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一、研究背景
公司的投資行為一直是學術界長期關注的話題，先前的研究主要從投資和現金流的敏感度研究投資問題?？疾焱顿Y對公司內部現金流是否存在敏感性，對其有兩種不同的理論解釋，即信息不對稱理論下的投資不足與理論下的過度投資問題，一般認為公司內部人與外部的資金提供者之間的信息不對稱以及問題的存在導致市場不完美，增加市場摩擦，影響企業外部融資的成本，管理者只能依靠內部融資，從而引發投資不足。Jensen（1986）指出現代企業由于經營權與所有權的分離，在信息不對稱情況下，股東與公司的管理層利益目標可能出現分歧，產生委托問題。管理層往往為了自身的利益，而不是公司的價值最大化，可能濫用資金，盲目擴大企業規模，享受在職消費，為了企業擴張而投資凈現值為負的項目，這就產生了過度投資。
Modigliani和Miller提出著名的資本結構無關理論，認為公司環境是無摩擦的話，公司的投資機會是由公司的最優投資決策決定，公司的目標是企業價值的最大化。信息不對稱理論表明：如果信息是完全對稱，則消除了道德風險和逆向選擇問題，企業的投資不足和過度投資問題得到解決，然而。Myers and Majluf（1984）認為當管理者與外部投資人之間存在信息不對稱導致高額的外部融資成本，前者主要考察當面臨更多信息不對稱的企業是否會受到融資約束而表現出更強敏感性，引起投資不足，后者主要研究當公司擁有大量的現金流時是否存在過度投資的現象。FHP（Fazzari，Hubbard，Petersen，1988）發現Tobin’s Q和現金流量都影響投資，他們以1970—1984年84家美國制造業上市公司為樣本，以股利支付率作為標準，把企業按照融資約束的程度分為低、中、高三組，采用回歸方程證實投資與現金流之間顯著相關和利用行業樣本發現剩余現金流與任意投資正相關，Hadlock（1998） 使用美國435家公司1973—1976年的數據進行實證檢驗發現企業的投資—現金流敏感性隨著內部人持股比例的增加呈現出先上升后下降的非單調趨勢。Ghose（2005）利用美國石油業的歷史數據證實，每當國際石油價格上升時，豐富的非預期現金流量會導致該行業企業的過度投資行為，Rechardon（2006）進一步證實超額現金流與過度投資存在著顯著的正相關關系，擁有高現金流水平的公司容易發生過度投資。
國內學者的相關研究基本上延續了國外文獻的研究方法，主要檢驗公司投資與企業現金流之間的相關關系以及這一關系如何受到融資約束等條件的影響，劉昌國（2006）使用2001—2004年的數據從自由現金流量的角度研究了上市公司的過度投資行為，研究結果表明我國上市公司很大程度地存在自由現金流量的過度投資行為，唐雪松、周曉蘇、馬如靜（2007）利用上市公司（2000—2002）數據研究上市公司是否存在過度投資行為以及相關制約機制是否有效，結果表明我國上市公司存在過度投資行為，王彥超（2009）認為，當公司持有超額現金時，融資無約束的企業容易發生過度投資。
根據先前的研究結果，似乎可以得出結論：過度投資主要是由于問題的存在，信息不對稱則是導致投資不足的一個主要理由。從上述內容可以看出，目前尚存在沒有考慮投資現金流敏感性的非線性問題，缺少從企業的成長階段視角分析公司現金流對非預期投資的影響。在理想世界里，邊際托賓Q值是公司資本投資的唯一驅動力，公司投資直到邊際收益等于邊際成本，然而在現實世界里，公司的投資行為還會受到其他諸多因素的影響，如公司融資環境、現金流量、成長機會等。根據現代企業投資理論可知，企業的成長機會是企業投資需求的內在驅動因素，企業的成長機會越好，其投資需求就越高。當公司在高成長階段時，公司投資機會較多，公司管理層會相應增加投資以獲得較好收益；而當公司在低成長階段時，公司投資機會不多，公司管理者更多會選擇持有現金謹慎投資，待有更好投資機會再進行投資。企業如同人及其他生物一樣，也有成長周期，并在不同階段有其不同的目標，面臨著不同的風險。各個階段投資現金流、財務約束都會發生變化，因而投資現金流的敏感性也會發生變化。
鑒于此，本文擬考察在公司不同的成長階段非預期投資對現金流的敏感性。本文的主要目的在于：揭示現金流在不同成長機會的企業中對非預期投資行為的作用是否相同，驗證信息不對稱理論下的投資不足與自由現金流假說過度投資的假設。
在研究方法上，本文采用Hansen（1999）發展門限面板模型來自動確定成長機會的門限值，避免人為主觀確定劃分成長性的缺陷，利用這個門限值對公司的成長機會進行內生的劃分，并進一步檢驗這一關系是否存在成長機會門限效應，在不同的成長機會下，自由現金流假設是否成立。
二、研究方法與設計
（一）過度投資的變量
對于投資效率的變量主要有兩種模型：一種模型以Vogt（2004）為代表，采用現金流—投資敏感度模型對相關的理論進行研究，在投資模型中加入現金流與投資機會的交叉項來反映投資的效率。另一種是以Richardson（2006）為代表，將企業投資總額分解為兩部分，一部分是預期投資，主要由企業成長性、現金流、財務杠桿等因素決定；另一部分則是非預期投資Overinv，由投資總額減去預期投資的殘差來予以表示，若殘差為負則表明投資不足，若殘差為正則表明投資過度。筆者使用Richardson（2006）的模型來測度非投資效率，其方程如下：
INVi，t=α0+α1Qi，t-1+α2LEVi，t-1+α3Cashi，t-1+α4Agei，t-1
+α5Sizei，t-1+α6Returni，t-1+α7INVi，t-1+■Industry+■Year
+εi，t （1）
其中，INV為當年的投資水平，我們以構建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金除以上年的總資產代替，Q為上一年投資機會，以托賓Q值代替，LEV為上一年的財務杠桿，以資產負債率代替，Cash為公司持有的現金流，以現金流量表中的經營活動產生的現金流量凈額代替。Age為公司的上市年齡，Size為公司的規模，以年初總資產的自然對數代替，Return為資本市場股票的年回報率，Industry和Year分別為行業、年度啞變量。本文將方程（1）的擬合值作為預期投資水平，殘差部分作為非預期投資部分，當方程（1）的殘差大于零，為過度投資，殘差小于零，為投資不足。
（二）使用的計量模型
在面板模型中可以利用個體效應和時間效應來體現數據資料的異質性，在一般的面板模型中，大部分假定參數是固定不變的，但是實際上，參數固定的假設使其無法恰當地描述變量之間的實際關系，可能導致實證結果錯誤。因此需要改變系數的面板模型，Threshold Panel模型就是其中之一，門限面板模型是由Hansen（1999）提出來的，該模型由于綜合了非線性與Panel Data兩種模型的很多優點，門限模型從數據本身隱含的信息中，通過估計進行分組，確定門限使所有橫截單元均具有結構變化，在一定程度上克服了實證研究中通過主觀判斷分組的不足。筆者使用Hansen的門限面板模型來進行實證研究，其單一門限模型如下：
Overinvi，t=μ1+β1xi，t+β2FCFi，t-1I（gi，t-1≤γ）+β3
FCFi，t-1I（gi，t-1>γ）+εi，t （2）
其中，i表示公司（1≤i≤n），t表示年份（1≤t≤T），Overinvit表示非預期投資的變量，FCF為公司持有的自由現金流，以公司經營現金流量凈額超出公司適度投資水平的部分代替，x為對過度投資有顯著影響的一組控制變量，包括財務杠桿、投資機會托賓Q值，g為衡量成長階段的門限變量，本文以總資產增長率代替，γ就是要求的門限值，I為示性函數，當括號中條件滿足時，I值為1，否則為0。誤差項ε假設服從均值為零，標準差為σ的隨機干擾項，Ui為固定效應，目的是用來捕捉不同條件下的異質性，β1為控制變量的系數，β2、β3分別表示當成長性在不同區制下的自由現金流量系數。
為進一步檢驗門限效應是否存在，需要建立假設如下：
H0：不存在門限效應即β2=β3，H1：存在門限效應即β2≠β3。
如不拒絕原假設，則門限效果不存在，兩區制系數相同，此時方程2退化為一般的面板固定效應模型；反之，如拒絕原假設，則門限效果存在，門限值將面板數據分成兩個不同的區制，在不同區制，變量的關系不一樣，從而表現出不同的門限效果，Hansen提出使用F統計量F（γ）=[S0-■來進行假設檢驗，這里的F分布是非標準化的卡方分布，樣本的經驗分布使用Bootstrap得到，這樣就可以得到相應的P值，根據計算的F統計量來判斷是否拒絕原假設。另外一個檢驗是門限的估計值是否等于其真實值，其檢驗方法是構造一個似然比檢驗統計量LR來檢驗門限值的真實性，原假設H0：■=γ0。相應的似然比統計量：
LR（γ）=■
以上假設僅存在一個門檻，但從實際角度來看，很可能存在兩個甚至更多的門限值，多門限模型相應的計算、檢驗類似與單門限模型，這里不再贅述。
三、實證研究結果
（一）數據來源與描述性統計
本文的數據信息主要來源于深圳市國泰安信息技術有限公司的CSMAR數據庫以及中國經濟金融研究數據庫，以2004—2010年滬深股市所有A股上市公司為初始樣本，按照以下原則選取平衡面板數據樣本：（1）由于金融行業上市公司的財務特性，從樣本總體中剔除了金融行業公司；（2）剔除研究變量有缺失值的樣本；（3）剔除樣本區間內被ST和PT的公司；（4）選取從2004—2010年連續7年均可獲得相關數據的公司，符合平衡面板要求的數據樣本。篩選后，共獲得了5 236個（公司年）樣本數據資料，主要變量的描述性統計如表 2所示。
從表2中可以看出我國上市公司投資的平均水平一般低于上年總資產的10%（5.96%），公司的平均投資機會托賓Q值1.646，公司持有的現金流達上年總資產6%左右，平均資產負債率（LEV）達到49%，各變量標準差比較小，表明各公司之間的相關變量差異不大。
表3展示的是Spearman和Pearson相關系數矩陣，其中右上角是Spearman相關系數，左下角是Pearson相關系數，發現投資與托賓Q值、現金流Cash、自由現金流正顯著相關相關，與財務杠桿負相關，也即擁有較多的現金流、自由現金流、較高Q值的公司，投資會更多，而財務杠桿值與公司的投資相反。
（二）回歸結果及分析
本研究以Hansen提出的門限面板模型為基礎，探討我國上市公司投資現金流的敏感性是否會因為處于不同的成長性而存在單一或多重門限效應，所以我們需要先對模型的門限效應是否存在進行檢驗，然后根據其結果進行實證分析。
表4給出的是不同成長性下的投資現金流敏感性的單門限、雙門限和三門限效應的檢驗結果，F統計量和采用自助抽樣得出的P值以及相應的臨界值，從表中結果來看，單門限、雙門限的在5%的顯著性水平下顯著，而三門限檢驗結果不顯著，因此推斷不同成長性下的投資現金流敏感性存在雙門限效應，即他們之間存在非線性關系，因此當變量Growth在不同的區制時，投資現金流敏感性系數會有不同的含義。
