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【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A
【文章編號】0450-9889（2012）09C-0164-02
一、采購法務與合同管理課程教學的改革思路
采購法務與合同管理課程是采購供應管理專業的核心主干課程，同時也是學生考取中國采購與供應管理職業資格中級證書的五門課程之一。采購法務與合同管理這門課程的學習能幫助學生提高運用有關采購過程中合同的各種理論知識的能力，包括合同總論的內容，采購相關的合同和投標以及合同管理等。如果學生能有效地學完這一門課程，他們便能了解和掌握合同的必備知識，懂得合同管理的過程并處理合同的糾紛，在采購中實現自己的個人價值。因此，這門課程對學生掌握采購供應管理相關的行業知識、提高就業技能是非常重要的。但由于采購法務與合同管理是一門理論和實踐密切相結合的課程，而且在實際運用中合同和合同管理是個非常復雜的過程，涉及很多方面的關系，因而要使學生真正理解理論內容并用于解決相關實際問題，這門課程的教學就不能再是傳統教師一言堂的授課方式，而是要求教師以實踐教學為主線，以學生為主體，注重對學生專業知識綜合應用能力的培養，建立教學做一體化的課程教學實施和評價模式，讓學生在真實的環境中分析和思考問題，以達到提高學生實際動手能力和綜合應用能力的教學目標。
二、采購法務與合同管理課程教學的設計理念
采購法務與合同管理的課程設計，遵循以能力為本位、以工作過程為導向、以素質為基礎、教學做一體化的高職教育理念；根據采購與供應管理課程的特點及其職業崗位（群）的任職要求，參照相關的職業資格標準，以“采購職業經理”職業崗位所需要的能力為主線，以就業為導向，充分考慮專業采購人員在采購與供應中所需的法律知識和能力來確定課程教學的能力目標、知識目標和素質目標，對該課程進行整體設計和單元教學設計。設計中主要運用以工作過程為導向的任務教學法及以就業為導向的企業項目教學法。
首先，以工作過程為導向的任務教學法，是以某個實際的任務為對象，由教師對該任務進行講解，然后以學生分組的形式引導學生掌握合同的訂立、合同的履行、合同糾紛的解決以及合同管理等各項工作任務，使學生基本具備運用這些所學的合同管理及其他法律知識解決在采購供應管理工作中所涉及的相關問題的實際能力。在課堂中，以學生為主、教師為輔，教師由傳授者變為引導者，學生作為學習主體，由學生輪流擔任任務負責人，讓學生能夠圍繞任務展開實踐思考，使學生在實際問題的處理、團隊組織、語言表達、溝通協調、職業行為等方面得到實際訓練，并架起學生學習新知識的支點，在課堂上實現最大限度的師生互動，從而增強學生解決采購供應管理過程中合同實際問題的能力，以達到理論與實際相結合的目的。
其次，以就業為導向的企業項目教學法，即以真實的企業項目為對象，由教師帶領學生深入企業，由企業人員在實際場景中對項目進行講解，并作適當的示范，然后學生在教師或企業人員的指導下，以分組的形式按照項目的要求搜集信息資料，通過組員的共同研究、協作來完成該項目，可以根據項目完成時間的長短來確定小組的人數。以就業為導向的企業項目教學法是前面提到的以工作過程為導向的任務教學法的升華形式，先在學校模擬的場景中去學習每一個任務，再到真實的企業環境中去實踐每一個項目。
三、采購法務與合同管理課程教學模式的設計與創新
（一）模塊化的課堂教學模式
1 分組。根據學生的學習成績、知識結構、認知能力、思想表現、性格愛好等劃分小組，組員的人數需要根據所完成任務的情況來確定，但要盡可能使每組的人數相同，以使得每組學生在完成任務過程中都有相同的角色分配。一般情況下，每組可由6～7人組成，成員必須好、中、差搭配，而且每組必須有一個學習小組長，組織開展討論，這樣容易協調氣氛，相互間作用更為顯著。組內課桌相對集中，為學生積極交往、合作學習、公平競爭創造條件。
2 確定內容。一個模塊或子模塊的教學目標、教學內容，需要通過一項或幾項具體的實踐任務來實現，使學生產生學習知識的習慣。一項好的實踐任務是完成教學目標的關鍵，要把知識與技能，過程與方法，情感與態度融入任務中，考慮學生的心理特征和興趣愛好，使其有利于學生的個性發展。
3 布置任務。確定教學任務后，教師還應幫助學生細致、具體、清楚地了解所需完成的任務內容，使學生能明確需完成哪些任務及如何完成任務，充分調動學生完成任務的積極性。
4 學生實施。進行模塊化教學時，學生是學習的主體，教師應放手讓學生自己確立任務的方案、活動的步驟及解決問題，增強學生參與的有效性；教師是教學的組織者、管理者，教師對學生實施的活動過程應有實質性的指導方式、指導行為，不僅應讓學生知道怎么做，還應指導學生想辦法、找出路，特別是對有困難的學生應給予必要的指導，使每個學生都能順利完成學習任務，增強教師指導的有效性。
5 評價結果。學生完成任務之后，教師應指導和協助學生整理活動資料，由小組成員共同商量將活動得出的結果以各種形式表現出來，再由小組負責人進行總結，教師給予及時的評價。評價的內容包括學生對知識的掌握程度、運用能力及其活動表現，多鼓勵，少貶低，以激發學生進行下一輪學習的興趣。最后教師組織學生開展全班的交流和展示活動，為展示和推廣學生的活動成果提供有利條件。
根據以上教學模式的設計，以“合同的訂立”這一模塊內容的教學為例，教學設計思路如下：第一，將學生分為兩組，一組充當供應商的角色，另一組充當采購商的角色。第二，指定某類商品（比如空調），要求扮演供應商和采購商的兩組學生都通過市場調查或上網搜集這一商品的價格、種類、款式、質量等方面的信息資料。第三，供應商及采購商根據自己掌握的商品信息進行模擬談判，確實采購的各項內容。第四，根據對商品談判的內容、買賣合同的格式及合同條款要求擬定一份正式的書面合同。第五，小組負責人進行總結互評，教師給予評價。第六，組織學生到市場或企業中去實地了解合同簽訂的過程，并收集一些合同的范本以供學習參考。第七，展示活動成果，即小組所簽訂的（空調）買賣合同。
（二）以職業能力訓練為目的的綜合實訓
采購法務與合同管理課程的內容具有很強的實踐性、應用性，案例都來源于企業采購管理過程發生的真實情景，因此在進行教學設計時通過對一些典型案例的分析、角色的扮演、實踐過程的演練，可充分培養學生的職業能力，提高他們運用所學知識處理合同糾紛，解決實際問題的能力。
（三）過程與結果并重的評價方式
為了能真實反映學生掌握職業能力的情況，選定的評價內容既應關注學生任務完成的結果，即強調以產業界制定的能力為標準，關注真實職業任務的解決，也應注重學生對任務執行過程的評價。比如在評價時，重視對學生的主體意識和創新精神的評價，重視根據學生過去的基礎、現實的表現預測評價學生未來。在評價主體上既應有教師評價，也應考慮學生本人及小組成員的評價。在評價方法上，既應有傳統的針對知識的筆試，也應有針對學生解決實際職業問題的實踐環節動手能力的測試。實踐環節的形式可以有案例分析、調查報告、市場調研及方案設計等。
四、采購法務與合同管理課程的教學方法和手段的設計
（一）采用多種教學方法
根據教學內容、不同教學階段和學生的特點，靈活采用啟發、講授法，案例教學法，項目教學法，角色扮演法等多種方法。
1 啟發、講授法。在合同概述這一部分內容的教學中，由于學生剛開始接觸一些法律規定，缺乏社會經驗去對這些知識進行理解體會，要真正掌握其中的內涵有一定難度，所以講授式方法占的比重可以大一些。
2 項目教學法。隨著學生對自主，『生學習的適應，在買賣合同、國際貨物買賣、招標投標、政府采購等內容的教學中，以能反映學生主體性、主動性的項目式教學為主。
3 案例教學法。在每一個基本理論內容教學結束后，可運用案例分析法對知識進行進一步的檢驗運用。同時還可通過一些相關的真實案例來讓學生加深體會。
4 角色扮演法。在招標投標及政府采購部分的教學中可采用角色扮演法，即讓學生扮演在這些工作程序中所要準備的工作和涉及的工作環節、注意事項，并對可能出現的一些糾紛提出解決辦法。
一、企業采購工作存在的問題分析
企業由于長期以來形成舊采購模式突然被刷新，在采購工作管理中，存在問題有：1.采購管理制度不具體，缺乏各種采購方式實施細則;2.采購過程管理不夠強，采購過程離規范化、標準化有一定差距;3.各專業采購職責分配不一致，使專業間采購水平參差不齊;4.采購管理缺乏持續改進的常態機制。以上不利因素影響了采購工作質量和效益，使企業采購節資率較低。如何盡快提高采購工作質量和效益，把國家有限資金用得盡善盡美，與精益化管理思想理念不謀而合。
二、實施采購精益化管理的內涵和做法
精益化管理是使用于現代企業的組織管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的產出，以最低的成本、獲得最滿意的效果。這種方式是以整體優化方式，科學、合理地組織過程管理中各要素，消除無效勞動，以人為中心，以簡化為手段，以盡善盡美為最終目標。因此在采購創新管理中推行精益化管理具有很強的現實意義。具體做法如下：
（一）建立一整套嚴密的切實可行的規章制度是實施采購精益化管理的重要依據。
實施任何一種管理模式，沒有一整套嚴密的規章制度是不可設想的，任何一個程序沒有嚴格按規定去做，都不可能達到最終的目的。因此，企業采購管理部門要依據上級招標采購文件精神，結合實際，制訂企業《采購管理辦法》、《競爭性談判實施細則》、《詢價采購實施細則》等采購管理制度，使所有采購方式都有制度可依，且在制度上形成閉環管理。
