前經營現狀，經分公司研究決定，下一步將加強政企信息化和工程項目發展工作，有效增加分公司整體收入，助力分公司全年收入任務的完成。

從7月1日開始，分公司將依托我們的經營資質及信息化產品，鼓勵全員發揮能人效應，針對企事業單位、超市、酒店、小區物業等行業，挖掘客戶，大力拓展外部市場。

各單位目標客戶任務分劈(暫定)：

序號

部門

崗位

目標客戶數（個）/月

具體人員

1

政企中心

經理

3

**

項目經理、客戶經理

2/人

7個人

2

工建中心

經理

3

**

其他崗位

1

5

綜合中心

經理

1

**

6

安全中心

經理

1

**

7

城區支撐

部門

5

8

礦區支撐

部門

3

9

郊區支撐

部門

3

10

**支撐

部門

3

11

**支撐

部門

3

任務分劈后，公司工程信息化業務部將實施日通報、周對話、月考評機制，對未按時間要求推進的單位及個人進行通報、點名及約談，并根據實際完成情況進行考核。

未完成當月下達目標客戶數的單位及個人，每少一個客戶數考核100元，完成的不考核。跟蹤的客戶后期成功簽約的，公司將對牽引人進行200-1000元的獎勵。后續安全把控到位、施工質量過關、回款及時、用戶滿意，公司將根據合同金額通過考評會一事一議二次對牽引單位及個人進行獎勵。

（二）項目實施管理：工建中心對下達施工任務所涉及的安全、質量、進度，進行每天通報、每周對話、每月考評，對進展滯后的單位和個人可以啟動約談機制。

第九章 外部平臺搭建

目的：為解決**鐵通**分公司全面拓展社會市場中所面臨的資金使用問題，并為規范融資行為，降低資本使用成本，減少融資風險，提高資金使用效益，依據國家相關法律法規，結合本公司實際情況，特制定此辦法。

（一）本辦法的前提條件完全采用自愿的原則，公司不設置阻攔，隨進隨出。全力保證投資人的合法權益。

篇9

[中圖分類號]G718

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3712（2014）28-0072-03

[作者簡介]施澤全（1970―），男，四川綿竹人，本科，重慶工程職業技術學院信息工程學院副教授；詹善兵（1969―），男，四川廣安人，本科，重慶工程職業技術學院招生就業處處長，副教授。

隨著高等職業教育的普及，高職畢業生因其高技能、高素質而日益被社會認可。教高〔2006〕16號文件《關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》明確指出：“要全面貫徹黨的教育方針，以服務為宗旨，以就業為導向，走產學結合發展道路，為社會主義現代化建設培養千百萬高素質技能型專門人才。”[1]這為高職高專類學校人才培養指定了明確的目標。

為此，高職教育通過構筑合理的人才培養方案、建立雙師素質教師隊伍、加大校內外實訓基地建設等方式，培養了大量的技能型人才，基本能滿足我國的經濟建設對人才的需要。通過一系列的措施，高職學生在技能方面得到有效的培養，但圍繞“高素質”內容，沒有行之有效的一系列的措施和辦法保證。同時從用人單位反映來看，高職院校畢業的學生普遍存在敬業精神欠缺、自我意識過強、合作態度較差、團隊意識淡薄、企業忠誠度低等諸多職業素質問題，這為高職院校人才培養提出了新的要求和課題。

一、當前學生職業素質培養存在的問題分析

（一）強調技術特性，忽視職業素質中其他特性，職業素質培養不全面

職業素質理論中，“職業”的特性包括了社會特性、經濟特性、技術特性、差異特性、規范特性等多方面內容。[2]但縱觀職業院校對學生的培養教育，重心均放在掌握職業技能方面，片面強調技術特性，對職業過程中需要的社會特性等其他方面培養不足。

現代社會對勞動者提出了更高的要求。除了要求勞動者必須要有一定的勞動技能外，還需要一定的職業意識與能力。其中職業意識最基本的包括了責任意識、規范意識、質量意識、團隊合作意識等；職業能力包括了心理承受能力、人際交往能力、自學能力、語言文字表達能力等多方面內容。[3]各大學校也日益重視學生的綜合素質與能力的培養，并通過各種活動付諸實施。大多數學校開設了專門的職業素質教育課程，并通過學生會、社團等多種方式培養學生的綜合素質與能力。

但是從畢業生就業單位反饋的信息看來，學生的綜合素質與社會的需求仍然存在較大差距。這使學校不得不重新思考現行的學生綜合素質培養模式是不是存在問題：通過實訓基地建設、加大實踐環節的課程內容、強制要求實訓環節保證了學生的實際工作技能，而職業素質卻是通過講座、活動、理論課程等非參與性的方式來實現，這便是高職學生職業素質教育未能有效培養的根本原因。

（二）缺乏專業的職業素質指導，造成職業素質與職業技能之間的巨大落差

學校對教師的要求和考核，均偏重于教師的實踐工作能力，注重教師的工程實施能力，從制度層面引導教師加強技術或技能的學習和掌握。而對教師如何培養學生的職業素質，卻沒有提出更高的要求，這導致了學校對學生的職業發展的指導上還停留在共性層面，個性指導與系統化不足；同時在職業指導工作中，擔任該項內容的教師多數還是輔導員、思政課教師，而專業課教師參與程度較低，使學生的職業素質培養有效性大大降低。

（三）忽略了職業素質教育的實踐性，降低職業素質的培養的有效性

職業素質是指勞動者在勞動實踐過程中，通過學習、培訓、磨煉、自我修養等方式逐步積累和發展起來的，反映勞動者身體、思想、美德、心態、文化、情操、技能、誠信和責任等方面狀況的內在要素和品質，是勞動者對社會職業了解與適應能力的一種綜合體現。[4]從其概念來看，職業素質的獲取，可以通過學習培養，也可通過培訓達到目的。在學校教育環境下，通過開設思政課，建立學生會、社團，開展社會實踐活動等，均為提高學生綜合素質的有效途徑。但這些活動學生主要是被動參加，并未真正融入到生產實踐活動中，學生獲取的僅僅是感性認識。而職業素質的概念明確提出了“實踐過程”特點，即職業素質的培養必須在生產實踐活動中，通過親身體驗體會，融入到具體的實踐活動中，才能逐步提高勞動職業素質與職業能力。

（四）現有實踐教學環節的局限性，導致學生不能從根本上融入到實際工作中

學校教育非常重視實踐教學環節：有課程內的短期實踐，也有時間較為集中的企業實踐。學校的短期實踐教學更注重技能的培養，對職業素質的培養益處不大。企業實踐有助于職業素質培養，但是這些實踐教學均是以學生的身份參與到實踐過程，即實踐者的身份仍然是“學生+職員”，從而使學生降低了對自己的要求。因學生是以實習者身份加入到企業中，企業對實習生的考核也與企業職員有顯著差別。如此的差別造成學生自主投入到職業素質培養的積極性降低。

沒有專門的課程保證，沒有符合要求的師資，沒有學生直接參與和體驗的環境，造成了學生職業素質與職業技能的巨大落差。

二、引入模擬公司的原因及可行性分析

模擬公司起源于20世紀50年代的德國。為適應當時德國工業發展對人才的需要，創立了“行動導向教學法”?！靶袆訉蚪逃庇址Q實踐導向教育，是指學生的“行為積極改變”為目標，以學生能力的培養為本位，通過教師的引導，使學生在模擬職業活動中自主的學習，即“在行動中學”，本身是學習，同時也是在學做工作，“在學中做，在做中學，邊學邊做，邊做邊學”。[5]這種教學模式在財經類專業的教學中應用廣泛，并取得了較好的教學效果。

學校本身是個小社會，也有大量的社會活動、經濟活動、技術與人才的需求。尤其是在信息化的今天，學校對計算機及網絡、軟件等技術和人才的需求量越來越大。所以，以學校信息化建設和發展的需求為基礎，以學校教師為依托，將行為導向教學法引入到計算機教學實踐中，建立模擬公司教學法是完全可能的，也是可行的。

三、建立模擬公司對學生素質培養的實踐

模擬公司教學法針對有一定專業基礎知識的學生（即入校的三校生，或已有一定專業技能的大二學生），建立模擬公司，并在學校內部開展公司的業務活動。公司的管理、技術、運行和經濟核算均由模擬公司自行負責，教師主要起引導、監督，從而發揮學生的自主積極性，從實踐活動中培養學生的職業素質。

其基本過程如下：

（一）建立模擬公司

在教師的引導下，挑選部分組織能力強、參與積極性高的學生組成模擬公司的核心成員，并布置相應的任務，組建模擬公司。

在此階段，學生主要完成以下任務：調查市場并提交公司的可行性分析報告、經濟分析報告；制定公司章程；建立公司的組織機構；演講競聘公司的主席團成員并推薦公司董事長；聘任各部門經理；招聘各部門員工；制訂年度工作計劃。最終，模擬公司成立，其組織架構如圖1所示。

圖1 模擬公司組織架構

（二）模擬公司基本運作

模擬公司根據學校的計算機網絡系統的分布，分別劃定各自的業務范圍，如技術一部主管信息工程學院專業機房的網絡及計算機的維護工作；技術二部主管學校其他教學部門專業機房的網絡及計算機的維護等；市場部負責公司業務的推廣，并約談客戶；財務部統一管理公司的財務，并核算公司的財務狀況。

公司所有員工均要求持證上崗（由模擬公司考核后頒發的工作證）。在工作過程中，必須掛牌并按照操作流程完成工作任務。在有大型考試項目（如計算機等級考試），模擬公司根據需求布置工作任務，安排不同的工作部門負責不同的工作內容，分別負責劃定范圍內的設備的維護、軟件的安裝、調試等工作，保證考試的正常進行。