兩個不同的門限估計值以及95%的置信區間展示于表5，由表4、表5及圖1可以看出，在95%的置信水平下有兩個顯著的門限值，其一為0.0619，其二是0.1586，根據這兩個門限值把上市公司按照成長性分成3個區制：低成長區（Growth≤0.0619），中成長區（0.0619
0.1586）。
表6列示了面板門限模型的參數估計結果，從結果中發現：非效率投資與托賓Q值正顯著相關，其相應的T統計量值為1.84，P值0.04，資產負債率（LEV）負相關，其相應的T統計量值為-2.06，p值為0.023。令人驚訝的是，不同的成長區間，非效率投資與現金流的關系顯著不同，在低成長區間，非效率投資與現金流是顯著負的相關關系，其相應的T統計量為-6.52，P值為0.000，與經典的自由現金流假說不一致；然而，在中成長區間，非效率投資正相關與現金流，但其敏感性在5%的顯著性水平下不顯著，其T統計值為1.376，在高成長區間，非效率投資與公司內部現金流顯著正相關，其相應的T統計量值為7.23，支持自由現金流量假說。
（三）一個可能的解釋
為了進一步研究投資現金流敏感性的關系，筆者利用成長性把上市公司分成3個成長區制，進行了統計分析，表7給出了上市公司在不同成長區間下的分年度分布情況，從表中可以看出，在不同的成長區間上市公司的頻數分布是不一樣的，中成長區間的樣本最少，在年度頻數分布上來看，2008年在低成長頻數最多，高成長接近最少，這可能與當時的經濟環境有關，2008年的經濟危機導致在低成長區間的上市公司增多，此后，中國實施4萬億元的救市政策，2009—2010年經濟開始復蘇，因而，低成長區間的上市公司開始逐年減少，中成長、高成長區間的開始逐年增加。
表8給出了上市公司主要變量在不同成長區間上的均值統計，從表中左邊結果可以看出，公司的平均投資、托賓Q值、內部現金流、資產負債率、非效率投資都隨著成長區間從低成長到高成長的變化而增大，在高成長階段，這些指標平均值分別為0.0791、1.836、0.0668、0.547和0.0178，其中資產負債率超出50%，負債率相對比較高。在低成長區間，公司內部的平均現金流大于投資的1.115個百分點（占總資產的1.115個百分點，其他一樣都是相對于總資產）；在中成長區間平均投資額與公司內部現金流旗鼓相當，這個階段現金流與投資額是相適配的；在高成長階段，超出現金流的平均投資額占總資產1.23個百分點。非效率投資指標在低成長區間是-0.0173，顯示投資不足；在中成長階段為-0.00026，比較適中；在高成長階段為0.0178，顯示過度投資。表8中右邊給出的是分組T檢驗結果，從中可以看出，投資額、托賓Q值、資產負債率、非預期投資在三個階段顯著區別，而公司內部現金流在高成長與中成長階段在統計上沒有差別，也即在高成長區間公司現金流的增長不能滿足公司投資的需求，從而公司的資產負債率顯著增加。
一個可能的解釋是在低成長階段，上市公司投資機會較少，然而公司內部現金流量比較充足，即使擁有充沛的現金流，也因為投資機會較少，而不能投資，因而出現投資不足的現象，導致公司內部的現金流與投資成負相關關系，這與自由現金流量假說不一致；上市公司進入中等成長階段，上市公司投資機會開始增多，自由現金流也隨著增加，而且兩者比較適配，因而兩者正相關但不顯著；當上市公司進入高成長階段，這一時期上市公司已經進入高速擴張階段，這一時期，由于投資大幅增加，上市公司內部現金流不能滿足投資的需求，然而市場預期前景好，托賓Q值增大，市場高估了公司的發展前景，很容易得到外部融資，因而資產負債率增加，出現過度投資的現象，投資與現金流為顯著的正相關關系，從而支持自由現金流假說。同時上述的實證結果表明，外部經濟環境也是影響企業的投資行為，當經濟較冷時，大多數公司出現投資不足的現象，當經濟過熱時，上市公司進入了過度投資的時期。
四、結論
綜上所述，鑒于大量的文獻考察了投資現金流敏感性的影響，但早期的研究經常忽略投資現金流敏感性非線性存在可能性，即忽視了不同成長階段下投機機會不同的條件，本文以中國A股上市公司2004—2010年平衡面板數據為樣本，從企業的成長機會的視角分析上市公司內部現金流對企業投資的影響，針對投資現金流敏感性相對于成長機會可能存在門限效應。借鑒Richardson（2006）的方法構造出過度投資，運用Hansen（1999）所提出面板門限模型理論對其進行了分析，揭示出了我國上市公司中在不同成長機會下自由現金流對投資的影響是否存在門限效應的非線性關系，研究的主要結論：（1）公司的投資現金流的敏感性與投資機會存在2個門限3個區制效應即低成長、中成長和高成長效應，投資現金流敏感性因為不同的成長性，表現出非線性關系；（2）在低成長階段，自由現金流與非預期投資存在著負的相關關系，這與經典的自由現金流假說矛盾；（3）在高成長階段，自由現金流與非預期投資存在著正的顯著相關關系，支持自由現金流量假說，中成長區間不顯著；（4）在中成長與高成長階段，投資現金流的敏感性不一樣，高成長投資現金流比中成長性敏感性高且顯著。本研究結論表明，上市公司的非預期投資行為投資是隨企業成長性動態變化的。
【參考文獻】
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[8] 唐雪松，周曉蘇，馬如靜.上市公司過度投資行為及其制約機制的實證研究[J].會計研究，2007（7）：44-52.
概述
建筑工程造價是建設項目的投資估算、設計概算、施工圖預算造價、竣工結算造價的統稱。它們是建設項目在不同建設階段投資控制的依據。投資估算是指建設項目在投資決策過程中，依據現有的資料和規定的估算辦法，對建設項目的投資金額進行估計，然后編制申請投資計劃報告。經批準的投資估算造價就是建設工程造價的最高限額。它是建設項目投資決策的重要依據，也是設計方案選擇和初步設計階段建設項目投資控制的目標。投資估算的編制方法有生產能力指數法、概算指標法、類似工程預算法等幾種。
生產能力指數法
生產能力指數法是根據已建成的同類建設項目裝置的生產能力與投資額和擬建建設項目裝置的生產能力來估算擬建項目的投資額。因物流項目不同于生產性項目，且擬建項目千差萬別，故不推薦采用此方法。
概算指標法
當擬建項目的初步設計深度不夠，不能準確計算各分項工程的工程量時，只要項目所采用的技術比較成熟，而旦又有同類結構的概算指標參照時，可用此法。
概算指標是指比概算定額更加綜合擴大的分部工程或單位工程的人工、材料、機械臺班的消耗量標準和造價指標。在建筑工程中，往往按完整的建筑物或構筑物并以平方米、立方米、米為計算單位。由于物價波動，人工工日單價、材料預算價格、機械臺班單價不斷上漲，造價指標也隨之而變化。為此，概算（估算）指標要采用"消耗量"與"單價"分離的辦法，根據不同建筑、結構類型的單方建筑面積耗用主要資源的數量標準，再按照計算時的當地人工工日單價、材料預算價格、機械臺班單價和間接費取費標準，計算出適用的概算（估算）指標。然后按以下公式估算擬建項目的投資造價：
擬建項目的投資造價=擬建項目的建筑面積x相應的概算指標
采用概算指標估算法進行造價估算時，如果擬建工程的結構特征與概算指標有所不同，則應先對概算指標進行修正，再用修正后的概算指標估算造價。
修正概算指標的方法，是從原概算指標的工料數量或費用中減去與設計不同部分的人工、材料和機械臺班的數量及其相應的價值，再加進設計該部分所需的人工、材料和機械臺班的數量及其相應的價值。公式如下：
修正概算指標=原概算指標換出結構構件的價值+換入結構構件的價值
換出(換入)結構構件的價值=∑[換出(換入)結構構件的分項工程量×本地區相應的定額單價]
類似工程預算法
類似工程預算法是指利用以往類似工程預、結算的單方造價，按照概算指標估算工程造價的辦法，對擬建工程的造價進行估算。
采用類似工程預算法估算工程造價時，對擬建工程結構特征與類似工程結構特征方面的差異，可采用上述修正概算指標的方法加以修正，對擬建工程地區與類似工程地區在人工工日單價、材料預算價格、機械臺班單價、其他直接費和間接費費率等方面的差異，則用以下方法進行修正：
擬建項目的投資估算造價=擬建項目建筑面積×類似工程單方造價×K
式中K是本工程與類似工程之間的差異系數。按以下步驟和方法計算求得：
（1）計算類似工程預、結算的人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費在全部工程總造價中所占的比重。分別用其百分比表示，即Pi％（i=1，2，3，4，5）。
（2）計算擬建工程地區與類似工程地區在人工費單價(1)，材料費單價(2)、機械費單價(3)、其他直接費費率(4)和間接費費率(5)之間的差異系數：Kj=擬建工程地區（j）單價/類似工程地區單價(j )x100%(j=1，2，3，4，5)。
（3）計算差異系數K=P1%×k1+P2%×K2+P3％×K3+P4％×K4+P5％×K5
建立物流企業基建投資估算體系
設想
根據我國物流企業的特點，建議采用概算指標法與類似工程預算法相結合的估算方法，建立物流企業基建工程項目(如庫房、辦公樓、貨場、專用線、商務樓、員工宿舍等)的投資估算參考指標體系。具體設想如下：
(1)收集近期類似工程的造價資料（概算、預算、結算等）。
(2)根據物流企業的工程結構、裝修現行標準，調整修正現有的概算指標（如2005年某地區建設工程技術經濟指標）。
(3)通過人工、材料、機械單價的價差調整，編制出本企業當年的各類工程概算指標（單方造價）。
(4)統計分析近年來本地區人工、材料、機械單價波動情況，預測今后3－5年的人工、材料、機械單價波動趨勢。
(5)根據本單位當年的各類工程概算指標和今后3－5年的人工、材料、機械單價波動趨勢預測，計算擬新建工程的投資估算（單方投資及總投資）。
具體問題說明
價差
(1)人工工日單價和機械臺班單價變化引起的價差，可以計取其他直接費、現場經費、間接費、計劃利潤和稅金。
(2)市場采購材料價格上漲引起的價差，不能計取其它直接費、現場經費、間接費、計劃利潤，但可計取稅金。
各種市場材料的價差=(市場采購價格－定額預算價格)×定額用量
市場材料通常是指鋼筋、水泥、商品混凝土、木材、瀝青、玻璃、防水材料、大理石、花崗巖、瓷磚、墻地磚、馬賽克、輕鋼龍骨吊頂、木門、鋁合金門窗、保溫材料等。
(3)地方材料和其他材料價格上漲引起的價差。由于這類材料的品種繁多，不能像市場材料那樣逐個調整，一般是按各地區造價主管部門定期的綜合調價系數進行統一調整，只能計取稅金。按下列公式計算：
地方材料和其他材料價差=單位工程項目直接費×綜合調價系數
建設項目總投資的構成
按我國物流企業基建部門現行的投資估算范圍考慮（可不考慮固定資產投資方向調節稅、建設期貸款利息、鋪底流動資金），擬建項目總投資包括以下三部分：
第一部分：工程建安費（設備購置費一般由其他部門申請）。
