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所謂工程代建制就是投資方不直接出面組織施工，而是在很大程度上把建筑工程項目管理的職責交給一家比較專業的項目管理公司，由這家專業的項目管理公司代其行使有關職權，全權負責建筑施工全過程的工程項目組織管理，并且在建筑工程項目建成以后交付給投資者管理的制度。但是在建筑工程的代建制中，傳統的建筑工程項目管理已經不能適應代建制工程的項目管理的需要，因為代建制工程的項目管理一般是比較專業化與規范化的，具有比較強的科學性及針對性，能夠很好的指導決策和建設施工。但是從目前的實際情況來看，代建制工程項目管理還存在著很多的問題，因此加強代建工程項目管理思路的探討，可以更加有效的整合產業資源，有利于加強建筑工程項目的控制。
一、代建工程項目管理存在的問題
1、項目管理覆蓋面不廣
由于我國的建筑工程代建制起步比較晚，各項法律與制度還不夠完善，并且隨著建筑工程項目越來越大，涉及到的環節也越來越多，其中可能會涉及到水利行業、環保行業、交通行業與市政，這就對代建單位的項目管理提出了新的要求，但是由于很多代建單位專業化不高，造成了代建工程項目管理的覆蓋面不廣，在實際的項目管理中不能全面與全過程對代建工程進行管理。
2、代建工程項目管理缺乏經驗
與一些發達的國家相比，我國推行代建制的時間還是比較短的，因此也就造成了在代建工程項目管理過程中缺乏一些可以借鑒的一些經驗，并且在我國不同地區的代建工程項目管理模式也不盡相同，甚至會存在很大的差異性，這就使代建工程項目管理中的項目管理流程及制度的建設與完善、招標工作的管理、設計單位的管理、施工單位的管理缺乏必要的經驗，經常會在實際的管理過程中出現一些大大小小的問題。
3、項目前期工作的風險加大
代建工程的項目管理完全是由專業的項目管理公司來完成的，建筑工程投資者不能詳細的了解項目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些項目管理公司按著一些其他的目的對建筑項目進行管理，這就有可能使工程總投資增大，不利于建筑工程投資者的利益。
4、代建工程項目管理公司人員素質不高
由于代建制起步晚，行業入門門檻比較低，這也就造成了代建工程項目管理公司人員素質不高，項目管理人員專業知識不強，知識面比較窄，同時代建工程項目管理公司缺少精通經濟、法律與管理等方面的復合型管理人才，并且項目管理人員組織結構不合理，造成了項目管理人員素質不高。甚至有的一些代建工程項目管理單位在一些利益的驅使下，為了在最大程度上節約代建工程項目管理成本，從而沒有投入與代建工程項目管理相適應的人力資源，在很大程度上不能滿足代建工程的項目管理。
二、代建工程項目管理組織實施程序創新
代建工程的項目管理組織實施程序與傳統的建筑工程項目管理組織實施程序不同，因此在現代代建工程項目管理中作為代建工程投資方應該首先編制項目建議書，然后委托資質比較高的招標單位按照相關的規定通過具體的招標來確定具備條件的代建工程項目管理公司，然后代建單位對建筑項目進行勘探與設計，接著開始公開招標。同時代建單位必須要按照有關規定，對代建工程項目施工、監理和重要設備材料采購進行公開招標，并嚴格按照標準對代建工程項目進行管理，并且在項目完成后代建單位必須要在規定的期限內向代建工程投資方辦理資產交付手續，在整個過程中代建工程投資方必須要全程監督，保證代建單位項目管理的質量。
三、代建工程項目管理思路創新
1、加強推行工程代建制
由于我國工程代建制起步比較晚，各項制度還不是很完善，因此政府部門必須要加強工程代建制的推行，在最大程度上使代建工程項目管理得到廣泛的應用。各有關部門應該積極鼓勵并支持有關企業的升級與轉型，盡可能的使企業向著全資質全過程建筑服務行業的方向發展，在最大程度上使企業緊跟時代的步伐，積極完善自己，提高自己，使代建工程項目管理更加合理，以吸引更多的企業向代建方向發展。
2、嚴格代建工程項目管理制度，加強監管
政府部門應該進一步加大推行建筑工程代建項目管理的力度，在最大程度上建立與完善各項制度，盡量使代建工程的項目管理能夠做到有章可循，加強代建工程項目管理的監管力度，進而在最大程度上使代建工程的項目管理更加趨向專業化管理，并且能夠使代建工程的項目管理有效監督落實到實際管理之中。與此同時還必須要重視代建工程項目管理監管體系的建立，充分發揮工程項目中介審價機構與質檢等專業部門的作用，同時也應該建立相應的監督措施考核項目管理工作的實際情況，建立必要的反饋機制，加強對代建單位管理工作的監督，使代建工程項目管理工作更加透明、廉潔、高效，在最大程度上不斷規范代建工程項目管理行為，盡量使工程代建項目管理市場規范化。
3、建立代建工程項目管理經理責任制
在代建工程項目管理中必須要堅持建立項目經理責任制，建立以項目經理為核心的項目管理組織，項目經理在代建工程投資者授權的范圍以內對代建工程項目進行組織、計劃以及實施等全過程的管理，項目經理在一定程度上有權決定代建工程項目內部具體的分配方案和分配形式，制定一些比較合理的激勵措施，但是對于資金回收與使用權力應集中于項目管理公司。代建工程項目管理經理目標就在于實現項目管理目標，在最大程度上保證代建工程項目在預算范圍內能夠保質、保量與按時完成任務，從而實現代建工程項目管理的目標。
4、實現代建工程項目管理單位的專業化
代建工程項目管理單位應該在政府引導的基礎之上提高自身的專業化水平，從多方面對項目管理人員進行培訓，培訓的內容必須要涉及到經濟、交通、法律與管理方面的內容，重點加強復合型人才的培養，并建立相應的培訓長效機制，進一步激發員工自主學習的積極性，確保隊伍的整體素質能夠得到保持和提升。同時還要培養代建工程項目管理人員的溝通能力、協調能力與領導能力，使其能夠積極借鑒國內外代建工程項目管理的經驗，使其完全能夠適應現代社會代建工程項目管理的要求。除此之外政府還要充分發揮社會上的有關機構，加強對代建工程項目管理單位資質的認定，進一步保證代建工程項目管理單位的專業水平。
四、結束語
代建工程項目管理與傳統的項目管理存在著很大的區別，因此必須要積極借鑒國內代建工程項目管理的經驗，創新代建工程項目管理思路，只有這樣才能保證代建工程項目管理能夠完全與社會發展相適應。
參考文獻
[1] 陳金強.錢東浩淺談項目代建[J].科技信息，2010，02（17）
[2] 張威.論工程項目管理及其模式[J].科技創新導報2010（15）
引言
所謂“建設工程代建制度”是指政府投融資項目按照規定的程序，選擇具有相應資質的專業化的項目管理單位（代建單位），投資人或建設單位負責項目的投資管理和建設實施的組織工作，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位的制度。
自2006年12月30日江蘇省頒布了《江蘇省省級政府投資項目代建制暫行規定》以來，項目代建管理如雨后春筍般地在江蘇的建設行業內勃勃興起，并取得了顯著成效。在這幾年間，筆者在實際工作中總結了一點工作經驗，下面就簡單談一談工程項目的代建管理工作。
一、組織
1、組建代建項目管理班子
根據項目復雜的特點，配備項目經理、副經理、土建、安裝、設備、裝潢、投資控制、合同管理、檔案管理等人員，以最精干的專業力量，進行有效的管理。
2、負責進行工程招標策劃
編制工程量清單、編制標底，組織施工、監理和設備材料選購招標活動。
3、負責簽訂《建設工程監理合同》和《建設工程施工合同》
負責工程合同的洽談、審批及簽訂工作。
4、負責與中標人進行合同談判
5、負責商簽與本工程有關的各類建設工程分包合同、材料供應合同以及各種技術服務合同
6、對施工和工程建設實行全過程管理。
二、計劃
1、編制《項目代建管理實施綱要》
在項目正式開始實施前，對項目實施的總體規劃進行構想，確定總目標（質量目標、進度目標、投資目標），編制《項目代建管理實施綱要》，報委托人認可后實施。
2、研究并制定項目信息化管理系統
為了便于委托人對工程信息的實時掌控，了解工程進展情況，在工程實施前，制定信息與文檔管理的流程和各項制度，以及信息管理和各項要求，研究并制定項目信息化管理系統，建立項目集成化管理網頁，并通過分級授權的方式實現委托人對工程項目實時信息的集成化管理、動態查詢的掌控。
根據工程進展情況，建立實時匯報制度，定期或不定期向委托人提交書面報告。
3、對項目任務進行結構分解
在項目總目標和總任務確定后，在對項目進行認真研究與分析的基礎上，進行詳細、周密的項目工作分解結構分析，系統地剖析整個工程項目，按系統工作的程序，在本項目實施前，將項目分解為一系列相互聯系、相互影響、相互依賴的項目單元，并把這些項目單元作為以后進行組織、計劃、指揮、協調、控制的對象，在實現對各個項目單元進行管理控制的基礎上，利于本項目總目標和總任務的順利實現。
4、制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協調等流程