模擬公司定期或不定期召開會議。以月度為單位，各部門需要向主席團做工作報告，總結上階段的工作、討論目前工作中的問題、提交下階段的計劃；以季度為單位，考核公司員工，并給出考核成績；以年度為單位，董事長向全體員工匯報工作情況，并選出新的董事長。實施過程資料提交指導教師審閱以便進行下一步的指導工作。

（三）模擬公司的激勵措施

能被公司聘用，參與到公司的工作中，并在公司的實踐活動中鍛煉能力，獲取知識，本身對學生具有很大的吸引力，充分調動了學生的積極性。同時，對工作一定時間、取得一定業績的學生，公司頒發聘用證書以證明該學生的工作能力。實際上，該證書在學生求職過程中，被許多企業看重并發揮了與其他榮譽證書同等的作用。

同時聯系教學管理部門，對參與到模擬公司工作并考核合格的學生，以選修課的形式給定學生素質學分或社會實踐學分。此舉一方面激勵學生參與到模擬公司，另一方面也降低了學生因為學校對學分的要求而選修其他課程的時間，有利于學生全身心投入到模擬公司的工作中。

由于學生實際參與了學校設備的維護管理工作，學校本身也是受益單位，給予學生一定的報酬理所應當。通過學生處的相關政策，結合學校對學生的勤工助學名額的分配，給予核心成員以勤工助學形式給予一定的報酬，激勵學生積極工作，競聘更高職位，培養學生的競爭意識。

四、模擬公司對學生的培養效果

模擬公司運行兩年以來，對學生的培養效果非常明顯。在學生求職過程中，在模擬公司鍛煉過的學生有明顯的競爭優勢，部分企業甚至明確要求推薦的學生必須有模擬公司的工作經歷?？偨Y起來，模擬公司對學生的培養效果主要有以下方面：

（一）有利于培養學生的職業技能

由于真正地參與到實踐工作中，學生面對的均是實際的項目與問題，極大地提高了學生解決實際問題的能力。同時工作中的技術問題需要學生自行尋找方法，提高了學生的學習主動性，提高了學生的自學能力。

（二）有利于培養學生的職業素質

模擬公司的管理者、職員均是學生擔任，各角色在學校而言是平等的，在公司內又有等級劃分的。故管理者必須加強能力的培養，以自身的人格魅力和管理能力以維護自己的管理地位，保證公司的正常運行。職員必須學會服從公司的管理和制度，學會合作與團結，以公司的利益和大局為重。從而培養了學生的團隊合作精神、溝通技巧、領導藝術、社交能力和公關技巧等綜合素質與能力，縮短了學生就業適應周期。

（三）有利于培養學生的創業素質與創業能力

學生參與了模擬公司的實際運行，有助于學生掌握市場調研方法，了解公司的運行模式與組建過程，掌握一定的市場經營理念，形成以專業為依托、以項目和公司團體為載體的創業過程，獲取一定的創業經驗，培養了學生創業過程中需要的創新能力、策劃能力、組織能力、領導能力、管理能力、公關能力等創業能力。

五、結語

通過以學生為主體的模擬公司的實踐，引導學生主動進入真實的工作場景，充分體現了職業能力和素質培養的實踐性，為學生提供更貼近實際工作的實踐崗位和實踐內容，極大地提高了學生的專業技能與職業素質，在實踐過程中將學生職業素質培養理論轉變為學生的自主行為。同時，指導教師通過對學生的指導，協助學生解決公司運行中的問題，處理學?！皩嶓w”與公司的“模擬”之間的關系，對教師的個人能力也是極大的鍛煉和提高。

參考文獻：

[1] 教育部.關于全面提高高等職業教育教學質量的若干意見[Z].教高〔2006〕16號，2006-11-16.

[2] 宋毛平.大學生職業發展教育導論[M].鄭州：中原農民出版社，2007.

篇10

以華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設備制造業已經投入全球市場競爭，經歷了近幾年的高速發展之后，華為已于2010年經躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術上仍具有優勢，但在開放和公平的市場環境下，可以預期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。

作為國家經濟的基礎性行業，通信設備行業一直是國家政策重點支持的產業，受國家政策和宏觀調控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業相關產業政策頻出，國家信息戰略規劃中明確提出，要以通信設備業的充分發展推進“信息化帶動工業化”進程，發展網絡設備信息產業群?！锻ㄐ艠I“十二五”發展規劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規劃》)中“寬帶中國”戰略以及物聯網產業規劃等產業政策將在年底至明年初的時間內陸續頒布?！兑巹潯诽岢觥笆濉逼陂g我國通信行業將進行結構性調整，從依靠基礎電信業務增長向大力發展信息服務業和終端制造業等上下游產業鏈方向轉變。

《規劃》對“十二五”期間通信產業的發展目標描述如下：“到 2015 年，各類業務收入超過 1.5 萬億元；累計投資規模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業和通信設備制造業發展壯大，并實現智能終端產業的全面升級?！?/p>

這些“利好”政策在促進通信業快速發展、規范通信行業市場的同時無疑加大了通信設備企業間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。

華為，通信設備行業的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業500強”名單中，華為以1851.76億元營業收入登頂?？v觀這份由中國民營企業聯合會、中國統計協會、北京大學中國民營企業研究所聯合調研，中華全國工商業聯合會公布的“中國民營企業500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

從行業數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業務突破需要厚實的基礎。在企業外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術變革和市場擴張的機遇。在企業內部，華為需要不斷地調整自己的戰略、機制、管理和IT支撐等內部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現業務的突破。

華為戰略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領域專業經驗，幫助不同地區的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數字鴻溝。為應對日益嚴重的氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”，在華為發展的各個時期，公司的戰略導向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創始人看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。

1992年，華為開始研發并推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰役正式打響。很快，華為培養起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。

隨著自有資金實力不斷增強，華為發動城市戰的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰略規劃引領管理變革

通訊設備行業經歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉型期?；ヂ摼W以及無線技術的發展改變了原本的通訊設備行業發展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術、新的客戶、新的市場要求華為迅速調整自身管理和產品結構，投入到市場新一輪爭奪戰中去。

一場轉型爭奪戰在華為內部和外部同時打響。華為高層注意到，當公司規模越來越大、業務已經全球化、供應鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業，首先要在華為內部引入先進的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰略規劃”項目，以此為基礎，規劃了華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業務流程變革歷時5年，耗資10億元，規模涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。

通過此次IT戰略規劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報中預測：將現有通信網絡逐步發展成為適應性更強、更有效節約成本的全IP網絡，并在此基礎上實現固定、移動網絡的融合，是運營商未來成功的關鍵挑戰。未來幾年，在IP和移動技術的驅動下，基于全IP的FMC成為信息網絡發展的必然趨勢。

為應對全IP網絡運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網絡、企業網絡、互聯網技術領域和移動企業網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業務。通過剝離和合并，華為完成戰略轉型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網絡運營的高速發展列車。

在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設備供應商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內第一”只是華為發展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經把華為定位為成為世界一流企業的發展目標。華為于1998年制定了雙線戰略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。

從數據來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內銷售環比的數據。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰略“四步走”方案：

第一步，實現從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構建從低端到高端的國際市場營銷服務體系；

第三步，打造多元化的國際生產研發體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術走向全方位的服務。

任正非常說，實際上中國企業并不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標。

2008年-至今：云計算戰略

華為云計算戰略包括三個方面:構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節能環保；推動業務與應用云化，促進各個行業應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態鏈。

華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務器集群、百萬T的存儲能力、百T級網絡互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產品和技術快速搭建基本的云計算數據中心，也可以通過標準接口開發定制化的ICT融合云應用。

華為的電信應用云解決方案包括：云計算業務交付平臺和BSS系統，幫助構建包括“客戶、運營商、開發商”端到端的創新的商業模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應用超市，提供豐富的云服務，實現快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務；全球百萬開發者則可以借助“創新工廠”快速實現創新業務的孵化，低成本高效率地完成應用開發，以及精準的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計算領域中的核心理念?；陂_放的云平臺，華為提供兼容行業標準的應用接口，并積極推動更多接口的標準化。

華為機制篇

華為對人才體系建設的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發部門的發展放在首位，并將企業的另一個人才重點定位于經營。但是在企業的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業持續增長的發動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。

在不斷學習國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優化。這種華為式的“拿來主義”強調“把發達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。

會升值的“白條”

華為的首次機制變革發生在1993年，當時剛成立3年多的華為面臨通信設備業市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術研發上投入大量的科研資金。但是好的技術人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業務拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發給企業員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發給員工一半工資，其余以股權形式替代。于是“白條”真正成為了企業股票的前身。

1997年，華為出臺《員工持股規定》說明，“將員工利益和企業長期利益結合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發展的關切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應的科學的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉為股權，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權投資回報率最達到100%，即使是在發展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業運做的各個環節中，員工都會考慮盡量節省開支并創造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。

而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關權利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業務談判時更多地站在公司的立場上為公司節約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰略。但是，這個戰略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業遲早必須面對的現實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現金兌現的要求。隨著華為銷售額的上升，企業的規模也在不斷擴大，企業中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設備業的“冬天”開始，各通訊設備供應商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內部創業創業管理規定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規模裁退，裁員指標驟升至15％，人數以千計。

競聘機制

剛剛淘得第一桶金的華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？

此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內部競爭，提升內部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據情況，批準其中的一份報告。

結果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業機制的“公平”。在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

內部創業創業管理規定

任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的商，公司為創業員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動。可以說，內部創業的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個過程中，華為將非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創通公司等。

崗位任職資格及考核體系優化

大規模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關鍵業績指標（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當于其他公司三個秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現的英雄》里這樣寫道：