第二部分：工程建設其他費用（大部分以第一部分的建安費用為基數計算）。
(1)土地使用及遷移補償費（在現有物流企業內的建設項目可不考慮此項）。
(2)建設管理費：建設單位管理費(1%)；政府投資項目代建制管理費(2％)；招標服務費(1%)；工程建設監理費(2.5％)；施工圖技術審查費(0.5％)。
(3)前期工程咨詢費(0.5％)。
(4)工程勘察設計費(平均3.5％左右)。
(5)工程項目評價費(約1％)。
(6)工程保險費(0.5％)。
(7)配套設施建設費( 62元/平方米 )。
(8)防空地下室易地建設費(2％或2000元/平方米)。
(9)白蟻防治費( 3.5元/平方米)。
(10)高可靠性供電費用及臨時接電費用( 240元/ KVA，0.053KVA/平方米，240xO.053=13元/平方米)。
第三部分：預備費用，包括基本預備費(5％)和漲價預備費(3％或按以下計算確定)。
編制計算實例
本文以某省某物流企業常見的辦公樓工程為例，通過修正、調整2005年某地區建設工程技術經濟指標，計算出某物流企業2010的該類工程的概算指標（參考2005年同類工程的概算單方造價）；然后統計分析近年來本地區人工、材料、機械單價波動情況，預測今后3－5年的人工、材料、機械單價波動趨勢，最后計算出該物流企業擬新建辦公樓工程的投資估算（單方投資）。
工程建安費
(1)己知某物流企業2005年同類辦公樓的工程結算單方造價為1480元/平方米（其中土建工程單方造價約為1280元/平方米）。
(2)查找土建裝飾工程主要工料指標（參考2005年某地區建設工程技術經濟指標調整）。
(3)2004年第三季度、2010年第四季度土建工料單價及價差調整計算（見表1）。
人工費價差（可計取其他直接費、現場經費、間接費、計劃利潤和稅金）：202.9元/平方米×[1+( 12.67+0.28+4.17+3.42)/1 00]=202.9×1.2054=244.58元/平方米。
市場材料費價差（可計取稅金）：152.28元/平方米×(1+3.42％)=157.49元/平方米。
總價差：244.58＋157.49=402.07元/平方米。
價格上漲幅度：402.07÷1280=0.314，約為土建工程原單方造價的31.4％。
(4)安裝工程因無詳細的工料指標，可參考土建工程工料單價及價差調整計算后的上漲幅度，計取安裝工程的工料單價及價差調整上漲幅度也為31.4%。
(5)工程造價由2010年的1480元/平方米時，修正、調整為2010年的1480元/平方米×(1+31.4％)=1945元/平方米。
工程建設其他費用
(1)大部分物流企業沒有專業的基建管理部門，所以應計算建設單位管理費（1％）或政府投資項目代建制管理費（2％）。
(2)其他費用計算：招標服務費（1％），工程建設監理費（2.5％左右），施工圖技術審查費（約0.5％），前期工程咨詢費（約0.5％），工程勘察設計費（3.5％左右），工程項目評價費（約1％），工程勞動保險費（0.5％），市政配套設施建設費( 62元/平方米)，防空地下室易地建設費(2％或2000元/平方米)，白蟻防治費(3.5元/平方米)，高可靠性供電費用及臨時接電費用(240元IKVA， 0.053KVA/平方米，240 ×O.053 = 13元/平方米，其他（招標場地費、試驗費、消防檢測費等，約0.4%）。即：
1%+2.5％+0.5％+0.5％+3.5％+ 1％+0.5％+2％+0.4%=11.9％；
54+3.5+13=70.5元/平方米。
預備費用
基本預備費(5％)，漲價預備費（由以下計算預測估計確定）。
2004年到2010年6年間工料單價上漲幅度約為31.4%，換算到每一年的工料單價上漲幅度，即（1 +x）=1.3141/6＝1.0466，得x=0.0466=4.66％/年。
庫房工程單方投資估算指標計算
1945元/平方米×（1+11.9％+5％）+70.5元/平方米=2344元/平方米
根據我國現行的基建程序，大中型工程的建設周期需3-5年，預計在第三年開始招標，簽署施工合同，可以此時間點（第三年）來計算漲價預備費，則新項目的單方投資估算應為：
1948x（11.9％+5%+(1.0466) 3）+70.5=1948x1.315+70.5=2633元/平方米
其中工程費為：1948x(1.0466) 3 =1948 x1.1464 =2233元/平方米
企業在流程優化過程中會面臨以下方面的問題：
第一個問題：有的企業制定好了戰略，但是對于戰略如何落實，從組織、流程、績效到IT支撐各個方面似乎都存在問題，不知道從哪里去切入。
第二個問題：大革命似的流程優化運動，沒有具體目的，沒有項目范圍，只有工作量，這種做法的結果會導致部門間無休止的討論與爭吵，但不知道究竟要解決什么問題，容易陷入就流程而流程的低水平討論中，而忽略組織的經營目標和真正要解決的問題及效益點。
第三個問題：流程改善后，領導找不到改善的感覺，因為這些改善不是他的痛處。流程的改善本身不是目的，之上應該有更高的管理命題，比如不知如何調配人手？不知道還有成本空間可挖？流程的改善只是手段和過程，最終要解決業務之痛。
筆者建議，企業要解決什么問題，要達成什么樣的目標，先找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析。從流程的角度去切入，只要能更好地達成這個目標，所有的工具和方法都會為我們所用。流程本身是對企業業務模式、組織、業務的運轉的一個表述，企業所有的問題要得到解決都要落到流程上。通過流程分析找到問題的解決方案，再進一步通過落實到流程的作業手冊和IT工具來實現。
以業務改進為目標的流程優化可以用這樣一個體系來表述：一個診斷、三次優化、兩個落實、一個推動。
一個診斷就是要找目標。從兩個方面找目標，一個是找達成企業戰略要求的目標，一個找到企業需要解決的問題。找到目標后，流程優化就有了方向(如圖)。值得注意的是，目標最好能有可量化的KPI來衡量，并且明確現狀值和分階段的改進目標值，這樣流程優化的改進過程和價值才可度量。
三次優化首先是流程框架體系的優化。流程框架體系的優化是優化企業的業務模式、優化企業的資源配置，最后我們還可以優化企業的職能，提升組織的效率。我們以采購的業務模式為例來了解流程框架體系優化。通過采購品分類我們了解企業的戰略和組織應該怎么去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最后形成企業采購戰略、采購管理模式、業務模式。舉個例子來說，我們把所有工程性的產品做成戰略采購，并進行集中采購。集中采購以后相應的業務管理的方式、業務運轉的模式和業務流程都會不一樣。
其次就是流程的優化。流程的優化其實是優化企業業務模式后能落地在流程上。這個方面的流程優化就是要通過流程優化的手段把企業的問題解決掉。前期作診斷時，會發現企業存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優化要去解決這些關鍵問題。
例如某電信企業投資流程優化過程中發現企業有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業的投資在于建網、建基站。運營商之間的競爭是看網絡鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應市場。我們對問題的根源進行分析，結論是企業對投資的項目沒有進行區分，無論大項目小項目都是同樣的流程；另一個是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右。框架體系優化后將企業的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算。因此需要強化滾動性投資預算的流程。該電信企業的業務中原來沒有這個流程，現在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優化。這個優化的流程里面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。
期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業轉移、規避價格風險，它是一種預防措施，它通過在期貨市場與現貨市場同時做方向相反而數量相同的交易，如果現貨市場上由于價格波動給交易者造成了損失，可以被期貨市場的交易盈余抵補，因此，也起到了價格風險對沖的效果。但是期貨投資業務本身是高收入高風險的投資業務，近年來發生過多起由于風險控制不當，而發生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業如何去規避在進行期貨投資時可能面對的風險，如何將風險置于可控制的范圍內，從而獲取高額回報？筆者認為，建立完善的內控體系，是規避期貨投資風險的有效途徑。
1 內部控制的基本含義
內部控制理論是隨著企業內控實踐經驗的豐富而逐漸發展起來的，大致經歷了內部牽制、內部控制系統、內部控制結構和內部控制整體框架四個理論階段。1992年，coso委員會提出了一個內部控制的專題研究報告《內部控制：整體框架》，即coso內部控制框架。該報告將內部控制定義為，“由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標而提供合理保證的過程”，并認為內部控制包含控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等5個方面。內部控制的目的就是幫助企業正確地管理和控制風險，而非減少風險。內部控制的目標是通過建立企業內部控制體系，梳理公司的主要業務流程，對關鍵控制流程進行風險分析，找出風險點和控制缺口，通過強化相關部門控制職責，實現對風險的有效控制，完善制度規范，建立測試方法和標準，保證內控體系有效運行。
2 企業期貨投資業務流程及其風險管理
期貨投資風險是指由于未來的不確定性而產生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對于期貨投資活動而言，風險伴隨于整個期貨投資活動。也就是說，控制期貨投資風險，應確定期貨投資業務流程，進而找出流程中的重要風險點并制定相應的控制措施，是有效規避期貨投資風險的關鍵所在。
2.1 業務流程的基本含義及基本特征
業務流程的基本含義是指業務操作過程中的全部線路和環節，即產品從開始接收操作直到最后完工所經歷的全部業務手續，包括業務流程所涉及的全部人工工藝、計算機操作工藝、管理工藝、監護工藝過程。
