時間：2023-07-28 09:19:38
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2.編制加扣分評價標準庫按工作質量、行為規范要求的程度和影響范圍編制加扣分評價尺度標準表，為加扣分值評估提供標準化依據，以確保量化標準的平衡性與可橫向對比。在梳理出各類型班組員工工作質量和行為規范考核內容庫的基礎上，參照加扣分評價尺度標準表及典型案例編制各類型班組員工加扣分評價標準庫，為工作質量和行為規范的量化考核提供考核標準。為體現量化，將側重對結果量化考核的關鍵業績指標（KPI）納入加扣分評價標準，提出具體的工作行為標準，如動作標準、頻率次數、步驟順序、限時要求、成本高低、必須痕跡、處放位置、溝通回復、按時記錄等，列出可以稱贊和表揚的超標情況及必須反對和批評的不達標情況，最后根據相應的指標、行為影響的程度和范圍賦予加扣分值。
二、建設績效管理信息系統
1.確定信息系統功能框架績效管理信息系統主要實現兩大方面的應用：一是固化班組員工績效模型及考核標準，并通過集成班組業務管理信息系統數據，實現員工績效考核；二是挖掘信息系統的工作實績數據和績效管理數據價值，強化績效溝通、績效分析等，提供輔助管理功能，形成管理良性循環。系統包括績效合約管理、考核依據管理、績效考核評估、考核結果反饋、考核結果分析、考核基礎信息設置等功能，全面支撐績效管理工作核心環節的信息化。由于與班組業務管理信息系統對接，集成了員工工作實績數據，并將數據直接用于員工績效管理，因此，績效管理信息系統在實現班組績效管理信息化的同時，也為績效管理融合班組管理業務和現場作業搭建了橋梁。
2.注重考核操作自動智能考核期初，實施考核關系配置后，系統便可根據已固化的考核標準自動生成班組員工績效合約，讓員工清晰了解班組（上級）對自己的績效要求?？己似趦?，系統實時自動提取班組業務管理信息系統的工作實績數據，依據工作量計分模型和計分標準庫自動計算并實時顯示工作量得分?？己似谀嘟M長基于關鍵事件，在系統依據加扣分評價標準對被考核人的工作質量完成情況、行為規范程度進行加扣分獎懲考核，結合工作量得分，系統根據班組員工績效模型自動計算得出班組員工的績效考核得分，班組員工的績效考核得分=工作量得分+工作質量、行為規范加扣分。此外，班組作業管理隨管理要求、技術創新等不斷變化，員工績效表現也不斷變化，班組員工績效考核標準必需同步調整，為使系統能及時固化調整后的標準，建立密切結合工作實際的考核標準維護管理機制，開發高效靈活的系統考核標準調整維護功能，讓考核標準能及時與工作管理變化保持同步，確保考核標準的適應性，保證績效管理的持續有效開展。
3.強化管理過程透明可視系統充分挖掘考核數據價值，以圖表直觀、實時顯示考核周期內班組、班員的工作情況，以及與歷史數據的同比環比分析，同專業班組之間工作情況對比分析，管理者和班組長可以更容易發現績效標桿和工作短板，及時進行工作調配，及時修正班組及員工的工作行為和方式；班員也能隨時查看系統顯示的與同班組其他員工的工作量對比情況，并視自身需求提出工作申請，追求個人績效的不斷提升。為提升班組員工崗位勝任力、技能水平，促進班組員工工作績效的提升，針對各類型班組員工制訂了一系列基于崗位勝任力，輔以態度行為、綜合素質要求的評價標準庫，并將標準庫固化于系統，用于績效溝通及輔導提升?？己私Y束后，班組長通過系統與班組員工進行績效溝通及輔導提升，其中對于績效考核等級為A級和C級及以下的員工，系統強制班組長必須結合績效考核結果對相應員工的長短板進行改善急需程度以及距標準差異程度的評價分析，提出績效改進建議及培訓要求，班組員工也可通過系統提出自身的績效提升培訓需求。系統根據績效溝通及輔導提升情況，結合考核情況自動生成員工績效報告，并直接反饋給員工個人。員工可在自助平臺查詢系統反饋的個人績效考核結果明細情況，包括考核得分構成，工作量得分明細和加扣分明細，以及提升崗位勝任力、綜合素質，改善態度行為的輕重緩急要求等，讓員工清晰地了解自己的績效情況及提升方向。
三、建立考核結果綜合應用機制
企業在發展過程中根據其經營管理模式進行戰略調整，制定合理的評價規劃標準，對企業員工進行內部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內容，通過績效考核完成對企業員工的有效分析。制定企業生產運營發展規劃管理，使企業員工和部門可順利完成自身任務。深化企業的評價規劃管理制度標準，在績效考核規劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標準設計以及考核績效反饋等各項內容，將各個環節相互聯系，發揮企業績效考核的作用，逐步提高企業的員工管理水平，保證企業內部各部門之間的組織規劃管理有序進行，提高其整體發展水平。
1.2企業績效考核和管理之間的聯系
按照企業的發展過程，將績效考核和管理兩者聯系起來，分析企業績效考核規劃設計的主要內容。企業的人力資源在績效考核過程中，能促進企業快速發展。企業可采用戰略考核管理實施方案，不短提升企業考核目標?？偨Y企業的績效考核內容，回顧考核的數據，組織完成企業內部的工作內容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰略性的企業績效考核管理活動，從企業績效考核管理中尋求適宜企業組織發展的管理方法。
2績效考核管理的實效性
2.1加強人力資源管理的實際效用
企業在發展過程中，要根據員工的績效考核規劃過程制定實際管理標準，逐步激發企業員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業管理者要在企業員工的組織規劃中逐步了解企業內部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發揮自身實際工作效用，提高績效考核規劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業人力資源快速有效發展。
2.2促進企業員工的全面快速管理
按照企業的生產運維規劃過程，對企業員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業員工的工作效率，清楚認識員工在企業發展中的效用，提高企業員工的工作主動性和積極性。只有實現員工的工作效益發展，才能逐步提高企業效益。開展企業員工學習培訓活動，完善企業員工的新知識學習過程，提高員工的綜合素質，從企業發展規劃目標中完成企業價值的快速發展，逐步實現企業員工的綜合性規劃發展建設，增強企業向心力。
3逐步開展企業的績效考核管理工作
3.1制定合理的科學化的管理規劃標準
企業通過制定科學化的考核管理標準，可在有限時間范圍內，對企業內部的工作流程和步驟進行業績考核。設定科學化標準，分析考核標準職責，根據相關考核標準完成企業科學化運營規劃管理。通過制定合理的生產運營發展流程，保證工作考核管理的可行性，實現企業員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現對企業績效規劃的有效考核管理，提升企業內部的有效監測和評判，實現科學化管理。
3.2逐步減少外部因素影響考核效果
根據企業的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規劃管理過程，防止出現客觀問題影響考核績效內容。加強企業的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業考核結構的影響程度，進行系統分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規劃溝通管理，逐步加強企業員工之間的溝通和聯系，防止因企業員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業的正常發展。通過企業的快速發展，提高企業員工的工作積極性，實現高效有序的快速運營規劃管理。
3.3建立良好的企業績效考核監督檢查管理過程
根據企業的員工考核績效規劃管理，對企業發展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內容進行系統分析，分析企業員工的績效考核結構，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業在實際經營發展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業經濟快速發展。逐步完善企業的員工考核規劃管理制度，提高企業相關考核規劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統內容，調整企業績效考核管理制度。
二、 基礎管理方面：落實了營業賬款稽核、退費和拆機明細核查、虛假用戶拆機、清理長期欠費、客戶資料 整理、資源整理、裝維材料和終端管理等一系列基礎管理工作，有效的避免了業務收入和成本的流失。
從元月份開始，市場部按照內控流程要求，調整了原來對縣區公司進行周稽核的制度，改為日稽核、周稽核、月稽核并行，每月盡量安排對縣公司一級稽核情況現場核查。對每周稽核情況進行通報，對不符合要求的做法通報批評，每月月底一、二、三級稽核員共同對全區現金流實收應收進行稽核，起到了很好的效果。我公司現金流差額連續半年在全省屬于情況最好地市之一，沒有因現金流差額影響考核收入。
為確保不因支撐系統錯誤操作影響收入，市場部安排支撐中心每天對每個縣區拆機、退費明細都進行核查，嚴格封堵每個漏洞。