根據國家有關建設項目代建工作的規定，制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協調等流程，報委托人認可后實施。
5、制定各類突發事件處理預案
代建人在分析工程具體情況的基礎上，編制各類突發事件的處理預案，積極應對建設過程中各類突發事件，并積極通知委托人妥善處理突發事件。
三、管理
1、負責項目合同管理工作
確定對整個項目，整個合同實施有重大影響的問題，進一步明確工程將分解為幾個獨立的合同、每個合同的實際工程范圍，采用的合同形式和合同條件，合同中一些重要付款的確定，各個合同在內容、時間、組織、技術、價格等因素上的協調等，合理確定合同界面，規范各方的行為，以減少工程索賠事件帶給建設單位的損失。對索賠事件，由監理單位審查提出意見后，由代建人向委托人提交《索賠事件處置建議報告》。
2、參與項目的安全管理工作
代建人應按國家相關法律、法規的規定，參與項目的安全管理工作，貫徹執行“安全第一，預防為主”的方針，通過協助監理單位以督促承包商建立健全安全生產責任制、督促承包商進行安全生產教育、安全技術交底、審查承包商施工方案及安全措施，檢查并督促承包商，落實各工序及關鍵部位的安全防護（按有關標準和規程）、監督檢查施工現場的消防、冬季防寒、夏季防暑、文明施工、衛生防疫等工作、不定期地組織安全綜合檢查，提出處理意見并限期整改。
3、負責項目的全過程管理工作
四、協調
代建管理的核心是協調。
1、外部協調：涉及現場的臨時安全用電、多個設計部門的各類設計變更、關于建筑物防雷設施施工的監督手續、消防部門對項目的消防設計審查工作、以及電力、電信、移動、網通、燃氣、自來水、熱力等單位進場部署設備和管線的入樓方案，并督促總包單位做好上述部門的管線預留工作。
2、內部協調：為了保證現場施工有序，避免各工序施工互相干擾或重復施工情況發生，對各參建單位做了大量的內部協調工作，包括臨時用電、生活設施、材料堆放、交叉施工等內容，涉及到土建、安裝、內裝、外裝、強電與弱電、暖通與消防等多個專業。協調甲供材單位與施工單位的供應，督促材料供應商及時提供施工材料，盡量避免停工待料情況出現，確保工程進度。
3、與建設單位的協調配合
為了及時領會建設單位的建設意圖，充分發揮代建單位在項目建設過程中的主導作用，我們認真學習項目管理的相關規范，汲取其他兩家代建單位的優秀經驗，結合多年來的項目建設監理的相關知識，積極配合建設單位完成了各項預期工作的實施和計劃推進。
五、控制
1、負責施工進度計劃與控制工作
為實現工程的總目標，在施工過程中，負責審查各方的施工進度計劃，不斷收集、整理施工現場的實際信息，在保證質量的前提下，對進度計劃進行分級管理，通過不斷的檢查、控制、調整、預測，提出相應的控制措施，力求實現工期目標。
2、負責施工質量計劃與控制工作
在工程實施前，負責審查各方提交的工程質量保證措施，在工程實施過程中，加強材料的進場檢驗和保管工作，與委托人一起參加施工各方的協調會議，采取科學合理技術與經濟措施，實現對本工程質量的有效控制。
3、負責項目投資計劃與控制工作
負責編制工程預算標底和項目資金計劃，并報委托人批準；按合同約定向委托人報送工程進度和資金使用情況；在監理單位審查確認后，由代建人審核各方的工程付款申請，報委托人審批后由委托人支付，在保證質量和進度的前提下，系統的考慮工程的成本控制工作，并對可能發生的成本進行預測，通過合理支付手段，采取必要的措施實現對工程投資的有效控制。
六、竣工移交
1、參與項目收尾與核實工作
參與項目收尾與核實工作，對各個合同的完成情況和完成質量進行評價和范圍核實，并提交合同執行情況報告。
2、會同委托人組織項目竣工驗收與項目交接
會同委托人組織項目竣工驗收工作，簽訂《建筑工程質量保修協議書》，辦理項目移交手續。
3、負責組織項目竣工結算
在項目移交過程中，經委托人授權負責組織項目竣工結算，選擇具有相應資質的工程咨詢機構，完成竣工結算工作。
4、負責項目文檔資料審核移交工作
負責項目文檔資料審核移交工作，并做好與代建項目有關的資料和信息的保密工作，未征得有關方面同意，不泄漏與本工程有關的保密資料。
5、提交工程項目代建工作總結報告
項目實施完成后，向委托人提交工程項目代建工作總結報告，委托人出具項目驗收證明。
七、廉潔方面與工作作風
1地方鐵路建設工程建設概述
1.1 地方鐵路建設工程項目不斷增長
隨著海峽西岸經濟區的建設,福建經濟不斷增長,地方鐵路工程建設投資在不斷擴大,隨著沿海大通道高速鐵路的開通,沿海各省市地方經濟快速發展、城市建設不斷加快,有更多的市政道路、橋梁需要穿(跨)越既有鐵路,因而將會產生大量的地方鐵路建設工程項目。
地方鐵路建設工程項目是指由地方政府或廠礦企業因自身發展而投資修建的與既有鐵路或在建鐵路聯系密切的工程項目。包括鐵路專用線、專用鐵路(統稱專用線)以及地方市政道路穿、跨越鐵路的工程建設等。穿、跨越鐵路工程是指:上跨鐵路的橋梁等各種建筑物和電力、通信等各種線路;下穿鐵路的涵洞、框架橋和各種管線。
1.2 地方鐵路建設工程項目特點
點多線長、專業性強、安全要求高、協調難度大是地方鐵路建設工程項目的特點。專業性強:鐵路屬專業性很強的企業,工種分工細、專業程度高;站前工程、站后工程等技術特點強、區別大,站前工程包括路基、橋涵、隧道、軌道、站場建筑設備等5個專業;站后工程包括通信、信號、電力、電力牽引供電、房屋建筑、給排水、機車、車輛、機械設備安裝等9個專業,涉及面寬。安全要求高:地方鐵路建設工程均是在鐵路營業線上施工,鐵路營業線施工是指影響營業線設備穩定、設備使用和行車安全的各種施工。協調難度大:因鐵路建設跨越行政區域多,前期征地拆遷等工作協調難度大;涉及多部門、多層次、多專業的協調工作。在鐵路內部就有工務、車務、機務、供電等九個設備管理單位、幾十個工種,協調起來難度相當大。
1.3福建地方鐵路工程的代建情況
南昌鐵路局福建福鐵地方鐵路開發公司(以下簡稱福建地鐵公司)為南昌鐵路局直屬企業,負責地方投資建設的工程。福建地鐵公司承擔了大多數福建境內由地方政府、企業投資的鐵路專用線,以及地方市政設施等穿跨越鐵路立交工程等地方鐵路工程的建設工作,近五年來工程代建產值情況詳見表1。
2項目管理與代建制
2.1 代建制模式的優點
代建制的一個重大創新在于引進了市場化管理,把原來建設項目管理中的行政隸屬和管理關系,變成基于委托人、代建人、使用人三者之間的契約關系,即委托關系。代建制模式是對近年來全國各地試行“代建制”成功經驗的總結和推廣。作為代建主體,代建單位的工作性質為工程建設管理和咨詢,單位性質是自負盈虧的企業,競爭優勢是專業化管理水平,盈利模式是收取費、咨詢費,從節約的建設投資中提成。
代建制模式與傳統建設管理模式的比較,見表2所示。
代建制具有以下三個優點:第一,能夠充分發揮市場競爭的作用(如招標),從機制上確保防止“三超”行為的發生。第二,能夠規范政府投資項目建設實施管理行為,增強了項目使用單位的責任意識。第三,有助于加快實現政府職能轉變,政企分開。
2.2 代建制的模式分類
根據代建項目管理公司與業主簽訂的合同性質,代建項目管理模式可以分為兩類:代建項目管理服務模式(PM,Project Management)和代建項目管理承包模式(PMC,Project Management Construction)。
2.2.1 代建項目管理服務模式(PM模式)
代建項目管理公司受業主聘用,根據服務合同可為業主進行項目可行性研究,協助業主編制項目要求和項目計劃,組織工程設計和施工招標,審查設計文件,代表業主對施工過程進行控制和管理。在這種項目管理模式中,代建項目管理公司只與業主簽訂咨詢服務合同,并按合同要求提供服務,可協助業主選定設計單位和施工單位,或設計―建造總承包商,并對其工作進行管理和監督,但項目管理公司不承擔具體的設計和施工任務,與設計和施工單位之間也沒有合同關系,所以也不承擔經濟責任。如圖1所示。
2.2.2 代建項目管理承包模式(PMC模式)
代建項目管理承包是指工程項目代建管理企業按照合同約定,除完成項目管理服務(PM)的全部工作內容外,還可以負責完成合同約定的工程初步設計(基礎工程設計)等工作。成熟的項目管理承包模式中,代建項目管理承包企業可以就項目與業主簽訂管理總包合同,并可以直接同其它設計單位、施工單位簽訂合同,代建項目管理承包企業一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。如圖2所示。
3地方鐵路工程項目代建制的運用
3.1引入代建制的必要性分析
針對福建地方鐵路工程項目的特點,只有引進代建制這一科學的管理模式,并結合企業實際,規范、有序地開展代建工程項目管理服務,才能適應福建地方鐵路工程建設不斷增長的需要。
3.1.1 地方業主的需求所決定
地方業主出于對鐵路系統的不了解,在建設過程中面對近十個鐵路設備管理單位的配合施工及一系列鐵路營業線施工管理辦法要求,不知如何入手,特別希望有一家機構能幫忙承接這些穿跨鐵路或專用線的工程建設任務。隨著福建高速鐵路不斷開通運營,鐵路營業線施工的技術要求越來越高,地方鐵路建設工程市場更需要專業化企業來承擔這項任務。