“企業的核心價值觀通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經實現以后再予評價，而是在發展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業必定死亡?！?/p>

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓也很有針對性。認知資格標準牽引推動培訓體系支持配合，真正解決員工職業發展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果決定員工是繼續留任、晉升還是降級使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業技術人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應任職資格和專業等級認證。

華為大學，打造中國企業的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產品技術上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養和造就干部隊伍”。

為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學（Huawei University），這個號稱中國企業的黃埔軍校的學校為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。

大學依據公司總體發展戰略和人力資源戰略，推動和組織公司培訓體系的建設，并通過對各類員工和管理人員的培訓和發展，支持公司的戰略實施、業務發展和人力資本增值；對外，配合公司業務發展和公司服務策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術及管理培訓解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經驗的分享，與同業共同提升競爭力。

目前，華為大學擁有300多名專職和逾千名兼職培訓管理和專業人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎。

權利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對于公司治理架構的調整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。

事業部調整：從原本的業務、市場、供應鏈分離的管理方式，轉變為以業務為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構，經營管理團隊），每個EMT都設有研發、市場等部門。事業部調整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉變。

調整后權利下放，不同業務的EMT擁有更多的權利。

關于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業文化，總裁任正非總結過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設備行業大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環境的“崗位任職資格及考核體系優化”，最后為華為成為一個學習型組織企和通訊設備行業培養人才而打造的“華為大學”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠見長的通訊設備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創業初期從管理到業務事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權的現代通信設備企業，而是用現代化的管理機制讓企業能夠成功地持續運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧?！?/p>

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業管理大法

90年中期，華為發展面臨新的問題：第一，企業迅速的發展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業文化的落地遇到困難。第三，員工的數量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的不是美感而是生疏和漠然。《華為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系，系統梳理華為的文化，總結成功經驗，對《華為基本法》做出定位?！度A為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對華為基本法表現出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業有文化認同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內部首個將企業家個體的思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業第一個完整、系統地對企業總裁進行價值觀的總結性文字，對中國的企業文化建設起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺后成為國內外企業家競相追捧、學習的范本，華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業文化”有據可依，有章可循。

IT戰略規劃，全面BPR&IT改進計劃

在國際化的戰略引導下，華為把IT戰略規劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰略規劃，華為確定了系列管理&IT建設主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監督所有的業務流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關系和溝通。由項目指導委員會領導的華為BR&IT部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。

IPD：從研發構建優勢

華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的二倍以上。產品開發流程處于企業價值鏈最上游，開發流程出現的問題會在生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節被十倍百倍放大。因此，從產品開發源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）是從產品概念產生到產品的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。它將產品開發作為一項投資來管理，在產品開發的每一個重要階段，都從商業的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：

（1）新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發。IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

（4）異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。

（5）重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。

（6）結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優化，再固化

華為IPD項目分為關注、發明和推行三個階段。

關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發明階段，主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。

推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。

在華為實際操作中發現，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規模大、產品線寬、系統復雜、技術含量高。

IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。

IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。

IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產品研發。

根據企業自身現狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續活下去?，F在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創造的。

改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。

固化，夯實管理平臺：

優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。因此，優化之后應是固化。

任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上應該是在重固化和規范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環。

ISC：向供應鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是供應鏈相互間通過提供原材料、零部件、產品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網絡。管理原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

傳統企業出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業與其它企業是一種所有關系。

在市場環境相對穩定的條件下，采用這種戰略是有效的。但是，在科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰略已逐漸無法快速敏捷地響應市場機會。

進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術的飛速發展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業以外的其他地方，借助其他企業的資源達到快速響應市場需求的目的。在這種情況下，出現了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應鏈之前，華為管理水平與業內其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。

其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業ERP、MRPII的實施和改進水平。

最后，不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大，華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現實為起點來摸索著開展項目。

ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標首先是要建立完善的內部供應鏈的運作流程，建立起支持供應鏈運作的組織體系和IT體系，形成內部集成供應鏈并開始建立起良好的外部關系（主要是供應商平臺）。

值得指出的是，ISC的設計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業務環節的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關系。項目本身是有限的，而供應鏈的持續改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實施IT戰略規劃項目期間，通訊設備行業的“冬天”也悄然結束，經歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數幾個實現3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設備制造業不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規模拓展、海外研發生產基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統的復制推行。實現了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經驗。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業”。他清晰地意識到，一旦企業抓住了市場機遇，實現了規模擴張之后，企業的流程重組和信息化建設會變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業的國際化是一個系統工程，市場、制造、研發的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設水平與國際接軌勢在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創業之初的2萬元發展到1996年26億元的產值，華為在中國的通信領域中確定了自己的優勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發展的同時，業務流程不暢，管理基礎薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優化調整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業內部互聯網以及中央數據庫，對企業IT系統逐步完善，在此基礎上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中:1992年，華為開始自主開發一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產品；1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業信息化也僅是“財務業務一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數據中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數據中心日常運作保障。

實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業務中得到了具體應用，比如生產計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2-3次到5次。

在MRPⅡ及時生產、工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產周期由過去的一個月降到半個月。

各部門已經越來越認識到MRPⅡ系統信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產品事業部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關鍵因素在于，首先，從管理入手重組業務流程；其次是領導層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導下，學習管理理念和系統功能；最后，基礎數據管理到位，建立維護責任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統備份系統；并依據業界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現了國內和海外常住工作地點的網絡支持和安全便捷的服務。

在第一階段一系列的IT建設完成之后，華為總結了以下四點成果：

第一，先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常豐富、準確、及時。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應創新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放?？梢院凸獭㈩櫩?、合作者組成虛擬團隊，進行開發工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰略體系，華為實施了一系列協助IT規劃落地的信息化建設工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統固化改革成果。

機制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統相掛鉤。華為的SAP人力資源系統（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發揮了舉足輕重的作用。該系統最突出的幾個功能如下：

員工自助管理：傳統的HR系統大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。

除了人力資源和財務的內容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺體現。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學習哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。

經理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調動以及培訓狀況等。

在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據SAP人力資源管理系統上的記錄以及其上司、項目業績等指標討論決定繼續聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關鍵業績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導致的企業人力資源管理體系內任職不合理、不公平、不合適的現象。

企業的數字化戰略管理：SAP HR系統是與財務緊密銜接的。HR一方面要服務好員工，另一方面管理著與員工相關的費用信息，公司內部要隨時知道產品在日常應用過程中發生的費用，特別是跟人相關的費用。

有了信息化的手段，公司內部任何的投資，任何一筆支出都不應該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當嚴格。一些在傳統沒有被注意到的細節數據，在SAP人力資源系統都要被統計，以作為一些管理的依據。

互聯網財務系統IFS

事業部發展以及海外市場拓展的業務與財務COA和IFS系統統一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯網這種新興平臺與傳統金融服務相結合所產生的一種新型產業體系，這種產業體系包含了“網上銀行”、“網上支付”、“網上貸款”等等一切與金融服務相關的行業。而這些行業一定是傳統金融服務與互聯網相結合的。

華為的財務管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務COA的統一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當時的財務COA統一的工作甚至算不上是一次管理系統的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統一工作還是ISC連帶的華為財務梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。正式上馬IFS之后，財務管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉天數下降10天；應收賬款回款天數下降2天,且銷售收入增長高于應收賬款增長。同時通過加強外匯風險管理，華為2009年實現匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優化落地

IPD/ISC流程優化業務管理架構是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。

華為的產品開發是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協調不暢造成產品開發項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓培訓再培訓”、“IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。

在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。

IPD的實施經過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度、財務制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。

華為IPD的構成包括：固化的結構化研發流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發模式。

針對華為研發活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)?？绮块T團隊被要求在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發過程中相互協調，以保證這個產品自始至終都是技術領先、成本合理并符合市場需求。

針對華為研發活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算“提前量”。這使得進入開發階段的項目都是最健康和明確的。

在IPD實施落地過程中，華為應用產品數據管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業工具，管理這些工具產生的最終數據。它讓所有與產品相關的信息數據在整個公司范圍內有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。

實踐證明IPD能夠加快產品開發速度，縮短產品上市時間，減少產品開發失敗而減少浪費，降低產品來發成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環節，與研發、財務等業務也有密切的聯系。

1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關鍵要幫助華為從設計制造直到銷售都自己負責經營的模式，轉為在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。至于生產，華為開始只抓關鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業一次鏈接起來，成為了一條“供應鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應鏈管理）的理念是，企業間的競爭不再是單一的產品、業務間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。

華為供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發展。ERP著眼于供應鏈管理，將供應商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業務更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術的廣泛運用，華為獲得了快速的反應能力。

實現集成化供應鏈管理和提升的關鍵在于外部供應鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅動的同步化、集成的計劃和控制系統。它繼承了客戶需求數據和合作開發計劃，基于約束的動態供應計劃、生產計劃等功能以保證供應鏈中成員同步化地進行供應鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設備公司必須不斷地改進自己的供應鏈以適應市場需求，在國際競爭大勢中占據優勢地位。

將研發遷移到云端

自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統，延續這一傳統，華為從2009年開始陸續把研發遷移到云計算上，目前已經達到1萬多人的規模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發熱量遠遠超過人的發熱量。其次實現共享，以前每個研發人員有一個開發計算機，還有一個測試的計算機，而現在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統集成測試，全是敏捷的開發，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。

就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發展歷程對成長型企業的借鑒

華為從創業到成長，成為行業乃至整個民營企業的標桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰略上的成功，華為在任何一個階段的戰略都能夠從牢牢立足自己市場出發，根據客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

從華為發展歷程上來看，無論從企業發展初期的“農村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰略準備，直至最后的“云計算”戰略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰略和專業化的市場定位無疑是華為在通訊設備行業競爭中體現出的最大優勢。