（二）加強過程管理，建立一套模版化的采購程序是實施采購精益化管理的關鍵。根據招標采購法律法規，一套合法高質量的采購程序首先要制訂科學、合理的采購方案;然后要編制嚴密的技術規范書和商務文件;在對供應商進行嚴格的資格審查后，召開采購會議;在提供符合要求的采購評審報告后，領導小組再召開確定供應商會議，最終依據中標原則確定中標供應商;在規定時間內與供應商完成合同簽訂，將整個采購過程記錄整理歸檔后整個采購過程才算結束。而這整個過程的每一步又有很具體的要求。因此要真正達到廉潔高效的采購目的，采購過程的每一道程序都非常重要。為了達到精益化管理，企業采購管理部門組織相關部門，科學、合理地規劃采購過程，對每道程序制訂模版式的要求和記錄，對采購會議要制訂會議議程;對采購歸檔資料的封面和目錄要統一模版。企業的采購程序標準化要達到任何人按照采購模版，都可以實施一次合法高效的采購的程度。
（三）統一分配職責，明確分工，使采購資源最優化，為采購精益化管理提供保障機制。由于受長期固有采購模式影響，企業各專業采購水平參差不齊，給采購管理帶來很大難度。要打破長期以來形成的各專業各自為政的固有采購模式，重新分配職責，充分利用各項目單位技術優勢、物資企業采購人力和場地資源優勢，形成各項目單位負責、物資企業組織的統一采購模式，實現采購工作標準化、規范化，簡化管理，消除無效勞動，提高采購質量和效率。
（四）把PDCA循環改進的ISO9000質量管理理念融入到精益化管理中是采購精益化管理高效運轉的催化劑。在企業采購精益化管理中，要認真融入PDCA循環改進方法，首先以強化采購計劃管理為切入點，每月及早了解采購需求，按時編制采購計劃，統籌安排采購，抓好采購計劃落實。在采購計劃的執行過程中注重過程管理，建立一套法制化、程序化、標準化的采購模板。為檢驗采購工作的開展情況，將“加強采購管理”納入企業績效考核關鍵指標，每季度接受企業績效考核。實施每月采購例會制度，對當月采購工作總結，找出問題，制訂改進措施，使企業采購管理水平在循環改進中不斷邁向新臺階。
（五）做好采購配套管理，為采購精益化管理夯實基礎
1.建立完善的供應商評價機制，開展供應商評價活動。切實做好供應商資質業績的審核和評估，有針對性地供應商進行考察，建立企業供應商庫。分產品、分類別開展供應商評價活動，將企業信譽好、履約好、產品質量好、售后服務好、運行成本低的優秀供應商評選出來，為企業采購工作打下堅實基礎。
2.優化評標專家庫，加強評標專家管理。評標（評審）質量的高低，直接關系到采購質量和效果。企業在評標專家管理方面：一要注重提高評標專家業務水平，分批組織評標專家按時參加培訓;二要加強評標專家管理，每次評標結束，由監督組對評標專家的表現進行評價，年終進行考核。
一、企業財務管理的精益化發展
Jeffrey K. Liker（2004）通過對豐田公司20年的研究中，歸納出了精益制造的14項原則，構建出豐田生產方式在全球各地工廠實施的基礎。在《豐田汽車案例――精益制造的14項管理原則》一書中，建構了豐田模式的4P，將14項原則區分成立4大類――理念（philosophy）、流程（process）、員工/事業伙伴（people/partner）、解決問題（problem solving）如圖。
精益化管理理念是對精益化生產方式的總結與衍生，因此，精益化管理的基本原則也應該建立在精益化生產方式的基礎上。一般來說，精益化管理的原則主要有以下幾點：
1.以精益化的戰略理念為基礎
企業都應有一個優先于任何短期決策的理念和目標，并作為其他原則建立的前提，這是企業的戰略也是企業文化形成的基礎。作為實行精益化管理的企業，更應積極主動的將精益化的理念充分灌輸于企業的員工，并以此作為員工努力的方向，和評估員工工作的標準之一。
2.設計高效的管理流程
實施精益化的企業，必須要有一個高效的管理流程。高效的管理流程也不僅體現在計算機網絡等硬件設施的投入，更要從思想上出發，努力將各項管理工作計劃中，閑置或是等候他人工作的時間減少到零。
3.“拉動式”的管理
精益生產采用的是一種“拉式”系統，其核心是準時生產制JIT（Just in Time）。在精益化管理中，這種“拉動式”的管理應當表現為：根據組織管理的目的確定各項管理工作的內容，以確保在適當的時間提供恰到好處的管理成果。
4.以人為本的管理
精益化管理崇尚的是“以人為本”的管理，強調一專多能，使員工置身于一種企業主人而非雇傭者的環境中，變過去那種上下等級森嚴，彼此相處緊張的人際關系為上下互通、互相協作的人文氣氛，充分調動員工的積極性。
5.全面質量管理
高效率、無廢品、零庫存、低成本，以及良好的人際氛圍是精益化管理的目標。持續改善是精益生產方式的一大支柱，因此，在精益管理中，對于質量的管理也應該追求全方位的考量，生產、經營、組織等各方面的運行都應納入質量管理的范疇，不斷發現問題，改進問題，已達到對管理的全面控制。
二、企業財務精益化管理的意義
根據前述對財務管理理論和精益化理論的概括和總結，筆者將從財務管理通用理論方面對企業財務管理引入精益化管理理念的意義進行論述。
1.企業財務精益化管理的必要性分析
（1）資金籌集管理。資金是企業的血液，很多企業在發展的過程中，會進行各種方式的融資以保證其資金鏈的持續。但是企業資金的需求量缺失很多企業在經營過程中所難以掌控的，2008年，突如其來的金融危機使很多企業都面臨著生死存亡，其中很大一部分的原因就是其資金鏈發生了斷裂。而精益化的財務管理，在資金管理中的一大目標，就是以企業生產管理目標為依據，合理的確定其資金需求量，并良好的處理與各利益相關者的關系，為其資金的良性運作奠定基礎。
（2）資金運用管理。成本領先戰略，是很多企業在面對激烈的市場競爭中最常使用的戰略，但并非任何一個企業都能將成本領先戰略運用的恰到好處。一方面，很多企業只是注重在成產過程中抓成本控制，但在成本的控制與核算中又缺乏經驗和有效措施，從而使成本信息不詳細，給企業生產經營決策帶來困難。而精益化管理理念的宗旨為減少一切不合理的支出，精益化的成本管理理念，將成本的控制范圍跳脫簡單的生產流程，而對企業的一切財產物資資源，都納入成本控制的范疇，確定合理的使用量，全面減少浪費。
（3）資金回收與分配管理。目前，衡量企業價值的重要依據，依然是企業的利潤，而要使企業收益的增大，除了控制生產成本的支出之外，另一方面，將是收入的提高。企業收益的來源中，很大一部分是其產品或服務的銷售。精益化的生產管理，能有效的控制企業產品的生產成本，那么在營銷模式上的，精益化管理理念的運用，也應該建立在消除改變不必要或是低效的營銷手段，使得能滿足消費者需求的產品或服務能有效的傳遞給消費者。降低了營銷成本，也降低了市場風險。在另一種角度上看來，也是提高產品或服務收益的一大方式。
2.企業財務精益化管理的可行性分析
當前，無論是從宏觀環境的必要性分析，還是從企業實施精益化管理的可行性分析，精益化的財務管理改進，將是企業財務管理工作改革的一個重要趨勢。
（1）企業財務管理工作的信息化深化。企業ERP系統的建立，對實現整個供應鏈信息系統的集成性、準確性和實時性，對實現物流、信息流、資金流等供應鏈各方面信息的集成和共享，為實現企業財務管理的精益化提供了暢通的信息平臺。
（2）財務管理工作的重要性，促使企業的企業以財務管理創新為基點進行改革。除了ERP系統等硬件設施的加強，企業在改革的過程中，對財務管理理念的認識也在不斷深化。從資金管理、成本費用的管理、會計核算方式等財務管理領域的深入探索改進，使企業積累了不少工作經驗，也引進了不少先進的管理理念，如構建快速反應機制、預警機制這些都已經逐步的被企業財務人員所認識。
（3）精益化理念的不斷深入。從生產到銷售到管理，從領導到員工，精益管理的思想已經慢慢為企業所認知和接受。業務流程再造、企業組織機構扁平化，物流管理的流暢性強化，都是精益思想在企業各個領域的應用典型，盡管在很多企業，這些改變都是細微而不成系統的，但是思想上的轉變，將為進一步的企業精益化改制奠定良好基礎。
三、企業財務的精益化管理體系
1．資金籌集管理
資金籌集，是指企業為保證生產經營活動的正常進行，對多種渠道籌措與集中資金所進行的管理活動，資金籌集的精益化改進，主要包括全面預算概念的確定，籌資方式的多元化選擇等。
（1）全面預算管理。企業資金需求量確定的基礎就是構建合理有效的預算管理體系，對預算管理進行精益化改進。預算管理的精益化，要求全面考慮影響企業效益的因素，客觀評價企業，為經營者作出正確的經營決策。企業應該制定一整套預算工作流程，包括預算的編制、跟蹤監控，分析，以及調整等各個環節?？梢杂深A算委員會提出關鍵項的指標，由各部門根據自身的實際情況確定具體指標，最后根據各部門指標確定總體預算，如此自上而下，自下而上反復循環修改，不斷完善企業預算體系。
（2）籌資方式的選擇。受到金融危機的影響，很多企業的外來投資急劇減少，加上銀行信貸的復雜要求，使很多企業越是遇到嚴重的危機越無法有效保證其資金鏈的正常運作。因此，作為企業的財務人員應根據企業的具體情形，選擇正確的預測方法，確定合理的信用期限，以及應收賬款占用比例。同時，企業如果想要獲得銀行的貸款支持，就必須努力增強信用意識，同時規范自己的開戶行為，實行基本帳戶結算制度。使存款、貸款、結算，以及經營活動都置于銀行監督之下。精益化的籌資管理，是應該柔性化的運用各種籌資手段，并全方位的處理好與企業利益相關者的關系，為企業籌資渠道構建良好的環境。
