時間：2023-07-11 09:21:16
序論：速發表網結合其深厚的文秘經驗，特別為您篩選了11篇企業戰略的建議范文。如果您需要更多原創資料，歡迎隨時與我們的客服老師聯系，希望您能從中汲取靈感和知識！
1 人才的作用是貫穿企業始終的
人才關系著企業的生死存亡。比爾蓋茨曾經說過，如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟。企業與員工是共生關系，企業發展首先靠人、靠員工。沒有優秀的員工隊伍，企業就不可能得到發展。企業的管理者和創業者本身無疑是企業人才隊伍的重要構成者，正是創業者的膽識和睿智成為企業最初誕生的人才保證。任何一個具有強大生命力的企業，必定是建立在一個能不斷造就企業優秀團隊的基礎上，前赴后繼的優秀人才保證了企業可持續發展的旺盛生命力。
企業無論在發展的哪個階段，沒有優秀的人才支撐，很難做大做強。即使是有成功，也是曇花一現。曇花一現的失敗企業，在世界各地比比皆是，而企業發展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制。作為高層管理者，主要的任務就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業的產品、服務各個領域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當企業發展到很高階段時，人才尤其是高技術條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業都是決定性的。對人才戰略是一個長期的、全面的戰略，短期的人才理念根本適應不了企業的長期發展目標。
2.1 選好人才是企業用人之前提。選拔人才的關鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業的發展十分關鍵，雖有才干，但人品不好對企業是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認為選拔人才時，培養要有重點。普遍培養，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。
2.2 用好人才是企業可持續發展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發才能產生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業。因此，要適時開發，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發，又要重視人才個體潛能的適時挖掘?！膀E馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事擇人，事業發展就順利。
2.3 留住人才，是企業人才競爭優勢的體現?，F代經濟市場化程度的提高，知識經濟時代的凸現，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應從以下幾方面著手：
（1）建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關鍵。企業首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”;在業績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化;在激勵方面，要獎懲分明。根據貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據崗位定員和工作需要等情況競爭擇優聘任，促使人才脫穎而出。
（2）創造吸引人才、留住人才的環境。環境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發芽、生長、開花、結果。人才的成長、創造和革新也同樣需要好的環境。環境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環境對員工是一種激勵因素。在高素質人才的競爭中，僅靠企業規模、經濟實力和外部形象等物質方面的優勢是遠遠不夠的。
沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來;沒有好的服務，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關鍵人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物質條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對企業的信任。企業應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現人才的價值和貢獻的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環境，適當給予應有的待遇，為專業人才激發潛力提供良好的環境。（4）用真情實感留住人才。領導要重視人才，領導對人才的重視與否將成為企業人才去留的關鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業也是一樣。企業領導要和人才交朋友，經常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關注。使企業真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。
2.4 幫助員工制定合理的職業生涯規劃。企業如果想要留住優秀人才，關鍵是給員工做好職業生涯規劃，幫助員工找到職業生涯發展和企業發展的結合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與企業所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養一切愿意進步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業適應”計劃。要讓員工一進門就了解各部門不同的工作職責，尋找適合自己的工作。要注意充分發揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發現和培養各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機會，安排合適的工作。開展職業培訓是留住人才的必要手段，對員工培訓必須結合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。
2.5 要加強企業文化建設。樹立“以人為本”的企業文化精神。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范，它具有很強的凝聚功能，它已經成為企業成功的基石。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業緊緊聯系在一起， 帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業保持一致的步調，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，把平等的合作關系時時體現在企業運作過程中，給員工發展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感。
3 結束語
總之，一個企業要爭生存、求發展并取得成功，關鍵在于如何提升企業核心競爭力，人才問題是提高企業競爭力的核心問題。培養企業核心競爭力的關鍵是創新科學的人才理念和人才管理機制。
參考文獻：
[1]華夏論壇.增強企業核心競爭力發展具有國際競爭力的大企業[M].河南人民出版社，2006.
[2]勒巍.民營企業中的人才流失及對策研究[J].理論導刊，2009（1）.
【摘 要】對于企業的發展來說，人力資源的管理具有著非常重要的作用，它能夠有效的增加企業的市場競爭能力，所以說現階段企業想要發展，那么就需要擁有相關方面的人才。因此，完善企業人才的培養才能提高企業競爭力。
【關鍵詞】人才;戰略;競爭力
1 人才的作用是貫穿企業始終的
人才關系著企業的生死存亡。比爾蓋茨曾經說過，如果可以讓我帶走微軟的研究團隊，我可以重新創造另外一個微軟。企業與員工是共生關系，企業發展首先靠人、靠員工。沒有優秀的員工隊伍，企業就不可能得到發展。企業的管理者和創業者本身無疑是企業人才隊伍的重要構成者，正是創業者的膽識和睿智成為企業最初誕生的人才保證。任何一個具有強大生命力的企業，必定是建立在一個能不斷造就企業優秀團隊的基礎上，前赴后繼的優秀人才保證了企業可持續發展的旺盛生命力。
企業無論在發展的哪個階段，沒有優秀的人才支撐，很難做大做強。即使是有成功，也是曇花一現。曇花一現的失敗企業，在世界各地比比皆是，而企業發展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制。作為高層管理者，主要的任務就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業的產品、服務各個領域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才。當企業發展到很高階段時，人才尤其是高技術條件下的人才管理與培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業都是決定性的。對人才戰略是一個長期的、全面的戰略，短期的人才理念根本適應不了企業的長期發展目標。
