時間：2023-07-13 09:24:40
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇采購管理的難點范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
鋁合金輪轂屬材料密集型產品，在生產過程中所使用的原輔材料多達上萬種。其所使用的油漆是噴涂于輪轂表面的那層金屬漆，只占采購品種的很小一部分。筆者為什么單單提出油漆采購計劃管理呢？因為油漆采購計劃管理和其它物資的采購計劃管理相比，有其特殊性，管理難度比其它物資要大得多。
筆者走訪過多家鋁輪轂廠，發現油漆采購管理都是每家輪轂廠所頭疼的事情。每家輪轂廠在油漆管理過程中，存在兩個極端，一方面油漆的積壓率、報廢率太高，同時還占用大量的庫存資金和庫存面積；另一方面，油漆還經常性斷貨，對于從國外進口的油漆，還存在超額運費，每年要花費大量空運費，來緊急采購油漆。
本人在鋁合金輪轂企業管理油漆采購計劃10余年，積累了一些實用的經驗，供大家分享。
1）油漆是鋁輪轂重要的原材料。沒有油漆，生產就不能進行，就不能保證輪轂的正常交付。
2）油漆的單價高、采購量大，而保質期短，過期則失效，極易造成大面積浪費。
3）油漆都是根據汽車廠的要求而定制的，基本上是一種輪型一種油漆，不具有通用性。如該輪型停產，相應的油漆則造成積壓浪費。
4）油漆的用量完全取決于輪型所應對的汽車的銷量，而汽車的銷量起伏大，很難預測。
5）油漆廠大部分是在外地，生產周期和采購周期長，且基本不備庫存。
鋁輪轂廠所使用的其它物資，如鋁錠、包裝物、燃料等物資，雖然采購數量和采購金額比油漆要大得多，可是沒有上述這些特點，采購計劃管理難度比油漆要小得多。
二）油漆采購管理過程中所必須掌握的信息
1）輪轂的銷售計劃、生產計劃
作為油漆管理者，一定要與銷售部、生產部實時進行溝通，了解輪轂的銷售計劃、生產計劃和新產品的開發進度。特別是銷售計劃中的未來三個月銷售預測、新產品量產信息、增量信息、減量信息、退市信息，要重點關注。這些信息每周都在更新，因此要每周關注這些信息的變化。
輪轂的銷售量完全取決于該輪轂所適用的汽車的銷量?，F在每款車型的壽命越來越短，通過對輪轂銷售信息的了解，來做好應對措施。油漆采購周期較長，當該輪型產量增加時再準備油漆，往往措手不及；而當輪型產量下降時，再按原計劃量準備油漆必將會造成油漆的積壓浪費。
2）每種輪型的工藝和油漆的單耗
油漆的單耗取決于輪轂成品率、生產批量、噴涂方式、油漆固含量、粘度和所噴輪轂的漆膜厚度、輪轂上油漆噴涂面積等因素。
每種輪型的成品率不一樣，油漆消耗量也不一樣，輪型剛開始生產時成品率往往較低，油漆的單耗就會升高，隨著成品率的提高，油漆的單耗就會降下來。生產批量對油漆的單耗也有影響，生產10000件輪轂的油漆消耗量和生產1000件的消耗量不一樣，這也要考慮。手噴和機噴，油漆的單耗相差很大，手噴時的油漆單耗比機噴時要省一半以上。油漆固含量、粘度和所噴輪轂的漆膜厚度也會對油漆單耗產生影響，固含量高、粘度高的油漆就會省漆。輪轂上油漆噴涂面積這個參數也很重要，18寸輪轂的油漆消耗量當然要比14寸輪轂的油漆消耗量要大。
3）油漆庫存量
要了解油漆實時更新的庫存量，這一點非常重要。對于油漆的庫存量，最好親自到庫房去落實。每天盤點必然能發現油漆使用的各種規律，及時分析是否訂貨、何時訂貨，確定最佳訂貨時間和最佳訂貨批量。
4）已訂貨物資在途情況。這需要實時對物資在途情況進行監控，如何時發貨、發貨數量、何時到貨、司機聯系方式等信息。
5）油漆采購周期
油漆的采購周期不是固定的，而是經常變化的。影響采購周期的因素有油漆廠的成品庫存量、原材料庫存量、生產狀況、訂單狀況等因素。如果油漆廠有成品庫存，直接發貨即可，采購周期就不包括生產時間；如果油漆廠沒有原材料，采購周期還要加上采購原材料的時間；如果油漆廠訂單緊張，生產時間必將拖延。這些因素都必須要考慮到。這就需要實時與油漆廠進行溝通，并對采購周期進行更新。
三）油漆訂貨策略
1）根據三個月銷售預測，設置油漆的最低、最高安全庫存。
在掌握以上這些信息后，可得出的油漆在未來三個月的大概用量。因生產有許多不確定因素，就要根據三個月用量、采購周期來設置油漆的最低、最高安全庫存，并建立庫存預警機制。當庫存量、在途數量低于安全庫存時，就必須要進行采購，來規避斷貨風險；當庫存量達到最高庫存時，就要停止采購，規避積壓風險。
采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可。采購是一種經濟行為，企業要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。
1.2項目采購管理
項目采購管理是整個企業供應鏈中的重要環節，項目采購管理的好壞直接關系到企業的效益，甚至是企業未來的發展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業主的滿意度，提升企業的市場競爭力。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數現代企業做出顯著貢獻。
2材料采購管理中存在的問題及對策
隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發應用。
2.1采購管理中存在的問題
目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現較多的問題，具體表現為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現丟失報廢現象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數人為了個人利益與少數供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業的利益，更敗壞了企業的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大?？紤]到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。
2.2解決問題的措施
針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施：①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業性很強的工作，它具有風險大、業主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰略聯盟，得到最低價格。另外，專業化的隊伍能極大提高工作效率，規范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統。材料采購信息系統包括價格分析系統、合同管理系統、庫存管理系統、計劃采購系統等幾個子系統模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態監控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩定影響工程質量和進度等問題。
