時間：2023-07-27 09:28:50
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇采購管理要求范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
傳統的企業管理理論認為，企業的唯一目標是實現“經濟利潤最大化”，企業的采購管理模式也多以“實現經濟指標”為核心進行構建。供應鏈管理理論的出現改善了這一問題，但也僅是單向度地擴大了企業采購管理向供應商管理的外延，企業采購管理的重心沒有實質性的改變。
隨著社會經濟水平的提高和信息技術的發展，企業面臨的經營環境日趨復雜，決定企業經營效果的內外部因素逐漸增多，企業當前的采購管理模式有效性減弱，如何構建新的采購模式，實現共贏的目標，成為亟待解決的問題。
一、當前采購管理模式存在的問題
企業當前采購管理模式按直線職能制設置（一般采購管理模式見圖1），這種設置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現為：
■
(一)企業對采購管理部門以效率和成本為核心進行績效考核，導致其不關注采購管理對企業的整體價值貢獻和長遠發展的作用
同時由于機構設置不合理，采購管理和操作機構不分離，缺少有效的監督和權力制衡機制，容易產生道德問題。
(二)采購管理績效考核未考慮供應商對企業的評價，不利于降低采購成本
近年來，部分企業從打造供應鏈競爭力的角度加強了與供應商的合作，但大多只是企業對供應商的單向溝通，不注重供應商對企業采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標中，缺少供應商對企業采購管理水平的評價指標，比如企業采購的及時付款率，訂單完成率等，導致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。
(三)忽視客戶方面對企業采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平
一般來說，企業采購和市場管理機構是分開的，市場管理負責客戶關系的管理，其中客戶滿意度是客戶關系維護的最重要管理指標。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業宏觀經營評價指標，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細分考核要素中缺乏與采購管理相關的評價數據。對客戶評價的忽視使得企業采購管理對客戶需求及趨勢認識不清，無法從企業長期發展角度提高采購管理工作水平。
二、采購管理的利益相關者分析
隨著社會經濟的發展，經濟體或自然人的權利訴求越來越強烈，并且逐漸得到法律法規的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業不能再忽視利益相關者的要求。企業采購管理也應與時俱進，關注各利益相關方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關系，為企業長期健康可持續發展貢獻價值。
(一)利益相關者定義
在所有關于利益相關者的定義中，Freeman的觀點最具代表性。在他的“戰略管理：一種利益相關者的方法”一書的出版被認為是利益相關者理論正式形成的標志。他認為，“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。
(二)采購管理利益相關者分析
根據利益相關者定義分析可以看出，企業的利益相關者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關注的是企業內采購管理職能的利益相關者的利益滿足水平和產生高績效企業采購管理模式的關系，如考慮如此多的利益相關者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據利益群體與企業關系的密切性將利益相關者分為主要利益相關者和次要利益相關者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應商。
三、共贏視角下的采購管理模式
在識別出了采購管理利益相關者之后，需要對利益相關者的利益要求進行分析。
(一)管理層的利益要求
管理人員作為公司里一個重要的內部利益相關者，在董事會授權范圍內行使經營權，負責執行董事會所制定的各種決策，在公司經營中的地位舉足輕重。管理層關注的利益主要有企業長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業形象。
(二)員工的利益要求
員工是企業重要的利益相關者，與企業管理人員類似，員工在企業中投入的不是有形資產，通常是專業化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業長期生存與發展、融洽組織氣氛和人際關系、獲得信任與授權和公正的管理程序等。
(三)供應商的利益要求
供應商側重于關心企業能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業重視供應商利益，誠信守約；反之則反映了企業管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業能否與供應商建立長期穩定的合作關系，是否可以降低長期采購成本。
(四)客戶的利益要求
Phliip Kotler認為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產品的可感知效果（或結果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態?！碑斍翱蛻舻闹饕嬉笠灿挟a品質量、價格、售后服務及企業信譽等。
采購管理應考慮主要利益相關者的利益要求，實現符合企業發展戰略的長期的采購管理目標，因此必須構建共贏的采購管理模式（見圖2）。
■
1、采購管理和操作機構分離，形成有效的考核和權力制約機制
采購管理機構應依據明確的績效考核指標和管理制度對采購操作機構進行考核、監督和審計，形成對采購操作機構和員工的有效制約，實現企業采購管理的低成本、高效率和合規運營。
2、采購管理機構與供應商之間要進行雙向溝通
采購機構應了解供應商的訴求，接受供應商的評價，與供應商建立長期穩定的合作關系。這有利于提高供應商產品質量、服務效率、價格控制、安全服務水平，降低企業長期的采購成本。
3、采購管理機構和操作機構與客戶間需形成直接的雙向溝通機制
雙向溝通機制有利于及時、準確了解客戶需求，并根據客戶需求完成有針對性的、高效率和高質量的采購服務，提高客戶滿意度，提升企業的服務價值。
4、采購績效考核指標的調整使采購機構和員工更加注重采購管理長期目標，保證采購管理層和員工利益企業長期利益的一致性
共贏的采購管理績效指標包括成本、效率、合規、供應商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應商和客戶利益的實現，有助于消除當前采購管理存在的短視頑疾。
四、共贏視角下采購模式構建需注意的問題
共贏的采購管理模式能夠較好的解決當前采購管理項目存在的問題，但在實際應用中仍須注意以下問題：
(一)采購管理機構與操作機構分離要徹底
目前有的大型企業雖然在名義上實現了采購管理和操作的分離，但由于有限授權致使相當一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機構操作，形成管理機構既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當采購管理機構參與的采辦事項出現問題時，又不需承擔任何責任。這非常不利于采購工作正常的開展。
(二)要正確認識保證供應商利益問題
供應商的利益通過訂單執行率和及時付款率指標衡量。有的企業管理人員經常使用經濟杠桿，認為拖延貨款是為企業增加現金流。其實供應商很清楚企業的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導致供應商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業的采購成本中。因此，保證供應商利益是維護穩定、長期的合作關系，實現企業長期的采購成本降低的必要條件。
(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應商
客戶的滿意度包括產品質量、價格、服務、信譽等內容。采購管理機構應定期獲取客戶評價，并將結果傳遞給各供應商，企業應與供應商一起研究和整改產品和服務中存在的問題，并根據客戶的需求和變化趨勢提高服務水平。
五、結束語
本文分析了當前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關者進行識別，構建了保證采購管理部門主要利益相關者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業長期的采購成本，使采購管理工作與企業戰略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。
參考文獻：
2、公路工程主要材料采購管理中存在的問題
