時間：2023-07-12 09:34:27
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一、孫子競爭戰略選擇模式
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也?！保ā?a href="http://www.yiliaode.com/haowen/41856.html" target="_blank">孫子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也?！备鶕陨戏治?，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。
辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式?！氨鴳稹敝械摹胺ブ\”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上?！耙悦罄保劝飘a品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢姡晷彩遣豢珊鲆暤?。
為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。
不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補?！熬┙蚣铰摵?，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！?/p>
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇?！秾O子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！比绻堰@六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考文獻：
1、劉紅松：《企業戰略管理新思維》，社會科學文獻出版社2006年版。
2、徐康寧：《現代企業競爭戰略》南京大學出版社2006年版。
3、項保華：《戰略管理——藝術與實務》，華夏出版社2002年版。
4、李相銀：《企業戰略管理模型》，中國工業經濟，2002年版。
5、金占明：《戰略管理——超競爭環境下的選擇》，清華大學出版社1999年版。
6、徐二明：《企業戰略管理》，中國經濟出版社2002年版。
7、康敏：《現代企業市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。
一、孫子競爭戰略選擇模式
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也?！备鶕陨戏治?，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。
辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式?！氨鴳稹敝械摹胺ブ\”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上?！耙悦罄保劝飘a品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。
為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。
不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補。“京津冀聯合，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！?/p>
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇?！秾O子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！比绻堰@六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用?！秾O子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考書目：
1、劉紅松：《企業戰略管理新思維》，社會科學文獻出版社2006年版．
2、徐康寧：《現代企業競爭戰略》南京大學出版社2006年版．
3、康敏：《現代企業市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。
一、孫子競爭戰略選擇模式
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。
辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式?！氨鴳稹敝械摹胺ブ\”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上?！耙悦罄?，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應也是不可忽視的。
為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補?！熬┙蚣铰摵?，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西?！?/p>
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！比绻堰@六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用?！秾O子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考文獻：
1、劉紅松：《企業戰略管理新思維》，社會科學文獻出版社2006年版。
2、徐康寧：《現代企業競爭戰略》南京大學出版社2006年版。
3、項保華：《戰略管理——藝術與實務》，華夏出版社2002年版。
4、李相銀：《企業戰略管理模型》，中國工業經濟，2002年版。
5、金占明：《戰略管理——超競爭環境下的選擇》，清華大學出版社1999年版。
6、徐二明：《企業戰略管理》，中國經濟出版社2002年版。
《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，內容包羅萬象、博大精深，涉及到戰爭規律、謀略、政策、經濟、外交、天文、地理以及氣象等多方面內容，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，可供企業管理借鑒的管理原則和管理思想十分豐富的。企業在競爭中應該運用兵法闡釋的各條戰略戰術，脫離惡性競爭，發揮本企業優勢，贏得全面勝利。
關鍵詞：孫子兵法企業競爭
市場競爭是無情的，國外500強大企業的名次年年都發生變化，有些企業從中消失了，又有一些企業擠進來。
隨著改革的深入，我國社會主義市場經濟制度正在逐步完善，企業經營的內外環境已發生了巨大而深刻的變化。進入21世紀，又成為WTO的正式成員，促使我們必須加快與國際經濟接軌的步伐。從國際上來說，高新技術的發展突飛猛進，經濟全球化進程，正在沖擊著我國傳統的經營理念與經營方式。市場的全球化帶來了競爭的全球化——對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。
競爭可以促進產業的優化與重組，使社會資源得以合理的配置；競爭也可能給企業帶來有利的市場位置，是企業獲利的手段。
“在市場經濟的條件下，企業間的競爭是不可避免的，只要企業存在，競爭就不會消失?！眱瀯倭犹遣灰匀藗円庵緸檗D移的市場經濟客觀規律。企業要在變幻莫測的市場上占有一席之地，在日趨激烈的市場競爭中取得主動權，就不能僅賃以往的經驗和直覺判斷行事，而需要站在更高的角度去思考，并領會和運用一些競爭規則，借助與參考一些克敵制勝的經營之道。
而《孫子兵法》是享有“世界古代第一兵書”、“兵學圣典”之美譽，是我國璀璨文化遺產中的瑰寶！
《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，是智慧的結晶，其社會功能早已突破了兵法的限制，在當今被廣泛地應用在許多領域，備受青睞。尤其是在企業的市場競爭中，孫子的思想為眾多的企業家所認識和運用，被譽為“現代商戰中的指南”。
在市場經濟條件下，許多競爭的規律是與戰爭規律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰”，兵戰的進行是戰場，而商戰的進行則在市場。最本質的區別是：兵戰中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負。雖然兩者性質不同，進行的場地不同，但其用兵之道與經營之道都是為了決定勝負這一目標則是相同的，其求勝的要求與途徑也有極多類似之處。因此作為企業，深入領會與運用兵戰的克敵制勝藝術，對商戰而言有許多可資借鑒與得益之處。我們要在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規律和哲理，這對面臨新的挑戰與機遇的企業與企業家來說，當會有許多新的體會與新的感悟。
一、知己知彼，百戰不殆。
當今世界科學技術飛速發展和市場競爭日趨激烈，因此，企業在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業的現狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規律。
