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2.薪酬管理與個人能力相結合。
將電網企業員工的薪酬管理與個人能力相結合主要是指，在人力資源能力建設過程中，采用科學的方法對企業戰略以及組織機構進行合理的評估，制定出與企業經濟實力相符合的各個級別員工的基本工資。通常情況下，不同級別員工的基本工資不同，采用階梯式薪酬待遇進行基本工資的設定。同時，結合電網企業的實際情況，將個人能力引入績效考核內容當中，將員工薪酬管理與人力資源建設進行有效結合。另外，在員工具體薪酬確定的機制中，通過發放相應的績效獎金，鼓勵員工發揮主觀能動性，從而激勵員工創造高績效。通過這種浮動式的薪酬待遇發放與員工的個人能力結合起來，還可以設置相應的季度獎和團隊合作獎等。
3.績效管理與個人能力結合。
能有效提升企業人力資源管理質量，從而將企業職員能力的提升真正轉化到企業的績效管理過程中。對于電網公司人力資源管理，首先要根據電網企業對人力資源戰略的整體規劃為基礎，建立出一個科學有效的績效考核制度。同時，將電網企業內部員工個人薪資待遇、薪資等級以及對任職資格進行相應的調整，從而建立出人力資源管理與企業其他模塊之間的聯系。如：將職員的個人薪資待遇同當月所得績效進行結合比較，將比較結果納入職位調整當中。
4.崗位分析結合任職資格評價。
企業間的競爭也就是人才的競爭，已經是公認的事實。而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業主感到困擾。一方面由產業的多元化發展與環境變化的增加使得企業對于專業化人員的需求不斷提高，但卻經常發現內部員工的能力落差很大，使得企業的規模擴張受到限制，缺乏合適的人才支撐，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引，培訓投入持續但不見到員工能力的提升等相關的情形。這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展進程，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。信息時代，企業生存環境瞬息萬變，如何增強自身的應變能力，充分了解“人”的因素對企業可能的影響，及時采取相關的措施與方案是人力資源戰略規劃重要的功能。完善的人力資源戰略規劃體系能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距，通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一，很多企業相當重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人力規劃，使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。因此，人力資源規劃具有戰略。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點，對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇（2002）認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應，是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃，它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向，包括各種不同的行動方案和活動，涉及相關的職能部門以及日后的執行成效，最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等（2006）認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎，為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據，從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃，企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性，最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡（2007）則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略，又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析，本文認為人力資源戰略規劃的意義為：“企業為達成經營目標，將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展，進行一系列的管理與控制，在過程當中給與支持與協助，透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值，最終達成組織的任務?！?/p>
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時，必須要考慮到人資單位參與經營戰略（Business strategy）制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成，這種單向連結的方式稱為順向戰略（downstream strategy）。如果是以參與協助經營戰略的擬定，將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合，這樣的方式可稱為逆向戰略（upstream），人力資源單位才是真正的戰略伙伴（strategic partner），而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎（李漢雄，2002）。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景（vision）以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人（stakeholders）的承諾，連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler（1994）在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念，這五個P包括： 哲學（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、執行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看，就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針，在指導方針引導之下，企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略（upstream strategy）的角度來看，人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢（Strength）與劣勢（Weakness），配合企業外部市場的機會（Opportunity）與威脅（Threats）提出企業戰略規劃的建議，例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟（strategy alliance）、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等，這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢？本文認為，在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標：
1.根據企業戰略發展目標，制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求，這包括人員的能力，知識管理能力，不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態，都需要有相應的人員要求。因此，人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險，提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃，要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估，進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡，通過規劃，管理人員努力讓適當數量和種類的人，在適當的時間和適當的地點，從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成：確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系，打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略，保障未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃等，人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度，諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點，作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示，可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后，需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架，并以此框架進行流程規劃說明，如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向，所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標，才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后，人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析，依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標，都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素，都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時，對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素，都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合，有效協助企業達成目標。
