時間：2023-07-14 09:44:12
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇采購管理重點范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
【 abstract 】 sweeping the globe project management boom represents the modern management to the latest trends, is now a concerned field. Procurement management is one of the important content direction, the so-called procurement management, it is to point to to ensure project material supply and purchase of project management activities, in the procurement of through open tender purchase, use the competition between suppliers to lower commodity prices, to ensure that equipment quality, reduce the cost, to control the engineering cost, make the project funds to achieve optimal allocation, as a power file workers, this paper focuses on the discussion of power engineering construction projects in purchasing management and in the complex system in the process of work, the form directly with the legal basis, keep the value of the original documents, that is, the goods purchasing file management of bidding.
【 keywords 】 purchasing goods; The tender; File; management
中圖分類號：G271文獻標識碼：A 文章編號：
前言
近幾年來，國家投入巨額資金進行城、農網改造工程。在電力建設工程項目管理中，也深入廣泛地進行項目招投標管理。從而利用競爭機制來確保設備質量，控制工程造價，保證按時交貨，保證工程質量，提高投資效益，加強廉政建設。招投標檔案是近年來，隨著項目招投標采購管理在電力建設中深入開展實施，新近產生的檔案管理分類。它真實地記錄了工程建設中物質采購過程中形成的對國家、社會和企業有保存價值的原始憑證。作為電力科技檔案工作者，深感招投標管理工作在工程建設管理中的重要作用及招投標檔案在工程檔案中具足輕重的地位。通過對項目招標采購管理的理論知識學習，結合電力系統在項目招投標實際管理操作辦法，使本人對項目招標采購管理有了一個全面系統的認識。熟悉了招標采購中涉及的各個方面各個環節，從而確保招投標檔案的齊全、完整、系統、規范。并且聯系本單位在招投標檔案管理過程中存在的一些實際問題，進行探討。
一、電力建設中項目招標采購管理的基本要求
招標采購是通過在一定范圍內公開購買信息，說明擬采購物品或項目的交易條件，邀請供應商或承包商在規定的期限內提出報價，經過比較分析后，按既定標準選擇條件最優惠的投標人并與其簽訂采購合同的一種采購方式。
招標采購是在眾多的供應商中選擇最佳供應商的有效方法。它體現了公平、公開和公正的原則。通過招標程序，招標項目可以最大程度地吸引和擴大投標之問的競爭，從而使招標方有可能以更低的價格采購到所需要的物質或服務，更充分地獲得市場利益。
招標采購是一個復雜的系統工程。它涉及各個方面各個環節。一個完整的招標采購過程，基本上分以下六個階段：編制招標計劃(申請、審批及流程)、招標、投標、開標、評標、定標。
二、貨物采購招投標要求加強檔案的管理
筆者認為，檔案的齊全、完整、規范，從一個側面反映了工程管理水平。嚴把檔案關，能起到規范工程管理的作用。招投標檔案是企業檔案不可分割的一部分，特別是在工程檔案中。當城、農網改造工程結束后，國網公司、發改委組織了工程建設抽查，發現了不少問題，有些問題就是直接從檔案資料中發現的。招投標檔案是紀檢監察部門、審計部門檢查的重點檔案。因此，保證招投標檔案的齊全、完整、系統、規范，是保證工程管理質量的一個有效手段和措施。
(一)招投標檔案歸檔范圍
1、招標方案及批復、招標計劃申請(報)表、招標公告或邀請函、資格審查文件(資格審查公告、審查報告)：
2、招標文件及補充；
3、投標文件(商務部分、技術部分、企業資訊)、投標人澄清、說明或者補正文件；
4、標底、開標記錄；
5、評標辦法及標準、評標紀律、評標記錄、評標報告(含各評標人員打分一覽表)、工程決標報告(定標意見)：
6、項目招標領導小組會議紀要(標前會、定標會)、評標專家簽到表、中標函(通知書)；
7、項目招投標領導小組名單、資格審查小組成員名單、投標人名單、評標委員會成員抽取名單、監督小組名單：
8、其它應當歸檔的招投標文件。
(二)招投標檔案歸檔的基本要求
1、歸檔的招投標文件材料應該是原件或正本。(蓋紅章、手工簽字)。
2、招投標文件的內容必須真實、準確，與實際相符。
3、招投標文件必須字跡清楚，工整，會簽手續齊全，印章完整，簽字蓋章規范，手續完備。文件不得用易褪色的書寫材料(紅色墨水、純藍墨水、圓珠筆、復寫紙、鉛筆等)書寫、繪制。
4、針對項目的招投標檔案原則上歸入項目。對于本單位涉入到多個項目的打捆招投標檔案，原則上此批檔案放入第一個項目，其它項目注明。
5、不針對項目的招投標檔案，一般按年代歸入文書檔案。
6、招投標檔案移交時，雙方必須辦理移交手續，填寫交接清單，簽字認可。
7、中標的投標文件材料應該永久保存，未中標的招投標文件材料應作為資料短期保存。
中圖分類號：F253.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）007-0-01
在用友U8V.10.1財務軟件中，采購管理和銷售管理是供應鏈管理系統中的重要組成部分。采購和銷售業務涉及的子系統多、業務類型多、流程麻煩。學生們在學習采購系統和銷售系統時便存在諸多的問題。而且采購和銷售業務均有前后的邏輯性，必須按照一定的流程來進行，學生一旦做錯，便一錯再錯，無法再繼續進行下去。筆者根據自己的教學經驗，對教學中學生存在的重點、難點問題進行分析與歸納，得出了解決對策，以助于更好的理解與掌握采購管理與銷售管理。
一、采購管理中的重難點分析
1.普通采購的流程圖
請購單―訂單―到貨單―采購入庫單―正常單據記賬―制單
請購單―訂單―到貨單―采購發票―應付單據審核―制單
除了發票之外，其他單據在填寫之后都要求審核。另需注意的是：采購入庫單是在【庫存系統】填寫，入庫單記賬和制單是在【存貨核算系統】，采購發票的審核和制單是在【應付款管理系統】。如果在業務中，既有入庫單又有發票，那么在進行入庫單記賬或者發票審核之前要先進行【結算】。
2.發票怎么進行結算？
解析：發票結算需要有對應的入庫單，結算方法分為自動結算和手工結算。自動結算可在發票填制界面，保存發票之后直接點擊【結算】按鈕，即可和對應的入庫單進 行結算，也可在【采購結算】【自動結算】中處理。
手工結算是針對發票和入庫單無法自動匹配，不能自動結算的情況，如多張發票和一張入庫 單進行結算，在【采購結算】【手工結算】【選單】，選擇需要結算的發票和入庫單進 行結算。如果金額不匹配，則在結算前還需進行【分攤】，然后再結算。
3.哪些內容需要進行采購期初記賬？
解析：期初暫估入庫：將啟用【采購管理】時，沒有取得供貨單位的采購發票，而不能進行采 購結算的入庫單輸入系統，以便取得發票后進行采購結算。期初在途存貨：將啟用【采購管理】時，已取得供貨單位的采購發票，但貨物沒有入庫，而不能進行采購結算的發票輸入系統，以便貨物入庫填制入庫單后進行采購結算。