其次是與企業經營情況相“均衡”的企業管理模式。管理體系建設要與企業自身的業務規模、業務流程相互匹配，這樣才能完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業的對標、打造端到端的業務價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎。未來的企業競爭必將逐步脫離低端的價格、產品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設。通過員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業內部推行了一整套與企業經營業績相掛鉤、流程化的組織建設；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。

最后管理與信息化建設同步，通過信息化建設固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統固化。通過先進的IT系統，一方面引入先進的管理模式，提高業務運作效率；另一方面，切實提高企業的執行力，讓每次管理成果真正地在企業具體運作中落地見實效。

預期更好的華為

目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業發展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰。

即使2010、2011年的銷售業績一路飆紅，但是華為領導層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設備業，正在面臨行業性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔風險意識被極大弱化。如果華為創業以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？

篇11

銀行業發展的宏觀經濟環境和政策環境

一、四季度銀行業發展的宏觀經濟環境

2004年，世界經濟全面復蘇，我國經濟繼續平穩較快發展。加強和改善宏觀調控取得明顯成效，糧食生產出現重要轉機，糧價高位平穩回落；投資過快增長的勢頭得到抑制，消費市場穩中趨活，對外貿易快速發展；居民收入、企業利潤、財政收入、外匯儲備大幅增加，消費者物價指數也是穩中有落。

2004年，我國國內生產總值達到13.7萬億元，增長9.5%。第一、第三產業對國內生產總值增長的貢獻率為9.2%和29.0%，分別比上年提高5.2個百分點和2.8個百分點?？傮w而言，銀行業所處的宏觀經濟環境處于上升態勢，這是有助于銀行業的發展的。下面將分別從貨幣供應量、固定資產投資、消費和對外貿易和消費者物價指數四個方面，分別作簡單的敘述。 各大產業的增長情況如下表。

（一）貨幣供應量增速回落到合理區間

2004年，隨著中央加強和改善宏觀調控措施的貫徹和落實，貨幣供應量增速呈逐步減緩趨勢，2月末廣義貨幣供應量M2增長19.4%，處于全年最高水平，之后逐步回落，8月至12月M2增速連續5個月處于13%～15%這一比較合理的區間，與經濟增長基本相適應。2004年末，廣義貨幣供應量M2余額25.3萬億元，同比增長14.6%，增速比上年末回落5個百分點。狹義貨幣供應量M1余額9.6萬億元，同比增長13.6%，增速比上年末回落5.1個百分點。流通中現金M0 余額2.1萬億元，同比增長8.7%。全年累計投放現金1722億元，比上年少投放746億元。

（二）固定資產投資增幅回落

隨著國家對今年過熱的宏觀經濟的調控措施的貫徹和落實，經濟逐漸走上了正常的發展軌道，在宏觀經濟運行中，一個重要的先行指標是固定資產投資額。在今年的這一輪宏觀調控中，政策效果的突出表現，就是全國固定資產投資額的增長幅度得到了控制。從年初的53.0%,逐漸回歸到十二月份的正常水平25.8%。在2004年的固定資產投資增長變化的時間趨勢中，我們可以清晰的看到回落的軌跡。

（三）消費和對外貿易增長強勁，成為推動經濟增長的強勁因素

拉動經濟增長有三架馬車，固定投資由上分析，在四季度增長走緩，但是由于居民收入快速增長，美元加速貶值，雖然人民幣匯率實行與美元盯住，美元的貶值相當于人民幣貶值，因此在收入增長和匯率貶值的雙重沖擊下，出口突然 發力，消費不斷走熱，引致了四季度該季度GDP增長加速，全年GDP增長9.5%，超過市場預期。這里是有關的統計數據和相關圖表。

全年進出口總額達11548億美元，比上年增長35.7%。其中，出口5934億美元，增長35.4%；進口5614億美元，增長36.0%（下表）。進出口相抵，順差320億美元，比上年增加65億美元。

（四）消費品物價指數

全國居民消費價格總水平比上年上漲3.9%，其中服務價格上漲2.3%。商品零售價格上漲2.8%。工業品出廠價格上漲6.1%。原材料、燃料、動力購進價格上漲11.4%。固定資產投資價格上漲5.6%。農產品生產價格上漲13.1%。綜合CPI與CGPI的環比數據，我們注意到，消費品物價在經歷了10月、11月下跌后，再度成上升趨勢。而CGPI中投資品漲幅趨緩，12月環比值下降到0.1%。當月成品油出廠價格的下調、固定投資放緩帶動鋼鐵、建筑材料等價格的回落是主要原因。 消費品價格變動情況如下表：

二、銀行業發展的政策環境

（一）加息：利率市場化的重要步驟

1.加息的具體內容

中國人民銀行為了進一步鞏固宏觀調控成果，保持國民經濟持續、快速、協調、 健康發展的良好勢頭，進一步發揮經濟手段在資源配置和宏觀調控中的作用。中國人民銀行決定，從2004年10月29日起上調金融機構存貸款基準利率并放寬人民幣貸款利率浮動區間和允許人民幣存款利率下浮。金融機構一年期存款基準利率上調0.27個百分點，由現行的1.98%提高到2.25%，一年期貨款基準利率上調0.27個百分點，由現行的5.31%提高到5.58%,其他各檔次存、貸款利率也相應調整， 中長期上調幅度大于短期。同時，進一步放寬金融機構貸款利率浮動區間。金融機構（不含城鄉信用社）的貸款利率原則上不再設定上限，貸款利率下浮幅度不變，貸款利率下限仍為基準利率的0.9倍。對金融競爭環境尚不完善的城鄉信用社貸款利率仍實行上限管理，最高上浮系數為貸款基準利率的2.3倍，貸款利率下浮幅度不變。以調整后的一年期貨款基準利率（5.58%）為例，城鄉信用社可以在5.02% ～12.83%的區間內自主確定貸款利率。允許存款利率下浮，即所有存款類金融機構對其吸收的人民幣存款利率，可在不超過各檔次存款基準利率的范圍內浮動，存款利率不能上浮。具體調整項目如下。

2.本次加息，對商業銀行的影響主要是:

（1）銀行存貸利差擴大。銀行普遍存在著“短借長貸”的現象，負債主要為短期存款，由于此次短期存款利率基本沒有變化，資金的實際成本上升幅度較?。欢J款中中長期貸款的比例相對要高，貸款利率全面上調后，貸款收益率則得到相對于資金成本更大的提升。

（2）國債投資縮水上市銀行雖然在積極調整國債投資組合，但其仍持有大量長期債券，日期也較 長。此次利率調整對國債投資的負面影響主要表現在兩方面：a.投資組合市值下跌風險加大。雖然國債市場的前期下跌已經部分反映了升息預期，但如果市場認為本次小幅加息只是加息周期的開始，國債投資將繼續面臨市值縮水風險，銀行調低組合久期的難度也會加大。b.長期債券投資的機會成本上升。在沒有嚴重流動性問題出現的情況下，銀行雖然可以持有債券獲取利息收入而不實現虧損，但這部分資金本來在加息后可以獲取更高的收益，機會成本會有所上升。銀行必須通過未來的存款增量買入利率高的債券，以動態地調整其債券組合的收益率。

3.加息的象征意義

自從我國加入了WTO后，各個行業將要逐漸開放，面臨著越來越多的國際競爭者，銀行業也不例外。我們必須經過市場化的歷練才能在未來的競爭中有生存之地，才能在競爭中獲得勝利。近年國內銀行牌照的稀缺性將逐步降低：2006 年底國內銀行業對外資銀行全面開放；風險控制和管理水平具有優勢的城市商業銀行有可能獲得全國性經營許可。因此，利率上調并且逐漸放開，有利于國內的各大銀行早日在市場化的競爭環境中適應生存。放寬人民幣貸款利率浮動區間并允許人民幣存款利率下浮，是穩步推進利率市場化的又一重要步驟，有利于金融機構提高定價能力，防范金融風險。

（二）加強對信托業的監管、信息披露和證券業務監管

在2004年底，也即12月22日和23日兩天內下達了四個關于規范信托業發展的通知，《關于信托投資公司集合資金信托業務信息披露有關問題的通知》、《關于進一步規范集合資金信托業務有關問題的通知》、《關于規范信托投資公司證券業務經營與管理有關問題的通知》和《關于信托投資公司開設信托專用證券賬戶和信托專用資金賬戶有關問題的通知》。此次通知包含兩方面的內容：信息披露和證券業務監管。

1.關于信息披露

一是在經營概況中對各類風險和風險管理情況的披露。銀監會要求信托投資公司及時披露風險和風險管理的情況，包括風險管理的基本原則和控制政策、風險管理的組織結構和職責劃分、經營活動中可能遇到的風險及產生風險的業務活動等情況。這其中包括對信用風險、市場風險、操作風險等三類風險的技術分析和控制策略。除此以外，對于信托投資公司應披露其他可能對公司、客戶和相關利益人造成嚴重不利影響的風險，并說明公司對該類風險的管理策略。

其次是對于公司治理結構的信息披露。監管層要求信托公司定期披露年度內召開股東大會（股東會）；董事會及其下屬委員會履行職責；監事會及其下屬委員會履行職責、高級管理層履行職責以及內部控制情況。

三是重大關聯交易應當逐筆披露，包括關聯交易方、交易內容、定價原則、交易方式、交易金額及報告期內逾期沒有償還的有關情況等。關聯交易方是信托投資公司股東的，還應披露該股東對信托投資公司的持股金額和持股比例。