3.1.2 鐵路工程自身的特點所決定
如前所述,鐵路工程具有點多線長、專業繁多、涉及面廣、協調難度大等特點。由于鐵路工程施工是在動態行車狀態下完成,因此地方鐵路建設工程除了按建設部的要求進行管理外,還必須按鐵路營業線施工管理辦法要求來組織實施。這一系列特點就決定了地方鐵路建設工程需要由一支專業隊伍來承擔。
3.1.3 鐵路運輸安全生產的需要
鐵路具有 “高、大、半” 的特點,即高度統一、大聯動機、半軍事化,運輸安全生產是鐵路永恒的主題。鐵路營業線施工管理辦法要求,營業線施工必須把確保行車安全和施工安全放在首位,因此安全要求高于其他施工項目。無疑,不熟悉鐵路運輸的企業是不能承擔地方鐵路建設工程任務的。
3.2 代建制的具體運用
3.2.1 PM代建項目管理模式
代建管理模式是指提供代建項目技術管理服務的方式,即項目管理服務(PM) 模式。以福建地鐵公司代建的廈門杏林公鐵大橋B標段上跨鐵路配合工程為例,
福建地鐵公司以技術管理服務的方式為該項目提供鐵路配合工程的建設項目管理服務,項目業主是廈門路橋投資建設集團公司,橋梁主體施工單位為路橋二公局。代建合同以項目管理技術服務合同的形式簽定。代建工作的主要內容是為業主提供穿跨越鐵路的工程技術咨詢和服務,包括組織鐵路工程專家對方案、施工圖設計、施工組織設計等進行審查,協調各鐵路設備管理單位進行施工配合,代業主向南昌鐵路局申報施工計劃審批等等。在這種模式下,福建地鐵公司的地位相當于工程技術管理咨詢服務公司。代建模式如圖3所示。
3.2.2 PMC代建項目管理模式
代建承包模式是指委托、承包建設的方式,即項目管理承包(PMC) 模式。以三明市化機涵洞拓寬改造工程為例,福建地鐵公司就是以委托、承包建設的方式承接了該下穿鐵路立交橋項目的工程建設,項目業主為三明市政工程管理處,立交橋主體施工單位是南昌鐵路天河建設股份有限公司。工程代建合同采用風險包干的固定總價合同,代建工作包括該項目的工程施工、監理,同時接受鐵路工程質量監督。設計單位為福建鐵四院勘察設計有限公司。在這種模式下,福建地鐵公司的地位相當于施工總承包商。代建模式如圖4所示。
3.3 存在問題及建議措施
3.3.1 法律制度配套問題
《建筑法》對設計、監理、施工、設備采購等都進行了法律定位,惟獨對工程代建沒有定位。即便是政府投資項目的成熟做法,也只是將各地的做法進行了推廣,規定工程設計或咨詢或監理或施工等相關資質的單位都可以進行工程代建,都沒有上升到法律的層面。
建議措施:補充和完善《建筑法》。首先,應在法律層面解決,將代建制與設計、施工、監理、設備采購供應等一起立法,肯定工程代建在建筑市場的地位;其次,通過《招投標法》等法規對工程代建行為進行規范管理,必須堅持公開、公平、公正的原則,通過公開招標,擇優選擇代建單位。
3.3.2代建單位的資質管理問題
在代建單位的資格上,各地方文件不一、缺乏全國性的統一標準。各地政府一般規定代建單位應是具有相應資質并能夠獨立承擔履約責任的法人。
建議措施:按照PM和PMC兩種模式區分對待,在PMC模式下,代建企業的地位相當于工程施工總承包商;在PM模式下,代建企業的地位相當于工程施工監理等工程咨詢服務類別。二者在企業資質、代建行為等方面還是存在一定的差異。代建企業的定位是屬于承包商類別,還是屬于工程咨詢企業類別,應根據項目管理服務的類型和模式加以區分,制定不同的資質標準。
3.3.3 代建單位的收費問題
目前,國內各地對代建費的計取,主要參照建設單位管理費的標準為上限進行計算,一般不會超過工程造價的2.0%。如果不是全過程代建,則代建管理費更低,以福建省政府投資項目代建為例,按照閩政[2007]11號文《福建省政府省級投資項目代建制管理辦法(試行)》的規定:若只承擔施工階段代建的,則按照全過程代建收費的70%計取(2.0%×70%=1.4%)。由此可見,這種低收費的格局極為不利于代建企業的發展壯大。
建議措施:鼓勵采用PMC模式代建,充分調動代建企業的積極性,風險與收益共存,增加代建企業收入,同時增加對代建企業的制約措施和管理辦法;若采用PM模式代建情況下,則加大激勵措施、鼓勵節余分成。盡快出臺關于代建單位參與投資節余分成的辦法,以達到激勵代建人的目的。
綜上所述,代建制模式是一種科學、高效的項目管理模式,通過在福建地方鐵路工程項目建設過程中實行代建制的有益嘗試,可以看出地方鐵路工程項目建設引入代建制已勢在必行,代建制在今后的實踐發展過程中還會存在一系列的問題,這些問題在地方鐵路工程項目管理服務的運用過程當中,相信一定會得到逐步的解決,而代建制本身也將得以不斷的完善。
前言
隨著國家經濟的飛速發展，政府投資的大型建設工程的數量與日俱增，規模日益龐大。由于代建制的本質是將工程項目的“建、管、用”三權分離，涉及到利益的重新分配，代建方的法律地位、工作范圍、管理職能等不明確，代建制度與其他現有工程項目管理制度的重疊等種種問題，使得代建方與業主方，代建方與監理方之間相互作用更為復雜。在各種約束條件下，如何實現工程項目管理組織系統的集成化、協同化，確保工程項目管理各目標的順利實現稱為大型工程項目代建管理所面臨的新課題。
一、工程項目代建管理概述
工程項目代建管理是指項目業主（使用單位）通過招標方式，選擇社會專業化的項目管理單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設實施，項目建成后交付使用單位的制度。代建單位具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利，同時承擔相應的責任。
二、項目代建的組織實施程序
政府投資代建項目的代建工作分兩階段實施：
（1）招標確定項目前期工作單位，由中標的項目前期工作單位負責根據批準的項目建議書，對工程的可行性研究報告、勘察直至初步設計實行階段；
（2）招標確定建設實施代建單位，由中標的建設實施代建單位負責根據批準的初步設計概算，對項目施工圖編制、施工、監理直至竣工驗收實行階段。
（3）代建單位遵照國家和地方有關規定，對項目勘察、設計進行公開招投標，中標單位完成初步設計后按規定程序報原審批部門審批；
（4）發展改革部門會同規劃、建設等部門，對政府投資代建項目的及概算投資進行審核批復；
（5）代建單位按照國家和地方有關規定，對項目施工、監理和重要設備材料采購進行公開招標，并嚴格按照批準的建設規模、建設內容、建設標準和概算投資，進行施工組織管理，嚴格控制項目預算，確保工程質量，按期交付使用；
（6）項目建成后，按國家有關規定和《項目代建合同》約定進行嚴格的竣工驗收，辦理政府投資財務決算審批手續，工程驗收合格后，方可交付使用。代建單位應在項目竣工驗收后一定期限內按財政部門批準的資產價值向使用單位辦理資產交付手續。
三、工程項目代建管理的優勢
（1）、項目決策更加科學深入
實行代建制，使用單位將前期工作委托代建單位通過選擇專業咨詢機構完成，而非自己決策，可行性研究等工作不僅需達到國家規定的深度要求，更重要的是必須滿足項目后續工作的需要。前期決策階段所確定的建設內容、規模、標準及投資，一經確定，便不得隨意改動，使得前期工作的重要性和科學性得到切實體現。在代建制下，政府需根據合同約定，按照項目進度撥付工程款，因此，政府必須比以往更加重視項目資金的籌措和使用計劃，排出項目重要性順序，循序漸進，量力而為。這將改變因實施項目過多而產生的負債建設、拖欠工程款等不良現現狀。
（2）、項目管理水平和工作效率大幅提高
自建制下，使用單位對政府投資項目的管理一般是行政式的管理，項目負責人一般由單位負責人兼任，基建班子也都是從單位中臨時抽調的人員。有時候，盡管業主是最重要的角色，但管理團隊中連一個行家也沒有。在這種情況下，使用單位對于項目的管理必然是低水平的管理，并進而影響工作效率的優化。同時，由于人力、物力的分流，必然對使用單位日常工作的開展產生不利影響。代建制下，通過招標選擇的代建單位往往是專業從事項目投資建設管理的咨詢機構。它們擁有大批專業人員，具有豐富的項目建設管理知識和經驗，熟悉整個建設流程。委托這樣的機構代行業主職能，對項目進行管理，能夠在項目建設中發揮重要的主導作用，通過制訂全程項目實施計劃，設計風險預案，協調參建單位關系，合理安排工作，能極大地提升項目管理水平和工作效率。
（3）、項目控制得到真正落實
在現行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機制：前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，容易造成投資一超再超；通過各種關系進入擠進項目的施工單位和材料設備供應商，使嚴格的質量控制成為難以達到的目標；由于躍進式或趕超式發展的歷史情結，政府官員偏好于搶工期，以項目提前竣工作為進度控制的目標，而不顧是否科學合理。代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設機制，在滿足項目功能的前提下，項目的投資、質量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側重于監督合同的執行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。