2 建設人才隊伍，完善企業人才戰略的幾點建議
2.1 選好人才是企業用人之前提。選拔人才的關鍵是要看才干和人品，這兩點都很重要。但筆者認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的人品。有才干、人品好對于企業的發展十分關鍵，雖有才干，但人品不好對企業是隱患。尤其是比較重要的職位，更是如此。筆者認為選拔人才時，培養要有重點。普遍培養，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。
2.2 用好人才是企業可持續發展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的選才，打破常規用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒險的創新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發才能產生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業。因此，要適時開發，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發，又要重視人才個體潛能的適時挖掘?！膀E馬能歷險，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長;因事擇人，事業發展就順利。
2.3 留住人才，是企業人才競爭優勢的體現?，F代經濟市場化程度的提高，知識經濟時代的凸現，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應從以下幾方面著手：
（1）建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關鍵。企業首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”;在業績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化;在激勵方面，要獎懲分明。根據貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來;在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據崗位定員和工作需要等情況競爭擇優聘任，促使人才脫穎而出。
（2）創造吸引人才、留住人才的環境。環境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發芽、生長、開花、結果。人才的成長、創造和革新也同樣需要好的環境。環境對員工是否離去起著重要的作用，良好的環境對員工是一種激勵因素。在高素質人才的競爭中，僅靠企業規模、經濟實力和外部形象等物質方面的優勢是遠遠不夠的。
沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來;沒有好的服務，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關系來吸引人才、留住人才。要吸引和集聚關鍵人才，培育和融合骨干人才。
（3）提供吸引人才、留住人才的物質條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對企業的信任。企業應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現人才的價值和貢獻的大小;再就是改善住房條件，改善工作、生活環境，適當給予應有的待遇，為專業人才激發潛力提供良好的環境。（4）用真情實感留住人才。領導要重視人才，領導對人才的重視與否將成為企業人才去留的關鍵。古人云， “得人心者得天下”，企業也是一樣。企業領導要和人才交朋友，經常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關注。使企業真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。
2.4 幫助員工制定合理的職業生涯規劃。企業如果想要留住優秀人才，關鍵是給員工做好職業生涯規劃，幫助員工找到職業生涯發展和企業發展的結合點，讓員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與企業所需一致，努力為他們提供一個能夠展示才華、實現人生價值的大舞臺。用好一切有能力的人，培養一切愿意進步的人，這樣才能吸引人才、留住人才。為此，要為員工制訂“職業適應”計劃。要讓員工一進門就了解各部門不同的工作職責，尋找適合自己的工作。要注意充分發揮不同層次雇員的能力，并通過崗位輪換、層層篩選等方式，以期發現和培養各個層次的管理人員，及時給予他們晉升機會，安排合適的工作。開展職業培訓是留住人才的必要手段，對員工培訓必須結合員工的工作需要、工作能力，采取因人而異、因材施教的原則。
2.5 要加強企業文化建設。樹立“以人為本”的企業文化精神。企業文化是企業在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規范，它具有很強的凝聚功能，它已經成為企業成功的基石。優秀的企業文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業緊緊聯系在一起， 帶動員工樹立明確的目標，并在為此目標奮斗的過程中與企業保持一致的步調，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，把平等的合作關系時時體現在企業運作過程中，給員工發展提供足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業同命運、共呼吸的使命感。
3 結束語
總之，一個企業要爭生存、求發展并取得成功，關鍵在于如何提升企業核心競爭力，人才問題是提高企業競爭力的核心問題。培養企業核心競爭力的關鍵是創新科學的人才理念和人才管理機制。
1.引言
中小企業是國民經濟和社會發展的重要力量，是率先轉變經濟發展方式、實現科學發展的重要基礎，進一步促進中小企業健康發展是中央的重要決策。重視中小企業的發展，必須強調充分發揮市場機制和政府扶持的作用，必須關注科技型、創新型、成長型中小企業的培育，必須關注中小企業在新興領域、新型業態中的成長，從而真正促進中小企業健康、持續和創新發展。
以上海某中心城區為例，在現有2萬余戶企業中，非公企業為1.2萬戶，占全區企業總數的88%；2011年全區納稅總額173億，非公企業納稅額為127億，其中小企業占比達到85%，在全區納稅總額的占比為28%。由此可見，中小企業對促進區域經濟發展和社會和諧穩定有起著舉足輕重的作用。
但是，隨著國外市場需求嚴重萎縮、國內市場需求巨大但消費不足，經濟由高速增長轉向可持續發展，綠色貿易壁壘增多，數量眾多的中小企業更是由于銷售和成本壓力不斷增大，企業規模小、渠道少、融資難等問題而舉步維艱，生存發展均遭遇前所未有的挑戰。
為緩解中小企業經營困境，國務院于2012年4月及時出臺了《關于進一步支持小型微型企業健康發展的意見》，從財稅、金融、公共服務等領域提出了29條具體措施，各級政府也積極響應，各相關部委辦局出臺的扶持政策幾乎覆蓋中小企業融資、信用擔保體系建設、專項資金補助、政府采購支持等方面，尤其是在金融服務方面出臺了很多創新舉措……但是，效果卻并不盡人意。
2.問題及分析
2.1 中小企業自身存在短板
（1）總體勞動力素質較低，實業產業資產使用量較少，產業分布不平衡，制約了企業的研發能力和產品、服務創新能力。
（2）產業結構方面依賴低廉的生產要素、投資建設規模的持續增長、低價戰略贏得利潤；多重因素的疊加影響嚴重擠壓了中小企業的利潤空間，迫使其轉向虛擬經濟，整體呈現“去實體化”、“非主營業務增長”現象。
（3）盡管有限責任公司和股份有限公司在中小企業中的比例在逐年增加，但在用人和經營管理上還是以家族管理方式為主，經營決策管理粗放，缺乏現代企業管理理念和機制。
（4）缺乏企業家精神，中小企業主往往缺乏“創新、敬業、執著、誠信”的精神。其實，企業家精是企業家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，是一種重要而特殊的無形生產要素。企業的成敗在于保持“資金鏈不斷裂”前提之下勇往直前的創新精神。
2.2 扶持政策存在脫節現象
（1）政府資源分散于不同行政部門，管理、服務中小企業的政府機構出發點和角度各不相同，難以充分發揮協同效應，并未真正體現效益最大化。
（2）一些扶持政策和措施缺乏細化成為可操作性的辦法，往往落實不到位，中小企業直接受益不夠，特別是對中小企業的排斥和不公正對待等體制方面因素仍未完全得到解決。
（3）各項扶持政策雖然非常密集，但由于宣傳力度不夠，使中小企業對這些政策的了解存在時間上的滯后性和理解上的局限性，進而造成了政企之間的溝通障礙，影響了政策落實的效率和效果。
（4）政府設立的公益機構治理機制尚不完善，服務效率較低；行業協會、企業間組織和社會中介組織發育尚不充分。
3.思考和建議
事實證明，中小企業最重要的功能在于維護了市場競爭，因為它既激發了市場主體的創新活力，又最大限度地滿足消費者的需求，體現了“拾遺補缺”的重要補充。所以，制定保護中小企業政策的必須以此為出發點。政府與其將大量的人力、物力和財力用于對中小企業的政策扶持和資金補貼上，不如認真思考如何根據商貿企業集聚和貿易引領，實現經濟結構調整的目標，圍繞創新發展的驅動戰略，選準轉型基點、把握轉型核心、優化好轉型路徑，引領中小企業形成長遠發展的規劃，從根本上解決中小企業生存危機和發展乏力的難題。
3.1 企業利益與社會責任兼顧