1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產品銷售地的風俗民情。
從中看到它為企業發展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現在和國際經濟接軌，更要熟悉有關的國際法規、國際金融，諸如保護知識產權、反傾銷、環保的規定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業實際出發，結合所在行業的產業政策和發展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業的戰略符合經濟發展的大方向。
2、深入了解用戶的潛在需求。
隨著經濟的發展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業能否在市場上有立足之地，取決于其產品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業經營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發新產品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經營和競爭的主動權。
3、客觀地了解企業自己。
任何企業所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業帶來新的機遇。企業要正確估計自己的實力，清醒了解自身優勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發揮作用的地方。
4、認真分析競爭對手。
必須分清誰是對企業威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業那樣把對方的每一個環節都摸透，并與自己企業進行對比，看清雙方優勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。
隨著世界經濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現在企業的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業要把所在產業的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰略目標去奮斗。
5、及時全面地了解掌握大環境的重大變化
國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環境所發生的變化，并且分析這些變化的發展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經濟形勢，估計經濟大氣候對企業的影響，并考慮對策。企業才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環境的變化，對企業的戰略已變得日益重要。
二、知可以戰與不可以戰者勝
孫子曰：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也?！?/p>
在市場經濟下任何一種門類的產業及其產品或服務，都在為企業提供新的商機，因此很多企業從一種產品的經營向著多門類、多元化經營的方向發展。市場競爭激烈，開展多元化經營可以分散風險，經營得當，可為企業提供創利和發展的機會。但也有不少企業由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。
對企業來說，擴展經營范圍首先必須考慮企業原有基礎，特別是不能脫離企業原有的優勢所依。很多成功企業正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。
珠海巨人集團創始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現產業化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產業，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志?？上зY金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。
這正是“知可以戰”與“不可以戰”的區別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產業，卻不問自己到底對此新產業的業務與發展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。
企業要在有限資源的基礎上考慮多元化經營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。
三、區分競爭對手，避免惡性競爭
孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。
《孫子兵法》告訴現代企業，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業的競爭地位。
競爭對手有“好”有“壞”?！昂谩钡母偁帉κ钟兄谄髽I實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。
企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那么企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。
另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。
“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手?！白稍兎胀ぁ钡拈_設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現公司的進步發展。
現在，越來越多的企業意識到這一點，許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。
四、出奇制勝，防不勝防
《孫子兵法》強調：“夫戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河?！?/p>
經過十多年優勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經過了六次改進。
當然各企業的產業性質、產品、所處內外環境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業的經營思路不能墨守成規，固步自封，要有新的思路，發現新的機遇，這就是“出奇”。
現在企業要提高競爭力必須大力提倡實行體制創新、管理創新，要根本的就是思維方式的創新，思想觀念的創新。挑戰固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發現原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。
要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：
1、現代企業為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。
日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區市場，最后才以優勢力量對倫敦市場發起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。
2、商場如戰場。為了做到出奇制勝，企業要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。
3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。
五、爭取主動，“致人而不至于人”
市場是由顧客組成的，隨著經濟的發展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。
企業必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現實需求，潛在的顧客成為現實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現實市場了。企業都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經營思路，而這正是企業開發新產品，開拓新市場的靈感的源泉。企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。
但企業在制定發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？
六、造勢與“勢者，因利而制權也”
流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現實的市場經濟中，一些大企業憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業可以“不戰而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。