2.關于證券業務的監管

針對近年來越來越多的證券公司挪用資金問題和證券行業的重新洗牌，信托業涉入其中的例子越來越多，銀監會為了控制其中的風險，對于信托資金經營證券業務作了很多規定。信托公司固有資金投資于上市流通的股票、企業債和證券投 資基金的日均市值總余額之和不得超過凈資產的50%；已從事的證券投資業務不符合本通知規定的，應當于12月31日前認真規范完畢。要求信托投資公司運用信 托資金從事證券投資時，必須將信托資金與固有資金分別管理、分別記賬，將不同委托人交付的資金分別管理、分別記賬。信托投資公司要依法為信托資金在商業銀行開設信托財產專戶，在中國證券登記結算有限責任公司上?；蛏钲诜止鹃_設信托專用證券賬戶，在經中國證監會批準的證券公司開設信托專用資金賬戶；各級監管部門應加強對轄內信托投資公司所從事證券業務的監管，發現問題嚴重的，可以暫停信托投資公司從事證券業務。具體內容包括：

(1)信托投資公司運用信托資金從事證券投資時，應當嚴格遵守《中華人民共和國信托法》、《信托投資公司管理辦法》、《信托投資公司資金信托管理暫行辦法》的規定，將信托資金與固有資金分別管理、分別記賬，并將不同委托人交付的資金分別管理、分別記賬。同時，根據《關于信托投資公司人民幣銀行結算賬戶開立和使用有關事項的通知》（銀發〔2003〕232號）和《關于信托投資公司開設信托專用證券賬戶和信托專用資金賬戶有關問題的通知》（銀監發〔2004〕6 1號），為信托資金在商業銀行開設信托財產專戶，在中國證券登記結算有限責任公司上?；蛏钲诜止鹃_設信托專用證券賬戶，在經中國證監會批準的證券公司開設信托專用資金賬戶。委托人約定信托投資公司單獨管理、運用信托資金的，信托投資公司應按一個信托文件設置一個賬戶的原則，為該信托資金開立單獨賬戶。委托人約定信托投 資公司按某一集合信托計劃管理運用信托資金的，信托投資公司應按一個計劃設置一個賬戶的原則，為該計劃開立單獨賬戶。信托投資公司應當將開立專戶的情況及時向委托人、受益人進行披露，并將開立信托專用證券賬戶和信托專用資金賬戶的情況，向直接監管的銀行業監督管理部門報告。對原證券業務逾期未開立專戶的，應當報告未開立的原因和事由。

(2)信托投資公司應當建立和完善公司治理和內控機制，增強內審部門的獨立性和有效性，切實防止控股股東和實際控制人的干預，提高證券投資業務人員的管理水平，形成證券投資的科學決策機制和長效機制。

(3)信托投資公司運用固有資金或者信托資金進行證券投資，應當遵循組合投資、分散風險的原則，并依據《關于進一步加強信托投資公司監管的通知》（銀監發〔2004〕46號）等規定，必須事先制定投資比例和投資策略，確立風險止損點。

(4)信托投資公司運用固有資金從事證券投資時，其投資于上市流通的股票、 企業債券和證券投資基金的日均市值總余額之和，不得超過凈資產的50%（含）。

(5)各級銀行業監管部門應加強對轄內信托投資公司所從事證券業務的監管。 對未按本通知和有關法規要求從事證券業務的信托投資公司，責令改正，并限制其開辦新的證券業務；情節嚴重的，暫停其證券投資業務。這些規定為信托業遠離高的投資風險構筑了一道風險隔離墻，將為以后信托業獲得大發展建立起良好的制度基礎。

銀行業總體運行情況

一、金融機構存貸款情況

2004年末，全部金融機構（含外資金融機構）本外幣各項存款余額25.3萬億元，同比增長15.3%；余額比年初增加3.37萬億元，同比少增3376億元。其中，人民幣各項存款余額24.1萬億元，比年初增加3.33萬億元，同比少增3871億元；外匯存款余額1530億美元，比年初增加44.5億美元，同比多增59.8 億美元。

同時，我們對感興趣的存款余額、貸款余額、短期貸款余額、中長期貸款余額，各做了相應的時間趨勢分析，它斜率就是各自的變化率。從下圖中發現，存款的增速明顯變緩，特別是第四季度；貸款的增速在年中開始下降，并且在四季度延續；貸款結構發生一定的變化，短期貸款余額在5月份后開始下降，并且在四季度基本保持水平，沒有變化，而中長期貸款卻增長迅速。

（一）新增存款增速,在2004年特別是在第四季度下降

一年之前，中國人民銀行還在為持續七年的居民儲蓄加速增長而擔憂，8次降息均未能為“超儲蓄”消腫:一年之后，居民儲蓄存款卻奇跡般地連續12個月增速減緩，劃下了罕見的下行拋物線。銀行業普遍面臨著一個存款短缺，儲蓄存款持續少增給銀行資金的運轉、頭寸管理帶來了前所未有的挑戰。一方面，儲蓄存款的減少，另一方面銀行貸款卻依然增加，銀行不可避免地處于一種矛盾之中。

然而在高速經濟增長的背后，我們發現，居民可支配收入的增長速度迅猛。據國家統計局最新統計數據統計，2004年國內生產總值比上年增長9.5%，城鎮居民人均可支配收入9422元，扣除價格因素，實際增長7.7%，農民人均純收入2936元，實際增長6.8%。一方面，居民的可支配收入增加，另一方面卻是居民的儲蓄存款的少增。我們分析有如下因素導致了儲蓄存款的分流。一是基金和國債發行比較快，吸收了部分資金，居民金融資產結構有所調整， 基金和國債持有的數量增多，使得居民的儲蓄存款增加幅度逐漸下降。二是消費穩中趨旺。據央行統計，上半年社會消費品零售總額同比增長12.8%,剔除價格因素，實際增長了10.2%，證實居民在物價上漲的時候保持了比以往更高的消費熱情，大量的資金進入了消費領域。國家統計局的統計數據表明，上半年居民消費價格總水平（CPI）保持了快速上漲態勢，比去年同月上漲3.6%，7月更上漲至5.3%。根據以往的經驗，物價如果繼續保持上升的趨勢，利率就會上去。 實際上確實如此，中國人民銀行于四季度中期了升息的通知，升息的主要是貸款而非存款，這實際上意味著居民如果提前在銀行取得消費貸款或按揭貸款，可能將少支付部分利息。而且，人們普遍有種追漲不追跌的心理，看到物價上漲，直接的反應就是減少儲蓄，購買更多的商品，特別是按揭貸款的消費品。汽車價格的不斷下降，也刺激了居民購買汽車的欲望，因此升息的預期和實際上的升息的政策，直接引發了消費的穩中趨旺的態勢，從而導致了銀行存款的分流給消費領域。

（二）銀行貸款增速在年中下降，并且在四季度延續

自2002年下半年開始的貸款迅猛增長持續到今年4月，宏觀調控力度也隨之加大。從5月起，貸款增速得到了控制，5～8月新增貸款規模比2002年、2003年同期明顯下降。1～8月累計新增貸款不到1.6萬億元，低于去年同期2.2萬億元的水平。同時，從上表和上圖中我們可以發現，在四季度新增貸款有點反彈，但是幅度很小了。總體達到了中國人民銀行的調控目標。中央的宏觀調控政策取得了良好的效果，有效地控制了投資過熱的情況。

（三）貸款結構發生逆轉，中長期貸款增長迅猛。

從2004年金融機構本外幣信貸情況來看，雖然貸款的總體增加速度在下降， 但是貸款的結構卻發生了重大的變化，短期貸款增長更為緩慢，而中長期貸款卻增勢迅猛，而且在各大商業銀行貸款中所占比例越來越大。長期以來，在金融機構貸款結構中，流動資金貸款一直獨領，占有較大比重。然而，這種情況自2004年以來出現了逆轉。2004年全國不少地方流動資金貸款增長乏力，在新增貸款總量中的比重大幅度下降，而中長期貸款扶搖直上，所占比重越來越大。銀行在未來的經營中將面臨著流動性的問題，銀行存在“短借長占”的資金問題。值得肯定的另一個方面是，隨著金融改革不斷深化，商業銀行風險意識進一步增強，風險管理機制逐漸形成并得到加強。近年來，各銀行特別是國有商業銀行對貸款質量提出更為嚴格的要求，將之作為檢驗改革成敗和核心競爭力升降的關鍵因素。各家銀行普遍推出一系列嚴格的管理措施，如抬高了信貸準入“門檻”，上收貸款審批權限，加大不良貸款和“亞健康”貸款清收力度等。這些措施無不對流動資金貸款產生巨大沖擊，一些資質不夠好、規模不夠大、存在這樣那樣問題的企業，成為銀行收縮貸款的主要對象。抽回貸款，最好辦的是流動資金到期收回，不再發放。而中長期貸款則比較難以收回，有的已經成了企業鋪墊資金。 值得一提的是，嚴格貸款審批，使大多數中小企業被擋在銀行信貸的“門檻”之外。如某市工商銀行2003 年增加流動資金貸款3億多元，其中70%是中小企業貸款。2004年在開展清收不良貸款“決戰年”活動中，大部分中小企業又重新被擠 出該行的貸款企業名單。由于規范信貸管理，一些貸款從流動資金賬本劃到中長期貸款賬本上，也是 2004年流動資金貸款銳減、中長期貸款上升的一個原因。過去，一些銀行出于各種各樣的原因，以流動資金名義發放了一些實際上作為中長期使用的貸款。當信貸管理規范和嚴格之后，這些貸款得以還其本來面目。因此從這個方面說，銀行中長期貸款上升也是一件好事，但是我們必須防范在其中的流動性風險和利率風險。