一、供應商的選擇模式
（一）供應商選擇原則
在煤礦物資采購管理優化過程中，對供應商進行選擇應當遵循以下幾點原則：供需雙方之間具有良好的信任機制；供需雙方能夠有效實現信息共享；供應商可以直接對購買方產品的研發進行參與，并能夠共同來探索解決分析和問題的途徑；供需雙方之間具有穩定而長期的供需合同；供需雙方的目標為實現雙贏。在這些原則的指導下，在供應商的選擇過程中需要做到以下幾點：一是選擇具有成熟技術和高度專業化并且業績較好、信譽度較高的供應商來作為合作伙伴；二是存在長期合作關系的供應商不在數量而要求質量，所選擇的供應商應當具有坦誠的合作態度以實現雙方的互惠互利；三是供應商的選擇應當從多個方面來進行綜合評價，不能為了節約成本或者縮短交貨期而選擇其他方面能力較差甚至缺乏長期合作意愿的供應商；四是供應商的選擇應當以戰略關系供應商、合作關系供應商、優先關系供應商、普通關系供應商和試驗關系供應商這個從高到底的關系進行選擇，如果上一層供應商可以滿足物資要求則不對下一層供應商進行考慮。
（二）供應商評價體系的確定原則
煤礦物資采購管理優化中建立科學的供應商評價體系能夠對供應商做出合理選擇。在供應商評價體系的確定中，首先要堅持完整性原則。由于在選擇合作伙伴過程中涉及到了眾多的因素，所以有必要構建完善的供應商評價體系。在評價體系中尤其是一些比較重要的因素即不能重復也不能忽略，從而確保能夠對供應商做出綜合且全面的評價并使評價結構具有客觀性和合理性；二是要確保評價體系具有可擴展性與靈活性。在市場環境不斷變化的影響下，煤礦物資采購管理對供應商所提出的要求也會做出一定的調整，所以評價體系需要具有可擴展性和靈活性，確保評價指標能夠以實際情況的改變為依據而做出調整。三是評價體系要具有簡潔性。評價體系中的指標要具有完整性，即要求評價體系能夠涉及到對供應商選擇具有影響的主要因素，而如果把全部的因素都進行羅列，不僅不利于挖掘供應商的核心優勢，同時也會給供應商的選擇帶來難度，所以簡潔性對于評價體系非常重要；四是要做到定量指標與定性指標的結合，從而對供應商做出全面的描述與判斷。
二、物資采購管理
（一）明確采購管理的目標與職能
煤礦采購管理的職能主要體現在兩個方面：一是保證煤礦企業的物資供應；二是成為煤礦與市場資源進行聯系的紐帶。煤礦采購管理需要考慮的內容包括采購路線、采購價格、交貨時間、價格影響因素、訂單質量與數量、供應商可靠性與穩定性等。在煤礦采購過程中，原材料的成本減少可以讓經營管理產生經濟效益，所以在合適的時間以合理的價格通過合格供應商來完成材料的采購是煤礦采購管理的主要目標。具體而言煤礦物資采購管理的目標體現在以下三個方面：一是適時適量。煤礦物資采購并非越快越好，也不是越多越好，由于存貨量過多必然會導致高庫存并增加保管費用，而進貨過早也會使存儲時間增加，同樣會增加保管成本，所以煤礦物資采購需要做到適時適量；二是確保質量。煤礦物資采購需要確保能夠到達規定的質量標準，從而滿足生產的需求；三是費用最低。在煤礦物資采購中的各個環節都會涉及到資金運轉，而通過對各個環節的嚴格控制與管理來降低費用是物資采購需要堅持的重要原則。
（二）準時制的實施
準時制的思想體現為在合適的實踐、合適的地點以合適的質量與合適的數量來提供合適的物資。這種對策的實施能夠有效的避免浪費或者高庫存的出現，所以準時制應當作為煤礦物資采購管理的管理模式。供應鏈環境中的采購模式與傳統采購模式存在較大差異，這種差異主要體現在訂單驅動。訂單驅動讓需求方和供應方以訂單為核心來開展運作，從而實現同步化和準時化運作。當一個訂單產生是，供應商需要即時開展物資轉杯工作，采購部門也應當進行采購計劃的詳細編制，同時生產部門進行生產準備，采購部門將采購計劃交給供應商后，供應商需要子較短實踐中將物資發給生產單位。采購訂單會依據生產需求而發生改變，所以這種方法能夠對多變的需求進行適應，由此可以看出，準時化的采購可以強化供應鏈的敏捷性和柔性，供應鏈管理的集成性、同步性以及協調性也能夠體現出來。
（三）物資采購活動其他方面的優化
在煤礦物資采購中還需要做到以下幾點來對物資采購進行優化：首先要對招投標制度做出進一步的規范，以供應商的選擇原則為基礎來評價供應商并確定供應商，與供應商形成互惠互利的長期合作關系，從而確保雙方能夠共同解決物資采購中的問題并保持合作誠意；二是要通過教育培訓和信息反饋來確保質量并進一步提高質量。當前物資采購中的產品質量由需求方要求來決定，所以質量管理工作要求需求方能夠提出質量要求并讓供應商明確需求，同時有必要給予供應商技術支持與信息反饋，從而確保物資質量能夠滿足需求方的要求；三是煤礦物資采購過程中可以積極參與到供應商進行產品質量控制以及產品設計的過程中來。物資的需求方與供應方可以共同進行產品質量標準的制定，從而有效確保物資質量；四是參與供應商供應計劃的協調。供應商會同時與多個需求方具有業務往來，而有限的資源也必然會引起資源爭奪的現象。在此背景下，煤礦企業有必要參與到供應商的供應計劃協調中來，從而有效的確保供應鏈正常運行并維護煤礦企業利益；五是通過減少供應商數量來對供應商進行優選。供應商數量越少則對雙方的合作更加有利。然而，煤礦企業在物資采購方面的需求具有多樣化的特點，所以煤礦企業在物資采購中要根據實際的需求來對供應商進行優選并與少數的供應商構建起戰略合作伙伴關系；六是重視物資超市作用的發揮，實現采購到送貨上門的轉變，在此過程中重視對物資價格以及質量做出嚴格控制；七是聯合庫存管理的運用。在煤礦物資采購管理中應用廣泛的庫存管理辦法包括供應商管理庫存和聯合庫存管理兩種方法，與供應商管理庫存相比，聯合庫存管理更重視協調和合作的原則，合作雙方需要共同參與庫存管理方案的設計與制定中，并對供應鏈中的所有節點要求和利益作出考慮，這種庫存管理方法具有風險共同承擔的特點。聯合庫存管理中，供應商沒有產成品庫存，而庫存在核心企業原材料倉庫或者核心企業的生產線上，這種方法有效的實現了供應鏈中其他企業庫存量的縮減，從而對庫存控制的最優化發揮著重要作用。
三、結語
在市場競爭日益激烈的背景下，煤礦物資采購管理對煤炭企業的發展發揮著不容忽視的作用，煤炭企業需要從傳統的物資采購管理向供應鏈管理意識轉變，在對供應鏈管理方法和理念進行充分認識與利用的基礎上推動煤礦物資采購管理水平的提高，并推動煤炭企業核心競爭力的提高以實現煤炭企業的進一步發展。
參考文獻
[1]孫仕敏.基于供應鏈理論的煤炭企業物資管理流程再造研究[J].煤炭經濟研究，2006（08）.