2.1缺乏完善的采購管理制度采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環節中就極易發生問題，例如材料采購人員以公謀私。2.2材料采購管理信息化水平較低隨著科學技術的進步，實現信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經不再適應現代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發展[2]。2.3沒有科學制定材料采購計劃材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯系，是根據施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數量，而后結合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。
3、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施
3.1建立完善的采購管理制度公路企業應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質量要求和保證質量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規范有序、流程清晰。3.2建立材料采購信息管理系統公路企業應建立材料采購信息管理系統，以此實現材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統主要由以下幾個子模塊系統構成：計劃采購系統、價格分析系統、合同管理系統、質量跟蹤系統、庫存管理系統等。傳統的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業發展需求，所以建立材料采購信息管理系統勢在必行。實現材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業務流程，還能很好的滿足企業發展需求。建立材料采購信息管理系統，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。3.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質材料采購管理人員素質高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優劣，因此，公路企業應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質。還應結合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發揮[3]。
隨著我國社會鋼鐵冶煉技術的發展以及鋼鐵原材料市場的不斷變化，鋼鐵企業傳統的原材料采購管理模式已經不再適應現代企業實際工作。在這種情況下，大量的鋼鐵企業在原材料采購過程中，結合企業實踐情況采用了項目導向型原材料采購管理模式，提高企業原材料采購工作質量。在實際工作中，這一采購管理模式的應用對于鋼鐵企業生產、成本控制以及社會效應的提升都起到了良好的促進作用。本文以項目導向型原材料采購管理的作用以及主要工作內容為重點，開展了相關研究。
一、項目導向型采購管理模式作用分析
項目導向型管理模式的核心就是提高原材料采購中的成本管理效率，降低材料浪費、采購超標等問題的出現。在實踐工作中，這一模式的應用可以起到以下作用：
（一）提高原材料采購中的經濟效益
在鋼鐵企業管理過程中，對于原材料采購過程中成本控制要求的提高，是企業采用項目導向型采購管理模式應用的主要原因。在項目導向型管理模式中，企業原材料采購成本管理質量得到極大提升，這主要是因為以下兩個原因造成的：一方面，項目導向型管理模式是以生產項目需求為核心開展的采購管理，其采購成本經過全面的技術分析與核算，成本內容接近于最優化的水平，這對于原材料采購成本控制的開展起到了良好的促進作用；另一方面，項目導向型管理模式的采購過程是由生產、技術、采購以及財務管理部門組成的采購團隊領導下完成的，這種團隊化的管理模式可以很好地避免采購過程中因人為問題造成的成本提高與資產流失問題的出現。
（二）保證企業社會效益的提升
隨著我國社會對于企業綠色環保意識的不斷加強，建設環保型鋼鐵企業成為鋼鐵企業建設的重要內容。在這一建設過程中，利用項目導向型管理模式推進綠色低碳采購工作的開展，對于鋼鐵企業社會效益的提升有著良好的支持作用。特別是在采購管理中，采購管理團體制定出符合低碳環保標準的采購計劃，并在招標、質檢環節中進行嚴格把關，保證原材料的環保性是建設綠色環保企業，提升企業社會公眾形象與社會效益重要保障。
二、項目導向型管理模式主要程序研究
項目導向型原材料采購模式，是一種以生產項目需求為核心，通過綜合性分析手段進行的采購管理工作。在實際的管理過程中，其主要程序包括了以下環節。
（一）做好采購團體的組建工作
在開展采購管理開始前，企業管理者需要根據項目內容與技術要求，組建起符合采購要求的采購團體。在采購團體中，與項目技術、生產、原材料采購等相關的管理部門，都需要派遣專業人員參與管理工作，并發揮出自己的專業作用。在實際的采購管理中，各部門的作用主要表現在以下幾點：技術與生產部門負責制度項目計劃中原材料的數量與技術要求；采購部門負責采購與物流工作的執行；質檢部門負責原材料的質量檢測工作；財務管理部門負責成本控制與采購資金保障；法律部門負責采購合同的擬定與監管。但是，我們需要注意的是，采購管理團體是出于獨立性的管理團體，不受到任何部門的牽制，而是由企業專管的副經理級別人員直接管理。
（二）以項目需求為基礎制定采購計劃
在采購團體組建完成后，團體內部要根據項目需求進行合理的技術分析，制定出科學合理的采購計劃。在采購計劃制定中，其主要內容包括了以下幾點：首先是制定采購的需求量。在采購計劃制定中，采購團體需要以項目生產中所需要的原材料數量與技術要求，制定出合理的原材料需求量，用以指導采購管理的開展。其次是確定合理原材料采購量。在確定了采購需求量后，采購管理團體需要再結合企業生產、物流、庫存等各項實際情況，做好采購量的確定工作。例如，在物流與庫存允許的情況下，團體可以采用一次性采購方式，但是如果不允許或存在風險的情況下，采購團體可以在計劃中按照采購比例制度采購量，進行分次采購工作。最后是制定出合理的采購方案。在確定了采購數量后，各部門需要根據自身對原材料的需求特點，共同制定出合理的采購計劃。例如，采購部門需要依據物流情況，制定物流計劃；技術部門需要依據材料技術特點制定材料儲存保障計劃；財務部門需要依據市場情況制定成本控制計劃等。
（三）采購計劃的實施
在采購計劃制定完成后，按照計劃內容開展采購工作是項目導向型采購管理的核心階段。在這一階段中，其主要工作內容包括了以下過程：首先是招標與供貨商的確定。按照采購計劃，管理團體需要在市場內確定供貨商，其確定方式可以采用招標模式進行，也可以通過市場需求確定。確定了供貨商后，再與供貨商進行談判并簽訂采購合同，即完成了其采購工作。其次是做好原材料物流與庫存管理。在采購完成后，采購團體需要根據材料特點與成本因素合理安排物流運作，并安排好庫存管理。最后是采購的財務結算。在原材料入庫后，企業財務人員根據采購合同與供貨商提供的發票，進行財務結算完成整體的采購工作。
（四）做好采購管理的評價與考核工作
在完成原材料采購工作后，技術采購管理團體需要根據采購計劃內容與實施結果，以及原材料采購管理效果進行評價與考核工作。其主要內容主要是針對采購中的各項管理工作進行評價與考核，評價其管理效果。例如，財務人員進行成本控制評價與考核；參與采購管理中的各部門績效管理考核；質檢部門對于材料技術性能以及供貨商的評價等都是這項工作的主要內容。
三、結束語
在當前的鋼鐵企業采購過程中，項目導向型原材料采購管理模式的應用成為原材料采購的重要管理模式。在這種管理模式研究中，我們結合其管理過程開展了各階段主要工作主要內容研究，保證這一管理模式在企業采購管理中發揮出應有的作用。
（作者單位為山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部）
Abstract: This paper presents the content, development and application of procurement management by analyzing the business activity, supporting activity and developing activities in offshore work ship project procurement.
Key words: Project procurement; Procurement management; Supplier management
全球經濟的快速發展，帶動了對能源的開發和生產要求，亦相應帶動了對海洋平臺工程船建造的要求，目前國內外越來越多的船舶企業進入海洋平臺工程船建造的市場競爭中。隨著競爭的加劇，船舶建造企業需盡快根據自身的情況調整管理模式，采購管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。而現代項目采購管理中的業務活動、支持性活動和拓展性活動的理解分析將對海洋工程船項目的采購工作有著重要的指導意義。
1 采購管理內容與發展
采購管理是企業為了滿足生產和銷售的需要，從適當的供應商，在適當的品質下，以合適的價格，在適當的時間，購入適當數量的物品或服務而采取的一切管理活動。