建設資源節約型、環境友好型社會和推進可持續發展是中國經濟社會發展的重要戰略。中小企業資金緊張、管理資源不足等問題往往是由于企業過分追求高速增長、短期效益帶來的后果，中小企業在創新發展、戰略轉型的同時，必須轉變管理理念，創新管理模式，增強消費者權益、商業道德和社會道德意識，正確處理好企業高位增長與長遠發展、企業短期利益與社會整體效益的關系。
首先，理順企業內部權力結構，提升社會化管理水平。如：企業財產權與家庭或個人財產權逐步分離，并且提取適量的公積金、公益金等公共積累資金作為企業員工、管理者等其他企業相關利益者的收益來源；確立規范的企業決策權結構及決策程序，采取一定程度的權力制衡結構是保障中小企業決策科學水平逐步提高的重要基礎。
其次，自治性質的社會組織有利于中小企業發揮自行管理的積極性，通過發展社會非營利性組織，構建促進中小企業轉型發展的社會組織保障體系。
大力鼓勵發展行業協會、聯合會、興趣聯盟等形式多樣的非盈利性組織，以此在區域范圍內形成一種集制度創新、制度維護、制度修繕等多種作用為一身的社會力量，既反映中小企業的意見和訴求，為政府制定扶持中小企業經營發展的規劃決策、政策規范提供建議，又促進中小企業承擔社會責任和自覺維護企業員工合法權益。同時，引導中小企業參與社會公益事業、公共性質的活動，在中小企業中培育健康向上的企業文化。
3.2 要素驅動轉向創新驅動
對中小企業而言，轉變發展方式從根本上是要改變企業受自身局限所形成的劣勢，在原有競爭的基礎上實施合作，增強在產品設計、營銷和供應鏈條等環節的競爭力；擺脫過度依賴外需和投資的局限，積極擴大內需；完成由“塊狀經濟”向現代產業集群的轉型升級。所以，中小企業內部通過要素投入的結構調整，加強對資金、技術、管理和人力資源的投入，向產業鏈高端攀升；在特定區域或產業內，通過一定比例的中小企業集群向產業鏈高端攀升，形成區域性的產業鏈條和產業區域集聚，發揮中小企業規模效應。
如：以制造業為主體的中小企業，由于其原料成本、人工成本等各種成本上升，可沿著價值鏈向兩端攀升，向第三產業，尤其是生產業發展；以外貿出口為主體的中小企業，面臨發達經濟體需求衰減、匯率波動風險累積等外部經濟的沖擊，需及時調整內外需求結構，以“十二五”規劃產業布局為契機，積極開拓國內需求，完成產業轉型；以勞動力投入為主體的中小企業，面臨著技術、管理等內在因素的制約，需要調整要素投入結構，加大對技術研發和管理創新的投入及資金支持，形成產業的區域集聚和產業集群的整體性轉型升級。
3.3 走聯盟競合、專精特新的專業化道路
伴隨著經濟的全球化，經濟的區域特征性也日益突出，區域經濟競爭已經從企業戰略層面轉向集群戰略層面，產業集聚凸顯出的競爭優勢日益成為區域參與全球經濟競爭的主要力量，產業集聚極大地拓寬了區域經濟增長的空間。所以，政府在扶持中小企業轉型發展中，應積極發揮導向指引、平臺搭建的作用，把大力培育“專精特新”中小業是作為貫徹落實“創新轉型”的重要抓手，把集聚發展作為促進中小企業成長的著力點。
建立大中型核心企業產業鏈配置對接機制，降低中小企業的融資門檻和融資成本。大中型核心企業配套產業鏈的項目可以很好的提升信用評級，以此通過市場機制促進中小企業的融資效率，這也是打造區域性網狀企業布局結構的重要舉措。
打造區域性產學研協同創新平臺。通過政府財政投入減輕中小企業對接成本，促進科研院所、大專院校為中小企業解決關鍵技術問題，增加企業新產品研發成功率，增強產品的市場競爭力。也可聯合社會其他創新力量，有效整合社會創新資源，構建中小企業產學研協同創新的新模式與新機制。
伴隨世界經濟全球化、一體化，網絡化而發展起來的電子商務已成為一股不可抗拒的世界潮流，對企業的發展、區域經濟的增長、乃至全球經濟的擴張都起到了巨大的推動作用。所以，要根據區域經濟的特點，圍繞提升國際經貿與商務主導功能，積極打造電子商務城區。力爭在主題集聚、業態豐富、標準領先、環境優良的電子商務中心城區建設中彰顯特色，獨樹一幟。
4.結束語
綜上所述，中小企業必須在克服自身“短板”的基礎上積極創新，政府更應從政策導向引導、平臺搭建等方面營造良好的社會環境，以“服務企業、服務轉型、服務發展、服務人才”為抓手，以項目落實為切入點，以服務性、功能性平臺建設為支撐，完善中小企業公共服務體系建設，大力培育和扶持“專精特新”中小企業發展，著力緩解中小企業融資難問題，努力營造適合中小企業創業、發展的良好環境。
全球500強企業中2/3以上均擁有自己的財務公司。眾所周知，企業集團財務公司是非銀行金融機構之一，風險管理是金融機構管理內容中最為核心的關鍵部分，金融企業的競爭，已經演變為風險管理戰略的競爭，風險管理水平的高低直接決定著財務公司綜合競爭能力的強弱，筆者現就我國企業集團財務公司實施風險管理的戰略意義和實施方略淺談一下自己的見解及思路。
一、財務公司風險的種類及現狀簡析
目前，財務公司的信貸風險主要來源于三個方面：一是信用風險，即由于種種原因造成債務人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場風險，即市場的價格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風險、匯率風險和價格風險等。三是操作風險，即因不完善的內部管理程序和不規范的內部操作程序而形成的風險。四是流動性風險，是指財務公司無力為負債的減少或資產的增加提供融資而造成損失或破產的風險，即由于金融資產流動性的不確定性變動而使財務公司遭受經濟損失的可能性。
從我國企業集團財務公司經營管理的實踐來看，在激烈的競爭環境和千變萬化的市場條件下，如果內部控制制度和信貸風險管理機制不完善，執行不到位，工作力度不夠，以上四大風險均會給財務公司帶來巨大的經濟損失，甚至造成財務公司的倒閉和破產。由于歷史背景、經濟環境和經驗不足等原因，我國財務公司的信貸風險管理始終是一個薄弱環節，主要表現為規模擴張與資產實力不相適應，業務發展與風險管理水平不匹配，激勵機制和約束機制不完善等方面，缺乏長期有效的風險管理體系與機制等。
二、財務公司實施風險管理的戰略意義
縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機暴發以后，由于風險管理體系存在缺陷的歐美小型金融機構相繼倒下，數以百計的地方銀行也被迫破產清算，歷史教訓表明：金融行業特殊的風險屬性（快速的擴散性、全球的關聯性和相互間的轉換性）將這一行業推入了高風險行業，唯有先進的風險管理理念、技術和長效的風險管理機制，才能為金融企業的長足發展保駕護航。
基于此，筆者認為，我國企業集團財務公司當前實施風險管理的戰略意義在于：一是滿足監管機構審批要求，保證圓滿完成財務公司的籌建工作，成功搭建起企業集團的投融資管理平臺。二是規范財務公司的經營與管理，免于監管處罰，提升企業的價值創造能力，確保公司健康高效運轉。三是為財務公司做出科學的經營與管理決策提供制度保障和技術支持，確保營運目標的實現。四是為財務公司充分發揮產業協同效應、合理配置和高效利用資源，實現科學發展，提供企業長足發展的強勁動力。五是科學管理風險，有效平衡發展與管理間關系，防止風險聚積爆發而遭遇破產清算，確保財務公司的“長治久安”。
三、企業集團財務公司實施風險管理戰略的對策建議
針對我國財務公司的管理現狀，結合現代風險管理戰略指導思想，我國財務公司風險管理戰略實施工作應遵循以下內容來逐一推進：
（一）樹立現代風險管理理念
結合集團企業總體企業文化理念和金融企業的特殊屬性，財務公司應將風險管理能力作為公司的核心競爭力之一，將它上升到發展戰略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的核心理念。
“全面”是指全面風險管理，即全面的風險管理范圍、全球的風險管理體系、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化、全新的風險管理方法。財務公司任何人、任何經營活動、任何操作環節都不能游離于風險管理體系之外，任何人均應自覺遵循控制制度。
“審慎”是指內控優先，即一切新型業務應以防范風險、審慎經營為出發點，不可無視風險的存在而片面強調業務發展，制度在前，操作在后。
“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責任，傳遞控制信息，監督糾正控制錯誤的基礎。
“獨立”是指財務公司內部控制監督和評價保持獨立性，風險管理部門和稽核部門應直接屬于董事會領導，獨立于經營管理層。
“有效”是指風險管理要根據實際變化不斷完善，確保制度時時有效，防止與業務脫節。
（二）建立全面風險管理體系
財務公司全面風險管理體系應包括組織機構體系、內部控制制度和信息管理系統。組織機構體系是硬件，內部控制制度是軟件，信息管理系統是運行平臺。
組織機構體系建設主要考慮：吸引集團外戰略投資者，改善財務公司的股權結構；董事會總攬公司的風險控制，設立直屬于董事會的專門的風險管理部和稽核部門，風險管理部具體負責制定并實施識別、計量、監測和管理風險的制度、程序和方法，稽核部負責檢查、評價內部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會實行審貸分離制度，總經理具有否決權等。
健全內部控制制度重點考慮：建立風險管理基本原則；明確公司決策層和高級管理層的職責分工；完善部門規章制度規范和業務管理制度，建立橫向與縱向的職責分離、相互監督制約機制；將各種形態和各種業務的風險進行分解，落實到部門規章制度、崗位職責、操作規范和業務管理制度中，形成包含風險甄別、風險計量、風險決策、風險避險、全程監控五個環節的風險管理系統。
建立風險管理信息系統主要著手于：對信用狀況數據、市場價格數據、資產負債的流動性數據、資產負債的利率風險敞口、交易操作情況進行實時統計，并用設計的風險量化模型計算出各類風險的量化指標，與設定的風險額度進行比較，最終對各類風險做出量化評估，為風險管理決策提供依據。