2.資金運用管理
資金運用，是指企業為保證生產與經營目標的實現，對生產經營中及時而有效的運用企業資金進行管理的活動，精益化資金運用管理主要針對以下兩個方面進行改進，成本的控制和持續降低；資金柔性化運用以及存貨的合理控制。
（1）成本控制與持續降低。精益化管理要求減少浪費，這在成本管理中主要體現在成本的控制和成本的持續降低。而要提高成本控制的效果，首先應做到成本管理制度的精益化，根據企業的實際情況建立起完善的成本控制機制。在成本的會計核算方式上， “應當盡可能不重復地將企業員工的勞動成本按照價值流進行分配，應當盡可能將提供共同服務的只能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計入各個價值流中；應當對生產過程進行合理的控制，應當對諸如廢次品、返工情況等進行跟蹤，應當持續有效的控制存貨?！倍诰唧w的核算過程中，應該以整個價值流為核算對象，“核算內容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，價值流之外的成本則不包含在其中，其目的就是為管理者提供相關的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動”。
（2）資金運用柔性化。精益化的資金運作強調資金運作的柔性化。充分考慮資金的時間價值與風險價值，分析比較項目的投資回報率，把好項目的財務預算關；監控企業資金的分流，防止過多的分流到工資福利，非生產投資等方面，財務部門在資金使用上，應使資金的來源與使用有效配合；再次，應準確預測資金收回與支付時間，降低付款時間差距引起對現金大量占用的風險，使收支平衡，資金充足。
（3）存貨的合理控制。資金的使用效率與資金周轉率指標相關，而在企業流動資金中存貨資金占用量是比較大的，這部分資金占用不僅不會給企業帶來收益，企業還必須承擔必要的儲存費用及承擔可能的降價風險，因此壓縮存貨資金占用能較大的提高企業資金使用效率。壓縮生產資金，成品資金占用，在生產中積極引入“準時生產制”（JIT），準確計算生產周期，縮短備料周期，各種零件的加工進度要同步進行，防止過多的不配套零件長時間地堆放在車間而占用了資金。企業也應及時清倉查庫，減少庫存。
3.資金回收與分配管理
資金回收與分配管理是指企業對有效的回收資金，以及對資金合理分配所進行的管理活動，包括銷售管理，以及利潤和資金回收的分配。
（1）銷售管理。James.P.Womack和Daniel .T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原則之一就是“拉動原則?！倍瓌拥谋疽馐前葱瓒óa。在銷售上，則可以理解為“以顧客需求為導向的銷售手段”，因此，企業的營銷手段必須以顧客的需求為導向，及時根據顧客需求的變化改變其營銷方式，并根據市場細分原則，設計精確的銷售物流設施布局決策，然后再決定具體的運作方式。
（2）財務管理流程精益化。減少資源浪費和提高效率一直都是財務部門面臨的緊迫問題。然而，縱觀財務部門的工作情況，大量財務報告被束之高擱，預測分析報告也沒有得到有效利用。最近一項對消費品制造企業的調查顯示 最富有效率的財務部門的工作效率是最差財務部門的9 倍，而且財務報告的編制時間也相差甚遠。 例如，“歐洲大公司制作年報平均需要100天，最快的公司只需55天 ，而最慢的則需要200天左右”。在我國的很多企業，尤其是中小企業中，由于財務部門的職責不明確，專業化程度不足。復雜的財務運算流程造成低下的財務效率，是我國很多企業財務管理方面遭遇的“瓶頸”，而精益化管理理念在財務管理部門的正確應用，使財務部門的各個層面上減少組織內部的各種浪費得到系統性的解決。
四、小結
本文以財務管理的本質為起點，概括了企業財務管理的基本構成要素。并結合精益化管理理念的有關原則和特點，認為，企業財務管理工作的精益化發展將是一種提高企業財務工作效率的有效手段。另外，又從企業財務管理精益化改善的必然性，以及可行性方面，進行了分析歸納和總結，提出，企業財務管理精益化，將是可行的，更是必然的。最后，依據財務管理理論中對財務管理通用業務的內容劃分，以資金的籌集為起點，到資金利潤的分配，以及整個財務工作流程的改進，分別提出其精益化改進的策略建議，探尋出企業財務管理工作精益化改進的大致方向。
參考文獻：
[1] Jeffrey. K. Liker.豐田企業案例―精益制造的14項管理原則[M].2004
[2] 白勝.論精益管理會計[J].財會通訊，2007（05）：21―22
關鍵詞：財務管理工作；標準化；概念
1 財務管理工作標準化的概念
1.1 財務管理工作的內涵
（1）財務管理工作的概念。
“財務管理”一詞，在我國業界及學術界一般指代兩個方面的含義。一是指對企業的資產進行配置的過程，主要包括籌資、投資和運營資本的管理，目的是最優化配置企業財務資源。國外文獻習慣表達為“公司理財”（Corporation Finance）；二是指對企業的財務工作進行管理，強調的是職能管理，內容有資金管理，成本費用管理、資產管理、稅務管理等。很多企業的財務科，其全稱本應為財務管理科，也是對“財務管理”后一種理解的表現。嚴格意義上來講，兩種指代，含義差別很大，本應各自有更準確的定義，不過習慣上大都根據實際工作對象理解其內涵，對此本文不展開進一步討論，本文所指財務管理工作，是指對財務活動的日常業務管理，為避免理解歧義，定義其為“財務管理工作”。
（2）財務管理工作的范圍。
財務管理工作，是強調企業的資金運動過程，即能夠以貨幣計量的經濟活動。當企業發生能夠以貨幣計量的經濟活動時，正確核算與處理財務工作的相關管理活動，均屬于財務管理工作的范疇。從工作內容來看，主要包括部門管理、業務管理、風險管理三個部分；從涉及部門來看，只要有能以貨幣計量的經濟業務發生，則該業務部門應納入財務管理工作標準化的范圍。
實務中，業務部門（非財務部門）的財務管理工作往往被忽視。在企業里，如果出現報銷不暢、貨款回籠不及時、采購價格偏高、成本消耗居高不下、費用超支等現象，往往會被認為是財務部門工作沒有做好，沒有控制好，這是錯誤的概念。正因為存在這樣的錯誤概念，使得許多企業的財務管理現狀未能得到及時、有效地改善。
1.2 標準化的概念
國內外關于標準化有不同角度的定義，本文主要引用了2002年國家質量監督檢驗檢疫總局對“標準化”的界定。在GB／T 20000．1―2002《標準化工作指南第1部分：標準化和相關活動的通用詞匯》中，標準化（standardization）被定義為：為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。鑒于財務管理工作本身的特點，其標準化過程應該包括管理工作標準化和作業標準化兩個部分。
1.3 財務管理工作標準化
基于標準化理論的基本觀點及財務管理工作標準化的研究現狀及習慣，本文認為，財務管理工作標準化是指以優化財務環境、提高管理效率為管理目標，以行業會計準則和會計制度為準繩，制定、貫徹、實施和管理維護財務工作標準的有組織的活動。在符合會計規范的前提下，對企業各部門涉及財務活動的部門管理、業務流程、風險管理及內部控制進行分析，形成標準化的財務工作管理系統。使各級領導及員工能夠清晰地了解本部門的經營業務活動與財務流程，準確把握本部門的關鍵控制點與控制環節，做到心中有數，手續透明，職責明確，權利適當。關于該概念，我們可以明確理解以下要點：
（1）財務管理工作標準化活動是制定、和實施標準的系統過程，是對財務工作的結果規定的共同的重復使用的規則、導則或特性的文件；
（2）財務管理工作標準化文件的產生應與相關方協商―致，對標淮涉及的實質問題，各相關方基本同意，沒有堅持反對意見，經過征求、考慮所有相關方的意見并協調任何關鍵異議的過程；另外，財務管理工作標準必須經企業法定代表人或其授權的管理者批準簽發；
（3）財務管理工作標準化是―個相對動態的概念。財務管理工作的內容是隨著企業業務流程、內部控制制度等內部環境的變動而向更深層次和廣度變化發展。標準本身沒有最終成果，動態特征是標準化的自然屬性。
2 財務管理工作標準化的內容
2.1 部門管理
部門管理主要描述職能范圍、應負責任、擁有的職權等，財務管理工作的部門涉及財務部門和非財務部門。就財務部門而言，主要圍繞財務內部的工作流程設計，包括崗位職責、內部管理制度、基礎業務規范、績效管理等，專業特點更為明顯；而非財務部門，涉及財務活動的制度規范可能只是其工作職責的一個部分，但是如前文所述，非財務部門的業務內容直接影響到財務結果，如定價、收款、稅票、退貨、采購、報銷、返利、付款等。所以，各部門的財務事項產生，同樣屬于財務管理工作標準化的對象。企業在部門管理制度標準化建設過程中，需要注意幾個方面：（1）財務部門。對于財務部門內部業務中涉及的所有崗位應制定切實可行、操作性較強的行為規范；（2）非財務部門，明確資金活動發生時，即納入財務活動規范范圍；（3）制定規范時，財務部門要切實的參與到非財務部門的制度設計中去，如此，才能實現非財務部門財務活動制度上的規范性及整體的協調性。