5.發展人力資源方案
當確定人力資源的戰略之后，戰略方案就會被提出并確認。方案的項目可以依據人力資源管理功能劃分，如人力規劃、人才雇用、評估、薪酬訓練與發展等方向來考慮。茲整理人力資源相關項目的戰略管理議題，如下表2所示。
6.執行人力資源方案與評估執行成效
在人力資源規劃戰略所形成的方案，最終還要在方案執行階段付諸于具體實踐。方案執行階段的關鍵問題在于必須確保要有專人負責既定目標的實施，并且這些人要擁有保證這些目標實現的必要權力和資源。關于執行過程進展狀況的定期報告，以確保所有的方案都能夠在既定的時間里執行到位，并且方案執行的初期成效與預測的情況是一致的。
四、如何有效執行人力資源戰略
企業對人力資源應有足夠的認識和高度的重視，人是企業發展的核心，是企業存在的基礎。所有的價值活動都是以人為載體從事相關的研發設計、生產制造、包裝出貨、銷售并提供服務，這些都與人息息相關。因此，做好人力資源戰略規劃，才能夠使企業更好地生存和發展。如何實現人力資源戰略規劃的有效執行，本文提出以下論點作為參考。
1.經營管理者需要認知人力資源戰略性規劃與企業戰略的依存性
企業的核心競爭力是人，人是知識、技術、創新與行為的所有載體，是企業生存和發展的基本而又最重要的動力。Ulrich（1991）提出企業戰略與人力資源戰略的相互依賴關系以及所構成的人力資源戰略管理與企業競爭戰略與人力資源戰略彼此影響，如圖3所示。只有善加運用組織所有的人力資源，發揮人的潛能，企業才能在激烈的競爭環境當中生存。企業戰略與人力資源戰略的依存是高度相關的，做好人力資源的戰略規劃，與企業戰略相互結合，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。
2.人力資源戰略規劃制訂要符合企業整體發展戰略
企業人力資源戰略規劃，應根據企業戰略規劃的總體目標及階段要求來分步制定。企業戰略發展在不同的階段對人力資源的戰略也會有不同的要求，負責進行人力資源戰略規劃管理者應當要隨時針對戰略需求進行動態調整，要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術水平、產品開發和市場的開發、客戶服務質量、服務度等各方面的要求。
3.維持企業內部的人才與適當引進外部人才
企業要著重開發企業內部人力資源以及適時的引進外部人才，維持組織人力資源的需求。內部人員對企業熟悉但有時候比較欠缺新的經營管理理念，外來人員雖然在剛進入新的組織初期對運作缺乏熟練度，但可以給企業帶來新觀念、新技術。適當地引進外部人員可以讓組織引進不同的做法帶動能力更新與提升。因此，要充分認識到內外部人才的互補關系，要重視和善于利用企業外部人才為己所用。
4.建立以知識管理為基礎的人力資源管理活動
在知識經濟的環境下，對于以知識能力為主要競爭優勢來源的企業而言，如何做好知識管理，有效激勵組織內部成員對于知識的吸收、創造、累積與維持，無疑是最重要的管理活動。由于知識本身是無形的，因此知識管理活動應著重在人力資源管理活動上面。人力資源為組織核心的戰略性資源，再加上資源本身所具有的內隱性（implicit），不若外顯性（explicit）知識可透過信息系統加以儲存與管理，故人力資源管理者在知識管理上扮演著非常重要的角色。在大部分的組織里，知識仍然是權力的來源，對于訊息掌握越高，權力就越集中。分享知識就像是分享權力，如果沒有任何激勵措施去促使員工分享知識，員工仍會不愿意和他人分享所知，人資管理人員應該可以協助組織透過管理制度的訂定，促進及獎勵員工分享知識，建立以知識管理為基礎的管理活動，使人力資本的使用更有效果。
綜上所述，21世紀是知識經濟時代，一個人才主導的時代。無論任何企業或是組織，擁有高水平、高素質的人才梯隊，就能夠贏得競爭的優勢。合理的人力資源戰略規劃不僅有利于人力資源的合理配置和動態平衡，而且有利于企業戰略目標的實現。同時，優質的人力資源稀缺性和現階段員工較高的流動意愿，進一步強化了人力資源規劃的戰略地位，企業必須將其作為戰略制定和實施的重要組成部分。除此之外，人力資源戰略規劃必須與企業人力資源管理的其它體系，如績效評估體系、薪酬體系、培訓開發體系、招募任用體系等相互配合，通過這些系統的運作與配合使人力資源戰略規劃的結果得到具體的落實，力爭人盡其才、才盡其用，實現企業人力資源的合理配合和有效開發。所以對人力資源管理應站在戰略的高度。吸引人才、留住人才、培養人才是人力資源戰略管理的重點。所有的企業理論，無論是現在還是未來，都不能脫離人來談戰略規劃，這也說明人力資源戰略規劃對于提供企業的競爭優勢扮演著重要的角色。
參考文獻
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[4]李漢雄.人力資源策略管理[M].廣州：南方日報出版社，2002
[5]周歡，王衛民.基于人力資源的戰略管理[J].企業家天地，2007（12）：137-138
一、人力資源戰略
（一）定義
“人力資源”一詞最早由當代著名的管理學家彼得德魯克于1954年在其著名的《管理實踐》一書中提出。人力資源戰略（human resource strategy）從廣義上講，是指關于企業人力資源的方向性規劃，從狹義上講，可以定義為根據變化的環境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求所設計的必要行動。人力資源戰略的前身是人力資源規劃。
人力資源戰略是指根據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一大批優秀人才，所進行的長遠的人力資源管理方面的專業謀劃和方略。
齊亞寧（2012）認為人力資源戰略是企業發展戰略的一個重要組成部分，是指企業為適應自身生存和發展的需要制定一系列有關人才資源開發與管理的總體計劃從而實現其發展戰略目標，是系統的、完善的、長遠的員工管理計劃和政策。
（二）理論研究
從研究內容上可以看出，人力資源戰略從規劃起步大體經歷了三個發展階段：職能規劃、系統規劃、戰略規劃。職能規劃階段從二戰之后到20世紀50年代，該階段人力資源戰略主要解決的問題是合理安排工作以提高生產效率；系統規劃階段從20世紀60年代開始到20世紀70年代末，其使命變為“讓適當數量和種類的人，在適當的時間和地點，從事使組織與個人雙方獲得最大長期利益的工作”；戰略規劃階段是從20世紀70年代末，該階段的研究范圍不僅限于供求平衡或數量預測，而是上接企業戰略，下到方案落實，達到了真正意義上的“戰略規劃”階段。
二、員工素質
（一）定義
“素質”這一概念最早在1973年美國著名心理學家麥克里蘭（David C. McClelland）提出，麥克里蘭將其明確定義為：“個體所具備的、能夠以之在某個領域或某些具體職位上取得優秀業績表現的內在的穩定特征或特點”，并將人的素質從上到下分為：知識、技能、社會角色、自我概念、特質（性格）和動機6個層面。
Dubois（1993）認為，“素質”是為達到或超出預期的業績水平的工作輸出所必須具備的能力素質―動機、特質、自我形象、社會角色、技能、知識等，這些能力素質促使個體在工作崗位中有杰出的工作業績表現。
王重鳴（2002）認為，素質是與工作情況相聯系的各項素質的有機組合，是人們適應工作或管理環境，產生具體績效和成就的個體特征（知識、技能和態度等）。
彭劍鋒（2003）認為素質試是指完成工作所需要的能力和基本知識。
李秀麗（2012）對員工素質定義為：先天因素和后天因素相結合而產生的穩定的、潛在的、長期起作用的基本品質，包括職業道德素質、工作能力素質、知識素質、能力素質、身心素質等。
總結已有的研究， 我們發現目前研究者定義的素質主要有三種： （1）素質是指知識、技能、能力的綜合， 與高績效相關的知識。（2）素質是指動機、特質、自我概念、態度或價值觀、知識或技能， 能夠測量并把高績效員工與一般員工區分的個體特征。（3）素質是指可測量的對工作、任務或職務的要求，強調其匹配性。
（二）理論研究
麥克里蘭經過研究提煉出21項通用素質要素，把素質模型分為6素質族；趙曙明（2007）認為健全的素質模型應該包括三個層面，第一是必要素質，第二是差異素質，第三是戰略素質。
林榮（2011）在前人的研究成果基礎上，利用行為事件訪談法確定了員工素質模型，通過專家打分法確定素質模型的權重進行確認，得出公司管理員工的素質模型。
謝朝暉（2011）基于企業戰略對員工能力素質模型進行構建，強調員工素質模型構建過程中， 要保持與企業戰略的一致與協同。
通過對歸納以上學者的觀念， 可以看出素質模型是通過觀察績優員工的行為及其結果，發掘出導致其績優的明顯特征，并通過提煉而形成的各種能力素質要項集合。員工素質模型可以準確說明對于人員擔任某種工作所應具備的素質及其組合結構，因而能成為從外顯到內隱特征進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的管理工作提供科學的前提。
三、人力資源戰略與員工素質間的相互關系
（一）人力資源戰略從思想上影響員工素質
人力資源戰略，無論是短期、中期還是長期戰略，從思想上影響到未來員工的招聘、培訓、晉升以及辭退等。人力資源戰略從宏觀層面上決定了未來組織招聘什么人、提供什么培訓、什么樣的組織成員可以得到提升和獎勵、什么樣的員工是組織重點挽留的對象，這些都會給員工一個強烈的信，影響著員工素質的培養和建設。在人力資源戰略發生變化時，新的人力資源戰略要求又影響員工去培養和提升相應的素質。
（二）人力資源戰略在實際的執行中影響員工素質
人力資源戰略制定完成后，將依據目標規劃組織實施。在實施過程中，按照人力資源的整體規劃和要求，對員工進行績效考核、培訓、晉升和辭退等的實際操作執行過程中，必定按照起初要求的員工素質進行評價，從而影響到績效考核、培訓、晉升和辭退的結果等。員工為了能夠取得滿意的績效評價結果、獲得良好的培訓與晉升機會，避免辭退，必然按照人力資源戰略中對員工素質的要求，努力提高自身的素質。從而使人力資源戰略在實際執行過程中影響員工素質。
（三）員工素質影響人力資源戰略的制定
員工素質的高低，將在SWOT分析時對人力資源戰略的制定產生重要影響。為了保證制定的人力資源戰略具有現實意義和實際可操作性，必定要對影響戰略的因素進行詳細分析，并進行深入研究，最終根據現實情況和企業未來發展目標確定合理、有效地人力資源戰略。員工素質，作為重要的內部環境因素之一，將會從內部因素方面影響到人力資源戰略的制定和具體的實施策略。
（四）員工素質的高低直接影響到人力資源戰略目標的實現
員工素質的高低，直接影響到員工在工作過程中的工作能力、工作態度和工作方式方法等，最終表現在績效水平中。在人力資源戰略的執行過程中，高素質員工在對待上級下達的方案能夠有效的理解其意義、內涵和重要性等，在實際執行過程中，能夠保質保量完成任務，與此同時高素質員工所能接受的工作量也比低素質員工大，影響到未來人員需求計劃的擬定。而對于素質一般的員工，在對待方案實施過程中，因理解能力和自身素質缺陷造成方案執行不到位、執行出現偏差和執行效果不理想等狀況，最終導致人力資源方案無法有效的實施與運行，從此造成人力資源戰略目標無法實現。
[參考文獻]
[1] 王重鳴，陳民科.管理省人力特征分析：結構方程模型檢驗[J].心理科學，2002，（05）：513-516.