為清理長期欠費、控制當期欠費，市場部根據公司領導要求制定了當期欠費回收量不低于98％的考核目標。對欠費回收情況進行周通報、月通報。在與縣區公司的共同努力下，到5月份系統內本年新增長期欠費清理完畢，當月調帳數首次低于省公司要求的最低限額，從連續5個月調帳超過 萬元，達到5月份的 元。
為掌握資源情況，避免資源浪費，市場部安排支撐中心每月對各縣區資源情況進行抽查、通報，6月份又進行了現場檢查。
今年市場部接手物料管理以來，在網絡部的大力支持下改進了管理方式，把出入庫明細賬與支撐中心每天的經營日報裝、拆機數量相對照，使物料管理形成閉環。為實現終端回收、重復利用，要求縣區公司對寬帶、話吧、有人值守公話新裝機用戶都收取押金。鼓勵縣區公司在發展新用戶時引導用戶使用回收的終端。對終端故障在保修期內的用戶更換回收終端，嚴格杜絕以舊換新。通過這些措施的執行，有效控制了浪費現象。
三、 績效考核方面：改進績效考核計算方法，從多方面入手促進保存量、激增量，提高業務收入。
自3月份省公司績效考核辦法草稿下發，市場部開始與上級市場部溝通如何進行續費率和流失率兩項考核指標的計算。在多次探討未果的情況下，市場部根據公司領導要求和本公司實際情況，制定了考核用戶拆機、雙停、單停、零費用用戶續費等一系列考核方法。引導縣區公司對上述用戶高度重視，通過每天逐戶核查，基本上堵住了客戶流失的漏洞，對長期零費用用戶的激活也起到了很好的效果。既節省了資源，又提高了收入，另一方面節省了業務發展費用。
四、 存在的問題和困難 由于上半年集中精力理順基礎資料管理，在營銷策劃、業務宣傳、市場調研、人員培訓等方面比較薄弱，造成對縣區公司業務發展支持不夠。
2、 由于省公司系統準備升級，我公司很多報表需求無法滿足，計算績效考核指標、分析經營數據給市公司和縣區支撐部門帶來很大工作量。
下半年市場部從以下幾方面進行改進和提高：
一、加強市場調研：定期到縣區進行現場辦公，與營銷、營業、裝維、管理人員進行座談。深入市場，了解用戶使用情況和需求。在發展較好的縣區總結成功營銷案例進行推廣；幫助發展較差的縣區查找不足、解決困難。
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是建立在企業全過程，全方位及全員參與的基礎之上的預算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是企業內部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進行有效的計劃、協調、控制和業績評價，對企業建立現化代企業制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。
1 銅加工企業經營現狀分析
銅加工企業是指以電解銅為主要原料、對電解銅進行壓延加工生產活動的企業，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產品市場的激烈競爭，產品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內付款，使得企業流動資金占用巨大，財務費用負擔沉重，且應收賬款若管理不善則存在巨大損失風險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內價差可達上千元），銅加工企業亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風險。如果銅加工企業無法應對以上現狀，加之企業內部對產品質量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。
2 銅加工企業全面預算管理要重點注意的問題
依據全面預算管理內在要求，結合銅加工企業面臨的經營現狀，銅加工企業開展好全面預算管理要重點關注以下主要問題。
（1）要建立起全面預算管理組織機構，提供組織保障。全面預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業可結合現有組織機構設置，以經濟高效、責權明確等基本原則，成立可由總經理為主任，財務總監為副主任，其他副總經理、各職能單位行政負責人為成員的預算管理委員會，決策全面預算相關重大事項；全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，負責協調全面預算的編制、執行、評價、考核等事項。全面預算執行單位為企業內部所有單位組成，負責單位分管業務預算編制、執行、分析和控制等工作。
（2）要建立全面預算管理相關制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業結合企業生產經營實現等情況，要建立起全面預算管理相關制度或辦法，明確全面預算組織機構、范圍、內容、管理方法、編制與審批、執行和控制、調整、考核和監督等方面的規定。在預算目標制定方面：一是要經得起市場的考驗，與公司的外部環境相適應；二是要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低；從而保證全面預算管理有序開展。
（3）要抓住影響企業效益的關鍵因素，提供效益保障。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標—— 效益，因此銅加工企業預算內容應將產銷量、銅原料損益風險、產品加工收入、產品加工成本及費用支出、現金流量管控為重點，確保企業年度利潤目標的實現。
（4）要搭建全面預算管理信息化系統，提供工具支持。全面預算管理應充分應用現化信息技術，將財務和業務有效集成，減少工作人員的數據處理量，將主要精力集中在數據分析和控制管理上來，提高預算管理運作質量和效率。
（5）要同員工經濟利益相結合，激發全員自主參與預算管理。為確保預算目標的實現，全面預算管理要同全員經濟利益相結合；根據預算考核制度，將員工崗位薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預算執行情況實施績效考核，根據考核結果，對員工進行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發員工自主參與預算管理，最大程度調動員工的積極性和創造性。
3 全面預算管理在銅加工企業的應用
A公司是一家成立有十年的加工生產銅絲的企業，年加工生產能力4萬噸，員工約600人，公司產品以優質銅原料為母材，產品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預算管理推行過程中，結合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續提升企業經營風險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。
A公司在企業管理過程中，秉持穩健等經營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應均價銅采購制度；對新開發客戶是否賒銷產品，必須經過風控部、財務部門共同資信調查，形成調查報告上報銷售領導小組，在風險可控的基礎上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經報批后實施；以及在預算管理依據二八原則，抓住重點環節及指標控制等管理做法，對公司持續提升全面預算管理水平發揮了顯著作用。
3.1 A公司的預算編制
每年四季度10月份起，A公司根據公司發展戰略和次年生產經營計劃作為首要依據，結合市場行情調研和三個季度生產經營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預算草案。全面預算草案由預算辦公室（由財務管理部與人力資源部組成）財務管理部牽頭，各執行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結合、綜合平衡”的程序進行預算編制工作。
A公司根據“效益優先”原則，以“以銷定產”“管理從嚴”等管理要求及結合設備狀況最大發揮公司產能，按照預算管理辦法先經營預算、資本預算，后財務預算進行。在編制經營及資本預算時，財務部門需對各執行單位上報的各類預算指標進行復核（如銷售部上報的各類產品銷售結構及平均加工售價預算指標等），與其相應單位進行溝通改進，達不成意見的，財務管理部有建議權并說明理由，待形成全面預算由預算委員會會議上討論決定。在形成經營及資本預算基礎上，根據公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設（如年產銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準備及大額壞帳損失等），由財務部門匯總編制次年利潤預算表、資產負債預算表及現金流量預算表。至此，全面預算草案形成，上報預算委員會開會研討，形成初步全面預算。待1月上旬，根據上年全年預算整體完成等情況，對初步全面預算進行優化后，上報公司預算委員會決策，經審批以正式全面預算文件在1月份中旬下達。
韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預算文件中對重要的可控可量化的經營風險控制和利潤等關鍵影響指標和管理程序都予以明確：如主營業務收入預算表按“原料收入+加工費收入”結構編制，主營業務成本預算表按“原料成本+加工成本”結構編制；可控產品加工成本預算表列明噸產品電耗電費、輔材等明細項指標；可控費用預算按費用屬性及費用明細預算到公司領導、各部室、分廠；等等，這些預算編制與預算執行及考核緊密聯系，同時實際財務核算均與此配套。除此之外的預算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領導+財務總監+總經理簽批，重大的須總經理辦公會等公司領導集體討論形式審批）實行。