4.生單時，找不到對應單據？
解析：首先檢查單據是否審核，其次檢查生單過濾選項是否有誤，如利用訂單生單，卻選擇了用入庫單生單；是否增加了過濾條件，如部門、個人、日期等。再次，檢查對應單據是否被關閉，若被關閉，點擊旁邊的【打開】。若還無法解決，請檢查單據是否已經被生單。
5.怎樣取消結算？
解析：【采購結算】【結算單列表】，找到需要取消的結算單，雙擊打開，【刪除】。
6.存貨核算系統里制單時，在選擇單據失敗，提示“縮小過濾范圍”。
解析：關閉過濾窗口，單擊【清理】。
二、銷售管理中的重難點分析
1.普通銷售的流程圖
報價單―訂單―發貨單―銷售出庫單―正常單據記賬―制單
報價單―訂單―發貨單―銷售發票―應收單據審核―制單
銷售發票在填寫后需要進行復核。根據設置的不同，在存貨核算系統中記賬的單據可以是出庫單也可以是銷售發票。銷售出庫單同樣是在【庫存系統】中完成。銷售出庫單可根據發貨單自動生成，在【銷售選項】中設置。
2.填制發貨單時提示存貨可用量不足，但是有足夠的存貨
解析：【庫存系統】中的【期初結存】的倉庫存貨期初數據沒有審核（最好使用批審），或者是選擇了錯誤的倉庫。另外有可能是有入庫單沒有審核。
3.存貨核算系統，打開正常單據記賬提示沒有進行期初記賬
解析：【存貨核算系統】【初始設置】【期初數據】【期初余額】【記賬】。
4.采購附帶贈品的業務怎么處理？
解析：對于贈品單獨開出其他入庫單，然后在存貨核算系統里進行正常單據記賬，制單。
5.采購退貨業務
解析：采購退貨分兩種情況：（1）開票前退貨。開票前退貨只需要填寫退貨單，紅字入庫單。然后在收到發票以后，發票和一藍一紅兩張入庫單進行結算。（2）開票后退貨。采購退貨單紅字入庫單紅字發票。紅字發票和紅字入庫單單獨結算，然后分別在應付款管理中審核制單、存貨核算系統記賬，制單。
6.受托代銷業務怎么處理？
解析：受托代銷分為三個階段：（1）收到受托代銷商品。訂單（業務類型受托代銷，采購類型受托采購）――到貨單――入庫單。在存貨核算系統中進行正常單據記賬，制單： 借：受托代銷商品 貸：受托代銷商品款；（2）銷售商品。業務流程同普通銷售業務相同。在應收款系統制單時，修改憑證分錄中“主營業務收入”為“暫估應付款”在存貨核算系統制單時，修改憑證分錄中“主營業務成本”為“受托代銷商品款”；（3）受托代銷結算。采購結算中受托代銷結算單自動生成采購發票（已結算），采購發票在應付系統中進行審核制單。若要收取手續費，則再在應付系統中填寫紅字應付單，進行紅票對沖，收款后，再進行核銷。
7.委托代銷業務流程
解析：委托代銷分為兩個階段：
（1）發出委托代銷商品，【訂單】【委托代銷發貨單】【出庫單】【發出商品記賬】制單
借：發出商品 貸：庫存商品
（2）結算，收到【委托代銷結算清單】填寫【委托代N結算單】審核后生成【銷售發票】應收款系統中審核制單。若對方要收取委托代銷手續費，則在【銷售發票】中單擊【支出】，填寫【銷售費用支出單】，注意單據流向為【其他應付單】，并填寫【供應商名稱】。然后在應付系統中進行【審核】，【制單】。同時在應收款系統中進行【應收沖應付】，收款后，填寫【收款單】【核銷】。
參考文獻：
發電企業是國家的能源方面支柱企業，在整個經濟效益中占有主導地位，所謂的燃料采購的概念就是可以保障整個企業中的燃料供應，在進行供應過程中對活動進行計劃、組織、指揮等任務，也就是說其目標是確保企業的燃料能夠得到保障的同時，還要保障整個企業的生產經營的需求，因此，證明了燃料采購直接控制著企業生產和安全，怎樣能夠使燃料供應滿足市場經濟發展的需要，還能進行現代化的科學管理，幫助企業跟上時展的步伐，必須要去做認真的研究和分析。確保企業經營能夠正常運行。
一、燃料采購中存在的問題
1、一方面現在大多數的企業還是存在著燃料采購管理體制的欠缺，有很多企業在燃料采購供應中還是普遍存在多個領導，分級進行管理的體制原則，還存在各自為政、對采購管理方面隨意性非常大的現象，另外還越權管理，為庫存進行采購、重復等現象非常的嚴重，這樣就直接的影響了采購的有效率。另一方面，對于燃料采購方面對其不夠重視，也就是說要向企業能夠提高經濟效益，那是和采購是分不開的，就是將采購的燃料成本可以降最低限度，那么對于燃料采購的價格高低、質量好壞、服務的優劣等方面是都可以知己誒影響企業采購成本的，但是還會有很多的企業仍然對采購在一些理念上很含糊，不重視，沒有意識到采購在整個企業生產中所占的主要位置。這些觀念的偏差就足可以導致企業正常的健康發展。
2、普遍存在采購人員自身的素質偏低，例如自身在業務能力、工作的能力等多方面的不足的現象，并沒有專業的相關知識和管理才能，根本沒有辦法適應現代的企業生產需要。
3、現在還有多數的企業還是存在有個別的上級領導敢于采購計劃，獨自確定采購的情況，另外呢，還有對燃料采購方面的管理上有計劃提報的專區惡性很差、一般都是應急性、臨時性的采購巨多，并沒有形成有效的管理，這樣的話就直接的造成在實際的采購計劃中對采購和真正需要的燃料之間緊密結合的橫渡不好，甚至出現超計劃或沒有計劃的采購，這些現象是非常普遍的。
4、在如今市場競爭激烈的條件下，存在非常多的實際是不具備有長期資質的燃料供應商的條件，大多數是以臨時火者是段時間下能夠提供的燃料供應商，這樣的合作機制是為主的，但是在交易過程往往愿意打采購員的壞主意，不是缺金就是少量，或者是以質量擦汗價格高的不正當手段進行交易，以此就形成了破壞了市場交易的環境，因此，作為采購人員必須要把我市場的命脈，要使企業避免不應該發生的經濟損失。
5、缺乏采購監督制約制度，大多數的發電企業都是存在在采購的過程中公開度不夠，沒有形成有效的監督制約的機制，對于侵權、越權、的現象是經常出現的，另外對內部的制約制度是來制定，怎樣指定內容，還都不完善，還都存在諸多的問題在里面，尤其是對價格的方面監督及制度不完善，最終形成損公私肥的想象發生，這樣的話是會給企業造成非常大的經濟損失的。
二、針對燃料采購中存在的問題提出解決的方法
1、首先一方面要建立健全的采購管理制度，要是分散的采購就是所有問題的根源，集中管理企業的燃料供應的部門進行業務歸口，集中人權、物權，要送料到現場之中，而且還要做到管理到現場，這樣的管理模式不單單可以發揮整個規模的優勢、形成批量采購、還可以提高采購人員的議價能力、降低采購成本、為企業獲得跟更好的利潤空間，另外呢還要不斷地進行采購的規范化、專業化的管理，要通過集中地監控、重點進行監督等方法來減少流失或者是采購中出現的相關問題，是堵塞采購過程中各種漏洞的非常重要的體制保證。另一方面還要隨著燃料市場的不斷發展，在燃料的價格、品種、規格等方面不斷日益豐富的同時，這也就證明了采購在整個企業管理中、發展中的地位有多重要，一定要給予足夠的重視，然而供應商的我自價格變動頻繁，產品的質量是不一樣的，這在無形當中也給采購部門加大了采購難度，因此，要要求燃料采購要適時、適地、適價的同時，為企業降低成本營造空間。
2、提高采購供應人員的綜合素質。采購供應人員應具備的素質主要包括思想品德素質、業務能力素質。思想品德素質要求采購人員做到忠誠企業、敬業愛崗、積極負責、堅持原則、知法用法、樹立良好的職業道德風尚、把企業利益放在首位、嚴把燃料采購質量關。
3、加強燃料計劃管理，使計劃管理具有前瞻性、準確性、先進性和科學性。為了強化燃料需用計劃管理，提高計劃提報的及時率、準確率，杜絕因無計劃或超計劃及臨時計劃采購而造成的資金積壓。發電企業從主管領導到有關人員，都要提高對燃料計劃管理重要性的認識，嚴把計劃審批關口，建立完善燃料計劃管理辦法，使燃料采購活動始終在科學規范的制度作用下進行。
4、要不斷的而加強對供應商方面的管理，建議要與供應商建立長期的合作供應關系，這樣的話就可以穩定市場供應渠道，這要是企業能夠適應市場經濟的主要環節，加強對供應商的管理，從而穩定燃料采購資源市場，穩定供應渠道，是發電企業適應市場經濟不可缺少的重要內容，這種長期的相對穩定關系的建立必須以互相信任為基礎，而信任又必須以為煤礦企業提供高質量的產品，合理的價格，供應的及時性，完善的售后服務為條件。只有建立了這種動態的長期的穩定關系，才能保證企業所采購燃料的質量、價格、服務及供需關系的穩定，才能使供方有薄利多銷的策略產生，從而使需方達到降低采購成本的效果。
三、結束語