1.引言
目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。
2.戰略性人力資源規劃要點
人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。
基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。
要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐
基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。
在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。
戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。
要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃
成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。
參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。
要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程
戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。
戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。
成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。
參考文獻：
一、戰略人力資源管理的涵義
戰略人力資源管理(簡稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解,對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。
在內涵上,戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動,一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢,進行系統地設計與實施,以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動?！逼涮卣饔?(1)人力資源的戰略性,即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源;(2)人力資源管理的系統性,即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統;(3)人力資源管理的戰略性;(4)人力資源管理的目標導向性,即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式,戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈,人才地位日益突出的現今,實施戰略人力資源管理,對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別,具體表現為:
1.功能作用上的區別
傳統的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業的高層戰略決策,此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據上風,同時,這種思維慣性依然發揮著作用。
戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色,也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者,它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者,人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位,通過強化和支持企業的經營活動,諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等,有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現,
2.指導思想上的區別
傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。
戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門,突出強調自身的“顧客”和“產品”,強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施,對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言,將十分有益。
3.投資戰略上的區別
傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資;戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發,達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。
在日常經營管理中,大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上,易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人,也就是各位員工的業務管理人員身上。因此,無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工,他們的積極性與創造性都能充分調動起來。
三、企業如何實施戰略人力資源管理
實質上,企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中,有著不同的要求:
1.目標與組織條件
戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃,也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中,構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是,為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢,引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能,首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員;其次,企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威,才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。
此外,戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2.實施原則
戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式,實施中應遵循以下原則:
第一,動態性原則,當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時,企業的戰略也隨之發生變化,那么,企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致,這也是其基本的原則。
第二,合作性原則,在戰略人力資源管理中,一個人力資源管理的戰略能否有效實施,需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。
第三,敏捷性原則,人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求,即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之,隨著市場競爭的日益激烈,現代企業在人力資源管理中應與時俱進,注重風險意識,要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系,以此來應對國際國內競爭。
一、前言
近年來，隨著經濟全球化、信息網絡化、資源人才化，人力資源管理面臨的社會經濟形勢發生了深刻的變化。人力資源戰略管理是企業在新形勢下通過人力資源的管理和資源的合理利用來實現企業經營的最終目的。
二、人力資源戰略管理的概念
狹義的人力資源戰略管理是指企業對需要的人才進行引進、培養、開發、激勵等。廣義的人力資源戰略管理不僅僅包含以上內容，還包括對企業文化的戰略構建、對企業組織機構的改革、運用企業的人力資源支持企業戰略等內容。在這里，我們所說的是第二種定義。人力資源戰略管理是指企業為實現戰略目標而采取的一系列戰略部署和管理，包括人事用工管理、勞工關系管理、薪酬福利管理、人際關系管理等方面。人力資源戰略管理把企業的人力資源管理與組織的戰略計劃結合在一起，對企業的整體具有重要的戰略作用。
三、人力資源戰略管理的三個層次
3.1日常服務層次
人事管理層次是傳統的企業人力資源管理的層次，主要包括檔案記錄、文件處理、薪酬管理、政策解釋、員工服務等活動。這些活動都是人力資源戰略管理的基礎內容，是人力資源管理的日常工作。
3.2業務操作層次
業務操作層次是人力資源管理進行實踐操作的層次，主要包括招聘選拔、培訓教育、績效考核、溝通協調等活動，這些活動構成了人力資源戰略管理活動的主要內容。
3.3戰略規劃層次
戰略規劃層次是人力資源管理的最高層次，主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定、人力資源戰略活動的實施和控制，這些活動都是人力資源戰略管理的最高層次。
四、人力資源戰略管理的特點
4.1價值性
在經濟全球化的環境下和知識經濟時代背景下，人是企業最有價值的資產，企業的競爭的從根本上說歸結于人才的競爭。人才的關鍵作用越發突顯出來，特別是核心人才成為企業創造價值的主導因素。
4.2稀缺性
勞動力市場上，勞動力的供應往往是充足的，但具備某項專業技能的優秀人才往往是缺乏的。企業的老員工除了技能、經驗難以替代外，員工自身與企業文化、企業精神的融合是不可替代的。
4.3獨特性
人力資源是員工在企業文化引導下構建的獨特資源，與企業價值觀、企業需求有較高的匹配程度，與企業戰略、經營模式、管理方式、組織結構等高度融合，具有很強的獨特性。
五、構建現代的人力資源戰略管理體系
5.1構建正確的人力資源觀念
人力資源已經成為企業發展的戰略性因素，如何構建正確的人力資源觀念對企業來說至關重要的。知識經濟時代，智力資本成為促進生產力發展的第一要素。企業管理者必須充分認識到，人力資源是一種戰略性的資源，人力資源管理關系企業的生存和發展。
企業要想持續穩步發展必須不斷強化自己的人力資源資本。一個企業擁有的人力資源資本主要分為人員資本和組織資本。人力資源是創造利潤的主要來源。附加值是商品價值轉移的差額部分，這部分價值由人來創造，這是利潤的真正的來源。企業要尊重人的選擇權和工作自，要為人才成長提供條件，獲得員工的忠誠。
5.2合理優化人力資源配置
進行培訓需求分析，明確培訓目標，確保員工的能力達到企業實現戰略目標的要求。加強培訓的寬度和深度，加大資金投人，把培訓看做是企業長遠投資的一部分。幫助員工進行合理的職業生涯規劃，使員工個人的發展與企業目標的實現協調一致。
為員工提供一定的發展機會和合理的晉升空間，激勵員工為了自身發展不斷努力，激發員工改進工作反法、提高服務質量，為企業在殘酷的市場競爭中取得優勢創造條件。人力資源作為企業的核心資源，在企業戰略實現的過程中，人力資源管理者應參與企業戰略決策，將人力資源配置納入企業的戰略管理活動當中。
5.3構建以人為本的企業文化
文化是一個國家、一個民族發展的根本，是企業保持長久生命力的靈魂。優秀的企業文化可以塑造優秀的員工，提高員工的認同感和責任感。管理者必須高度重視企業文化建設的戰略地位。企業文化是企業形象的體現，是企業戰略管理的重要的組成部分，在激勵人才成長的過程中可以發揮巨大的作用。通過構建尊重人才，尊重勞動的企業文化，可以對員工產生巨大的向心力，激勵員工為企業發展貢獻自己的能力。企業落實“以人為本”的理念，對員工保持尊重，贏得員工對企業的忠誠。
5.4建立合理的激勵機制和考核機制
在企業內部，建立合理的激勵機制，通過設計適當的報酬形式，以一定的行為規范和獎懲性措施有效的實現組織及員工個人目標的完成。企業在使用激勵方法時，需要遵循一定的原則，這就需要企業引入合理的考核機制。要想建立合理的激勵機制和考核機制，必須堅持過程與結果相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合的原。通過考核機制，不斷審視工作完成情況，監督和管理員工的行為，對考核結及時進行反饋，對偏差和錯誤及時糾正。
5.5為企業創新創造良好的環境
企業要想在與別人的競爭中取得優勢，靠循規蹈矩的模仿是不行的。很多企業已經意識到要通過創新建立競爭優勢，但企業在生產經營、財務管理、銷售服務等方面的創新容易被別人模仿，而在人力資源管理方面的創新與企業文化密切結合，很難被別人學到。企業必須為創新創造一切可能的條件，需要采用科學的管理方式，讓員工自由發揮想象空間、自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，應該由員工自己來決定。另外，企業需要為創新提供一切需要的資源，例如資金、設備、環境，更重要的，對人力資源的調用。
六、結語
綜上所述，人力資源戰略管理是企業應對激烈的市場競爭、不斷提升自身核心競爭力、合理利用人力資源獲取競爭優勢的必然要求。人力資源戰略管理分為日常服務、業務操作、戰略規劃三個層次，具有價值型、稀缺性、獨特性的特點。要構建現代的人力資源戰略管理體系，必須樹立正確的人力資源觀念、合理優化人力資源配置、構建以人為本的企業文化、建立合理的考核機制和激勵機制，為企業創新創造良好的環境。
參考文獻：
人才是電力行業競爭的前提，而行業競爭的中心動力就是人才競爭。所以，電力行業必須要樹立起科學的人才觀和發展觀，科學地制訂電力人力資源計劃，才能夠使電力企業在激烈的競爭過程中占有一定的市場份額?，F階段，很多供電單位對電力人力資源計劃都十分重視，電力企業的工作要以逐步建設人才隊伍，推動人力資源計劃的制訂，從而實現人力資源在電力企業發展中的戰略性地位。
一、人力資源規劃的定義
所謂人力資源規劃就是依據電力企業的戰略目標，在未來環境的發展變化中，科學的對企業的人力資源需求和供給情況進行預測，制定合理的人力資源利用、獲取、開發和保持的策略，保障電力企業對人力資源在質量和數量方面的需求，使個人和組織都能夠獲取比較長遠的利益。進行人力資源規劃的主要目的，就是為了實現電力企業的發展目標。電力企業為了進一步謀求比較長期的發展和利益，就必須要對人力資源進行有效的利用以期完成發展的目標。即，電力企業要配置一定質量和數量的人力資源作為保障，才能夠有效地提高工作的效率，確保電力企業的發展目標能夠實現。與此同時，電力企業為了實現目標，必須要有效地落實人力資源規劃，全面地考慮單位中的個人利益，把電力企業的發展目標和個人的目標相結合。進行人力資源規劃的基礎，是實現對人力資源供求的科學預測。由于電力企業的內外部環境都在發生變化，電力企業對人力資源的實際需求和市場上提供的人力資源的供給也在發生變化。所以，為了能夠隨時滿足電力企業對人力資源的需求，就必須通過人力資源規劃來實現，人力資源規劃準確的分析和預測人力資源供求情況，并且根據科學合理的分析做出正確的人力資源管理的活動安排和決策。人力資源規劃的內涵主要由人力資源的相關政策和實際的規劃構成。人力資源規劃子系統主要是通過電力企業整體的人力資源規劃、措施和政策，以及其他有關的人力資源規劃子系統共同合作，確保電力人力資源能夠實現供求平衡和人力資源管理各活動的順利實施。