3.2 A公司預算的執行
根據年度全面預算編制文件，結合往年績效考核實際，A公司預算辦公室人力資源部制定年度預算績效考核辦法對預算目標進行分解下達，該辦法在當年1月下旬下達執行，以督促預算的執行。
（1）A公司在預算執行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產經營計劃管理。月度實行產銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產經營調會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務部門將上月預算總體執行分析報告經總經理簽發后下發至各執行單位；人力資源部負責召開月度預算執行績效考核會議，根據預算執行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預算分析會，全面檢查季度預算執行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預算執行任務書，并跟蹤落實。年度實行年度預算分析會，總結好的做法與不足，不斷改進與完善全面預算管理。此外還有預算歸口單位的相關會議，如銷售部門的銷售例會，設備部門的設備維護及管理例會，品管部門的品質管理例會等均是推進預算相關子項執行有效的管理方式。在預算執行過程中，只有在外部客觀環境發生重大變化會導致公司無法繼續執行現預算或如果執行現行預算就會使公司遭受經濟損失時，A公司才對預算進行調整，以保持預算嚴肅性和“硬約束”。
（2）A公司在預算執行過程中，除對產銷量預算目標實行嚴格執行管控和考核外，對影響利潤目標的其他關鍵因素進行了以下管控和考核。
①對銅原料損益風險管控：A公司產品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當期銅原料巨大損失；同時對遠期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴格執行，來降低存貨銅原料貶值風險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標之一，A公司銷售部門在公司相關政策下，擁有銅原料采購權和銅期貨保值權。
②對產品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細產品加工售價進行程序管控，不得低于公司制定各地區最低產品加工售價；二是對分類產品平均加工售價實行“月考核，月結算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產品加工收入。
③對產品加工成本及費用支出管控：實行可控產品加工成本和可控費用支出預算和考核制度，將考核結果直接與執行單位績效工資掛鉤，同時作為執行單位責任人績效考核目標之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細單項考核，發生超預算進度支出項，即停報該項費用支出。
④對現金流量管控：現金流量預算是企業在預算期內全部經營活動良好運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在預算管理中，A公司一方面實行經營性資金項目預算管控，通過嚴控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經營性資金平衡計劃管控工作，提升經營資金風險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。
3.3 A公司預算考核
預算考核在全面預算管理中非常關鍵，“人們只會做你考核的事情”。
（1）A公司年度預算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據公司所有執行單位“預算可量化關鍵考核指標（硬指標，主要涉及利潤目標完成等指標）+非量化考核指標（軟指標，主要涉及各單位之間配合、公司政策執行、文化建設等指標）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創新創效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術改進”項目、“管理創新”項目等獎勵。年終獎依據預算目標總體完成情況，按公平公正公開原則，結合各單位預算完成程度對全體員工實施的獎勵。
（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發揮公司領導和中層管理人員在（預算）管理中的示范作用，對公司領導實行年薪制，30%績效工資與年度預算目標完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。
（3）A公司所有預算執行單位對本單位績效工資有二次考核分配權，并將考核結果與員工年度評優、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導員工自主參與預算管理，為各執行單位開展好三級預算提供了有力支持。
4 結語
綜上所述，銅加工企業應用好全面預算管理，需研究企業面臨的內外部環境，結合本企業發展戰略目標和當前實際狀況，將全面預算管理目標的關鍵指標及風險控制因素有效納入預算編制中去，輔以嚴格預算執行管控和績效考核等管理措施；在持續應用過程中，發現和培養適合企業發展需要的各類人才，不斷精細管理、建立和完善現代企業管理規章制度，以促進銅加工企業可持續健康發展。
（一）人力資源管理重點完成的工作內容；
1、集團化管理人力資源信息的整理與系統錄入：
年初根據集團公司管理要求，完成人力資源系統的安裝與應用，參與相關人力資源在線培訓，按照要求完成系統的信息錄入，便捷高效的掌握版塊人力資源數據。
目前在職人員庫信息變動情況，定期更新完善系統。
2、招聘管理：
根據公司各業務部門招聘需求完成招聘11人，組織面試與人員培訓，確保人崗匹配。按照要求辦理相關離職手續，配合入離職員工辦理社保轉移手續。
現有人員情況：2020年期初數100人，期末數87人，其中離職24人（實業18人，物業6人），新招聘11人（實業5人，物業6人），較上一年人員減少13人。
3、勞動關系管理：
截止2020年底已簽訂勞動合同為40人（實業33人，物業7人），勞務合同47人（實業19人，物業28人），2020年完成勞務合同續簽47人。
4、績效考核與薪酬發放：
本年度根據公司績效管理制度與薪酬管理制度，按照時間節點與管理要求，完成本年度的績效考核薪酬發放。
5、培訓管理
2020年實施集團化管理后，組織公司相關部門前往集團公司，與各業務對接部門進行交流學習，了解溝通相關業務對接流程，與具體的實施細節，提高工作效率與工作溝通。
2020年4月23日，組織合同管理、工程項目等相關業務部門人員前往運城市華兆東南集團參觀學習，針對工程建設現場管理、績效考核管理、工程檔案管理、招投標、預結算等業務進行交流學習。
5、制度完善
完善公司《績效管理制度》，對績效考核指標進行重點工作、日常工作的分值比重劃分，要求指標內容量化，不能量化的以工作任務為導向確認指標，進行定量與定向考評，對崗位月度績效評價表單進行完善并下發實施。
根據集團公司下發的《考勤管理制度》，完善**實業《考勤管理制度》，將相關規定與要求明細化，規范紀律，強化管理。
6、社保繳納：
實業公司社保繳納（34人）234985.43元，疫情減免327557.14元，物業公司社保繳納（7人）55967.76元，疫情減免67776.42。雇主責任險繳納（27人）7521元。
7、計劃管理：
根據集團公司管理要求，配合合同管理部組織NC供應鏈系統的應用于培訓，收集匯總相關資料（物資采購審批流程、物資明細、人員名單等），協助相關部門完成系統的安裝與前期調試工作。
配合計劃管理實施集團公司全面計劃管理，每月按時收集**各版塊各部門月度計劃并上報集團公司，定期反饋計劃執行情況，上報公司領導，對全面計劃管理進行過程監督與管理。
（二）工作中存在的問題；
1、員工培訓力度不夠
根據公司的業務變化情況，針對相關專業部門及人員，未及時制定相關的培訓計劃，年度培訓次數較少，給各相關專業崗位人員提供，學習提升的機會較少。
2、安全管理及操作意識淡漠
今年5月份的安全觸電事故中，反映出作為職能管理部門，缺少日常安全宣傳和對員工日常工作流程及操作標準的監督與規范。
3、績效考核量化模糊
績效管理考核中，指標量化模糊，因缺少年度目標值，不能進行月度分解，月度量化指標確實，本年度績效考核主要以定向評價為主。
（三）需要解決的問題及改進的地方。
1、確定公司年度任務目標，在實行全面計劃和預算管理的過程中，進行績效管理。
2、人力資源管理專業化提升，減員增效，提高人均收入及創收。
3、加強各兄弟單位間的溝通聯系，搭建好橋梁，強化企業文化，增強員工凝聚力。
二、2021 年計劃完成的工作：
1、人力資源管理：實施數據化人力資源管理，進行人力資源成本分析，提高人均收入，降低人力成本，提高管理效益，按集團公司要求完成年度任務。
2、績效管理：根據公司21年度任務目標，結合崗位職責確定各部門各崗位績效考核指標，以考核為輔管理為主，激勵員工，增加企業收益。
3、制度完善：組織相關部門，完善相關制度。
4、培訓管理：針對21年度公司發展及重點培養部門或人員，制度年度培訓計劃，按照培訓要求，完成培訓任務，完成員工專業技能提升。