（4）、政府對項目的監管更加有力
政府投資建設項目容易"超投資、超規模、超標準"，除了建設單位管理經驗不足這個淺層因素外，關鍵是缺乏有效的投資約束機制。項目建設單位、施工單位及其他與項目有關的利益群體都是"三超"的受益群體。盡管審批部門在項目立項時，會按照一些政策加以限定，但對少報多建、追加投資、超標裝修等建設過程中的問題，缺少有效的調控制約手段?！叭崩_政府項目，某省就曾有過這樣的例子。某著名醫院，當年建設辦公醫療大樓時，立項金額總額兩億多，但到結算時，耗資整整翻了一倍。某單位建設演藝中心，用政府撥付的資金建起職工宿舍，而項目耗時10年都沒有建好。還有某省發展改革委對某圖書館建設項目進行專項稽查，發現該項目投資額已超出批準概算約6000萬元，工程款已難以為繼。代建制將增強項目建設各方的責任意識。通過職責分工，項目建設各方之間產生互相監督工作的關系。特別是使用單位，在提出項目功能和建設要求后，其主要工作就是對代建單位的監督，有利于自覺規范投資管理行為。
四、項目代建管理存在的問題
（1）、代建單位的專業水平有待進一步加強
建設的基礎性項目投入大、項目多，同時涉及市政、交通、水利等多個行業，對項目代建單位的專業素質形成了一定的考驗。部分代建單位在利益驅動下，一再強調節約管理成本，沒有投入適合項目管理要求的人力資源，不能滿足項目建設的要求。從這個角度說，項目代建單位的專業水平有待進一步加強。
（2）、代建監管有待進一步加強
代建制從根本上改變了以往的工程建設管理方式，避免了使用單位管理項目的眾多弊病，但是，代建單位作為參與市場競爭的企業，必須有強有力的監管措施對其企業行為實施監督。有效的監管才能確保工程項目在滿足專業化管理需求的同時，實現工程質量優良、資金安全。
五、項目代建管理的預防對策研究
（1）、實現管理單位的專業化
代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設管理單位）負責項目的可行性研究、勘察、設計、施工、竣工驗收直至工程保修期結束有關工作的組織和管理；也可以根據項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設實施階段代建。代建管理是以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按工程項目的內在規律，實現資源的優化配置和對工程項目進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳效益的過程。
1、工程項目代建管理現狀
目前，我國已有30個省市都不同程度地推行了工程項目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項目為主。
從整體情況看，代建制實施過程中普遍取得了良好成效。代建制構建起政府投資約束機制和多方利益制衡機制。有效地提高了政府投資效益和專業化管理水平，推進了政府機關黨風廉政建設。但同時也有很多值得總結和改進的地方。
2、工程項目代建管理存在的問題
2.1項目代建制度的落后
工程項目復雜性程度高，建筑工程造價高，參與人數多，因此，項目奪標競爭非常激烈。這就為埋下伏筆。項目代建準入制度不健全，門檻低，使有能力的單位失去機會和平臺，浪費了一個好項目，耽誤寶貴的時間。不按照合同要求辦事，不按時交工。拖延工期，損害了消費者權益，無法正常生活；損害了總包商利益，無法進行資金周轉。
2.2風險轉移沒有得到很好解決
從當前情況來看，代建制還并不是一個法定的制度，國家法律法規賦予建設單位在建設工程項目上的重大責任與義務，并沒有因為實行代建制而產生轉移，這基本上違背了代建制的初衷。[1]
實行代建制就是想要依靠代建方使建設單位能夠從非專業領域當中很好的擺脫出來，不去承擔那些無力承擔的責任。但是當前的代建單位因為較少的代建取費并不愿意去承擔太多的代建責任，同時建設單位也因為風險無法進行轉移而對委托代建持懷疑態度。
2.3代建單位主體地位不是很明確
在進行代建制的過程當中，項目的代建人的責任還沒有一個法律上的確定，主要是因為代建單位在國家基本建設程序當中沒有法律給與的地位。所以，不能夠得到政府、備案部門的認可，在實際的操作過程中產生著很大的問題。
2.4代建項目管理工作易受建設單位影響
代建辦法及合同中雖然明確建設單位是項目的使用方，其職責是監督和協助代建人的工作。但在實際的工作中代建工作的溝通及匯報直接面對的還是建設單位，包括代建費的支付也必需經建設單位簽認，有關工作的最終確認都需經過建設單位，而建設單位又往往介入過多，超出了原本監督定義的范疇。代建企業又往往考慮以后的經營及客戶滿意度等，因此會盡量顧及建設單位的意見。這樣建設單位實際上也就變成了代建的上級單位，代建在其中就相當于參謀，為建設單位提供技術及管理建議，沒有太大的決定權。代建管理在相關單位中的威信也受到了相應的影響，在開展代建工作中，還是容易受業主主觀因數的影響，專業管理建議有的也很難完全落實，很難按最合理的建議去實施，給代建單位的管理目標實現帶來了較大困難。[2]
3、工程項目代建管理中問題的解決措施研究
3.1完善法制建設，確立代建制度的法律地位
由于代建制度出現而產生的風險轉移問題，主要因為委托代建的法律不明確，以及責任無法轉移的情形，應通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責任轉移給代建人，使代建制項目進入我國《政府采購法》的軌道。[3]
3.2完善合同，嚴格把守施工質量
在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，嚴格的材料采購控制制度，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。嚴格按照合同辦事，客觀評價項目質量，保障施工質量。管理規范化，合同管理的地位重要，項目正式信息溝通規范，工作程序會規范和嚴格。
為了更好的解決分包管理過程中出現的問題，首先必須從源頭加強控制，嚴格隊伍引進，提高市場準入的門檻，盡量減少或杜絕那些不具備實力的企業。建立完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。
3.3加強隊伍建設，增強工程代建管理綜合能力
合同報價階段注意考察總分包商、分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，嚴格規范進場手續，防止低劣素質隊伍進入。加強隊伍培訓學習，緊跟時代脈搏，提高業務水平，提升分包商信用名譽；建立文明隊伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識思想素質，提高綜合能力。
3.4嚴格規范代建單位責權范圍
代建單位既然作為代建項目建設期的建設主體，其權力和義務必須平衡，代建單位應根據不同的代建階段，嚴格履行相應的建設管理職責，防止代建單位與其他建設參與單位在各自職責上相互侵擾或瀆職。同時，應實行代建單位回避制度，即代建單位僅負責項目管理工作，不得直接或間接從事代建項目的設計、施工、監理、材料設備供應等活動。
3.5注重整體工程，兼顧個體項目
在合同中要求總包商、分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
在項目運行中，總包方必須改變以往一味地強調自己的甲方地位，應該積極地實行柔性管理，樹立“一盤棋”思想。營造雙贏的環境，構建和諧項目，使分包方意識到彼此是整體，只有整體利益最大，個體利益才能最大。加強溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團隊會議等形式多樣的活動，強化團隊集體感。
3.6專注項目管理，增強核心競爭力
為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。
3.7明確代建移交工作
在推行代建制后，代建單位履行有限的業主職能，但又不等同于業主單位，一是由于受建設進程變化；二是專門應對重大社會活動而進行建沒的項目，代建合同未對使用單位進行明確定義，項目交付對象、交付時間、交付程序存在諸多不定因素。管理指引文件，提高標識系統，嚴格組織整理竣工資料，為項目順利移交的重要工作。
4、結尾
工程項目管理在工程建設中發揮著至關重要的作用，甚至決定工程項目的成敗。作為建設工程的有效管理資源，將成為建設項目的發展途徑。通過完善工程代建項目管理模式，能夠有效對工程項目的工期、投資等進行有效控制，從而創造出較好的社會、經濟價值。
參考文獻
正文：