企業期貨投資業務的流程：投資者在進入期貨市場前，要與所選定的經紀人結合定期制定投資計劃。當決定從事期貨交易時，首先要向期貨交易所的會員經紀商開立帳戶，同時建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經紀人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數量、提運月份及價格等。當經紀人應下訂單時，即以口頭復誦一遍，或以書面郵寄方式確認訂單。該交易訂單立即被送到經紀商辦公室的電訊室，登記、打戳時間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺的交易經紀人，在交易廳內進行交易。成交后，經紀人即在該訂單的價格上背書，如果該訂單沒有價格限制，則經紀人填上成交價格以后，再由電話員傳回公司電訊室?？蛻艚浖o人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經完成，隨后再以書面確認完成。每天交易結束時，會員經紀商再將當日所有交易，報給結算單位，由結算單位進行當天的結算工作。
2.2 企業期貨投資業務流程風險
從期貨投資業務流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經紀人，按照交易所規定的操作程序和結算方式進行交易和結算。期貨投資業務流程表現出直觀性、人際性、流程具有嚴格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時間界限及隱含著路線風險和操作風險的基本特征。經過對企業期貨投資流程過程中可能出現的風險評估及分析后，得出企業期貨投資業務流程面對如下幾種重要風險：
(1)期貨投資方案未經有效審批。指企業期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報告），未得到經理辦公會議、企業內相關部門、專業公司及法律事務部的有效審批的風險。投資計劃是對未來投資行動的一種說明，是對投資活動的指引，它告訴管理者以后的目標是什么，為管理者提供了管理的依據，計劃是否得當，直接影響到企業整個投資活動的結果。對于企業期貨投資計劃，首先應嚴格按照規定以套期保值為目的，并應列明擬選擇的期貨經紀公司，需保值的現貨品種、數量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財務支持等內容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關部門未對期貨投資進行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易，最終導致中航油在新加坡折戟沉沙。
(2)合作機構選擇不當，造成損失。由于期貨經紀公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經紀公司進行，因此選擇一個服務規范、運作優良、綜合實力較強的期貨經紀公司是十分重要的。若選擇了管理不規范、信譽不好、業務素質不高的經紀公司，會對企業的投資帶來一定的交易風險。選擇期貨經紀公司應注意經紀公司應具備的一些基本條件，包括注冊資本、從業人員、辦公設備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務等等。
二、投資項目的專業性診斷不足
企業投資主管部門接到下屬企業的投資方案后，往往專注于投資項目是否與國家和地區的政策、企業內部的管理規定相符，資料是否齊全，資料的前后邏輯是否一致，經過的流程是否合規等方面的審核，而對于投資項目是否與企業的人力資源、財務狀況、資源配置相契合，市場發展現狀及前景方面的診斷性研究不足。各專業委員會也往往是官員多、專家少，資料符合性審核多、投入產出的專業診斷少。
三、投資風險管控不健全
投資風險管理側重于事前預防，對項目審批流程的形式管控比較多，對于投資決策的論證過程管理不足，對投資的實施過程跟進、事中事后的監督以及投資失敗的責任追究缺失，復雜的審批流程規避的是各級決策者的個人責任，因為經過層層審批誰都不對結果單獨負責，大家都負責也就都不負責，投資的風險沒有人承擔。這也是形成盲目投資、投資效益較差的原因，一些企業容易陷入屢投屢虧、屢虧屢投的惡性循環。
四、加強國有企業投資管理的對策建議
1.建設部門專業化、人員專家化的投資管理部門
投資管理的專業性比較強，特別是對投資項目的診斷需要專業的知識、市場的經驗，投資項目審核既要關注法律法規、政策、資料的符合性審核，更要關注項目的有效性診斷，可研報告、盡職調查的有效性進行分析，要組織專家對項目的可行性、效益性作充分的論證，管理人員要走向市場，各專業委員會的組成人員也要充實專家的數量，建設“部門專業化、人員專家化”的投資管理部門。
2.加強投資風險管控
國有企業的投資以企業自身為主、風險自擔，應該建立環境分析系統、平衡主營業務和其他業務的關系，合理配置資源等一整套風險防范機制，加強風險意識、避免或減少投資風險。投資項目應該圍繞企業發展戰略，綜合考慮自身的技術水平、管理能力，科學評估市場和財務狀況，嚴格遵守國家的法律法規和政策導向，避免參與回報率低、超出自身籌資能力、無法達到技術水平的項目，謹慎對待不熟悉、風險大的項目，對資金和技術水平達到投資的項目進行優中選優，把投資失敗的風險降到最低。
3.加強財務和審計監督
國有企業的財務人員應全程參與企業的投資活動，為企業投資決策提供依據，并對其進行全方位的監督，把事前預防與事中事后監督相結合。審計部門應該充分發揮審計監督的功能，既要保證國有企業的投資行為合法、有效，又要對投資項目的可行性、效益進行嚴格的審計。
期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業轉移、規避價格風險，它是一種預防措施，它通過在期貨市場與現貨市場同時做方向相反而數量相同的交易，如果現貨市場上由于價格波動給交易者造成了損失，可以被期貨市場的交易盈余抵補，因此，也起到了價格風險對沖的效果。但是期貨投資業務本身是高收入高風險的投資業務，近年來發生過多起由于風險控制不當，而發生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業如何去規避在進行期貨投資時可能面對的風險，如何將風險置于可控制的范圍內，從而獲取高額回報？筆者認為，建立完善的內控體系，是規避期貨投資風險的有效途徑。
1內部控制的基本含義
內部控制理論是隨著企業內控實踐經驗的豐富而逐漸發展起來的，大致經歷了內部牽制、內部控制系統、內部控制結構和內部控制整體框架四個理論階段。1992年，COSO委員會提出了一個內部控制的專題研究報告《內部控制：整體框架》，即COSO內部控制框架。該報告將內部控制定義為，“由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標而提供合理保證的過程”，并認為內部控制包含控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等5個方面。內部控制的目的就是幫助企業正確地管理和控制風險，而非減少風險。內部控制的目標是通過建立企業內部控制體系，梳理公司的主要業務流程，對關鍵控制流程進行風險分析，找出風險點和控制缺口，通過強化相關部門控制職責，實現對風險的有效控制，完善制度規范，建立測試方法和標準，保證內控體系有效運行。
2企業期貨投資業務流程及其風險管理
期貨投資風險是指由于未來的不確定性而產生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對于期貨投資活動而言，風險伴隨于整個期貨投資活動。也就是說，控制期貨投資風險，應確定期貨投資業務流程，進而找出流程中的重要風險點并制定相應的控制措施，是有效規避期貨投資風險的關鍵所在。
2.1業務流程的基本含義及基本特征
業務流程的基本含義是指業務操作過程中的全部線路和環節，即產品從開始接收操作直到最后完工所經歷的全部業務手續，包括業務流程所涉及的全部人工工藝、計算機操作工藝、管理工藝、監護工藝過程。
企業期貨投資業務的流程：投資者在進入期貨市場前，要與所選定的經紀人結合定期制定投資計劃。當決定從事期貨交易時，首先要向期貨交易所的會員經紀商開立帳戶，同時建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經紀人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數量、提運月份及價格等。當經紀人應下訂單時，即以口頭復誦一遍，或以書面郵寄方式確認訂單。該交易訂單立即被送到經紀商辦公室的電訊室，登記、打戳時間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺的交易經紀人，在交易廳內進行交易。成交后，經紀人即在該訂單的價格上背書，如果該訂單沒有價格限制，則經紀人填上成交價格以后，再由電話員傳回公司電訊室?？蛻艚浖o人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經完成，隨后再以書面確認完成。每天交易結束時，會員經紀商再將當日所有交易，報給結算單位，由結算單位進行當天的結算工作。
2.2企業期貨投資業務流程風險
從期貨投資業務流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經紀人，按照交易所規定的操作程序和結算方式進行交易和結算。期貨投資業務流程表現出直觀性、人際性、流程具有嚴格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時間界限及隱含著路線風險和操作風險的基本特征。經過對企業期貨投資流程過程中可能出現的風險評估及分析后，得出企業期貨投資業務流程面對如下幾種重要風險：
(1)期貨投資方案未經有效審批。指企業期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報告），未得到經理辦公會議、企業內相關部門、專業公司及法律事務部的有效審批的風險。投資計劃是對未來投資行動的一種說明，是對投資活動的指引，它告訴管理者以后的目標是什么，為管理者提供了管理的依據，計劃是否得當，直接影響到企業整個投資活動的結果。對于企業期貨投資計劃，首先應嚴格按照規定以套期保值為目的，并應列明擬選擇的期貨經紀公司，需保值的現貨品種、數量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財務支持等內容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關部門未對期貨投資進行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易，最終導致中航油在新加坡折戟沉沙。