5、企業文化提升：做好員工關懷，維護企業與員工的關系。
三、具體工作措施：
（一）績效管理：
1、績效指標確定：
根據集團公司確定的年度經營目標，實業公司及板塊組織各相關部門對年度任務目標進行任務分配及目標分解，目標分解至季度與月度。
根據月度任務目標提取關鍵績效考核指標，相關業務部門進行量化考核，各職能部門按照任務要求及崗位職責進行定量與定向考核評價。
2、根據各部門業務分工完善相關崗位說明書；時間節點：2021年1月10日前；
3、結合公司年度和各部門的年度考核指標，完善評價體系，并組織實施，時間節點是2021年1月底前；
（二）績效評價：
1、成立評價小組，明確評價主體（評價人和被評價人），制定績效評價與考核辦法，時間節點是2021年1月底前；
2、組織實施評價與考核；并進行信息收集與管理；時間是2021年每個月月底前；
（三）績效收尾（結果反饋）：
1、出具績效考核分析報告（2021年每個月10號前對上個月執行情況進行分析）；
2、針對績效管理存在的問題進行解決，并提出意見或建議。
（四）培訓管理
關鍵詞:績效考核;考核管理;度
當前,隨著市場經濟的深入發展,企業的績效考核體系已初步建立,并日趨規范化、科學化、系統化。績效考核在幫助企業實現目標中起著舉足輕重的作用,一方面,績效考核能夠幫助企業判斷每一個員工的工作結果,從而確定企業整體的績效水平;另一方面,績效考核的項目(KPI)和標準事實上成為組織 企業對員工的工作行為和結果的期望和要求,進而成為塑造員工行為的工具?？冃Э己舜_實對員工工作有一定的激勵作用,但在實際的執行過程中勢必會出現“兩難”境地。一方面,如果績效在考核中的“度”偏小,有礙于工作質量效率較高的員工的積極性的充分發揮,必然導致企業缺乏創新能力、活力和動力;另一方面,如果績效在考核中的“度”太大,會加大員工的心理壓力,工作質量和效率低的員工容易出現破罐子破摔的情況,員工隊伍中容易出現兩極分化,不利于企業整體勞動效率的提高,反而有悖初衷。以上兩種情況均非績效考核所要達到的理想狀態,所以如何把握績效在考核管理中的“度”的問題,是績效考核部門需要認真思考的。
解決上述績效考核在執行過程中存在的兩難問題,主要應把握好以下三個方面:
一、制定科學合理的制度,是決定“度”的基礎
管理制度是管理機制的重要組成部分,科學合理的制度決定著機制的有效性。制定科學合理的績效考核制度,是績效管理的基礎?？冃Э己耸瞧髽I對管理過程的一種控制,其核心的管理目標是通過評估員工及團隊、組織的績效,對結果通過績效進行反饋、分析績效差距來激勵員工提高工作質量和效率,進而改善企業管理水平和業績?！皢柷堑们迦缭S,為有源頭活水來”。所以,建立科學合理的考核制度,是企業充滿活力的源泉。
1.績效考核制度目標,激勵與指導共生?？冃Ч芾淼哪繕瞬皇菫榭己硕己?其主要功能是引導員工的行為,幫助員工提高工作效率,向更有益于實現企業的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工不斷創造佳績,績效考核的意義不僅是對員工工作績效情況的評估,同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核,員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的了解,使員工感到有培養提高和升遷發展的機會,有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以,績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義,而且有更廣泛的激勵作用。
2.績效考核制度內容,全面與重點并存?？冃Э己说膬热莅▎T工的工作任務的完成率、工作質量、創新能力、日常工作表現等諸多方面,在某種意義上,績效考核指標本身的明細程度其實就是企業管理制度完善與否的重要標志:考核指標越籠統、越粗略,員工對具體工作越不了解,考核無效果;考核指標越詳細、越具體合理,管理制度越完善,達到指標的可能性越大,考核效果越好。但不論這些指標如何全面也不能涵蓋員工工作的方方面面,因此,績效考核制度的內容具有相對的針對性,是在全面基礎上重點突出。指導績效考核的重要原則之一就是“你只能得到你所考核的東西(you get what you measure)”。也就是說,應該將所希望的員工表現出的行為和結果都放到考核系統中去,不加考核的項目一般不會引起員工注意,更不會努力去做,衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業最終目標無關的工作引開,所以選取正確的衡量指標對績效考核至關重要。
3.績效考核制度方法,務實與有效融合。好的考核方法應具有普遍性,可以鑒別出員工的行為差異,使考核者以最客觀的態度開展考核工作。根據考核內容主體不同,績效考核方法也可以從考核主體出發采用不同的形式和多種方式進行績效考核,熟練的運用不同的績效考核方法可以有效的減少績效考核的誤差,提高績效考核的準確度。無論是360度考核(全視角考核法)、關鍵績效指標考核,還是目標管理的績效考核,好的考核方法應該從以下方面加以衡量:(1)能體現組織目標和考核的目的;(2)能對員工的工作起到正面引導和激勵作用;(3)能比較客觀、公正地評價員工的工作;(4)考核方法相對來說比較節約成本;(5)考核方法實用性強,易于操作。企業必須根據市場形勢的變化和實際工作的需要,將企業戰略目標層層分解到部門及崗位,并將指標與職能部門薪酬掛鉤,強化經營單位和職能部門的責任感。績效考核目標應該是明確的、量化的,緊盯工作任務進度,對目標完成進度應實行日統計跟蹤、周匯報分析、集中講評、月考核兌現,把工作任務的完成情況作為衡量基層干部和每位員工工作能力的重要標準。
二、原則下的適度靈活,發揮“度”的張力
充分發揮績效在考核管理中“度”的作用,是盤活企業人氣,提高員工工作積極性,激發員工工作創造力的重要手段。在“度”的物質層面,作為企業績效考核的部門和管理者,要盡最大可能的使“度”的尺寸適合企業發展的需要,發揮“度”的激勵作用;在“度”的精神層面,企業要使員工能“人盡其才、才盡其用”,“熱情是最好的老師”,也是員工工作最大的動力。員工只有在他樂于從事的工作中才能找到工作的樂趣,企業只有為員工提供充分實現個人價值的舞臺,才能使有才干有能力的員工安心于本職工作,并長期保持一股工作的沖勁,盡其智慧,必能產生無窮無盡的效能。
1.“度”的尺寸不能一刀切。在績效考核中實行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,結果是錢不少花,但人人對考核結果不滿意,勢必影響公司的士氣。由于現代企業的分工越來越細,企業內部的崗位也因工作性質、勞動強度、工時、工作環境等的不同而不同,所以“度”的把握必須根據工作實際,做到因地制宜,具體問題具體分析。在不同的基層單位、崗位、工種上,對績效設置不同的“度”,即使在同一部門工作,由于每名員工的知識、能力、態度等綜合素質存在差異,他們之間工作實績也不盡相同。反之,“度”則相同。在相同中衡量出不同,在不同中尋找出相同,充分發揮績效考核的標準作用。
2.“度”的時限不是一成不變的。變化是永恒的主題,“度”一經設定也不是永恒不變的,更不可能是一步到位的。企業要根據市場發展的需要、員工薪酬的變化、工作效率的高低、員工工作積極性的高低等因素對績效中的“度”進行必需的調整。績效考核是員工層和領導層就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在調整時,企業必須在認真調查了解,仔細分析企業的工作效率、員工工作積極性和創新能力的基礎上,充分聽取員工的意見和建議,確立員工的績效等級,找出員工績效的不足,進而制定相應的改進計劃,幫助員工改進工作中的缺陷和不足,使員工向更高的績效目標邁進?？冃г谏仙舷孪路磸托拚藬荡沃?終究會找到最合適的平衡點。所以,績效考核中的“度”在長時期內是不斷變化的,但在短時間內是相對穩定的。
3.“度”的執行要統籌兼顧。任何企業、任何時候都不可能給予每個人以絕對平均的機會,機會的不均會伴隨著企業的成長永遠存在。“度”的尺寸說到底就是體現效率與公平的問題,績效考核作為分配的重要依據,必須處理好效率和公平的關系。市場經濟是一種優勝劣汰的經濟,誰要在競爭中取勝,就必須追求效率,降低經營成本,增強企業競爭力。正確處理好提高效率與兼顧公平的關系,企業把效率放在第一位,強調效率優先是必然的、合理的。因此,有些企業在考核中過分的強調效率,大多數企業的績效更多地應當向在創造利潤過程中做出直接貢獻的員工傾斜,落實也比較到位,薪酬和績效考核辦法細致完備且不斷修正改進,使企業骨干和重點崗位人員得到了很好的激勵,但卻忽視了“度”雙刃劍的作用。在壓力過大的情況下,同等同級的員工受到相距甚遠的待遇,造成員工心理嚴重失衡,有些員工可能失去工作的動力,引發不穩定、不和諧。企業應該在貫徹按勞分配原則的前提下,讓廣大員工平等地享受企業改革發展成果,使員工把企業利益與個人利益有機地聯系在一起。在解決當前收入分配中的突出問題時,既要注重效率,反對平均主義;也要講求公平,防止收入差距過分加大。企業的分配機制既能使企業具有較高的效率以創造更多的財富,又能實現對勞動者勞動價值的公平體現,保障員工最基本的生活,讓希望始終在員工心頭閃耀,激發員工的工作激情,達到企業和個人雙贏的目的。
三、操作過程的人性化,完善“度”的執行
俗話說:“制度是死的,人是活的?！敝贫戎荒鼙ＷC在一定的常規情形和范圍內達到既定的目的。但是,不可能顧及所有可能出現的情形?；畹娜酥挥姓莆蘸脠绦兄贫鹊某叽绮拍苷嬲龑崿F制度背后的目的。對于執行者來說,不斷向制度執行者灌輸制度背后的理念,而不是一味強調不折不扣地執行制度,才是可取之道。