在現代工程建設項目管理中最為核心的概念是有關現代項目管理的知識體系。所謂現代項目管理是指運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動。這一定義界定了三個方面的問題: 其一是項目管理的目的，其二是項目管理的組織，其三是項目管理的內容。
一、現代工程建設項目管理的目的
現代工程建設項目管理的理論認為，建設項目管理的根本目的是需要滿足或超越建設項目相關利益主體的要求與期望。這包括兩個方面的含義: 其一是項目管理者必須按照建設項目相關利益主體的要求和期望去開展建設項目的管理，但是一定不能將建設項目成本、工期、質量等既定的工作考核指標作為建設項目管理的根本目的，因為項目管理者必須要隨時根據建設項目相關利益主體的要求與期望的變動而不斷地調整和管理好建設項目的各項考核指標和具體的項目工作；其二是項目管理者必須充分識別和管理好建設項目相關利益主體的各種要求與期望，而不能只是根據建設項目相關利益主體初始的、表面的或口頭的要求與期望去開展項目管理。
二、現代工程建設項目管理的組織
為了實現工程建設項目目標，必須根據自身條件和市場發展狀況建立起有效的項目管理組織體系。項目管理組織體系設置原則：1．精干高效原則；2．管理跨度和分層統一的原則；3．業務系統化管理原則；4．彈性和流動性原則；5．項目組織和企業組織一體化原則。
三、現代工程建設項目管理的內容
項目管理周期是建設單位自有投資意向開始至項目建設完畢并投入使用運營管理的整個壽命周期過程。項目管理周期包括四個階段，即啟動階段，制定計劃階段，建設階段和收尾階段。
（一）啟動階段
啟動階段包括評估，投資機會選擇與決策分析，發起項目，授權啟動項目，任命項目經理，組建項目團隊，確定項目利益相關者。投資機會選擇與決策分析，是整個開發過程中最為重要的一個環節，建設單位往往根據對當地社會經濟發展狀況、市場狀況、原有的經驗和投資能力，結合市場經濟分析和財務評估作出選擇和決策。
（二）制定計劃階段
包括制定項目計劃，確定項目范圍，配置項目人力資源，制定項目風險管理計劃，確定項目概預算，制定項目質量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定采購計劃。深入研究場址地質狀況，獲取土地使用權；拆遷、安置、補償；規劃設計及建設方案制定；施工現場的初步平整；安排資金以及簽訂有關委托合作協議。
（三）建設階段
建設單位在建設階段的主要任務包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。即如何盡可能保證工程質量；如何盡可能使工程成本支出不突破預算；如何保證項目進展。同時建設單位還要出面處理工程變更和索賠問題，解決施工中出現的爭議，簽付工程進度款等。
（四）收尾階段
當項目建設完畢后，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。建設單位除了要辦理竣工驗收和竣工財務決算外，更為關注的是：對工程建設項目進行后評價工作，考核建成后的項目是否達到或超過原先提出的項目使用功能和效益。
四、現代工程建設項目管理與傳統工程建設項目管理的區別
（一）管理內容不同
現代工程建設項目管理在傳統建設項目管理僅有的項目工期、質量、成本管理三個方面的基礎上又增加了項目集成、范圍、風險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內容。
（二）管理效用不同
傳統工程建設項目管理模式更多地是強調項目工期，造價和質量的專業分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統項目管理中存在相互割裂、不系統和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統項目管理效用低下的根本原因。
現代工程建設項目管理模式九個專項管理內容構成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統: 其一是由項目造價、工期和質量管理構成的項目目標管理子系統；其二是由項目人力資源管理、采購管理和溝通管理三者構成的項目資源管理子系統；其三是由項目范圍、風險和集成管理構成的項目綜合管理子系統。目標管理子系統是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統是項目集成管理和風險管理的工具。正是這種有機構成和科學配置使得現代項目管理模式的管理質量和效果都遠遠超越了傳統項目管理模式?，F代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風險這三個綜合性的專項管理內容，從而使其有效性得到了極大地提高，這也是現代項目管理模式成為當今項目管理新模式的根本原因。
五、現代工程建設項目管理的發展趨勢
（一）發達國家工程建設項目管理特征
工程建設項目管理作為國外咨詢市場的一個重要組成部分，無論是政府項目投資、組織和個人項目投資，項目管理企業都深入參與項目全過程。國外的工程建設項目管理有“6個重視”的特征：
1、重視體系控制：根據項目管理生命周期特征，把項目從管理上分成若干個可控制的步驟，并把每個流程設計成若干個子流程，針對每個子流程制定實施和控制步驟，預先制定專家方案，努力使管理工作能夠量化到指標上。
2、重視目標項目管理：這里所說的目標是指項目管理中圍繞這個總體目標制定的在管理中體現出來的控制目標，每個目標就是項目建設過程中要實現的價值或者要控制的風險，這樣的目標要具體到時間和預算的框架中，根據管理的建議作出正確的決策。
3、重視交流：通常把交流分為內部交流和外部交流，內部交流指項目管理團隊及與建設單位內部的交流，外部交流指項目和政府、行業、項目未來的消費者及廣大社會的交流。要針對每個交流環節制定交流方案，設立交流的控制流程，并建立資訊傳遞和存儲，使這些方案都能圍繞項目建設的總體規定。
4、重視評價：是指對項目管理過程的回顧和審計，通過這樣的評價來保證項目在可控制的目標下運營。
5、重視風險管理：風險作為項目管理目標最具破壞性的因素，一直是項目管理中要重點控制的對象。一般先對風險進行識別和評估，再針對每個風險因素提出應對措施，同時對風險可能造成的損失和管理成本進行預算，列入項目預算成本。
6、重視價值：這里所說的價值管理并不是指對項目的預算開展管理控制，而是指通過管理如何給建設項目帶來額外管理價值。
（二）我國工程建設項目管理發展方向
為適應現代市場經濟體制發展的需要，我國近年來不少工程建設項目都推行委托專業的建設項目管理企業代為管理的“代建制”方法。實踐證明，“代建制”是控制建設規模、建設工期和建設投資的行之有效的管理方法?！按ㄖ啤睂Ψ婪逗徒档驼顿Y風險，最大程度地發揮政府調節手段，最大限度地實現政府投資效益有積極的意義。然而，由于“代建制”在我國是一個新的探索，缺乏足夠成熟的理論依據和實踐經驗，因此客觀上還可能存在一些問題。
1、“建設”和“使用”是否真正分離問題。
實行代建制的目標之一就是要解決“建設、監管、使用”多位一體的矛盾，但在代建制的實施過程中，有些項目的“建設”和“使用”并沒有實現真正的分離。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，進而影響到項目的順利實施。
2、代建制監管機構責權利應該進一部明確。
在許多地方，由于對代建工作實施監管的具體管理主管部門不明確，因此就無法對代建單位的招投標、簽訂代建合同等工作實施必要的監控。而且，如果在項目具體實施的過程中出現問題，也無法及時發現和糾正，為將來項目的順利實施埋下隱患。
3、代建費用問題。
絕大多數地方在實施代建制的相關文件中沒有明確設置代建費取費下限和嚴格的標準，導致各代建單位在投標中出現無序競爭的現象，使代建費一降再降。例如，某個項目代建單位中標的代建費僅占項目總投資的0.7％。由于沒有擔保、保險等相應的配套措施，這種做法很可能會將代建單位的風險轉嫁到對項目的管理水平上。
4、代建單位的項目管理水平還有待于進一步提高。
一方面表現在代建單位在項目上的人員配備不足；另一方面表現在部分項目人員素質和能力不夠，特別是對于建筑功能的專業性要求較強的代建項目，代建單位缺乏專業人才的現象比較突出。
顯然，作為一種新型的工程建設組織實施方式――“代建制度”還需作進一步探索.
參考文獻 :
郭棟，周世明.建設工程項目決策.中國建筑工業出版社2007
葉明建.淺談工程項目管理代建制. 山東人民出版社,2005
Abstract: this paper discusses the construction project engineering cost the importance of the management and implementation of the whole process of the specific measures, and the contract management problems are analyzed.