二、電力人力資源管理的意義
1.時展的需求?，F階段，對電力系統進行深入的變革，主要是體現在電力管理的規范化、信息化系統化和國際化。而任何的改革都必須要依賴于高技能高素質的人才，當然電力管理的改革也不例外。所以，隨著時代的迅猛發展，很多的全能型人才也應運而生，在此環境中，電力人力資源規劃就顯得非常重要。
2.電力企業發展的關鍵。在電力行業進行體制改革的過程中，涌現了許多的優秀人才，不僅具有高超的技能，還擁有較高的素質。正是促進我國電力行業穩步向前發展的主要動力和強大支持。電力人力資源規劃通過了解工作人員的具體情況，實現優化的人才配置，使人力資源得到充分的發揮，有力地確保了電力行業的現代化發展。
三、電力人力資源規劃的步驟
電力人力資源計劃是電力企業為了實現戰術和戰略目標，在未來能夠滿足人力資源在數量和質量方面的需求，依照現階段人力資源的情況，決定保持、引進、提高和流出電力人力資源所作出的預測和有關的工作。人力資源計劃可以分成兩種即：戰術人力資源計劃和戰略人力資源計劃。戰術人力資源計劃是對年度人力資源進行計劃，是為了實現電力企業的戰術目標而制訂出來的人力資源計劃，主要考慮電力企業現階段的發展和有關的經濟微觀因素。戰略人力資源計劃是指時間達到三年以上的電力人力資源計劃，主要是為了實現電力企業的戰略目標而制訂出來的人力資源計劃。
科學合理地制訂電力人力資源計劃主要分為5步：確定憧憬、制定戰略規劃、制定年度計劃、制定人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃。
1.確定憧憬。憧憬是一個長期的奮斗目標，時間上可以是二十年、三十年或者五十年，雖然可以簡單地用一兩句話進行描述，但憧憬卻十分的重要。如果電力企業缺少憧憬，那么就會缺少努力和前進的方向，就會缺少指引，再多的計劃都會變得無效。
2.制定戰略規劃。在已經確認憧憬的基礎上，電力企業必須首先做好戰略的規劃，明確全面地了解電力企業在這三到五年之內想要實現什么樣的目標。
3.制定年度計劃。在制訂好戰略規劃以后，還要做好電力企業的年度計劃，將問題和目標更加地細致化，更加有針對性，使電力企業能夠明確地了解這一年之內所要實現的目標。
4.制定人力資源計劃。電力企業做好年度計劃以后，就要開始進行人力資源計劃的制訂。制定人力資源計劃主要分為以下四個部分：第一，收集相關信息。主要對內部和外部的信息進行收集。內部信息主要是指企業憧憬變化、企業發展的計劃、人力資源成本變化、企業領導層更迭、生產流水線變化、融資能力變化和銷售渠道變化等。外部信息主要是指本行業發展的前景、宏觀經濟的發展趨勢、有關科學技術發展的動向、主要競爭對手動態、政府法律和政策、勞動力的市場變化、人口的發展趨勢、文化風俗的習慣演變和社會發展的趨勢等。第二，預測人力資源需求。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。第三，預測人力資源供應。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。一旦出現需求小于供應的情況，就要考慮將部分人力資源進行流出;要是出現供應小于需求的情況，就要考慮將部分人力資源進行引入。所以，改變計劃、培訓員工和調整報酬系統等也是能夠進行運用的手段和方法。第四，編制人力資源計劃。一份比較完整的人力資源計劃最少要包括：計劃實現的目標、計劃的時間段、未來形勢的預測、目前形勢的分析、計劃事項、計劃制定的時間和計劃制定人。此外，必須要附上行動的計劃。
5.編寫人力資源管理行動計劃。很多的管理人員覺得人力資源計劃可以沒有行動計劃，其實這是一個非常大的誤解。行動計劃是電力人力資源計劃中一個很重要的方面，如果缺少行動計劃，人力資源計劃就不完整。人力資源管理行動計劃主要是由項目細則和項目名稱構成。項目細則主要包括項目的參與者、項目的負責人、實施的時間、檢查的時間、項目的檢查人和項目的預算等。有多少個項目就要有多少條的項目細則。所以，在做好人力資源計劃之后，最關鍵的是進行計劃的實施工作，但制訂一份實用科學的人力資源計劃是進行實施的前提基礎。最后必須要強調的是，電力企業在制訂人力資源規劃前，必須重新檢查企業的戰略、組織結構和流程的設置，對崗位信息進行梳理。在制定規劃的同時，還要有效地結合業務發展的計劃和工作的分析結果，也就是職位的說明書和組織的操作手冊，杜絕把簡單的問題進行復雜化。在科學制訂人力資源規劃方案的前提下，對有關的員工培訓和職業生涯進行規劃，設計客觀的績效考核和薪酬體系，為實現電力企業的可持續性發展提供保障。
總而言之，人才對企業的發展越來越重要，所以，想要將電力企業推上更高的層次，就必須要科學制訂電力人力資源計劃。計劃是行動的開始，也是行動的保障，這不僅有利于人力資源得到充分的利用，也有利于電力行業得到長期的經濟效益和社會效益。
參考文獻
近年來，無論是企業界還是理論界，都對核心能力表示出極大的關注，尤其是理論界，紛紛對核心能力加以評述，對企業的實踐進行分析，意圖對核心能力做出最準確的定義和解釋，以指導企業更好地認識和打造核心能力。但是到目前看來，業界對核心能力的解釋始終過于理論化，實踐中使得企業難以正確理解，往往將當前所表現出來的優勢認同為核心能力，由于這個原因，大部分企業并不能做到對核心能力的有效提煉、復制和運用，無法真正使核心能力發揮作用。
一種對核心能力的定義是：企業所具備的別人無法輕易復制的能力。這句話看起來比較直觀，從字面上好像容易理解，但如果要把這句話加以實施，就會發現一些似是而非的觀點，企業并不能知道如何才能提煉出這種核心能力。其實這個定義對核心能力本身并沒有界定，它只是界定了核心能力的一種性質——別人無法輕易復制，但到底什么是核心能力還是沒有表達出來。按照這句話來判斷核心能力，企業往往將自己所具有的優勢理解為核心能力，比如銷售規模優勢、品牌知名度優勢、價格優勢等等，但實際上優勢僅僅是一種外部表現，在它內部隱藏著的才是真正的核心能力。
另外一種定義則強調內部因素：核心能力是企業組織內部的集體學習能力。坦率地講，我并不認同這個定義，因為如果要讓企業能夠透徹地理解這句話非常困難，甚至就是業內人士也無法清晰地加以解釋。我認為對核心能力的定義或者解釋，必須要讓企業能夠易于理解和操作，這個定義過于抽象，抽象到讓人對核心能力的認識無法捉摸。什么叫學習能力？什么又叫做集體學習能力？包含哪些內容？如何才能夠提煉這種能力？又如何有效運用這種能力？盡管這個定義界定了核心能力是源于企業組織內部，但卻缺乏可以將核心能力直接提煉出來的路徑。
企業的思維非常直觀，不會像理論界那樣習慣于采取邏輯性強的思維方式，稍微復雜的解釋都會造成企業在實踐中的理解千差萬別，因此必須將其簡單化。其實對于核心能力的闡述，就像描述一個人一樣簡單。我們常常都會問某個人：你的特長是什么？你最擅長做什么事情？其實，這背后的潛臺詞就是：你究竟具備哪些方面的特殊能力。一般而言，人們都會將特長本身或者事情本身當成核心能力，因為這非常直觀，比較容易理解，因此我們往往聽到的回答就是：我的特長是畫畫，我最擅長下棋，等等。但實際上，擅長畫畫本身并不是核心能力，畫畫中隱藏著的捕捉事物細節并將其準確表現出來的能力才是一種核心能力，同樣擅長下棋本身也不是核心能力，下棋中所具有的準確判斷局勢和未來發展的邏輯思維才是核心能力?？梢?，人的能力都是隱藏在一些現象之中，對這種能力的描述需要進行抽象分析才能提煉出來，為了簡單人們往往只是就現象進行描述罷了。同樣如此，如果要問企業的核心能力是什么，他們往往回答的其實是他最擅長做的某些事情或者已經形成的某種優勢局面，比如產品研發、品牌聲譽、經銷商網絡等因素，至于在這些因素背后隱藏的是什么能力，企業一般是難以進行抽象歸納的，往往將這些直觀的現象看作就是自己的核心能力。