（三）學習運用先進風險管理技術和工具
現代風險管理大量運用數理統計模型來識別、衡量和監測風險。財務公司市場風險量化管理要學習借鑒以VaR為基礎的市場風險度量模型，包括歷史模擬法、方差-協方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風險量化管理模型重點學習借鑒內部評級模型，著重研究制定集團成員企業涉足行業的風險特性，有針對性地做出其風險計量模型，通過計量出債項的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風險暴露（EAD）、期限（M）等指標，進而計算出該筆債項的預期損失金額。操作風險量化技術可視監管要求和財務公司具體情況選擇基本指標法、標準法和高級計量法中的一種。利率風險管理技術可采用利率敏感性缺口管理、遠期利率協議、利率互換等方法。同時，財務公司也要積極探索，自主開發適合本企業集團的風險計量模型。
（四）建立激勵約束的長效機制
事實上，風險管理工作同其他工作一樣，需要與激勵約束機制相結合，應將風險管理工作納入公司人事和薪酬獎懲制度中。有效的激勵約束機制能夠使每個員工感受到自身在風險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風險管理工作。建立獎懲和責任追究制度，是確保內控制度落到實處、強化戰略執行力、有效防范風險的保障。激勵約束機制必須客觀和公平，如果制定得科學合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執行上不公平，就會挫傷員工風險管理的積極性，會引起員工內心的不平衡，甚至會導致新的風險。
（五）培育健康的風險管理文化
激勵約束機制是加強風險管理工作的外力，培育全員的風險管理文化則是加強內力。在經營活動中風險無處不在，風險的管理涉及到每一個環節和每一個人，而每個人對事物的判斷和行為方式受到自身的意識和價值觀支配，因此，讓每個員工認識到風險管理的重要性，在公司內部培育全員的風險意識和風險觀念，自上而下形成一個具有共同價值觀的風險管理文化，是成功的風險管理最重要的因素。培育全員的風險管理文化，關鍵要體現在具體工作上，要通過體系和制度建設來做到內控有明確的標準，業務有系統的流程，操作有詳細的手冊，過程有動態的監控，事后有嚴格的考核。讓員工在自身工作中切身體會到風險管理，讓風險管理深入人心，使風險防范成為一種自覺的意識，成為每一個員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風險管理的效率。
談到戰略管理就不能不提及到兩千多年前，我國春秋戰國時代誕生的偉大軍事家孫子和他留給我們的《孫子兵法》，他既是一位著名的戰略家，同時也是一位著名的哲學家；而《孫子兵法》既是一部舉世公認的軍事思想的名著，同時也是一部中國哲學史上的經典名著。《孫子兵法》所體現的核心卻是它所揭示的具有普遍性的戰爭規律；而成為后世在各個不同領域規律運用的典范。其哲學化的闡述在于在敵與我、強與弱、利與害、進與退、勝與負等軍事矛盾形式中，把握它們的相互依存和相互轉化。
企業發展戰略必須建立在這具有普遍性規律的戰略管理基礎之上，“知己知彼，百戰不殆”，“兵無常勢，水無常形”，“亂生于治，怯生于勇，弱生于強”，我們的企業決策領導者又必須具備超越現實的戰略管理能力；《孫子兵法》作為世界兵學之經典的意義在于用時代的發展觀來運用和改造它，這本身就是《孫子兵法》傳承的哲學觀，企業決策領導者不能只是停留在謀略、戰術、技巧這個層面上，更重要的是去體會它的深邃的哲學啟迪。
企業進入了正面決戰階段，要在決戰中取得好的座次，企業必須制定清晰的戰略，解決企業“我是誰？”“我現在在哪？”“我要到何處去？”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰略決戰。在此特別要注意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。
當眾多世界500強的CEO們在強調“現在是戰略致勝的時代”的時候，我們的企業家也在摩拳擦掌躍躍欲試，準備向更多的人傳遞自己的戰略設想了，從重量級的柳傳志、李東生等紛紛走到前臺，參與各種論壇互動，到眾多中、小企業的廣宣策略中不斷體現自身企業的目標等，不一而足，甚至當你在某個胡同里買茶雞蛋時，老婆婆一邊找你零錢，一邊還輕輕的告訴你“因為這個胡同賣蛋的不多，又經常有上班族打此經過，所以決定在此設點”等等。似乎戰略及戰略管理已經婦儒皆知了。這當然是件好事，至少表明我們的企業家思想上已經和世界接軌了。
戰略管理一句話就可以概括：戰略就是方向，定位就是取舍，決策就是謀斷。但也不可否認――中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤就是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因。著名戰略專家譚小芳老師表示，中國企業最薄弱的環節是戰略環節，最大的誤區是戰略的誤區，最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。
從20年前美國著名經濟學家普哈拉哈德和哈默首倡“核心競爭力”論，到如今充斥于機場書店林林總總的經管類書籍中的那些“江湖”觀點，無不都在探尋企業成功的奧秘，并且給出各種新銳、奇特的觀點。有人說“執行決定一切”，有人說“細節決定成敗”。沒錯，執行力、細節都是企業運營所必需的，是數學意義上的必要條件，那么什么是企業成長的必要條件？100多年來企業成長的實證經驗告訴我們，持續擁有一整套凸顯創新性、差異化、個性化，符合社會需求的商業模式，是決定企業不斷成長、持續成功的根本所在，這就是我們通常所說的企業戰略。沒有戰略的企業可以“火”一時，但“活”不了一世。
企業戰略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。而這種考慮，被稱為企業戰略管理。
制定企業戰略的七個關鍵
有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上?？偨Y起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點。
抓主要矛盾。企業的目標可以有很多，執行中的細節也不勝枚舉。做好幾件關鍵的事情比做一堆無足輕重的事情重要。就像談戀愛時，一件讓女孩特感動的事，比做100件細致的事情效果更好。對企業也是如此，如一家現金緊張的企業，亟需解決的問題是現金流，這時你如果建議他去優化企業文化，往往是舍本逐末。
價值導向。任何好的戰略都必須能創造巨大價值。其結果就是利潤，如賺更多人的錢，賺更多的錢，更快的賺錢，以更低的成本賺錢，長期不懈地賺錢，降低風險地賺錢等等，這些通通都是靠譜的戰略。一個不涉及價值的戰略，大概只會出現在公益組織高管的桌面上。
邏輯性。管理里的金字塔原則。剛才說到的并購建議只是一句話寫在一頁紙的PPT上，其背后的論據一件也不少，而且極其注重邏輯性。例如企業愿景，并購對實現愿景的意義，并購的可行性分析，并購后的整合方案等等。所有這些論據都不是拍腦袋寫出來的，經過大量數據收集分析，科學論證，國內外案例分析才得出的結論。沒有邏輯，結論就經不起推敲。
實用性。給企業制定個不切實際的目標很容易，實現不了就是害人。例如，我告訴一家小廠你們的目標應該是“創世界一流品牌”（其實我還真在一家長三角的小廠里見過這個標語），這不是亂彈琴嗎？先做出本地品牌再談全國一流，做出全國一流再想世界一流的事兒。喝醉了吹吹牛就算了，別拿出來當戰略用，實際一點。
一、戰略管理理論概述
我們可以將戰略管理定義為依據企業的戰略規劃，企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內外部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。它包括了企業制定、實施戰略，并對實施過程進行監督、分析與控制，使得企業對其本身的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標。戰略管理既然如此重要，就必定存在其重要特征，即：指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。
因此，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，更包含了將制定出的戰略付諸實施的管理，是一個覆蓋全過程的管理。同時，由于企業外部環境和內部條件不可能是一成不變的，而是處于動態的變化過程中，因此戰略管理不能是靜態的、一次性的管理，而應該是一種動態的、實時的管理過程。它是需要根據企業內、外部環境的變化，以及戰略執行結果的評估反饋等信息，適時進行新一輪戰略修正和管理的過程，是不間斷的動態管理。
二、平衡計分卡理論概述
平衡計分卡起源于一九九零年美國諾頓研究所全面研究并創建的“未來企業績效衡量手段”項目計劃，這個項目的目的是創建一種能超越以財務指標分析量度為主的傳統績效管理模式，以使企業或組織的“戰略”可以變成為“行動”。平衡計分卡主要包括財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個方面。
平衡計分卡具有獨特的優點，可以將企業的業績評價系統與企業的使命、企業的愿景、企業的發展戰略全部結合在一起，把企業的使命和企業的戰略轉化為具體的企業目標和企業測評指標，用于實現績效和戰略的統一、聯系。
平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部業務流、學習與成長四個構成指標間的互相影響關系以形成組織或企業的戰略軌跡，通過員工、部門和企業績效評價來促進戰略目標的實現。平衡計分卡在保留了對傳統的財務指標關注的同時，也清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。