0、引言
材料采購管理是工程項目管理的重要組成部分，是工程項目建設的物質基礎，材料采購管理的水平，是直接影響工程質量、進度、成本等方面的重要因素。尤其是在現有房地產行業精裝修樓盤已成為今后發展的方向，這對于材料采購管理來說無疑提出了更高的要求，它所涉及的范圍已經從原來的三大材料、大型設備等細化到了地面、墻面、門窗、電器、櫥衛、五金、水暖、衛浴、空調、家具及飾品等近幾十類上千種產品。所以做好精裝修項目材料采購管理工作，是實現精裝修項目管理的核心。
1、材料設備選型分析
材料設備選型分析主要是依據項目方案設計，通常我們會把項目分為外部設計和內部設計。外部設計針對的材料有外墻面磚、涂料、石材、窗戶及空調室外機等相對于范圍較小，在保證質量的前提下要以滿足項目整體建筑風格為目的，同時窗戶及空調室外機組則要考慮安裝的位置，以保證整體外觀的整潔性。內部設計涵蓋材料就非常多，對于材料的選擇要以綠化環保為主題，在實現功能性基礎上做到以人為本，通過創新美觀考究的外觀、合理精致的空間布局、科學健康的設施和家具的布置，讓生活在其中的人有舒適感、安全感、歸屬感。
2、材料招投標管理
材料招投標管理是材料成本管理的第一步，通過招投標可以實現對多家產品的比選，從而選擇出既符合項目風格要求又高性價比的材料設備。對于精裝修材料的招投標管理，由于產品的多樣性、不確定性及特殊性，使得我們不能延用原有的以價格評議作為主要評標標準來進行，要通過以企業實力、產品特點、產品價格及其它配套服務等幾方面作為核算權重標準進行綜合評議，這樣才能真正的實現以最少的資源選擇到最優的材料供應單位，從而保證材料質量及項目進度要求。對于中標單位的選擇上要強調供應單位的專業性和履約能力，通過減少標段，加大標的，使供應單位做到主動讓利，項目管理成本也能得以大大降低。
3、合同管理
合同管理是一項融法律、經濟于一體的綜合性管理工作，它為確保材料采購的順利實施提供了法律保障。精裝修工程中合同數量較多，包括各標段、各專業的材料設備合同，施工合同等，所以合同簽訂時一要認真、仔細，除了要消除相關專業接口界線不清的問題外，還要對有關技術參數、產品規格型號、產品品牌、材質、顏色等有歧義，工程量清單中有漏項或項目特征表述不完整的情況說明。同時對付款方式，供貨周期、安裝周期及結算方式等重要的條款也要給予明確，以避免日后糾紛的出現。
4、成本管理
成本管理是從設計前的準備階段、設計階段、采購階段、施工階段、到保修期的全過程序管理，它是一個靜態控制、動態管理的過程。而采購階段的成本控制也是成本管理中最重要、最有效的環節。精裝修工程的一個最大的特點就是會出現交叉施工的現象，這也是成本管理的重點與難點，如果不能做好各專業的合理、有效、分層、分級及安裝后的成品保護管理等工作，那么就會出現損壞、返工、延誤工期等現象，這樣無疑的會造成成本增加。再次還要依據項目設計定位、前期的成本測算等對材料、設備進行合理的選購，以下為基于項目成本壓力下對各類精裝修材料做的三種劃分：
通過用以上劃分方法也可以實現項目采購成本的近一步降低。
5、采購管理
由于精裝修材料多而雜，采購工作量相對較大，所以對于精裝修采購管理要把以下幾點作為管理目標：1、要確保采購材料100%符合國家有關規范及標準；2、要確保采購材料嚴格按合同要求進場，保證工程按質按期完成；3、要明確甲供材的種類及品牌；4、要最大限度的節約采購成本。對于甲供材料的選擇貴精而不在多，抓住幾個關鍵性要素，如地板、潔具、廚柜、石材、磁磚、大型設備等材料設備，它們占裝修成本的50%左右。而對于那些家具、飾品等種類較多，且無標準要求的產品則可以選擇一個有較大實力的單位集中進行采購。甲供設備、材料必須堅持以大渠道供貨，招投標方式進行采購，這樣既能保證工程質量，控制成本，也便于項目管理。
6、安裝及驗收管理
對于含安裝的材料設備，驗收合格前的質量、進度及成品保護均由供貨單位負責，精裝修總包單位予以配合。驗收合格后，甲方、供貨單位、精裝修總包單位、監理公司共同進行質量驗收，由供貨單位和精裝修總包單位辦理移交手續。對于不含安裝的材料設備，在材料設備進場并經甲方、精裝修總包單位、供貨單位及監理驗收合格后，由供貨單位與精裝修總包單位辦理移交手續。另外在裝修工程施工前，應盡早明確裝修進場總包單位移交條件，避免重復施工浪費。
7、結語
總之，精裝修材料采購要以設計方案為核心，通過招投標、合同、驗收等環節還實現采購成本的控制，但精裝修工程又不能一味的追求降低成本，而是要以價值工程原理對材料設備的功能和成本進行綜合評估分析，提高產品價值。
參考文獻
[1] 方恩偉. 淺談工程合同在項目管理中的作用. 建筑施工，2011（07）
[2] 駱中釗. 張儀彬.住宅室內裝修設計與施工.中國電力出版社.2009年.
1.正確認識戰略采購
戰略性物資是指市場價格波動較大的原材料或者未來價格預期會有較大的增長、預期未來供應緊缺的物資。
“戰略采購”是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業競爭能力展開，以實現企業遠景計劃”。戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，以系統分析企業采購為基礎，通過持續培育供應商協作關系，建立起企業獲取競爭性采購優勢的一種采購模式從公司戰略的實施角度來說，戰略采購是支持企業戰略及采購戰略、供應鏈戰略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅僅涉及戰略性物資，而是涉及所有采購的物資。
2.戰略采購的原則
2.1供應鏈全過程總擁有成本最低
總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等，甚至包括生命周期內的維護成本。
2.2 通過商業協商建立外部供應鏈上雙贏的戰略合作伙伴關系
戰略采購要求企業與供應商建立合作的伙伴關系，戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎?，F代經濟條件下市場必須講求“服務、合作、雙贏"的模式，互為支持，共同成長。
2.3 建立內部價值鏈上的協作關系
戰略采購的戰略性決策以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業內部價值鏈上的各個部門的利益，同時要想實現總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協作實施方能執行有效。
2.4 持續實施原則
戰略采購是一個持續的、日常的企業職能。戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。在企業的初期，由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
3.戰略采購的實施要點
筆者認為應抓住采購策略確定和供應管理兩個重點。
3.1 物料細分及采購策略
根據物料本身重要性和供應市場復雜度把物料分為兩大類制定物料采購管理策略。按照這種分類方法，把各種物料基本分成四大類：
（1）戰略性物料：由于這種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，必須進行詳細的市場調查和需求預測，并盡可能地進行嚴格的庫存控制。
（2）重要物料：這種物料的基本管理策略應該是在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存來降低采購成本。對于供應商管理來說，可以保持一般合作關系即可。
（3）瓶頸物料：對于瓶頸物料的供應商，要采取靈活的策略，根據實際情況進行區別處理。
（4）一般物料：對于企業的重要性不是很高、基本特點是小件物料，本身價值不高，市場上同時又容易獲得。企業可以參照上述所提出的方法，當需要采購的物料種類、供應商的數目很多也很大時，首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節省管理成本。
3.2供應商管理
3.2.1采購商與供應商之間的關系
目前采購商與供應商之間的關系主要有三種：商業型供應商、協作型供應商以及介于兩者之間的合作伙伴型供應商。
3.2.2對不同合作伙伴的采購管理策略
對于發展長期合作伙伴關系來說，根據市場發展率和核心能力，將合作對象分為四類。合作伙伴在增值鏈中的作用高合作伙伴的核心能力高，對處于供應鏈上不同合作伙伴關系的供應商，應采用相應的采購管理實施策略，分述如下：
（1）戰略性合作伙伴
企業供應鏈采購管理要從制造資源信息集成與共享、提升企業核心業務能力和新產品開發等采購管理戰略層面出發，目標重地放在雙方供應鏈協調整合上，形成一體化戰略聯盟。通過雙方的共同努力，降低成本，提高產品質量，增強企業核心業務能力。
（2）競爭性/技術性合作伙伴
對這一合作伙伴企業供應鏈采購管理的目標是建立一種“良好”的合作伙伴關系，“良好”的概念集中體現在為礬公司核心業務能力提高和新產品開發提供應有的保障，并以簽訂長期合同的形式確保采購品價格的穩定、質量的保證和產品供應的穩定。
（3）有影響力的合作伙伴
這一類合作伙伴關系是采購管理的重點、難點。重點合作伙伴關系戰略性合作伙伴關系在采購管理上有許多相似之處，如強調供應鏈的整合、長期合作關系的維護、產品技術共同開發等。
（4）普通商業性合作伙伴
建立采購管理信息應用系統和實施電子商務采購，以程序化、規范化的作業方式提高采購管理工作的準確性和采購效率。
總之，正確認識并深刻理解戰略采購的理念，抓住戰略采購實施的要點，就會把戰略采購真正落實，就會取得明顯的經濟效益，助力企業發展。
參考文獻：
[1]馬克.迪貝斯.采購戰略管理如何提升國家與企業績效[J].中國流通經濟，2008.6
中圖分類號：F207 文獻標識碼：A
Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises
Wang Ligang Chi Hongjuan
(school of traffic， Ludong university)
Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.
Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures
目前我國制造企業發展呈現連續增長勢頭，但是其優勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業的核心競爭力仍落后于歐美發達國家。制造企業的每個產品的設計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產準備和加工制造。制造企業是一個覆蓋面很廣的供應鏈群，與其關系密切的原材料和配套零部件供應商數目較多，那么如何提高我國制造企業的供應鏈采購管理水平？本文從制造企業的特點出發，總結制造企業在供應鏈采購管理存在的問題，最后提出相應的策略，期望能對我國制造企業的管理提供借鑒價值。
一、制造企業的基本特點
制造企業是資金、技術、勞動密集型產業，屬于典型的大型或單件小批生產類型的企業。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產周期長,而且具有技術含量高、資金占用大、勞動強度大、財務活動復雜等特點。
1.制造企業是典型的流程型工業。制造企業難以先試制產品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據訂單要求，在盡可能短的時間內進行設計、采購、建造。
2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現原材料供應市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。
3.有些制造項目結構復雜，專業眾多。企業中不同的制造項目，其生產組織過程不同，編制生產計劃只有在完成產品工藝設計后才能進行。企業運作過程中各部門間協作工作量大，技術、生產、物資質量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監督計劃的實施更難[1]。
4.設計周期長，信息量大，產品結構較復雜，采用流水線設備生產或其他方式生產。大型制造設備幾乎要按客戶的需求單獨設計。為了保證交貨期，企業在設計尚未全部結束之前,已開始制造，發現問題，再修改設計。
5.原材料、設備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統一的物資、物流管理系統，無法將正確的零部件產品在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效地控制。
6.手工作業比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。
二、供應鏈管理的含義及難點
供應鏈管理是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。供應鏈存在以下難點：
1.供應鏈協同管理的困難。在傳統管理上，供應鏈中的企業是各自為政的，管理是以職能部門為基礎也存在協調關系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統管理包括職能功能業務界定不清、業務流程未完善或不規范、部門間的情緒化傾向等。企業內部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業，在運作上失去了整體的協調性。
2.供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業為核心構成的供應鏈，其上游及下游企業較多，傳統的企業管理其立足點是單一企業，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業追求自我利益為特征。表現在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應與供應鏈上各節點企業共享的信息當作企業寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節點企業逐級放大造成供應鏈上的信息流失度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發的市場需求或生產中斷，總成本居高不下。
3.供應鏈整體效益最優原則實現的困難，企業自身利益的最大化是天經地義的，在傳統的企業管理理念中不可動搖的。核心企業與供應商之間在利益上是討價還價的，議價的結果要看雙方的，若核心企業的實力強于供應商，則核心企業要求盡可能低的供應價格，供應商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應鏈中損失大的企業因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。
三、制造企業供應鏈采購管理及其存在的問題
隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業采用了“橫向一體化”的經營思想和經營模式。在這種經營模式下，企業之間會形成一條供應商、制造商、分銷商、用戶的工業生產“鏈”,相鄰節點之間表現出一種需求與供應的關系。當把所有相鄰企業一次連接起來，便形成了所謂的供應鏈[3]。制造企業供應鏈管理系統，從結構上可以分為內部供應鏈管理系統和外部供應鏈系統。內部供應鏈管理系統是指在企業內部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應鏈管理系統是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業進行物料供應和信息交流的所有相關企業包括供應商管理、采購合約、準時供料、客戶關系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰略性的環節。實踐證明，要在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應鏈中將采購與生產建造的各個“鏈節”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設計部門、生產管理部門、財務管理部門等相關部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應鏈系統。但是,往往會有一些問題造成供應鏈無法有效運行。
1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應商之間進行協調，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。
2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經進行相關原材料的購買，從而保證生產時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。
3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經過預處理才能使用，如果在采購供應鏈系統中沒有考慮原材料所需的預處理時間，也會影響整體進度。
四、供應鏈采購管理的策略
制造過程與各種配套設備、原材料的采購密切相關，需要供應鏈管理系統及時收集各個生產任務執行部門的生產任務狀態和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸到采購部門，以便協調各個生產任務的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應鏈管理系統。建立合理的采購供應鏈管理系統，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現現代制造模式的重要環節。
1.完善信息網絡，建立采購信息數據庫。由于各部門之間關系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統一的采購信息數據庫，形成一個完善的系統,可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應,使部門之間的信息交流發揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應鏈中信息不暢通，企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應鏈運行的基本條件，如果供應鏈中實現各成員信息共享，就可以降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。
2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經濟效益的有效手段之一?？墒遣少彸杀臼且粋€綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業從單純的價格戰略已上升到成本戰略。為庫存而采購轉變為為訂單而采購。用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式或以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。因此，我們應該樹立以訂單為中心的采購供應鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務,使原材料采購質量得到進一步提高。
3.從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應商。采購方應及時把質量、服務、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提品與服務。供方參與到生產過程，了解所供商品的使用情況并提出調整意見。與原料供應商建立良好的合作伙伴關系。供應商所提品的特性、價格以及服務水平等，對于企業的運行至關重要，直接影響到企業的盈利能力。因此，企業與供應商之間穩定的合作伙伴關系，使供應商能夠以較低的成本給企業提供同樣的產品或服務或以同樣的成本提供更好的產品或服務。根據以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應該針對具體某一企業的現狀和影響考核供應鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業內部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應鏈管理系統，通過對供應鏈上的信息流、物流、資金流的協調與控制，使其發揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創造最大的價值。
作者單位：魯東大學交通學院
參考文獻：
[1]王慶豐，馬曉平，朱駿.建造管理系統設計的探討[C].上海：華東船院. 1999.15-48.
[2]孫玲芳,許金波,孔令海,葛世倫.造船企業的供應鏈管理的策略研究[J]. 造船技術,2007,3:9-15.