2.2 業務管理
業務管理是財務管理工作標準化體系建設中最為重要的一個部分。業務管理標準的制定強調同一業務發生時不同人員、不同崗位都應采用同一的業務行為規范。財務管理工作涉及范圍廣，管理要求高。不同部門業務的發生，都應該規范處理動作，防范風險發生，符合效率要求。比如預算編制，預算編制本身是企業全面預算管理的基礎環節，但是，目前多數企業主要采取固定預算，即以預算期某一固定業務量水平為基礎編制的預算，這樣往往出現偏離實際的情況，更可能導致上下級對抗。因此，應該結合實際情況，確定適合各部門業務特點的預算編制方法；又如應收賬款管理，在調查信用資料環節，可以規范調查途徑須為通過信用等級評估機構獲取評估報告，或者通過查閱銀行對賒購企業的信用評價資料等，以此加強應收賬款的事前控制。業務管理的標準化建設，強調確定業務處理動作及內容，包括業務響應時間，處理動作，單據規范，披露規范等內容，需要財務部門及業務部門，包括內部審計部門共同參與、結合具體崗位及業務內容進行設計。
2.3 風險管理
風險管理關乎到企業持續、健康、穩定的發展，也是財務部門負責人普遍關注的問題之一。習慣上，財務部門的風險管理主要側重于財務風險的管控，即“償還財務結構不合理、融資不當使公司可能喪失償債能力而導致投資者預期收益下降的風險”。實際上，非財務部門的業務發生可能產生風險的頻率更高，更會影響企業財務狀況。比如銷售價格的變動，可以直接影響企業邊際利潤，需要財務部門及時反映變動信息的影響結果以輔助決策；同時，財務部門也可以提供相關數據支持業務工作的開展。財務管理工作標準化體系中的風險管理，主要側重于業務處理風險的管控。
（1）非財務部門的業務處理風險。2006年國務院國有資產監督管理委員會出臺了“中央企業全面風險管理指引”。企業在梳理業務處理風險時，可以此為參照。非財務部門的業務處理風險，是指業務發生時的處理動作不當導致的企業發生損失的可能性。如賒銷政策的制定，為了維護客戶關系，保證市場占有率和生產經營效率，很多企業的賬期主要由營銷部門根據市場供求、客戶資金狀況確定，財務部門沒有充分參與。短期看，似乎客戶得到穩定，但是在較長的經營期，如果再有其他宏觀風險，可能導致企業沒有充分的現金流保證物料供應，反過來又會影響生產計劃和產品按時交付，進而丟失客戶和市場，還可能產生更嚴重的后果。
（2）財務部門的業務風險。包括財務審批風險、錯賬風險、稅務風險、授權風險等。財務部門的業務風險管理主要側重于財務手續的合法合理性，賬務處理的正確性和稅務政策執行的準確性。財務內部業務流程也需要仔細梳理評價，如履約保函，很多企業事前控制做得很好，履約保函審核較細，但是收到履約保函后管理制度就沒有跟上。一般情況下，履約保函由出納管理，而出納對履約保函事項又不了解，一旦出現保函事項過期或者超過保證金額的情況，風險無從控制。
梳理業務風險，評價風險程度，制定切實有效的內控措施，同樣是財務部門的主要職能，財務部門要充分參與到非財務部門的業務梳理和風險評估中去，建立業務風險影響模型，從而及時把握企業財務狀況，保證企業的順利運轉。另外，在財務管理標準化體系建立過程中，以上三個部分并不嚴格區分，其表現形式可能是相互交叉融合。如業務動作的規范，需要考慮以風險管理為出發點，并且會體現在部門管理的規章制度中。
3 財務管理工作標準化的作用
財務管理工作標準化是企業標準化的一個重要組成部分，是為以貨幣計量的經濟活動獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題指定共同的和重復使用的規則的活動。在企業的生產、經營、管理活動中具有十分重要的作用，是企業現代化管理的重要組成部分和技術基礎。
（1）財務管理工作標準化是企業標準化管理的重要組成部分。
企業的根本任務就是提高經濟效益，為獲得最大利益滿足相關方的需求和期望。因此，企業必須把各種資源要素，尤其是以貨幣表現的經營要素加以系統、科學的管理，以達到增加效益的目的。在企業生產、技術、經營活動中，財務管理工作標準化是一項重要的基礎工作。首先，財務管理工作標準化直接為企業的生產經營活動提供了共同遵循和重復使用的準則，其次，企業進行科學管理，必須通過制定、貫徹和實施標準，建立起系統的符合客觀經濟規律和行為科學的最佳秩序。
（2）財務管理工作標準化是聯系財務部門和非財務部門的紐帶。
傳統的勞動分工理論按照管理職能將企業管理人為的劃分為一個個職能部門，這些職能部門按照級別高低組成塔式的結構，即所謂的“層級制”管理。這種管理體制對原本是一個整體的業務流程進行人為的、強制的分割，在企業發展到一定階段后，可能導致各部門以自我為中心，部門間橫向溝通困難、信息交流受阻。表現在財務部門與非財務部門之間，輕者是彼此業務規范不清，導致會計核算不準確，如固定資產管理；重者會導致重要經營信息被遺漏。財務管理工作標準化建設，首先強調體系建設的主體是財務部門和業務部門的合作參與，能夠最大程度的避免彼此業務不清帶來的浪費和低效率的情況。
（3）財務管理工作標準化是提高企業管理水平的重要措施。
一、ZD公司財務一體化前管理情況
（一）信息系統不統一
公司所屬電廠在財務信息化方面有較好的探索，但是因所屬單位系由原各省電力公司劃轉組建，沿襲了原各省公司的遠光、用友等財務核算系統。單位內部并且與物資管理、人力資源等軟件相互獨立，形成一個個信息孤島。企業資金流與物流、信息流無法協同，難免出現數據反映不及時、不一致的現象，無法真正實現過程控制，容易導致企業決策延遲或失當。
（二）財務管理流程和標準不一致，財務信息不能共享
各單位管理體制上也一定程度上沿襲了原省公司的習慣，各廠在部門設置和職能劃分各有特點，物資編碼、資產編碼等未完全統一，各單位的物資、資金等業務管理流程也是根據單位和各地方管理特點設置，為形成公司系統統一的、標準化的編碼和管理流程，難以實施公司系統管理、控制流程的統一和財務管理信息的共享。
（三）預算、資金管理有較深的實踐基礎，但執行、監督未能實時控制
公司有完備的預算管理委員會和健全的預算管理制度，業務負責人和財務負責人在預算管理體系中各自分工合作。經營計劃和預算歸口不同部門，信息化系統未有效銜接，經營計劃和財務預算需要在ZD公司本部層面進行人工核對和調整，預算管理監督、考核無法與業務系統實時對接，預算執行和分析依賴月度報表數據，很難做到事中實時控制。
（四）資金已實現集中管理，資金計劃未能實時監控
公司已通過企業網銀進行資金集中和主要賬戶監控，建立了較好的資金集中管理基礎和相應的管理制度，但未建立資金管理系統，無法進行賬戶金額的多維度查詢分析和資金計劃的實時監控，還需要進一步細化資金管理手段，發揮資金池管理的優勢。
（五）建立較好的統一核算制度和標準化體系，但核算系統不統一及與業務系統不集成，財務對業務的過程控制急需改進
個別電的財務管理各分支系統、財務與業務系統未能有效集成，財務對業務的過程控制急需改進。財務報表合并抵消、境內與香港準則轉換都由手工完成，境內外轉換和合并報表工作量大。財務稽核及審計監督只能事后執行，給財務管理和監督帶來極大的困難和風險。
（六）財務管理水平和人員配備差異較大
財務人員儲備不足的矛盾日趨突出，特別是新成立的光伏、風電等新能源項目，因規模較小，地處偏僻，財務人員招聘難的問題更加突出，存在人員配備無法完全到位，人員配置不合理，一人多崗，培訓不足，導致財務人員沒有相應的決策判斷能力，只會聽從上級指揮，財務管理工作流于被動應付，財務信息服務于公司決策的作用大打折扣。
二、財務業務一體化管理的必要條件
（一）公司最高領導層決心和與時俱進的管理理念
財務業務一體化管理打破了現有的體制和觀念，對原管理流程的重整將影響各部門管理界限和職能，并在一定程度上削弱基層單位的權利。因此，首先要解決高層管理人員的管理觀念轉變問題，并需有一個凌駕于各業務部門和基層單位之上的高層管理人員來趨動和領導項目實施，才能使各業務部門和基層單位圍繞企業資源最優化和價值創造的核心也協調、梳理管理流程，轉變全員圍繞資源優化和管理創新，實現管理理念的優化和再造。
（二）高素質的財務管理隊伍和扎實的會計基本工作
這是實施財務業務一體化管理的人員基礎，財務業務一體化管理是提高企業管理水平的科學手段，必須要有一個良好的財務工作基礎、完善的財務管理制度和一個高素質的財務管理隊伍，以適應財務業務一體化管理的需要。財務人員必在掌握傳統會計知識和管理方法的同時，須重新定位，詳細了解和參與企業經營過程，掌握現代管理技術，以便適應企業發展對財務管理工作的需求。為構建一支既懂財會知識，又懂生產知識;既懂現代財務技術、又懂現代信息技術的財務復合型人才管理團隊。
（三）較好的信息化基礎和健全的信息網絡
財務業務一體化管理系統建設需要技術網絡平臺和財務信息系統支持。先進的計算機網絡技術平臺和財務信息管理系統是實行財務業務一體化管理的基本條件，是實現業務協同、遠程處理、在線監控、集中管理等管理物質基礎。
三、ZD公司財務業務一體化管理實施步驟
（一）領導掛帥，全員參與
為保障財務業務一體化管理系統實施，公司成立了以董事長為組長、總經理為副組長、財務與信息化工作分管領導為常務副組長的項目領導小組。董事長親自主持項目啟動大會，親自動員部署，明確各基層單位、本部相關業務部門職責和項目實施目標。公司信息、財務、物資等相關部門聯合制定嚴密的計劃，將責任逐層分解，與單位、部門、個人年度績效考核掛鉤，建立領導有責、全員參與、責任到人的保障機制。