總之，通過以上的闡述足以證明了在整個發電行業中燃料的采購是重要的組成本分，這與去也正常運行、取得經濟效益是分不開的，作為專業的采購人員，必須不斷地提高燃料采購水平，要規范燃料采購的價格、時間，要做到最大的努力幫助企業降低成本、增加效益，切實的為企業謀得經濟效益。
一.引言
物資采購供應作為電力企業生產經營的重要環節，在生產運行中占有重要地位，電力企業傳統的物資管理模式采用分散采購的方式，造成采購重復、供應環節復雜，物資質量難以控制，庫存儲備過多，且缺乏專業化、集中化管理等諸多弊端，致使資金成本偏高，不利于發揮企業整體資源優勢；隨著近年來電力企業改革的不斷深入，其原有的物資供應管理模式已不能適應新形式下物資管理的要求，物資供應公司作為電力企業的物資采購供應部門，主要承擔物資專業化管理與供應服務工作，這就需要對物資供應進行理念創新、管理創新，結合電力企業的特點，全面推行物資集中采購和配送供應，整合和優化物流資源網絡，同時加強供應商管理，做到適時、適質、適量、適價的提供生產運營所需物資，減少庫存資金占用，提高企業經濟效益。
二.電力企業物資采購管理的現狀分析
1.運作機制。目前，電力企業的物資采購部門對產品供應商的管理和監督普遍比較薄弱，對供應商實行分類分級的管理方法有待提高，后勤財務部主要職責就是監督物資管理的采購，但無法承擔價格供方的相應的管理職能，所以很難實現對物資采購的真正有效的監督管理。
2.管理體制。電力企業物資管理的采購從咨詢價格到初步確定物資供應商和物資價格都放在采購部門的內部進行。在詢價單對外發出的過程中，向哪些產品供應商發出詢價則是由采購部門最終決定，在整個詢價過程中，缺乏外部的監督與管理?，F在部分電力企業物資管理部門并沒有對物資的采購制定一系列的價格標準體制，部分企業的采購計劃，都有類似的情況。
三.電力企業物資集中采購管理的重要性
電力企業是國民經濟的基礎性支柱型產業，只有電力先行，國家經濟才能健康發展。由于電力企業所提供的產品具有不能被儲存的特殊性，發電、供電和用電必須隨時保持平衡。同時，由于電力企業對電力生產自動化水平有限高的要求，電力系統發電機組一旦發生相關事故，就會對電網穩定產生威脅，大面積停電就會發生，不僅給用戶造成損失，同時也對電力企業的社會效益造成了嚴重影響。從這個意義來講，保持發電、供電、用電系統環節的連續性和穩定性，是電力企業的頭等大事。電力企業的裝備水平往往決定其產業技術含量，無論是電力生產，還是企業建設過程中的主要環節，其基本的運營和管理都要依靠設備、材料等物資實現，因此電力企業物資的集中采購和管理工作的質量，往往決定了電力生產成本、電力建設工程造價乃至電力企業的整體經濟效益的實現。在現代企業制度普遍建立的背景下，電力企業要實行商業化運營、規范化運作和法制化管理，并確保日常生產運營和相關工程建設的物資材料需要，必須提高企業物資集中采購和管理的水平。所謂“巧婦難為無米之炊”，電力企業物資的集中采購管理對于提升企業的運營管理水平和競爭力尤為重要。
四.當前電力企業物資集中采購管理的現狀
1.供應商管理不到位，采購成本和風險增長。供應商是企業物資的源頭，居于產業鏈的初始位置，因此供應商管理對于電力企業的物資采購管理至關重要。電力資源為國家統配資源，供應商由于受到嚴格的體制限定而缺乏應有的穩定的管理聯動模式，即電力資源供需不穩定。具體表現為，物資采購管理電力企業與供應商之間往往是一種松散的、短暫的、競爭式的關系，雙方都僅重視短期優勢，由于缺乏彼此的信任而難以形成長期的合作。而偽劣物資供應商進入企業采購市場卻不能被識別和制止，使采購工作的風險大大增加，電力企業采購部門不得不頻繁更換供應商，使成本增高，客觀上增加了雙方的庫存。更為嚴重的是，當采購方強迫供應商接受不合理的價格時，很容易造成合格的供應商離開，而不合格的供應商都留了下來。當市場狀況好轉時，原來勉強達成協議的供應商必定會向企業采購方討回成本和收益，憑空增加了采購方的成本。
2.采購需求計劃分析模糊，采購評估體系、機制設計不完善。采購部門很少對采購單進行分析。由于填報物資采購需求計劃不是生產部門的專職工作，而且填制的表格也不是為他們自己所用，因而填表人填表不認真、不負責，胡亂填上一些項目，數字未經認真審核計算，造成采購需求計劃不準確。生產物資需求計劃是生產部門按月上報，生產部門本職工作繁忙時，容易忽視物資需求計劃上報，只要有一個單位的采購需求計劃沒到齊，采購部就不能進行需求的整理統計。同時，電力企業還沒有建立和完善供應商采購評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，對供應商的管理有時候只能是主觀臆測。對采購人員、供應商等相關人員的激勵約束機制不健全，而對重要物資的采購活動缺乏采購評價過程。
五.對策
1.完善制度加強創新管理。當前，部分企業內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購上是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成浪費和損失。因此，抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取措施，不斷提高物資采購管理水平。
2.建立健全物資管理制度，加強設備、材料招標管理辦法。電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。
3.實施物資采購管理現代化。電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。
六.結束語
隨著電力企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為電力企業發展的一種需要。電力企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機?？v觀電力企業所面臨的內、外部環境，電力企業抓住機遇，創新一物資采購模式和管理理念己是必然。總之，企業制度的不斷完善，才能更好實現電力企業物資管理的制度化、規范化，使電力企業物資管理工作向更好的未來發展。
參考文獻
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[3]桂保林. 試論物資集約化管理在電力工程中的應用.[期刊論文]《城市建設》 -2012年23期
[4]李連友. 電力企業物資集中采購管理探析.[期刊論文]《管理觀察》 -2012年19期
ERP是針對物流、人流、財流、信息流集成一體化的企業管理軟件，是企業資源企劃的簡稱，它集現代信息技術和先進管理思想為一體，被廣泛應用于現代企業的運行模式中。隨著現代經濟的深入發展，國家的電力事業也呈現輝煌發展的趨勢，進入到以“智能電網”為標志的新發展階段。而電力企業也致力于自身的發展進步，積極適應現代經濟的發展趨勢，在企業采購信息管理中應用ERP發展模式，為企業在信息時代的立足提供強大支撐。
一、電力企業ERP系統中的采購模塊
ERP是新一代的集成化信息管理系統，是現代企業在信息時代生存和發展的基石。ERP系統在企業的發展運用中是由多個功能模塊構成的，它利用模塊之間的銜接將企業的生產、銷售、采購、物流等環節進行有機聯系，在運作中有效實現信息和相關資源的共享，有力的支撐著企業的經營和發展，促進企業經營者科學決策，有效降低庫存，使企業快速應對多變的信息，進而提高企業的生產質量和生產效能。
對于電力企業來說，基于ERP的應用，從物流、人流、財流、信息流等不同功能出發，同樣可以分為不同的管理模塊。對于一個企業而言，這些不同模塊之間是緊密聯系的，其中某個功能模塊的數據產生變化，相應的，其他模塊的數據也會產生變化。
二、電力企業采購信息管理中ERP的應用分析
基于電力企業的采購信息管理，其采購模塊的業務范圍包含物資采購計劃管理、物資需求管理、物資供應商管理、采購執行管理等內容。
1、物資采購的需求計劃管理。就電力企業來說，企業在物資采購過程中會對物資需求進行統一整理;然后，由相關負責人員將匯總的結果上報給相關的物資部門加以歸口管理。而企業的物資計劃包含物資的采購、招標、需求、合同付款計劃等幾個方面的內容。在明確一定的采購計劃之后，企業要接著進行下一步的工作，讓各個業務部門根據實際情況，及時的將物資需求體現到相關的系統中：