從戰略管理來看，平衡計分卡可用作企業戰略管理的核心工具，并在戰略角度提出了戰略中心組織和戰略地圖的概念，并提出銜接組織衡量和管理系統與組織戰略所需要遵循的五項原則：
(1)把戰略轉化為具體的行為描述：
(2)變革組織以適用戰略：
(3)使戰略成為員工的日常工作：
(4)使戰略成為一個連續的流程：
(5)通過管理層的領導藝術來動員變革。
三、平衡計分卡與戰略管理的鏈接
(一)平衡計分卡與戰略的關系
平衡計分卡與戰略有著密切的關系。平衡計分卡把戰略置于中心地位，將企業戰略目標在的四個層面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發展對應的評價指標。平衡計分卡使戰略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯系起來；并使戰略運作達成一致，又將組織力量集中在戰略目標上，形成種種改革方案；還通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施戰略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業的未來出謀劃策、參與制定并執行戰略，靠隨時學習所得，用以修改和發展戰略。平衡計分卡對于戰略的管理是個循環的過程，可以不斷地用于戰略實施的管理實踐，用來檢驗戰略的實施情況和戰略實施的效果。
(二)運用平衡計分卡可以消除戰略實施障礙
1)基于平衡計分卡的戰略分解克服了溝通障礙：
2)基于平衡計分卡的預算克服了資源配置障礙：
3)基于平衡計分卡的考核、激勵機制克服了激勵障礙：
4)平衡計分卡的反饋與戰略學習流程克服了反饋與學習障礙。
(三)平衡計分卡實施戰略的優缺點
相對于其它戰略實施工具來說，基于平衡計分卡的企業戰略管理具有以下三點優勢：
1)有利于加強企業的戰略管理能力
隨著經濟全球化的發展，市場競爭日益加劇，加強企業戰略管理越來越重要。再好的戰略若執行不力，就不能得到有效的實現，就不能為企業創造出真正的競爭優勢，就不能使企業得到發展。而在實際工作中能否有效實施企業戰略，關鍵在于對戰略實施的有效管理。平衡計分卡把企業的戰略目標轉化成可操作的具體執行目標，使企業的長遠目標與近期目標緊密結合，并努力使企業的戰略目標滲透到整個企業的架構中，成為人們關注的焦點和核心，實現企業行為與戰略目標的一致與協調。
2)加強溝通注重團隊合
戰略實施中的溝通障礙給眾多企業的發展帶來很大的負面影響。平衡計分卡從企業的戰略出發，并從流程績效對戰略的驅動力推導指標，將其層層分解到公司、部門和員工。這樣即能幫助企業形成縱向的目標鏈外，還能要求企業考慮目標的橫向聯系。同時，在制定目標的行動計劃時要求充分考慮部門之間的協作，促使高層管理者在總的經營目標與不同經營單位存在分歧的領域建立共識和團隊精神。因此平衡計分卡把企業總體戰略與各個經營單位局部行為方案建立成一個系統的整體網絡，促使企業上下齊心協力實施企業戰略。
3)能促進經營者追求企業的長期利益和長遠發展。
隨著市場經濟的進一步發展，僅憑財務指標決定企業競爭勝負已遠遠不夠，建立包含非財務指標在內的綜合評價體系比單一的財務指標評價體系更能及時地反映企業經營情況。平衡計分卡注重非財務指標的運用，如根據客觀需要選擇客戶滿意度、市場占有率等作為評價指標。同時還將財務指標與非財務指標有機結合，綜合評價企業長期發展能力。這有利于把企業現實的業績和長期獲利能力聯系在一起，增強企業的整體競爭能力和發展能力，有效避免為了追求短期業績而出現的短期行為。
(四)企業構建戰略實施系統應注意的問題
1、切勿照搬其他企業的模式和經驗
2、科學分解戰略地圖目標
3、不斷調整和維護平衡計分卡指標
4、在企業內部要進行充分的交流與溝通
參考文獻：
一、全面預算管理對企業可持續性發展的重要作用
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，通過預算監控可以發現未能預知的機遇和挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。戰略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程；對預算的有效監控，將確保最大程度地實現企業戰略目標，提升企業應對戰略風險的能力，激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。近年來，全面預算管理已成為企業的助跑器，在推動企業發展的同時，有效控制了企業的經營風險和財務風險，對企業可持續行發展起到的重要作用。
二、目前全面預算管理存在的問題
現階段，企業全面預算體系存在的最大的問題主要體現在以下方面：
1.與企業戰略目標銜接性弱。缺乏發展戰略的有效指引，預算極易陷入“數字游戲”的誤區，無法對如何實現企業戰略目標起到指導，各級機構人員對預算與發展戰略關系的理解不到為，導致在執行全面預算執行不利。目前，許多企業對企業戰略的重要性認識不足，戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，重視短期效益，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理難以取得預期的效果。
2.預算執行力不強。全面預算管理從本質上是對未來的一種管理，它通過規劃未來的發展戰略來指導現在的實踐，對公司戰略的實現起著全方位的支持作用。因此，全面預算管理是一個全員、全過程的企業管理行為。在預算執行過程中，出于各種不同的目的，預算執行者會過分強調因環境變化、市場波動等因素，從而使預算方案和指標不能堅持執行，隨意調整，導致預算管理虎頭蛇尾。
三、強化全面預算管理的建議
針對現階段全面預算執行過程中的問題，企業應從以下兩方面加強全面預算管控，讓全面預算真正發揮在企業發展中的核心作用。
1.加強全面預算管理與企業整體戰略的協同效應。在全面預算管理的實施過程中，企業應該對全面預算管理與企業整體發展戰略的辨證關系有科學的認識。在企業戰略必須是具有指導性和可操作性的前提下，預算導向及各項主要指標應遵循企業戰略要求，根據企業戰略確定預算控制邊界。
企業戰略與預算間是一種互動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。具體地說，作為一個企業，應該形成自己明確的發展戰略目標，并且能將這種全局性的和戰略性的規劃在企業中分解為不同的階段性目標。企業的全面預算管理應該基于企業當期所處的戰略目標階段來制定和實施。事實上，全面預算管理與戰略目標本身具有較好的協調性，兩者都是對事物后續發展的計劃和先期安排，但預算的安排具有短期性，而戰略則更多地表現為一種長期行動，因此，企業如果能將這兩者配合好就能夠實現企業價值的最大化目標。
2.全面推行預算管理，完善制度，加強全面預算的執行力與控制力
良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、管理科學的現代企業制度為條件，要以規范的法人治理結構為前提，要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境，否則，預算管理可能成為一紙空談。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞企業預算制定管理制度，完善企業內部控制環境，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各項經營活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。
3.對全面預算執行進行科學的評估考核，強化對預算的監督
開展預算活動必須建立系統性的操作流程，其并非簡單的資金資源處理，而是要從宏觀角度評價企業的經營狀況，并對現有的資金進行有效的分配處理。這就需要企業管理層從實際經營角度出發，為各部門提供科學合理的管理方案，全面推廣預算管理措施。一方面，對全面預算執行成效采取評估考核策略，掌握本方案執行后取得的具體成果，客觀地反映企業未來一段時間經營需要改進的策略；另一方面，對預算處理流程也要強化監督控制，及時解決預算時存在的部分缺陷，避免預算結果與實際操作之間的偏差較大。從可持續發展角度考慮，經營者應當重點解決預算管理潛在的風險漏洞，及時排出一些主客觀因素引起的預算問題，協調各項管理工作的有序進行。
科學的考核體系應是同時對企業整體預算管理情況和預算執行者進行考評。通過對預算執行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰略目標結合在一起，最終達到提高企業績效，實現公司戰略的目的。預算的考評應遵循目標、激勵、時效、例外等要素，客觀評價預算執行者的業績，配合科學的激勵制度，客觀考慮一些阻礙預算執行的重大因素，在考評時作為特殊情況處理，結合組織結構的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進行。要通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，全面確保預算管理落到實處。
結論：
全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，對企業的發展起著舉足輕重的作用。在當今現代企業管理實踐中，各種經濟關系日趨復雜，企業管理者只有廣泛采用現代管理觀念，充分認識全面預算管理的重要意義，不但懂得如何科學地編制全面預算，而且善于運用全面預算管理，才能使企業不斷提高經濟效益，真正成長為現代化企業。（作者單位：中國聯通貴州分公司財務部）
參考文獻：
[1]潘愛香.《全面預算管理》.機械工業出版社.