采購管理是研究在采購物資或服務的過程中，統籌兼顧事前規劃、事中執行和事后控制，以達到維持正常的產銷活動，降低承包的目的的各種管理活動。采購規劃包括設定目標、建立制度和組織、劃分職責和權限、設計作業流程等內容。采購執行包括為達到采購目標而采取的各種行動方案，包括供應商的評選、采購合同的簽訂、交貨驗收管理等內容。采購控制是為了達到企業要求而對采購行為進行內部評價、調控等，包括采購行為規范，擬定采購績效評估的指標、供應商考核和調整，以及內部、外部關系的協調等內容。
采購管理應包括三方面的內容：一是采購管理的業務活動，即計劃、采購、儲存以及供料等；二是采購管理的支持性活動，即采購環節中的人員管理、資金管理、信息管理等；三是采購管理的拓展性活動，即供應商管理。如圖1所示。
圖1 企業采購管理圖
2 采購管理應用分析
2.1 采購管理的業務活動
根據項目建造合同工作內容的描述，采購的主要工作有：① 根據和船東簽訂的廠商表和技術規格書的要求，負責所有的進口設備采購；由市場部負責②負責國內所有設備材料的采購工作；由資材部負責③采購合同中建立技術服務及質量保證的條款；④ 負責所有設備材料的付款、檢驗和清關工作。
采購初期，擬定項目范圍說明書，提出項目采購名稱及描述、項目采購目標、項目采購的產品或服務描述、可交付成果清單、制約因素及假設前提等；在采購過程中，項目范圍也需要應對各種變化從而對成本、進度、質量或其它目標進行調整或變更。
在此基礎上，制訂出項目采購計劃表，包括制訂預算與成本估計、詢價計劃、采購方式選擇、合同管理；以質量、進度、費用為三大控制目標，并對實際采購進度進行控制，以確保采購工作能夠按照預先的計劃順利完成。從項目采購的前期考察、招投標工作的具體實施，到合同的簽署及供貨、設備安裝調試驗收，整體的時間安排和各個階段的具體進度計劃都將對項目采購活動產生重要影響。在安排采購進度計劃表的時候必須考慮現有的資源、日歷以及項目的制約因素等。合理的進度計劃和有效的進度控制措施對于項目采購管理尤為重要。
2.2 采購管理的支持性活動
1）人員管理
項目采購活動的實施必須通過項目團隊來完成，人是項目采購所有因素中最具靈活性的，因此對人力資源的管理程度將直接影響到采購活動的效果。高效的項目團隊應有明確的目標與共同的價值觀，具有清晰的分工與真誠的協作，擁有融洽的關系和通常的溝通，還有高昂的士其與高效的生產力。采購人員不僅要了解自己企業的情況，而且要了解供應商的情況；不僅要適時、適質、適量地采購到所需物料，而且要千方百計尋找降低采購成本的途徑；不僅要做好采購工作，而且要參與產品設計中的材料、設備選型和價值分析等。
2）資金管理
采購過程中，與財務部門配合，分析主要國際貨幣的市場匯率價格走勢，結合對匯率變化預測，與銀行簽訂購匯鎖匯等協議，避免匯率損失；分析主要材料和零部件的市場長期價格走勢，例如通過對鋼材、不銹鋼、管材等原材料市場分析，確定這些原材料的長期價格走勢，針對價格波動較大的產品，與供應商簽訂跨年度長期定購合同，旨在減少產品價格波動的影響，穩定采購價格，降低采購成本。
3）信息管理
采購工作分市場部與資材部兩個部門完成，加強了部門直接信息溝通，得到市場需求的準確信息；通過與生產部門的信息溝通，進一步了解企業的生產計劃，通過這些措施確定一定時期內的采購需求量，然后根據預測的采購需求量，整合采購訂單、分期交貨來代替經常性的小批量采購，以形成產品的經濟采購批量，降低產品采購成本。
2.3 采購管理的拓展性活動
采購管理的一個重點工作，就是要搞好供應商管理。供應商管理的目的就是要建立起一個穩定可靠的供應商隊伍，為企業生產提供可靠的物資供應。目前對采購管理模式的研究現狀主要是由傳統采購方式向現代采購方式轉變。傳統的采購方式基本是一般的買賣關系，而傳統采購方式已經日益凸現出它不能滿足目前的市場需要。企業必須完成由傳統采購方式向現代采購方式的轉變，而轉變的關鍵在于從一般買賣關系向長期合作伙伴關系轉變。在供應鏈環境下，雙方應當建立協助伙伴關系，共享庫存數據降低庫存成本，共同解決產品質量、成本問題、降低采購成本。
供應商合作伙伴關系是指企業和供應商之間達成的高層次的合作關系，它是指在互相信任的基礎上，由雙方為著共同明確的目標而建立起來的一種長期合作關系。其具有以下特點：① 雙方之間是一種長期的、相互依存的關系；② 以合約的形式確定的，且各個層次都有相應的溝通；③ 交易雙方有著共同目標；④ 相互信任、公開的配合，共擔風險。
3 總結
高效的采購管理有利于增加企業的競爭優勢，企業通過三方面管理協調了內部外部關系，不斷提高采購管理水平，提高自身競爭能力。企業致力于與企業的重要供應商建立一種戰略合作伙伴關系，建立“雙贏“機制，將采購管理納入企業經營戰略的一個重要組成部分，才能在未來的競爭中立于不敗之地。
參考文獻
中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%?？梢哉f，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。因此，采購職能在企業中的地位也相應升高，成為企業追求管理變革的一個熱點，使人們更加深入的追尋采購管理中潛在的增值機會。盡管良好的采購管理運作對企業有如此顯著的貢獻；國際國內知名企業也競相實施采購管理的變革并取得了良好的成效。然而在我國，大多數企業目前的采購管理水平仍存在許多的問題。
一、采購管理中存在問題的分析
1.采購理念落后
采購模式對物資供應的及時性和準確性要求極為嚴格，采購管理工作的效率直接影響到整個公司的生產排程計劃和銷售。然而公司的高層管理人員并沒有充分認識到采購管理的重要性，對供應鏈管理模式下的先進采購管理理念認識醫乏，無法對公司的采購管理工作提出更高的要求，也無意識采取有效措施以促進采購管理方法的改進和水平的提升。整個公司自上而下重技術、銷售，輕采購。技術、銷售人員經常有學習交流的機會，骨干成員均配備筆記本電腦，這與對采購處幾乎不聞不問、采購處信息化程度幾乎為零等現象形成了鮮明的對比。這種現狀的根源是企業的經營者管理理念陳舊落后所致。
2.管理體制陳舊
公司現行的組織結構是傳統的垂直型官僚體制結構，部門與部門間對職能、任務進行協調和配合時存在著僵化、緩慢并缺乏柔性的現象。采購處在公司中與各部門之間的關系極為密切，例如采購物資的數量取決于銷售部門的訂單和企業生產計劃的安排；采購物資的品種和規格等又源自于技術部門的要求；同時采購物資的到貨與使用又與質管部門和生產部門密不可分；此外貨款的支付需由財務處配合等。由于管理體制的陳舊，使得采購過程中由于部門間協調配合不暢而產生的問題比比皆是。
3.采購流程冗余且多為串行作業
串行作業耗時耗力，審批環節多，例如從采購明細表的編制到采購訂單的下達再到正式合同的簽訂之間，存在大量冗余不增值的環節。首先采購處要根據供應處出具的清單編制采購明細表，明細表經審核確認后方可制定采購計劃，而采購計劃又需要采購處處長審核，再交由主管副總審核，最后由董事長審核，最終返回采購處才能與供應商之間簽訂正式的合同。在這個過程中由于公司現有信息化建設的限制，所有清單均由紙張作為媒介由人力傳遞，清單必須在多個部門間流轉，有時甚至要花費三到四個工作日方可完成。
二、采購管理改進對策
1.改變經營者觀念
由于很多公司長期忽視采購管理的增盈作用，所以即使幅度很小的節約和控制，就會帶來明顯的效果，潛力巨大。公司的領導決策層應充分了解采購管理對企業的戰略意義和轉變采購管理理念的重要性。只有公司經營層觀念上的轉變，才能產生動力從根本上推進變革的發生，從而提高采購管理的效率和效益，這也是公司在采購管理改進中的首要問題。
2.實行集中采購
管理體制問題長期以來一直制約著采購處工作的順利展開。在公司的實際日常采購活動中，技術處、采購處同時擁有采購權，可以自行采購所需物資，這樣做一方面將需求化大為小、化多為少，難以引起供應商對公司足夠的重視；另一方面干擾了采購管理組織的健全和穩定、破壞了采購工作的流程、無法明確責任分工和完善的考核、監督機制，使采購管理的規章制度形同虛設、采購工作的隨意性大。為改變現有的體制，公司應采取集中采購，將公司的全部采購業務集中在一個職能部門中，這是最行之有效的辦法，即可以避免部門之間因利益而產生的紛爭，加強采購工作的監督和管理，又可以加大采購批量在與供應商的業務交往中掌握更多的話語權。同時公司各部門之間，應打破傳統的面向職能的分工，以工作流為中心，加強溝通協作和信息共享，這樣才能從根本上解決體制問題。
3.加強采購策略的應用
目前很多公司的采購活動只是簡單遵循了采購的基本定義，就是將所需的物料，以合適的價格，合適的數量，通過合適的渠道在合適的時間里送到合適的地點。面對市場環境多變、原材料價格波動、和如何更好的建立與供應商的關系等客觀因素下，都要求公司采取策略性的方式來進行采購活動。目前世界500強企業中有三分之一的企業運用策略采購，通過實際應用可以證明，在一般情況下策略性的采購可以為企業降低采購成本10% 15%。
有些公司由于產品非標性和專業性的限制，通常是多品種、小批量進行采購，現有的采購方式很容易受到原材料價格波動的影響；同時，按訂單需求頻繁的進行采購也會因無法形成經濟采購批量而增加采購的成本。因此，在日常的工作中，公司應注重采購策略的運用，通過增加采購批量，來加大與供應商談判的力度，從而達到降低采購成本的目的。首先，采購處應注重與銷售處的溝通，掌握市場需求；同時保持與生產處的有效溝通，隨時掌握公司的生產排程計劃，通過反饋的信息確定一段時間內的總體的采購需求量，然后對采購訂單進行整合，增加采購批量并和供應商簽訂年度的采購協議，這樣供應商可以有效安排生產，增加供貨的及時性，公司也可以形成經濟采購批量，降低采購成本。其次，公司的采購處應隨時關注市場價格波動大的原材料，并根據對市場需求的預測，結合價格走勢，有前瞻性的與供應商簽訂長期的采購合同，這樣可以有效避免原材料價格波動對公司采購成本的影響。