(2)合作機構選擇不當，造成損失。由于期貨經紀公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經紀公司進行，因此選擇一個服務規范、運作優良、綜合實力較強的期貨經紀公司是十分重要的。若選擇了管理不規范、信譽不好、業務素質不高的經紀公司，會對企業的投資帶來一定的交易風險。選擇期貨經紀公司應注意經紀公司應具備的一些基本條件，包括注冊資本、從業人員、辦公設備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務等等。
(3)沒有按規定的程序與合作機構簽訂合同的風險。有交易就有風險，一個企業的對外交易行為主要是由合同來規范的，所以其面臨最大的風險就是合同中的種種陷阱，尤其是在對方缺少履行合同的誠信時，大量無效和內容不規范的合同就會給守約企業造成巨大的經濟損失。所以應該嚴格按照規定的程序與合作機構簽訂合同來規避風險。
(4)開戶未經有效審批。開設帳戶，企業便可進行期貨交易。但是，企業若開立了不合規的帳戶，對期貨投資將帶來很大的風險。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設立，戶頭林立、管理松散，曾導致屢屢出現資金流失的現象。
(5)資金劃撥未經有效審批。資金的管理是投資成敗的關鍵。資金劃撥沒有履行相關審批手續，或沒有授權的相關管理人員的書面簽字審批，這可能會造成資金的濫用，對企業帶來嚴重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個原因就是，中航油公司原先的核心業務是中國進口航油采購和國際石油貿易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級領導的審批，致使由于期貨投資業務的失敗，使整個企業承受巨額虧損。
2.3基于期貨投資風險的內部控制設計
2.3.1組織結構設計
完善的風險內部監控體系的運行，必須建立在職責分明的組織結構之上。組織設置要權責分明、相互制衡。一個結構良好的組織不僅可以促使組織中每一個人為完成既定的組織目標——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責，而且依賴組織內的嚴格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權交易的風險，并可及時發現期貨投資風險和采取相應對策。期貨投資應實行權力集中原則，決策權應由企業的最高決策層掌握，總經理負責。投資關系到企業的生死存亡，是企業戰略的體現，是全局性的工作，權力不宜分散。針對于期貨投資業務應分別設立期貨投資事業部與監督控制部門。期貨投資部門其職責為，收集研究期貨市場信息，明確其變化趨勢，制定期貨投資計劃；具體操作期貨投資交易。監督控制部門的人員主要是監察員，其職責是定期或不定期地查核信息員、會計、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實其記錄是否相符，并監督全部交易是否處于原定監控計劃之中。
2.3.2建立期貨投資管理制度
建立期貨投資管理制度并嚴格執行以控制操作風險。
（1）規定企業期貨投資的原則。主要有專人負責原則，選擇與現貨相關產品進行套期保值原則，以防御現貨經營風險為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預期利潤水平原則。
（2）規定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評價。①在投資前期的工作：制定期貨投資計劃、選擇合作機構、簽訂合作合同。投資計劃的制定要盡量詳盡，包括市場分析，可行性研究報告，投資數量及規避風險的一些措施。選擇期貨經紀公司要注意以下幾個問題：首先，應選擇一個能提供準確的市場信息和正確的投資方案的經紀公司。其次，應選擇一個能保證資金安全的經紀公司。最好的辦法是獲得有關資料證明該公司實力雄厚、商業信譽良好，而且在以前的經營中，沒有嚴重的自營虧損，沒有經濟訴訟案件。最后，應選擇一個運作規范的經紀公司。經紀公司應嚴格按照有關的法律、法規、規則的要求，規范經濟行為，不損害客戶的利益，保證金和手續費的收取合理；②期貨投資期指投資計劃的執行過程，包括期貨價格趨勢分析，下單、交易、結算。其中也包括財務部門對交易帳務的處理，登記并進行盈虧平衡分析；③投資事后評價指通過審計發現投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業完善內部控制增強控制能力預防各種弊病的再次發生。
（3）嚴格制定各崗位職能，對各崗位職能描述做到權責明確、責任分離。在實行過程中要加強審批授權工作，對于審批授權應留有相關記錄，監督部門不定期核查。
（4）加強經營活動的復查、業務活動的批準和授權、責任分離、保證對資產記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等控制活動的實施。
2.3.3期貨投資管理報告格式化、程序化和制度化
要求報告人能理解自己在控制系統中所處的位置以及相互關系，將期貨投資各環節有關活動、事件進行報告，報告內容要求既包括期貨投資環節的，如項目選擇報告、可行性研究報告等，也包括守規和財務方面的報告，這樣使得對期貨投資的事中控制成為可能，是期貨投資內部控制很重要的一環，同時針對突發事件做非程式化報告。
內部控制的目標就是幫助企業管理及控制風險。對于企業的期貨投資業務，可通過建立完善有效的內部控制體系，幫助企業評估期貨投資業務中的風險，并可針對期貨投資的風險，建立風險控制體系，通過設計合理的組織結構，嚴格的控制制度等控制手段，達到企業進行期貨投資的目的。
參考文獻
1陳京民.期貨交易風險及內部監控體系[J].當代財經，1996(5)
2徐忠實.期貨投資如何控制風險[J].管理精粹，2004(4)
3廖進中，承杰.強化期貨投資風險約束機制規范企業交易行為[J].國際貿易問題，1996(4)
一、戰略聯盟與價值鏈會計
戰略聯盟的概念最早是由美國DEC公司總裁簡?霍普蘭德(J. Hopland)和管理學家羅杰?奈格爾(R. Nigel)提出。其后,希爾拉、包銘心(Beamish Paul W.)、Ranjay Gulati、邁克爾?波特(Michael E.Porter)等學者從不同角度闡述了戰略聯盟的內涵,其中,邁克爾?波特從價值鏈視角出發,認為聯盟是某一企業同結盟的伙伴一起協調或合用價值鏈以擴展企業價值鏈的有效范圍。價值鏈會計的最早提出是在20世紀90年代初期,英美的《管理會計》、《哈佛商業評論》、《會計雜志》等期刊上均有對價值鏈會計的相關研究。在我國,閻達五先生將價值鏈會計界定為對企業價值信息及其背后深層次關系的研究,并確定了價值鏈會計的基本理論框架。根據價值鏈會計的主體不同可以將其分為以單個企業為主體的內部價值鏈會計和以戰略聯盟為主體的外部價值鏈會計。
理解戰略聯盟和價值鏈會計之間的密切關系需要準確把握價值鏈的含義,因為二者是統一于企業價值鏈之中的。邁克爾?波特指出價值的創造是一系列活動的有機過程,如設計、生產、銷售、交貨及與產品生產有關的各種輔助活動等,所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。價值鏈可以分為企業內部價值鏈和外部價值鏈,前者是由基本活動和支持活動組成的,其中基本活動包括研發設計、生產經營、儲運物流、市場銷售和服務,支持活動包括戰略規劃、行政管理、人力資源管理、企業文化建設、原材料及設備采購、財務管理等內容;后者也稱為產業價值鏈,可以分為存在于核心價值鏈與供應商和銷售商的價值鏈之間的縱向價值鏈、存在于核心價值鏈與最終用戶之間的買方價值鏈以及存在于核心價值鏈與競爭對手價值鏈之間的競爭對手價值鏈。
通過上述概念的溯源不難發現,戰略聯盟的目的是實現價值鏈有效范圍的延展,提升企業的價值創造力,而價值鏈會計的總體目標是戰略聯盟中價值鏈集合上的整體價值增值,最終實現企業價值的增值?？梢姸呔詢r值鏈管理為基礎,以提升企業價值為目標,因此,完全可以通過價值鏈會計對戰略聯盟的業務流程進行刻畫以提高戰略聯盟的有效性,實現企業價值鏈的擴展。具體的業務流程刻畫指標可根據不同形式的聯盟進行合理安排設置。
二、戰略聯盟核心業務流程刻畫
(一)R&D(研究與開發)聯盟的業務流程刻畫
R&D聯盟是指兩個或多個企業共同承擔新產品或新技術研發過程中的成本和風險,共同享受研發成果的聯盟形式。R&D聯盟中的企業處于價值鏈上的同一位置,不存在上下游關系,因此對業務流程刻畫的重點在于內部價值鏈會計,其具體指標應包括研發人員比例、研發人員學歷水平、研發人員人均經費支出、研發周期、研發成功率、研發投入產出比、研發成果轉化率、研發流程固定資產占有率等。除對業務流程進行刻畫外,流程評價也是價值鏈會計的一個重要內容。在R&D聯盟中,需要價值鏈會計以數量化指標體系為基礎,評價研發流程的各階段效果,并不斷改進、優化流程,最終實現價值增值的過程。
(二)聯盟的業務流程刻畫
聯盟是指供應商和企業結成聯盟,雙方協定由供應商按協議內容向企業提供原材料或技術設備,并對企業進行設備使用指導的聯盟形式。聯盟中供應商和企業分處價值鏈的上下游,對于企業而言價值鏈會計的重心在外部,即企業需要通過對自身業務流程的刻畫反映供應商的信息,具體刻畫指標為:采購周期、供應保障率、主要原材料價格、采購費用、材料成本差異率等。同時為了加強聯盟伙伴間的信息溝通,企業應刻畫如下指標以增加供應商對本企業的了解:自動化設備裝備率、生產率、生產周期、主要原材料單耗、主要能源單耗等。
(三)生產聯盟業務流程刻畫
生產聯盟是指當一個企業的生產能力無法承擔訂單量時,與另一企業協商共同生產的聯盟形式,具體方式可以為租借設備或工人以及訂單分流兩種?？坍嬌a聯盟的業務流程需要根據其不同的聯盟方式來進行,租借設備或工人的情況下,價值鏈會計的具體刻畫指標主要有:設備正常運轉率、設備折舊、設備精度指數、設備生產能力及利用率、員工因工死亡率、員工因工受傷率、事故頻率、員工違法率、員工出勤率、員工工資水平、福利水平、員工性別比率等;在訂單分流聯盟方式下的價值鏈會計刻畫指標主要有:訂單量、生產能力、訂單符合率、生產設備負荷率、員工工作時數等。如果聯盟方式是二者結合則需要綜合各項指標,盡可能的反映企業的價值鏈信息。
(四)產銷聯盟的業務流程刻畫
產銷聯盟是指兩個或多個企業分別負責產品的生產制造和銷售工作,共同完成由原材料到消費品的作業價值鏈過程并協商確定利潤分配的聯盟形式。產銷聯盟中企業與銷售商分處于價值鏈的上下游,企業需要向銷售商反映一些基本的產品信息以幫助銷售商更好的進行銷售策劃,其主要刻畫指標有:產品合格率、不可修復廢品損失率、漏檢率、產品平均等級、流水線生產能力、單位面積生產能力、生產均衡率、存貨周轉率、積壓率、準時交貨率、缺貨頻率、交貨周期、交貨吻合率等。銷售商需要向生產企業提供的會計指標有:市場占有率、市場覆蓋率、銷售量、銷售價格、銷售費用、退換貨周期、索賠率等。