企業在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。
如果企業還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產品或服務，就無勢可造。企業有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發人們的潛在需求以達到促銷的目的。
杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業也隨之不斷發展壯大。但產品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業采取了一項“以迂為直”的戰略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業名字。這樣一個早晨全市一下子出現了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。
七、匡時事來貴知人
劉邦一統天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也?！边€不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也?！笨磥眍Ｖ堑念I導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。
時至今日，企業與企業之間“策略聯盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。
孫子說“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢?！鄙朴谥笓]的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。
對今天企業的領導者和企業家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。
參考文獻：
邱明生《活用孫子兵法十大基本經營原理》
許曉明《企業市場競爭的“勢”》《經濟管理》（2001年第16期）
寧養琰、陳鳴《打造和強化企業核心競爭力》《中國經濟快訊周刊》
程美秀《〈孫子兵法〉中的企業領導藝術和方法》
關鍵詞：孫子兵法企業競爭
市場競爭是無情的，國外500強大企業的名次年年都發生變化，有些企業從中消失了，又有一些企業擠進來。
隨著改革的深入，我國社會主義市場經濟制度正在逐步完善，企業經營的內外環境已發生了巨大而深刻的變化。進入21世紀，又成為WTO的正式成員，促使我們必須加快與國際經濟接軌的步伐。從國際上來說，高新技術的發展突飛猛進，經濟全球化進程，正在沖擊著我國傳統的經營理念與經營方式。市場的全球化帶來了競爭的全球化——對于世界范圍在經濟、政治、技術、金融、社會等方面的重大變革，現在已沒有一個國家、一個企業能完全置身事外。企業正面臨著前所未有的挑戰與機遇。
競爭可以促進產業的優化與重組，使社會資源得以合理的配置；競爭也可能給企業帶來有利的市場位置，是企業獲利的手段。
“在市場經濟的條件下，企業間的競爭是不可避免的，只要企業存在，競爭就不會消失?！眱瀯倭犹遣灰匀藗円庵緸檗D移的市場經濟客觀規律。企業要在變幻莫測的市場上占有一席之地，在日趨激烈的市場競爭中取得主動權，就不能僅賃以往的經驗和直覺判斷行事，而需要站在更高的角度去思考，并領會和運用一些競爭規則，借助與參考一些克敵制勝的經營之道。
而《孫子兵法》是享有“世界古代第一兵書”、“兵學圣典”之美譽，是我國璀璨文化遺產中的瑰寶！
《孫子兵法》的核心是力求以智謀取勝，它所包含的思想廣博精深、觀點嚴謹，是智慧的結晶，其社會功能早已突破了兵法的限制，在當今被廣泛地應用在許多領域，備受青睞。尤其是在企業的市場競爭中，孫子的思想為眾多的企業家所認識和運用，被譽為“現代商戰中的指南”。
在市場經濟條件下，許多競爭的規律是與戰爭規律相通的。人們通常把市場競爭稱之為“商戰”，兵戰的進行是戰場，而商戰的進行則在市場。最本質的區別是：兵戰中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負。雖然兩者性質不同，進行的場地不同，但其用兵之道與經營之道都是為了決定勝負這一目標則是相同的，其求勝的要求與途徑也有極多類似之處。因此作為企業，深入領會與運用兵戰的克敵制勝藝術，對商戰而言有許多可資借鑒與得益之處。我們要在市場競爭中運用《孫子兵法》中提出的規律和哲理，這對面臨新的挑戰與機遇的企業與企業家來說，當會有許多新的體會與新的感悟。
一、知己知彼，百戰不殆
當今世界科學技術飛速發展和市場競爭日趨激烈，因此，企業在參與市場競爭時，首先是要知已知彼，不僅清楚企業的現狀，還必須注重分析客觀條件；尊重客觀規律。
1、認真理解并切實貫徹有關政策法令，以及產品銷售地的風俗民情。
從中看到它為企業發展提供了哪些新的機遇，又存在哪些制約。特別是現在和國際經濟接軌，更要熟悉有關的國際法規、國際金融，諸如保護知識產權、反傾銷、環保的規定等等；即約束自己遵紀守法又要善于利用法律武器來保護自己；從本企業實際出發，結合所在行業的產業政策和發展趨向，研究“進退”、“可為不可為”，這樣才能使企業的戰略符合經濟發展的大方向。
2、深入了解用戶的潛在需求。
隨著經濟的發展，科技的迅猛進步，競爭的加劇，人民生活水平的不斷提高，用戶或顧客的需求在不斷變化，企業能否在市場上有立足之地，取決于其產品和服務能否為用戶或顧客所接受，因此使顧客滿意是企業經營的重中之重。對用戶的需求只有比他們想得更周到，才能抓住用戶的潛在需求作為開發新產品，開拓新市場的思想來源，才能真正掌握經營和競爭的主動權。
3、客觀地了解企業自己。
任何企業所擁有的與可以運用的資源都是有限的，市場經濟條件下商機很多，但不是每個商機都能為本企業帶來新的機遇。企業要正確估計自己的實力，清醒了解自身優勢，劣勢，在競爭中揚長避短，把自己有限的資源用在最能發揮作用的地方。
4、認真分析競爭對手。
必須分清誰是對企業威脅最大的主要競爭對手，深刻了解和分析你的競爭對手，才能“以已之長，攻人之短”，取得競爭的主動權。要像對自己企業那樣把對方的每一個環節都摸透，并與自己企業進行對比，看清雙方優勢劣勢，善于針對競爭對手的實際狀況，制定相應的策略。
隨著世界經濟格局的變化，市場的國際化促使競爭的國際化，現在企業的競爭對手已不局限于國內而是對著全世界，要了解和分析競爭對手的范圍也擴大到了全世界。企業要把所在產業的最先進的同行所制訂的和達到的標準，拿來作為衡量自己的標準，要看到自己的現狀與已達到的最高標準差距在哪里，有多大，并把這個標準作為自己的戰略目標去奮斗。
5、及時全面地了解掌握大環境的重大變化
國內國際市場是永遠處于不斷變化之中的，實際上是由政治、經濟、技術、金融、管理等所導致的，最終體現在市場上。兩者變化之間有一段時間差。所以，重要的是要關注大環境所發生的變化，并且分析這些變化的發展趨勢，研究哪些是帶有傾向性的，分析宏觀經濟形勢，估計經濟大氣候對企業的影響，并考慮對策。企業才能先人一步爭取到時間和商機。關注大環境的變化，對企業的戰略已變得日益重要。
二、知可以戰與不可以戰者勝
孫子曰：“故知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞待者勝；將能而君不御者勝；此五者，知勝之道也。“
在市場經濟下任何一種門類的產業及其產品或服務，都在為企業提供新的商機，因此很多企業從一種產品的經營向著多門類、多元化經營的方向發展。市場競爭激烈，開展多元化經營可以分散風險，經營得當，可為企業提供創利和發展的機會。但也有不少企業由于四面出擊而陷于四面楚歌，甚至走向破落。
對企業來說，擴展經營范圍首先必須考慮企業原有基礎，特別是不能脫離企業原有的優勢所依。很多成功企業正是利用其原有技術的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅長的新領域盲目擴展。如果企業只看到市場上有利可圖的機會，而不清醒地分析自己究竟有無掌握它的實力，就貿然把它作為自己擴展經營的新領域，這本身就包含了巨大的風險。
珠海巨人集團創始人史玉柱是位電子技術的專家，他在漢卡研究上成績卓著，并在實現產業化的頭幾年獲利豐厚；接著巨人涉足生物技術的“腦黃金”，并用大量廣告投入來擴大知名度，這是一個與原產品毫不相干的新領域；之后又再跨入當時火爆的房地產業，建巨人大廈，從原打算的20多層加碼到70層樓，想成為城市標志。可惜資金無法到位，最后大廈蓋到一半財源枯竭，集團就從此一蹶不振，昔日的輝煌只留下回憶與惋惜。
這正是“知可以戰”與“不可以戰”的區別所在。如果以為資金雄厚便可以進擊任何產業，卻不問自己到底對此新產業的業務與發展前景有多少把握，那么決策本身就已埋下了失敗的種子。
企業要在有限資源的基礎上考慮多元化經營，不能不首先研究如何使所擁有的資源最大限度地發揮作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，決不能把戰線拉得太長，結果顧此失彼，樣樣落空。
三、區分競爭對手，避免惡性競爭
孫子在兩千多年前就總結出了勝負取決于客觀實現條件，矛盾的雙方可以互相影響、互相轉化在辯證的勝負觀，至今仍有著十分重要的指導意義。
《孫子兵法》告訴現代企業，“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。在競爭中應做到“有所為有所不為”。雖然從長期來看所有的競爭對手都可能對我構成或大或小的威脅，但在許多特定的情況下，有些競爭對手非但不是敵人而是“盟友”，因為合適的競爭領域和競爭對手能夠加強而不削弱企業的競爭地位。