結語
隨著市場經濟的不斷完善和發展、采購管理的內容也在不斷地增減變化中，公司的企業決策層的采購管理理念也應隨競爭環境發展而變化。由于采購管理研究的涉及面非常廣泛，內涵也十分豐富，而作者的理論學術水平有限，還有待在今后的工作中進一步的思考和研究。
參考文獻：
集散采購作為一種嶄新的集團企業采購模式，其核心是“該集中的集中，該分散的分散，做到集散有度”。具體要做到三個關鍵的“集散有度”：采購審批權限的集散有度、采購管理的集散有度和采購業務的集散有度；這個“度”受哪些因素的制約？應該如何確定？我們將其背后的決定機理稱為集散采購機制。集散采購機制主要包含采購審批權限的確定機制和采購業務、管理活動集散級別確定機制兩個方面。
一、采購審批權限的確定機制
采購審批權限集散度由采購風險和采購靈活性要求兩個因素確定。企業的采購風險主要由采購金額的大小決定，金額越大風險越大。采購的靈活性要求高低，主要取決于采購需求的獨特性和時效性，采購需求越獨特，時效性要求越高，對采購靈活性的要求就越高，反之則低。
采購風險、采購靈活性要求各有高低兩種狀態，兩兩組合，我們就可以對采購審批權限的設置做出科學的界定。具體如圖1所示。風險高、采購靈活性要求低的采購項目的審批權應該集中在公司的高層（集團公司一級），按照正常流程進行審批；風險高、采購靈活性要求也高的采購項目的審批權一般應集中于公司的中層（分公司一級），如果要集中于高層需要走專門的采購審批程序；采購風險適中，采購靈活性要求低的采購項目的審批權應該集中于公司的中層；采購風險低、采購靈活性要求高的采購項目，以及采購風險低、采購靈活性要求低的項目，應授權公司的基層（分公司的下屬單位）進行審批。
二、采購管理集散度與采購業務集散度的確定機制
采購管理包括除采購審批外的諸如采購申請、采購制度制定、供應商管理、采購人員管理等諸多管理活動。采購業務是指采購標的物的具體采購工作。某項采購管理工作是集中在集團公司層面，還是集中在分公司層面；某項采購業務是集團公司集中采購，還是內部多方聯合采購，還是在分公司集中采購。他們的決定機理類似，其“集散度”取決于采購管理活動或者采購標的物的共享效益和共享排他性的高低。
不同的采購管理活動和不同的采購業務均存在共享效益的高低差異。所謂共享效益，是指一項管理活動或者采購業務被多個單位共享所帶來的成本節約、收益提高、效率提升。其大小主要取決于該項管理活動或者采購業務的規模經濟性。例如采購人員的一般采購技能培訓，就是一項共享效益較高的管理活動，集團公司統一組織比各分公司分別組織平均成本要低得多；而驗收入庫工作，因為地域的分散性，就是一項共享效益較低的采購管理活動，集中在一個部門來做，就遠不如分散執行效益好。再如鋼材因為通性較強，集團公司集中采購或者幾個分公司聯合采購，會取得較大的規模效益，共享效益較高；而一般辦公用品，則因市場競爭激烈，價格透明，集中采購規模效益不明顯，共享效益較差。
不同的采購管理活動和不同的采購業務在共享排他性方面也是不同的。所謂共享排他性，就是采購管理活動的普適性和采購標的物的通用性。有的管理活動（如供應商管理），無論從形式還是內容是很多單位甚至所有單位所共同適用的，這類管理活動的共享排他性就低；有些管理活動為一家單位所特有，就是高共享排他性的。有些采購標的物在很多單位或者所有單位通用，其共享排他性就低，反之就高。
共享效益分為高低兩種狀態，共享排他性分為中高低三種狀態，其中“高”為在集團公司范圍內共享，“中”為在幾個分公司范圍內共享，“低”為在一個分公司甚至在一個分公司的幾個下屬單位共享。二三組合，可以將采購管理活動和采購業務區分為四大類，六小類，具體見圖2。四大類的采購管理集散度和采購業務集散度分別不同。
第I大類，共享排他性低，共享效益高。屬于這一大類的采購管理活動和采購業務應在集團公司層面集中。
第II大類，共享排他性中等，共享效益高。屬于這一大類的采購管理活動，應在幾個分公司之間通過建立協調委員會的方式進行溝通協調；屬于這一大類的采購業務活動，應由共享的幾個分公司進行聯合采購，一般采用像海油發展目前采用的內部第三方采購模式，當然也可以根據具體情況，采用其他聯合方式。
采購是制造企業的重要組成部分，不但要從采購的質量、速率、價格去提升采購的水準，還要有科學的采購管理模式去對采購過程中的人員、產品、方法、價格定位、市場分析、供應商等等進行合理控制，才能達到成本的節約，所以我們必須重視采購管理，根據實際情況分析企業采購管理中存在的問題，有效解決，和諧發展。
1制造企業采購管理解析
采購是指企業根據自身需求，進行市場詢價，然后對供貨方提供的產品、服務或者技術支持等公司所需的采購目標進行報價、性能以及效益方面情況的對比分析,然后加以購買的市場經濟行為。而企業采購管理,是指企業為了降低成本，通過對采購過程中的人員、計劃、制度、流程、核算、方法、渠道等進行全方面的管控，解決采購過程中的問題，達到企業采購成本最低、采購方式最科學的目的,進而實現企業利益的最大化，采購管理是全局性的戰略行為，而采購是執行過程中的戰術方法，所以科學的采購管理是企業核心競爭力的體現。
2采購管理對企業發展的影響
2.1采購成本過大，會削弱企業的市場競爭力
價格的競爭是市場競爭的重要手段，而價格競爭實質上就是成本的競爭，沒有低成本就不可能有優惠的價格，然而又不能影響企業的效益產值，而成本的控制主要就是采購成本和生產成本，而生產成本伸縮度較小，并沒有很大的壓縮空間，所以優化采購管理，降低采購成本非常重要，而且隨著社會發展供貨商之間也在進行競爭，所以采購成本節約空間很大，科學的采購管理模式也就日趨重要。
2.2市場角色的轉變，采購管理影響著企業的策略制定
計劃經濟時代已經過去，各行各業都已經從賣方市場轉變為買方市場，供求關系的轉變決定著企業的發展戰略，所以在供大于求的市場化經濟氛圍中，產品的種類、規格、性能、包裝等日趨多樣化，且要求快速反應而不是成本儲存，所以作為企業采購部門要及時對物資的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，增加了采購難度，這就要求企業必須加強采購管理，才能及時滿足策略要求。
2.3規范化的采購管理會避免企業遭受不必要的損失
制造企業之間存在競爭，原料也存在性能、價值、價格等方面的發展與競爭，甚至有些供貨方為了達到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法對企業、對負責采購的人員進行誘導，而作為企業采購部門是要遵守科學的利效比，以最少的成本獲得企業需求的高質產品，絕對不能因為個人利益而高價采購、劣質采購，如果沒有好的采購管理，企業就會造成重大的經濟損失、品牌損失以及后續的服務成本增加，最嚴重的是企業將失去市場信譽，這樣一來甚至會致使企業倒閉。
2.4采購管理效益的提升是企業新時期利潤提升的有效支點
企業采購管理的目的是能夠保證企業生產經營高效正常運行，為企業各個部門需求服務，所以與企業各個部門之間都存在供需關系。采購成本的降低直接影響企業總成本的降低和流動資金的增值。經研究，一般情況下，采購成本要占整個企業總成本的60％以上，企業每降低5％的采購成本，將帶來20％的稅前凈收入。這比提高同等比例的銷售額而帶來的凈收入要高的多。所以，一些專家把采購管理稱為企業的第三利潤源泉，是企業利潤提升的有效支點，更是新時期企業精細化發展與管理的關鍵。
2.5合理的采購管理可以增強企業應對市場的靈活性
經濟時代要求的是效率價值，效率價值是時間、質量、效益的綜合體，只有科學的采購管理才能夠提升采購的效率價值，使企業和供應商之間形成供需關系的默契聯系，減少成本積壓造成的可使用資金貶值和效益落差，形成快速的反應鏈，使企業有更強的實力和市場應變能力，能及時隨著市場的變化進行應對，取得競爭優勢，信息化時代如果不能及時掌握動態的變化并快速作出反應，那么永遠跟不上發展的腳步，何談生存，科學的采購管理使供應商有利的加快物料供應，縮短交貨周期，為企業的決策提供快速的后援保障。
3當前制造企業采購管理存在的主要問題
3.1缺乏采購管理意識
思想是行動的開始，很多制造企業根本就不注重采購管理，甚至不存在采購管理的概念，只要保證生產一切都無所謂，除了生產方面的采購，其他采購如何也都無所謂，有沒有管理部門亦無所謂，根本沒有注意到采購管理對企業效益的影響，更談不上采購管理意識，這就導致企業總成本增加、市場競爭力下降、效益減少。
3.2采購人員道德素質低劣
很多企業工作人員都把采購當作“肥差”，可以兩頭吃，尤其是當前社會競爭激烈，很多供應商都主動拉攏企業的采購人員，采取各種非正當方式去為達到自己的目標而服務，很多采購人員素質較差，忍不住誘惑，為了個人的私利，不惜出賣企業的利益，導致企業蒙受損失，采購管理，首先就要做好采購人員的管理，否則一切都是空談。
3.3采購人員缺乏專業素質
在當前相當一部分企業采購人員把采購當成一種簡單的“買東西”既沒有采購方面的理論知識又缺乏實踐經驗，對于采購管理過程中的信息利用毫不在意，也沒有采購質量、價格、成本、時間、計劃、關系等等一些綜合的分析，根本就沒有考慮怎樣合理采購才能協調公司發展，降低成本，提高效益，就不存在專業和素質。
3.4缺乏科學的采購管理制度