基建項目，經過初次核查，以物資需求模塊為實行標準，將其交由設計院，讓其依據相關規定來滿足相應的物資需求，最后，由基建處加以核對，沒有什么問題就進行導入。非基建項目，企業下達年度綜合計劃之后，經過專業管理部門審核，以模板為依據加以整理，最后進行錄入。非項目，此過程需要企業需求部門加以配合，將物資需求計劃進行錄入。
2、采購計劃管理。此管理過程需要分為兩個步驟來實行：
①先通知相關的企業物資需求部門，對物資需求信息進行統一整理，并加以匯總。在統計完相關的需求結果后，根據實際情況，如果需要利庫就進行利庫。最終將其交付物資部門，統一進行采購申請。對于那些非集中管理的部分的采購分配，首先，相關負責人員將會把它交付給基層的物資部門，然后由它上提到基層發策處，最后再進行采購分配。而對于那些集中管理部分的采購分配，則是由網公司的物資分公司進行統一，然后由其上提網公司招投標管理中心。另外，集中采購部分和非集中采購部分的采購申請有所不同，對于非集中采購部分的采購申請，要以實際確定的物資采購數量為標準，由基層單位的物資部門實現最后的采購申請。而對于集中采購部分的采購申請，同樣是以實際確定的物資的采購數量為標準，由網公司物資分公司生成最后的審批。
②對于基層服務類的采購計劃申請，首先，非項目需求部門和項目專業管理部門在專業系統中導入相關的采購申請，獲得最終的審批，再統一提交基層發策處。
3、采購申請的分配管理。對于電力企業的采購信息管理而言，按照一定的物資采購計劃，在成功創建采購的申請審批后，就進入到了采購的分配階段。對于基層單位發策處來說，它有著自己需要負責的申請分配，主要包含兩方面的內容：基層單位非集中部分的物資采購申請分配，基層單位服務類的采購申請分配。而對于網公司的招投標中心而言，也有自己需要負責的申請分配工作，主要包含兩方面的內容：基層單位集中部分的采購申請分配工作，網公司所有采購申請的分配。
此外，對于基層單位發策處來說，可以根據相關的實際發展情況，將非集中的采購申請改為集中的采購申請;但是反過來，將集中的采購申請修改為非集中就難以實現。而就簽訂方式來說，“分簽”的也不能改為“統簽”。再就是對于招標中心而言，實事求是，可以將集中采購改為非集中。在此基礎上，要根據實際需要來確定相關的非集中采購方式、采購執行部門、合同簽訂方式等內容，
4、組織采購。對于電力企業的采購信息管理工作，在組織采購環節，網公司招投標管理中心及相關的基層發策處作為主要負責機構，根據企業的實際發展狀況來組織采購，并合理安排詢價報價，招投標等工作。
5、采購執行管理。在進行一系列的準備工作后，最后將進入到采購的執行管理階段。就物資類的采購合同而言，其簽訂工作以及后續的訂單錄入工作將由兩級物資部門主導：基層物資們和和網公司物資公司分工合作，前者錄入的是自行采購以及統談分簽的訂單，而后者則不同，錄入的內容是統談統簽的采購訂單。
此外，基層物資部門還有一定的負責工作，需要監督貨物的送達工作，確定其被送到基層單位的倉庫，并利用系統對現場的物資進行貨到確認，最后，需要根據物資確認的實際情況來打印接收單和入庫單。對于那些統談統簽的合同，基層物資公司需要以月為周期，把當月采購管理中物資接收方的驗收單，接收單以及入庫單的詳細信息，定時傳遞給網公司物資公司。
統談分簽的合同付款通知單、基層單位自行采購的合同付款通知單則是需要基層單位來負責填寫和提交。統談統簽到貨基層單位的合同付款通知單將由網公司來負責。而服務類的合同簽訂，簽訂合同后的后續工作將交由非項目需求部門和項目專業管理部門來主導。
三、結語
綜合來說，ERP是集現代信息技術和科學管理思想于一體的科學化信息管理系統，已經被廣泛應用于不同企業的信息管理層面，并且已經取得理想的效果。
0 引言
在中國，風力發電已經成為了在可再生能源中最成功的項目之一，對各省提升綜合實力方面作出有意義的貢獻。國家發展和改革委員會（NDRC）提出，到2020年，中國10%的發電量將來自可再生能源。據設想，5%的可在生能源可能來自風力發電，即10萬千瓦。外國企業和合資企業共占了中國風力發電機市場份額的 59%。從技術上講，國際技術和可變槳風力機占市場主導地位的。一些公司已開始在中國組裝，例如美國制造商通用電氣（沈陽），丹麥制造商維斯塔斯，西班牙的 Gamesa（天津）和印度蘇司蘭（天津）。2006年最大容量維斯塔斯 2兆瓦的風力機，在江蘇省和福建省安裝。現在外國企業的市場份額下降至2007年的50%以下。中國現在已經獲得了足夠的技術和業務經驗發展風電事業。在此背景下，中國企業開始生產風力機整機和配件。風力發電機系統的供應鏈正在形成。
1 風電設備采購中供應商管理的現狀分析
1.1 供應商群體數目太多
風電設備的供應商包括風力發電機組、風電傳動系統、風電控制系統、葉片、軸承、變壓器等制造商。如生產風力發電機的供應商有：金風公司、南通航天科技集團公司、萬源安迅風力發電機組制造公司、恩德（銀川）、蘇司蘭、通用電氣公司和維斯塔斯合資企業等。生產風電傳動系統的供應商有：南京高速齒輪制造有限公司、南京金騰重載齒輪箱有限公司、南京星能機械有限公司等，現有供應商達萬余家，有近一半的供應商交易少或沒有交易，造成供應商資源浪費。
1.2 供需雙方合作關系不穩定
供需雙方沒有建立長期合作的管理機制，只是短期的需求與供給。對供應商的選擇多以價格為主，而對企業的誠信評價、服務機制、企業技術創新及企業內部的運營機制等方面不過多的參考?；蛑贿x擇某設備的龍頭企業，忽略對產品的綜合評價，造成不必要的浪費。
1.3 供需雙贏缺乏有效溝通
供需雙方缺乏有效的信息共享，只關心產品的價格，而對產品的供應周期、技術支持、質量保證等問題不注視，使用造成工期延誤、技術參數有誤、個別產品不符合質量要求等問題，從而延誤或影響風電場的建設，影響供供需雙方的長期合作關系，造成雙方的損失。
2 加強風電設備采購中供應商管理的措施
風電設備的采購不應該是單純的買與賣，而應該變成一個整體，加強供應商的管理使雙方實現互利共贏。加強供應商管理可以降低采購成本，提高產品質量，同時也提升采購企業的競爭力。
2.1 建立供應商的選擇機制
建立供應商的信息庫，并定期更新，尋求潛在的供應商。首先對風電設備的供應市場進行調查，如對風力發電機組、各零部件的廠商地進行調查，了解供應商的生產能力、質量水平、價格水平、管理水平、技術水平、可供資源量等。
建立供應商選擇依據。根據風電場建設的實際需求對發電機機級的容量，變電設備的技術要求、設備對環境的承受能力等指標合理的選擇供應商，做到質量、需求與價格最佳匹配。如供應商的產品價格、產品的使用價值、產品交貨準時性、供應商的地理位置、整體服務水平等因素，還需對企業的供貨能力、技術力量、企業信譽及歷來表現、企業在同行業中的地位、企業財務狀況、通信系統等因素全面考慮，綜合權衡。
2.2 建立供應商的評價機制
建立一套系統的風電供應商考核評價體系，有利于全面真實、客觀公平的考評供應商服務。對供應商的評價可以質量、價格、交貨時間、服務水平、柔性采購供應、誠信合作、貨款支付等。同時動態的管理此評價機制，對于合格的供應商可提高采購量，也要不斷的培育有潛力的供應商，同時淘汰不合格的供應商，這樣可以優化風電設備采購的環境，使其處于良性循環。
2.3 建立供應商的激勵機制
建立不同等級的供應商激勵機制，對供各方面表現優異的供應商，可以通過加大訂單的方式進行激勵?；蚴菍Y金緊張的情況下，優先支付優秀供應商。對優秀的供應商，在供應鏈網絡內進行表彰和宣傳，提高供應商的企業形象和價值。與優秀的供應商合作，開發、設計和攻關風電的高技術產品，實現供求雙方雙贏。
2.4 建立供應商信息共享機制
建立風電設備供應商信息共享平臺，記錄供應商的營業執照、組織機構代碼、稅務登記證、開戶許可證、質量體系認證、公司近三年業績、企業主要工藝設備、主要產品、生產能力、供貨能力及服務水平等資質和材料進行審核并詳細錄入到系統中，并且對在錄的合格供應商進行跟蹤和反饋，在供應商發生公司名稱變更、供貨范圍變更、開戶行賬號變更等情況時要及時在系統中進行更新以保證供應商信息的準確性，對于已終止服務供應商要及時清理以節省系統資源。
3 結語
隨著中國風電產業的發展，風電設備的采購，應該建立良好的供應商管理機制，從而合理、高效的管理供應商，并為風電場的建立節省成本，促進為我國風電產業健康、可持續的發展。
【參考文獻】
[1]丁良玉.電力物資采購供應商管理評級及管理體系研究[J].科技風，2012（17）：273-274.