競爭對手有“好”有“壞”?！昂谩钡母偁帉κ钟兄谄髽I實現戰略目標，可以增強企業的持久競爭優勢，改善所處行業的結構。只有“壞”的競爭對手才對本企業構成實際的威脅。
企業的實力是有限的，如果不對競爭對手加以區分，把它們統統作為進攻對象，那么企業會感到力不從心，也會破壞自己的競爭優勢。企業有選擇地進行競爭，集中力量，就等于增強了自己的實力，競爭“勢”能積聚也更強，獲勝的可能性就大。
另外，企業要盡量避免與競爭對手在正面對抗，避免過度的競爭，力求勝于無形。
“同行是冤家”這話一直是在形容企業間的競爭。美國梅瑞公司為協調自己與其他同行的關系，緩和彼此的矛盾，別出心裁地開設了一間“咨詢服務亭”。此亭的宗旨是：顧客如在本公司沒有買到稱心如意的商品，它負責指引顧客到有此類商品的公司去購買，即：把顧客推向自己的競爭對手?！白稍兎胀ぁ钡拈_設不僅沒有把顧客逐走，反而引來更多的顧客。而且公司與同行們的關系也大為好轉。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息幫助，實現公司的進步發展。
現在，越來越多的企業意識到這一點，許多企業間建立了戰略同盟，在技術、信息情報等資源上互相提供幫助。
四、出奇制勝，防不勝防
《孫子兵法》強調：“夫戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河?！?/p>
經過十多年優勝劣汰的激烈競爭，我國洗衣機市場早就飽和，許多企業都已被淘汰出局。因為洗衣機市場賣的都是大容量、耗電量高的產品，春秋和冬季好銷，而夏季卻相對成了淡季。海爾先人一步抓住了這個商機，開發了容量只有1.5公斤又省電的小型洗衣機“小神童”，推出后立即在市場暢銷，在推出后的20個月內，銷售了100萬臺，并且經過了六次改進。
當然各企業的產業性質、產品、所處內外環境均有不同，所以照搬別人的成功模式并非都行，重要的是企業的經營思路不能墨守成規，固步自封，要有新的思路，發現新的機遇，這就是“出奇”。
現在企業要提高競爭力必須大力提倡實行體制創新、管理創新，要根本的就是思維方式的創新，思想觀念的創新。挑戰固然嚴峻，但機遇同樣無限，一葉障目是看不到這些新的機遇的，企業要先改變思想方式，真正“獨立”進行思考，按市場經濟的要求去考慮問題、處理問題，才會豁然開朗，發現原來機遇就在眼前。否則思想觀念不轉變，機遇站到人面前，也只會是視而不見，坐失良機。
要想達到“出奇制勝”的效果，就要注意三個實話要點：
1、現代企業為了取得競爭的勝利，應該做到“兵不厭詐”，才能面對兇猛的強敵，避開其鋒芒，采用分導引流的方法各個擊破。
日本佳能公司的英國市場上與施樂公司競爭時，就運用了這一戰術。他們避開施樂公司嚴密控制的倫敦市場，先集中兵力爭奪蘇格蘭，后又進攻英國其他地區市場，最后才以優勢力量對倫敦市場發起攻擊，并于20世紀80年代初把施樂公司趕出了整個英國市場。
2、商場如戰場。為了做到出奇制勝，企業要極力隱藏自己的實力，讓競爭對手看不清真實情況，企業應采取各種手段迷惑和“愚弄”競爭對手，使競爭對手麻痹大意，放松防備心理，此時企業趁機出擊，那么取得競爭勝利的概率非常大。
3、當競爭對手在某一市場上具有強于自己的優勢，應想辦法“引誘”其到有利于自己的別的市場上去競爭；當競爭對手的力量非常強時，要另辟蹊徑，使其在某一方面弱于自己，以此取勝。
五、爭取主動，“致人而不至于人”
市場是由顧客組成的，隨著經濟的發展與人民生活水平的不斷提高，顧客的需求也越來越多樣化，也就存在了顧客的潛在需求。如果你只看到現實市場，那么競爭對手已先你一步“先處戰地”，你即使擠了進去也已成為“后處戰地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市場競爭的主動權。
企業必須事先仔細調查分析，認真選擇認定和盡力爭取的、屬于你自己的目標顧客。集中注意力到這種潛在需求上，“以顧客之心為心”，從顧客的需求出發，想得比顧客自己更細致，更超前。把顧客的潛在需求變成了現實需求，潛在的顧客成為現實的顧客，而潛在的市場也就成為你開拓的現實市場了。企業都要以市場為依托，走到顧客中間去，把顧客潛在的希望、愿望、欲望作為向企業提出的課題，加以仔細琢磨，認真分析，打到新的經營思路，而這正是企業開發新產品，開拓新市場的靈感的源泉。企業一旦具備了正確的核心能力（指關鍵技術和技術），就能夠以閃電般的速度推出新產品，使業務突飛猛進地向前推進。只有這樣才能“致人”，而不“至于人”。
但企業在制定發展戰略、構建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢？
六、造勢與“勢者，因利而制權也”
流水、圓石本身沒有什么了不起，但是當它們從高山流下、滾下時，“形勢”就不得了。在現實的市場經濟中，一些大企業憑借其雄厚的獎金、充足的人力與領先的技術等資源，在市場上聲勢浩大，別的企業害怕與之正面沖突，或知難而退或避讓再三，因而大企業可以“不戰而屈人之兵”。這就是“形勢”所造成就的“不戰而勝”，它對競爭的進程與結果有很大的影響。
企業在競爭之前可以揚長避短地大力宣傳自己的優勢，或人才濟濟或技術超群或管理先進，從氣墊上壓倒競爭對手。這樣，就有可能使競爭對手“不戰而退”，從而牢牢把握住市場競爭的主動權。
如果企業還成不了氣候，沒有任何有競爭力的產品或服務，就無勢可造。企業有了一定的基礎和實力后，需要擴大影響，提高知名度，才能廣開銷路。提高其知名度就是“造勢”。企業在市場的舞臺上，通過各種營銷宣傳方式在市場上宣傳自己，以引起人們的注意，激發人們的潛在需求以達到促銷的目的。
杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出兒童營養液而在江南一帶打開市場后，銷路很快擴大，企業也隨之不斷發展壯大。但產品卻還沒有打進中原市場。如果能開拓這個新市場？企業采取了一項“以迂為直”的戰略。他們在鄭州送給每位小學生一頂黃色帽子。黃帽子我們早期就用以提醒來往機動車司機與騎自行車人群注意來往行人安全，但當時鄭州小學生還沒有采用這個辦法來保護孩子閃的行路安全。娃哈哈在免費贈送的全市小學生的帽子上印上自己企業名字。這樣一個早晨全市一下子出現了孩子們都戴上了同樣的黃色帽子。這引起了廣大市民的關注和樂于接受的效應。這就是在一個城市中“造勢”的一次意味深長的案例。
七、匡時事來貴知人
劉邦一統天下之后對朝臣們道他成功的原因：“夫運籌于帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝、攻必取，吾不如韓信；此三者皆人杰也，吾能用這，此吾所以取天下也?！边€不忘嘲笑項羽，“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也?！笨磥眍Ｖ堑念I導者并非本身十項全能，而是確知如何整合眾人的智能以為已用。一個人再會跑也跑不過一匹千里馬，但是只要懂得駕御千里馬，千里馬就會成他效力。
時至今日，企業與企業之間“策略聯盟”皆著眼于“資源共享”，人力資源是其中最最重要的一個方面。
孫子說“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人任勢?！鄙朴谥笓]的將帥，其主導思想應放在依靠、運用、把握和創造有利于自己取勝的形勢上，而不是去苛求手下的將吏，因此他就能從全局態勢的發展變化出發，選擇適于擔當重任的人才，從而使自己取得決定全局勝利的主動權。
對今天企業的領導者和企業家言，一個人往往在某一方面有突出的才干，最適于某項特定的工作，揚其所長，用其所能，可成人才；抑其所長，用其所短，則成庸才。倘若埋沒了一個人最有價值的長處，就是對人才的催殘，也是對事業的摧殘。由此可見，善于識才用才者，他本身就是一個大德大才者。在實際用人中，常常因為在思維上存在盲點而不能量才使用、擇人任勢。人的才能愈大，特長愈突出，顯露的缺點也往往越多，越明顯，殊不如，一個人的最大的長處在數量上可能只有一個，但其產生的價值效益卻可大得無可估量。
參考文獻：
邱明生《活用孫子兵法十大基本經營原理》
許曉明《企業市場競爭的“勢”》《經濟管理》（2001年第16期）
寧養琰、陳鳴《打造和強化企業核心競爭力》《中國經濟快訊周刊》
程美秀《〈孫子兵法〉中的企業領導藝術和方法》
市場的本質是競爭。自上世紀80年代以來，西方管理學家在企業競爭理論與戰略方面取得了重大進展，其中以邁克爾·波特的競爭戰略與競爭優勢最為引人注目，幾乎使人們談到競爭就會想到波特的競爭思想。但是，當我們仔細研究波特的競爭思想的時候，就會驚奇的發現，其中許多的競爭理論與戰略思想早在2500年前的《孫子兵法》中就已經有了深刻而又系統的闡述。
關于競爭優勢的研究，一直是戰略管理領域的熱點。沒有競爭優勢的企業必定是難以生存的企業。企業要形成競爭優勢首先應確定好戰略，進行正確的定位；其次，要將競爭戰略轉化為具體的競爭優勢；最后，企業要尋找競爭優勢的來源，并使其具有持久性。本文試圖從以上三個方面將孫子與波特的競爭思想作一比較。
1.制定競爭戰略，進行市場競爭定位
為了建立競爭優勢，企業首先應對所處的環境進行分析，以確定企業在市場中的競爭方向。如果企業對環境沒有全面了解就制定戰略，就會出現南轅北轍的現象，錯失良機，后果嚴重的甚至危及企業的生死存亡。因此，制定戰略是形成競爭優勢的第一步。