企業采購部門工作人員流動性大，導致采購管理工作難以深度運行，雖有多重監督，但是監督缺乏核心，不但沒有形成工作的高效優質完成，反而增加了障礙，而且很多企業采購部門職責不明確，缺乏統一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，這就導致員工工作散漫，責任推諉，所以必須要有科學的采購管理制度，時不我待。
3.5采購管理缺乏戰略規劃
無論任何工作都要有行動前的準備，而很多企業根本就沒有進行采購工作的精確分析和科學籌劃，還處于簡單粗放式的模式“我要你就買”，這就使企業采購過程中變化頻繁，效率低下，采購周期延長，使企業的整體部署難以實現，經常出現“買來了，不需要了，需要的時候，難以及時買來”，導致采購失敗，企業發展受限。
3.6采購管理部門缺乏健全的績效評估制度
績效評估是對員工能力的一種定位和激勵，采購管理也需要對具體工作人員進行績效評估，我國企業對于采購人員績效考核比較單一，對于采購成本沒有一個綜合的評價體系，對采購過程中的信息、數據沒有形成具體化分析，進行指標建立，對采購人員工作結果評價角度單一，缺乏量化性的績效考核體系，人員沒有工作積極性，更沒有創新意識。
3.7采購部門與公司各部門溝通不到位
合理的溝通才能保證工作的有效性，溝通的過程是一種信息的及時傳遞，很多企業采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門作為一個單獨的職能部門，與企業內其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產人員和財務人員進行溝通，造成“領導讓買啥，我就買啥”的現象，使得采購部門成為了公司和供應商的中間介紹人，在兩者之間傳遞信息。一旦某個環節對信息的理解出現失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會造成物料的重復采購和資金的積壓。
3.8缺乏有效的采購過程監督機制
采購部門雖然不能直接進行采購目標和供應商的確定，但是他卻是企業采購資金流出的關鍵定位人，很多企業沒有有效的監督機制進行采購過程的監督，出現了由一人制定采購計劃，由一人進行市場詢價，由一人進行結果匯總，由一人去采購物資的現象。
3.9采購形式單一
無論什么時候我們都要與時俱進，采購也是如此，采購方式單一嚴重阻礙了企業長遠發展，雖然在一定程度上降低了企業采購管理的難度,但是這種傳統式的采購,使采購管理者逐漸形成惰性，沒有一種積極創新的意識，使企業采購人員喪失尋找更優質、更廉價供應商的機會,而且單一形式的供應是不穩定的，一旦出現突發事件，就會導致企業的原料供應出現問題,嚴重制約企業發展。
4改善制造企業采購管理模式的建議
4.1提升采購管理意識
企業要想實現科學的采購管理模式，就要提高自身對采購管理重要性的意識，從傳統的采購觀念中走出來，無論企業大小，發展如何，要和世界接軌，任何企業都不會認為成本高低無所謂，從領導到員工都要有這種意識，不僅僅把采購管理的重要性建立在思想層面，還要把優化采購管理放到公司整體戰略層面，提升公司對優化采購管理的重視程度，各部門都要重視，以增強大家的思想認識。
4.2提升采購部門人員素質
要專業素質、道德素質、職業素質等綜合提升，建立采購培訓、教育與研發機制，實行考試上崗、競爭上崗，例如公司可以讓所有想從事或者已經在崗的采購人員在同等條件下采購一種原材料，如果誰能有效完成，且成本、質量、時間價值比最優，誰就是最合適的人選，這樣可以從實戰中得出更實用的人才。4.3建立健全的采購管理制度包括采購人員管理制度、采購計劃制定、詢價制度、采購標準、采購流程、采購審批制度、采購績效考核制度、采購監督制度等一系列與采購管理相關的制度，從“人、機、料、法、環”全方位入手，標準化執行，制度化管理，避免漏洞的出現和無法可尋，無規可依的現象，徹底根除隨意采購，一人決策，吃回扣等等一些負面問題的出現。
4.4合同管理制度
合同管理就是一種責任管理，法制管理，企業決策者，采購人員，供貨商，互相之間都要形成合同關系，無論是誰出現了問題，都要依據合同依法究責，這樣就杜絕了一些人責任推諉，辦事不認真，謀圖私利的行為，雖然員工和企業已經形成合同雇傭關系，企業和供應商形成購買合同關系，但是還要進行細化的補充協議，加強約束，當然最好是獎罰分明，這要看實際情況而定。
4.5利用現代化信息技術服務于采購工作
打破單一模式的采購形式，培養采購網絡信息人才，與時俱進，及時、準確、科學采用現代信息技術提高統計工作效率，現代信息網絡技術為企業采購管理統計工作提供了強大技術支持。因此，中小企業在進行采購數據的統計工作中，必須要重視采用現代信息技術，創新統計方式，提高統計工作實際效率。
4.6采購管理層次化
采購工作要透明，有層次，把企業的零散采購和大宗生產原料采購分開，根據企業實際情況和采購人員的不同素質，確定采購職責，成立專門的價格組，加強價格審核。價格組可以借助先進的網絡平臺開展價格審核，信息搜集，對原有的采購價格逐一進行審核，然后與供應商進行論價。
4.7加強與直接供應商的戰略合作，盡量避免中間商的利益分割
很多制造企業在采購過程中并不是直接與原料供應商進行合作，而是與中間商形成了合作關系，這樣一來就增加了一層中間商的成本投入，使企業和原料直接供應商的利益都受到了損失，也就是所謂的“扒皮”，當然中間商的介入也會使雙方在合作關系的形成起到有利的作用，但是現在的時代是精益求精的時代，企業也要如此，能節省便不可浪費，沒有中間商的參與也有利于供需過程的溝通和出現問題的解決，對以后合作的穩定性益處很大。
4.8加強國產化產品使用，降低采購成本
由于歷史的原因，一些國產化產品可能在某些方面都無法滿足我們生產的需要，在采購過程中經常性的會涉及到一些進口物料，其價格遠遠的高于國產物料價格。隨著經濟的發展，我國很多領域都有了重大突破和進步，產品無論在技術還是在性能方面都有了新的提升，部分國產物料的性價比已經高于進口件，完全能滿足我們生產的需求。
4.9建立規劃性采購管理機制與企業財務管理相結合的模式
采購過程也是一種資金的使用過程，在當今社會，很多企業存在現金流管理不當，造成企業發展資金缺乏，而采購是一種資金的流出，怎樣能合理的進行財務規劃，讓采購規劃性進行，既能滿足企業生產運營過程中所需的物料及時供應，又能保證資金計劃、使用、預留合理有效是當前企業發展的關鍵問題，所以建議企業將采購管理與財務管理相結合制定采購計劃。5結束語制造企業的采購管理直接影響企業成本和企業的市場競爭力，所以企業要打破原始的采購理念和采購模式，與信息化、價值化、產業化相結合，利用先進的思想理念和高效的采購管理模式重新對企業采購管理進行優化和定位，這不僅僅是企業一個部門的工作管理，而是整個企業在新時期生存和發展的基礎。
作者:于玲玲 單位:北京一亞高科能源科技有限公司
參考文獻:
［1］張文杰.改善企業采購管理模式研究［J］．企業改革與管理，2014(03):18.
［2］金燕波.王小迪.供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究［J］．工業技術經濟，2013(02)43-48．
［3］應俞玲.淺談企業采購管理方法［J］.新經濟,2016(01):122．
［4］林艷．對企業采購管理方法的探討［J］．廣西財經,2010(02):106-110．
關鍵詞：
成本；采購管理；問題；對策
采購是制造企業的重要組成部分，不但要從采購的質量、速率、價格去提升采購的水準，還要有科學的采購管理模式去對采購過程中的人員、產品、方法、價格定位、市場分析、供應商等等進行合理控制，才能達到成本的節約，所以我們必須重視采購管理，根據實際情況分析企業采購管理中存在的問題，有效解決，和諧發展。
1制造企業采購管理解析
采購是指企業根據自身需求，進行市場詢價，然后對供貨方提供的產品、服務或者技術支持等公司所需的采購目標進行報價、性能以及效益方面情況的對比分析,然后加以購買的市場經濟行為。而企業采購管理,是指企業為了降低成本，通過對采購過程中的人員、計劃、制度、流程、核算、方法、渠道等進行全方面的管控，解決采購過程中的問題，達到企業采購成本最低、采購方式最科學的目的,進而實現企業利益的最大化，采購管理是全局性的戰略行為，而采購是執行過程中的戰術方法，所以科學的采購管理是企業核心競爭力的體現。
2采購管理對企業發展的影響
2.1采購成本過大，會削弱企業的市場競爭力
價格的競爭是市場競爭的重要手段，而價格競爭實質上就是成本的競爭，沒有低成本就不可能有優惠的價格，然而又不能影響企業的效益產值，而成本的控制主要就是采購成本和生產成本，而生產成本伸縮度較小，并沒有很大的壓縮空間，所以優化采購管理，降低采購成本非常重要，而且隨著社會發展供貨商之間也在進行競爭，所以采購成本節約空間很大，科學的采購管理模式也就日趨重要。
2.2市場角色的轉變，采購管理影響著企業的策略制定
計劃經濟時代已經過去，各行各業都已經從賣方市場轉變為買方市場，供求關系的轉變決定著企業的發展戰略，所以在供大于求的市場化經濟氛圍中，產品的種類、規格、性能、包裝等日趨多樣化，且要求快速反應而不是成本儲存，所以作為企業采購部門要及時對物資的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，增加了采購難度，這就要求企業必須加強采購管理，才能及時滿足策略要求。
2.3規范化的采購管理會避免企業遭受不必要的損失
制造企業之間存在競爭，原料也存在性能、價值、價格等方面的發展與競爭，甚至有些供貨方為了達到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法對企業、對負責采購的人員進行誘導，而作為企業采購部門是要遵守科學的利效比，以最少的成本獲得企業需求的高質產品，絕對不能因為個人利益而高價采購、劣質采購，如果沒有好的采購管理，企業就會造成重大的經濟損失、品牌損失以及后續的服務成本增加，最嚴重的是企業將失去市場信譽，這樣一來甚至會致使企業倒閉。