（二）調研先行，扎實做好業務流程梳理和再造
圍繞ERP系統建設目標，公司開展了大量的調研、管理咨詢、現場訪談等前期工作。交流培訓近100個小時，梳理了200多條業務流程，整理了一萬多條物資編碼數據;并在多方調研，認真評審的基礎上確定了ERP軟件平臺和實施合作伙伴，為項目建設建立了扎實前期工作基礎。
（三）統一規劃、分步實施，建立有序、高效的工作機制
立足項目整體目標和實際，公司制定了“整體規劃、分步實施;財物先行、決策同步;先主后輔，全面覆蓋”的工作原則和“統一規劃、分期實施”的整體工作方案;并細化制定了項目實施工作章程，建立了由公司項目領導小組常務副組長兼項目總監領銜、相關部門負責人、各ERP項目組組長、項目咨詢中介團隊最高常駐領導組成的項目管理辦公室（PMO）例會制度，細化明確工作流程和職責，建立定期和高效的項目實施溝通機制，及時反饋和溝通實施問題，落實解決方案，確保項目按節點計劃高效落實。
（四）關鍵用戶和信息化管理人員全程參與，實現知識轉化和人才梯隊建設
公司建立了關鍵用戶和信息化運維人員全程參與制度。從流程梳理、方案設計、系統構架、模擬測試、上線運行各個階段，ZD公司組織本部各專業口、各單位關鍵用戶、信息化管理人員全程參與項目的建設中管理流程分析、涉及和測試，參與項目管理手冊編制和系統建設設計、實施，通過實施過程中的邊學邊干，培養出一批項目應用和運維的專業人才隊伍，并組建了自己專業的運維和實施公司，為系統應用和深化提升建立可靠的人才基礎。
四、ZD公司財務業務一體化管理實施成果與展望
（一）實施成果
通過一期建設試點、二期推廣深化，以及后續的BI項目深化分析決策應用、移動應用平臺和集中代辦的建設，公司建成了集財務管理、項目管理、設備管理、物資管理、人力資源管理、電子商務、資金結算與預算控制和商務智能分析（BI）于一體信息化管理系統，形成了一體化、集約化、標準化、數字化的一體化管控平臺。實現了從前端業務發起、到流程審批、資金結算、財務核算、報表合并、商務智能決策分析的一體化無縫集成，保證了總部和電廠、總部和電廠各部門間業務與財務信息的實時共享，達到了避免信息孤島的預期目的。通過資金結算平臺中預算與預警、資金月度與周計劃的編制監控，實現了預算管理的全過程實時監控和長短期資金計劃的有效預控。公司財務管理由“會計電算化”到“業務流程支持”到“管理決策支持”和“移動實時應用”，實現了完美的跨越式三級跳，促進了公司管理理念的變革，為財務業務一體化管理建立了可靠的應用平臺。同時，通過試點和實施推廣過程的建設管理和關鍵用戶參與，ZD公司形成了一套有效的一體化信息系統建設管理機制和公司級管理標準、培養了一支復合型人才隊伍，并建立了公司自主的實施、運維團隊，為下一步繼續深化應用和持續改進打下了堅實的基礎。
（二）展望
財務業務一體化建設是一個動態的漸進過程，只有起點，沒有終點，需要在管理實踐中不斷優化和完善。ZD公司已經完成了ERP“CQ51”項目規劃的主要的財務業務一體化系統建設與推廣工作，系統深化應用和管理提升的新階段，在繼續大力開展原計劃的燃料、基建管理系統實施的同時，要逐步加大對已經投用系統的深化應用和優化完善工作;在保證基礎數據的完整性和準確性的同時，要注重數據資源的深度開發，繼續優化數據查詢、報告的基礎上，要主導開發數據的分析判斷功能，利用大數據平臺為管理決策和生產管理服務。
財務業務一體化管理是對整體企業資源進行有效配置、管理、控制和優化的過程。是信息技術與先進的管理思想、管理方法有機結合的作業，必將對企業的有效財務管理起著重大的推動作用，將越來越為企業所采用。
[中圖分類號] f275.3 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03
1 引 言
在全球化經濟環境下，制造型企業獲得持久競爭優勢的決定因素并非勞動力成本的高低，不斷進行管理創新、引入新的企業管理理念才是制造型企業持續發展的源泉。制造企業采購成本的高低，市場需求的響應速度直接影響到制造企業最終產品的定價和公司獲利能力，甚至可能影響到整個供應鏈的最終獲利狀況。制造企業如果能實現內部各部門之間協同及與外部供應商之間的協同采購，才能實現與供應鏈上采購合作伙伴步調一致，及時響應市場需求變化，同時有效降低整個供應鏈的采購運作成本。由此可見，制造型企業進行采購管理的變革，引入基于供應鏈協同理論的采購理念，開展協同采購，對企業提高盈利能力實現持續發展具有重大意義。
2 供應鏈協同與協同采購
供應鏈協同是指產品或服務從原材料的供應開始，在向最終需求客戶移動的全過程中，通過供應鏈中各個環節的共同努力，創造出大于各環節價值簡單總和的供應鏈整體價值，從而提高整個供應鏈的競爭力。供應鏈協同要求節點企業實現信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。[1]供應鏈協同由2個方面組成：企業內部的協同和企業間的協同，在不特殊指明的情況下，供應鏈協同一般是指供應鏈企業間的協同。[2]
采購已成為制造企業降低成本和進行戰略調整的供應鏈管理重要方面，傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過多個供應商的比較，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統采購存在信息私有化、非共享，響應用戶需求能力遲鈍，對于質量和交貨期進行事后把關等問題。
基于供應鏈協同理論的采購，即協同采購與傳統采購是不同的，它更強調企業內部以及企業間的合作共享與協調機制，強調供需信息的高度、及時共享，強調用系統的觀點來審視整個價值鏈，最終客戶的需求和整個價值鏈的增值，企業間協同采購運作過程如圖1所示。
3 制造企業協同采購模式
制造企業的采購管理是其供應鏈管理的重要組成部分，從上文傳統的企業采購運作過程可以看出，傳統采購管理中的采購重點主要集中在物流運作方面，而協同采購增加了企業內外部信息交流的頻率，將采購重點由物流運輸擴散了到企業內、外部的信息共享與業務協作，通過企業內外部信息的及時反饋與共享，縮短了采購周期。以制造型企業協同采購的參與對象為分類依據，可將制造企業協同采購模式分為企業內部的協同采購模式與企業外部的協同采購模式。二者在協同參與對象上可進行區分，企業內部的協同采購主要發生在制造企業內各部門之間，企業外部的協同采購對象可以涉及到企業在供應鏈上下游的各個合作伙伴以及同產業企業。
3.1 制造企業內部的協同采購模式
企業進行高效的采購行為，需要企業內部各部門的協同合作。企業的采購、生產、倉管與財務部門等的統一規劃、實施、管理，從企業整體角度考慮，通過采用erp等先進采購管理模式來增強企業內部協同采購能力，并提高企業的管理水平，使企業內部采購物流與生產業務流緊密結合，進而形成快速響應的企業內部協同采購業務處理流程。
3.2 制造企業外部的協同采購模式
企業外部的協同采購即企業間的采購一體化分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化是指制造企業同產業或不同產業企業間為有效發展采購服務，降低多樣化和高采購配送成本，聯合為一個整體進行批量采購，利用其他企業已有的物流系統或聯合建立新的配送中心，建立協調統一的采購管理運營機制，形成一種通過集中采購而降低成本的采購系統。制造企業與其他制造商或第三方物
流的協同采購合作就屬橫向一體化采購。而縱向一體化采購是供應鏈上不同階段企業相互協調，共同合作形成的使產品迅速從上游企業向下游企業轉移的采購系統?？v向協同采購的主要形式有供應商—制造商、制造商—分銷商、分銷商—零售商之間的采購協作?？v向一體化采購的目標主要是戰略層面上建立協同采購的聯盟，增強采購供應鏈上下游企業的相互信任，共享采購供需信息，共同制訂采購策略，降低“牛鞭效應”帶來的龐大庫存，降低各自獨立的采購成本，使整個供應鏈上的采購成本同時減少。協同采購一方面通過集中作業來降低采購成本，另一方面追求采購的效率，即通過企業間的協作，提高采購業務響應速度，使商品能迅速從上游企業轉移到下游企業。
聯合庫存管理體現了供應鏈上以核心制造商為中心的縱向一體化采購思想。聯合庫存管理克服了供應商管理庫存系統的局限性，規避了傳統庫存控制中的牛鞭效應。如圖2是企業外部協同采購（縱向一體化采購）與聯合庫存管理的一體化策略。
企業外部協同采購與聯合庫存管理和傳統采購與供應商管理庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應鏈采購過程中的供應商、制造商都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的2個節點之間的庫存管理者對采購需求的預期保持一致，從而消除了采購需求變異放大現象。相鄰節點企業需求的確定都是供需雙方協調的結果，采購與庫存管理由各自為政的獨立運作過程變為供需連接的紐帶和協調中心。