在智能電網建設進程日益加快的形勢下，國家電網公司于2009年首啟智能電能表集中規模招標采購工作。也就是說，國家電網公司對生產經營中所需智能電能表進行統計，然后組織集中招標采購，省級電力公司作為采購方按照中標結果與供應商簽訂合同，供應商將生產出來的智能電能表送交省級計量中心進行檢驗，合格之后交給采購方省級電力公司，再由省電力公司進行物資分配，最后各基層電力公司安裝使用。
1 智能電能表集中采購招標分析
智能電能表是智能電網中的重要終端設備，其質量直接關系電網的正常運行，關系電網經濟技術指標核算，以及電能貿易雙方的經濟利益，關系電力企業的客戶服務水平。國網依據統一技術規范，采取集中規模招標采購之后，智能電能表從生產到配送，經過層層質量檢驗關，到達采購方手中，有效保證了智能電能表的質量，減少假冒偽劣產品、以次充好產品的出現。集中采購招標可有效減少采購方，使智能電能表配送變得簡單，有利于全省物資的集中調配，提高物資利用率，降低成本。
目前，國家電網公司實行的智能電能表集中采購招標遵循六個原則：統一規范標準、統一采購策略、統一工作流程、統一采購平臺、統一供應商評估、統一評標專家管理。通過嚴格貫徹以上六個原則，大大發揮了規模采購優勢，有效降低了智能電能表的采購成本，保證質量，提高經濟效益。
2 集中簽訂合同
在招標工作完成后，供應商與采購方簽訂相應的智能電能表采購合同，而采購方不再是以前的各個市、縣公司，而是由省公司作為唯一的采購方與供應商簽訂合同。省公司通過統一各個市縣所需智能電能表的數量、規格、型號等方式，大大減少了合同量，節約了合同簽訂時間，同時也便于合同管理。這種合同簽訂方式有利于實現物資集約化管理，有效控制成本，提高經營效益。
在智能電能表分配方面，市公司作為省公司的分公司，可以在省公司采購智能電能表之后，直接分配得到所需電表，而市公司在領取智能電能表后，其財務費用也就隨之發生并入賬。而縣公司作為省公司的子公司，無法直接按需分配，這時，需由物資公司作為其溝通橋梁，省公司將智能電能表銷售給物資公司，物資公司再銷售給縣公司。根據各個公司類型的不同，采用不同的物資調配方式，從而實現對全省物資的集約化管理，提高物資利用率。
在以前分散式的物資采購中，各個單位在采購智能電能表時一般會多采購一些，以防止出現無表可用的情況，但是，在經濟下滑期又往往會造成庫存量的增加，合同無法履約，造成資源浪費。省公司采取集中簽約后，通過對合同進行全過程管理和控制，掌握合同履約情況、供應商供貨質量和進度等，從而對全省物資進行統一調配，保證每個市縣公司都有表可用，使每個智能電能表都物盡其用。
另外，采取集中簽約后，結算也更為簡便，省公司直接與供應商發生結算支付關系，簡化了結算支付流程，便于合同管理，也有利于提高對供應商的服務水平，也能及時處理供應商違約問題，避免糾紛。
3 智能電能表配送管理
在智能電能表配送管理方面，第一個環節就是由供應商將智能電能表送至省級計量中心進行檢驗，檢驗合格后，交由省公司配送至各個市公司。在這一環節，一種方法是市公司到省公司自提，另一種方法是省公司組織專門的配送部門按時給每一個市公司配送智能電能表，第三種方法是委托第三方物流配送公司為市公司配送智能電能表。當然，在選擇第三方物流配送公司時要對其資質進行相應的考察，確保其服務水平、配送費用、配送安全管理等方面的內容符合要求，控制配送風險。
目前，有一部分省公司選擇第三方物流配送公司實現智能電能表配送業務，這些省公司需要先對信譽良好的物流公司從其員工素質、物流資質、服務水平、安全記錄、顧客反饋、配送費用等方面進行綜合評價，選出最適合的物流公司做配送。采用固定的第三方物流配送公司可有效提高智能電能表的配送管理水平，降低配送管理費用。
4 信息管理平臺
國家電網公司為深化物資集約化管理，采用招標、采購和配送全過程信息化管理。由各省公司建設信息管理平臺，利用計算機技術和信息網絡對智能電能表招標采購配送過程中產生的各種物流、資金流、信息流進行實時跟蹤管理，提高管理效率。
該信息管理平臺由幾大模塊組成：合同管理、貨款支付、信息、物資調配、結算管理，每個模塊包含相關業務節點信息，通過這個平臺對智能電能表集中采購配送進行統一管理，對供應商服務水平、供貨進度進行實時跟蹤控制，對每只智能電能表的供貨信息、交貨時間、檢驗結果、費用結算等進行管理，保證每一只智能電能表從生產出廠到安裝運行質量過關。
信息管理平臺的另一大功能就是可對智能電能表采購配送全過程實行管理和控制，根據實際工作需要對物資管理的各個環節、節點進行分析、預警和調度，從整體上控制物資成本。每一只智能電能表的生命周期管理信息均會到信息平臺中，由專業人員對智能電能表從安裝使用到報廢的全過程進行分析，并為智能電能表的運行質量提出合理化建議，提高智能電能表的使用壽命，節約成本。
5 結語
據悉，目前國網管轄省份的智能電能表采購配送基本上實現了集中采購招標，統一配送，大大降低了物資采購和配送成本，也在一定程度上強化了對供應商的管控，減少了假冒偽劣產品的出現，提高了物資集約化管理水平，促進了電力企業經營效益提升。
參考文獻：
在調配平臺信息化的浪潮下，今后的業務流程將以信息技術為主要手段，例如盡快推出電子商務網上采購，同型機協作網管理等，盡力挖掘集約化管理帶來的潛力與效益。再次，優化要素配置，提高經營回報。集約化管理的一個重要目的就是提高效益，擴展業務品種，保證服務質量。除了要求在經營上投入較多的要素外，經營要素的不間斷調控和整合也是實現這一目的的必要手段。在經營要素優化的背景下，企業的運營與管理才能事半功倍，能提高運營的總效益。在集約化管理的模式下，經營要素的配置也將更加合理、高效。如此形成的良性循環對于企業發展管理而言，不啻為一大助益。集約化強調集中管理、統一標準，遵循“公開、公正、公平”三公原則，對于企業實現高效率、高效益作用重大。
2.優點實施“物資集約化管理”是國家電網公司“集團化運作、集約化發展”的必然要求，也是電網為實現“一特四大”戰略，推進“兩個轉變”，落實“四化”工作，實現跨越式發展的迫切需要。物資集約化管理能全面提升物資管理水平，推動和諧高效統一的電網的建設，是現代企業提高市場競爭力不可或缺的管理模式。這種管理帶來的好處不言而喻：第一，能夠建立物資集約化的管理機制。比起原來散亂無序的物資管理制度，信息化平臺下的物資管理顯得更加秩序盎然、井井有條。國家電網公司通過對物資管理工作的合理監督指導，使規范化的物資管理制度得以建立，物資的采購、倉儲與配送井然有序，應急物資、廢舊物資與檔案資料的管理也實現了程序化。
在應對日益嚴峻的物資供應狀況時處理能力大幅度提高，突顯了集約化管理的優勢。第二，推進了調配中心分公司的建立，實現了物資、物流的專業化管理。這樣不僅理順優化了管理鏈條，同時還提高了工作效率和管理效能。物資分公司根據公司物資調配管理制度，制定物資調配管理工作制度和實施細則，明確業務流程、工作要求和節點計劃，并且配合物資部對物資調配工作進行指導和考核。物資分中心還負責組織開展倉儲網絡規劃與標準化建設，組織開展公司范圍平衡利庫工作。總而言之，物資分中心的建立有利于穩步推進統一結算，實現系統物資信息“一本賬”。第三，達到資源的優化配置。集約化管理下的資源配置較以往不僅范圍擴大，同時在資源的配置上也更加合理、科學、高效。在管理標準化、平臺信息化的支持下，資源的調配整合更加具有全局觀，不僅能實現配置最優化、效益最大化，還能對新應用平臺的創建提供參考依據和實踐資料，為日后電力系統全局資源的規劃配置提供發展橋梁。第四，強化物資需求計劃管理，實現電網工程的典型設計和標準化建設。物資的采購必須以合理清晰的計劃為依據，作為物資供應鏈條中關鍵的一環，物資需求計劃管理地位十分重要。計劃不僅要對物資購買需求進行嚴格規劃，同時對于物資的規格與質量也要嚴格把關，這樣才能從計劃管理階段保證物資需求安排的正確性與合理性。我們只有從管理方面全面統籌推進電網建設的典型設計和標準化建設，才能最終實現電力企業效益的集約化。
二、電力物資的采購與管控電力物資的采購模式
經過長久磨合實踐，現大多采用集中采購模式。集中采購模式優勢與問題共存，需要不斷完善。集中采購有四種比較明顯的優勢。第一，節約采購成本和交易費用。同種產品的批量采購在價格上就比分批采購具有優勢，同時大宗訂貨能在交易中取得價格的主動權，降低交易費用，在確保供應充足的前提下，集中采購確實是物資采購方式的不二首選。第二，物資質量能得到保證。集中采購易于推動供應商在產品技術、質量、服務方面的變化革新，對于保證物資的可靠性和穩定性具有重要意義，同時還能使企業獲得供應商的優厚待遇。第三，減少資金的占用。集中采購便于依據進度、庫存靈活把握物資采購時間，既可以保障供應，又可以盡量避免資金的長時間占用，對財務管理也有好處。第四，獲得供應商資源。集中采購能與供應商建立長期的合作聯系，對買方而言，能夠積聚寶貴的供應資源。總的來說，集中采購規模大，采購效益明顯，透明度高，在實際工作中，很受企業青睞。雖然集中采購優勢頗多，但是也存在著一些值得普遍關注的問題，最典型的就是“集中腐敗”。這種現象在電力企業物資購買過程中屢禁不止，采購人為了從集中采購中謀得利益，利用各種手段與供應商達成協議，收取回扣或者賄賂等。如此情形下的集中采購，在質量規格上難以得到保證，為日后物資在各種工程中的調配使用埋下了隱患。