2.4采購管理效益的提升是企業新時期利潤提升的有效支點
企業采購管理的目的是能夠保證企業生產經營高效正常運行，為企業各個部門需求服務，所以與企業各個部門之間都存在供需關系。采購成本的降低直接影響企業總成本的降低和流動資金的增值。經研究，一般情況下，采購成本要占整個企業總成本的60％以上，企業每降低5％的采購成本，將帶來20％的稅前凈收入。這比提高同等比例的銷售額而帶來的凈收入要高的多。所以，一些專家把采購管理稱為企業的第三利潤源泉，是企業利潤提升的有效支點，更是新時期企業精細化發展與管理的關鍵。
2.5合理的采購管理可以增強企業應對市場的靈活性
經濟時代要求的是效率價值，效率價值是時間、質量、效益的綜合體，只有科學的采購管理才能夠提升采購的效率價值，使企業和供應商之間形成供需關系的默契聯系，減少成本積壓造成的可使用資金貶值和效益落差，形成快速的反應鏈，使企業有更強的實力和市場應變能力，能及時隨著市場的變化進行應對，取得競爭優勢，信息化時代如果不能及時掌握動態的變化并快速作出反應，那么永遠跟不上發展的腳步，何談生存，科學的采購管理使供應商有利的加快物料供應，縮短交貨周期，為企業的決策提供快速的后援保障。
3當前制造企業采購管理存在的主要問題
3.1缺乏采購管理意識
思想是行動的開始，很多制造企業根本就不注重采購管理，甚至不存在采購管理的概念，只要保證生產一切都無所謂，除了生產方面的采購，其他采購如何也都無所謂，有沒有管理部門亦無所謂，根本沒有注意到采購管理對企業效益的影響，更談不上采購管理意識，這就導致企業總成本增加、市場競爭力下降、效益減少。
3.2采購人員道德素質低劣
很多企業工作人員都把采購當作“肥差”，可以兩頭吃，尤其是當前社會競爭激烈，很多供應商都主動拉攏企業的采購人員，采取各種非正當方式去為達到自己的目標而服務，很多采購人員素質較差，忍不住誘惑，為了個人的私利，不惜出賣企業的利益，導致企業蒙受損失，采購管理，首先就要做好采購人員的管理，否則一切都是空談。
3.3采購人員缺乏專業素質
在當前相當一部分企業采購人員把采購當成一種簡單的“買東西”既沒有采購方面的理論知識又缺乏實踐經驗，對于采購管理過程中的信息利用毫不在意，也沒有采購質量、價格、成本、時間、計劃、關系等等一些綜合的分析，根本就沒有考慮怎樣合理采購才能協調公司發展，降低成本，提高效益，就不存在專業和素質。
3.4缺乏科學的采購管理制度
企業采購部門工作人員流動性大，導致采購管理工作難以深度運行，雖有多重監督，但是監督缺乏核心，不但沒有形成工作的高效優質完成，反而增加了障礙，而且很多企業采購部門職責不明確，缺乏統一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，這就導致員工工作散漫，責任推諉，所以必須要有科學的采購管理制度，時不我待。
3.5采購管理缺乏戰略規劃
無論任何工作都要有行動前的準備，而很多企業根本就沒有進行采購工作的精確分析和科學籌劃，還處于簡單粗放式的模式“我要你就買”，這就使企業采購過程中變化頻繁，效率低下，采購周期延長，使企業的整體部署難以實現，經常出現“買來了，不需要了，需要的時候，難以及時買來”，導致采購失敗，企業發展受限。
3.6采購管理部門缺乏健全的績效評估制度
績效評估是對員工能力的一種定位和激勵，采購管理也需要對具體工作人員進行績效評估，我國企業對于采購人員績效考核比較單一，對于采購成本沒有一個綜合的評價體系，對采購過程中的信息、數據沒有形成具體化分析，進行指標建立，對采購人員工作結果評價角度單一，缺乏量化性的績效考核體系，人員沒有工作積極性，更沒有創新意識。
3.7采購部門與公司各部門溝通不到位
合理的溝通才能保證工作的有效性，溝通的過程是一種信息的及時傳遞，很多企業采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門作為一個單獨的職能部門，與企業內其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產人員和財務人員進行溝通，造成“領導讓買啥，我就買啥”的現象，使得采購部門成為了公司和供應商的中間介紹人，在兩者之間傳遞信息。一旦某個環節對信息的理解出現失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會造成物料的重復采購和資金的積壓。
3.8缺乏有效的采購過程監督機制
采購部門雖然不能直接進行采購目標和供應商的確定，但是他卻是企業采購資金流出的關鍵定位人，很多企業沒有有效的監督機制進行采購過程的監督，出現了由一人制定采購計劃，由一人進行市場詢價，由一人進行結果匯總，由一人去采購物資的現象。
3.9采購形式單一
無論什么時候我們都要與時俱進，采購也是如此，采購方式單一嚴重阻礙了企業長遠發展，雖然在一定程度上降低了企業采購管理的難度,但是這種傳統式的采購,使采購管理者逐漸形成惰性，沒有一種積極創新的意識，使企業采購人員喪失尋找更優質、更廉價供應商的機會,而且單一形式的供應是不穩定的，一旦出現突發事件，就會導致企業的原料供應出現問題,嚴重制約企業發展。
4改善制造企業采購管理模式的建議
4.1提升采購管理意識
企業要想實現科學的采購管理模式，就要提高自身對采購管理重要性的意識，從傳統的采購觀念中走出來，無論企業大小，發展如何，要和世界接軌，任何企業都不會認為成本高低無所謂，從領導到員工都要有這種意識，不僅僅把采購管理的重要性建立在思想層面，還要把優化采購管理放到公司整體戰略層面，提升公司對優化采購管理的重視程度，各部門都要重視，以增強大家的思想認識。
4.2提升采購部門人員素質
要專業素質、道德素質、職業素質等綜合提升，建立采購培訓、教育與研發機制，實行考試上崗、競爭上崗，例如公司可以讓所有想從事或者已經在崗的采購人員在同等條件下采購一種原材料，如果誰能有效完成，且成本、質量、時間價值比最優，誰就是最合適的人選，這樣可以從實戰中得出更實用的人才。
4.3建立健全的采購管理制度
包括采購人員管理制度、采購計劃制定、詢價制度、采購標準、采購流程、采購審批制度、采購績效考核制度、采購監督制度等一系列與采購管理相關的制度，從“人、機、料、法、環”全方位入手，標準化執行，制度化管理，避免漏洞的出現和無法可尋，無規可依的現象，徹底根除隨意采購，一人決策，吃回扣等等一些負面問題的出現。
4.4合同管理制度
合同管理就是一種責任管理，法制管理，企業決策者，采購人員，供貨商，互相之間都要形成合同關系，無論是誰出現了問題，都要依據合同依法究責，這樣就杜絕了一些人責任推諉，辦事不認真，謀圖私利的行為，雖然員工和企業已經形成合同雇傭關系，企業和供應商形成購買合同關系，但是還要進行細化的補充協議，加強約束，當然最好是獎罰分明，這要看實際情況而定。
4.5利用現代化信息技術服務于采購工作
打破單一模式的采購形式，培養采購網絡信息人才，與時俱進，及時、準確、科學采用現代信息技術提高統計工作效率，現代信息網絡技術為企業采購管理統計工作提供了強大技術支持。因此，中小企業在進行采購數據的統計工作中，必須要重視采用現代信息技術，創新統計方式，提高統計工作實際效率。
4.6采購管理層次化
采購工作要透明，有層次，把企業的零散采購和大宗生產原料采購分開，根據企業實際情況和采購人員的不同素質，確定采購職責，成立專門的價格組，加強價格審核。價格組可以借助先進的網絡平臺開展價格審核，信息搜集，對原有的采購價格逐一進行審核，然后與供應商進行論價。
4.7加強與直接供應商的戰略合作，盡量避免中間商的利益分割
很多制造企業在采購過程中并不是直接與原料供應商進行合作，而是與中間商形成了合作關系，這樣一來就增加了一層中間商的成本投入，使企業和原料直接供應商的利益都受到了損失，也就是所謂的“扒皮”，當然中間商的介入也會使雙方在合作關系的形成起到有利的作用，但是現在的時代是精益求精的時代，企業也要如此，能節省便不可浪費，沒有中間商的參與也有利于供需過程的溝通和出現問題的解決，對以后合作的穩定性益處很大。
4.8加強國產化產品使用，降低采購成本
由于歷史的原因，一些國產化產品可能在某些方面都無法滿足我們生產的需要，在采購過程中經常性的會涉及到一些進口物料，其價格遠遠的高于國產物料價格。隨著經濟的發展，我國很多領域都有了重大突破和進步，產品無論在技術還是在性能方面都有了新的提升，部分國產物料的性價比已經高于進口件，完全能滿足我們生產的需求。
4.9建立規劃性采購管理機制與企業財務管理相結合的模式
采購過程也是一種資金的使用過程，在當今社會，很多企業存在現金流管理不當，造成企業發展資金缺乏，而采購是一種資金的流出，怎樣能合理的進行財務規劃，讓采購規劃性進行，既能滿足企業生產運營過程中所需的物料及時供應，又能保證資金計劃、使用、預留合理有效是當前企業發展的關鍵問題，所以建議企業將采購管理與財務管理相結合制定采購計劃。
5結束語
制造企業的采購管理直接影響企業成本和企業的市場競爭力，所以企業要打破原始的采購理念和采購模式，與信息化、價值化、產業化相結合，利用先進的思想理念和高效的采購管理模式重新對企業采購管理進行優化和定位，這不僅僅是企業一個部門的工作管理，而是整個企業在新時期生存和發展的基礎。
作者：于玲玲 單位：北京一亞高科能源科技有限公司
參考文獻:
［1］張文杰.改善企業采購管理模式研究［J］．企業改革與管理，2014(03):18.