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0059-01
引言
所謂的企業戰略管理就是指，企業如何在瞬息萬變的市場競爭中生存和發展，并且做出全面的、長遠的發展對策。戰略管理就是一個企業的發展策略。只有戰略定位準確企業才能抓住機遇，順應時代潮流，加快發展速度，使自己立于不敗之地。
一、識時務者為俊杰，重視對經營環境的研究
了解情況，重視對經營環境的研究。
由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品——市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
重視對經營環境的研究，對企業發展十分必要。
二、戰略的分析、制定與實施
切忌紙上談兵。
戰略的分析與制定是戰略實施的前期工作，為戰略實施而服務。戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，戰略的不斷完善使得戰略管理本身也得到完善。
戰略管理就是把戰略分析做出的戰略制定付諸行動，調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。
三、重視戰略的評價與更新，順應時展潮流
戰略管理也需要創新，要順應社會的快速發展，才能立足于不敗之地。
以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。
重視戰略的評價與更新，順應時展潮流，才能是企業穩步前進。
四、結語
戰略管理就是企業的方向。
沒有正確的戰略管理，企業的發展是非常艱難也非常危險的，正確的戰略管理就是企業的指南針。因此，對于想謀求長遠發展的企業，建議必須重視戰略管理。因為只有戰略定位準確企業才能抓住機遇，順應時代潮流，加快發展速度，使自己立于不敗之地。
【參考文獻】
[1]謝小兵，潘新華.淺談企業制定發展戰略的關鍵環節[J].延安大學學報（社會科學版），2005（05）.
[2]王子軍，劉志永.論企業戰略管理對企業發展的意義[J].科技資訊，2011（05）.
[3]侯陽.企業文化對企業戰略管理的影響[J].現代經濟信息，2011（03）.
[4]曹燕鋒，楊存良.我國中小企業戰略管理存在的問題及對策研究[J].中國商貿，2011（09）.
[5]于金龍.如何進行企業戰略管理[J].廣西電業，2011（03）.
[6]任華.企業戰略管理內容總結[J].科技信息，2011（05）.
[7]陸生堂.中小企業戰略管理淺析[J].中國經貿導刊，2011
（10）.
[8]萬慧杰.我國中小企業戰略管理淺析[J].決策探索（下半月），2010（01）.
[9]徐紀敏.《孫子兵法》和企業戰略管理[J].學術問題研究，2008（02）.
[10]王國順，歐海燕.試論企業戰略創新[J].湖南社會科學，2006（01）.
[11]席琦.企業戰略管理問題探討[J].山西科技，2011（01）.
[12]王巾，陽杰，江鋒.西方企業戰略管理理論演進及其演變規律探索[J].商業研究，2006（20）.
[13]黃抒予.企業戰略管理理論的最新發展[J].河南商業高等?？茖W校學報，2007（02）.
（一）企業沉迷于過去的成功戰略，未能根據環境變化及時調整戰略。企業對過去戰略的承諾不僅限制了自身模仿競爭對手的能力，還導致了企業逐漸喪失本身已具有的競爭優勢。過去成功的經驗，隨著經營環境的變化，現在反而成了企業進一步發展的桎梏。如“世界通訊”公司在發展初期，由于市場上有很多機會，即使沒有清晰的戰略，但高層通過把自己的構想傳遞給企業的各個層級，采取大規模的兼并收購政策，使企業迅速發展；而在發展的后期，仍把兼并擴張策略作為企業的發展戰略，隨著企業規模的迅速擴大，企業的多元化發展，沒有處理好兼并后的企業的整合，沒有形成自己的核心競爭力，卻仍然熱衷于兼并擴張，最終導致了世界通訊的破產。
（二）不恰當地制定戰略，導致戰略管理實踐失靈?！坝缮隙隆睆娭菩缘膽鹇灾贫ǚ结?，由企業高管自己制定戰略，不考慮日常運營中最為現實的一面，“閉門造車”戰略的制定過程中，變得特定化，看不到現實的一面。許多企業戰略管理部門不參與日常決策，脫離對重大經營工作的指導，就不能適應變化的環境，無用或起負作用。
（三）忽視戰略、環境與自身能力之間的匹配關系。企業戰略迷失的另一重要內因是忽視戰略、環境和自身能力這三者間的匹配關系。客觀地說，企業所處的外部環境應當是企業高管制定戰略的重要基礎。當外界環境發生變化時，企業就一定要對自身戰略加以調整以適應新的競爭環境，而無法與外界環境相匹配的戰略很難發揮其應有的效果。但遺憾的是很多企業的高管并沒有認真關注過這三者間的關系，有時是沒有量力而行，有時是對環境缺少敏感，因此這些企業無一例外地遭遇了危機，它們的戰略到后來迷失了方向。如中航油因為未能很好地進行戰略管理，忽視了國際上的金融巨頭“對沖”基金的威力，沒能將環境和自身的能力完全的匹配，最終造成巨額虧損。
二、加強企業戰略管理對策建議
1引言
企業文化是構成企業戰略管理的重要因素之一，建立獨具特色的企業文化是增強企業凝聚力、提高管理水平的最佳途徑，也是企業成熟的重要標志和企業管理的最高境界，而目前我國企業對企業文化方面并未給予足夠的重視。
2企業文化與企業戰略管理的含義及關系
2.1企業文化
企業文化在企業戰略管理中占有非常重要的地位，關于企業文化的含義在學術界有很多說法。美國管理學界帕斯卡爾和阿索斯率先對企業文化進行了系統的闡述，提出了著名的“7S”（戰略、結構、制度、人員、風格、技能、最高目標）管理理論，并且通過比較發現日本企業更重視軟性因素（人員、風格、技能、最高目標），而這些軟性因素屬于企業文化的范疇；麥肯錫也界定了組織中的軟要素（共同價值觀、技能、風格、人員）；中國學者徐尚昆提出包括核心價值觀等在內的12維企業文化概念范疇，并認為企業文化研究應注意情景化。
2.2企業戰略及管理
企業戰略一詞起源于20世紀50年代的西方，哈佛大學商學院教授安德魯斯在《企業戰略的概念》一書中提出戰略是目的及其實現的配套模式。中國學者黃國群認為企業戰略管理服務于組織戰略目標，企業戰略管理的績效決定了企業總體績效。企業戰略從層次上可以劃分為三種基本類型，從高到低依次為企業總體戰略（公司戰略）、企業競爭戰略（經營或事業部戰略）和企業職能戰略。[1]企業總體戰略關注企業的頂層設計；企業競爭戰略著眼于企業所處的行業，研究企業如何在行業中增強競爭力；企業職能戰略服務于總體及競爭戰略，對企業內部各項職能活動進行相應配套的計劃與設計。企業戰略管理是指企業為了實現規劃好的戰略目標，對戰略決策進行制定，對戰略方案進行實施，對戰略績效進行控制的動態管理過程。戰略管理的過程主要分為三個階段：戰略制定階段，即確立企業使命和目標、戰略分析制定與方案的選擇；戰略實施階段，即合理配置資源、確立組織架構并增強戰略的執行能力；最后是戰略評價階段，即通過對影響企業發展各因素的考察評價戰略績效[2]。
2.3企業文化與企業戰略管理的關系
首先，企業文化是企業戰略發展的根基。一個優秀的企業文化是決定企業戰略是否成功的重要條件之一，而企業文化的提升和塑造,都是以企業戰略發展為基礎的；其次，企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業要通過建立積極優秀的文化導向，促使員工為實現組織目標而奮斗；最后，企業文化與企業戰略間要具備統一性及協調性，企業文化應該隨著企業戰略制定的變化而變化，企業高層管理者要重視企業文化改革，從而真正有效地貫徹和發展企業戰略。
3企業文化對企業戰略管理影響的案例分析及總結
3.1華為