2綠色材料采購存在的問題及分析
2．1綠色材料采購存在的問題
在我國綠色材料采購中，主要存在六個問題:第一，概念誤區。在采購的過程中只認準“綠色”概念，或認為“綠色”就一定是高科技的、高價格的，對于不同的綠色材料的質量標準不清晰，易造成買錯或買貴的情況。第二，信賴產品檢測報告。目前市場上許多所謂“綠色材料”的檢測報告并不可靠。往往在采購過程中認為有檢測報告標識，或是有“合格”標識的材料就是可購買的。第三，商家錯誤指引。很多材料供應商會用“綠色”為噱頭，吸引采購者購買，但實際上那些所謂的“綠色”材料，并不全都是真正的綠色材料。第四，采購計劃不明確。在面對功能各異，品種繁多的綠色材料的采購方面，施工企業往往都是有需要才購買，或是一次性大量的購買，并未根據施工進度制定一個合理的采購計劃。第五，信息化程度低。當前的綠色材料采購模式對信息化的利用率不高，這就造成了施工企業不能對材料的需求變化做出快速正確的反應，也不利于施工企業與供應商之間的材料采購交流，嚴重阻礙了施工企業在市場經濟時代高效生產的進程。第六，缺乏對供應商的管理。與傳統的采購模式一樣，綠色材料采購的重點依舊是放在如何與供應商進行價格談判，通過價格的比對來選擇需要的供應商，而對于材料的質量、交貨日期、服務的質量卻較少要求，供需雙方容易產生糾紛，施工企業也無法保證施工的進度與建筑的質量。
2．2綠色材料采購存在的問題分析
材料采購管理是項目采購管理的重中之重，是耗用資金最多、成本管理失控、產生尋租和滋生腐敗的重要環節，材料采購管理的優與劣直接關系到整個項目成本管理的成敗，也是項目管理盈虧的關鍵所在。因此，施工企業應該加大對材料采購的管理，提高對材料采購的重視度?，F就目前綠色建筑材料采購存在的問題進行分析，歸結的原因有以下幾方面:
1)國家政策不完善。我國至今還沒有成立專門的綠色產品管理部門，沒有專門的行政機構負責制定綠色產業發展規劃和產業政策，綠色材料市場尚未形成一個完善、規范的管理體制，造成綠色產業和綠色市場處于無序狀態，假冒綠色產品充斥市場。
2)綠色材料觀念不清晰。綠色材料在我國的發展只有十幾年，大多數人對于綠色材料的涵義和作用還不是很了解，只要看到材料上標有“綠色”“環保”“節能”等字樣的材料都認為是綠色材料。
3)材料市場管理混亂。一方面，因為一些商家打出“綠色環保”概念只是為了迎合消費者，打出虛假廣告而已，實際并不環保;另一方面，在一些材料專賣店，只有部分產品達到了國家環保標準，但商家卻以點代面，把店里的所有產品宣傳成“綠色環保”。
4)綠色材料的種類繁多。目前綠色建筑材料應用于工程建設的各個結構中，不同功能的綠色材料對工程項目具有不同的作用，相同作用的材料又有不同類型的綠色材料，因此在面對品種繁多，功能復雜的多樣化綠色材料的采購時采購方往往力不從心，應接不暇，不能從眾多的材料信息中準確的找出所需的最優綠色材料。
3建立計算機統籌采購模式
隨著Internet和網絡技術的發展，打破了傳統建筑材料人工采購的管理模式，也為綠色材料釆購的發展創造了良好的契機，完全消除了地域限制，實現了由傳統經濟向虛擬網絡經濟模式的轉變。
3．1計算機采購環境下的綠色材料采購———統籌采購
建筑施工企業的統籌采購就是指將現行的幾個項目各自的綠色材料需求匯總，然后統籌起來通過計算機采購平臺集中采購，這樣可以通過集中批量采購獲得較低的釆購單價。在計算機釆購系統中，供應商將自己的產品信息(產品的介紹、圖片、支付方式、送貨形式等)到網絡或者計算機采購平臺上，形成像紙張目錄一樣的計算機產品目錄。施工企業的釆購人員可以使用網頁瀏覽器或者計算機采購平臺查看各供應商的產品計算機目錄，按需發出訂購信息。服務器將來自供需雙方的各種信息轉發給對方。收到信息的企業根據信息來制定自己的需求計劃或者是生產供貨計劃。服務器依據供需雙方發出的需求計劃或生產供貨計劃計算出整個供應鏈的資源需求與供應情況，從而實現決策的優化。
3．2計算機采購環境下的統籌采購對施工企業的優勢與挑戰
1)計算機釆購下的統籌采購對施工企業的優勢如下:a．降低了施工企業的采購成本。利用經濟訂貨批量的規模效益來獲取低價高質的綠色材料。由于制造業的生產較為穩定，一旦確定了經濟訂貨量，便可依據這一數量進行實施。b．優化施工企業采購制度。施工企業采購計算進統籌采購可以減少人員需求、縮短采購周期、降低庫存水平、有效控制并提高施工企業透明度、加強采購過程中各成員間的溝通與協作，以及改善采購決策的質量。c．增進施工企業與供應商之間的合作。在這個計算機采購平臺中，施工企業通過篩選確定適合的供應商，供應商依據計算機平臺上的采購量組織生產，這樣既不會造成施工企業買高價，也不會令供應商盲目生產。通過計算機采購的模式施工企業可以與供應商建立長期的友好合作關系。
2)計算機采購環境下的統籌采購對施工企業的挑戰如下:a．信息管理系統:通過使用e-mail、網絡、網絡服務等形式的計算機技術將會產生大量的數據，甚至會導致信息數據的超負荷傳遞。來自多方面的海量信息，很可能是片段式地集合到一起，等需要確切具體的信息時是十分困難和耗時的，且低效率的信息管理將不能充分體現使用計算機采購平臺的優勢。b．企業與企業文化:在組織中引入電子采購平臺這個新的系統對組織的運行影響將是十分明顯的，需要對原有企業部門和管理進行更新，這種更新將會影響企業內部的核心部分，包括企業組織管理和員工管理，例如目標、技術、方針政策、文化與戰略型等等。c．培訓與知識共享:建筑企業的計算機釆購平臺系統不同于普通制造型企業，因為建筑產品在生產與交易上有很強的重疊性和交互性，所以在軟件開發上就需要專門研制和開發，故對建筑相關行業員工的培訓及知識共孕就迫在眉睫。
中圖分類號:F2
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)03-0044-01
在傳統的采購管理中,企業與供應商之間是簡單的買賣關系,而在供應管理中,雙贏的伙伴關系成為企業與供應商之間關系的典范。供應管理中強調在合作的供應商和企業之間分享信息,協調相互的行為。采購方幫助供應商降低成本,改善品質,縮短產品開發周期等。并通過建立相互信任的關系提高效率,降低交易成本。
1 企業采購模式由傳統采購向供應管理轉型的必要性
所謂傳統采購模式是指企業一種常規的業務活動過程,即企業根據生產需要,首先由各需要單位編制需要采購物資的申請,然后由采購部門匯總成企業采購表,報經主管領導審批后,組織具體實施購買行為以滿足企業生產的需要。
傳統采購流程的缺點:
(1)采購方與供應商之間競爭多于合作,供應方多追求眼前利益。更多的時間是消耗在討價還價、解決日常問題的過程中,沒有用更多的時間來做長期預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛造成了工作中的不確定性。供需雙方不能進行有效的信息溝通。