面對這種情況，電力企業展開了反對集中采購中商業賄賂的活動。物資調配中心以物資采購為基礎進行運營活動，如果無法對物采購環節加以管控，不僅會影響調配中心的工作，同時對于電力企業的其他部門也會產生惡劣影響。調配中心不僅為電力系統的運作提供消耗物資，在突況下，還要保障應急物資的準確、及時到位，一旦物資采購環節出了紕漏，將會影響電力系統全局的穩定。因此，加強對物資采購環節的管控至關重要。不管是物資調控中心信息化平臺的建設，還是物資的集約化管理，如果無法從物資采購的根源上進行把關，一切都將成為空談。在物資管理平臺信息化的前提下，嚴格把關，將采購的每一個流程都納入監督，進行管控，根據采購物資的特點制定分級管理目錄和與之相對應的管理流程，建立采購的全程管控機制。對調配中心所需的采購物資招標實行統一對外招標，統一規模采購，公開與供應商簽約結算。通過集中招標、規模采購，降低工程造價和生產成本，利用信息化平臺建立網上交易平臺，大力推進陽光采購，保護供需雙方的合法權益，促進物資采購的透明與廉潔。在物資采購的管控中，最重要的是具體措施的實施，對于商業賄賂的治理和預防也要納入管控，強化集中采購的透明度與強制執行性質，嚴格把好采購環節的質量關、程序關、組織關。健全的集中采購機制，本身就是治理商業賄賂、杜絕不良風氣和行為現象的有效措施，推行集中采購的透明化，實現物資采購的全程管控，也是對調控中心工作的大力支持。在集中采購機構治理和預防商業賄賂中應做到嚴格執法，準確把握集中采購機制發揮作用的著眼點，強化集中采購的強制執行性質，嚴格把好采購環節的程序關和組織關，真正實現穩定、有效、透明的物資管控。
隨著近年來電力企業的電力生產自動化水平越來越高，電力系統一旦發生事故，就會對電網穩定產生威脅，大面積停電就會發生，這樣不僅給廣大電力用戶造成損失，也會對電力企業自身的經濟、社會效益產生影響，甚至會在國內乃至國際社會上造成重大政治影響。從這個意義上來講，保持電網的安全與穩定運行，為用戶提供優質可靠的電能始終是電力企業的頭等大事。隨著電力體制改革的不斷深化，電力企業與其他行業一樣面臨著市場的激烈挑戰。為了健全電網，給電力用戶提供更加方便、安全的電能，電力企業每年都要進行電力生產和電力基建工程項目建設。無論是電力生產，還是企業建設過程中的主要環節，其基本的運營和管理都要依靠設備、材料等物資實現，因此電力企業物資采購管理工作的質量，往往決定了電力生產成本、電力建設工程造價乃至電力企業整體經濟效益的實現。近年來，電力企業緊緊圍繞建設“一強三優”現代企業目標，大力推行“集團化運作、集約化發展、精細化管理”，通過對物資的集中采購與配送管理，充分發揮規模效應，有效降低物資采購成本，用來滿足企業日常生產運營和相關工程建設的物資材料需要。
2、電力企業物資集中采購與配送管理的問題
2.1物資采購缺乏及時性
電力企業在生產經營的過程中經常會出現一系列諸如由于采購決策的失誤所造成的物資采購具有盲目性的問題，這種問題的出現是由于在電力企業進行物資采購之前，對物資的采購缺乏系統性的分析與統計。另外，由于物資采購及時性與準確性不足，尤其是一些應急的物資以及框架物資的采購具有不確定性，這些都會直接影響到物資的分配工作，同時，對生產廠家的生產以及庫存也會產生一些不利的影響。另一方面，電力物資企業對物資需求的設計能力不足，從而造成物資的實際需求與需求計劃相互矛盾，使電力企業的物資長期存在積壓或者短缺的問題。
2.2履約管理協調困難諸多
企業物資管理計劃的后端為履約管理。一般而言，履約管理是對物資的配送、交付、付款、結算等進行承接的一項管理工作，需要對物資的需求單位以及供應商之間的矛盾進行經常性的協調。比如說，電力生產廠家的排產、投產以及交貨的時間，產品的數量和型號等都會受到技術協議簽訂的準確性和及時性的影響。另外，一次設備廠家的生產、聯調的時間以及其投運的時間等都有可能會受到現在的智能化站以及一個二次設備廠家的生產不及時的影響；此外，現在許多廠家的排產和交貨的時間依然以施工方口頭提供的時間為準，沒有按照合同所提供的時間作為排產以及交貨的時間，因此，經常會造成“等米下鍋”的窩工現象的出現。
2.3閑置資金的利用率不夠
企業內部管理矛盾多電力物資企業一般存在一定量的閑置物資，這是由于企業工程結余、換新拆舊等原因產生的，通常情況下，這些閑置的物資會放在電力企業的倉庫中。近年來，電力物資企業一直采用各種措施，例如提倡通過利用庫存來減少倉庫的閑置物資，但是，電力物資企業雖然采用了很多措施，閑置的物資不但沒有減少，反而不斷地增多，另一方面，由于電力物資企業倉庫的存儲量是一定的，不斷增多的閑置物資使電力物資企業的管理逐漸陷入困境之中。從這一點，可以明顯的看出，電力物資企業中的閑置物資沒有得到有效的利用，從而導致閑置的物質不斷地堆積。
3、電力企業物資集中采購與配送管理的對策
3.1擴大集中采購范圍
擴大集中采購的范圍，可以通過制定科學的采購策略以及評審的方法，選擇多種采購方式，同時通過市場競爭機制，比較各個供應商，并從中選擇一些優秀的供應商，集中優勢力量，從而充分的發揮企業的優勢，掌握物資采購的主動權，并對供應商進行引導，使其嚴格地履行合同的規定，誠信經營，提供更為優質的產品；建立電子商務平臺，對固化的程序和應用的模板進行統一，從而使物資采購評審的客觀性得到最大限度的增加，另外還能節約物資評審的時間以及采購的資金，減輕企業物資管理的工作量，提高電力企業物資采購的工作效益；對各網省電力公司的人力資源進行充分的利用，對物資的采購計劃、合同的簽訂、物資質量的監督管理以及資金的支付、物資的配送和儲存的管理、與供應商關系的管理等前后端工作的關鍵環節進行監督和管理，從而從整體上提高物資管理水平。
3.2實現企業信息共享
一、電子商務采購的優勢
基于電子商務的物資采購平臺支持多組織、多地點的應用，實現集團總部、分子公司、項目部、各職能部門之間的業務協同，實現標準規范的統一、實現對物資采購業務的集中監管，實現工程物資的垂直管理，增強內外部供應鏈的協同，有效的對整個集團的供應商資源進行全面的管理，降低采購成本，提高采購效率。其優勢主要體現在以下幾個方面：
1. 支持多種集中采購模式
滿足各種工程建設物資集中采購模式（集中采購分散結算模式、集中采購集中結算模式、集中采購與分散采購混合模式）的應用，系統統一設定采購的標準和規范。
2. 減少采購環節降低采購費用，提高采購效率
基于電子商務的物資采購平臺可以突破傳統采購模式的局限，根據設定的采購流程自動進行價格、交貨期、服務等信息的確定，整個采購活動都公開于平臺之上，使采購過程更透明、更規范，降低了采購人員的工作強度，提高采購效率。
3. 可以實現采購業務程序的標準化
基于電子商務的物資采購平臺是在對業務流程進行優化的基礎上進行的，按照設定好的標準化軟件流程進行，則可以規范采購行為，規范采購環節大大減少采購過程的隨意性。
4. 實現財務業務一體化的集成應用
浪潮物資管理系統以價值為導向、業務為驅動理念設計，實現財務物流一體化集成應用，來自采購、存貨、銷售等業務系統的單據信息，可以在有關單據填制完成后，自動生成相關會計憑證到總賬系統，來自業務系統的憑證可實現與其業務系統的關聯，直接返查追溯到該筆會計信息的原始憑證，從而實現物流業務與財務平行記帳。
5. 物資信息準確、全面，協助領導決策
基于電子商務的物資采購平臺使企業領導層可以方便地了解每一種物資的價格、數量、庫存情況，合同的執行情況，資金的使用情況以及供應商情況等各種信息，針對物資采購過程中出現的問題，快速反應，有效的對領導層決策提供數據支撐。
二、建筑企業采購管理控制的重要性
從近年國內上市建筑企業和國有大型建筑企業利潤數據來看，利潤很低，有部人企業甚至是虧損的。前幾年房地產業蓬勃發展時尚且如此，當前低迷的市道――國家房產政策打壓、銀行房貸緊縮等之下，上游房產公司的成本控制會加強，審價更嚴，對建筑企業而言，必須更好、更有效地控制住成本。建筑企業的成本，一是人工成本，而另一個就是物料成本。隨著社會的進步發展、社會的各項基本保障的逐步完善，人工成本將越來越高，要想降低，幾乎不可能。建筑企業的重心，有必要轉移到如何有效控制物料成本上，也就是采購上。