(五)投資聯盟的業務流程刻畫
投資聯盟是指當一個企業無力對某項目進行投資時,與另一企業協商共同進行投資,風險共擔,利益共享的聯盟形式。投資聯盟的價值鏈會計刻畫根據其投資對象的不同而難易不同,如:投資債券、房產及其他金融產品主要刻畫以下指標:投資額、投資周期、投資收益率、投資風險、投資額占企業資產比率、投資額在投資總額中的比例等;投資創業項目則相對比較復雜,除考慮上述指標之外還應考慮該創業項目與自身企業的競爭關系、己方在該投資對象企業中所占的股權比值等因素。
三、戰略聯盟支持業務流程的刻畫
一般而言,戰略聯盟是關系企業命運的重大決策,無論哪種形式的聯盟均需要企業各項相關業務的全面配合。這就要求價值鏈會計在如實刻畫上述具體戰略聯盟業務流程的基礎上,還要對企業內的相關支持業務進行刻畫,以便更系統、更充分地提取有利信息用于企業價值鏈增值過程,其中主要的支持業務包括戰略規劃、人力資源管理、行政管理和企業文化建設等。
(一)戰略規劃流程的刻畫
戰略聯盟是戰略規劃實現的重要手段,戰略規劃也是戰略聯盟成功實施的重要支持。合理的戰略規劃下的戰略聯盟才有意義,因此價值鏈會計需要刻畫戰略規劃的業務流程,反映規劃中的信息,用以輔助戰略制定者更好地進行規劃。價值鏈會計對戰略規劃流程的刻畫應將重點置于以下指標:戰略規劃的起點,戰略規劃的目的,戰略規劃的周期,戰略規劃的進展程度,戰略規劃的系統性、合理性和前瞻性等。
(二)人力資源管理流程的刻畫
戰略聯盟中雙方企業員工自由度較大,流動性較高,這就要求企業人力資源管理過程中必須掌握企業員工的相關信息,而價值鏈會計刻畫的人力資源管理業務流程則可以滿足人力資源管理者的信息需求。其刻畫指標主要有:人力資源流動率、人才流失率、員工晉升率、專門用于聯盟活動的人員比率、員工績效評價、員工薪酬水平變化率等。
(三)行政管理流程的刻畫
企業的行政管理水平一方面決定了該企業的工作效率,另一方面也反映了企業的組織文化,是其他企業選擇聯盟伙伴時的重點考慮因素。行政管理包含的流程較為繁雜,價值鏈會計刻畫行政管理流程時應把握可以反映企業主要信息的關鍵指標以提高可操作性,如:會議頻率、會議時間長度、會議管理有序性、會議記錄詳實程度、領導行程沖突率、信息傳遞準確性、文秘工作效率、員工意見批復時間、檔案管理質量、郵件分發及時程度、打字復印效率、環衛保潔水平等。
(四)企業文化建設流程的刻畫
企業文化建設,尤其是聯盟雙方的文化認同程度是決定戰略聯盟成敗與否的關鍵因素之一,價值鏈會計在刻畫企業文化建設流程中應著重于以下指標:企業使命、企業理念、企業愿景、企業個性、員工對企業文化的認同度、企業CI、企業對社會的貢獻、企業社會責任等。需要指出的是,企業文化建設包含許多隱性指標無法量化衡量,需要綜合價值鏈會計和其他管理手段共同刻畫反映。
【主要參考文獻】
基金項目：2011年江蘇省教育廳青藍工程基金資助
一、新形勢下房地產企業面臨的多重風險
隨著近年來房地產經濟的發展，當前的房地產企業面臨的風險已經發生了變化。房地產企業具有項目開發周期長、政策影響大、業務涉及范圍廣、組織結構多樣化和業務流程柔性大等特點。
目前，我國房地產企業實際面臨的風險包括：宏觀經濟波動性風險、金融政策風險、土地政策風險、稅收政策風險、建筑材料供給價格風險、購買能力風險、行業競爭風險等。而目前影響我國房地產企業的眾多風險因素在新形勢下最終加劇了房地產企業的總風險。
(一)外部風險
1、政策性風險
在房地產投資過程中，國家政策（如政府的土地供給政策、地價政策、稅費政策、住房政策、價格政策、金融政策、環境保護政策等）變化給房地產開發商帶來不同形式的經濟損失或機會從而給房地產投資者帶來風險。
2、市場供求風險
由于房地產投資回收期長，房地產商品市場的供求調整比較遲鈍。當房地產市場需求不足時，房地產商品持有者往往不愿意在較低價格售出或租出它們。房地產定價和買賣并不公開進行，這就使得房地產商品的市場機制作用缺失，房地產商品交易的價格并不能反映其實際價值，也不能調節房地產市供求到均衡的狀態。按照國際通行慣例，商品房空置率在5％至10％之間為合理區，說明商品房供求平衡；空置率在10％至20％之問為危險區，房地產商要采取一定措施，加大商品房銷售力度；空置率在20％以上則為商品房重積壓區，如果不能采取有效措施，將直接影響國民經濟的正常運行。當然房地產市場供求也取決于購買者的心理預期和有效購買能力。
3、金融風險
房地產對資金額的要求很高，這是因為土地的獲取、工程施工到房屋銷售環節等，耗資都是非常巨大的。在中國，房地產業資金籌措主要依靠銀行，這就使得銀行要承受大量的金融風險。主要指包括銀行貸款政策變動風險、信用風險等。銀行貸款政策的變動，如信貸額度大小、信用條件松緊、信貸政策傾向性的變動都將直接影響企業的資金流管理。隨著目前國家一系列緊縮政策的出臺，國內房地產企業開發“門檻”提高、銀行貸款難度加大，對整個房地產市場產生很大的影響，房地產企業都會因此面臨賺取利潤的機會或虧損的風險。
(二)內部風險
內部風險是由于企業自身因素影響而使房地產投資不能達到預期收益的風險。如房地產管理者個人知識結構欠缺、對房地產投資和開發理論和基本知識缺乏全面了解，實踐經驗不足，而帶來的主觀上預測錯誤或管理不善造成的資本流失。房地產企業所面臨的主要內部風險是經營管理風險，主要表現在以下幾方面：
1、投資決策風險
由于房地產開發涉及的資本金金額大、開發周期長，通過決策所導致的結果來驗證當初決策正確與否具有滯后性，因此在開發過程中對各開發環節所做的決策風險性極高。
2、項目管理風險
是指由于房地產企業或投資者由于對房地產企業管理不善而造成損失的風險。所謂管理不善主要包括：決策者不能勝任房地產企業經營管理工作；企業員工缺乏專業技能不能適應所在崗位；未處理好各種合同關系；違章或違法等。
3、財務風險
通常投資負債比率越大，財務風險就越高。如項目不能產生足夠的現金流以按月或按年償還債務本息的風險，或房地產商不能從資金市場或其他機構獲得投資所需資金，出現資金鏈緊繃甚至斷裂的風險。
房地產企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法即應當進行全面風險管理。
二、房地產企業風險管理現狀
(一)房地產企業對房地產市場價格認識不足，不能及時、冷靜地預測房地產的潛在風險
縱觀國際上歷次與房地產有關的危機，都具有房地產價格嚴重偏離其內在價值等共同特征。當房地產價格增長速度無法通過各地居民收入上升、城市人口增長等社會經濟基礎因素來解釋，也并非由房產出租收益作支撐，那么房價上漲的趨勢是不具有可持續性的。如果房地產商不能冷靜預測這種潛在風險、及時調整房價促進銷售和調整土地儲備量，而是一味跟風逐利，就容易導致企業的資金鏈斷裂乃至房地產危機的爆發。
(二)缺乏風險管理組織機構
目前許多房地產企業的風險管理實施，都是由董事長或總經理臨時就企業運作過程中的某項活動的風險控制管理活動授權給某部門或人員，這種缺乏固定風險管理組織機構的情形必然導致企業的風險管理實施范圍受到局限，風險管理意識不能成為一種企業文化深入到各個方面，風險管理經驗、資料無法積累和傳遞。
(三)缺乏對宏觀經濟變化、國家和地方政策、法規的研讀
房地產業是國家重要的產業鏈之一，受全國乃至世界的宏觀經濟環境影響較大。國家的土地供給政策、地價政策、稅費政策等，均會對房地產投資者收益目標的實現產生巨大的影響，給房地產商也會帶來風險。房地產企業如不能及時識別和控制宏觀經濟形勢及政策法規變化所帶來的風險，必將給企業帶來諸多困境，甚至威脅企業的生存。
(四)風險管理非系統性
目前我國房地產企業雖然積極引入風險管理辦法，如建立內部控制制度，獨立開展內部審計工作等，但是風險管理仍然沒有系統化，主要表現在：未建立有效的風險管理組織保證；風險管理內容主要集中在財務、工程施工的某些方面，涵蓋面較窄，而風險是在企業決策、生產、銷售、財務服務等各個環節都可能產生的，因此必然存在著風險管理漏洞；風險控制方法單一或缺乏靈活性。
三、房地產企業基于風險管控的業務流程優化
風險無處不在，企業要生存，要發展，風險管理是必需的，也是必然的；在對待風險進行管理時應把握關鍵控制點這是風險管理的積極態度，風險管理的目標是不出現系統性偏差；最終風險管理需要必須的手段，內控體系建立與不斷完善是風險防范的有效手段。房地產企業如何系統地防范和管理風險？房地產企業要將風險管理要融入業務管理之中，思考設計管理――管什么? 現場管理――管什么？成本管理――管什么？識別風險并設計控制風險的方法，其核心是將預計到的未來事項的負面影響控制在最低程度。
(一)房地產企業業務流程的內容分析
房地產企業業務流程到底有哪些。這個問題至今還沒有權威的說法，或許就根本沒有現成的答案，原因很簡單，沒有兩家完全一樣的房地產企業，企業不同，架構不同，業務流程就可能不一樣，但是房地產企業的核心業務流程卻是相近的。主要是買地――建房――賣房，因此，我們可以把這些主營業務不斷細分，把房地產企業業務流程劃分為核心流程和支持流程。核心流程是指房地產企業那些特別重要的流程，決定著企業的獨特性或競爭能力的流程。如投資決策分析流程、開發建設流程、營銷服務流程及物業管理流程等，其他流程是對經營提供基本支持所需要的，稱為支持流程，如采購、融資及人力資源管理等流程。
目前大多數房地產企業還沒有真正實現以企業各種流程作為基本的控制單元。企業架構僅僅反映出企業組織形式，它不能體現出企業內部業務工作的流動情況以及顧客(市場)在組織中的核心地位。一個科學合理的房地產企業流程應該表達出企業各種主要流程的運作及相互作用方式。
房地產企業前期要進行充分的市場調查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，技術管理部進行工程論證，財務部門進行投資預算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。
在建房過程中要加強項目管理平臺的建設。包括建設過程中的成本管理；對外包公司和供應商的資質審查和管理。
在售房過程中要加強客戶關系管理平臺的建設。包括策劃、營銷和招商的運作管理；客戶的信息管理，加強對客戶的服務意識，提高滿意度。
加強對財務的管理。包括應付/實付、應收/實收、現金流的管理。
在整個經營管理過程中全面加強對風險的管理。包括法務管理和審計管理。
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(二)房地產企業業務流程優化的目標