1.執行人的責任?？冃Э己说膱绦姓咭_理解績效考核在公司里的作用,考核可以成為執行者管理下屬,實現管理意圖的工具。每一個實施考核的執行者都是績效考核這一工具的直接應用者,每一個直線執行者都是考核實施的直接責任主體,人力資源部門只不過是輔助執行者和組織者。直線執行者要勇敢地承擔起責任,只要能公平、公正地對待下級,給予下級的評價客觀中肯,下級一般都會心悅誠服接受?？己苏叩纳霞壱惨P心下屬對間接下級的考核評價,對于有違事實的考評結果要堅決糾正,維護企業績效考核體系的公正性。
2.做好上下溝通。績效考核的管理者應考慮在企業內部塑造一種上下溝通的文化氛圍。溝通是績效管理核心環節之一,沒有良好的溝通,績效考核很難發揮作用。首先,企業領導應身體力行,養成主動溝通的習慣。作為企業文化的建設者和傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。管理者可以借助績效考核這一工具,加強和下屬的溝通,使下屬能深入了解管理者對未來業務的設想,更深入地理解公司制定的規章制度,增強員工的責任感和使命感,創造性地發揮作用。作為執行人員,定期安排固定的時間,傾聽基層的員工的意見和建議,更多的了解基層的真實情況,使組織減少官僚作風,保持溝通的順暢。
3.強化監督指導。什么事情失去監督就會產生腐敗。人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用,在績效考核的各關鍵環節中,人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用,對考核的信息進行審核,對考核的結果要監督,這樣才能使考核形成良好的機制,幫助員工發現不足,提出改進意見,最終提升工作業績?？冃Э己酥鞴懿块T和員工之間的考核、監督與評價必須是雙向的。只有雙向監督,才能使員工深切地感到,組織上隨時都在考核自己、監督自己,要嚴于律己,積極奮進;只有雙向監督才能使績效考核主管部門體會到,員工們隨時也在監督自己、評價自己,并自覺接受員工的監督,做好本職工作。
4.正確認識考核結果?？己私Y果的客觀性、公正性是相對的,不同人的理解很難一致,尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下企業大多數員工認可就行了,根本做不到所有人都滿意。只要能促進企業績效逐步改善,促進良好企業文化形成,考核結果基本被認為是合理的。其次,績效考核的目的是什么?當然是促進企業的可持續發展。企業不能只注重員工表現得怎么樣,卻缺乏對員工能力的評估、潛力的挖掘,以及個人成長的引導和促進。企業應該強化過程管理,經常找員工面談,了解他們的想法和要求,這樣才會使員工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正確理解企業績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程,不可能立竿見影。人力資源部門需要根據考核結果,不斷調整考核方案,不斷輔導考核者,提高企業績效考核管理水平?？冃Э己诉^程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差,一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此,要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾,全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價,減小偏差,使考核的有效性最大化。
總之,績效考核是一項復雜的系統工程,要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作,采取科學有效的方法準確把握績效考核中的“度”,充分發揮績效在考核中“度”的作用,強化協作,提升績效。
參考文獻:
[1] 陳志懷.《如何對管理人員實施績效考核》.中國人力資源開發網
[2] 陳曉萍.《幸福的決定因素》.清華大學出版社.第二章.被遺忘的管理角落
[3] 屈小娟.《企業績效考核方法研究》.商業思考.2009.4
[4] 楊建云.《如何執行好績效考核管理方案》.全球品牌網.2009.2.26
隨著時代的發展，在企業的項目管理過程中，對人力資源的科學支配是企業發展的重要核心。企業如果想要從根本上突破自我，就要不斷強化績效考核在企業項目管理中的應用。對外努力拓展管理市場、對內實施科學的內部管理運營機制，把企業的管理重點放在科學實施績效考核的環節上。
一、企業項目管理中績效考核的應用現狀
（1）績效考核未對人力資源實現科學調配
在現在的企業項目管理部門，有很多管理者都認為企業項目績效管理工作是一項單純的考核制度，沒有從整體上把握績效管理對人力資源的協調，認為績效之間簡單的獎勵、懲罰、考察、審核措施不能形成大的氣候，因此對績效考核只應用員工薪水方面。
績效考核的結果影響范圍小，職場晉升、崗位培訓、薪資調整等實效性活動未能融入整體企業發展中，形成了“為了例行公事，而進行績效考核”的局面，導致員工對企業的考核產生疑惑和不信任感，大大影響企業員工的工作積極性。
（2）企業項目未能建立完善的績效考核體系
在很多建筑行業中，績效考核被提到了發展議程中，雖然人們對這項管理政策的認知度有所提升，但是卻也反映出了企業考核體制的匱乏。整體績效考核議程，還停留在一定階段中，完善、科學的企業項目機制未能建立。
例如，管理者和員工過于重視考核結構而不是考核目標，整體制度大打折。雖然績效的評定上，對項目經理管理人員的工作行為有著一定的主觀意識，但是同考試、日?？己讼啾龋瑐鹘y的考試機制具有更大的單一性，監督考核的具體策略陷進了形式化的發展誤區。管理者很難根據考核結果進行管理和操作，績效考核體系名名存實亡。
（3）管理者對于績效考核的主觀認知性過強
顧名思義，績效考核的重點是“績”和“效”，但是有不少企業過分強調實際工作的量化，把考核機制簡單地概括為“優秀”“良好”“合格”，但是，根據怎樣的考評才合理，企業并沒樹立明確、科學的標準，評判的因素難免摻雜個人情感、個人喜好等因素。
在績效管理的發展過程中，很多行業管理者都把薪酬作為唯一的績效考核目的。在一個好的企業文化下，薪酬是實現員工自身價值的必要手段，卻不是絕對的發展模式，一個員工想要在企業中不斷進步，除了要實現自身的價值觀念，還要以這項工作為事業?！翱冃Э己撕凸べY薪酬”的捆綁式教育企業是一種簡單的粗淺的思想觀念。
（4）績效考核信息成果的反饋性有待加強
在考核過后，每個企業都應該將考核的過程、評判標準、綜合結果予以整合，公示后紀律歸檔成立。有一些企業由于主觀和客觀因素上的原因，對最后的考核機構不予以公示。有的管理者嫌“麻煩”，有的管理者愛面子，不愿意得罪人，這也讓績效考核失去了原有的意義。信息不及時的傳遞會使考核的警示意義失效，也容易讓不明就里的員工產生更多的誤解，誤以為企業內部是在暗箱操作，影響企業自身的凝聚力和協作力。
二、績效考核在企業項目管理中存在的意義
企業項目管理指的是企業高層管理者根據不同的角度對企業中的各項任務進行項目管理，其主要意義是將企業整體運作整合為一個綜合的項目，這樣才能建立起完善的、具有長期性的運作方式。
從整體管理方式上考慮，企業項目管理是整體管理的重要環節，提高管理者和協作者對企業發展的關注，將績效考核的方法科學的運用到企業實踐管理工作中，提升企業的整體競爭核心。在一定的目標中，企業管理者對員工工作效率、綜合業績、企業進程運用特定的標準進行衡量，從而對企業發展進行積極的引導。績效考核中所建立的評價體系和評價標準能夠提高企業的實力，因人而異，做好資源整合。
在明確績效考核的重點上，管理者要制定專門的發展目標，并應用到各個部門和各個業務責任人的身上，發揮一定的管理效能。例如：在企業進行發展速度緩慢時期，強化績效考核能夠激發員工的工作熱情，讓企業進入最佳的發展時期，并經過不斷地完善促進企業的高效發展。而在企業的衰退時期，為了減少企業的不良效應，要組織實施一定的績效考核變革，使企業人力資源、物資管理得到整合，讓企業進行自我發展和成長，打開一個新的企業項目運行局面。
三、強化績效考核在企業項目管理應用中的策略
（1）建立透明化的績效考核機制
公平、公正是企業績效考核機制發展的根本原則，為了實現企業績效考核的權威性，應該根據相關績效考核的辦法，成立專項績效考核管理小組。根據相關的權利和義務進行統籌分配。
考核小組的組成由具有一定考核經驗的企業人力資源管理專人負責，并由項目經理、項目團隊逐步推進。其中由企業分管項目的經理擔任組長，由他去發揮企業的核心價值作用。在整體考核過程中，確定透明化的績效考核機制，并兼具人性化的管理機制。要求項目主管部門對于績效考核具有一定的考核紀律，并對其中發生的重點工作進行調整。
在績效考核的發展過程中，要杜絕個人主義、本位主義、利己主義，防止這些消極影響干擾了績效考核，使整體的及時性和有效性得以提升。例如，某公司在制定考核目標后，相關人力資源部門要按照所需要的項目成員，確定相關工作量、實施人數，企業相關部門出具《企業項目績效考核明細》，組織人員觀摩學習。對于整體項目的實施發展始終貫徹績效考核發展理念，一方面調動企業項目承包集團加大對工程的重視，另一方面逐步強化員工企業工作的監督，實現企業項目利潤的最大化。
（2）營造和諧化的考核交流氛圍
為了讓員工從內心認可績效考核的方式方法，各級考核執行人員要嚴肅看待自己的工作，并就具體的信息交流管理辦法實施精準、明確的驗收。從始至終，要積極營造融洽的交流的環境、進行企業與管理者、管理者和員工的雙向交流。讓整體考核對象能夠知道自己工作中出現的問題，明白績效考核中引起的績效側重點，并且形成良好的項目管理機制。