二、銀行業的風險狀況：不良貸款的時間趨勢

作為經營性企業的商業銀行，其最主要的目標有二：安全性和盈利性。其中，安全性保證了銀行的生存，盈利性決定了銀行的發展。下面主要分析銀行的不良貸款率的變化情況。

（一）四季度銀行業不良貸款變化情況：

全年下降，但是有反彈的跡象。截至2004年12月底，銀行業總體不良資產余額為17176億元，不良貸款率為13.21%。其中次級貸款為3075億元，次級貸款率為2.36%；可疑貸款余額為8899億元，可疑貸款率為6.84%；損失貸款為5202 億元，損失貸款率為4.%。在機構分類上， 國有商業銀行的不良貸款余額為15751億元，其不良貸款率為15.62%；股份制商業銀行的不良貸款為1425億元，不良貸款率為5.01%。都比上個季度有所降低。 銀監會最新公告顯示：據初步統計，2004年主要商業銀行――指4家國有商業銀行和12家股份制商業銀行――不良貸款余額17176億元，比年初減少3946億元；不良貸款率為13.2%，比年初下降4.6個百分點。這是不良貸款繼2002年、2003年后的連續第三年“雙下降”。下表反映的是不良貸款率在今年的時間變化趨勢。

為了更詳細地了解各個季度不良貸款的具體余額和不良貸款率，我們把2004年度四個季度的不良貸款具體情況列表如下：

但是，如果中國銀行、建設銀行剝離的因素不包括在內，情況就不是這樣了。2004年6月份，通過剝離和核銷手段，中行、建行和交行集中處置不良貸款合計為4364 億元，超過了2004年不良貸款減少的3946億元。如果考慮到這個因素，不良貸款余額反而增加了418億元，結束了過去兩年持續下降的趨勢。從上面的時間變化趨勢圖看來，不良貸款率減少緩慢，甚至有反彈的跡象。其原因有以下三條。

（二）不良貸款率變化的原因

1.為了應付各個監管機構的檢查，商業銀行有操縱不良貸款的跡象。

國內一些商業銀行的分支機構，對銀行業績、利潤率、不良貸款率的操縱早已不滿足于賬面上了，而且在實體層面上來操縱。如每到年終或銀行的結算前夕， 銀行就會要求企業在貸款與存款方面來與銀行配合。或增加存款，或增加貸款，讓銀行的賬面做得更加好看。而且銀行這樣的做法，無論是哪個部門來查都是查不出來的。正因為一些企業能夠協助銀行渡過難關，因此，銀行與企業的特殊關系也在這過程中建立。我們可以看到，在一些民間信貸市場十分活躍的地方，不少企業從銀行得到貸款，不是用這些貸款從事什么投資，而是再放貸給其他企業。 企業成了“二銀行”，本來是銀行可獲的利偏偏要讓企業做。如果銀行與企業合謀來操縱銀行不良貸款之變化更是易如反掌?？梢哉f，這些現象的出現不僅增加了銀行的不良貸款風險，也說明了這些銀行的不良貸款的形成機制仍然存在。

2.宏觀調控的影響。

宏觀調控也會使一些本身比較好的公司面臨來自銀行的償債壓力，其資產價值也隨流動性降低而縮水，一旦公司流動性出現問題，就可能導致銀行的呆賬、壞賬增加。同時，一些固定資產投資和土地項目受到清理，可能讓一些有市場前景的企業項目被撤銷、停建或緩建，從而形成新增不良貸款。這方面的不良貸款,2005年會逐漸顯示出來。國內銀行的不良貸款會隨著宏觀調控的加強而大量暴露出來。 預計2005年銀行逾期貸款增長有個反彈的趨勢。

3.商業銀行貸款嚴重依賴于房地產行業，分散性較差。

近兩年，隨著國內經濟的逐漸繁榮，國內商業銀行為了達到不良貸款“雙下降”的目標，一方面在最大限度的擴貸款規模，增大分母，另一方面盡量延長貸款之周期。從已有的數據來看，國內銀行貸長、貸大、貸給政府項目早已不是什么新鮮的事情。比如，2004年新增比2003年少增近7000億元，但其中少增多是短期貸款、票據融資等，而長期貸款增長下降幅度有限。也就是說，目前國內一些銀行正在把風險推向將來。這不僅導致了銀行貸款結構嚴重扭曲（即存短貸長），增加了商業銀行流動性風險，而且使得商業銀行大量的貸款進入房地產市場。有數據顯示，目前中國金融業人民幣貸款余額已達17萬億元，其房地產企業貸款和個人住房信貸加起來約2.6萬億元。盡管從絕對值來看，房地產業所占全部貸款的比重還不算高，但在總17萬億元貸款中，超過50%以上的貸款都是以房產作抵押的。也就是說，國內銀行業不良貸款的高低,完全由房地產市場的興衰來維系。國內房地產市場一旦發生逆轉，房價向下回落，那么銀行就會出現大量的不良貸款。無論是房地產業的貸款,還是以房子為抵押的貸款都會如此。目前房地產行業有些地方價格已經達到了非理性的程度，因此，商業銀行的房地產貸款處于嚴重的風險暴露之中。

（三）政策風險：個人信貸凸現政策風險，高法司法解釋導致銀行緊縮個人信貸

最高人民法院新出臺的《關于人民法院民事執行中查封、扣押、凍結財產的規定》，自2005年1月1日起開始施行。該司法解釋規定，對被執行人及其所撫養家屬生活所必需的居住房屋，人民法院可以查封，但不得拍賣、變賣或者抵債。 同時規定，對于超過被執行人及其所撫養家屬生活所必需的房屋和生活用品，人民法院根據申請執行人的申請，在保障被執行人及其所撫養家屬最低生活標準所必需的居住房屋和普通生活必需品后，可予以執行。

這條司法解釋，未能嚴格保護債權人――銀行的權利，這可能影響到一部分債務人的還款意向，甚至可能會導致一些債務人產生不良企圖，利用新司法解釋給債務人帶來的保護權益，借故逃避還款義務。早在新的司法解釋出臺前，各商業銀行的按揭貸款基本上都以第一套住房作抵押，這樣的抵押實際上在執行中已經失去作用，一旦借款人失去還款能力，貸款就將形成風險。至2004年10月末，我國商業銀行個人住房貸款余額已高達1.71萬億元，目前不良貸款率為0.12%，屬于商業銀行質量最好的資產。但《規定》相關條款的模糊和不清晰將對這1.71萬億元巨額貸款以及未來新增住房貸款的安全性產生極大隱患。《規定》出臺以后，由于缺乏房產擔保變現的保障，各大銀行紛紛提高了首付比例，降低了按揭成數，反而提高了老百姓買房的難度，而且將直接影響到房地產市場的健康發展。在國內房地產市場一片“漲聲”中，各大銀行的個人房貸業務卻在緊急收縮。

上海、深圳、重慶的多家銀行正在大幅抬高個人房貸門檻，首付比例最高提至五至六成，而北京也在緊張制定針對個人房貸的更嚴格的規定。

因此，新的司法解釋的出臺使得商業銀行近1.71萬億元的個人住房貸款成為了心病，使得原本最優良的一塊銀行資產面臨著很大的政策風險，甚至引發個人的道德風險。

三、銀行業收入結構逐漸發生變化：中間業務發展迅猛

如果說安全性是商業銀行維持生存的最低要求，那么銀行的盈利則是保證銀行發展的基本條件。銀行的收入主要來自于存貸款利差和中間業務的收費。而很遺憾的是,中國的銀行業的利潤,大部分是來自于存貸款利差導致的利息收入。而國際上，銀行的利潤來源卻剛剛相反，大部分是來自于中間業務。銀行的中間業務是指商業銀行在不動用自身資金的情況下，憑其擁有的資金、技術設備、機構網點、信息和信譽等方面的優勢，替客戶辦理收、付、擔保、咨詢等委托事項，并收取一定費用的金融服務項目。中間業務以其成本低、風險小、收益高的特點，成為現代商業銀行的一大業務支柱。從經營中間業務的收入來看，國外商業銀行來自中間業務的收入已普遍占到總收入的40%甚至2／3。如1991年，瑞士信貸銀行的 資產業務凈收入28.08億瑞士法郎，中間業務凈收入23.08億瑞士法郎；1992和1993年，瑞士銀行中間業務的盈利占其總盈利的60%和70%；德國商業銀行在1992年通過中間業務就獲利340萬億馬克，占總盈利的65%。隨著WTO里面關于中國的銀行業開放時間表的逐漸臨近，中國銀行業必須在中間業務上有所創新才能應對外資銀行的挑戰。所幸的是，國內的各大銀行充分認識到中間業務的重要性，并且在不斷地取得進步。

（一）中國工商銀行的中間業務情況

2004年工商銀行境內中間業務收入115億元，比上年多收入36 億元，增長了46%。中間業務收入占存貸利差收入之比達到14%，比上年提高了3個多百分點，中間業務收入成為了工商銀行新的利潤增長點。其中，2004年該行信用卡業務利潤實現大幅增長。截至去年末，牡丹卡總發卡量較年初增長16%，其中信用卡新發卡量同比增長12%。牡丹卡消費額比上年增長63%，其中信用卡消費額比上年 增長58%，較2002年翻一番。信用卡業務收入比上年增長21%，經營利潤增長39%。與此同時，工商銀行信用卡不良透支率控制在3%。中國工商銀行決定，從2005年起，工行計劃將全行的資源配置優先向中間業務傾斜和集中，其中個人理財產品將是一個“拳頭產品”，在全行實施中間業務重 點發展戰略、創新戰略、品種結構優化升級戰略、綜合營銷戰略和精品戰略等“五 大戰略”，建立個人理財等7大戰略產品線，以戰略性產品帶動全行中間業務的全面發展，力爭用2～3年時間實現全行中間業務收入翻一番，三年確保實現中間業務收入527億元，力爭585億元;2007年全行中間業務收入確保實現211億 元，力爭實現240億元。