(2)響應速度慢。由于采購方和供應商在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋的平臺與機制,在市場需求發生變化的情況下,采購方也不能改變供應方已有的訂貨合同,缺乏應付需求變化的能力。
(3)質量控制依靠事后把關。質量控制的主要手段是通過各種有關標準如國際標準,國家標準行業技術標準等進行驗收檢查,采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的,質量控制的難度很大。
在傳統的采購管理中,工作的重心是與供應商的商務談判,通過多家供應商之間的比較競爭來選擇供應商。而在供應管理中,采購連接著企業與供應商,是實現供應鏈系統的無縫連接,提高供應鏈上企業同步化運作效率的關鍵環節。供應管理的思想是協調性,集成性,同步性的統一,要求提高采購的柔性和市場響應能力,增加和供應商的信息共享與合作,建立新的供需模式。采購工作的重點轉向實施有效的外部資源整合,以采購過程為管理對象,通過對過程中的資金流、物流、信息流的統一控制,以達到采購過程總成本和總效率的最優匹配。
隨著全球經濟一體化和信息技術的發展,企業之間的合作日益緊密,從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動,已經成為提升企業競爭力的重要途徑。很多成功的企業已經將供應鏈管理能力作為企業重要的戰略資源。企業的采購模式由傳統采購向供應管理的轉型可謂勢在必行。
2 傳統采購向供應管理轉型的難點
2.1 企業普遍缺乏系統的采購戰略
采購戰略是企業根據其戰略采購規劃,運用現代管理技術,分析并整合企業的內外部資源,求得企業的資源需求與市場變化的平衡,通過強化供應鏈建設和供應商管理,完善基礎設施平臺和信息平臺,不斷壓縮采購周期,開發具有競爭能力的、成本較低的,向客戶提供增值服務的系統,以滿足客戶要求。
在傳統的采購管理中,阻礙企業制定中長期采購戰略的原因主要有以下幾方面:
(1)不注重對供應商的長期關系管理,只一味地進行采購壓價。
(2)供應商出現品質或服務的問題時,企業只是簡單地轉嫁責任。
(3)沒有采購成本結構的分析,對戰略性的原材料和普通的采購物料不做區分。集團企業的分散采購阻礙了整體利益的最大化。
沒有對信息的準確把握和分析研究,沒有各職能部門和各崗位間的密切合作,就不可能有采購戰略。而企業有沒有中長期的采購戰略,對采購成本乃至產品質量影響極大。研究表明,如果一個公司開始關注采購管理并采取行動,那么在短期內平均可以降低5%的成本;但是,如果要降低10%～15%的成本,則必須依靠一個中長期的采購戰略。
2.2 對采購人員素質的要求顯著提高
供應管理對采購人員的素質與能力提出了更高的要求,傳統采購模式下,分工很細,采購人員更多的是處理事務性文件,而供應管理則要求采購人員是掌握供應鏈管理,材料和工藝知識,品質管理,商務知識,物流管理等各方面知識的復合型人才。
2.3 缺乏供應商開發與改進的流程與規范
供應商的開發與改進過程包括形成相對穩定的,多層次的供應商網絡,建立供應商數據庫系統;向供應商提供教育培訓支持,參與供應商的產品設計和質量控制;制定供應商評價與激勵制度,使雙方的合作更加合理科學,更具可操作性。傳統的采購過程需要供應商認證,制定生產計劃,制定采購計劃,發送采購訂單,收貨,驗收入庫,入賬付款等系列活動,跨越了科研部,計劃部,采購部,財務部,倉庫等部門。由于分工過細,因此在信息溝通上存在明顯的問題。供應管理貫穿的是一種過程管理的思想,這種思想要求將企業內部以及節點企業之間的各種業務看作是一個整體功能過程,形成集成化供應鏈管理體系,實現這一過程最優化管理的目標。
2.4 企業的信息化程度不高
供應管理的實施需要完善的信息系統支持。而目前我國國內企業的信息化系統普遍不夠完善。在企業內部采用企業資源計劃(ERP)系統的企業也僅限于較大型的企業,而采用供應鏈管理(SCM)系統的企業則是鳳毛麟角。
3 傳統采購向供應管理轉型的對策
3.1 制定適應企業現狀與未來發展的采購戰略
作為企業,只有在了解外部市場環境和內部發展需求的前提下,才能夠制定準確的戰略。也只有在這個前提下,提高采購的戰略管理水平才有意義。制定采購戰略的三個重點:
(1)市場性質的問題是很多采購問題發生的真正原因。在不同的市場環境下,供應商所承諾的價格和服務都是不一樣的。 分清企業處于買方市場還是賣方市場至關重要。
(2)確定企業的戰略資源。
(3)采購系統與其它部門之間要存在有效的工作接口。這些部門包括財務、生產、技術、研發和銷售等。
3.2 全面提高采購部門戰略地位
美國的供應鏈管理專家戴維?尼爾森講,采購部門的戰略地位體現在與內部客戶的關系上。與內部客戶的關系不平等,采購部門就很難體現戰略重要性。要提升地位,就得彰顯價值。解決問題在供應商層面,例如供應商選擇、開發、淘汰等,采購具有較高的戰略地位;解決問題的重點在零件、料號層面,整天忙得都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的事則采購沒有起到戰略作用。
3.3 供應商的選擇與改進
采購的最大問題是沒有客觀、公正、有章可循的供應商選擇流程和標準。選擇是個過程,有不同階段。新產品開發時是最重要的選擇階段,如果選錯了,進入量產,盡管績效差,淘汰卻未必是上策,因為要么淘汰代價太大,要么產品生命周期太短,不值得淘汰。那能做的就是確保這類供應商不要被納入新產品開發。這樣,隨著產品的更新換代,劣質供應商就自然被淘汰。
4 加快企業信息化建設步伐
造成國內企業采用SCM系統較少的原因主要有:
(1)國內企業的基礎設施普遍比較落后,管理水平較低,專業技術人員缺乏等企業內部的問題。
(2)國外廠商SCM軟件產品成熟、性能優越,但價格昂貴、實施難度大;國內SCM軟件產品相對不太完善,功能不太齊全。
電子商務系統的實施有選擇合適的軟件、與提供商談妥商務條款、安裝實施應用、系統維護、升級換代、系統集成幾個階段?！跋髯氵m履”的苦吃在前頭,即花大功夫來調整公司的流程、系統以適應軟件要求,到后來的系統維護、升級換代就相對容易?！傲可矶ㄖ啤钡娘L險是成長的煩惱。例如公司規模更大了,原來的供應鏈流程本身就不能滿足業務要求,圍繞它建的電子商務系統自然就跟不上了。再如電子商務系統有了更新、更強版,但要升級,就得重復以前的定制任務,技術開發、兼容問題,系統維護、集成更是費時費力。
實踐中,可以一方面向電子商務系統要求的標準流程靠攏,另一方面為本公司量身開發一些功能。
綜上所述,在供應鏈管理日益得到重視與發展的形勢下,企業的采購模式必須由傳統采購模式向供應管理模式轉型。制定有效的采購戰略,明確采購部門的戰略地位,建立供應商開發與改進的流程與規范,同時加快企業的信息化步伐是實現這一重要轉型的必要舉措。
參考文獻
[1]陳兵兵編著.SCM供應鏈管理:策略、技術與實務[M].北京:電子工業出版社,2004.