企業部門管理者必須要明確績效考核目標與實施過程的控制，發現員工工作中存在的問題后，及時向部門領導申請匯報、幫助解決企業職工的合理訴求。對于考核中發現的問題，要及時與職工保持溝通，態度不能強硬生冷，應該用溫和的態度和語氣去處理考核過程中的問題，并對考核結果進行及時的品評和公示。
例如：蒙牛乳業集團是乳品行業中的龍頭企業，在人力資源管理方面，有一系列的優撫政策出臺，除了法定的節假日，企業內部建立了明確的評選考核機制，定時定期表彰優秀的企業員工，予以員工人事升級、物資薪酬上的獎勵，激勵員工以更加飽滿的狀態投入發展過程中。同時，它將職工、機械、集團管理有機結合在了一起，最大程度上促進了企業績效考核的和諧氛圍。
（3）強化精細化人員崗位考核管理
為了強化員工的對企業崗位認同，企業要對內部的員工要進行政務簡化、政府公開，做到“以人為本”的企業思想，在員工內部建立科學的考核管理機制，強調員工自身技能的不斷提高。確保員工自身價值的體現，并實施精細的學習考核制度，對員工著裝、責任等細節化管理形成嚴謹的制度考核，形成新的企業氣象和企業風貌。
做到企業責任考核到位、企業獎懲措施到位、從細微處激勵員工的各項制度。例如，美國西南航空是一家著名的航空企業，在企業內部，經常會以“我們排名如何”作為考核標準，讓員工知道他們的自身表現，員工可以清楚地看到運務處、行李處、投訴處等三項工作的每月例行報告和相關統計數字，從而根據評估結果羅列出業界排名指數，讓員工能夠掌握自身的發展、企業的發展。
（4）促進績效考核高效反饋機制的形成
實施企業項目績效考核制度，最終的結果雖然不是考核的最終目的，但卻是企業考核實施過程中最為關鍵的一個環節。對于員工工作中存在的優劣性，能夠及時地呈現在管理者眼前，也能反饋到被考核人的手中，從而促使員工了解自己的實際情況，對于其中存在的不足進行改進，不斷提高和完善自己的工作水平。對于正、負兩種考核結果，要根據不同的考核方式進行多種多樣的獎勵、懲罰措施，確保考核內容、評估體系、價值反饋的系統化，結合工作考察法、調查問卷、文字評價等多種形式，及時落實項目考核機制。
結論
綜上所述，企業除了要秉承“利潤最大化”的發展原則，還要建立團結、和諧、互助的企業價值觀念。一方面，績效考核制度要激發企業在項目管理中的潛在能力，讓員工將公司責任成本作為發展使命，最大程度上彰顯企業的活力。另一方面，要定期組織相關人員及時跟進績效考核制度，避免企業項目管理人員的失衡，推動企業得以持續、健康、穩步發展。
參考文獻：
作者簡介：林道明（1979-），男，海南?？谌?，海南電網公司?？诠╇娋?，經濟師。（海南?？?71100）
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）09-0118-02
五進臺區是指以臺區為單元將營銷管理責任和指標進行分解，做到指標到人、責任到位，通過臺區的線損管理、電費回收、計量管理、客戶停電管理和優質服務等五項工作指標對臺區責任人進行考核，考核結果與績效工資直接掛鉤，實現量化考核的目標，從而提升營銷精細化管理水平。
一、實施五進臺區精細化管理的背景
由于歷史原因，電網企業存在網架薄弱、基礎管理松散、員工責任心不強等管理短板，找出一條能符合電力營銷工作特點的工作方法勢在必行。只有將管理重心下移，責任延伸到每個員工，拓展到每個崗位，才能打牢企業發展的基礎，臺區營銷精細化管理模式應勢而生。
在電力營銷過程中，經過充分的調研和分析，我們選擇最小管理單位――臺區作為管理切入點，結合營銷精細化管理工作重點，提出了“五進臺區”管理，“五進臺區”就是賦予新時期電力營銷新內容，在臺區精細化管理平臺上干專業的事。
二、五進臺區營銷精細化管理模式
按照精在事前、細在過程、管在質量的管理理念，我們始終抓住基礎管理、指標測算、硬件改造、考核兌現等四個關鍵環節，在細、精、實、嚴上做文章，深入推進五進臺區營銷精細化管理工作。
1.注重基礎環節，突出一個細字
基礎信息的錄入工作量大、要求高。為了加快推廣臺區精細化軟件應用，將軟件所需的各項基礎資料和圖表總結成“一圖四表”，即：臺區低壓接線圖、低壓線路明細表、臺區信息表、低壓集表箱明細表、低壓客戶明細表，及時下發各供電單位，有效地避免了現場登錄和微機錄入的盲目性和重復性。
2.注重指標環節，突出一個精字
工作量指標，按照不同臺區、不同供電區域測算臺區管理員的基本抄表戶數；售電量、售電均價指標，按照近幾年用電結構變化情況，結合電量增長點、萎縮點及現行電價測算確定；線損率指標，參照理論線損計算及實地測算，結合年度綜合指標進行科學計算、合理下達。
3.注重改造環節，突出一個實字
為充分利用有限的改造資金，進一步明確了項目改造思路，將高損臺區改造、計量項目改造、防竊電改造、標準臺區建設等項目資金進行整合，首先完成10kV開關、臺區總表計量裝置改造，滿足線損四分考核要求；按照先城鎮、后農村的原則，優先安排三高兩低（高電量、高電價、高線損、低電壓、低可靠性）項目改造。在改造過程中，注重改造質量以及效益對比分析，確保改造取得實效。
4.注重考核環節，突出一個嚴字
考核能否按月兌現是推動責任負責制工作常態運作的關鍵所在。為此，制定出臺了《績效考核細則》，與各供電所簽訂了《績效考核責任書》，供電所實行月度工作計劃制度和月度績效考核制度。在“成績論英雄，貢獻定績效”的促動下，極大地激發了全員的內在動力，做到了一線工作目標簡潔明了、減壓上任、直奔主題，推動管理創新，實現管理到位。
三、五進臺區營銷精細化管理主要做法
五進臺區營銷精細化管理的本質就是工作責任唯一，工作落實到人，績效考核到人。主要做法有五點。
1.線損管理進臺區
第一，周密部署、完整實施了臺區現場資料的嚴格采集、營業普查、基礎資料的錄入、10kV配電線路圖和臺區客戶分布圖的繪制、各臺區的合理劃分等基礎工作。第二，建立線損三級分析制度與月度分析例會評價考核機制，強化供電所分析工作，突出基層抓基礎。第三，利用營銷信息管理系統對線損異常的線路和臺區處理進行全過程跟蹤，實現痕跡化管理。
2.電費回收進臺區
第一，加強電費回收監管工作，每月電費回收公告，對供電所的電費回收和欠費情況及時發出預警，同時供電所按臺區建立電費回收明細表和陳欠電費明細表，并將責任臺區當月電費回收率和陳欠電費回收率列入營銷精細化考核，公布員工電費回收情況。第二，臺區責任人主動挨家挨戶上門宣傳網上和移動營業廳繳費、銀電互聯、自助繳費等方式，拓寬繳費途徑，降低電費回收風險。
3.計量管理進臺區
第一，建立計量管理網絡，加快臺區戶表改造進度，完成電能表全電子化覆蓋工作，完善計量改造臺帳，提升計量裝置的準確性及防竊電能力，保障供用電雙方的合理經濟效益。第二，嚴格執行缺陷處理規定，實行缺陷處理閉環管理。第三，由于海南地處海邊，其高溫高咸度、潮濕的特點，使得計量裝置極易受腐受潮，為此臺區責任人每月定期對所管轄的表箱開展清潔工作，保持表箱干凈美觀，對達到規范要求的計量裝置，按要求在表箱貼上“檢”字標識。第四，新裝客戶按《電能計量裝置通用設計圖集》標準進行安裝，做到“線進管，管進箱”，統一計量裝置配置，實現計量裝置“三個一”目標。第五，加強鉛封、客戶計量編碼管理，設置專人管理，做好領用存記錄，抓責任落實，完善表計管理，實現了臺區計量規范化管理。
4.客戶停電管理進臺區
第一，利用營銷信息化系統對客戶停電時間的智能統計功能，實現數據自動化統計，提高數據科學準確性，減少人為統計差錯。第二，建立客戶停電時間統計工作的考核機制，細化考核到對客戶停電事件錄入率、準確率等指標。第三，堅持每月召開停電分析會，查找配網薄弱環節。
5.優質服務進臺區
第一，創新服務方式，發放服務卡片，一個電話即可找到相關臺區負責人，得到相關問題的解釋、指導和解決。第二，開展安全用電教育進農戶、社區宣傳等活動；上門服務，對傷殘孤寡老人服務到家。第三，建立大客戶常態化溝通服務機制，定期走訪大客戶，協助客戶檢測電氣設備，幫助客戶解決用電難題。
四、五進臺區營銷精細化管理體會
1.要抓好臺區精細化管理就必須提高對臺區管理重要性的認識
打破傳統，實施臺區精細化管理，是新舊管理理念的碰撞，在開展臺區精細化管理之初，部分基層人員不理解，存在抵觸情緒，一部分人習慣性不想打破原有的“完成指標就是滿足，其他不關我的事”的局面。因此，首先從統一思想認識方面入手，向廣大基層員工宣傳臺區精細化管理的優點和意義，同時，采取集體商議、集體討論的形式，將大家的認識統一到開展臺區精細化管理工作上來。
2.要抓好臺區精細化管理就必須有一套行之有效的管理方法
科學合理的管理方法是抓好臺區精細化管理的重要保障。建立了科學的考核方案，將臺區各項責任指標經過科學的測算，分解到人，落實到人，并與績效工資掛鉤，切實與員工自身利益捆綁在一起，一切用數據和事實說話，激發了員工工作的積極性。
3.要抓好臺區精細化管理必須持之以恒
以往有很多管理舉措剛開始時轟轟烈烈，但由于各種原因經常出現前緊后松，虎頭蛇尾的情況，最終耗費了人力和物力，但顯現的成效不大。在六年的臺區精細化管理過程中，我們深刻意識到臺區精細化管理不是一蹴而就的事情，始終堅持抓必抓緊，抓必抓好，注意克服松散情緒，做到日日如此、月月如此、年年如此。
五、五進臺區營銷精細化管理工作成效
通過五進臺區營銷精細化工作的推進，營銷精細化管理水平明顯提升，優質服務水平顯著改善，營銷管理初步實現了一次質的轉變。
1.臺區降損工作成效顯著