房地產企業業務流程優化的目標是各部門在調整后的組織結構框架下能迅速開展工作；公司能夠建立起核心管理團隊；充分考慮公司各個部門的接口； 在業務開發全程貫穿客戶的需求，明確業務定位； 加強各個部門在前期規劃設計環節的作用； 有效銜接規劃設計環節與施工建造環節以及銷售、招商、物業等環節； 有效的管理規劃設計、監理、招商等外包環節； 部門之間責權清晰，迅速明確問題的責任人使得問題得到高效解決；激勵員工要有主動性和敢于承擔責任。
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(三)房地產項目各階段流程改進優化的控制點
1、市場策劃階段
市場策劃階段是整個項目開發的最關鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否。前期的要進行充分的市場調查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，房屋建設團隊進行工程論證，財務部門進行投資預算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。結合各部門對投資進行的評估意見，集團高層再進行最終的投資決策，這樣可以大大降低風險。
2、方案設計階段
在與設計單位簽訂合同前要先組織內部各相關部門進行討論，明確提出具體的設計要求，并提前考慮后續的裝修設計方案。
3、項目施工階段
在項目施工階段要加強現場管理和協調能力，包含有《招投標流程》、《設計變更流程》、《甲供材料采購流程》、《甲定乙供材料采購流程》、《工程質量管理制度》、《物業接管驗收流程》。
4、銷售、招商與服務階段
企劃部是銜接營銷招商與施工環節協同配合的關鍵；本階段流程優化有《策劃管理流程》。全面提高客戶的滿意度，建立良好的信譽和口碑；本階段流程優化包含：《銷售管理流程》、《招商管理流程》、《租金收繳流程》、《退鋪管理流程》等。
5、全程風險管理過程
風險控制是實現全程項目管理的關鍵；為了使決策更加充分科學，有效降低風險，所有招投標項目要在項目開始前三個月開始立項。本過程流程優化包含有《合同管理流程》、《付款控制流程》。立項申請到合同審批之間要留有比較充足的時間（比較重大事件至少要提前三個月）來分析論證，如果出現人為因素導致的很緊急而沒有時間進行充分論證的合同簽訂，經辦人及其部門領導將要承擔為此風險帶來的損失。
房地產企業經營管理者必須注意優化企業業務流程，提高企業財務風險評估系統運作效率。面對各種可能引起的多種風險因素，房地產企業經營管理者應該通過精簡各種環節，建設和優化企業業務流程，提高資金流動效率。
參考文獻:
[1]王愛敏,張惠玲.企業業務流程優化方案研究――以A公司核心業務流程方案設計為例[J].中國商貿.2011
[2]楊磊.試論加強房地產企業內部控制的對策[J].科技信息.2010
1.1 客戶價值的保障
為客戶創造價值，相當于為企業創造價值，客戶可以說是企業唯一賴以生存和發展的動力，而企業資金業務的最終服務對象是業務相關的客戶，因此在對企業資金的安全性管理，要將客戶價值放在首位，一切不能夠保障客戶價值的資金管理計劃，都不能夠予以采納。資金安全性管理中對客戶價值的強調，務必打破各個部門的界限，充分調動各個部門的資源，以減少部門之間的無效勞動，從而最大限度降低不必要資金的支出量，并以最快的速度響應客戶的需求。
1.2 整體流程的最優
針對傳統分散型的資金安全性管理流程，企業資金安全性管理不能僅僅關注本部門任務的局部效率，還需要兼顧整個流程的效率，安全性管理強調整體流程的最優化原則，在進行各個部門任務布置時，綜合顧客、競爭、變化的“3C”需求，在組織運作的前提下，建立起各個部門之間的利益關系，譬如企業采購、生產、策劃、營銷一體化的任務流程，各項資金的審批，都要綜合每個部門資金需求計劃，判斷提交審批資金申請是否切實滿足整個任務流程的安全運作。
1.3 信息技術的支持
企業資金安全性管理離不開信息的有效傳遞，而保證信息采集、加工、傳遞、共享的及時性，需要借助信息技術的支持。企業資金安全性管理中，包括客戶、供應商等在內的內外部資源整合，只有強化信息技術的應用，才能更為精準地傳達客戶的需求，或者將企業采購需求及時傳達給供應商，方可切實提高資金使用的安全水平，以及對企業內外部資金業務變化的響應速度。
2. 企業資金安全性管理的方法
在遵循企業資金安全性管理原則的基礎上，分別從投資項目業務、業務工作流管理、網銀提收付業務等方面入手，研討企業資金安全性管理的方法。筆者結合相關的實踐經驗，提出以下幾方面的建議。
2.1 投資項目資金的安全管理
企業投資是創造盈利條件的重要方式之一，也是賴以生存發展的資金業務流程基本模式。投資項目業務流程資金的安全性管理，由決策層、投資項目管理部門、合作項目公司負責執行。首先是設計項目公司建議和表決設立項目公司，在投資項目商榷后，開始對企業的情況進行匯總，同時結合企業內外部環境，綜合分析各種因素，初步確定項目資金安全性管理的可行性研究方向。尤其是業務部所提出的企業情況，要有充分的研究和探討過程，進而通過表決提出實施和改進的要求。該步驟可按照投資項目業務資金安全性管理所需，進行重復地設計。其次是方案與計劃的設立，企業投資項目過程中，包括資金投入量、投入方向，以及資金使用各種規章制度等，在項目資金安全管理方案中要體現出來，至于與資金使用相關的商品開發和銷售安全管理等，則體現于年度經營計劃。在這些方案和計劃當中，對于最高管理層所提出的目標要求，各個部門都要將計劃實施情況，定時匯報給項目管理部門，譬如財務部門需將項目資金的投入和使用安全情況上報，以便項目管理部門結合業務需求做出相應的資金安全性管理計劃調整。最后是業務改進，關于業務改進的要求，包含企業高層提出的改進要求和細化分解的決議要求，但市場調查是必不可少的步驟。結合企業的年度經營計劃、建議改進計劃、目標要求、經營動態反饋、經營改進建議、董事會決議要求、決議要求情況反饋、匯報執行建議等，實施全方位的市場調查。關于市場調查，筆者認為有必要不定時反饋細化目標的執行情況，以此作為產品開發、銷售計劃、成本控制等過程中資金安全管理的依據。
2.2 業務工作資金的安全管理
在投資項目付諸實施階段，包括資金的收付、轉賬、存取等都是業務工作資金安全性管理的對象，但考慮到項目內外部環境的多變性，其中某些職能部門對資金安全管理需求方向處于不斷變化態勢，必須適時通過業務工作資金的安全性管理，進行相應的調整。關于業務流程資金的安全性管理，筆者認為可借助業務工作流程相關的資金管理模型，在進入用戶界面后，啟動應用服務層，然后分別在XML、工作流執行、管理與監控的工作流運行環境中，直接進入數據訪問層，進而完成進程定義數據、工作流數據、業務模型數據的存儲。在此值得一提的是，業務流程資金安全管理需求出現變化后，需要結合工作流程、人員變動和資金管理的變動態勢，進行資金安全管理工作流的重新定義，期間可充分發揮ERP資金管理的靈活性和適應性，在遵循既定原則和標準的前提下，完成業務工作資金的安全性管理。
2.3 網銀提收業務的安全管理
1．市場對象單一
該流程以政府投資作為起點，以向政府提交地質勘查報告和礦產儲量為終點，政府投資的地質工作是以全國和地區性經濟社會持續發展需求為導向，全部流程一律按計劃的工作程序進行，然而，目前政府投資僅限于基礎性、公益性的地質工作，真正意義上的礦產勘查已劃歸商業性地質工作。商業性礦產勘查工作由礦山企業投資，以追求投資收益最大化為根本目標。因而政府、礦山、企業投資也應看做一種市場，所以現有業務流程難以從政府、礦山、企業需求市場出發，尋求更多的立項機會。
2．難以適應新興技術市場的需要
隨著國家對地質礦產勘查投資體制的改革，礦政管理日益規范，探礦權、采礦權市場初步形成，從而也營造了一定的技術服務市場，為地勘院帶來了新的市場機會。日常技術服務是以基層國土管理為基礎，以兩權市場建設為契機，以服務及時、高效、優質為競爭優勢，所以現有的流程也難以適應該市場的需求。此外，地質災害、地質環境評價工作也已起步，該類市場屬國土資源管理配套服務領域，以傳統合作關系為基礎，以占有歷史地質資料為比較優勢，并且一般以協商議標為合同落實形式。上述新的業務服務領域對傳統地質礦產勘查技術提出了新的課題，對業務流程重構提出了緊迫要求。
3．保持客戶關系的局限性
現有流程對客戶關系保持有很大的局限性。新的經營理念將政府作為客戶，將市場作為企業立足之本，將項目來源作為企業立足之源，滿足各級客戶服務需求，延長產業鏈，并將實物和無形服務融為一體。顯而易見，現有的業務流程只能看作為項目實施過程的中間環節。
地質勘查部門業務流程再造的實施策略
1．實施以戰略導向的流程再造
以戰略定位為導向，構建企業的價值鏈，在價值鏈中營造企業的核心競爭力，并在此基礎上進行業務流程再造。戰略導向組織再造：結合流程再造的要求，對企業的組織結構進行重新設計。將成本管理戰略的要求，體現在各個業務流程中，同時，要重點營造好成本管理本身的業務流程，根據成本管理戰略的要求來改造或重新設計成本管理業務流程。
2．按照拓展的服務領域增加業務流程，延伸以政府立項為導向的地勘業務流程
生產力發展使分工進一步細化，企業的所有者由于知識、能力和精力的原因不能行使所有的權利。而專業化分工產生了一大批具有專業知識的人，他們有精力和能力行使好被委托的權利。但在委托的關系當中，由于委托人與人的效用函數不一樣，委托人追求的是自己的財富更大化，而人即管理者追求自己的工資收入、消費和閑暇時間最大化，這必然導致兩者的利益沖突。在沒有有效的制度安排下，人的行為很可能最終損害委托人的利益，人可能利用其職務便利通過欺騙行為而追求個人利益。公司治理是用來管理利益相關者之間的關系，決定并控制企業戰略和績效的一整套機制。公司治理明確規定董事會、經理層、股東和其他利益相關者的權利分布，并且清楚的說明公司進行決策時所應遵循的規則和程序。而內部控制作為由管理者當局為履行諸多管理目標而建立的一系列實施程序，從全面風險管理的角度來看，與公司治理是密不可分的。全面風險管理框架下的內部控制既包括管理層以下的監督控制，又包括管理層以上的治理控制。如圖1。
2004年，美國COSO委員會將風險因素引入到內部控制，提出了新的內部控制觀——全面風險管理。企業風險是導致企業失敗的直接原因，因此，企業戰略必須積極并謹慎的對待風險。COSO新報告提出通過目標設定、事項識別、風險評估和風險反應來評估和應對企業業務可能帶來的風險。2008年財政部印發《企業內部控制基本規范》，《基本規范》借鑒了以美國COSO內部控制整合報告為代表的國際內部控制框架，并結合我國國情，要求企業所建立與實施的內部控制，應當包括五個因素：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監控。