一、萊鋼運用煤巖分析的背景
萊鋼焦化廠年產焦炭400萬t，是山東地區最大的焦化企業，煉焦煤年采購量在600萬t以上，焦煤配比在30%~35%左右，年需求量200萬t，煤源主要來自山西、河北、安徽等省的30多個礦點，其中國有煤礦占60%左右，地方煤礦及洗煤廠占40%左右。近年來，隨著萊鋼1 880m3、3 200m3等大型高爐相繼投產，焦炭質量不穩定特別是熱態強度的頻繁波動一直是困擾煉焦生產的難題，反應后強度CSR最高在68%左右，最低達不到58%。
當焦炭熱態強度出現波動時，往往會進入一個誤區：多配加焦煤能提高焦炭熱態強度；當然，思路是正確的，按照這個思路，一般會增加焦煤比例3%~5%，但經常出現焦煤比例越高焦炭熱態強度越不穩定的情況，主要原因就是采購的所謂“焦煤”只是全分析指標達到要求，但由于焦煤多數是混煤，焦煤的真正比例無法得知。
經過萊鋼原料采購部門、技術部門、化驗部門、焦化廠等單位分析后認為：主要原因是采購的焦煤來源礦點多、煤質復雜多變；從地方煤礦或洗煤廠采購的大部分主焦煤屬于多種煤混洗，而且每批次并非是嚴格按照比例混配，并不因理化檢驗頻次、頻率升高而有所改善，傳統的全分指標已檢測不出入廠焦煤煤質有多大的變化、難以辨識煤質的優劣?；烀涸跓捊惯^程中難以起到單種焦煤應有的作用，正是因為這些混煤的質量不穩定，造成了焦炭質量波動。
混煤給萊鋼的焦煤采購管理、煉焦配煤、質量控制都帶來了一定難度，同時增加了成本。正是在這樣的背景下，萊鋼決定嘗試在地方焦煤采購合同中引入煤巖分析。
二、煤巖分析在地方焦煤采購管理中的運用
萊鋼原料部通過對市場資源的深入調查分析，與各焦煤地方供戶積極交流并書面發函，要求調整原煤結構，進行單一洗煤（或限于主焦煤之間的簡單混煤）。該項工作于2010年4月份啟動，各供戶逐步調整原煤結構及洗煤工藝，至2010年5月底，地方主焦煤供戶基本調整完畢。在此基礎上，萊鋼原料部自2010年6月份起率先在煤炭采購合同中引入煤巖分析執行標準，并與十余家地方煤炭供戶重新簽訂了焦煤購銷合同，正式將煤巖分析中的平均最大反射率、標準偏差兩項主要指標作為合同的主條款之一，規定了其合理范圍，即：鏡質組平均最大反射率1.2<Rmax<1.6，標準偏差S≤0.2；并對煤種判別和混煤程度做出了明確界定，對超標煤炭采取變更煤種、大幅降價等扣罰措施。
萊鋼質量檢驗部門引進德國蔡司煤巖分析設備（HD全自動煤巖分析系統），在加強混煤監督和煤巖分析方面，堅持進廠煤24小時把關，加大對質量波動較大、標準偏差較大的礦點煤種的把關力度，并加強煤巖信息反饋和交流。煤巖分析配合理化檢驗指標，很好地指導了萊鋼的焦煤采購。
三、運用煤巖分析取得的效果
1. 基本杜絕了“主觀混煤”，保證了進廠焦煤質量及焦炭質量
實施煤巖分析以來，萊鋼焦煤標準偏差平均值由2010 年 5 月份的 0.24 降低到 2010 年 10 月份的 0.15，基本為單一焦煤或簡單混煤；鏡質組反射率分布基本在1.0~1.8范圍內，混煤中以混有極少數的肥煤或瘦焦煤（國家煤炭分類中稱為“15號焦煤”）為主，混煤現象得到明顯改善，“主觀混煤”基本杜絕。自產焦炭CSR也穩定在64%以上，保證了高爐穩定順行。
2. 對混煤加大扣款力度，降低了采購成本；減少焦煤配比，降低配煤成本
中圖分類號：F274；F811.4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）27-0044-01
供應鏈管理是一種新型經營管理模式，最初出現在商業運營中，這種管理模式主要是通過內部營運管理的有效變革來不斷的降低運營風險，提高企業的競爭優勢。在我國市場環境競爭越來越激烈的現狀面前，可以說，企業的競爭已經逐步轉變為供應鏈之間的競爭，誰的供應鏈競爭更具有優勢，誰就更具有競爭優勢。當前，隨著我國經濟的快速發展，對能源消耗水平持續上升，為解決我國能源緊缺的矛盾，我國天然氣合作開發呈現了增長趨勢。在天然氣項目合作開發中包括了流程管理、人員管理以及協作管理等方面的內容，而在建設過程中采購成本又是項目合作開發的關鍵。通過對供應鏈流程的優化，可以不斷的降低天然氣項目建設采購成本管理，進而降低建設開發成本，提高合作項目的生產效率和效益。
一、供應鏈下天然氣項目建設采購成本管理的基本內容
1、供應鏈環境下的采購與成本管理
供應鏈下天然氣項目建設過程中，需要選擇一定的供應商，進而購買項目建設中的原材料。在傳統的觀念中，這種從外部取得服務的過程，是一種比較低級的管理活動，采購行為的作用就是從供應商處取得低價的資源問題，但這種觀念近年來發生了變化。隨著信息技術和網絡技術的發展，導致市場價格的透明度越來越高，增加了企業降低成本的壓力。再這種背景下，供應鏈管理受到企業的重視程度越來越高，供應鏈思想主要是以降低供應鏈成本為宗旨，通過采購物流的管理和加強，對從原材料采購到倉儲直到付款整個流程的管理，來加強供應鏈上整個成本管理的控制，進而提高供應鏈管理模式中企業競爭優勢。
目前，天然氣項目建設項目的采購管理逐步成為企業的戰略管理的一個重要活動，并成為天然氣項目建設項目供應鏈管理中的重要的地位。采購管理也逐步從和供應商以談判為標志的對抗易活動，逐步轉變為從供應商處獲得支持，更好的完成其戰略管理活動的重要行為。在供應鏈管理過程中，重點是要確保實現對天然氣項目建設項目戰略發展以及最低交易成本的管理。采購的過程可以劃分為交易前、中和后的過程，根據采購過程管理可以將采購成本劃分為交易前成本、交易中成本以及交易后成本。而這些成本都涵蓋在企業的供應鏈管理之中，因此，降低天然氣項目建設項目的交易成本也就是降低企業的供應鏈成本，進而為企業提高經營效益提供重要的途徑。但進行供應鏈成本管理也成為天然氣項目建設項目戰略成本管理的重點和難點。
2、天然氣建設項目供應鏈采購成本管理的基本思想
在供應鏈模式之下，天然氣項目建設采購管理是以采購的訂單驅動的方式為其內在的驅動力。供應鏈管理是一個面向項目過程管理的概念，這就要求我們應當將供應鏈上各個結構點看作為一個完整統一的供應鏈系統。通過對物資流、信息流、資金流在供應鏈系統中的流動過程進行有針對性的項目過程管理，以實現最后的管理目標。天然氣項目建設采購管理作為供應鏈中控制物資流、信息流、資金流的重要通道之一，它肩負著實現著整條供應鏈成本與收益相統一的責任。以建立伙伴關系為工作目的。供應鏈模式下的采購管理是通過建立采購方和供應商之間雙贏的伙伴關系為途徑從而實現雙方在利益上一致的。供應商合作伙伴關系強調的是供應商與天然氣項目建設在信息、資源、利益等方面的交流與互補。要求天然氣項目建設單位與供應商互相視彼此之間為自身發展所不可或缺的資源，并促進雙方在不斷降低成本和提高質量服務上不斷提升整體利益。以信息化采購為工作方式。供應鏈模式下的采購管理與傳統模式下的采購管理最大的差異之處，其中之一就在于前者是以信息技術作為重要的管理手段并加以全方面運用。在供應鏈模式之下，采購管理以供需雙方在信息資源整合為基礎，通過運用信息化技術工具，天然氣項目建設一方面實現了采購管理的無紙化辦公，減少了信息傳遞的中間環節，加快了信息在供應鏈中的流動速度，提高了市場反應速度；另一方面通過信息系統平臺，將本方信息網絡與供應商信息網絡連接在一起，使得供應商作為整個供應鏈管理系統的組成部分能夠及時地得到供應和生產需求信息。