［2］金燕波.王小迪.供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究［J］．工業技術經濟，2013(02)43-48．
［3］應俞玲.淺談企業采購管理方法［J］.新經濟,2016(01):122．
［4］林艷．對企業采購管理方法的探討［J］．廣西財經,2010(02):106-110．
Abstract: The procurement management is the important part of the construction project management. Material procurement management is project procurement management important component, is also consumed fund up to a point, it is also currently the construction project cost management in general control link; materials procurement management advantages and disadvantages related to the success or failure of project cost management, it has become the construction industry to construction project management key areas of concern; how to do a good job in material procurement management, we need to face and solve problems. This paper analyzes the procurement in the phenomenon and put forward the corresponding solution.
Key words: material procurement; management; reform and innovation
中圖分類號：F281 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
一、傳統材料采購管理的方式與不足
1.1采購管理是整個施工企業項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重中之重。目前，采購管理已成為施工企業對施工項目管理重點關注的領域。在傳統上，企業的材料采購方式基本是由各建設項目施工單位經理部自行采購供應，即實行分散采購的方式。實踐證明此種采購方式存在著許多弊端，例如：（1）會出現采購機構重復設置。（2）采購成本高。（3）易導致腐敗現象發生。（4）材料質量不高，影響工程質量。
1.2傳統模式上鋼筋的采購方式為：由鋼廠直發到工地和鋼廠到各地材料市場再到工地兩種方式，大部分采用后一種供應方式。這種傳統采購供應方式存在諸多問題和弊端，造成了物資供應流通中的浪費，大大增加了企業成本。
二、材料采購管理的改革創新措施
2.1、實行材料的集中采購管理模式
所謂集中采購，就是指組建材料采購管理中心，將分散在各基層的采購職能一律納入采購系統，統一采購，統一管理，按照“擇優、擇廉、擇近”的原則采購。通過對項目的集中采購管理實踐證明，這種采購方式具有分散采購方式不可比的優勢。
（1）、機構精簡，人力資源充分利用
建立材料采購管理中心實行集中采購，將原各基層單位的采購職能進行合并，多個各級采購部門合而為一，同時，組建一支專業水平高，整體素質好的采購隊伍，將材料采購、供應與管理集于一體。
（2）、提高經濟效益，發揮整體優勢
A、建立材料采購管理中心可以集中全公司主要材料需求量和資金，依托公司的信譽和實力，通過大批量向建材生產廠家購買材料，獲得低于出廠價的優惠，進而向公司內各單位提供低于市場價的材料。
B、建立材料采購中心在公司內部形成材料供應市場，從而可以站在全局角度，從整體利益出發，按輕重緩急合理的、有所側重地組織供應，既能保證重點，又能兼顧一般，使有限的資金得到充分的利用，保證施工生產順利進行。
C、建筑公司一般都有數千萬元的周轉材料，占用流動資金的數量很大。因此，必須盡可能減少不必要的投入，加速資金的周轉實用，活化資金。集中采購是集材料采購、供應管理于一體，可使公司的周轉材料得到統籌安排，平衡調度，充分利用，既能滿足施工生產的需求，又有減少資金的占用。
（3）、有利于公司的廉政建設，避免腐敗行為發生
建立材料采購管理中心實行集中采購，公司要建立健全各種規章制度和切實可行措施，強化監督制約機制，使材料采購工作系統化、規范化、標準化。制度規范的約束與監督使腐敗行為難有可乘之機，促進了公司的廉政建設。
（4）、有利于確保材料質量和工程質量
在公司內部材料使用單位與材料采購管理中心的分離，使材料質量得到了“雙控”，一是采購人員對自身采購材料質量進行控制，二是使用單位的控制，使用單位對材料采購管理中心采購的材料有權過問與詢價。材料質量的高保證為創造高質量工程打下基礎。
2.2、健全組織機構，實行專業化管理
材料采購管理中心應設置管理機構或安排專人負責材料采購工作，分級分類負責，并實行定編、定崗、定人、定職責，人員各司其職、各負其責任，使材料采購管理中心真正成為技術精良、良性互動、整體優化的企業職能部門。
同時，在采購質量上，我們可以實行PDCA（全面質量管理）的管理方式提高采購的質量。這就要求采購質量管理的每一個活動中都要事先對質量管理目標和實現目標采取的措施有所策劃，策劃制定后，定期對所開展的活動進行監測檢查，通過檢查找出問題和原因并進行處理，最終將經驗和教訓制定成標準和制度。
2.3、與項目配合，合理編制材料采購需用計劃
材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是材料采購管理中心確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據，材料采購管理中心再依據采購計劃確定訂貨點。
A.確定經濟采購量。經濟采購量的總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。
B.編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。
2.4、規范供應商管理
在建筑企業傳統采購管理模式下，由于每次采購量比較少，采購人員一般對供應商的選擇和合作都比較隨意。采購的重點放在如何與供應商進行商業交易的活動上，而不是供應商的開發和利用上，相互之間只有利益關系沒有信任和合作，大部分是臨時或短暫的合作關系，長期穩定合作者比較少，因此供應商眾多，而真正有勢力、質量穩定的供應商卻沒有給予突出體現。由于供應商管理不規范，各分子公司與供應商之間的關系非常松散，對于所采購物資的價格變化趨勢、質量穩定情況、供應商的履約能力等信息了解不足。這樣經常會導致產生一下情況：一方面使得價格不易控制，材料質量不穩定；另一方面交貨時間也不夠準時，售后服務難以保證，供應商也不會根據公司的要求做出過多的改進來提高服務質量。
所以，針對這一情況，材料采購管理中心應實行統一管理，做好“合格供應商名冊”，以及“供應商考察評價表”，這樣我們就能更好的管理供應商，對一些不合格的供應商及時排除在外，從而保留并引入有實力、服務完善的大供應商，這樣也能保證采購管理工作更好的進行，保證了工程質量。
2.5、 創新招標工作
招標采購作為市場經濟條件下競爭采購的一種科學方式，具有采購過程公開透明、程度規范的特點。但是由于材料需求具有品種規范多、技術質量要求復雜，可變性強、采購批量零散、要求采購周期短，部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點，所有品種實施規范的招標采購難以做到。因此，在企業備件、材料采購中還必須從實際出發，結合不同備件、材料的特點，輔以其它采購方式，公開比質比價與公開談判是當前市場環境下的較好選擇。
在建筑工程市場運行中，傳統上，工程評標辦法主要是“綜合評分法”。但其存在許多明顯的弊端。在如今的采購招投標中，已經漸漸使用“最低投標價法”。所謂“最低投標價法”是指在滿足招標文件實質性要求和內涵相同的條件下，以報價最低確定中標方的評標方法。這種投標方式比較符合現在市場競爭的原則，有很多的優勢，目前我們材料采購也采用這種招標方式，通過各家的報價，選擇最低的幾家進行確標。這種方式，在我們不了解市場的情況下，可以讓我們更加明確市場，從而更好的控制成本。
2.6、 搞好業績考核
建立采購考核機制是規范材料管理、降低成本的重要保障。采購渠道的多樣化和價格的浮動性，要求企業有必要建立采購考核機制，這樣既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。建立采購考核機制，先要成立以單位主管領導、物資、財務、審計等部門人員組成的采購考核小組，獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、建筑網站等媒體，采購考核小組可以充分利用以上媒體，快速地瀏覽和查詢材料信息，迅速地需求信息，隨時掌握價格變動情況，并對確定的材料品種價格進行分析篩選，定期編制工程項目施工消耗的材料價格表?？己怂娇梢詤⒄丈弦回熑纹谀┤髽I指標綜合完成情況上浮一定比例確定，以體現成本的持續降低。
2.7、建立信息化采購管理