臺區線損管理工作存在難度大、涉及專業方面廣、人員關系復雜等諸多因素。以五進臺區營銷精細化管理為契機，創新思維，集思廣益，在臺區線損管理上推行“三級”分析機制、精益化管理，制定和完善臺區線損管理工作各項制度、流程、方法，做到點和面兼顧，使臺區線損管理工作成效顯著。2011年數據與2006年數據比較，10kV線路的綜合線損由6.87％下降到5.05％，下降了1.82個百分點；0.4kV線路的綜合線損由9.64％下降到7.11%，下降了2.53個百分點，其中降幅最大的臺區從56.17%下降到6.52%。
2.電費管理進臺區工作成績喜人
通過“五進臺區”管理模式，強化抄表、核算管理，細化考核指標，將電費回收任務落實到人，實行指標與績效工資掛鉤，極大調動臺區責任人工作積極性和主動性。同時，嚴格執行電價政策，進行電價普查，杜絕“人情電”、“關系電”，實現應收必收，收必收齊。2011年，實現當年電費回收率100%，其中有2個供電所實現無欠費供電所，電費管理工作取得了近年來最好成績。
3.優質服務水平穩步提升
通過優質服務進臺區管理，創新服務方式，引導臺區責任人進一步轉變觀念，樹立優質服務意識、市場意識、競爭意識，逐步完善各項便民措施，給客戶發自內心的真誠服務，多渠道地提高客戶對電能的認識和對電網企業的了解，不斷提升供電企業服務形象。
4.營銷管理水平顯著提升
首先大多數企業在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導績效管理活動過程。各部門經理在接到人事部門的通知后，依各自的經驗操作，在面對有關員工績效考核的疑問時，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應付來自各部分的咨詢和疑問，最后導致沒有一份行之有效的文件指導公司績效管理總流程。其次每年度的績效考核沒有固定的時間規定。往往是公司領導提出需要進行公司績效考核時才進行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進程中經常不能及時得到各部門的配合導致績效周期拖得比較長。由于時間拖后甚至會出現考評時負責考評的主管忘記員工一年內表現的狀況。從而錯過績效管理的最佳時機。最后，在績效考核中考核表格的設計存在一定問題。經常會出現所有員工全部用一張考核表進行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導致績效的評估與判斷失去規范。
1.2績效管理工作混同于績效考核工作
普遍看來，大多數企業的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現為以下兩個方面:第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義?，F如今，在很多企業內部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業上下對企業績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內定了優秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。由于企業中絕大多數人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。
1.3績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性
企業目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業目標卻未得以實現。一般情況下，企業在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據企業制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據分配的任務，去做好自己分內的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業的最終目標卻未得以實現。這只能說明企業目標與績效目標的定位存在著問題。
2我國企業績效管理運行問題產生的原因
2.1對績效管理系統作用認識不到位
很多企業對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結果反饋以及績效結果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統的這五個環節，每個環節都不能掉隊，否則就無法實現預期設想的效果。這也說明，很多企業對績效管理系統的工作認識并不是很到位。而對績效結果的應用也只局限于將其作為評定優秀員工的參考或者發放獎金額度的一個依據。而事實上，績效管理系統的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調動企業員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發揮到極限，從而帶動企業經濟的發展與進步。
2.2對績效管理運行環境不夠重視
對績效管理運行環境的不重視，不僅體現在各個部門的主管身上，也體現在各個部門的普通員工身上。很多企業主管對績效管理運行環境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業制定的企業發展的戰略方針，基本上只有主要的幾個企業高層知道，至于企業的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業高層不將企業發展的戰略目標公布給企業的員工，企業的員工只能根據上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業的發展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業的發展目標無法實現也是理所當然的。
2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合
績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數企業的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統執行不到位的結果。可是，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。
3我國企業績效管理運行問題的解決策略
3.1企業應重視績效管理
實行公平績效考核首先企業必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處。績效考核標準制定和考核程序要公開透明。績效考核應以考評周期內工作事實和量化數據為參考依據，杜絕一些企業領導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調整，績效資金發放，職務晉升等人事決策提供參考依據。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績效管理計劃
一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結果反饋以及績效結果應用五項內容。其中，績效計劃的制訂很具有戰略指導意義，這項內容不容忽視。績效管理計劃里，首先，企業上下所有員工都要明確企業的發展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據實際情況，并結合企業的發展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術體系就應以結果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監督人員要及時地向上級領導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據績效考核結果，不僅可以用來評定優秀的員工，還可以根據其中具體的數據，挖掘員工的優勢，并根據他們的優勢，進行合理的職位調度。這樣做，一是為了發揮績效考核的價值，充分利用考核的結果，二是為了企業的發展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績效管理運行的保障機制
由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據績效管理系統的內容，從績效計劃制訂、執行、結果反饋到結果應用，每一項內容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規定。另外，對人力資源部門的工作內容以及企業其他部門的責任明細都應納入管理條例。
1．2確定主要參數實際應用中關鍵環節是確定考核數學模型中Fi核、Bij以及Bij三個主要參數。也就是采用該方法設計考核方案和制定考核辦法及細則。⑴部門崗位績效工資分數Fi核:根據第三冶煉廠機構優化方案和員工薪酬實施方案按照崗位人數和相應的崗位標準分數確定。⑵部門考核項目所占百分數Bij:分別為表示i部門加工成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理等考核指標所占標準分數百分數，即權重?？煞謩e規定加工成本40%、產量15%、質量10%、金屬回收率10%、安全生產5%、專業管理20%。⑶考核獎勵或扣除崗位績效工資標準分數百分數Bij:根據部門工作性質、艱苦程度、考核項目確定，實質是設計考核細則并充分體現激勵機制和約束機制。