Key words: the construction project, cost management, contract management, project cost
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：
1前言
隨著社會市場經濟體制的完善與改革的不斷深化，工程投融資領域改革的步伐也在不斷地加快，為了有效控制項目業主對建設項目工程造價的責任和風險，客觀上要求對建設項目實行全過程造價管理。與傳統的基于資源消耗的相對靜態的造價確定方法不同，工程項目全過程造價管理要求在確定造價時，首先從分析項目具體活動與具體活動過程入手，然后依據開展項目活動的過程和開展項目所用的技術方法與工效水平去確定項目的資源消耗和占用，最終定出項目的造價。
2參與和加強代建項目全過程造價管理的重要性
代建項目因其特有的“建設-移交”屬性，需要多方的參與和緊密配合，通常情況下包括以下幾方參與主體。
（1）發起方：通常情況下，代建項目的發起方就是政府。
（2）投資方：投資方是發起方通過具有競爭性的程序選擇出來的代建項目的出資建設方，由于代建項目涵蓋工程施工過程的特殊性，具備一定融資能力的建筑施工單位往往會成為代建項目的主要投資方。
（3）項目公司：規范的代建項目要求投資方設立項目公司，并由該項目公司負責代建項目的具體投資以及工程招標、建設管理工作，履行發包方職責。
（4）回購方：在代建項目建設完成并移交后，發起方就要開始向項目公司支付回購款，通常情況下回購方為政府或政府授權的國有投資公司。
（5）其他相關方：經融機構、社會中介單位等。其中，建設工程造價咨詢單位是建筑市場中介服務體系的重要組成部分，是合作各方之間聯系的紐帶。信譽良好的造價咨詢單位可以使政府不必對項目進行直接管理，而僅依靠間接管理手段即可達到目的。從代建項目意向談判、主要邊界條件設定、合同的結構設計，再到工程回購價款結算和竣工決算，整個過程均應由造價咨詢單位來協助完成，
這是提高投資效益、保證工程質量、維護各方當事人合法權益的重要內容。
3如何做好代建項目全過程的造價管理
代建項目全過程的造價管理的具體程序中，對代建項目工程造價進行控制時也要針對建設項目活動來進行，充分利用管理能力和資源。以下從代建項目建設的幾個階段具體分析如何做好代建項目的全過程造價管理：
（1）代建項目意向談判和方案設計階段是代建項目的開始。代建模式的方案設計中關于邊界條件的設立，是政府和投資人共同關注的核心問題，任何細微的變化改動都牽涉到各方的經濟利益，邊界條件所涵蓋的內容是代建談判的核心問題，同時也是造價咨詢關注的重心。代建項目的邊界條件主要包括回購基數、投資收益率、回購方式。
①回購基數主要由合同價款、價款調整內容以及索賠事項組成，在代建項目意向談判和方案設計階段主要考慮合同價款，這就要求合同價款編制應做到內容全面、費用構成完整、計算合理，編制時不僅要考慮建設項目前期實施條件、施工條件等因素對投資的影響，還應按項目合理建設期預測價格水平波動，考慮資產租賃和貸款的時間價值等動態因素對造價的影響。
②投資收益率即資金占用成本，是由回購方支付的投資收益的計算比率，相當于投資人投資于項目建設的資金在建設期及回購期的利息，直接關系到回購方的代建項目融資成本和投資人的代建項目投資收益。投資收益就是以回購基數為基礎的投資收益率計算金額。以投資收益率為基礎，主要有“等額本金”和“等額本息”兩種投資收益計算方式。
③回購方式包括回購時限和回購款支付日，由回購方與投資人根據項目的實際情況來設定。通常是以年為周期，每年一次回購款支付。第一次回購款支付日一般可以設定為工程竣工驗收合格或工程實際使用之日，以后幾年的回購款支付日以第一次回購款支付日的日期為準。
④工程造價咨詢機構應對擬建代建項目進行全面充分的調查、分析和論證，為代建項目談判和方案設計提供可靠的依據。本階段工程造價對建設工程全過程工程造價具有決定性影響，是工程造價產生的源頭。合理確定造價是評估代建項目建設、開展后續工作的關鍵，對工程造價的控制可以取得事半功倍的效果。
（2）代建項目實際運作一般是以項目公司為建設單位，采用招投標的方式確定工程施工單位。招投標階段是造價管理的重要組成部分，標底是確定工程承包合同價的基礎，也是回購基數的重要組成部分。只有科學的標底才能正確地判斷投標單位所報價格的合理性和可靠性，判定投標價是否合法有效。造價咨詢單位可以為有形建筑市場的投標報價、標底的編制提供社會服務，創造公平競爭的環境。
（3）代建項目施工階段造價管理。該階段是建設產品實體形成的過程，是人力、物力、財力消耗轉變的過程，涉及面廣、建造周期長、影響因素復雜，有效的造價控制可以很好地調節各方的行為和利益，既降低發起方的投入成本，又可以使投資方、承包商獲得合理利潤，規范施工行為。作為工程造價咨詢單位應根據代建項目合同條款的約定，及時完成對工程費用變更的審查（工程費用變更的有
效性、完整性、合理性和準確性）和處理，依據合同和國家的相關規定處理工程索賠。并與各方積極配合，采用合理的方法計算索賠金額和工期，并加強索賠的事前控制、主動控制，避免索賠費用的擴大。同時造價咨詢單位應按照施工進度計劃，編制工程資金使用計劃，與工程實際完成進度進行對比分析，分析偏差及產生的原因，向發起人、投資人提出合理的組織措施、經濟措施和技術措施，為相關各方調整資金籌措，對使用計劃、進度計劃進行偏差控制與糾正提供可靠依據。
（4）竣工階段，承包人按照合同約定的內容完成全部工作，經發起人、投資人驗收合格，各方依據約定的合同價款和價款調整內容以及索賠事項，最終計算和確定實際工程造價，即代建項目回購基數的最終確認。造價咨詢單位需從專業角度對合同總價、設計變更和工程索賠進行全面系統的分析，對照圖紙、變更、簽證、合同，會同發起人、投資人、項目公司、監理單位、承包商進行洽商，最終形成完整的工程結算報告。
4 代建項目中與造價有關的合同管理
代建模式作為一種新型投融資建設模式，其內容涉及投資、融資、建設、監理、施工、回購等一系列活動，其參與人包括項目回購方、投資人、項目公司、勘察設計單位、監理單位、施工單位、材料及設備供應商、融資機構等多個主體，不同的主體之間的權利義務均要通過簽署合同加以明確。
合同管理是代建項目造價咨詢的核心內容之一，合理的合同條款是合同得到充分執行的前提和必要條件。如果合同規定不嚴謹，就不能應對代建項目中可能出現的種種問題。在合同實施過程中，對合同的理解成為糾紛的焦點，此外如果合同條款過于苛刻，就不能保障投資人、承包人的最低利益要求，為合同的正常履行帶來了不確定因素。
對于投融資類合同，在簽訂合同時，造價咨詢單位應在投資談判階段介入，重視對項目現場考察及對項目所在地政策的了解，合理設定代建項目邊界條件，加強對項目概算的審核，在建設內容確定的前提下，盡可能做到對項目概算審核不漏項、不錯項，避免項目投資概算額度與實際投資額度之間產生太大的差異。而對于工程建設類合同來說，工程造價咨詢是一個復雜的系統工程，造價咨詢單位應在合同價款的確定與調整、合同的履行與完善方面提出專業咨詢意見。合同價款是工程合同的核心內容之一，合理的合同價款是合同得到充分執行的前提
和必要條件。但不管是采取什么方式的合同價，確定增減項目的價格計取方法都是極其重要的，而不能簡單地認為采用了示范文本就萬事大吉，對文本內容不去認真理解。應完善合同條款，增強法制觀念，避免在合同執行過程中處于被動，從而降低工程造價管理的難度。
1. 工程建設項目集成管理的內涵
1.1集成管理的含義
所謂的集成管理即是以管理原理為基礎，實現各種要素的集中、合成并管理，這種管理模式充分體現了管理者的全面思維，能夠對管理項目之間的聯系進行更好的把握，從而達到提高管理效率的目的。工程建設是眾多持續、復雜、多變的管理項目的結合體，本身就具有相當的管理難度，在傳統管理中往往會產生不同管理工作之間相互矛盾，或者是由于管理權限不明導致管理漏洞的出現等情況。因此，工程建設項目集成管理，實際上便是運用各種先進的管理科學為依據，對工程建設中的人力資源、財務、物品、設備、市場、制度等進行綜合統籌，以實現管理的集約化、高效化，從而提高工程建設效益。
1.2集成管理的運作
查爾斯?薩維奇在《第五代管理》一書中提及：“集成不僅是一種技術手段，集成正在影響著組織的結構，集成的過程是保持企業內部和外部聯系的關鍵模式?！奔晒芾淼倪\作關鍵還在于“統一協調”，也就是全面管理為基礎，共同協作為過程。工程建設中的各種項目如人工、技術、物資等，每一個項目都需要與其他項目相配合，才能對建設本身產生良性的輔助，而單一的項目管理工作正是為了統籌單一項目，使其與其他項目產生協作功能，但是相對獨立的管理以及權限的劃分，無形中為整體管理與調度劃出了一定的界限，造成部門之間行動的不協調，甚至是相互背離。因此，必須營建一種全新的管理模式，盡可能地消弭原本管理中存在的一些問題，促使整個管理系統融合為一體。
1.3集成管理的作用
集成管理的運用，具有一系列的優點，這也是它廣受社會重視的原因之一：①有助于協調部門之間的工作。在傳統的管理中上層管理者往往不清楚基層管理的難點和矛盾，因而在發生問題時不能及時地進行調節。通過集成管理系統的構建，部門之間的信息處于公開、實時流通的狀態，不僅能夠快速地傳遞問題、傳達指令，同時還能提供準確的數據信息，便于管理者分析和預見可能產生的問題，提前做好準備。②有助于減少管理開銷。削減了原本較為冗雜的管理層，實現了不同部門的統一化管理操作，因此減少了管理所需的開銷。③提高了建設效能。更快更準確地下達指令、配送物資、處理問題，減少了傳統管理中同一指令或申請需途經多個部門才能到達的不合理情況，整個建設團隊能夠以更快的速度和更高的效率執行工作。
2. 如何實現工程建設項目的集成管理
工程建設的集成管理到目前為止，仍舊處于探索、研究發展階段，尚未形成能完全讓人接受的理想體系，而不同類型的工程所開展的集成管理也不盡相同。但幾乎所有的工程項目集成管理都具有一定的共性，即是意識、體制（構架）、評價（績效）、制度四個方面存在共性，這四個方面也幾乎涵蓋了管理的重要領域。因此，要實現工程建設的集成化管理，必須從這四個方面入手。
2.1樹立新式管理意識
管理層是能夠左右整個建設團隊的關鍵主體，在管理過程中，所有的指令、規劃等問題，無一不蘊含管理者的思想認知。管理者樹立起集成化管理意識，并且積極學習相關的知識理論，結合實踐對管理工作進行改變，才能使集成化管理得到徹底的落實。首先要明晰集成管理的優勢與相關理論，通過主動學習、專題講座、相互討論等辦法，不斷摸索集成管理的精要，樹立起以工程建設為核心的全局觀念，強調一切以促進和保障建設為根本。其次要多搜集基層項目管理的相關信息，采用循序漸進的辦法，先將關聯性較強的項目進行整合管理，例如：人力與技術、財務與物資、設備與后勤等，逐步實現整體集成化。