信息化采購使企業不再采用人工辦法采購材料，在這一全新的商業模式下，隨著買主和賣主通過電子網絡而聯結，商業交易開始變得具有無縫性，其自身的優勢是十分顯著的。
（1）縮短了采購周期，節約了大量采購成本。企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購，可以根據企業的要求自由設定交易時間和交易方式，大大地縮短了采購周期。同時企業通過電子采購交易平臺進行競價采購，可以使競爭更完全、更充分，從而使企業獲得更為合理并且低廉的價格，從而大大節省了企業的采購開支。
（2）增加有效供應商。使用采購信息化系統，能夠幫助提供企業采購狀況的準確數據，對材料價格的變化隨時監控，通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助，可以跳出地域、行業的限制，找到更多、更合適的供應商?？梢愿鶕痰馁Y信，整和供應商資源。
一、采購管理的重要性
采購管理是公司為了實現生產或銷售計劃，在確保適當品質的條件下，從適當的供應廠商，于適當的時期和價格，購入必需數量的物品或勞務所采取的一切管理活動。采購管理在公司管理中重要作用突顯。在公司采購成本占總成本均超過50%以上，公司的成本控制的重點和源頭都是從采購成本開始的.有研究得知，采購成本降低1%，利潤就會上升5%一10%甚至更高。采購部門不僅僅是發生成本的部門，更是公司利潤來源的中心；因此，公司不斷創新采購管理策略，有效的控制好采購成本使之逐漸下降，是一個公司不斷降低產品成本，增加利潤直接手段之一。
二、鋼板采購管理現狀及分析
1.公司2008年前，鋼板采購渠道為單一的市場采購滿足生產需求。鋼板系公司主要原材料之一，在生產過程中起著重要作用，其采購的鋼板是否質優、價廉、及時，對生產過程的安全、穩定運行、生產成本的高低有著直接的影響。在公司產品仍以單件、小批量生產，鋼板原材料年需求量僅3580噸，產值1977萬元，且品種、規格繁多混亂。公司的采購一直延續傳統的為庫存采購方式。基本路徑是，每個月末，根據生產下月鋼板需求品種、規格、數量，采購部門到倉儲部門核對庫存，根據庫存要求編制月度采購計劃。采購員根據這個采購計劃，尋找所需貨源，邀請三家以上組織招標，確定供應商與其簽訂合同，在合同約定的交貨期策劃組織運輸到貨、并驗收入庫、存放在的倉庫中，滿足公司下月生產所需。
2.傳統的采購方式存在以下問題：容易造成庫存積壓；在供應商選擇方面，供應商太多，合作關系松散，鋼板質量不穩定；對供應商的評價是看供應商的合同履行能力；在交貨方式方面，是由采購商安排，按合同交貨；每次到貨都要檢查；在信息交流方面，存在嚴重的信息不對稱，極易導致暗箱操作；一次采購鋼板的品種、規格繁多混亂，造成配送頻率低，周期長。
3.鋼板采購由過去傳統單一市場采購，向以批量采購一手為主，零星采購市場為輔的創新策略轉變。隨公司自主研發的鋁電解天車和冶金設備成為公司拳頭產品，市場占有率的提升，其生產規模產值由2007年2個億躍上5個億，到2012年達到9個億產值。其鋼板的采購需求量到2008年后到達萬噸以上。規格、品種進一步規范，數量達到一定批量。同時公司的資金支付能力有所增強。諸多要素的整合和產品生產成本居高不下，采購降本的潛力，促使公司鋼板采購由過去傳統單一市場采購，向以批量采購一手為主，零星采購市場為輔的創新策略轉變。為鋼板采購降本增效創造了機遇。
三、鋼板采購創新策略
1.實施鋼板批量采購一手為主，零星采購市場為輔創新采購策略。源于公司研發出口于緬甸的新產品回轉窯項目鋼板采購實踐獲利機遇。其制造該產品需鋼板2250噸，14鐘規格，以往從市場采購的鋼板材料利用率只能達到80%左右；經設計、工藝人員進一步規范變成8種規格，且要求雙定尺采購訂貨，其中6種規格直接與東北屬地最大鋼板制造商一鞍鋼股份有限公司訂貨，不僅質優、價廉、交貨及時，雙定尺訂貨材料利用率提高10%，經測算回轉窯項目鋼板一手采購價差及利用率合計降低采購成本203萬元。公司力推鋼板批量采購一手為主，零星采購市場為輔創新采購策略。
2.健全采購管理制度。俗話說：沒有規矩，不成方圓。對于公司鋼板采購創新策略來說，健全和完善采購管理的相關制度，用制度規范鋼板采購的創新策略管理實施，可以產生事半功倍的效果。要達到其目的，由公司企管部門制定《鋼板采購條例》《鋼板采購需求節點計劃》《鋼板采購計劃》《鋼板采購資金需求預算計劃》等管理制度約束相關部門，確保公司鋼板采購創新策略實施。
3.鋼板采購創新策略實施效果。公司鋼板采購管理逐步實施批量采購一手為主，零星采購市場為輔的創新采購策略。在健全采購管理制度支持和約束下，鋼板采購創新策略2009年實施以來，一手批量采購量由3839噸到2012年遞增到12504噸；分別占年采購總量的37.8%和92.4%；公司從一手批量采購中獲得價差和折扣優惠，實現年降成本由2009年117萬元到2012年遞增705萬元。累計實現降成本1173萬元；鋼板采購在過去市場采購質量問題時有發生，而今發生率逐年下降；一手采購鋼板以來，從未發現質量問題。公司從鋼板采購創新策略中獲得采購降成本和質量雙嬴效果。
四、結論
鋼板采購管理創新策略是一項系統工程，涉及公司管理的方方面面。因此，要高度重視采購管理創新工作，用制度的約束和管理的規范為采購管理創新策略的有效運作提供可靠的保證.鋼板采購管理創新策略運營實踐獲得質量、效益雙贏成果，有效促進采購降成本和公司增效。只有這樣，才能使公司在激烈的市場競爭中利于不敗之地。
一、前言
所謂企業采購管理是指企業為了實現以最低的成本獲得最大化的物料或服務而展開的關于采購活動中的計劃、組織、協調以及控制等的全過程。具體而言，采購管理的內容主要有：采購管理組織、采購計劃、采購評價以及采購的監控等。采購管理是建立在采購活動基礎上的，站在企業整個的層面上的管理活動，與企業各個部門產生聯系，而不是只僅限于某個部門。
隨著經濟全球化的不斷發展，企業管理水平也越來越高，伴隨著市場競爭的不斷激烈化，企業越來越重視采購方面的管理；同時，科學的采購管理對企業的經營和管理也有著十分重要的作用。首先，科學的采購管理對整個企業產生良好的杠桿效應，加強企業各部門之間的協作，有效的降低企業的采購成本。其次，科學的采購管理對提升企業的市場應變能力具有重要意義，科學的采購管理不僅能提高企業利潤，對企業在供應商的選擇和合作方面形成一定優勢，密切與供應商之間的聯系，縮短交貨周期，減少庫存，降低成本，進而提升企業應對市場的能力。
二、當前我國企業采購管理存在的問題
（一）企業采購管理缺乏有效溝通
從我國目前企業采購管理現狀分析來看，很多企業采用傳統的采購管理方法，其采購部門通常是獨立的實行采購職責，采購部門在采購中往往只重視采購供應商和價格，在企業中大多扮演著中介的角色，與企業其他部門之間的聯系和溝通不夠密切，使得企業銷售和供應商之間信息不夠暢通，容易造成企業在物資上供需失衡，不利于企業的長遠發展。
（二）企業采購管理組織結構不合理
我國企業在采購管理中主要存在著以下幾個方面的問題，一方面，企業往往頻繁更換采購部門人員，采購部門人員調動頻繁，工作穩定性差；另一方面，在企業組織結構中過度的設置對采購的監督，使得采購部門權限受控嚴重。同時，由于企業各部門之間的責權不明，導致企業沒有形成統一的管理體系。
（三）企業采購管理評估不健全
一方面，我國企業對采購管理部門尚不夠重視，在對于采購部門人員的績效考評上，沒有長期的、完善的考核指標和計劃，也沒有形成完善的員工培訓，使得企業采購人員整體素質偏低，業務能力有待提高。另一方面，企業在采購管理方面沒有一個綜合的評價體系，無法從多角度對企業采購管理進行比較，導致一些問題很難被及時發現，影響企業經營管理。
三、 企業強化采購管理對策
企業強化采購管理，應該充分結合企業發展的實際來合理有效的進行。針對上述企業采購管理的現狀及問題，對于如何強化企業采購管理，給出以下幾點建議。
（一）加強企業各部門之間的溝通和交流
在企業采購管理中，采購部門不僅要根據企業需求將所需物資采購回來，還要在適當的時間，適量，適用的采購最經濟的物資，這就要求企業采購人員在采購過程中加強對企業其他部門之間的溝通，了解企業各部門的采購需求和計劃，并注重企業在物資采購方面的個性化需求；同時，在進行物資采購時，充分了解采購商品的市場行情，時刻掌握市場信息，充分對比市場價格，并及時反饋有效信息，充分利用供應商實現利益的最大化。
（二）完善組織結構，健全監管制度
完善組織結構，就要求企業重視采購部門，穩定采購人員工作，健全監管制度。企業的采購監管制度應該涵括到整個企業管理的各項環節中，主要分為物資采購前、物資采購中、物資采購后等幾個階段，包括采購計劃、采購活動的實施以及采購管理的績效考核等。同時，對于企業各部門的需求，應該給出詳細的明細表，優化各部門資源，有針對性的進行采購，確保采購人員和各部門之間的聯系，避免暗箱操作。
（三）重視采購管理評估，增強企業競爭力
一方面，針對目前企業采購管理評估存在的問題，應該建立完善的評估體系，量化評估指標，制定合理的短期和長期評估計劃；另一方面，加強對采購人員的培訓，重視對采購人員在業務技能上的培訓和教育，在綜合素質上不斷提高。與此同時，鼓勵采用科學的采購方式，提高企業采購的議價能力，降低企業單位采購成本，優化資源配置，提高采購效率，提升企業競爭力。
參考文獻：
[1]宋華.現代物流與供應鏈管理[M].北京：經濟管理出版社，2000，12
[2]Ballou， Ronald. 企業物流管理， 供應鏈的規劃、組織與控制[M].王曉東，胡瑞娟，譯.北京：機械工業出版社， 2002，11
[3]郝淵曉，郝彬.現代物流采購管理[M].廣州：中山大學出版社，2003，05