二、天然氣項目建設采購成本分析與計算
總擁有成本（TCO）是一項幫助組織來考核、管理和削減在一定時間范圍內組織某項獲得資產相關聯的所有成本的技術。TCO可以被描述為資產購進成本及在其整個生命服務周期中發生的成本之和。TCO決不等同于資產的購買成本，它還要包括資產購進后運營和維護的費用。以下通過案例分析的方法對TCO分析， 假設某天然氣項目建設單位要進行物資采購，共有三家供應商可以進行選擇，分別是國外供應商A和國內供應商B和C，具體項目的成本如下：
表1 某月材料的總擁有成本
通過天然氣建設項目供應鏈采購成本TCO模型的構建，采購活動、成本動因的分析及實踐應用，案例采取以下措施來加強天然氣建設項目供應鏈物資的采購管理，降低天然氣建設項目供應鏈采購總擁有成本。
1、加強供應商前期審核，建立供應商備選數據庫
對天然氣建設項目物資的采購嚴格審查供應商的“三證”和產品質量。堅決杜絕使用未經審核、認可的物資和耗材，保證天然氣建設項目物資的質量，則可以減少退貨和項目建設延期帶來的成本。建立供應商備選庫，并對每種物資確定2-3家供應商，減少供應商的數量和審核次數，降低了供應商維持成本。
2、與供應商建立長期的合作關系
從戰略角度與供應商建立一種長期合作伙伴關系，首先進行規模采購，可以在采購價格方面進行有效談判，然后雙方可以針對采購流程、供貨時間、采購批量、配送方式、運輸費用、賬款支付等各個方面進行協商，比如對于高值耗材的采購由供應商送貨上門，且直接送至使用項目單位，采用貨到付款，月末結算的付款方式值得借鑒，這樣天然氣建設項目可以節約運輸成本，減少發票處理時間和成本，將使雙方交易的總成本降至最低，實現“雙贏”。對于價值比較昂貴的高值耗材，可以與供應商建立長期合作關系，實現信息共享，待項目建設計劃確定后，即使用需求明確后，再通知供貨商送貨，真正實現“零庫存”管理。天然氣建設項目不僅可以降低資金的占用，還可以降低物資的存儲成本，減少損耗。
3、采用合理的成本核算方法
作業成本法較傳統成本核算和分攤方法可以更為準確的確定各項活動的實際發生成本，作業成本法將成本核算細致到具體的活動，可以為天然氣建設項目物資成本分析和成本控制提供準確、及時、詳細的成本數據，有助于全面了解天然氣建設項目物資的采購過程中各項活動的成本構成，便于核算總擁有成本。
4、實施信息化技術
實現信息集成和信息共享準確而全面的成本信息是實施TCO的前提和基礎。通過天然氣建設項目信息系統、會計核算系統、天然氣建設項目物資管理信息系統和條形碼等現代信息技術的實施和集成化，實現各種物資采購、出入庫和使用情況進行實時、精確、全程、動態的監控和跟蹤管理。
參考文獻
水泥行業是國民經濟的支柱產業之一，占有重要的地位。隨著新型干法水泥生產工藝的成熟和推廣，目前我國的水泥企業正在向著集團化、規?；姆较虬l展。但作為每一個獨立經營的水泥企業，實現利潤化是企業經營的目標，生產低成本的產品是企業核心競爭力的關鍵。水泥企業加強成本控制對于提高質量品牌，實現集團化經營和低成本制造具有關鍵意義，以下是對水泥企業加強成本控制要點的探討。
一、實現全面預算管理
全面預算管理已經成為現代集團企業管理中的重要組成部分，同時是集團企業實現短期經營目標，實現戰略目標管理的重要手段之一。全面預算的內容包括經營預算、財務預算、專門預算三大部分。水泥企業實施全面預算管理是控制生產成本的前提，可以從以下三個方面做起。
（一）合理編制生產預算：要了解生產成本中個各原材料市場行情和信息，為成本預算提供準確的第一手數據，同時要保證生產消耗的平穩可控。
（二）落實管理制度，強化預算的執行力度：水泥廠在預算執行過程中要落實經營策略、強化企業管理，預算一經確定，各部門和單位在生產經營活動中要嚴格執行，如有需要要按照程序批準修改，把企業管理方法和策略融匯于預算執行的各個過程，形成全方位全面的成本預算管理局面。
（三）預算的執行實行責任制，完善考核評價機制：為確保預算指標的完成，要制定嚴格的考核辦法，責任到人，責任到部門，形成責、權、利相統一的責任共同體，實現成本的可控制和生產經營目標。
二、加強采購管理
采購管理是所以企業控制成本的源頭，每個企業采購管理的方法不同，水泥廠加強采購管理，要從以下幾方面做起。
（一）準確及時地掌握市場信息：采購管理部門要定時調研市場，關注市場變化信息，盡可能以最低成本采購生產所需材料，尤其是占比重較大的原材料，例如煤等，要了解礦山的真實信息，拓寬采購渠道。
（二）堅持原則采購：水泥廠物資采購必須強化按計劃采購和模擬招標、競價的原則以及訂貨與采購堅持簽訂合同的原則。在采購中，要制定嚴格的控制程序，原燃材料、原煤、油料、大宗備品備件、耐火材料等，堅持模擬招標的原則采購；通用備件、材料、物資堅持詢比價的原則采購；設備專用備件堅持直接從生產廠家采購。另外要禁止口頭訂貨，對采購合同的執行情況定期形成報表，向相關領導提交。
（三）確保模擬招標的陽光操作：水泥廠的采購活動要現有采購部門編制招標文件，文件經公司相關部門會審后形成招標書向投標方發放，再由評審委員會主任召集評審會議，會上由秘書當場拆封投標文件進行現場評審，以投標方的資質、價格、質量、業績、服務等進行綜合評審。根據評審結果，由全體委員無記名投票。當眾計票，宣布計票結果，根據得票高低確定中標單位。從而保證采購過程的陽光操作，有效降低采購成本。
（四）做好入庫驗收：原材料采購入場時，一定要嚴格把關，加強檢驗、精確計量。
三、確保安全生產，嚴把質量關
水泥廠要確保水泥生產成本的控制，就要嚴格控制各生產工序活動中的消耗，企業的總體生產水平要保持穩定。財務在核算成本時都是按工序進行，上道工序的成本將直接影響到下道工序的成本，從而最終影響到水泥的生產成本。水泥廠生產成本的控制要把握四個要點。
（一）機物料耗是石灰石成本控制的重點和難點，約占石灰石成本的三分之一。機物料耗包括輪胎、柴油、修理費等，不但要做好采購管理，還要注意材料領用上的控制。
（二）煤料是熟料生產成本控制的重點：原煤的消耗是在熟料成本所占的比重最大，是控制生產成本的重心。降低煤耗不但要抓好采購和驗收入庫，還要提高窯的臺時產量和運轉率，從而有效控制成本。
（三）控制電耗和混合材的摻入量：電耗和混合材的摻入量是水泥生產成本控制的關鍵，可以著力提高水泥磨的臺時產量和運轉率，加強設備維護和管理，提高設備運轉率，對于混合材的摻入量，在保證水泥強度等級的前提下要精確無誤。
（四）把好成品包裝關：在包裝過程中要確保袋重合格率達100％，并且要控制包裝袋的破損率。
四、高效的存貨管理
水泥廠的存貨管理的效率，存貨數量的真實與否對水泥、熟料的產量起到直接的調劑作用，從而影響水泥的生產成本。水泥廠加強存貨管理至關重要，要做好物料進場管理、建立存貨永續盤存制，制定統一的存貨盤點方法和標準，并且對盤點報表與財務成本預算的差異要及時進行分析，找出生產過程中存在的問題，確保成本的可控性。
五、總結
水泥廠生產成本的控制是一項系統工程，相關部門要抓住成本控制的各個要點，財務部門要做好監督核算，確保生產成本的可控性，實現水泥企業的集團化經營和低成本生產。
參考文獻
[1] 關于企業實行財務預算管理的指導意見.財企（2002）102號.