關于戰略環境分析，孫子開篇就指出“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！薄胺蛭磻鸲鴱R算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也?！币虼?，要“知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃不窮”。從競爭的外部與內部環境進行分析、比較，最后作出戰略決策。為了獲取信息，孫子提出了“用間”、“誘敵示形”等精辟論述。孫子以“五事”為出發點，從“道，天，地，將，法”五個方面分析環境，并且認為決定戰爭勝負的首要任務是進行“五事”戰略定位。對于現代企業來講，“五事”分別是戰略目標、宏觀環境、行業競爭環境、領導者素質與規章制度，從整體上對環境進行分析，借此明確競爭方向。在對環境進行分析的基礎上，孫子制定了“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”的戰略，主張“不戰而屈人之兵，善之善戰者也”。在不得以“伐兵”“攻城”時，孫子進一步提出了“十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之”的戰略目標。也就是說戰略之要務，并不在攻城略地，而是要運籌帷幄，以最低的消耗獲取勝利，“攻城之法，為不得已也”。同時，孫子非常重視考察環境的動態變化，正如孫子所言：“兵無常勢，水無常形，能因敵之變化取勝者，謂之神?！薄吧瞥銎嬲?，無窮如大地，不竭如江河?！睂τ诂F代企業的要求就是能夠根據形勢的變化而迅速做出戰略調整。
波特的戰略環境分析，首先是從企業的外部環境——行業環境為著眼點的。分析行業環境是制定競爭戰略的基礎，而行業環境又受到五種力量的制約和影響?！拔辶Α狈謩e是現有競爭對手之間的競爭、供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在入侵者的威脅與替代品威脅。企業在對“五力”分析的基礎上，確定了在行業中的相對地位，從而制定競爭戰略。波特提出了三種基本的競爭戰略： 低成本戰略、差異化戰略和目標集聚戰略（其中集聚戰略又分為成本集聚和差異化集聚） ，即通常所說的“價廉” （成本） 、“物美” （差異化） 和“關系”（目標市場） 。
不置可否，孫子關于“不戰而屈人之兵，善之善戰者也”的低消耗觀與波特的低成本戰略有著異工同曲之妙。同時，孫子的“攻其不備，出其不意”、“出其所不趨，趨其所不意”、“以迂為直”等思想，強調以“奇”取勝。這與波特的以產品或服務的獨特性獲得競爭優勢的差異化戰略不謀而合。關于集聚戰略，孫子在“敵形人而無形，則我專而敵分，我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡”中也有所體現。孫子的戰略環境分析包含了競爭的外部與內部環境，其中“道”、“將”、“法”強調了企業領導者的重要性，而且“道”為環境分析的首要因素。波特的戰略環境分析只涉及企業的外部行業環境，根據行業結構制定競爭戰略，并未將企業內部環境考慮在內。因此，孫子關于戰略環境分析比較系統完整。但是，波特為戰略制定提供了普遍實用的分析工具——“五力模型”，極大地推動了戰略思想史的發展。
2.實施競爭戰略，力爭實現競爭優勢
企業在實施競爭戰略的過程中，需要將廣泛的競爭戰略轉化為具體的競爭優勢。因此，企業必須明確競爭優勢的具體表現形式。
孫子利用“七計”分析競爭雙方的優勢和劣勢，即“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？”，并以此知勝負也。”“七計”從七個方面分析競爭雙方的政治賢明、將帥高明、天時地利人和、法紀嚴明、武器優良、士卒訓練有素、賞罰公正等決定勝負的影響要素。在明晰“五事”的基礎上，要實現“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”等戰略目標，“七計”就成為競爭雙方成敗的關鍵，競爭優勢也就是從以上七個方面表現出來。關于為“將”的重要作用，他認為：“夫將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱”。孫子精辟地指出了良將必備的五條標準，即“五德”，“將者，智、信、仁、勇、嚴也”?！拔宓隆蓖瑯舆m用于現代企業選拔聘用管理者的標準。作為一個管理者必須具備這些素質。大量事實證明，管理者對企業生存、發展的作用是毋庸置疑的。好的管理者可以使瀕臨破產的企業起死回生。
波特認為許多公司戰略的失敗是由于不能將廣泛的競爭戰略轉化為獲取競爭優勢的具體實施步驟，而競爭優勢是任何戰略的核心與靈魂。競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的超過其成本的價值： 或者在提供同等效益時采取相對的低價格， 或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。所以， 根據波特的三大基本戰略，由此確定了競爭優勢的表現形式有兩種類型：低成本優勢與差異化優勢。競爭優勢由產業結構所決定， 并取決于企業具有比它的競爭對手更有效地處理五種競爭作用力的能力。
孫子的“七計”指出競爭優勢的七種表現形式，其中“主、將、兵眾、士卒”強調人的主觀因素，“法令、賞罰”強調制度規章，只有“天地”一個方面強調客觀環境。而波特將人假定為處于理想狀態的理性人，將人的主觀能動性忽略掉，認為競爭優勢取決于企業的外部環境，即產業結構。在孫子看來，競爭優勢不僅取決于競爭雙方的人力、物力、財力的對比，更重要的是人對這些因素的運用。
3.尋找競爭優勢來源，保持競爭優勢
企業競爭優勢的持續性關系到企業長遠的發展與壯大，那么企業應如何獲取與保持競爭優勢呢？
孫子曰：“知勝有五：知可以戰與不戰者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待虞者勝，將能而君不御者勝。此五者，知勝之道也?！奔雌髽I在戰略實施中，應從自身實力、相機行事、上下一心、準備充足以及管理者擁有充分的自五個方面獲取競爭優勢。孫子還提出“因糧于敵”的觀點。他認為“智將務食于敵，食敵一鐘，當吾二十鐘?！币虼?，主張以戰養戰。這一思想主要表現在企業的就地取材，就地生產等。同時，孫子提出“善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政”、“令之以文，齊之以武，是謂必取”的競爭思想，對現代企業來講，即指建設企業文化的重要性。企業文化的核心在于價值觀，而價值觀則總是要受到特定的社會文化氛圍、歷史傳統、民族心理等的影響。建設企業文化能夠使員工產生共同的價值觀、引導其行為符合企業的總體目標、增強企業的凝聚力，進而幫助企業營造出一種秩序井然、團結互助、和諧向上的人文氛圍，推動企業持續發展。因此，重視企業文化建設對于競爭優勢的持久性具有決定性的意義。
在波特看來，競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的相互分離的活動。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。為此，波特采用了“價值鏈”作為分析的基本方法與工具。價值鏈將客戶、供應商和企業分解為既分離又相關的行為群體，并將一個企業分解為戰略性相關的許多活動。價值活動分為兩大類：基本活動與輔助活動?；净顒邮桥c產品生產直接相關的活動，包括五種基本類型：內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務；輔助活動是與產品間接相關的活動，包括四種基本類型：采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。以上每一種類型又可根據行業特點和企業戰略劃分為若干顯著不同的價值活動。價值鏈分析的兩個主要目的：一是確認獲得成本優勢的機會；二是有助于創造產品或服務差異化的機會。企業正是同過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢。
由于企業價值鏈中的價值活動具有一般性和明確性，因此競爭對手很容易模仿和超越企業的這種優勢，當競爭對手也擁有了這種能力后，企業就喪失了競爭優勢。企業為了使其競爭優勢保持的更久，就需要采取防御戰略。通過影響競爭者對進入或重定位過程成本與回報的計算，使他們感覺到此行為不會產生誘人的效果或者使其傾向于另一成就性較小的戰略。具體途徑有：提高進入、移動性結構壁壘、增加可預期的報復、降低進攻的誘惑力。企業價值鏈不是孤立的，而是處于更廣泛的價值系統中。這既涉及企業價值鏈的內部聯系，還涉及企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈的縱向聯系。獲取和保持競爭優勢不僅取決于對企業價值鏈的理解，還取決于對企業如何適合于某個價值系統的理解。這種縱向聯系并非是一方受益，另一方受損的“零和游戲”，而是一種雙方都受益的關系。因此，依靠價值鏈縱向聯系所形成的企業間的聯盟，為企業增強競爭優勢提供了機會。企業可選擇的戰略聯盟的主要方式有：合資、相互持股、定牌生產、聯合生產、協作、特許經營等。
波特以價值鏈分析工具為基礎，為企業如何從內部的價值活動中創造競爭優勢提供了途徑。相對于孫子所提出的“五勝”“修道保法”等文化軟管理，更為清晰，具有很強的操作性。但是用價值鏈這一工具分析企業內部經營活動時，面面俱到，涉及的因素和環節太多，十分復雜。孫子十分重視管理者的才能，而波特比較注重客觀條件，忽視了管理者在企業中發揮的重要作用。正如中國孫子兵法研究會副會長洪兵在長期研究孫子兵法的過程中發現，東方戰略強調一種內在的戰略意識，強調挖掘內在優勢；西方戰略則強調一種可操作的模式，強調優勢的外生性。
4.小結
通過比較孫子和波特的競爭思想，得到三點基本結論。
4.1孫子兵法的整體性、包容性、系統性比波特的競爭思想更具有厚重的思維優勢，但是波特提出的五力模型及價值鏈分析工具，對現代企業來說具有普遍的適用性與可操作性，能幫助企業更好地認識、分析環境。
4.2孫子很重視戰略的動態調整變化，要求戰略要具有彈性，能夠根據形勢的變化而迅速做出調整。而波特的戰略則是孤立的、靜態的，對環境的分析只涉及企業所處的外部行業環境，并未將企業內部環境考慮在內。而且在五力基礎上制定的戰略具有通用性，容易使企業戰略趨同，喪失競爭優勢。