2.2管理體制上的革新
通過對管理體制形式進行改變，促進集成化管理的實現，不同的切入點或者是不同核心造就不同的體制。①過程集成化。以工程建設整個過程為核心，實現管理的連續性，雖然在準備（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三個階段可能主體有所不同，但是相互之間的關聯性卻很大，由此三個階段的管理主體必須聯合起來，采取相互監督、協同工作的辦法開展管理工作，該體制不宜以建設周期為界限劃分權限，而應當建立起一種全新的統一性管理系統。②組織集成化。在以往的工程建設當中，往往因為不同主體申訴各自利益而產生一系列的問題，導致管理工作出現問題，正是因為投資者、業主、建設方等多方面均有權對工程進行一定的管理，因而產生一些矛盾。基于此，可以考慮構建出以某個單一主體為核心，其他主體集中授權管理的模式，同時授權對象應承擔相應的責任，而授權主體有義務配合授權對象的管理工作，如此統一管理部門，令出一處，有利于防止“政出多門”的尷尬局面。③信息集成化。通過統一信息平臺的建設，打造貫穿于所有部門的信息渠道，便于信息數據的搜集與傳遞。例如財務信息、人員信息、建設進度等各種信息的統一化，可構建一個以信息為載體的工程全貌，再由管理者進行分析之后，逐一安排下一階段的事宜。
2.3管理績效的再思考
管理績效是評定管理工作的標尺，同時也是刺激管理工作不斷完善的重要事物，對管理績效的思考主要是評價指標和評價方式兩種。①評價指標。集成化管理并不是隨意作秀，而應當是有目的有原則地改革管理，進而保障工程建設。因此，指標應當具有的特點為：提高了工程建設的效率，有效地解決了建設過程中的實際問題；提高了工程建設的經濟效益；優化了部門主體之間的工作關系。②評價方式。通過營建綜合性的評價主體對管理工作進行持續性和整體性的評價，評價主體可以包括所有的工程建設參與者。
2.4管理制度的明確化
既然是管理創新舉措，就應當有創新性的制度對管理工作進行保障，新的管理制度向如下方向進行設計。①制度應當明確新的權力和義務，權力的劃分應盡可能地減少界限，實現真正地集成。②制度的內容還應當更加細致，原本各部門的不同條款，可以采取吸收兼并的形式，變成數個部門都可以遵守的條款。
3. 配套軟硬件設施的輔助
集成化管理，信息工具是不可或缺的，因此必須加大信息設備投入，將局域網、工地通信設備、電腦、配套管理軟件、監管設備等一系列配套輔助設備的建設提上議程，為集成管理打下物質基礎。
4. 總結
集成化管理已經成為目前我國工程建設項目管理發展特別需要借鑒和學習的內容，但是由于該模式的不成熟性，因此還需要不斷研究和改良。未來集成化管理還應當注意復雜理論的實踐過程，以及在實踐中升華理論。我國工程建設仍舊處于緊張進行狀態，未來的發展不僅要積極地向國外先進管理科學學習，同時還應當立足于我國實情，做好自身的創新和發展。
【參考文獻】
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[2]趙婧.建筑工程項目集成管理研究[J].科技創新與應用. 2014（17） ；
Abstract: This paper focuses on the architectural engineering project management was introduced, the project management organization and labor organizations, from the perfect project management system, strengthening the management of construction process, construction of civilization of three links listed the project management in the key, put forward to improve the project construction management methods and measures, measures to ensure that the, etc. factors as much as possible are fully considered, highlighting its scientificity, applicability and pertinence. In order to help the construction enterprises to establish a good image, for the long-term development has very important significance.
Key words: Construction Engineering, project management, process control
中圖分類號 : TU761文獻標識碼： A 文章編號：
1 前言
工程項目是建筑施工單位面向建筑市場的窗口，是企業進行生產經營活動的基本內容和前沿陣地。施工項目的各項管理是企業管理的基礎，項目在施工過程中的管理質量直接反映了企業的形象和信譽，決定著企業經營效果的整體優劣。
施工管理是建筑產品從施工準備開始到竣工驗收，回訪保修全過程的組織管理。它的基本任務是為建筑安裝活動創造良好的施工條件，對工程項目進行目標組織和控制，為企業贏取經濟利益和社會信譽。其主要內容有以下幾點 ：
1)以工程項目為對象，簽訂企業的項目經濟承包責任合同全面履行合同的條款和承諾，對企業負責。2)進行施工前的準備工作，組織圖紙會審，確定施工方案，編制施工組織設計，保障工程順利開工，提供人員 、材料、機械設備優化配置方案，并組織分階段進場施工。3)按施工方案進行施工過程中的經常性準備工作，滿足工程實施的需要。4)搞好施工階段各分項工程的組織和控制，及時跟蹤各項施工指標的信息傳遞與處理，最優化實現目標。5)按照施工計劃、施工組織設計的要求，利用施工任務單或作業項目承包合同的形式，搞好工程各分部分項工程的施工監督。6)組織工程交工驗收的準備工作，妥善完成交工驗收。
施工項目管理是以經濟效益為中心，貫徹節約原則，以“雙增雙節”推動施工管理，是挖掘單位內部潛力和降低工程成本，提高經濟效益的重要手段。
工程項目的施工管理是一項綜合的系統工程，涉及到生產計劃、質量、安全、成本以及文明施工等專業管理，施工管理總體目標是以工程項目為對象，以企業“工期、質重、服務”六字方針制訂的，是按照工程的規模、特點以及施工合同的承諾而確定的，最終實現項目目標。
2 健全項目管理體系，管理責任到人
項目施工管理要結合工程規模、特點及要求，確定施工項目的管理目標，建立適應項目管理需要的組織機構，在項目經理的領導下使項目班子精練高效的運轉，實現總體管理目標。施工過程分項目標，包含工程質量、進度等產品成果性目標，以及工程成本、勞動生產率等管理效率性目標。
制訂管理目標，明確管理人員責任：1)要落實目標的責任主體，即誰對目標實行負責；2)要明確目標主體的責、權、利；3)要落實對目標責任主體進行檢查、監督；4)要落實目標實現的保證條件。具體說就是：項目施工管理的首要條件，是一個精干、高效的項目班子，在項目經理的統一指揮下，分工明確，管理到位，責任到崗位，加上企業管理體系提供的監督和保證，最終完成工程項目的各項指標。
制定責任追究制度，賞罰分明：項目部及各級管理人員，明確責任范圍，建立管理責任追究制。通過設立并嚴格執行《項目管理獎懲辦法》，做到管理人員責、權、利統一。關鍵工序操作人員對其完成的產品，有標識記錄，增加其責任感。達到制度管人，減少人的因素對目標的影響。
3 施工方案確立
(1)、優先安排好直接影響項目施工經濟效益的為全場的施工設施，如現場供水、供電、通訊、道路和場地平整，以及各項生產、生活臨時設施。
(2)、在方案確定過程中集思廣益，在諸多可行方案中選擇最優方案，努力提高機械化和工廠化施工程度，減輕勞動強度，提高勞動生產率，保證工程質量，降低工程成本；盡量縮短主導工序時間，保證在緊張的工期內完成施工任務；合理確定施工起點流向、確定施工程序，確?，F場施工有條不紊，緊張有序，有章可循。
（3）、明確項目管理目標，組織內容和組織機構模式，建立統一的工程指揮系統，組建綜合或專業工作隊伍，合理劃分各承包班組組織施工。
4、保證勞動力及時供應
施工前根據施工進度計劃，施工階段的劃分，各個專業工種的需要，勞動定額，編制切實可行的勞動力需用理計劃，并根據工程實際進展情況，由總包項目經理部負責對各施工隊勞動力進退場時間，數量提出指導性計劃并及時調整，避免勞動力資源的浪費。
進行崗前培訓：根據本工程分項工程珠特殊要求，做好崗前崗位技術培訓，提高勞動者的操作技能，加強質量意識教育，組織學習國家有關規范、標準、規程一、進行施工組織設計的總設計交底，使施工人員了解該工程珠特點，以熟練規范的要求，高質量地完成額定任務，確保計劃用量，滿足施工生產需要。
在本工程范圍內根據施工進度的需要對各個施工隊進行必要的調節。實行動太管理，使之合理流動，達到最佳勞動效率。
制定合可行的激勵機制，充分調動廣大職工的積極性一，創造性，為工程成本的除低盡力。
做好職工的后勤保障工作有在大批人員進場之后，責成有關職能部門的有關人員做好后勤工作的安排，主要解決職工的衣、食、住、行等問題。確保職工無后顧之憂，安心現場工作。
5、人員的優化性選擇
（1）人員素質
由于本工程為總承包管理，質理標準高、工期緊、勞動量大，對工程施工管理人員的項目眨理水平以及操作工作的技術水平，熟練程度要求較高，為此，需要先用素質較高，有類似工程施工經驗的項目管理人員及勞動力，并通過進場前短期的培訓不斷提高施工員的綜合素質。
(2)人員數量
根據工程的規模，施工技術特性及施工工期要求，按比例配備一定數量的施工管理人員及勞動力，既避免窩工，又不出現缺人現象，使得現有勞動力得以充分利用。
(3)人員組織形式
建立適合本工程特點的精干，高效的勞動力組織形式，本工程珠勞動力組織形式擬采用結合項目兩制實施的專業工程種分包形式，該種方式具有管理到位，人員調動靈活，降低管理費用等優點。
(4)管理人員的調配
投入本工程珠施工管理人員擬在本單位有類似施工管理經驗的管理珍員中選派，施工管理人員調配詳見前章一覽表。