因此，如果要給核心能力一個比較準確而且易于理解和操作的定義，應該是：核心能力是在企業擅長做某種事情的過程中或者在外部具有的某種優勢中，從內部所體現出來的某種能力。對這句話稍做展開闡述就是：企業如果擅長做某件事情，那么在這個過程中一定會體現出某種特殊的能力，這種能力就是核心能力；或者，企業如果具有某種外部的優勢，那么一定是具有某種特殊的能力才能形成這種優勢，這種能力就是核心能力。再具體而言就是：企業如果擅長產品研發，那么在這個過程中的產品概念提煉、研發速度、研發質量等環節一定具備較強的專業和綜合統籌能力，這種能力對企業而言就是核心能力；又如，企業如果具備低價格優勢，那么一定是在采購、生產、物流、設備、技術、人員等環節中具備較強的控制成本的專業能力，這種能力就是核心能力。只有通過以上對核心能力定義的方式，才能使企業真正理解核心能力，并能夠在運作過程中提煉出核心能力，從而支持戰略上的發展。
那么，我們為什么要花費如此多的時間和精力來確定核心能力的準確界定呢？簡單講就是，企業如果要長久生存并發展下去，就必須清楚自己到底是因為哪些原因而活著，要怎么做才能夠活得更好。存在的就是合理的，只要存在就一定有理由，但企業必須認識到這種理由。無論是在創業階段還是守業階段，企業都必須依賴自己的核心能力才能達成目標，而不管企業自己能否認識到這種核心能力，也就是說，每個企業都有其核心能力，但企業到底能夠走多遠，就要看企業能不能發揮自己最強、最特殊的能力。如果不能準確從企業經營的狀況中明確核心能力，企業就無法了解自己現在到底是怎樣活著，未來會活得怎么樣，應該拓展什么業務和領域，能不能獲得優勢。
企業必須從自身價值鏈增值過程辨識核心能力
當企業能夠正確理解核心能力之后，接下來極為重要的一件事就是要準確辨識出自身的核心能力，這也是現實中的一個難點，因為要從事物的表象中準確提煉出抽象的因素相當不容易。對企業而言，能夠辨識出自身的核心能力，關系著能不能不斷提升經營業績，能不能成功進入新的業務領域，以及能不能成功地開展多元化經營等等。
我們可以說，企業在經營上的持續成功，必然源于內部核心能力的支持，但這并不意味著每個企業都一定清楚自身的核心能力是什么。事實上，很多企業對于自己為什么會成功并沒有透徹地了解，往往錯誤地理解自己當初成功的環境和條件，認為當初是這樣成功的，那么現在這樣做也一定能夠成功，其結果就是無法持續維持良好的經營業績，陷入失敗的邊緣和境地。即便是在經營成功的企業中，也并不是所有的企業都明了自己的核心能力，只能說明在某種程度上對業務的拓展暗合了核心能力。由此可見，還有大量的企業在經營過程中存在著無意識行為，主要還是靠著企業家自己的悟性和經驗來推動企業發展，其實這種狀態存在很大風險，因為悟性和經驗帶有極強的主觀因素，并不能從體系上確保企業的持續發展，相反有可能給企業帶來錯誤的發展決策。很多企業在經營初期獲得成功，而在其后則遭受失敗，都是因為將以前成功經驗的表象照搬照用到以后，反而拋棄了企業真正的核心能力，或者說當初體現出來的核心能力在以后的環境中就已經不是核心能力了。
那么，企業如何才能有效辨識提煉出自身的核心能力呢？我的觀點就是：必須對經營過程的價值鏈進行透徹分析。通過全面分析經營價值鏈的各個環節，一方面可以全面掌握企業自身經營的實際狀態，真正從本質上了解自己的核心能力，另一方面則可以與競爭對手或者標桿企業進行有效對比，真正發現雙方核心能力的差距所在，從而確定戰略發展方向。
所謂分析經營價值鏈，就是從產品的產生和傳遞入手，通過對產品價值的選擇、提供和宣傳等三個環節進行分析，了解企業在每個環節擅長做哪些事情，存在哪些優勢，是如何做這些事情的，最終提煉出自身所具備的核心能力。
產品價值選擇環節分析。這個環節需要明確為消費者提供何種價值的產品，分析的主要經營內容包括：劃分細分市場、確定目標消費群體、進行市場定位、明確戰略發展方向、確定品牌和產品結構、提煉產品概念、進行戰略規劃等，企業必須通過對這些內容的詳細分析，了解自己在這個環節究竟擅長做哪些事情，具備哪些優勢，從而明確自己具備什么樣的核心能力。
產品價值提供環節分析。這個環節要分析的重點，是企業如何把經過規劃的產品價值轉化為現實，主要內容包括：產品原輔料采購、生產、定價、配送、分銷等產品流通過程中的具體環節，企業必須對這些經營內容進行分析，描述這些經營環節的具體狀況——擅長或不擅長、表現優秀或者薄弱等，然后再提煉出自己所具備的核心能力。
產品價值宣傳環節分析。這個環節需要分析的是企業將產品價值進行傳播推廣的能力，主要內容包括：媒體廣告、促銷、公關活動及其他商業推廣活動，其目的在于將產品的價值點傳播給更廣泛的目標對象，并讓他們認同和接受產品價值，最終使產品得以實現其經濟價值。那么企業就必須分析自己在這些經營內容方面的實際表現，對其中所具備的核心能力加以提煉。
在對經營價值鏈進行分析的過程中，要抓住兩個關鍵：其一，要從總體上對企業在各環節中的關注重點分別加以確定，從企業的實際狀況來看，究竟在哪個環節投入的精力較大，大體上占據了多大的比重；其二，要明確每個環節中具體的經營活動內容，并且也要確定企業在這些內容上下了多大的功夫，要在程度上進行具體的評估。通過這兩個方面的分析，企業就可以清晰地看到自己的核心能力存在于哪個價值鏈環節，又是通過哪些具體經營內容體現出來的，最終就可以從這些內容中總結提煉出企業真正的核心能力。需要說明的是，企業并不是在每個價值鏈環節都一定具備核心能力，在現實中，很多企業只在某一個環節存在核心能力，而其他環節所具有的能力則普普通通。一家企業可能不具備較高的知名度、沒有雄厚的資金實力、缺乏優秀的人才、缺乏完善的管理，但是它仍然能夠贏得上百萬、上千萬的業務，那么它一定在某個環節具備某種核心能力，關鍵在于這種能力能不能得到不斷強化和復制。
另外，企業的經營者還必須自問一個問題：企業之所以能生存、發展到現在，到底依靠了哪些因素？企業真正看重的因素是哪些？對于這些問題，企業經營者必須確保實事求是地回答，而不能是一種文過飾非地做樣子。通過這種嚴格地自查，企業可以發現自身的經營理念、企業文化、管理方式等關鍵因素對業績的影響程度，了解在這種環境下核心能力是如何形成的，以后可能會如何發展，從而為企業戰略發展提供切實的保障。
可以說，企業要實現持續性的成長，拓寬業務經營領域，甚至成功開展多元化經營，就必須確保對自身的核心能力了如指掌，同時要判斷核心能力究竟能否支持戰略發展的要求，這種能力能不能復制、提高或者改變。很多時候，企業在向更高的目標前進時，往往忽視了自己的核心能力是否能夠提供足夠的支持，只是想到了自己的雄才大略，而忘了自己有沒有強硬的金剛鉆來攬這個瓷器活，其結果可想而知。
核心能力只有在企業戰略規劃的統籌下才能發揮作用
通過以上分析，我們知道了核心能力關系著企業能否實現持續性成長，是企業能否贏得競爭優勢的關鍵，那么可能有企業會問：是不是只要企業具備了核心能力，就一定能夠獲得長久的成功？答案是“否”。核心能力對企業的長久成功而言只是一種必要條件，沒有它一定不行，但有了它卻不一定行，為什么？因為企業還需要一種充分條件來支持核心能力作用的發揮。是什么呢？就是戰略規劃。企業只有明確了未來的戰略發展目標和方向，并設計出系統的規劃來統籌指導戰略行動的具體實施，才為企業長久的成功提供了環境和條件。