大型建筑企業由于項目多，跨地域經營，傳統管理手段已無法握多項目跨地域經營帶來的海量數據，特別是大量的建材數據，總部與項目部已嚴重信息不對稱。管理復雜度一高，數據量大到一定程度，管理就需要依賴技術手段，光有流程、制度就沒用了。正因如此，大型建筑企業的管理、技術、采購優勢反而發揮不出來。
隨著互聯網電子商務應用的逐步成熟，造價成本、建材設備、勞務等價格信息更趨透明化，也將對建筑企業贏利能力、贏利模式帶來重大影響?？梢灶A見一個大趨勢是過去那種主要靠經營上搞關系的粗放管理經營模式，將越來越難生存，生存之道將轉化為靠精細化管理能力。
在強調精細化管理的同時，建筑企業不得不面對一個現實，根據行業經驗，建材成本一般占工程總成本的60%左右，若能夠通過先進的水平，將建材成本降低5%，建筑企業利潤即可提升3%，相當于某些大型建筑企業一年的利潤。
建材成本控制分為兩部分：采購時進行有效管控，施工時進行有效管控。經過數十年的發展，建筑企業在施工時的建材管控已經有了相當完善的流程和制度，且國家在施工標準方面給出了大量的規范和要求，建材的消耗量均有最低標準，想要再大幅降低施工時的建材量，幾乎不可能。建筑企業有效控制建材成本的途徑，只有選擇采購環節的管控。
由此可見，建筑企業的采購管理控制非常重要！
三、電子商務環境下采購環節管理措施
企業物資采購業務主要包括申請計劃、訂單編制、談判簽約、合同執行和結算貨款等環節。在各環節中，影響采購活動的風險因素各有不同。企業要想有效防范采購風險的發生，就要降低成本和提高產品質量，全面提升企業核心競爭力，必須加強采購各個環節的管理。
1.編制采購計劃及采購申請環節的管理
該環節包括兩項內容：編制需求（采購）計劃和提出采購申請。
1.1編制采購計劃。采購計劃是企業組織采購的重要依據，也是確保企業生產經營正常運營的基礎。如果采購計劃不合理，不按實際需求安排采購或隨意超計劃采購，甚至與企業生產經營計劃不協調等，就可能導致企業運營不暢。
1.2采購申請。采購申請是指企業生產經營部門根據采購計劃和實際需要，提出的采購申請。采購企業如果不建立采購申請制度，采購申請未經適當審批或超越授權審批，就可能導致采購物資過量或短缺，影響企業正常生產經營。
2.供應商擇用環節的管理
供應商實力的大小，信譽的好壞，所品質量的優劣，關系到采購方的生存與發展的大問題。所以，在供應商的選擇與管理上要建立科學的供應商準入制度和對供應商的評估制度。
3.采購價格環節的管理
采購價格是決定采購成本的最重要因素之一。如果采購定價機制不科學，采購定價方式選擇不當，缺乏對重要物資品種價格的跟蹤監控，引起采購價格不合理，可能造成企業資金損失。因此，在管理上必須要健全采購定價機制，定期研究大宗通用重要物資的成本構成及市場價格變動趨勢，進行市場供求關系及價格走勢商情分析，建立采購價格數據庫。
4.談判簽約及履行合同環節的管理
采購合同是采購方和供應方之間明確采購權利和義務的協議。在整個合同過程中，可能存在以下風險：合同內容即合同條款不明確、模糊不清，不具體，容易出現爭議；合同履約率低；出現欺詐性的合同；人的無效；沒有建立重大合同披露制度及評估制度，容易出現暗箱操作等等。主要管控措施是要建立采購合同的內部審查制度。
5.驗收及付款環節的管理
驗收環節的主要風險是：驗收標準不明確、驗收程序不規范、對驗收中存在的異常情況不作處理，可能造成賬實不符、采購物資損失。主要管控措施是建立采購驗收制度和完善驗收程序，采購部門與驗收部門應當相互分離，嚴格驗收程序。如在驗收過程中發現問題，應及時報告，查明原因，妥善處理。另外要建立退貨管理制度，對退貨條件、退貨手續、貨物出庫、退貨款回收等內容做出明確規定。
付款環節的主要風險是：付款審核不嚴格、付款方式不恰當、付款金額控制不嚴，可能導致企業資金損失或信用受損。主要管控措施是建立預付賬款和定金的授權審批制度，嚴格審核采購預算、合同、審批程序、驗收手續、發票等相關內容，審核無誤后，方可辦理付款，否則，應當拒絕支付。還要加強對應付賬款、應付票據等往來賬款的審計力度，定期與供應商核對金額，發現不符，查明原因，及時處理。
總結：電子商務在建筑企業內的發展，與國家政策（建筑企業特級資質信息化）供應商中的電腦普及息息相關，在宏觀大方向下，電子商務必將成為建筑企業建材采購乃至整個建筑企業管理中必須的應用。
參考文獻：
一、我國電網企業財務管理的現狀分析
（一）財務信息化管理一體化、智能化程度不高
財務管理信息系統是企業管理信息系統的重要組成部分，目前，相對于電網企業的安全生產和調度管理等業務而言，財務管理信息化進程緩慢，不能滿足企業財務管理業務急速擴展的需要。首先，財務管理信息系統的建設普遍缺乏統一規劃和部署；財會軟件僅限于財務系統范圍內，很少從企業整體管理的高度出發來考慮財務軟件的開發和應用。其次，各業務部門在信息化建設上各自為政，未能將財務管理信息系統與其他業務管理系統有機結合，以實現各業務流程之間的“無縫”連接。最后，系統的智能化、一體化程度不高，財務人員的大量工作時間花費在人工對賬等繁瑣的事務性工作上，無暇關注財務業務的管理。
（二）全面預算管理重編制、輕執行，弱分析、軟考核
電網企業自20世紀90年代末開始即實施全面預算管理，取得了初步成效，但也存在一些問題：一是預算編制科學性、客觀性不足，對企業未來發展缺少長遠的資金預算規劃，以致在預算編制中經常會出現“留余地”以及脫離企業實際進行盲目投資等現象；二是在預算編制、分析過程中，部門之間、上下級之間未能實現充分的溝通協調，突出反映為業務部門對全面預算管理存在曲解，片面認為預算管理主要是財務部門的事情，對預算編制以及分析所需的基礎數據搜集和研究重視不夠；三是預算執行剛性弱化，對業務活動開展的約束性不足，個別項目存在隨意擴大工作內容、提高建設標準、超出概預算等現象，業務部門把關不嚴很容易導致預算失真、執行不利；四是缺乏完整有效的預算考核與激勵體系，不能完整準確地反映基層單位、部門以及崗位個人的工作業績和努力程度。特別是對考核結果沒有配套相應的獎懲措施，缺乏有效的激勵機制，從而挫傷員工的積極性。
（三）資金管理規模效應低，融資渠道狹窄
近年來，隨著電網企業基建投入規模的加大，合理籌集使用資金成為電網企業理好財的重中之重。資金集中管理的需要和資金分散占用的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題：一是企業內部法人層級多，下屬企業多頭開戶的現象比較普遍，上級對下級的資金監控存在盲區，個別下級單位支付內控流程存在漏洞，資金安全管理存在一定風險；二是資金分布相對分散，資金沉淀嚴重，大量資金沉積在基層單位賬戶，資金管理規模效應低；三是籌資手段單一，銀行貸款、企業債券等間接融資方式是電網企業的主要外部融資渠道，該種融資方式融資成本高，受宏觀調控影響較大，一定程度上影響了企業的業績表現。
（四）會計核算標準不一，財務監督滯后
電網企業實施新會計準則后，會計人員對會計業務的職業判斷往往決定著核算的質量，現實中由于缺乏統一的會計核算標準，會計人員因知識水平和認識角度等差異，常常對同一業務作出不同的會計處理，從而影響會計信息的準確性，且由于會計人員內部崗位間流動不足，專業知識更新較慢，財務創新動力明顯不高。此外，電網企業“大會計小財務”現象并未消除，財務管理制度尚不完善，財務監督僅停留在事后，相當多的基層單位在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人決策代替集體決策現象較為普遍，資金的流向與控制脫節，財務風險極大。由于監督工作不是即時的而是滯后的，不出問題則已，一出問題則觸目驚心。
（五）資產價值管理與實物管理脫節，流程運作不暢
電網企業的資產具有價值高、種類繁多、分布廣泛、變動頻繁的特點，其固定資產管理數據分散、核算時間長，資產變動信息在賬面上不能得以及時反映，資產數據不能反映全生命周期信息。主要體現在：一是資產賬、卡、物不一致?；陔娋W企業的特點，因擴建、改建、技改、大修、中修和日常調撥、更換，造成實物資產變動頻繁，特別是附屬固定資產的更新更加頻繁，使得固定資產卡片和實物資產存在較大差異，存在賬面價值重復計算及存在大量賬外資產等現象。二是固定資產管理流程運作不暢。使用部門、技術管理部門、財務部門之間工作不銜接，既存在多頭管理又有管理上的真空地帶，實物管理與價值管理沒有并軌，規劃、建設、物料、增資等管理環節脫節。三是部分資產產權不清。由于歷史原因以及農電體制改革相對滯后，部分配網資產既有地方所屬，又有農網改造中投入，還有用戶投資形成，給資產管理帶來了較多的不便和難度。
二、電網企業實施財務集中式管理的必要性和可行性
國家發改委的《關于2010年深化經濟體制改革重點工作的意見》明確提出：推進電力體制改革，完成電網企業主輔分離改革，出臺輸配電體制改革試點工作意見，研究制訂農電體制改革方案并開展試點。國家電力體制改革進程的加快，將進一步促進電網企業的內部改革，這也為電網企業推動企業財務管理模式的轉變帶來了機遇和挑戰。