華為技術有限公司（以下統稱為華為）是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，成立于1987年，主要為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。2014年10月9日，華為以排名94的成績成為中國大陸首個進入最佳全球品牌前100榜單的企業公司。2016年4月1日，華為2015年年報，公司凈利潤達到369億元人民幣。企業核心價值觀扎根于華為員工內心深處，是華為發展的內在動力，概括為以下六點：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。華為的戰略核心為以客戶為中心。2016年3月29日，華為公司憑借“以客戶為中心的華為質量管理模式”獲得中國質量領域最高政府性榮譽即“中國質量獎”制造領域第一名。以為客戶服務為根本，滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力，與友商共同發展共享價值鏈的利益。除此之外華為還在環保公益方面做出了不小的成績。
3.2五谷道場
中糧五谷道場食品有限公司（以下統稱為五谷道場）現為中糧集團“全產業鏈糧油食品企業”戰略的重要組成部分。五谷道場曾被業內喻為一匹黑馬，其前身為河北中旺食品有限公司，2005年五谷道場開始品牌運作。2006年，五谷道場銷售額達到15億，榮登第五屆中國成長企業100強的榜首。但于2008年破產，2009年與中糧集團正式交接。五谷道場的失敗根本上源于企業的文化瓶頸。中旺集團公司的精神是自強不息，厚德載物，培育獨具特色的企業文化，打造傳承百年的強勢品牌。這些口號只是把企業文化作為忽悠客戶和員工的一種手段,在實際經營活動中并沒有落實，從而造成公司誠信缺失，一步步走向失敗。
3.3企業文化對企業戰略管理影響啟示
企業文化是一個企業賴以生存發展的精神和靈魂的標志。華為在成長歷程中創造了通訊領域的一個又一個尖端科技成果,成為世界通訊巨頭,其關鍵是企業優秀文化的影響。而五谷道場正是驗證了缺乏企業文化內涵，誠信缺失致使企業的破產。企業文化對戰略管理的積極意義有很多。首先企業文化可以使員工以企業集體戰略目標為宗旨制定個體計劃，在工作中重視企業利益且增強自我滿足感與主觀能動性；其次企業文化可以增強企業系統的穩定性，優秀文化的凝聚力使員工歸屬感增強，也降低了企業運營成本；合適的企業文化可以顯著提高企業經營績效與競爭力。但其消極影響也不可忽視。比如企業文化會在一定程度上影響甚至阻礙企業改革，企業文化與戰略管理的不適應性及調整不及時，均會阻礙企業的可持續發展，另外，對員工的自我發展也會產生影響，從而降低企業內部信息的有效反饋。
4企業戰略管理中企業文化層面的建議與措施
企業文化主要通過團隊精神、社會責任意識、科技創新精神以及人文精神等構成要素影響企業戰略管理，企業需根據當下環境研究自身的情況，不斷加強構建企業文化，借助企業文化的影響推動企業戰略實施，以實現企業可持續發展。[3]企業離不開團隊合作，只有團隊合作意識強的企業，才能在未來具有更好的發展空間。團隊合作精神可增強員工的主觀能動性及對企業的歸屬感，促進企業戰略的制定與實施；企業要增強社會責任意識，在增強員工自豪感的同時也可以提升企業形象，降低戰略成本；企業應具有創新精神，優化產品工藝及運行機制，掌握創新技術進一步提高管理水平以實現企業戰略的變革；注重人文精神的構建，增強對員工及客戶的人文關懷，提高企業核心力量，為企業戰略的變革提供依靠。
5結語
目前企業處于社會巨變的不確定性環境中，企業文化在一定程度上從正反兩方面影響著企業戰略管理，企業戰略管理中企業文化要素如團隊精神、社會責任意識、科技創新精神以及人文精神等具有重要意義，而要從根本上保障企業戰略管理的科學性，首先就要求企業前期有一個較好的企業文化。不同的企業文化對于企業戰略變革具有不同的效果。一個成功的企業變革需要有好的企業文化作為支持，從而使企業通過制定變革措施，提高企業適應能力，增加企業競爭力，為企業的發展打好基礎。
參考文獻：
一直以來，我國人造板產業的發展存在粗放式投入、資源浪費的問題，當前發展起來的農作物秸稈板對人造板產業資源利用率的提升有重要意義，加之近年來國家提倡發展循環經濟，制作農作物秸稈板的原材料又為各種農作物秸稈，所以，發展農作物秸稈板不僅順應政策的要求，還能利用我國農作物秸稈高達6億～7億噸的余量，發展前景明朗且環保意義重大。
盡管如此，有關農作物秸稈板產業發展的理論研究并不多，尤其是缺少從產業到企業戰略的系統化的研究。本文擬從環境-企業-產業這個系統化研究的模式出發，希望從理論和實踐的角度對產業發展和企業戰略提出建議。
一、農作物秸稈板產業化重要動力――發展動因
（一）三大發展動因
要分析農作物秸稈板產業的發展動因，先判斷農作物秸稈板產業處于產業生命周期的哪個階段。從產量上，農作物秸稈板產業是人造板業中的一個產量比重較低的子產業，從規模上，國內農作物秸稈板生產企業大多是零星分布且普遍規模較小，尚無法形成產業集群。所以本文認為，農作物秸稈板產業處于產業形成期的初步階段。
農作物秸稈板產業向成熟期推動的過程中，市場需求、政策制度和技術改進起到了決定性作用。這三個決定因素相互作用，政策與制度作為我國政府經濟調控的重要手段，確立和維護了產業的經濟秩序；而技術進步和市場需求則從基礎層面拉動和牽引著產業的形成與發展。
（二）發展動因與企業戰略
首先，產業制度約束了企業戰略的政策方向。以《江蘇省秸稈利用綜合規劃》為例，該規劃明確了農作物秸稈板產業制度對企業發展秸稈板產業的重要意義，以及在企業中推行嚴格執行綠色、低碳的發展戰略的政策理念。
其次，市場需求與技術進步因素共同作用農作物秸稈板的企業戰略。首先，企業想要提升競爭力，需要從技術上不斷改進，且從產品上不斷調整以適應市場的需求。例如，當某一農作物秸稈板企業希望成為行業的領導者而不是簡單的追隨者，當務之急就是擁有較強的技術和創新能力；又例如市場對綠色環保的人造板需求旺盛，那么農作物秸稈板的企業就有了生產的動力，相應的技術進步與創新應用也廣泛流行起來，反過來農作物秸稈板企業的良好效益和市場需求，也會刺激著產業技術的不斷革新。
（三）發展動因與發展模式
農作物秸稈板產業發展動因影響者發展模式的選擇和保證體系的構建。首先，政策與制度是發展模式的方向，目前，國際提倡節能環保產業的發展，所以當前的產業發展模式也圍繞著節能和循環利用展開；其次，市場需求和技術進步因素是產業發展模式的重要支撐，是產業發展模式構建的重要保障。
二、農作物秸稈板產業化重要基礎――企業戰略
（一）戰略地圖
本文運用戰略地圖（如圖1所示），對農作物秸稈板企業發展戰略進行了框架梳理。從四個層次，說明了如何推動和運用“綠色聯盟戰略”這項企業戰略。農作物秸稈板企業戰略共有四個具體方面：財務、客戶、內部流程、學習成長和一個共同的遠景目標―― “綠色聯盟戰略”。
市場是企業生存之本，是企業生產發展的根本源泉。尤其是對還在初步階段的農作物秸稈板企業來說，市場并不穩定，雖然政策前景較好但是市場接受度不高。因此，本文重點選取了市場營銷這一個維度，說明了戰略地圖在農作物秸稈板企業營銷子戰略中的運用。
（二）綠色聯盟品牌營銷戰略
本文遵循“4P”營銷組合理念，引入“綠色聯盟品牌營銷”理念，圍繞品牌戰略進行分析，為農作物秸稈板企業如何把握好市場需求作出建議。
目前，農作物秸稈板企業多為零星的、不具規模效應，如果想要企業迅速成長，一個有效的支點非常重要。例如，樹立品牌理念就是很好的方法。利用品牌搶占市場，給消費者一個良好印象是農作物秸稈板企業現階段的一大捷徑。
戰略聯盟是企業營銷戰略的一大利器，農作物秸稈企業可以借鑒微軟公司和英特爾公司的wintel聯盟策略，當年實力弱小、名氣低微的微軟就是借助授權IBM使用自己的軟件（DOS），迅速地將微軟品牌銷售出去的。另外，考慮到農作物秸稈企業的原材料多數來自農村及鄉鎮等，該類企業的品牌聯盟，可以參考城鎮品牌聯盟、商業品牌聯盟和銷售渠道聯盟這三種可行的方式。