戰略規劃的作用在于“做正確的事”，而核心能力的作用則在于“正確地做事”，如果沒有一種正確的方向，核心能力的發揮反而會加速企業的失敗。我們可以將企業比喻為一個人，人的大腦就好比是一個戰略部門，它有思想，通過整個中樞神經系統對整個人的行為進行指示，而人的手腳軀體就好比是執行大腦思想的部門，承擔著將大腦的思想轉化為行動和現實的職能，那么人的各種內臟器官呢，就是支持手腳軀體有效運轉的職能部門，它們所起的作用就代表了人的各種能力，比如：血液循環能力、呼吸持久能力、新陳代謝能力、消化吸收能力、肌肉耐久能力等等，這其中就會產生出某個人的核心能力。對于一個人而言，各個內臟器官方面的能力是各有差異的，也就是說存在著不同的核心能力，但是這種能力只有在人的大腦指揮下才能激發出它的作用，比如說某個人想成為一個長跑世界冠軍，他就必須去培養激發呼吸持久和肌肉耐久方面的能力，但是如果他并沒有這種愿望，那么這兩種核心能力也就無法發揮作用。
從戰略規劃的作用可以看出其對核心能力的深遠影響，從這個意義上講，戰略規劃關系著企業能否真正打造出自身的核心能力。關于這個問題，企業可以從兩個方面去思考，第一：如果缺乏明晰的戰略規劃，企業如何判斷現有的核心能力是否是自己所需要的核心能力？這是從現實的角度進行考慮?？梢栽O想一下，某個企業經過對自身價值鏈各環節的分析評估，提煉出了自己的核心能力——通過各種形式與消費者進行溝通，那么，對企業未來的發展而言，是繼續強化這種核心能力呢，還是要打造出另外的核心能力？一般情況下，企業可能會做出強化這種核心能力的選擇，但事實上可能這是個錯誤的決定。因為如果這家企業的戰略只能通過不斷更新產品才能得以實現的話，當前這種核心能力對未來戰略的實現將無法提供必要的保障。第二：如果缺乏明晰的戰略規劃，企業又如何判斷自己應該在哪個環節去打造核心能力？這是從未來發展的角度考慮。繼續以上的話題，企業將面臨應該繼續強化消費者溝通方面的核心能力呢，還是打造出產品研發方面的核心能力，又或者是其他方面的能力。要得出這個判斷，如果不進行系統的戰略設計，對未來的發展建立完善的規劃，企業將無所適從。
中國企業對戰略規劃的運用是非常缺乏的，而且不少企業都存在一種認識上的誤區，他們無意識地將目標與規劃等同了起來，認為自己制訂了企業的戰略發展目標，就等于制訂了企業發展的戰略規劃，其實戰略目標只是企業的發展方向，是一種主觀的愿望，而如何采取一些恰當的方式來達成這些目標才是戰略規劃。僅僅依靠目標無法推動戰略的有效執行，因為每個人對如何達成戰略目標的理解是不同的，在采取執行的手段上還會因人而異，使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成戰略目標在執行過程中的巨大偏差。
核心能力發揮作用的關鍵在于企業組織行為的一致性，而這種一致性并不是來自于戰略目標，而是來自于整體戰略規劃，這是企業老總面臨的又一個問題。很多企業的整體戰略思想都在老總一個人的大腦中，平常都是通過老總與各級人員之間的溝通來推動戰略執行的，其結果會造成很大的偏差。依靠口頭溝通的方式無法將戰略正確轉化為一致的行動，企業必須要通過規范化的形式來完善整體戰略規劃，要求各級人員必須按照整體戰略規劃的要求來展開行動，而不能按各自的理解來做事。
那么，如何才能做好整體戰略規劃呢？其要點是：一要準確定位，二要明確目標，三要確定預算，四要合理分解，五要有效轉化，六要強化規范，七要動態跟進。企業在制定整體戰略規劃時，不僅要考慮整體層面，還必須注重對戰略的分解，要通過時間、產品、渠道、區域等各方面來豐富戰略規劃體系；同時，企業必須將戰略規劃轉化為具體的執行計劃，確立戰略執行的具體步驟，以便于監控與考核；另外，除了企業總部制訂戰略規劃，企業分支機構也必須按照規范化的格式制定區域戰略規劃，并且維持總部與分支機構之間的戰略互動；再有，企業必須定期對戰略規劃的執行狀況進行總結、分析和調整，要不斷檢討總部和區域的執行狀況。只要抓住了這幾個關鍵點，企業就能夠通過整體戰略規劃來統一規范整體組織的行為，確保核心能力的有效執行。
企業必須為核心能力的發揮配備充足的資源條件
當企業制定好完善的戰略規劃，提煉出支持戰略發展的核心能力之后，就進入到強化核心能力或者打造核心能力的實踐階段。在這個階段，資源條件將成為影響企業戰略目標能否達成、核心能力能否有效產生作用的核心因素，實質上，這也是企業在提煉核心能力的過程中同時需要考慮的問題：如果企業判斷自己不能為所需的某種核心能力提供足夠的資源，那么這種“核心能力”也無法真正成為企業的核心能力。在實踐過程中，不少企業在戰略發展上都能做出正確的選擇和決定，但往往就是敗在不能為戰略目標的實施提供足夠的資源，從而導致核心能力無法發揮其作用。因此，企業必須解決資源問題，才能確保核心能力成為現實。
組織資源：
組織資源是企業確保核心能力的發揮而必須首先予以保障的條件，其目的在于為企業創造一個良好的內部環境，在這個環境中能夠充分整合統籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發揮。構成組織資源的主要因素包括：職能定位、組織結構、部門設置、崗位設置、人員配備、崗位職責、權力分配、關鍵指標以及互動關系等，一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關鍵業務的提煉，準確定位企業核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰略規劃的有效執行。
缺乏良好的組織體系，是很多企業核心能力難以充分發揮的關鍵原因。不少企業對于組織體系給核心能力帶來的影響缺乏基本的認識，他們過于簡單地看待了戰略的執行，而忽視了核心能力所需要的內部環境和管理保障。
要保證核心能力的發揮，企業必須建立起一套完善的保障體系，為核心能力提供充足的支持。對企業總部的營銷組織體系而言，需要確定戰略性、統籌性和輔等三大類管理職能。戰略性職能在于保障整體戰略規劃的科學性和前瞻性，統籌性職能在于保障核心能力在執行過程中得到全面協調，而輔職能則在于為核心能力提供后勤保障，從而使整個組織體系的核心職能充分體現出專業性。
現實中許多企業在組織體系上的設置與戰略行動是脫節的，他們一方面要求人員必須按照公司的戰略開展工作，而另一方面卻又缺少必要的部門來行使各項專業職能，盲目追求所謂的“機構精簡”。比如，很多企業缺少專業的戰略規劃部門，未能體現出市場體系與銷售體系的專業分工，造成銷售部門缺乏戰略在執行過程中的方向指導，無法做到“正確的事”；又如，不少企業缺少銷售計劃預測部門，整個企業的銷售預測工作全憑感覺行事，造成企業在產、供、銷、物的銜接過程中經?！暗翩湣?，無法確保產能的均衡運作，更無法建立高效的供應鏈保障體系……這些問題都將大大弱化企業核心能力的作用。
人力資源：
人力資源是核心能力得以發揮的另一項重要保障，其實也是組織體系得以順暢運轉的核心因素，說到底，整個企業的經營都要依靠合適的人力資源才能有效運轉。在整個人力資源的保障方面，其實涵蓋了人力資源管理的全過程：招聘體系、薪酬體系、績效體系和培訓體系，用一句話可以描述為：為企業核心能力的發揮找到合適的人才，給他提供合理的薪酬待遇，客觀評估他的工作業績，并且通過培訓來提高他的技能和價值，從而又大大強化企業的整體核心能力。
招聘體系：對于人力資源的招聘，首要的關鍵要素在于必須配合企業的戰略規劃，做好相對應的人力資源規劃，根據公司戰略發展、核心能力和組織結構的要求，為整個組織體系配備合適的人員結構，并且在企業內部要建立梯隊式的人力資源體系，確定人力資源利用和儲備的合理比例。
薪酬體系：薪酬體系的關鍵在于建立科學合理的崗位價值測評體系，要基于組織貢獻程度來確定不同崗位的價值，并以此建立系統的薪酬結構，同時還必須兼顧外部人力資源市場行情和企業自身發展的平衡，為企業的整體人力資源構建一個明確的發展空間。
績效體系：企業在績效考評方面必須要建立與核心能力密切相關的體系，要充分起到對公司人員行為的合理引導作用，其關鍵在于圍繞核心能力的要求為不同部門和崗位提煉出KPI，從目標管理的角度進行推動，挖掘優秀的人力資源，激勵每個人員對企業的超值貢獻。
明確目標，明確一個規劃產生什么結果；
明確各個關鍵涉眾的期望值，主要為了統一價值觀，明確具體落實下去的每個人的責任矩陣；
明確時間、能力、效率、成本等要素及其約束關系；
明確獎懲及潛在規則；
明確溝通計劃；