4.3孫子兵法的核心是以智謀取勝，注重人文因素對競爭優勢的影響，特別是對為將者提出很高的要求，要求為將者應具備“五德”。而波特比較重視企業客觀條件，相對忽視了人治的重要性。
總之，企業在實踐中應將孫子與波特的競爭思想有機地融合在一起，取長補短，孕育出豐碩的成果，獲取與保持競爭優勢，促進企業健康、長遠的發展。
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俗話說商場如戰場，許多企業家把東方戰略思想的精華――《孫子兵法》應用到企業管理中，并取得了顯著的效果。當我們用企業家的眼光來閱讀這本兵書時，不難發現，其中許多原則都可以運用在企業管理中。
孫子曰：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。上兵，即兵之上者，就是指上乘的用兵之法。最好的軍事行動使用謀略來挫敗敵方的戰略意圖和戰略行為，稍次一些的方式是使用外交的方法戰勝敵方，再次一些的方法使用武力擊敗敵人，最不得已的方法是只能攻打敵人的城池了。
一、伐謀――企業全勝的法寶
所謂“上兵伐謀”的戰略意識就是要求中小企業，特別是高層管理者在考慮企業的使命、戰略目標以及制定競爭戰略的時候，要追求“全勝”的境界。戰略脫胎于軍事，本身就是一個謀略問題，“上兵伐謀”的目的就是追求“全勝”，戰略的謀略過程就像競爭雙方在下一盤圍棋，是雙方博弈的過程，這個過程不是一盤中國象棋，為殘局而搏殺，競爭雙方拼個你死我活。要知道在現實的企業競爭中，競爭的雙方存在著一種“競合關系”，競爭的同時又展開合作，結果是為了追求“雙贏”，甚至是“多贏”。
除了追求“全勝”，還要有“不戰而屈人之兵”的魄力。不戰而屈人之兵，就是科學準確地估量對方實力，這種估量有助于自己做出合理的決策，讓對手充分認識到自己的實力，這就是預先通知了對方戰爭后果的嚴重性。這就可以遏制競爭對手鋌而走險的意圖。通過這種展現自己實力的方式，可以將“國之利器示于人”，從而有效地實現了“全勝”，達到了上兵伐謀的目的。“伐謀”說白了就是“智取”，不是蠻干，而是用腦進攻。它也不是耍滑玩小聰明，而是用最管用的招數去獲取準確的目標。
蒙牛的發展就是一個伐謀的例子。企業剛剛成立時，處于“無奶源、無工廠、無市場”的“三無”狀態，實力不如伊利等企業的狀況下，并沒有按照慣例投巨資上廠房、引設備，“蒙牛”總經理牛根生同志提出了“先建市場，后建工廠”的逆向經營模式，通過虛擬聯合，優化配置資源，為合作方出標準、出技術、出品牌，以托管、承包、租賃、委托生產等聯合的辦法，把區內外8個中小型乳品企業變為自己的生產車間，盤活了7.8億元資產，使“蒙?！逼放蒲杆佥椛淙珖〉昧恕斑_人”與“達己”的雙贏成功。通過“向伊利學習，做內蒙古乳業第二品牌”、“蒙牛轉轉、回家看看”等富有遠見和創意的廣告宣傳塑造了獨特的“蒙?！逼放?。經營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶3個系列40多個品種的產品，使蒙牛產品很快打入全國市場，1999年銷售收入達到4365萬元。緊接著蒙牛殺了一個“回馬槍”，選擇呼市和林縣盛樂經濟園區，高起點建起了具有國際先進水平的液體奶生產線和冰淇淋生產車間，形成冰淇淋和液體無菌奶各10萬噸的加工能力。
二、伐交――弱勢企業起步的保障
“伐交”就是通過外交的手段，動員本國和有關國家的力量，顯示決心，造成壓倒優勢或力量制衡，輔之曉以利害，經過折沖與妥協，達到不訴諸武力而達成戰略目的。孫子“伐交”思想是其謀略思想的重要組成部分，他主張以高超的外交戰略，和平解決爭端。
在市場競爭中，“伐交”是合理利用外部的力量以為己用，這樣可以節約資金與實力，達到事半功倍的效果。當二十年前內蒙古海拉爾的“海拉爾”雪糕走俏東北市場的時候，當時的伊利還是呼和浩特一個剛剛起步的無名小型企業，主要生產一些具有民族特色的乳制品。為發展壯大自己的實力，當時他們根據有關規定及時從海拉爾乳品廠有償引進、吸收、優化配方，很快推出了“海拉爾伊利”雪糕，并迅速占領了呼和浩特市的雪糕市場。伊利當時主要的宣傳策略就是在街道墻上寫著樸實無華的廣告“伊利就是伊利，什么也無法代替”，將產品概念深入千家萬戶，并在此基礎上逐步提高產品和企業的知名度。隨著市場營銷范圍的逐漸擴大，經營業績的不斷攀升，品牌形象的深入人心，伊利雪糕包裝紙上面“海拉爾”字樣越來越小，而“伊利”兩字越來越大，后來逐漸將其取而代之，形成了真正意義的自己的產品。
三、伐兵――強勢力征戰的舞臺
“伐兵”是指動用部分軍事力量，在敵方政治、經濟重心之外解決敵人，以便把戰爭損害減少到最低限度。在市場競爭當中，就是競爭方列陣而戰，兵對兵、將對將的短兵相接。
蒙牛和伊利具有相同的產品，共同的市場，剪不斷的淵源，他們之間的競爭從蒙牛創立之初就沒有停止過，并在伊利2003年度從光明手中奪得中國乳業老大座次的同時升級為PK對決。經過2004、2005、2006三個年度的比拼，兩家企業已成長為中國乳品業的兩極，兩個對手在產品創新、營銷創新、發展戰略、奶源地建設、產能擴增、渠道管理、產品促銷等方面進行了大量的比拼等領域進行著從未停止的巔峰對決。如伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”，向大眾灌輸營養早餐的理念，取得了很好的市場反響。蒙牛緊隨其后，推出蒙?！巴砩虾媚獭保蛳M者者傳遞，牛奶的營養與安睡作用，并相繼推出蒙?！霸绮湍獭薄ⅰ拔磥硇浅砷L奶”等系列功能奶。為避免低端產品的過度競爭，蒙牛推出了高端產品“心情二次方”，伊利也隨即推出對抗產品“C小調”，宣傳其即營養又健康。蒙牛推出了“真果?！?，含有可嚼果粒的常溫乳飲料，解決了營養和技術兩大難題，定位于白領女性，繼續走高端路線。伊利也對外宣稱，率先在其優酸乳中添加OLIGO益生元和CPP促鈣因子，使得優酸乳不但口感好、有滋味，而且更益于健康。2006年蒙牛推出高端奶“特侖蘇”，蒙語即金牌牛奶，向消費者宣揚其源于純正奶源，高科技、高營養，得到了轟動性的市場效果。伊利也推出高端新品“金典”，宣傳其奶牛MIP概念，同時不忘奶源地、高科技和高營養概念，并開展“關愛精英健康計劃”市場推廣活動為“金典”銷售助力。
無論是蒙牛還是伊利，他們均有王者天下的雄心，都想稱霸市場，穩坐第一把交椅。但是對于雙方來說，如果沒有對手唱對臺戲，就缺少了一面正視自己的鏡子，享受了高處不勝寒的孤獨，也喪失了尋找企業軟肋、創新變革的動力。企業的發展需要的是良性的市場生存環境，只有創造了市場經濟的商業和諧，才能真正實現企業和諧共進。
四、攻城――殺敵一千，自損八百的無奈選擇
“攻城”是指在上述三種方式都無效的情況下，不得已而為之的方法，即攻取敵方戰略要地乃至全部領土。“攻城”在孫武看來是不得已的方法，這種殺敵一千，自損八百的行為對雙方都不利。在企業競爭中，這類“攻城”戰的最典型表現無疑是價格戰了。為降低庫存收回成本，企業開始在價格上大做文章。許多企業未能有效做好市場調查，未能調整企業經營策略，未做好打價格戰必備的長期發展戰略部署，只顧渡過眼前的困境，盲目跟風降價，你降我也降，反而帶來了整個行業的惡性混戰。
如蒙牛伊利的降價促銷，在北京某些超市，伊利500ML利樂包買四贈一，同規格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，蒙牛還推出六贈一，價格在16.8元，每袋2.4元。在廣州、深圳某些超市，牛奶價格一路走低。超高溫滅菌牛奶促銷，超高溫滅菌奶1L促銷價最低達到了3.6元／盒，降幅達40%左右。而250毫升最低價以前一直維持在1.9元／盒，現在1.9元成了250毫升的正常價格，降幅也達到了30%-40%。而250毫升牛奶僅奶的成本價就達到了0.6元多，再加紙盒、加工成本、運輸成本、稅收、銷售成本等等，現在的價格幾乎跌破價格底線。奶業價格戰升級，在部分地區，牛奶價格一路走低，比水還要便宜。
價格可以降，這也是企業競爭的一種方式。但是以捆綁、搭售等低于成本的方式變相降價就是惡性競爭了，是違反《價格法》的行為。降價對行業的影響非常大，特別是對農牧業也有很大的影響，最終會影響到整個牛奶產業鏈的根本利益。說到底降價就是企業實力的較量，企業有沒有能力承受價格戰，如果價格戰一直持續下去就會出現洗牌。價格戰的升級最終導致了“三聚氰胺”事件。以三鹿奶制品添加三聚氰胺為開始的中國奶業三聚氰胺案，就是典型的由于奶業過度競爭引發的惡性競爭案。在市場競爭中，過度競爭、惡性競爭的最大受害者是行業的領導品牌，再廣泛一些就是行業的品牌產品。惡性競爭者早晚會死亡，品牌產品卻要長久生存，對市場和消費者傷害的后果，一定會讓繼續生存的企業來承擔。市場經濟環境在中國只有30年的歷史，肯定會有因不成熟帶來的過度競爭、惡性競爭的出現。但中國政府可以通過調控競爭激烈環境程度，減少降低過度競爭、惡性競爭的出現，避免類似“三聚氰胺”事件的再次發生。
“伐謀”就是企業的命運之舵，指導著企業發展的方向。市場經濟的海洋潮漲潮落，變化頻繁，順流善變者生；逆流不善變者亡。市場風云，變幻莫測，強手如林，各顯神通。企業要把握千變萬化的市場行情，以變應變，先謀后戰，精心策劃，高效運作，才能在商海中劈波斬浪，迎風取勢，奪取最后的勝利。
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美國著名管理學家哈羅德.孔茨認為，“管理就是設計和保持一種良好環境,使人在群體里高效率地完成既定目標?！雹啪唧w而言，管理目標和計劃的實施，組織結構的設計與運作，人力、物力資源的調配和安置，以及對管理全過程的控制和調整，都離不開人的參與。現代管理既然以人為中心，在其理論與實踐的研究過程中就不可避免地要涉及到對人類傳統文化的反思。