4 物聯網環境下的協同采購 物聯網已成為當今世界新一輪經濟和科技發展的戰略制高點之一，發展物聯網對于促進經濟發展和社會進步具有重要的現實意義。2012年2月，工業和信息化部根據我國《國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》和《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，制定并正式印發《物聯網“十二五”發展規劃》。物聯網是戰略性新興產業的重要組成部分，對加快轉變經濟發展方式具有重要推動作用，物聯網技術的飛速發展帶動了協同采購模式的變革。隨著物聯網技術在協同采購管理中的逐步應用，協同采購效率得到了提升，物聯網的物品主導性質節約了大量的采購人力資本，降低了采購成本。目前，物聯網環境下的協同采購管理呈現出良好的發展態勢，物聯網環境下的協同采購管理日益成為協同采購管理領域的研究熱點。
物聯網是在全球統一標識系統和計算機互聯網的基礎上，利用射頻識別技術（rfid）和物品電子編碼技術，給每一個實體對象一個唯一的代碼，構造的一個覆蓋世界上萬事萬物的實物互聯網，[3]通俗地講就是“物與物相連的互聯網”。目前我國關于物聯網環境下的協同采購研究內容主要包括物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用以及物聯網環境下的協同采購的理論研究。物聯網涉及的關鍵技術主要有射頻識別技術、傳感器技術、網絡通信技術等。[4]
4.1 射頻識別技術
射頻識別技術，俗稱“電子標簽”，是物聯網中重要技術之一，是實現物聯網的基礎與核心。射頻技術是一項利用射頻信號通過空間耦合（交變磁場或電磁場）實現無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達到識別目的的技術。標簽、閱讀器、天線是射頻識別技術的主要構成部分。射頻識別技術通過先進的技術手段，實現人們對各類物體或設備（人員、物品）在不同狀態（移動、靜止或惡劣環境）下的自動識別和管理。射頻識別具有無須人工干擾，可使用于各種惡劣環境的特點，可用來追蹤和管理幾乎所有物理對象，所以制造商非常關心和支持這項技術的發展和應用。
4.2 傳感器技術
要產生真正有價值的信息僅有射頻識別技術是不夠的，還需要傳感器技術。由于物聯網通常處于自然環境中，物聯網對傳感器技術要求較高，傳感器要能長期經受惡劣環境的考驗。傳感器是攝取信息的關鍵器件，同時也是不可缺少的信息采集手段。傳感器對被測對象的某一確定的信息具有感受與識別功能，能對被測的原始信息進行準確的捕獲和轉換，從而實現準確的測試與控制?，F代化的電子計算機，如果輸入的信息失真，將無法充分發揮其應有的作用，而傳感器是進行信息有效采集與轉換、形成準確輸入的保證。
4.3 網絡通信技術
網絡通信技術是物聯網不可替代的關鍵技術，它包括各種有線和無線傳輸技術、交換技術、網關技術、組網技術等。其中機器對機器技術（m2m）是物聯網實現的關
。m2m指所有實現人、機器、系統之間建立通信連接的技術和手段，同時也可代表人對機器（man to machine）、機器對人（machine to man）、移動網絡對機器（mobile to machine）之間的連接與通信。m2m技術可以結合遠距離連接技術（如gsm、gprs），近距離連接技術（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、無線終端的位置服務技術等，用于監測采購物品安全、采購物品質量控制、采購物品運輸跟蹤等領域。
目前，上述物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用是物聯網環境下協同采購管理研究的熱點。從感知、傳遞以及采購應用層面進行剖析，其物聯網的架構如圖3所示。
5 結 論
在客戶需求不斷變化的今天，制造企業與企業間的競爭實質上是供應鏈之間的競爭，企業進行協同采購管理，加強與供應鏈各節點企業的協同合作是制造企業的發展趨勢。制造企業需意識到基于供應鏈協同理論的采購的重要性，加強企業內、外部的協同采購管理，利用先進的物聯網技術，才能不斷提高采購效率，降低成本，獲得持久的競爭優勢。
主要參考文獻
[1]張翠華， 任金玉， 于海斌. 供應鏈協同管理的研究進展[j]. 系統工程， 2005（4）： 1-6.
21世紀隨著互聯網技術高速發展，信息化逐漸深入社會經濟生活的各個方面，網絡經濟給企業有效管理提出挑戰，企業參與國際競爭所進行的商務活動將更多的依賴于虛擬網絡，需要管理理念、管理方法和管理手段的創新。企業傳統意義上的財務與業務職能實現了越來越明顯的融合，出現了一體化趨勢。財務業務一體化借助先進的管理平臺和財務軟件實時處理并監控財務信息、供應鏈管理信息以及生產信息，將企業的資金流、物流和信息流有機的統一起來。
一、財務業務一體化概述
在當前大數據、云計算環境下，企業集合互聯網、數據庫、軟件平臺等技術要素，運用現代科學的管理方法和先進的技術手段，將企業信息數據匯總、會計核算、財務分析與預算管理等工作內容融合為一體，建立基于任務驅動的財務業務一體化處理模式，準確、及時地反映企業經營活動的全過程，對經營活動的全過程進行全方位的科學管理。財務業務一體化管理的實施必須貫徹全局、系統和集成的觀念，克服會計核算只是單純的以單一的財務軟件為核算中心這一缺點，會計核算與管理模式應基于財務信息與業務信息的集成，財務與各業務子系統之間要做到信息互通、資源共享，使各個子系統組成一個集成優化的、有機連通的信息管理系統。財務業務一體化將極大的豐富企業財務分析信息資源，提高企業管理效率，完善會計工作職能。
二、用友ERP－U8管理系統簡介
企業資源計劃ERP系統是目前較為流行的信息化主流系統，而用友ERP—U8系統以ERP系統設計思路的核心，運用模塊化管理將企業的經營過程劃分為獨立子系統，以軟件工程技術將各子系統進行集成，系統主要包括總賬系統、固定資產管理系統、薪資管理系統、應收應付管理系統以及供應鏈管理系統中的采購、銷售、庫存、存貨核算等模塊，各系統的數據關聯以總賬系統為核心，發生的相關數據、憑證最終匯總傳遞到總賬系統當中進行統一核算。當前國內大中型企業較多的采用各類的財務業務一體化管理系統，隨著企業會計信息化和財務業務一體化管理模式的實施，它以供應鏈業務為基礎，為企業決策層及員工提供有效的運行手段和科學的管理模式，對于企業來說，財務業務一體化管理將成為今后的必然趨勢。
三、財務業務一體化處理流程解析
下面將以生產制造企業為背景，著重介紹用友ERP－U8系統在企業生產經營過程中銷售和采購業務的一體化財務處理流程。
(一)銷售
業務流程是首先對整個業務過程進行集成優化，使銷售管理不再是一個獨立的工作過程，而是與庫存、存貨、成本、生產及應收、總賬形成一體化集成管理。通過訂單、發貨單、出庫單、銷售發票、憑證等環節進行精確的過程管理，單據之間形成可追溯性的流轉，簡化了大量的計算和校對。財務針對銷售業務發生的每個環節進行實時監控，對業務單據進行核算生成記賬憑證。這里，需對其中幾個重要環節進行說明。首先，銷售管理中分為支持先發貨后開票和先開票后發貨兩種業務模式，并提供歷次售價、最新成本加成以及按價格政策定價等三種價格依據。按價格政策定價時，依據業務類型、單據、客戶分類、客戶、存貨分類、批量、價格有效期間制定價格政策。價格政策可以依據不同的銷售對象、不同的業務類型進行定價，可以按客戶定價也可以按存貨定價。當按存貨定價時，比如某款時裝除尺寸外其他特征均相同的情況下，尺寸作為自定義項，不同型號服裝可以采用不同的價格。在保證價格合理精準的基礎上，最大限度減少建立價格檔案的工作量。其次，銷售管理中提供兩種針對信用期限和信用額度的管理角度，可以針對客戶，也可以針對部門、業務員進行信用管理。通過設置單據信用控制的觸發點策略，完成信用對象的業務處理以及對信息額度的審核。在單據保存、審核時按照選擇的信用策略，對信用額度、信用天數按照指定的選項進行信用控制。信用額度、信用天數兩項可按業務員、客戶進行復合控制，超過信用額度可以逐級向上審批。最后，銷售管理中銷售發票的處理采取多種靈活的處理方式，發票不但可手工錄入，還可根據銷售定單或銷售發貨單生成，并且針對某些行業(如超市等)在某些時候需要開具發票，很多時候不需開銷售發票的情況下，增加了銷售發票可選的業務模式。同時，多張發票合并現結的功能極大的滿足不同行業不同情況的企業用戶。
(二)采購