面對電網企業理財環境的新變化，要解決當前財務管理中的各種問題，必須對當前的財務管理模式進行改進和創新，構建高效暢通的財務管理機制和流程，充分發揮財務管理對企業發展的支持作用。實施財務集中式管理是較為適合電網企業生產經營特點的模式之一。
（一）央企財務管理的重點在于財務資源的集團化運作
財務集中管理是國內外優秀企業經營管理的共同特點和普遍趨勢。國資委企業改革局曾專門召開中央企業財務集中管理與信息化建設經驗交流會探討該問題，要求中央企業要以財務戰略為統領，不斷加強集團內部財務資源整合；要積極探索資金、投資、債務、采購等重要業務的集中管理，壓縮管理鏈條，減少管理級次，努力實現財務資源的集團化運作和集成式管理。
（二）網絡信息技術為實施財務集中式管理提供了基礎
網絡信息技術的飛速發展使得財務管理在空間、時間和效率上都發生了改變，極大地延展了財務管理的能力和質量。企業財務信息是各類信息的交匯點，也是支撐經營決策的基礎。企業管理以財務管理為中心，財務管理以信息管理和資金管理為中心的理念，已成為目前集團式企業的共識。計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施財務集中管理和有效監督控制的必然選擇。
三、知名企業財務集中式管理模式經驗借鑒
20世紀80年代末，隨著會計電算化和企業資源計劃系統（ERP）的推行，財務集中管理模式在國內部分集團公司率先得到應用。盡管如此，我國企業集團財務集中管理的整體進程仍相對滯后，西方很多跨國集團公司早已走在了時代前沿，特別是世界500強企業目前幾乎采用的是財務集中式管理模式。其采用的集中式財務管理模式普遍具有以下特征：
（一）統一會計管理，控制信息失真風險
財務集中核算主要依賴于財務信息化手段的應用，在此基礎上構建一整套會計政策使用、會計信息生成、會計信息披露和會計信息監督的集團內部會計控制體系，實現業務流程的再造和重組。主要體現在以下三方面：一是構建了統一的集團層面的財務數據與業務數據交換平臺，實現業務管理與財務管理的信息高度集成。二是建立了統一的財務處理平臺，統一數據采集、信息反饋，實現與網上銀行無縫連接，實現集團公司資金集中收付和預算集中控制。三是通過信息系統集成，建立了數據綜合分析的財務集中管理體系，系統能自動進行預算執行情況分析、生成標準化的經營活動分析報告，用以支持集團高層領導的經營決策。
（二）資金集中管理，控制現金流風險
資金集中管理的核心是現金預算管理，以現代信息技術為手段，將風險防范滲透于現金流轉全過程。資金集中的理念是高度集約化，突出強調總部資源調配的權威性，采取高度集中化、完全收支兩條線，實現資金的統一籌劃、配置和運作，充分發揮資金作為稀缺資源的規模效應，保持現金流在嚴格監控下的均衡高效。實行資金集中統一管理，重點是拓展資金集中管理范圍，使資金集中向源頭和業務過程延伸：一是實行集中統一的融資策略，項目建設階段由集團本部對外融資，子公司融資在集團層面統一協調；二是以財務公司為平臺，建立了電子支付系統，與外部銀行網絡對接，與內部會計核算系統有機銜接。
四、電網企業財務集中式管理體系構建
在集中式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司。根據企業經濟業務和財權的不同種類，電網企業可采用“七大中心”的財務管理模式。
（一）投資管理中心
集團投資和子公司投資應納入集團公司財務戰略規劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應控制對集團發展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司電網投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動的現金流量預算，參與重大基建投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產、無形資產等長期性資產的變動情況；會同規劃發展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
（二）融資管理中心
在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發行債券、發行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產負債率和借款風險；制訂集團對外擔保管理辦法；對子公司自行決策的融資事項進行必要的檢查和監督，審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動的現金流量預算，并匯總編制全集團融資活動的現金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優化。
（三）資金結算中心
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結算中心集中統一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。
（四）預算管理中心
預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團財務預算管理應緊緊抓住效益預算與現金流量預算，不斷拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規程，指導各子公司及直屬單位編制年度財務預算，匯總編制公司財務預算，檢查和監控預算執行過程情況，對預算執行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預算目標調整申請；組織公司內部各單位財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執行單位的預算外支出申請。
（五）會計核算中心
會計核算中心具體負責財務會計管理體系的運行，主要從事財務與會計業務管理、財務人員管理等工作，保證公司財務會計工作的規范和高效。具體包括：建立健全內部資本與財務管理辦法；制定統一的會計政策及稅費管理政策；制定公司年度納稅計劃、費用計提計劃、專項基金計提與繳納計劃，加強專項基金賬戶的日常核算和管理；檢查監督各下屬單位的財務會計工作；統一管理集團財務部派駐財務人員，對財務人員負有教育培訓、工作指導、業務考評、資格管理等職責，統一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據此進行匯總編制合并會計報表；加強集團會計電算化網絡系統的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全集團財務分析系統，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。
（六）資產管理中心
資產管理中心負責統管企業固定資產，主要從事資產實物管理、技術管理、價值管理、信息系統等層面的整體協調工作，具體包括：制定和完善固定資產管理制度，負責確定各項固定資產實物保管部門和歸口管理部門，劃分固定資產管理分工界面；全程監督固定資產實物的流轉，做好因技改、檢修導致資產變動事項的審查、實施等全過程監督管理；組織協調企業與外單位之間固定資產轉移、調撥等工作，檢查固定資產使用效益，提出閑置資產處理意見；組織報廢固定資產的處理工作，監督報廢（閑置）資產移送轉運工作；牽頭固定資產的清查盤點工作；組織固定資產實物歸口管理部門和固定資產實物保管部門進行資產清點、交接監督工作；組織固定資產的保險投保及出險后的理賠工作。
（七）信息化支持中心
信息化支持中心負責財務信息系統的管理工作，具體包括：建立財務信息系統運行環境，如在系統中對公司、部門等組織結構的定義、科目套的定義、角色定義等；負責系統控制及系統安全工作，包括人員賬號的控制與管理、系統安全策略的定義與設置、系統運行日志的檢查與分析等；對于初始全局信息的設置，以及對于經過各專業部門或崗位審核并經領導審批后的主數據的初始設置及變更維護工作；對系統運行總體情況的檢查、監督與控制，以及對與系統運行相關其他事務的處理及資源協調活動；負責一般性業務維護、各子系統軟件維護、硬件設備維護（含終端維護、應用服務器維護、數據庫服務器維護）、網絡維護及其他輔助設施維護等系統維護工作；組織財務信息系統遠期規劃工作，聯系系統集成商、設備供應商、其他第三方服務供應商提供必要的技術支持。
【參考文獻】