為實現這一目標，工行計劃將全行的資源配置,優先向中間業務傾斜和集中，調動全行發展該業務的積極性，按照每類中間業務對全行中間業務收入及增長的貢獻，實行有區別的考核激勵政策，引導各行重點發展戰略性業務，共同培育中間業務和新品牌，進一步提高該行中間業務對市場、對行業標準的影響力。

（二）中國銀行的中間業務

今年年初以來，中行中間業務保持了良好的發展勢頭，國際結算、基金代銷和托管、 銀行卡和業務均取得了較好的業績。雖然中行中間業務收入仍主要來源于國際結算、外匯資金、信用卡等一些傳統優勢業務，但由于近年來中行將中間業務作為發展的一個重點，努力開拓新的業務領域。如基金托管業務，并改善代客資金業務功能等，中間業務收入出現了大幅攀升，使全行的收入結構出現了實質性的變化。

國際結算創歷史最高水平，國內結算保持上升趨勢。上半年，中行境內行完成國際貿易結算量1132億美元，比去年同期增加296億美元，增幅為35.4%，增量和增幅均為歷史最好水平；國際保理業務量5.78億美元，比去年同期增長832.23%；國內保理業務量25.3億元，比去年同期增長52.9%。1～5月，外匯保函新增14.9億美元，比去年同期增長36%；人民幣保函新增60.8億元，比去年同期增長11.44%。

中行海外國際結算同比增加177.5億美元，上升20%。由于結算及其它中間業務增長，海外機構手續費收入增長顯著，凈手續費收入在全部收入中占比18.6%，同比提高2.4個百分點。除中銀香港外，海外機構凈手續費收入比重已達30.6%，同比提高5.5個百分點。

由中行代銷的基金業務發展勢頭良好，基金托管業務穩步增長。上半年，市場 新發行的基金有11只，其中中行代銷3只，數量最多；代銷總金額約24億元，實現手續費收入約為2400萬元。新增托管基金2只，新增托管份額34.46億單位，比年初增長24%，市場占有率比年初上升近2個百分點；實現托管費收入1529萬元。中行銀行卡業務平穩增長。截至6月末，國際卡新增發卡量7.2萬張；外卡收單38.17億元。中行調整工作重心，加大了人民幣卡的促銷和推廣力度，使銀行卡業務實現總體收入3.6億元，超額完成了半年目標。此外，中行業務總體發展勢頭較好。上半年，中行個人外匯交易額一路攀升，6月末達320.4億美元，超額完成全年計劃。借記卡、保險手續費已超額完成了全年計劃。

四、國有商業銀行股份制改造及各類銀行的生存態勢比較

政策取向是引發銀行業競爭態勢發生傾斜變化的重要砝碼。2000 年中央銀行曾推出支持股份制銀行發展的政策（如取消股份制銀行每年新設分支機構的額度限制，鼓勵股份制銀行上市融資等），有力推動了股份制銀行規模的快速擴張。新的市場主體的培育,為銀行體系帶來了活力，也迫使國有銀行在競爭壓力下加快改革。現階段，金融改革的重心明確落在了國有銀行，因為擁有全國銀行體系資產近70%的國有銀行的改革成功與否,對中國經濟和金融體系的穩定至關重要。

如今，政府表明了將承擔國有銀行歷史遺留問題的態度，國有銀行將輕裝上陣。 如果不良資產和資本充足率等財務指標迅速得到改善后，國有銀行通過上市在改善公司治理、風險控制、激勵機制的同時獲得了發展需要的新的資金，其客戶和資金實力、零售銀行業務、中間業務等方面的競爭優勢，將會更好地發揮出來。

國有銀行改制上市同時會對上市股份制銀行造成的潛在沖擊，表現在兩個方面。一是在經營方面，輕裝上陣后的國有銀行競爭力將得到發揮，股份制銀行面臨的經營壓力無疑將會加大。二是從股票供給來看，證監會有鼓勵“代表國民經濟發展的大型國有企業在境內上市”的傾向，如果國有獨資銀行A 股上市，將改變銀行股供給的稀缺性。而且，單一國有銀行占國內銀行業資產的市場份額均在15%～20%，對投資者的吸引力會高于市場份額僅有1%的股份制銀行。如果國有銀行低價進入市場，對現有的上市銀行估值也會形成壓力。

各主要商業銀行發展概況

一、中國工商銀行

（一）2004年中國工商銀行業績喜人

1.利潤和不良貸款情況

2004年，中國工商銀行經營利潤較上年增長約20%，至人民幣747 億元，其中700多億元已被用于沖銷壞賬或作為潛在損失的準備金。這個數字幾乎占據了工行2004至2006年工行預計1500億元撥備的一半。2004年該行減少不良貸款人民幣150億元，不良貸款率降低2個多百分點，至19.1%，而在2003 年工行的不良貸款率為21.74%。

2.資產情況

工行2004年新增貸款總額為人民幣2889億元，較上年增長9%，2004年資產總額增加人民幣4300 億元。工商銀行外匯總資產達495.3億美元，比2003年底增加54.3億美元；境內外各項外匯儲蓄存款達200.8億美元；外匯對公存款余額達108.1億美元，比年初增加16.9%；各項外匯貸款余額達283.7億美元，比年初增加12%。3.收入情況

2004工行全年總收入較上年增加人民幣145億元，至人民幣1316億元；其中來自存貸利差的收入為人民幣823億元，占收入總額的62.6%。據工行一份內部研究報告顯示，工行正在效仿匯豐銀行，著力推進中間業務。2004年中間業務收入較上年增長46%，至人民幣115億元，成為內地首家中間業務收入過百億元的商業銀行。在中間業務中，中國工商銀行境內分行共實現投資銀行業務收入10.34億元，同比增長114%，占全行中間業務收入的比例達到9%，同比提高3個百分點。投資銀行業務已成為工行中間業務收入新的增長點。而此時從2002年到2004年的三年間，工行的投資銀行業務收入連續三年保持了快速增長：2002年1.9億元，同比增長近20倍；2003年4.82億元，同比增長153%；2004年突破10億元，為工行加快業務結構和收益結構調整做出了貢獻。同時2004年該行國際業務經營效益顯著，全行共實現外匯賬面利潤3.64億美元，實現外匯中間業務收入31.26億人民幣。

2004年，工商銀行的代客外匯資金業務獲得巨大的發展空間，累計完成各項代客外匯資金業務量1489.04億美元，比上年增長26%，盡管去年以來股市不景氣，使大多數托管銀行面對大量贖回壓力，但中國工商銀行的證券投資基金托管業 務并沒有受到任何影響，繼續在國內托管銀行中處于領先。截至2005年1月25日，該行所托管的證券投資基金達41只、份額突破1300億元，包括股票型，債券型、保本型、混合型、貨幣市場基金、LOF、ETF 等，不僅成為品種最齊全的托管銀行，而且構建了多品種齊下的托管格局。工行托管基金數占市場總數的37%，托管份額占市場托管總份額的34.67%，較上年度提高近9個百分點。

2004年該行信用卡業務利潤實現大幅增長，年末牡丹卡總發卡量較年初增長16%，其中信用卡新發卡量同比增長12%。牡丹卡消費額比上年增長63%，其中信用卡消費額比上年增長58%，較2002年翻一番。信用卡業務收入比上年增長 21%，經營利潤增長39%。與此同時，工商銀行信用卡不良透支率控制在3%。

（二）中國工商國際基金管理公司成立

1.第一家由商業銀行設立的基金公司

中國工商銀行設立中國工商國際基金管理公司的方案,已經率先通過銀監會的批準，證監會審核并獲得通過，其基金托管行是中國銀行，成為了中國第一家由商業銀行設立的基金公司。工商基金的模式與此前設立的中銀國際基金不同。中銀國際基金的控制人是中銀國際證券，屬于證券公司范疇，中國銀行只是間接股東。而工商基金的發起人是中國工商銀行的全資附屬子銀行中國工商國際金融有限公司。商業銀行直接投資設立基金公司，拉近了商業銀行與基金業務之間的聯系，同時將對銀行自身以及基金業產生重大影響。

2.對基金業和銀行的影響

銀行設立基金公司，可以多得到一個新的投資渠道，而以前銀行只能進行同業之間的參股投資、債券投資，通過設立基金公司之后，實際上是可以投資于股權了。這對于銀行的投資而言，意義是重大的，也符合銀行向混業發展的方向。商業銀行即將進入基金市場，將對于現有的基金公司產生巨大的壓力，無論是在資本額、信譽、還是客戶、人才、技術方面，銀行業的優勢，遠遠大于現在基金公司背后的股東證券公司和信托公司?；饦I的大機構博弈時代即將到來。

二、中國農業銀行

（一）中國農業銀行債券經紀業務邁出關鍵步伐

2004年，中國農業銀行非自營類債券業務取得了突破性發展，以債市通理財業務為龍頭的非自營類債券業務，開始步入快車道，交易量激增，客戶數量增加，業務品種日益豐富。2004年農行債市通理財業務實現債券交易量1603億元，同比增加1052億元，增幅190.93%，居銀行間債券市場各家行之首。2004年全年農行債市通開戶數達到398家，位列四大行第一位。全年新增客戶151家。去年客戶質量明顯提高，一些優質客戶主動要求開展債市通業務，使得客戶結構得到極大優化。盡管2004年債市大起大落，多數市場成員被套牢，但農行在正確分析市場后向客戶提出縮短債券久期、減少債券放大倍數等建議，使得客戶取得了較高收益，在業內形成了良好口碑。其中不斷加強服務和進行產品創新是農行取得優異成績的關鍵。為拓展非自營類債券業務，農行對基金公司、信托公司以及資金量大的客戶，開辦了債券投資咨詢業務，向債券經紀業務邁出了關鍵一步。目前農行作為中信信托和長信基金的投資顧問，在這兩家公司的投資決策中發揮著重要作用。