風險管理框架下的內部控制是站在企業戰略層面分析、評估和管理風險，把企業監督控制從細節控制提升到戰略層面及公司治理層面。如，企業股東大會、董事會屬于公司治理層面，同時又體現在內部控制五要素中的內部環境控制，屬于風險管理下的廣義內部控制。依照風險管理的整體思維，擴展內部控制的內涵和外延，將治理、風險和控制作為一個整體為組織目標的實現提供保證。這一整合過程將克服原本內部控制實施過程中內部控制與管理重疊的問題，整個組織風險管理的過程也是內部控制實施的過程，內部控制不再被人為地從企業整個流程中分離出來，提高了內部控制與組織的整合性和全員參加性。過去，一提到內部控制，人們往往認為是管理者制定出相應的規章制度約束員工。但在風險管理框架下的內部控制即體現內部控制從上到下的貫徹執行，也強調內部控制從下到上的參與設計、反饋意見，即從上到下控制基礎和從下到上風險基礎的執行模式的融合。
因此，對投資行為實施有效的內部控制不僅可以從公司治理層面來規范投資行為、提高投資效率，也可以從企業內部治理層面直接作用于投資的全過程。
二、基于風險導向的投資業務內部控制系統構建
國有企業要降低投資風險，提高投資效率，關鍵是要根據國內已有的相關法規，借鑒國外的成熟經驗，建立起一套適合我國國有企業實際情況的投資業務內部控制系統。借鑒《企業風險管理——整合框架》和我國《企業內部控制基本規范》，融合全面風險管理的觀念，國有企業一般應該按照主體、目標、程序三個維度構建一體化的投資業務內部控制系統，如圖2。這三個維度是不可分割的，都是構成國有企業投資業務內部控制系統的重要組成部分。投資業務的內部控制歸根到底取決于人的因素，無論是投資決策、監督，還是執行，因此，主體是國有企業投資內部控制系統的第一維度。目標是投資決策的標準，也是投資內部控制措施執行的依據，沒有目標，投資業務的內部控制將失去方向，但目標是對于主體而言的，不同的主體有不同的投資內部控制目標。因此，目標屬于國有企業內部控制系統的第二維度。在主體和目標既定的前提下，投資業務要遵循合理的流程，否則目標就難以落實。因此，程序是投資業務內部控制系統的第三維度。
（一）投資業務內部控制系統的主體維度 主體是指投資風險內部控制的主體，企業整體、部門、個人都是內部控制的主體。從組織結構來看，可以劃分為戰略層、管理控制層、作業控制層。根據“逐層控制，目標分解，風險管理”的原則，可以為公司構建投資業務內部控制的組織體系，如圖3。對于國有企業整體而言，國有企業首先要建立規范的公司治理結構。股東大會、董事會、監事會、經理層要形成有效制衡的監督約束機制。
就公司戰略層面而言，董事會對股東大會負責，依法行使企業的經營決策權。國有企業應建立外部董事、獨立董事制度，保證董事會能在投資重大決策方面做出獨立于經理層的判斷和選擇。具備條件的國有企業，可按照國資委的有關決議，考慮在董事會下設立專門的委員會，明確每個專業委員會的職責權限、任職資格、議事規則和工作程序，為投資的決策、管理、監督提供支持。
在管理控制層中的專門委員會應包括：投資 委員會、風險管理委員會、審計委員會。它們不僅在人員構成方面存在著差別，而且在投資風險管理體系中發揮著不同的作用。其中，投資委員會主要負責對達到一定標準的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批，而重大的投資項目應由股東大會或董事會集體決策審批。風險管理委員會負責對整個企業所有重大風險進行審議，也包括對投資決策風險評估報告和風險管理策略的審議。審計委員會主要是對投資決策和執行過程及其結果進行獨立、客觀的確認和咨詢。
在作業控制層中，國有企業應設立專職的投資管理部門，該部門對總經理負責。這樣的設計有利于國有企業對投資進行專業化管理，有利于對投資風險的控制。同時財務管理部門和內部審計部門的配合也非常重要。財務部門主要側重于與投資相關的財務風險、資金風險方面的管理與控制；內部審計部門主要側重于對投資業務執行過程的監督與檢查。
（二）投資業務內部控制系統的目標維度 投資問題是國有企業發展的戰略問題，與國有企業經營領域的擴張或者收縮密切相關。因此對投資風險進行內部控制首先要以戰略目標為前提。然而戰略目標仍然是抽象和綱領性的，對戰略目標進行分解，使內部控制系統形成一個分層次的復合系統。在這個系統中，每個層次有從總戰略目標分解而來的分目標，管理控制層對應于業務目標，作業控制層對應于作業目標，并按此目標實現各自的最優控制。戰略目標是公司最高層次的目標，企業根據總體戰略，選擇可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使企業各項經營業務相互支持、相互協調。業務目標涉及到各業務單位的主管。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭和經營戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。作業目標又稱職能層戰略，主要涉及各職能部門，如財務管理部門、投資管理部門、內部審計部門等，更好地配置企業內部的資源，為各級戰略服務，提高組織效率。
（三）投資業務內部控制系統的程序維度 投資業務作為國有企業容易引起重大風險的重要事項，需要遵循我國《企業內部控制基本規范》，在這里設計將投資本身的業務流程與內部控制的五要素相契合，如圖4。參考我國頒布的《企業內部控制應用指引》，融合風險管理的觀念，設計出以上投資業務的內部控制流程，依次是投資業務的職責分工與授權審批、投資可行性研究與評估、投資決策與執行、信息反饋、監督。
首先要建立投資業務的崗位責任制、授權制度和審核批準制度。明確相關部門和崗位的職責權限，確保投資業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。投資業務不相容職位包括：投資項目的可行性研究與評估、投資決策與執行、投資處置的審批與執行、投資績效評估與投資的執行。投資委員會負責對達到一定標準的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批。而重大的投資項目應由股東大會或董事會集體決策審批。這部分對應的是內部控制中的內部環境要素。
其次，投資管理部門對投資項目進行分析與論證，編制投資項目建議書。委托具有資質的專業機構對投資項目進行可行性研究，重點對投資項目的目標、規模、投資方式、資金來源、投資的風險與收益等作出評價，編制可行性研究報告。再由相關部門委托專業機構對可行性研究報告進行獨立評估，形成評估報告。對重大投資項目，必須由專業機構對可行性研究報告進行獨立評估。該部分即內部控制五要素中的風險評估。
再次，對于投資的審批決策，重點關注投資項目是否符合國家產業政策及相關法律法規的規定，是否符合企業投資戰略目標和規劃、是否具有相應的資金能力、投入資金是否能夠按時收回、預期收益能否實現，以及投資和并購風險是否可控等。在投資項目執行過程中，指定專門的部門或人員對投資項目進行跟蹤管理與評價，掌握投資項目的財務狀況、經營情況和現金流量，定期組織投資質量分析，以此作為獎勵和責任追究的基本依據。該部分對應于控制活動要素。
最后，董事會與經理團隊應建立順暢的溝通機制，適時了解投資項目的執行情況，及時采取行動。小股東分散，不參與企業的經營管理，董事會應適時披露相關信息，保證所有股東的合法權益。這保證了內部控制中的信息溝通。內部審計部門要對投資預算執行情況進行審計，投資管理部門對其投資預算執行結果進行業績評價，并與執行者的薪酬體系掛鉤，即內部監控。
三、投資業務內部控制系統作用路徑
因企業面臨的風險和環境不斷發生變化，投資業務內部控制系統要在實踐中發揮作用應適當地做出調整。首先，企業面臨的風險可能不斷變化，表現在各投資業務控制體系中的風險水平和表現方式也可能不斷變化，因此對企業各級管理人員來說，須持續觀測風險的變化，評估其給企業帶來的影響，并有針對性地做出內部控制系統的調整。其次，企業的戰略有可能應運而變，以戰略目標為龍頭的內部控制系統應及時進行調整。最后，企業內部控制作業也存在持續改進空間，不同的管理手段下作業存在優化甚至重構的需要，而內部控制系統須針對各管理作業及時調整控制標準和方法，以適應整體管理體系的需要。總的來說，風險導向投資業務內部控制系統建設是一項長期的系統工程。
（一）逐層控制保證投資決策質量 在公司內部構建層級分明的公司治理結構，可以保障高級管理層在權力行使過程中降低決策的不確定性，從而降低公司整體決策風險。首先，高級管理層中的董事會是投資項目的審批主體，設計在董事會中引入外部董事、獨立董事制度，則保證了董事會能在投資重大決策方面做出獨立于公司內部高管的判斷和選擇。其次，設計管理控制層中的投資委員會對達到一定標準的投資項目進行初步審核，對非重大投資項目進行決策審批，而風險管理委員會對投資決策風險評估報告進行審議，達到了對董事會的審批權進行分解控制。最后，作業層中的內部審計部門通過對財務預算的審核，可以從財務角度分析投資項目的可行性，降低投資項目的財務決策風險。通過以上設計，逐層對投資決策進行了控制，保證了投 資決策的質量，從源頭上防止了非效率性投資。
（二）戰略先行明確投資目標 應將最高目標設立為戰略目標。首先，在公司的總體發展戰略中，必有一部分戰略內容與投資業務密切相關或有直接聯系，以此來確定企業投資的戰略目標可以防止企業因缺乏整體戰略將多余的現金流投資于高風險項目。其次，按照逐步細化的原則，從合規性、經營有效性等角度將戰略目標進行闡釋，形成管理控制層的業務目標。投資委員會、審計委員會、風險委員會在合規目標、財務目標和經營目標的指導下再將投資業務目標具體化為作業目標。最后，投資業務目標細化到各個業務環節指導具體作業的實施。通過以上設計，保證了企業的投資業務在科學合理的戰略目標下進行，防止了企業缺乏明確投資目標而進行的非效率投資，以及設定的戰略目標不恰當而導致的過度投資。
（三）流程控制提高投資效率 流程控制是指將一項活動各個階段的工作內容、步驟、方法編制成一個工作流程圖，在實際操作過程中嚴格按流程圖進行操作，從而對活動進行控制和管理的方法。圖3中只列出了投資業務需要關注的關鍵控制點：投資可行性評估、投資決策、投資執行、信息反饋與監督。在實際操作中，各國企業應根據自身情況編制投資業務的總流程、子流程以及明細流程。首先，編制的投資業務總流程一般包括：投資立項、投資決策、投資執行、投資收回。其次，針對其中的一些關鍵控制點編制子流程，如為保證投資決策質量編制投資決策子流層。投資決策子流程包括：投資部門根據投資規劃編制投資項目建議書；管理部門對投資項目建議書進行評估；選擇專業機構編制可行性研究報告；組織內外專家對可行性研究報告進行評估；決策層討論并批準。最后，為加強流程的可操作性，可對子流程的相關步驟細化編制明細流程，如就編制項目建議書制定投資機會研究的明細流程。通過層層細化，就可編制出一整套完整的投資業務流程系統，實務中嚴格按流程進行操作即可。實踐證明，流程控制是加強投資管理、提高投資效率的有效途徑。
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