首先采購業務在以銷定產的模式下，所有業務都圍繞銷售展開，銷售部門首先根據銷售定單到倉庫部門提貨，如庫存貨物不足則會由企業向生產部門下達生產任務，生產部門根據需要生產的成品數量換算成生產需要的物料清單然后向采購部門提出采購申請(請購單)，而商業企業則直接向采購部門發出采購申請。采購管理部門匯總企業各部門的采購申請經審核確認后形成采購計劃，采購部門以采購計劃為依據向供應商詢價，根據供應商的報價進行比價，選擇合適的供應商下達采購訂單，供應商收到訂單進行發貨，企業收到采購貨物進行質量檢驗入庫，同時采購發票在應付系統形成應付款，而入庫單在存貨核算記帳后通過憑證的方式傳入總帳。財務針對采購業務發生的每個環節進行實時監控，對業務單據進行核算生成記賬憑證(見圖2)。從上圖中可以發現，采購業務主要涉及到的模塊有采購管理、庫存管理、存貨核算、應付賬款以及總賬等。其中采購管理負責采購入庫單、采購發票的錄入和入庫單結算，庫存管理負責采購入庫單的審核，存貨結算負責采購入庫單的記帳和生成入庫憑證，應付帳款負責發票結算和生成發票、核銷憑證。采購業務中最主要的兩種單據是采購入庫單和采購發票。采購入庫單(物流)在庫存管理中審核，在存貨核算中記賬和制單，登記存貨明細賬和存貨總賬。采購發票(資金流)在采購管理中審核，在應付賬款中制單。發票既可手工輸入也可由采購訂單或采購入庫單或采購到貨單生成，在單貨同到的情況下，由系統自動完成結算。未能結算的業務，根據單到貨未到或貨到單未到兩種不同的業務情況分別進行暫估入賬處理。同時采購發票支持現付功能，多余款項系統可自動結轉為預付款。用友ERP－U8采購管理系統中還增加了請購、比價、到貨、結算等業務環節，協助企業實現全程業務管理。下面，針對采購業務環節中的幾個重要節點進行說明。1.采購環節是企業在生產經營過程中，除采購部門以外的其他部門需要進行采購時，要首先向采購部門提交采購申請，采購部門根據采購申請統一制定采購計劃，經過相關崗位的審批后由采購部門統一進行采購，這樣的環節設置在大型的集團企業經營管理中尤為重要，在提高采購透明度的同時能夠有效防止重復采購所造成的資源浪費。2.到貨功能使貨物在入庫前作了一次短暫的停頓，對于途中耗損厲害，甚至經常引發糾紛的情況進行統計，查找原因，對于產品質量成為瓶頸、零售企業經常為之苦惱的樣品、贈品問題、一些商品庫存經常性不準確或對于采購計劃制作的輔助等情況，到貨功能環節無疑是一個很好的解決方案。3.發票結算是提供自動結算功能，在執行過程中，如果入庫單和發票的供應商、數量相同，則將完全匹配的入庫單記錄和發票記錄進行結算，生成結算單子表，記錄入庫單和發票相應的業務信息。如果實際入庫與計劃不符，可修改入庫單的結算數量，發票金額作為入庫的實際成本入賬，并標記為已結算。這樣由系統自動核算完成的采購業務，可減少了用戶的手工干預，提高企業工作效率。需要強調的是，采購部門要為企業生產經營中能及時有效的提供生產、經營所需的各種物資，滿足企業要求，降低庫存成本，保證其他部門的物資供應，降低采購成本，且應對供應商進行有效的管理(采購周期、采購成本、采購渠道等)，合理有效地使用采購資金(規劃付款周期、付款量、計劃采購資金)。采購業務狀況會影響到企業的整體運營狀況，采購業務管理不善會導致生產缺料或物資過甚，從而給企業造成無法彌補的損失。綜合上述業務流程分析發現，物料需求計劃是企業整個財務業務一體管理的源頭。ERP－U8環境下的物料需求計劃是完全重新規劃的，在物料需求計劃業務線中完全遵循MRP預算規律。其業務流程為，首先將物料需求計劃建立在銷售訂單及預測單的基礎上，經過MRP運算，形成生產計劃和采購計劃;其次，該模塊不僅僅是計劃的編制模塊，而是以計劃為基礎形成生產訂單和采購訂單，從而對訂單的執行情況進行跟蹤分析，滿足企業的一體化管理需求。
四、結束語
企業在基于用友ERP－U8系統下的財務業務一體化的構架之下，加強部門之間的互相監督，改善企業管理結構，實現企業的精細化管理，將徹底改變企業財務管理單純的財務核算功能，實現企業財務、業務系統的有機結合，帶動企業財務管理職能的更快轉型，實現資金流、物流、信息流同步流動，以提高企業自身的綜合競爭能力。
［參考文獻］
［1］劉媛，劉楨．財務業務一體化應用的探討［J］．中國管理信息化，2010，17:7－8．
［2］李紅亮．論財務業務一體化導向的財務流程重組［D］．廈門大學，2008．
［3］張超．信息系統財務業務一體化功能設計優化研究［D］．太原理工大學，2012．
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.045
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-01
1 引 言
1.1 供應鏈管理系統建設背景
為全面落實《中核集團公司“十二五”發展規劃》基于經營/利潤中心的定位，解決中國核電本部和各成員單位信息化水平不一、集成化水平較低的問題，2013年中國核電制定了未來5年信息化規劃，決定啟動人財物一體化平臺（N1-ERP）建設，徹底解決新項目信息化從頭開始、重復建設的問題。業務范圍包括需求管理、采購管理、質量管理、庫存管理、供應商管理和基礎信息管理等。項目建設的途徑在于從基礎數據標準和規范化入手，統籌標準化業務流程建設和業務協同運用，構建符合中國核電管控體系要求的，業務規范統一、安全實用的供應鏈信息化管理平臺，從而不斷提升中國核電及成員單位供應鏈管理水平。
1.2 信息化系統對于中國核電供應鏈管理的意義
1.2.1 滿足單位供應鏈管理業務需求
中國核電原有各成員單位的供應鏈信息化管理水平不一，日常業務依舊存在紙質單據流轉、效率低下，數據無法共享、無法為決策和分析提供依據。通過實施集成供應鏈系統，可有效提高整體供應鏈運作效率、減少跨模塊業務接口工作量，將業務操作提前，為后端業務執行打好基礎。
1.2.2 滿足中國核電業務發展需求
隨著中國核電業務不斷拓展，上市的要求更加迫切，新建電廠的不斷成立，使得中國核電對物資分類體系、供應商庫統一管理、庫存總額控制等管控性需求愈加急迫。在人財物一體化項目實施前，業務數據的收集只能通過體外的方式，耗時耗力且準確性不能達到預期。通過實施ECC、SRM、BPM、BI等系統，中國核電可按照需要直接提取數據，為實現快捷、準確的決策提供強有力支持。
2 供應鏈管理實施方法
2.1 項目實施方法論
ASAP是SAP公司推出的一套使項目的實施更簡單、有效的快速實施方法，包括使項目得以成功地實施所有基本要素的完整實施方法，例如：ASAP路線圖、SAP工具包、SAP技術支持和服務、SAP培訓和SAP參考模型。路線圖共有5步，包括項目準備、業務藍圖、實現過程、最后準備、啟動與技術支持。
3 供應鏈管理系統應用效果
3.1 固化業務流程，建立供應鏈管理標準規范
項目構建起全過程的采購管理系統，實現貫穿“需求計劃――采購執行――采購結算”各環節的采購管理流程標準化、規范化，提升了中國核電與成員單位的采購管理能力。通過梳理供應鏈各環節的業務領域流程，形成具有通用性的管理流程，符合中國核電與成員單位的供應鏈管理需要。
與供應鏈管理相關的業務領域較多，經過項目組的藍圖設計、合理的系統配置和相關開發，將系統以流程的形式加以固化。通過系統實施，將物資和供應商分類等在中國核電層次實現統一，所有成員單位在使用ERP系統時能提供同一口徑和度量的數據，為后續的數據分析利用建立基礎。此外，通過ERP的物資管理模塊，為中國核電建立起統一透明的物資庫存視圖，提高庫存可視化水平，并利用強大的平衡利庫功能，將所有物資需求納入計劃管理，提升物資計劃的準確性。
3.2 建立一體化的供應鏈業務協同平臺，實現全過程管控
ERP系統提供了供應鏈的業務協同平臺，實現了對采購計劃、采購尋源、合同簽訂等環節的集中管控，能及時反饋采購進展異常狀況，提升供應鏈的快速反應能力；系統支持對合同執行、到貨計劃、物資入庫、采購結算的跟蹤，以便提高采購到貨及時率。
系統通過SAP BPM平臺作為統一的業務審批平臺，除服務驗收在ECC端執行審批外，其余采購文件審批均在BPM系統中完成。SAP系統ECC/SRM與BPM審批系統進行集成，根據審批策略在BPM中進行相關審批操作，且審批結果回傳至SAP ECC/SRM。通過ERP實現物資管理業務與財務核算一體化以及工程項目、設備維修的統一集成，將物資業務和其他業務做到真正的協同和集成，消除信息孤島。
1、進行天津臨港濕地公園運行項目的尾款催欠工作，通過多次向天津臨港園林建設有限公司發送催款函及與相關項目經理孫娜溝通等方式，于2020年6月完成了全部尾款的催收工作，并于6月底將下家天津暢霖節能環保科技有限公司的欠款支付完畢。
2、進行津滄高速靜王收費站MBR一體化污水處理項目的日常巡視工作，確保設備正常運行。
3、津晉高速收費站一體化污水處理項目，巡視各個站點的設備運轉情況，對于津港收費站設備艙進水設備進行了維修工作，漢港收費站設備進行了自動化運行的維修工作。運行至6月底時，津港收費站設備艙再度進水，進水原因是反洗罐漏水，現等待具體解決方案。
4、負責成果轉化部安全管理以及固定資產管理工作，在2020年上半年配合經營管理部完成整個工程技術中心的固定資產清查工作，配合張麟完成替代碳源項目鋼結構施工的安全管理工作，每月進行安全月報的申報工作。
5、負責成果轉化部的項目采購管理工作，在上半年完成了大眾污水轉運項目的簡易公開招標以及直接談判工作；SBR小試項目、水解酸化中試項目、津南厭氧氨氧化生物池系統PAM、磁粉等藥劑采購項目、津南厭氧氨氧化生物池系統PAC藥劑采購項目的直接談判工作；京津合作示范區一體化污水處理站項目的競標前談判工作；京津合作示范區一體化污水處理站項目的投標工作；西青泵站調試污泥轉運項目的直接談判工作。
6、西青泵站一體化項目的調試工作：已完成對三個站的投泥工作，設備已聯系廠家進行自動化調試，浮球高地液位以及PLC模塊均進行了調整，目前已自動化運行了5天左右，后期將觀察自動運行是否正常，以及水質情況的檢測工作。另外還要安排現場的安全改造工作，包含防雷池體二次接地改造、安全護欄安裝、走道板連接、操作點位鋪設花磚、池體上安裝照明等工作。
7、能力提升學習。管道作業文件的編制。
8、臨時性工作。
二、下半年工作計劃
1、繼續津滄高速靜王收費站MBR一體化污水處理項目的日常巡視工作，確保設備正常運行，12月份將運行滿一年，進行質?？畹慕Y算工作。