明確風險管理計劃；
明確招聘計劃
在明確了人力資源規劃的幾個著手點后，就要從實際出發，根據企業的需求以及未來幾年的發展推算，去合理的規劃人力資源。人力資源規劃分戰略計劃和戰術計劃兩個方面。
一、人力資源的戰略規劃
凡事預則立，不預則廢。作為企業而言，戰略規劃主要是根據內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來預定出一套幾年規劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略規劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化而制定，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的可持續發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略規劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮以下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，管理不在于知而在于行。一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，切實可行，并揉進企業文化特色。
二、企業人力資源的戰術規劃：
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法?？冃Э己擞媱澮獜膯T工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作
環境的變動性大小；工作內容的程序性大??；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
1.人力資源管理體系不完善,缺乏長遠的戰略規劃。人力資源管理是企業內部管理的重要內容,直接關系到企業的可持續發展。但是,人力資源管理是一項復雜而細致的工作,包括人力資源的開發、激勵與整合等多方工作。從企業人力資源管理的實際情況來看,不少企業將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理,而缺乏人力資源管理體系的建設,導致人力資源管理缺乏長遠的戰略規劃,無益于企業的可持續發展。
2.人力資源管理制度不到位,存在人力資源浪費的問題。“趨利性”決定了企業“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上,往往缺乏足夠的重視,低定位的尷尬窘境,弱化了人力資源管理的效力。并且,企業人力資源管理側重于考勤、合同等日常運營的管理,對于企業經營戰略鮮有涉足。這樣一來,不利于人力資源管理目標的全面落實,人力資源的開發、整合及儲備顯然做得不夠,存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。
二、企業戰略人力資源管理的必要性
1.戰略人力資源管理實現人力資源價值的最大化。人力資源是企業創造效益的主體,而戰略人力資源管理則是實現人力資源價值最大化的重要舉措。戰略人力資源管理強調以戰略目標為導向,實現人力資源最優化。通過對企業人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵,進而最大程度地開發、整合人力資源,促使企業實現人力資源價值的最大化。
2.戰略人力資源管理提高企業競爭力。短期來看,戰略人力資源管理可以降低離職率以節省人力資源管理成本;而長期來看戰略人力資源管理突顯人才儲備優勢,以支撐企業的可持續創新發展力。現代企業的長期競爭優勢,在于企業可以在并不斷創新的管理機制驅動下,維持持續的創新能力,全方位提高企業的市場競爭力。此外,多元化的市場環境下,強調企業以戰略人力資源管理為依托,強化對市場環境變化的適應力。
三、基于戰略性下的企業人力資源管理模式創新
創新人力資源管理模式,是企業優化內部管理的重要內容。對于現代企業而言,人力資源管理模式的創新,關鍵在于構建以創新戰略為導向、以質量領先戰略為主線、以成本壓縮戰略為指向的人力資源管理模式。
1.以創新戰略為導向,構建人力資源管理模式。創新是現代企業面向未來發展的重要基礎,也是企業提升綜合競爭力的重要途徑?；趧撔聭鹇韵碌娜肆Y源管理模式,能夠更好地以創新戰略優化人力資源配置、提高人力資源效力,夯實企業的可持續發展戰略。首先,以企業職工為中心,切實為職工的全面發展提供科學的計劃。這樣一來,不僅提高了企業人資源的整體質量,而且有助于企業提升自我競爭力;其次,以培養職工“創新思維”為主體,為職工創造良好的內外空間,幫助職工提高創新能力。
一、戰略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業生存環境日益惡化,國內中小企業紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業,在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢,這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才,以及創新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
(一)戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性,強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
(二)戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的?，F代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
(三)戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征:
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
(一)戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃;市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅,通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環,內容包括:價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務,以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
(二)戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
(三)戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動:考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效;采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。
(一)更新觀念
采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,才有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。
(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰略人力資源成本管理