第一，農作物秸稈板城鎮品牌聯盟。農作物秸稈板企業與城鎮品牌聯盟主要是利用了當地的自然資源，并開發一定距離的客戶。例如，實現農業收獲、運輸、收購到銷售的一體化，這樣一是得到政府支持，二是給農民得益，三是滿足企業需要。另外，可以適時地抓住 “三農”問題的契機，密切配合扶貧工作等，改造新的農產品產業化模式。
第二，農作物秸稈板商業品牌聯盟。借鑒微軟和英特爾的合作，農作物秸稈企業可以和一些知名的商業品牌合作，包括健身器具、保健食品，或者是一些電商合作，在品牌營銷中加入“諸橙柳桃“這樣“有眼球”的營銷字眼，實現品牌聯動和聯盟。
第三，農作物秸稈板銷售渠道聯盟。這樣的聯盟主要是通過，為經銷商或銷售商、及各電商等提供農作物秸稈板產品的直銷服務，進行專售專賣的方式，實現產品的銷售，并減少中間環節的費用。
三、農作物秸稈板產業化發展模式――“1+1”模式
關鍵詞:企業戰略管理戰略選擇
Key words: enterprise strategic management strategic choice
一、企業戰略管理的現狀
盡管戰略管理對企業來說很重要,但到目前為止,企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀,主要表現在以下幾個方面:
1、企業對戰略管理缺乏認識
企業戰略是對企業的整體謀劃,決定著企業的發展方向。涉及企業與環境的關系,企業使命的確定,企業目標的建立,基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面,我國的某些大型企業還給與了相當程度的重視,而大多數企業仍未能轉變觀念,發展自身的戰略管理。
2、戰略管理缺乏有效實施方案
企業的戰略管理更多的是設定遠期目標,而忽視了對型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟,這使得企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力,這使得企業戰略管理流于形式。同時,這也從一個側面反映出,我國企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。
3、戰略管理模式單一
企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿,這本來無可厚非,但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際,從而忽略了企業獨有的特點,沒有形成自身發展所需的核心競爭力。
二、企業戰略管理存在的問題及其原因
企業在戰略管理方面主要存在兩大問題,一是根本沒有制定企業的發展戰略而盲目發展,二是制定一些不切實際的戰略,卻根本無法實現,最終導致企業的短命。造成這些問題的成因歸納起來有以下幾個方面:
1、缺乏長遠的戰略眼光,行為短期化比較嚴重
部分企業主不了解戰略管理的意義,認為戰略管理是大企業的事,其實,戰略管理對于企業同樣重要。因為企業的誕生,往往是因為發現了市場空缺,在短時間內創辦起來,即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發展,正是由于這種偶然性,使很多企業在開始就沒有一個完整的企業規劃,其結果造成了企業目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來的發展變化及企業的應對措施。
2、戰略定位不當
嚴格講,國內大部分企業還談不上有真正的企業的戰略定位,考察這部分企業成立、運行的現狀,很多出于對源于短期的市場需求,它們所制定的一些規劃,沒有從發展的趨勢考察,即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究,但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略,根本無法適應殘酷的市場競爭,有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。
3、規劃脫離實際,使得企業達不到戰略目標
很多企業在制定企業發展戰略的時候,沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力,僅從老板的良好意愿出發,提出一些不切實際的口號和目標,這些口號其實根本不能算是戰略,因為它并不能把企業未來該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠只能停留在口號這個階段上,使得企業的運營缺乏一個明確的目標,員工和老板心中都沒有一個準確的概念。
4、戰略實施與控制缺乏力度,從而導致戰略規劃無法落實或不去落實
企業畢竟由于資金等方面的限制,難以建立一個完整的體系去保證制定出來的企業戰略的實施,這是由于企業在制定戰略的時候,沒有考慮到企業自身的實力,即如何調配人力物力去保證戰略的順利執行,或是沒有將企業掌握的資源正確地運用到企業的戰略實施中去。
三、推進企業戰略管理的建議
企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定?？梢灶A料,隨著企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高,越來越多的企業必將摒棄短期行為,樹立遠大理想,從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于企業,針對上述實行戰略管理不利的原因,提出如下建議。
1、樹立戰略意識,突破觀念障礙
企業業主、企業家要樹立戰略意識,首先要樹立企業長遠發展的意識,克服“得過且過”和“小富即安”的傳統觀念障礙,對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些企業認為,戰略管理只能在大型企業發揮作用,自己的企業規模小,業務簡單,人才缺乏,用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。
2、加快產權制度建設,促進戰略管理
大多數企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰,但產權結構單一,重大決策由業主獨斷專行,風險很大;治理結構不健全,委托成本十分高,產權人出于保密動機,不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優、劣勢等戰略問題。所以,企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化,變產權一元化為多元化,清除血緣關系對企業發展的障礙;建立適當的治理結構,解決所有者經營能力不足的問題,使企業管理由傳統型走向現代化。
3、引進人才與培訓并用,提高戰略實施能力
根據調查,當前企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什么是戰略管理,怎樣開展戰略管理,如何進行行業分析及競爭對手分析,理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇,如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題,一方面靠人才引進,積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去企業建功立業。另一方面,社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班、培訓班。