2、繼續津晉高速收費站一體化污水處理項目的巡視工作，9月份設備質保到期，進行項目的完結及尾款的清算工作。
3、繼續成果轉化部安全管理以及固定資產管理工作。
企業要實施ERP項目計劃，首先要進行業務流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），優化采購業務流程，使企業的采購供應活動在企業的生產計劃指導下更好的服務企業活動，盡可能在每一個采購環節活動上實現利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現企業目標最大化。下文首先分析采購管理系統中業務流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統中重組業務流程的必要性，采取有效措施優化采購管理系統中業務重組流程。
一、采購管理系統中業務流程重組的含義
業務流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地改善”。采購管理系統中的業務流程重組主要是對企業采購業務流程環節進行優化，運用現代化的管理手段、先進的制造技術和信息技術，健全過程型組織機構，從根本上進行徹底的再設計，從而在質量、成本以及速度等方面進行完善，實現企業業績的最優化，使得企業采購活動更加科學合理。
二、在采購管理系統中重組業務流程的必要性
(一)保證采購管理系統的柔性化
在采購管理系統中，由于采購業務中不確定性因素較多、不同組織結構采購變化大等現象，在采購系統中運用業務流程重組，利用工藝流程技術有效地實現了過程邏輯和應用邏輯的分離，將人、應用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統的柔性化，提高企業的市場應變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業利潤
采購業務是企業和公司必不可少的環節，采購成本在整個企業成本中占很大比例，因而在采購管理系統中重組業務流程對于降低企業成本、提高企業利潤有著重要意義。采購業務流程重組的主要目標是對成本、質量、服務以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應，同時實現庫存量的最低，在保障品質的基礎上尋求最低價格的供應商，關注市場變化，以顧客的需求作為供應采購的依據。柔性化的采購管理系統，更有利于實現企業成本核算，提高企業競爭力。
(三)順應知識時展要求，促進企業的可持續發展
在當前信息技術迅速發展、全球經濟一體化進程加快的形勢下，企業所面臨的競爭環境和時代背景都發生了重要變化，人類已經步入到了知識經濟時代。采購管理在企業中的作用更加重要，在采購管理系統中運用業務重組，對采購業務進行重新定位、重新設計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創新，促進企業的可持續發展。
三、采取有效措施優化采購管理系統中業務重組流程
(一)樹立采購管理系統中業務流程重組思想
做好采購管理系統中業務流程重組工作，首先要樹立正確的業務流程重組思想。業務流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內在機理和本質規律，完善相應的方法體系，制定相應的采購業務流程重組策略，使采購業務流程重組為企業帶來新的活力，促進企業發展。由于業務重組必然會帶來人的思維方式以及企業模式的變革，發生權利和利益的轉移，因而要求高層領導要積極參與和支持采購業務重組工作，保障采購業務重組工作的開展。
(二)建設健全企業內部采購業務重組體系
加強企業內部采購業務重組體系建設，完善方法體系和相應的分析工具，是采購業務重組真正落實到企業實踐活動中。明確相關負責人員的責任和義務，保證事事有人做，出現問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調動員工的積極性，鼓勵大膽創新，合理應用相關的信息技術，加大資金投入，做好對執行者的培訓工作，完善基礎設施建設，支持保障采購業務重組流程的順利進行。
(三)加強企業采購業務重組執行者隊伍建設
在整個采購管理系統中，執行者對業務重組工作良好開展起著主導作用，因而加強采購業務重組執行者的隊伍建設至關重要?？茖W合理組織采購業務流程重組工作人員隊伍，加強其職業道德和素質水平培養，充分了解業務重組相關方面的知識，具有大膽創新的精神，定期進行培訓，促進自身的長期發展，不斷學習新的知識。賦予執行者所需的決策權，保障信息的及時傳遞，調動執行者的積極性。
四、總結
綜上所述，正確認識采購管理系統中業務流程重組的重要性，保證采購管理系統的柔性化，降低企業成本，提高企業利潤，順應知識時代的發展要求，推進企業的可持續發展。樹立采購管理系統中業務流程重組思想，健全企業內部采購業務重組體系，健全企業內部采購業務重組體系，更好的促進采購管理系統中業務重組流程工作的優化。
參考文獻：
企業要實施ERP項目計劃，首先要進行業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），優化采購業務流程，使企業的采購供應活動在企業的生產計劃指導下更好的服務企業活動，盡可能在每一個采購環節活動上實現利益最大化，減少無效的或是不增值的采購活動，從整體采購流程全局上實現企業目標最大化。下文首先分析采購管理系統中業務流程重組的含義，進一步闡述在采購管理系統中重組業務流程的必要性，采取有效措施優化采購管理系統中業務重組流程。
一、采購管理系統中業務流程重組的含義
業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR），最先在90年代初由美國MIT的哈默教授正式提出，根據哈默和錢辟的定義認為：“BPR就是對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地改善”。采購管理系統中的業務流程重組主要是對企業采購業務流程環節進行優化，運用現代化的管理手段、先進的制造技術和信息技術，健全過程型組織機構，從根本上進行徹底的再設計，從而在質量、成本以及速度等方面進行完善，實現企業業績的最優化，使得企業采購活動更加科學合理。
二、在采購管理系統中重組業務流程的必要性
(一)保證采購管理系統的柔性化
在采購管理系統中，由于采購業務中不確定性因素較多、不同組織結構采購變化大等現象，在采購系統中運用業務流程重組，利用工藝流程技術有效地實現了過程邏輯和應用邏輯的分離，將人、應用工具以及信息合理地進行組織，對采購的全過程進行部分或是全部的集成管理，保證了采購管理系統的柔性化，提高企業的市場應變能力。
(二)有利于降低成本，提高企業利潤
采購業務是企業和公司必不可少的環節，采購成本在整個企業成本中占很大比例，因而在采購管理系統中重組業務流程對于降低企業成本、提高企業利潤有著重要意義。采購業務流程重組的主要目標是對成本、質量、服務以及速度等方面進行完善，以最低的成本保障供應，同時實現庫存量的最低，在保障品質的基礎上尋求最低價格的供應商，關注市場變化，以顧客的需求作為供應采購的依據。柔性化的采購管理系統，更有利于實現企業成本核算，提高企業競爭力。
(三)順應知識時展要求，促進企業的可持續發展
在當前信息技術迅速發展、全球經濟一體化進程加快的形勢下，企業所面臨的競爭環境和時代背景都發生了重要變化，人類已經步入到了知識經濟時代。采購管理在企業中的作用更加重要，在采購管理系統中運用業務重組，對采購業務進行重新定位、重新設計以及重新組織等，在知識時代的背景下，追求產品的個性化，擴大競爭空間，不斷進行創新，促進企業的可持續發展。
三、采取有效措施優化采購管理系統中業務重組流程
(一)樹立采購管理系統中業務流程重組思想
做好采購管理系統中業務流程重組工作，首先要樹立正確的業務流程重組思想。業務流程重組是一種思想，作為一種革新理論，正確認識其內在機理和本質規律，完善相應的方法體系，制定相應的采購業務流程重組策略，使采購業務流程重組為企業帶來新的活力，促進企業發展。由于業務重組必然會帶來人的思維方式以及企業模式的變革，發生權利和利益的轉移，因而要求高層領導要積極參與和支持采購業務重組工作，保障采購業務重組工作的開展。
(二)建設健全企業內部采購業務重組體系
加強企業內部采購業務重組體系建設，完善方法體系和相應的分析工具，是采購業務重組真正落實到企業實踐活動中。明確相關負責人員的責任和義務，保證事事有人做，出現問題有人承擔責任。落實獎懲制度，充分調動員工的積極性，鼓勵大膽創新，合理應用相關的信息技術，加大資金投入，做好對執行者的培訓工作，完善基礎設施建設，支持保障采購業務重組流程的順利進行。 轉貼于
(三)加強企業采購業務重組執行者隊伍建設
在整個采購管理系統中，執行者對業務重組工作良好開展起著主導作用，因而加強采購業務重組執行者的隊伍建設至關重要?？茖W合理組織采購業務流程重組工作人員隊伍，加強其職業道德和素質水平培養，充分了解業務重組相關方面的知識，具有大膽創新的精神，定期進行培訓，促進自身的長期發展，不斷學習新的知識。賦予執行者所需的決策權，保障信息的及時傳遞，調動執行者的積極性。
四、總結