最早研究企業價值觀和社會文化傳統等對企業管理的影響的，是美國著名管理學家切斯特.巴納德（C.L.Barnard）和菲尼普.塞爾茨尼克（P.Selznik）。1970年，美國波士頓大學組織行為學教授戴維斯（S.M.Davis）在《比較管理—組織文化的展望》中，明確而系統地從民族文化、社會文化、組織文化等角度研究管理理論。1971年，德魯克把管理與文化直接聯系起來，他認為，“管理是一種社會職能，隱藏在價值、習俗、信念的傳統里，以及政府的政治制度中，管理是——而且應該是——受文化制約……管理也是’文化’。它不是無價值觀的科學。”⑵遺憾的是，當時這一論斷未能引起美國企業界和管理學界應有的重視。直至70年代后期，由于日本企業在國際市場競爭中表現出驚人的應變能力和強大的競爭力，才迫使美國管理學界認真研究和分析日本的企業管理，發現兩國企業在制度、結構、戰略等“硬件”方面并無不同，差別只在人員、技能、作風和最高目標等文化的“軟件”方面，從而證實了文化和價值觀比管理理論方法具有更重要的作用。此后，有關管理差異的文化背景和根源問題，日益成為現代管理理論研究的新課題。
隨著全球化進程的加快，中國企業要在日趨激烈的國際競爭中取勝，就必須有立足本民族的思維及行動模式的特點、面向全球性文化空間的中國管理理論作指導。本文通過審視我國優秀的傳統文化，探究現代管理與傳統文化的契合之處，以期把握有中國特色的管理模式的基本特點。
§2現代管理理論與中國傳統文化的比較
現代管理源于西方，根植于西方文化，然而，其中許多基本哲理都與中國傳統文化有著至深的淵源和高度的融合。在中國傳統文化中，仍然保留了那些以生命一體的觀念來了解萬事萬物運行的法則，以及對于奧秘的宇宙萬物本原所體悟出極高明、精微和深廣的古老智慧結晶。⑶在這一方面，夏威夷大學哲學教授、國際中國管理研究學院院長成中英先生把中國古代無行說同西方管理理論相結合,通過整合,提出了極具獨創性的理論——C理論，在國際上引起了極大的反響⑷。
以下，我們就以現代管理理論的主要框架為基本線索，對其中所契合的中國傳統管理理念作概要性的分析和探討。
2.1戰略管理與中國古代戰略設計理念
有效的管理從制定戰略開始。在戰略制定的過程中，全面系統地對企業的內外環境進行分析是至關重要的一步。
二、傳統文化與我國民營企業成長的關系及影響
1.傳統文化對我國民營企業發展的主導性影響我國民營企業的建立與發展，離不開創始人及企業員工的奮勇拼搏、兢兢業業的辛勤汗水，這其中我國傳統文化起到了很強的指導、激勵和規范作用，是我國民營企業創業期企業文化的活水源頭?？鬃拥摹凹核挥鹗┯谌恕?，自己所不愿意的，也不要強加給別人，這條道德底線已經被寫進聯合國普世倫理宣言，在企業經營中，同樣要秉持這樣的理念，杜絕惡性競爭行為，追求雙贏，才能使企業有更好的發展。例如華為在初創期就不搞惡性競爭，而是與各地區主管通信的機關共同出資設立通信產品制造公司，這樣既降低了成本，促進了就業，也擴大了華為的市場。實現了雙方的雙贏。中國傳統文化從不缺乏感恩之心，如：誰言寸草心，報得三春暉；滴水之恩，涌泉相報。這些名典名句時刻在提醒企業家們不要忘記感恩于社會的扶持，要積極回報社會，這樣的企業才會得到長盛不衰的發展。例如福耀集團的曹德旺，就積極做慈善，拿出企業的經營所得來搞助學、搞賑災捐款等等，使他個人獲得了中國首善的美譽，也使得企業獲得了良好的名聲，進一步促進了企業的發展。佛教的眾生平等思想，強調不要求人絕對服從某力量和意志，強調眾人平等，并無貴賤之分。這是佛教的基本精神和重要價值觀。對于民營企業而言，企業內部，不應搞企業領導的絕對權威，而是應用制度來規制員工的行為，同時企業領導跟員工要同甘共苦，共同實現大家認可的企業戰略和目標，而且要以人為本尊重員工在企業的發展權利。例如華為就制定了虛擬股份的管理制度，每位員工，只要肯努力，為公司做出貢獻，都會獲得虛擬股份，并享受利潤分紅，這體現了尊重每位員工勞動，為員工提供廣闊發展空間的管理思想。道家的“上善若水，水善利萬物而不爭以其不爭，故天下莫能與之爭”在管理哲學上，體現了差異化競爭的思想，中國民營企業正是選擇了勞動密集型創業道路，乃至今天的知識密集型發展道路，才能規避外資企業的正面競爭。民營企業選擇了外資企業所顧及不到的細分市場入手，實施差異化競爭戰略，取得了不錯的發展效果，例如近幾年興起的藥妝，就是民營企業的高明創新，利用了日用品外資企業在藥妝細分市場的薄弱而展開的攻勢，現在看，取得了非常不錯的市場份額。中國傳統文化十分強調吃苦耐勞的重要性，孟子的“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身增益其所不能”鼓舞了無數中國人，將苦難磨練視為成長必經的基石，進而以苦為樂，以苦為榮。中國民營企業正是靠著無數勤懇刻苦的勤奮工作，才有了企業的創立和發展。例如我國快遞行業的順風快遞，作為一家民營企業，正是靠著快遞人的在較低薪酬下仍然勤勞拼搏，才打敗了外資快遞的高新技術，實現了快遞行業我國民營企業基本壟斷的大好形勢。中國傳統文化十分強調思考的重要性，例如儒家強調的“學而不思則罔”、“靜坐常思己過”，都強調了思考的重要性，反映在企業經營上，要注重對市場需求的分析，對企業經營戰略的思考，頭腦得靈活，這樣才能抓住商機，實現跨越式發展。例如吉利集團的李書福，他在創業致富道路中，就不乏新點子促成企業的飛速發展，看似天馬行空，其實這與他勤于思考，勤于考察市場所分不開的。我國民營企業家十分推崇以孫子兵法為代表的傳統文化中的戰略戰術精髓，在商戰中大量運用而取得一個又一個的勝利，例如雅戈爾集團的創始人、董事長李如成先生，就十分推崇孫子兵法，并在企業發展中靈活運用，高招頻出，使得企業長久發展，屹立不倒。2.傳統文化與民營企業后發展需要的契合（1）生態環保意識中國傳統文化不乏生態環保的主張，如道家的道法自然，儒家的天人合一等等。古人早就認識到生態資源保護的重要性，反對過度利用生態資源。先秦時期，政府就規定自已自然休養生息，根據時令來捕獵動物和砍伐樹木，這與現代企業經營的環保思想不謀而合，現代企業應多學習傳統文化的環保思想。（2）均衡發展現代市場經濟，競爭日趨激烈，技術更新淘汰日益加快，這導致企業經營的風險日益加大，而我國市場經濟還不夠規范，行業發展常遇瓶頸，這時很多民營企業盲目擴張，撇棄本行業的根基，錯誤投資于不精通的行業，導致經營失敗，企業虧損。而傳統文化中著名的十六字心法（載于《尚書--大禹謨》，是我國上古時期有道明君大舜傳禹王的修心之法）：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執厥中”。從企業管理的角度可以這樣理解：強調事業應當克制人性的貪婪和冒進，事物規律博大精深需要從細微入手，做事業應當專一而精益求精，秉持不偏不倚，不冒進不退縮的中庸之道。民營企業家應當立足本行業精專深鉆，而不是盲目去多元化經營?？傊袊鴤鹘y文化對我國民營企業的創立發展有著非常積極的戰略指導作用，我國民營企業應當積極學習和汲取傳統文化的養分，促使傳統文化為經濟發展做出貢獻。
中圖分類號：TF526 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）06-0313-01
一、案例實施背景
在計劃經濟體制下，電煤的供應嚴格按照國家計劃指令進行，偶爾會由于運輸、生產及有關不可抗力的事件發生而導致的發電用煤緊張局面，但它可以完全排除由于對電煤價格的爭議而導致的發電用煤緊張局面。在今天，以市場為主的電煤供應格局已經形成，國家取消了重點合同，國家不在進行指導價，完全由煤電雙方協商解決。在煤炭和火力發電企業以兩個不同的市場主體存在的情況下，因利益之爭而不可避免地導致電煤價格之爭，尤其是近幾年，由于受供求關系變化劇烈的影響，電煤價格的博弈直接導致了煤炭行業和連城發電公司的沖突。
二、燃料戰略采購的意義及地位
戰略采購已成為全球領先企業降低成本和提升企業持續競爭優勢的一個新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和歐洲企業將戰略采購作為一項基本的采購理念來貫徹，著名咨詢公司科爾尼已為全球500強企業中的三分之二定制過戰略采購方案以幫助這些企業改善績效。相對而言，中國大多數企業對戰略采購的認識和實踐處于自發狀態，只有少數企業的戰略采購是自覺主動行為。實踐證明，加強采購管理，是企業降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高企業敏捷性的重要前提，是增強企業核心競爭力的重要途徑。
連城發電公司燃料戰略采購的意義在于：首先，研究戰略采購的相關理論，豐富現代采購理論的內涵與外延，并幫助公司找準采購管理中存在的問題，在應對電力市場競爭的挑戰中認清形勢；其次，通過探索戰略采購管理的實施，優化連城發電公司采購渠道與供貨質量，將成本控制提升到更高層次，進一步提高企業的核心競爭力；最后，通過戰略采購管理的實施，有助于連城發電公司擺脫電煤供需的窘境，對其它發電企業都具有重要的借鑒價值。
三、迂回曲折的燃料戰略采購的探索
“以迂為直”是商業經營活動中常用的謀略。有時為了達到某項預定的目標，但由于人力、物力、財力、技術等條件所限，無法直接實現，于是通過其他途徑，迂回曲折，同樣可以達到預定目標。這便是間接路線，“以迂為直”的謀略。“以迂為直”的關鍵在于預定目標的可行性，然后是找出其有關的條件和因素，利用其相互關聯的矛盾，迂回繞道，達到目標。
在供需矛盾突出的煤炭市場上，如何選擇適合于連城發電公司的戰略采購是燃料管理工作新的課題。
迂回曲折的燃料戰略采購就是守正出奇謀煤點，用心用腦做煤事。就是要求燃料工作謙虛謹慎，戒驕戒躁、不招搖過市、不陷入不必要的矛盾和沖突，心懷“三寬”，為企業的生存和發展開拓越來越寬廣的空間；就是以保機組安全運行的煤炭供應為基礎，以追求企業利益最大化為目的，精打細算控制燃料成本，完善自我感恩企業，為企業創造財富以報社會。