1．3實際應用步驟按照技術創新、管理創新、制度創新、挖潛增效的經營管理理念，把”兩定六掛績效考核”管理方法在第三冶煉廠2013年內部經濟責任制考核中進行了推廣應用，應用步驟簡介如下:⑴首先確定考核項目和考核指標?？己隧椖堪醇庸こ杀?、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理六大項若干明細項目確定，考核指標依據生產經營目標，按照先進客觀合理的原則制定。⑵核定部門員工人數、確定崗位績效工資標準分數。管理部門員工人數以機構優化方案為準，生產和服務部門員工人數根據勞動測評結果和崗位說明書結合實際情況核定，并依據崗位績效工資實施方案核定。部門員工人數一經核定，在一定時期內保持不變。在機制上阻止員工不合理流動。⑶制定各部門指標同崗位績效工資標準分數掛鉤考核辦法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶煉廠2013年生產經營目標確定為98853116，即98－完成粗鉛鋅98000t;85－完成商品鉛鋅85000t;3－完成粗銅3000t;1－產品加工成本總額在上年實際水平上降低1000萬元;16－通過實施技術經濟增量，降本增效，保持職工工資總額在考核基數基礎上增加1600萬元。根據生產經營目標，在”兩定六掛績效考核”管理方法實施方案中規定同加工成本、產量、質量、回收率、安全環保、專業管理掛鉤考核百分數依次為40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1為40%、Bi2為15%、Bi3為10%、Bi4為10%、Bi5為5%、Bi6為20%。確定Bij實質是設計考核細則。2013年對成本、產量的考核細則制定為:成本的考核采用“2±0．5”的激勵和約束機制相結合的考核方式。即完成加工成本考核指標，在得40%的崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵崗位績效工資標準分數2%;降低加工成本，每降1%，獎勵0．5%崗位績效工資標準分數;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%崗位績效工資標準分數。產品產量的考核實行“2±1”考核方法。即月考核產量達到考核基數，在兌現15%崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵2%崗位績效工資標準分數;在此基礎上每超產1%，追加獎勵1%崗位績效工資標準分數;產量達不到考核基數，每差1%，扣除1%崗位績效工資標準分數。以此類推，詳細制定質量、回收率、安全環保、專業管理項目的考核細則。⑷根據考核指標的完成情況，按照”兩定六掛績效考核”管理方法的表示式進行崗位績效工資考核兌現。案例:以2013年8月份第三冶煉廠第4個考核部門精餾車間考核兌現為例進行說明。精餾鋅加工成本考核指標732．96元/t，實際完成719．72元/t，降低1．81%;精鋅產量考核基數5425t，實際5600t，超產175t，超產3．23%;鋅錠特級品率考核指標81%，實際完成91．33%，提高10．33個百分點;精餾鋅回收實際完成了99%考核指標，安全發生一起輕傷。全廠分值5．4元/分。
普遍看來，大多數企業的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現為以下兩個方面:第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義?，F如今，在很多企業內部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業上下對企業績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內定了優秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。由于企業中絕大多數人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。
1.2績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性
企業目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業目標卻未得以實現。一般情況下，企業在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據企業制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據分配的任務，去做好自己分內的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業的最終目標卻未得以實現。這只能說明企業目標與績效目標的定位存在著問題。
2我國企業績效管理運行問題產生的原因
2.1對績效管理系統作用認識不到位
很多企業對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結果反饋以及績效結果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統的這五個環節，每個環節都不能掉隊，否則就無法實現預期設想的效果。這也說明，很多企業對績效管理系統的工作認識并不是很到位。而對績效結果的應用也只局限于將其作為評定優秀員工的參考或者發放獎金額度的一個依據。而事實上，績效管理系統的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調動企業員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發揮到極限，從而帶動企業經濟的發展與進步。
2.2對績效管理運行環境不夠重視
對績效管理運行環境的不重視，不僅體現在各個部門的主管身上，也體現在各個部門的普通員工身上。很多企業主管對績效管理運行環境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業制定的企業發展的戰略方針，基本上只有主要的幾個企業高層知道，至于企業的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業高層不將企業發展的戰略目標公布給企業的員工，企業的員工只能根據上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業的發展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業的發展目標無法實現也是理所當然的。
2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合
績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數企業的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統執行不到位的結果?？墒牵麄儾]有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。
3我國企業績效管理運行問題的解決策略
3.1企業應重視績效管理，實行公平績效考核
首先企業必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處。績效考核標準制定和考核程序要公開透明。績效考核應以考評周期內工作事實和量化數據為參考依據，杜絕一些企業領導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調整，績效資金發放，職務晉升等人事決策提供參考依據。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績效管理計劃
一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結果反饋以及績效結果應用五項內容。其中，績效計劃的制訂很具有戰略指導意義，這項內容不容忽視?？冃Ч芾碛媱澙?，首先，企業上下所有員工都要明確企業的發展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據實際情況，并結合企業的發展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術體系就應以結果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監督人員要及時地向上級領導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據績效考核結果，不僅可以用來評定優秀的員工，還可以根據其中具體的數據，挖掘員工的優勢，并根據他們的優勢，進行合理的職位調度。這樣做，一是為了發揮績效考核的價值，充分利用考核的結果，二是為了企業的發展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績效管理運行的保障機制
由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據績效管理系統的內容，從績效計劃制訂、執行、結果反饋到結果應用，每一項內容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規定。另外，對人力資源部門的工作內容以及企業其他部門的責任明細都應納入管理條例。