(5)勞動力的調配
本工程的工程量大，工期較短，需要有數量足夠，素質高的勞務人員。我們將調遣具有較高施工技術水平和同類工程施工經驗的施工隊。
近十幾年來，我國宏觀經濟增長迅速，建筑市場發展日新月異，建設規模日益龐大，隨之而來的項目管理問題也層出不窮。在建筑工程項目管理過程中，因施工中的交叉配合與協調工作處理得不盡人意。特別是到了工程施工的后期，由于配合失誤與協調不力，往往出現返工，造成工程投資的極大浪費。不僅會影響工期，有的還會影響到建筑物的使用功能，嚴重時甚至會帶來質量問題和安全隱患。這些問題的產生原因是多方面的，探究其根源主要包括技術質量和管理等方面的原因。
首先是技術質量方面因素，每一個專業都有自己的特定位置空間、技術要求，但在綜合性的施工工作中，又必須同時滿足其他專業施工的時間順序和空間位置的合理需求。工程質量的優劣牽涉到社會的各個方面，也是一個地區一個企業管理水平的綜合體現。
其次是管理方面的因素，隨著市場化程度的提高，利用勞務分包的形式進行項目施工已形成一種格局，施工單位的分包現象普遍存在，分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各單位在利益的驅使下，總希望相關單位承擔更多的工作。
1 完善招投標辦法
建筑工程招標投標應提倡合理競爭，按審定的工程標底按照評標辦法選擇中標單位，防止建設單位盲目壓價和施工單位互相惡性競爭，以企業所承建工程的質量、信譽、綜合實力及合理報價為招投標的競標條件。各建設主管部門應根據《建筑法》對將要投標的項目從立項、投標至開工、施工及竣工驗收全過程嚴格實行監督管理，依法維護建筑施工企業的利益。
2 加強建筑施工企業內部管理
建筑施工企業在建立和完善科學合理承包體系的同時，應進一步加強企業內部生產經營管理。挖掘內在潛力，降低消耗。應加強項目管理，促使項目的承包行為合理化、規范化。實施開支與審批領導制度，嚴格控制企業的管理費用、經營費用和財務費用，使建筑工程管理朝著良性的方向發展。
3 推行和完善承包經營責任制
實施工程建筑管理有多方面的管理要素，不同的工程建筑又有不同的管理重點，但建筑管理責任制和建筑成本核算制始終是建筑管理的核心。它的落實與否，決定著建筑管理的效果與成敗。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程建筑的協調有序實施。有效靈活的組織體系是實現工程建筑的四控制（進度、質量、安全、成本），四管理（合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理），保證工程建筑三大目標實現的必要條件。一套建筑管理的責任體系與規章制度，其內容包括：明確建筑管理責任人與各施工生產單位的管理責任，規范建筑管理行為，制定建筑管理考核辦法及獎懲制度等，促進了建筑管理責任制的落實。
4 在“四大控制”中加強管理
4.1進度控制
在編制工程進度計劃在項目實施之前，必須事先制定一個切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性，使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎上，根據合同要求編好工程進度計劃。為了搞好土建與安裝的配合，在編制進度計劃時要請安裝人員一起參加。根據進度計劃配置人數、機械設備和周轉材料，使投入的人力、設備、周轉材料確保工程進度。編制各個階段的進度計劃。為了確?？偣て谀繕?，必須實行分段控制，制訂計劃時一定要留有余地。
4.2成本控制
在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內，保證成本目標的實現。項目經理是項目成本控制第一責任人，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經理和預算員要參與投標書的編制。項目中標后，要具體落實到項目部去完成。項目經理與預算員對標書確定的造價和工期最有發言權。建筑企業增加效益的根本途徑就是降低成本，而成本管理是建筑管理的核心，要建立成本管理的責任體系與運行機制，把公司作為建筑成本管理的中心，負責合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調整、綜合、平衡，確定內部核算單價，提出目標成本指導性計劃，對作業層成本運行與管理進行指導和監督，為有效實施成本控制提供技術支持。
4.3質量控制
經理部要根據公司確定的質量目標，明確工程質量目標項目，制定相應的質量驗收標準，而且要使企業質量驗收標準高于國家驗收標準。嚴把材料質量關。甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規范標準（含環保標準）和設計要求，嚴格執行材料驗收制度。主體結構質量關系到整體工程質量和安全，關系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結構質量。重視裝飾質量。
4.4安全控制
企業法人代表是公司安全生產第一責任人，項目經理是項目安全生產第一責任人，對安全工作負有重要責任。公司、項目經理部、班組，都要訂立安全責任書，建立安全責任制。發生安全事故，各級責任人和班組都要承擔一定經濟責任。安全設施投入不能省，特別是企業改制以后，安全設施投入更不能省，確保安全設施投資到位，一旦發生安全事故，造成的損失要比你安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。
5 提高管理人員和施工人員的素質
代建制是一種由項目出資人委托有資質的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設計、監理、施工等全過程進行管理，并按照建設項目工期和設計要求完成建設任務，直至項目竣工驗收后，交付使用人的項目建設管理模式。
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施，進行全過程或若干階段的管理和服務。
目前，國家在工程項目管理中推行實施代建制，真正形成了依靠市場配置資源、遵循市場規則、輔之行政手段的市場化政府建設項目的管理體系。代建制對項目管理的重要意義及其作用如下:
1.項目決策更加科學深入
長期以來，在我國政府投資的公益性建設項目中，一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間，由使用單位設立一個臨時機構(籌建處等)來管理建設項目。這些臨時機構通常缺乏應有的建筑技術和工程經濟等知識，不完全清楚投資規律和基本建設程序，不能掌握和運用先進的項目管理方法，出現各種管理不善的問題。如決策不夠成熟，隨意調整方案，前期及實施階段各環節之間相互脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低。導致超標準、超規模、超預算、拖工期，損害了政府投資人的利益，。
不少項目在前期也進行了可行性研究，但仍有不少項目在決策時還是不切實際、跟風上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下，有相當一批項目所做的可研報告實際上是“可批性”報告。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人，由代建人在項目整個建設過程中提供專業化的項目管理服務，對投資人負責，承擔相應的法律責任。這種體制既落實了政府投資人對項目監管的深度，又便于政府對建設項目的管理真正向市場化和目標化管理轉變。其優勢:
(1)根據委托代建合同的要求，按照批準規模和標準進行項目建設，嚴格控制建設成本。如果由建設單位自行控制投資，難避免隨意改動、提高建設標準，導致突破投資。
(2)咨詢公司必須主動依靠和尊重使用單位的意見，虛心聽取他們的合理建議，在項目實施中予以實現。
(3)充分發揮了咨詢公司專業技術力量和積累的工程經驗，為業主把好技術關、造價關和各類采購的質量關。定期匯報項目進展情況，使投資人對項目的監督真正落實到項目建設過程中。
2.提高了投資項目的管理水平
代建制下，通過招標選擇的代建單位是專業從事項目投資建設管理的咨詢機構。通過發揮代建企業的專業優勢和工程經驗，可切實保證對工程質量、進度和成本的有效控制。如代建企業可以通過優化建設方案，控制建設成本；可以按照規范的招標程序，選擇優秀的施工隊伍和技術設備供應商；可以準確核定工程量和工程進度，避免高估冒領建設資金;可以減少工程風險帶來的各種損失。通過制訂全程項目實施計劃，設計風險預案，協調參建單位關系，合理安排工作，極大地提升項目管理水平和工作效率。根據代建合同，代建企業有責任隨時向投資人報告項目進度、質量和成本的進展情況，便于政府投資人心中有數。
3.工程項目控制得到了真正的落實
在現行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機制:前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，造成投資一超再超；通過各種關系擠進項目的施工單位和材料設備供應商，難以達到質量控制目標;政府官員偏好于搶工期，以項目提前竣工為進度控制目標，不顧是否科學合理。
代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設機制，在滿足項目功能前提下，項目的投資、質量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側重于監督合同的執行和代建單位的工作情況。
4.競爭機制發揮了充分的作用
代建制采用多道環節的招標采購，競爭充分，投標代建單位，投標前期咨詢、施工或設備材料供應單位，都會盡其所能，以合理的報價提供最優的技術方案、服務和產品，代建制充分利用了社會資源，減少了公共資源的占用，有利于降低項目總成本。
5.更加有利于遏制腐敗行為的滋生
代建制的實行將打破現行政府投資體制中“投資、建設、管理、使用”四位一體的模式，使各環節彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務、建設施工及材料設備采購等環節的招標定標活動，代建單位在透明陽光的環境下進行招標，公開、公平、公正地定標，遏制了在投資項目建設過程中的腐敗現象。