迂回曲折的燃料戰略采購就是要我們實事求實，憑自己的良心去做事，簡單做人。守正，就是要守得住企業的盈利，守得住職工的幸福指數。企業的盈虧、職工的尊嚴及幸福度指數指標才是真正的指標，而其它指標要真實可靠，數據的真實，才能分析出我們的優缺點，才能提出有價值的解決方案，才能做出科學的決策，避實就虛，避開對方的鋒芒，迂回到對方的側面或后面來攻擊對方相對薄弱的部位，加大供應，提高儲存量，獲得話語權。
連城發電公司學習七臺河經驗?！奥氏却蚱坪邶埥|部區域煤炭市場壟斷局面，提出‘引進蒙煤’的戰略，接卸了黑龍江省東部蒙煤引入的‘第一車’。煤價瘋狂上漲的煤炭市場，無疑給火電企業出了一道棘手的難題，龍江公司以降低標煤單價，確保燃料供應為出發點，大膽提出了引進內蒙煤炭的策略，在龍江公司的大力支持和積極協調下，成功引進了蒙煤，打破了七臺河市從來沒有外省煤炭進入的慣例。引進蒙煤有些人看來是錯誤的，認為對標煤單價不僅沒有貢獻，反而使供電煤耗及廠用電率都有所上升，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當地同熱值的煤價高，但是由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制，尤其是今年七臺河多次發生礦難，煤炭產量上半年下降30%以上，如果沒有蒙煤的供應，七臺河的煤價至少還要上升30元以上，七臺河公司本年將加入虧損企業的行列。”
它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當地同熱值的煤價高，由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制。說明了一點，蒙煤到七臺河無稅標煤單價比當地高，但引進蒙煤限制了七臺河當地煤大幅的漲價。它的奇招就是上下一心，相互溝通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力謀發展。
四、迂回曲折的燃料戰略采購的應用
1.連城發電公司現狀及制約因素
對于連城發電公司來說，裝機容量是兩臺33萬千瓦機組，設計煤種是窯街煤電公司的窯街煤。從地理位置來看，隸屬于坑口電廠，隨著窯街地區多年的開采，儲藏量也在不斷的減少；加上社會經濟發展對煤炭需求量的不斷增加，以及不斷變化的煤炭市場，使得窯街煤電公司供應該公司的煤炭量越來越少，已不能滿足該公司機組發電對煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口電廠的優勢，而且已成為煤炭運輸瓶頸電廠，特別是專用線的運雜費比國家鐵路運雜費高得多，地理位置制約著公司的發展。
2.迂回曲折的燃料戰略采購在連城發電公司 “保供應、調結構、控煤價”方面應用
2011年燃料供應特點是“淡季不淡”的特點異常突出，該公司周邊煤炭市場大幅漲價，煤質進一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金額進一步加大，窯街煤電公司供煤斷斷續續，企業自購小礦煤供應商減小，部分供應商不敢大量供煤，煤場儲存量一直在警戒線上下漂移。在重重困難之下，該公司以“轉方式、調結構、強機制、增效益”為思路，以“聚焦項目”為重點，發揚燃料“四千”和“四不怕”精神，積極應對市場變化，采取了迂回曲折的燃料戰略采購，完成了28.13億度發電任務的煤炭供應，完成了63.29萬噸的企業自購汽車煤，完成入廠煤不含稅標煤單價約544.06元/噸。
首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料戰略采購。先付給有煤愿意給供煤的供應商的煤款，再付有煤觀望供煤的供應商的煤款，最后付無煤想供煤的供應商的煤款。真的，這是我們采取的下下策，沒有辦法才采取的辦法。
其次，在資金跟不上的情況下，采用了低庫存高風險低成本的戰略。在煤價高漲的今天，增加一噸的庫存量就會增加幾百元的燃料成本，說真的，現實情況，讓該企業存不起煤，就連機組的口糧正常供應很難保證。下下策的策略只能讓他們夜夜難眠。
第三，在來煤極其不正常的情況，為了保證機組正常運行，他們加強同生產部門的溝通，采取了多存好煤多燒煤質差的煤、摻燒煤底子的煤的方案。雖然犧牲了長時間存優質煤的熱質、增加了設備、運行的困難，但有力保證了后續的機組發電。
2012年初面對依然嚴峻的供需市場形勢，該公司周密部署，緊盯發電目標，靈活機智的巧用迂回曲折的燃料戰略采購，守正出奇謀煤點，開辟煤炭供應新渠道。4月份該公司成功引進內蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的開辟，既保質保量完成電煤的采購任務，又有效抑止了年初中長協供應商提出煤炭價格上漲5%的底線，反而煤炭價格比上年同期大幅回落。
五、結束語
連城發電公司在燃料經營管理新的形式下，建立燃料管理內外信息系統，打破舊的煤炭供應渠道，構建新的煤炭供應渠道，因地制宜、因時制宜的創新燃料戰略采購。企業競爭的領域內，迂回曲折的燃料采購戰略實質就是不要“硬打死拼”，在某些時候不要對競爭者和供應商作直接的硬攻，必須從一般認為不大可能的方向上使用奇招，出奇制勝，最后實現目標。連城發電公司的迂回曲折的燃料戰略采購，有效的改變了強弱對比，實現了以弱勝強，以小搏大，以輕舉重，不但保質保量的完成了發電所需的“口糧”，而且降低了燃料成本，促進了管理效益雙提升。
參考文獻
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[2]朱成章 .中國電煤價格是高還是低.燃料縱橫2004（02）
[3]劉仲康， 司巖. 企業經營戰略概論.武漢大學出版社
1.對企業文化建設缺乏重視
我國中小企業大多不重視企業文化建設，只關注企業的贏利能力，更談不上具體的企業文化發展規劃。調查數據顯示，只有17.4%的企業經營者認為企業核心競爭力主要體現在企業文化上，80%以上的經營者都將此歸之于戰略決策能力、市場營銷能力、經營組織能力等。大多數企業經營者更關注財務管理、人力資源管理、營銷管理等硬管理，在企業經營者直接負責的各項主要工作中，企業文化建設的位次很低。
2.重形式，缺乏中國傳統文化特色
知識經濟時代，企業之間的生存競爭日益激烈，迫使企業不得不形成自己的文化特色，在品牌、價值取向、經營戰略等無形資產資源的經營開發上與其他企業有所區別。在我國當前的中小企業文化建設中，存在著過多的模仿，“拿來主義”比比皆是。有些中小企業家把企業文化建設當作一場運動，強調“短、平、快”，提煉幾個精神如“顧客是上帝”、“質量第一”，列出幾條宗旨，總結幾條經驗，然后在全公司范圍內宣講宣講，結果只是形式上熱鬧，根本達不到實際效果。
3.定位模糊，重短期效益，輕長遠發展
中小企業的成長路程一般都比較曲折，有很多企業家是從小作坊式的生產發展到有規模的、專業或多元化的經營生產。因此從一開始就沒有一定的戰略規劃，更加不用說長遠的定位了。
二、加強中小企業文化建設的對策
1.借鑒國外先進企業文化
中小企業要想建設好自身的文化，就必須借鑒國外的先進經驗和理論。美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。國外企業文化建設的先進經驗許多方面是值得我們借鑒的，比如，以人為本、顧客至上的經營理念；勇于創新、迅速行動的行為準則；積極合作的團隊精神。以團隊精神為例。團隊文化提倡集體主義價值觀和協作精神，不僅僅在于自己完成任務，更重要的是協同作戰。團隊成員的地位是平等的，充分發揮團隊每個成員的長處，大家共同受制于團隊規范、團隊精神、團隊文化，因此更具民主氛圍。在集體決策方面，充分聽取下屬的意見，避免盲目，所做的決策也更具合理性和科學性。只有把個人的目標納入到企業整體的目標之中才能夠使集體的力量更加強大，團隊成員產生強大的工作動力和奉獻精神，更能夠在關鍵時刻完成不可能完成的任務。
2.吸收傳統文化精華
中國悠久歷史，凝聚了五千年民族精神的優秀傳統文化值得我們去借鑒吸收。中華民族的傳統文化，如儒家學說、道家學說、易經、道德經、孫子兵法等，早己應用于美國、日本、東南亞等國家的企業管理。我們許多企業在建設自己的企業文化中常常忽略中國自己的優秀文化。在企業文化建設中，應借鑒吸收傳統文化的以下幾個方面：樹立人本主義的管理思想；堅持自強不息，獻身報國的精神；誠信為本，以信取利。以誠信為例。從古到今，中國優秀的傳統道德“以義治商”“、崇德重義”己成為企業的道德觀和經營之道，春秋戰國時代范鑫一向對所經營的貨物要求“務完物”，以最優質的貨品供給老百姓，樹立好的信譽，從而取得了最大的經濟效益。所以經營者應學習中國的傳統文化，以信為本，以義立足，以高質量產品、優質服務和實惠的價格來贏得顧客，方能得到穩固而長遠的經濟效益。
3.建立現代企業制度，加強戰略規劃
市場經濟一個顯著的特點就是競爭性，并以此優勝劣汰。所謂知己知彼、百戰不殆。我國的企業特別是中小型企業不但制度不健全，更缺乏競爭觀念，表現為對自身定位模糊不清，缺乏長遠的戰略規劃。隨著市場競爭日趨加劇，職業經理人走入公眾視野，伴隨著職業經理人的出現，我國已有相當一部分中小企業特別是民營企業從家族式管理走向兩權分離的現代企業制度管理。完善內部管理，培育適合企業發展的職業經理人隊伍成為大勢所趨，成為中小企業制度文化建設的重要方面。企業應建立優勝劣汰的競爭觀念，以此來審視市場，制定對策。這種競爭觀念具有相對性和正義性，不是采取非法手段打敗對手。與此同時它具有相對性，要改變以往寧做雞頭不做鳳尾的思想觀念，在必要的時候和實力相當的企業相互借鑒其優秀的核心成果，倡導“競爭合作”關系，確立雙贏理念。我國中小企業多以短期盈利為目標，缺乏長遠規劃和戰略眼光。這樣的企業如果抓住機遇往往可以迅猛成長，但是當面臨更大的市場和企業轉型時，又往往迅速消失在市場的洪流中。因此，中國的中小企業經營者應該審時度勢，找準市場定位，培養戰略眼光，為自己的企業做出長遠的規劃，這樣才能在市場經濟的大潮中屹立不倒，打造中國的“百年老店”。