（二）中國農業銀行上海分行推出“本利豐”人民幣理財產品，意在保衛存款

在人民幣理財市場上，他們的贏利空間已不大。由于競爭關系，有的銀行已將投資年收益率抬至3%以上，令銀行的獲利空間大幅“縮水”。農行推出人民幣理財產品，主要目標意在保衛存款。按照銀行業的慣例，歲末年初正是攬儲的黃金季節。而幾乎每款人民幣理財產品上市便受熱捧的事實證明，它是爭奪存款的利器。有關統計顯示：從11月起，約一個月的時間里，便有約百億元的資金流入了光大、 民生、招商、興業等中小銀行的“口袋”，而管道正是人民幣理財產品。其間，居民從四大銀行取出存款去買人民幣理財產品的情況屢見不鮮。業內人士曾保守估算，近60%的資金是來自于居民原放在四大銀行的存款。國有銀行人民幣理財產 品的資金來源，將不同于中小銀行，中小銀行多是從它行吸存，而國有銀行更多的將是“體內循環”。因此推出人民幣理財產品，無疑將加大銀行吸納資金的成本，但是，此舉卻可以起到“保衛存款”的目的。而農行推出人民幣理財業務的目的也在于此。

（三）中國農業銀行和光大永明人壽簽署全面合作業務協議。

11月19日，中國農業銀行與光大永明人壽簽署全面業務合作協議。這是光大永明人壽自成立以來，首次與全國性銀行簽訂“總對總”協議，進一步開拓了銀保合作領域，加快了與銀行合作的進程。根據協議，光大永明與農總行將充分發揮自身資源優勢，在保險代收代付、協議存款、融資合作、資金清算、銀行卡、 電子商務、基金等業務領域，展開廣泛深入的合作。另外，對于傳統的銀行代售保險產品業務，在繼續以往柜臺銷售的同時，擬開拓新的理財經理、直郵等營銷方式，創新原有的銷售模式，為銀行培育新的利潤增長點，從而達到雙贏的局面。

（四）車市降價導致農行新增車貸壞賬300億元

10月28日，央行公布的最新一個季度各銀行不良信貸的有關數據顯示，四大國有商業銀行的不良貸款數量和比率“雙降”，但近幾年車貸業務的瘋狂增長，給四大國有商業銀行留下煩惱。據統計，2001年至今年8月末，在四大國有商業銀行汽車消費貸款中存量和增量方面，農行的比例都是最高的，分別為35.09%和38.65%，農行現有超過300億元的車貸壞賬等待清收。10%的貸款利率、最長可延至8年的貸款期限、首期付款額10%等等的優惠規定，使農行順理成章地坐上了車貸“老大”的位置，同時也為如今艱巨的清收工作埋下了禍根。一銀行業內人士透露，與當初放貸時，貸款數額和個人業績掛鉤相同，如今不良貸款的清收也納入了綜合考評體系。 產生壞賬的原因分兩類：一類幾乎很難收回，如車主失蹤或者沒有錢；另一類是由于汽車降價速度太快，借貸人產生了一種抵觸心理，這一部分人有還款能力，屬于理性違約。而關鍵是汽車銷售商和商業銀行的觀念及不法作為，造成今日的 消貸出現高違約率與巨額壞賬風險。2004年4月以來，國內汽車消費市場一直低迷。截至8月底，汽車貸款金額只有1763億元，到2004年9月末，汽車消費貸款余額下降到1600億元左右。目前中國私車貸款約30%違約還款，10%的汽車貸款難以收回。

三、中國銀行

（一）各項盈利指標表現很好

1.中行資金業務盈利大增

2004年中國銀行資金業務盈利比上年增長50%，超額25%完成全年利潤目標。目前中行已能對包括遠期、期權、調期等產品在內的多種金融衍生產品進行報價和對沖，使資金業務交易量大幅度上升。

2.銀行卡收益穩步增長

中國銀行在推進股份制改造工作中，2004年銀行卡業務穩步增長，全年銀 行卡收益達12.5億元人民幣。2004年中行國際卡新增發卡量31萬張，累計有效卡量達80 萬張；外卡收單交易累計155億元人民幣；準貸記卡發卡累計600萬張；10月份中銀信用卡正式對外發卡，到年底發卡量達8.8萬張。經銀監會批準，中行銀行卡中心已開始進行全面體制改革，目標是建立適合銀行卡業務市場運作的新的經營管理體制，即非法人單獨核算的金融機構，對銀行卡實施產品的垂直化管理。中國銀行去年對銀行卡中心的組織架構、崗位、職級進行全面梳理，開展員工崗位雙向競聘，銀行卡中心由原來的70多人增加到400人。中行與信用卡國際組織建立了戰略合作伙伴關系。中行還針對銀行卡業務全面建立了風險管理體系。

3、國際結算業務增速迅猛

2004年前10月，中國銀行完成國際貿易結算量2871.82億美元，同比增長達41.8%，總量大大超過了2003年全年的水平，是2000 年全年結算量的兩倍多。截至9月底，中國銀行國際貿易結算在國內所有金融機構中的市場份額為31.25%。另外，2004年1～10月，中行的貿易融資業務同比增幅超過80%；實現融資利息收入超過8億元人民幣。

（二）風險管理水平獲得國際聲譽，不良貸款任務基本完成

1.基本完成不良貸款處置任務

作為國有獨資商業銀行股改試點單位的中國銀行,經過艱苦努力在實施股改試點工作的半年多時間里，已基本完成了國家注資、不良資產處置和財務重組工作， 資產質量大大改善，資本實力得以增強，盈利能力進一步提升，確保了國家注資的保值增值。2004年以來，中行已核銷1063億元損失類貸款，出售1498億元可疑類貸款，核銷非信貸類資產損失21億元。通過資產處置，截至9月末，中銀集團不良貸款比率降至5.16%，比上年末下降11.13個百分點。為補充附屬資本，優化資本結構，中行分別于7月7日和10月22日成功發行了兩期人民幣次級債券，共籌集261億元資本金，9月末中銀集團資本充足率達到8.56%，較上年末提高1.58個百分點。

2.中國銀行獲得中國內地最佳金融風險管理獎

《亞洲風險》了2004年度亞洲金融風險管理獎評選結果，中國銀行獲得中國內地最佳金融風險管理獎，是中國內地惟一獲得該獎項的銀行。作為改革創新的重要舉措，中國銀行2003年起組建了全球金融市場部，并在其內部設立了專為企業客戶管理金融風險服務的全球營銷團隊，負責領導中國銀行轄內所有機構的客戶金融風險管理工作，使客戶理解并有效地防范化解風險，提高了進入衍生產品市場的主動性。在為客戶建立起完善的運用衍生產品的風險管理體系的同時， 中國銀行還在內部建立了完善的風險管理體系和嚴格的業務操作流程，全球金融市場部采用國際先進的風險監控管理系統，設立了金融衍生產品評審機構，有效 地防范衍生產品給銀行本身和客戶帶來的風險。

四、中國建設銀行

（一）收入表現非常不錯

1.金融機構中間業務發展迅速

截至2004年年末，中國建設銀行金融機構客戶授信總額達5398 億元；全年以來，該行機構客戶日均存款達3226億元，比2003年全年日均基數增長143.73億元，增長率4.7%；實現機構客戶中間業務收入1.09億元，較2003年翻了兩番。建行機構業務的發展,主要來自五個方面：

一是財政業務不斷擴大份額。財政業務是建設銀行傳統優勢業務，已形成良好的市場品牌。2004年，建設銀行61個中央部門及企業集團的財政集中支付，全年支付金額605.45億元，占財政部所有試點單位的68%。

二是政府客戶邁出關鍵步伐。該行積極跟蹤政府管理體制改革，大力拓展政府機構稅費業務，業務由稅務、海關向公安、司法、檢疫檢驗、國土資源、教育、交通執法等部門延伸。與全國產品和服務賦碼管理中心簽署了合作協議，成為該中心服務收費業務的首家銀行。

三是證券機構業務健康發展。建設銀行針對股市低迷、客戶行業風險加大的情況，及時調整市場定位，將業務重心逐步轉移到證券保證金銀行獨立存管、證券公司集合資產管理資金收付等業務領域，保證了該行證券機構業務的健康發展。建設銀行開發了證券客戶保證金銀行獨立存管系統，成為首家能夠提供該項業務的商業銀行，并成功爭取到南方證券、漢唐證券、閩發證券、富成證券的保證金銀行獨立存管業務，客戶保證金有較大幅度增長。

四是加強銀行同業產品創新。全年共與41家資產規模較大的國內銀行建立了行關系；為銀行客戶累計授信4875.86億元，授信額度范圍的資金拆借和票據 貼現業務回收良好。

五是大力開拓非銀行金融機構業務。作為首家具有開辦標準倉單質押貸款業務資格的銀行，該行與豐田汽車金融公司簽署了結算網絡協議，成為我國汽車金融公司成立以來的首家結算銀行。非銀行金融機構業務已成為該行新的利潤增長點。

2.國際結算業務突破千億美元

2004年，建設銀行外匯業務實現歷史性突破，國際結算業務量首次突破千億美元大關，達到1076億美元，比上年增長31.38%；外匯一般性存款余額達到120多億美元，是建行開辦外匯業務以來發展最快的時期。2004年，建行采取了如下 創新：

一是將外匯業務作為戰略性業務之一，在發展政策和資源配置上給予傾斜。

二是將外匯業務列入全年綜合經營計劃，搭建了外匯業務考核體系，增強了全行營銷外匯業務的主動性。