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二、財務戰略的相對獨立性:企業戰略角度的考察
企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。
20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。
從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。
由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。
(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。
(4)現代企業制度的建立。現代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。
第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單
一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。
三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察
根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。
從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。
根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。
從上述財務戰略問
題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。
健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業總體財務戰略的類型及特征
美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務?；旌鲜蕉嘣洜I戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。
企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。
快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因?！案哓搨?、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
五、財務戰略管理的基本特征
財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:
一、企業戰略成本管理的內涵及其管理思想
企業戰略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出。其定義為：企業高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境分析，對企業全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導。①
戰略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的決策的藝術與科學。以及重新審視內外環境，度量業績，采取糾正措施的戰略評價。其目標是使企業持續而有效的適應環境變化。
二、企業戰略成本管理的基本特征
為了更好地說明企業戰略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現行成本管理的不足入手，以更好地得出戰略成本管理的結論。
（一）現行成本管理的弊端
1.未能與企業戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部環境，以取得持續性競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領先戰略的企業而言，為實現產品差異和目標聚集而提高成本，也同樣能達到取得競爭優勢的目的。
2.只注重內部的成本降低，忽視企業供應與銷售環節的成本問題，對企業外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，了解整個行業和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業戰略目標的實現。
3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中，認為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。它們經長期積累而形成，一經形成就難以改變，因此更應強調從戰略上予以綜合考慮。
4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持可持續性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態勢來確定企業的競爭戰略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。
5.過分依賴現有的成本會計系統，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導企業戰略的制訂。
（二）戰略成本管理的基本特征
與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有十分明顯的特色優勢，表現在：
1.外向性。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業和競爭對手價值鏈分析，把企業成本管理放在整個市場中予以全面考慮。
2.競爭性。戰略成本管理的重點在于發展企業持續競爭優勢，其目的是幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在激烈市場競爭中立于不敗之地。
3.全面性。戰略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業內部到競爭對手以至整個行業，包涵了產品整個壽命周期成本，既包括生產過程又包括研究、開發與設計，還考慮到售后環節；既重視與供應商的聯系，又重視與客戶及經銷商的聯系。
4.長期性。戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優勢。
5.靈活性。戰略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學科分析方法，從多方面改進成本管理技術，使企業成本保持領先優勢。
三、企業戰略成本管理的程序和方法
（一）戰略制定――建立降低成本目標
企業站在戰略的高度，著眼于企業的長遠發展規劃，為培育企業長期的成本競爭優勢而確立戰略成本管理的策略，建立降低成本的目標。
（二）戰略成本分析，包括：
1.內外環境及價值鏈分析
通過分析企業在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與弱點，使成本管理能夠發揮優勢，抓住機會，克服弱點，回避威脅，為企業取得成本優勢和競爭優勢奠定基礎。
企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
2成本動因分析。成本動因是引起成本發生變化的原因。從戰略角度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機的選擇、企業政策、地理位置等。
3.競爭對手分析。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態勢和競爭對手分析，突破企業主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，從而確立企業相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施。
（三）戰略成本管理的方法措施
戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。依據成本源流管理思想，以改變成本發生基礎條件為目的戰略成本管理的方法措施大致可以概括為：
1 重構價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構價值鏈能從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低提供新的基礎。
2、控制成本動因。成本動因控制的重點內容應該是規模經濟、企業政策、技術措施及其時機選擇、時間成本與質量成本管理、改善成本動因之間的聯系等方面?？刂瞥杀緞右蛞苊獯胧┲g的相互矛盾。
3、重視成本日常管理與控制工作。在企業中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業經營管理的各個環節。
（四）戰略成本管理保障措施
為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要，建立各種規范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環境、競爭對手及企業自身條件變化進行長期觀察并及時預報的成本預警分析系統。
四、企業戰略成本管理未來發展趨勢━━成本企劃
成本企劃于20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業推廣。這意味著，把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了成本產生的源頭━━產品的企劃、構想與設計階段，從而達到通過目標成本來降低成本的目的。
五、簡要結論
戰略成本管理是國外20世紀90年展起來的，用以提供企業戰略管理過程中發揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰略成本管理具有傳統成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優點，因而使其能在內外競爭十分劇烈的情況下，為企業構建戰略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續發展優勢。
注釋：
①蔣運通.企業經營戰略管理.北京：企業管理出版社，1998.1.
②夏寬云.戰略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.
國際上對戰略成本管理的研究是20世紀八十年代末開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性在認識上是一致的，但對于戰略成本管理的內涵卻有些歧義。在管理理論中，由于對戰略解釋的側重點不同，企業戰略理論可以歸納為競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派。競爭戰略學派的基本觀點是，企業戰略的重點是確定企業的競爭優勢，代表人物是哈佛大學的邁克爾?波特，其所著《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書已成為戰略研究的經典著作。書中所提出的通用競爭戰略――成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略已經成為競爭戰略的經典理論。資源配置戰略學派的基本觀點是，企業戰略是現有資源和計劃資源的配置，以及外部環境相互作用的基本模式，這一觀點的核心是資源配置。目標戰略學派的基本觀點是，企業戰略的主題是確定和實施企業的長期目的和目標，認為戰略是由目標、意志以及為達到這些目的而制定的方針、計劃所構成的一種模式。按照戰略的本義來判斷，上述三類觀點分別強調了在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，相互之間并無本質上的差別。在激烈的市場競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得最大限度的競爭優勢是影響企業全局發展的核心問題，是制定企業成本戰略的重中之重。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗對手時，勵精圖治，發展壯大自己便成為企業發展的重點。此時，企業戰略的重點理所當然地轉向根據外部環境的變化合理配置企業資源，謀求企業資源的有效利用方面。確定和實施企業的長期目的和目標離不開對競爭發展態勢的判斷和對企業資源配置的考慮，目標戰略理論只是依據擺脫競爭重點或資源利用重點等具體情形而對企業戰略所作的抽象解釋。這三種觀點的共同特質都沒有脫離戰略的一般涵義。
我國學者對戰略成本管理內涵的解釋有如下幾種觀點：一種觀點認為，戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境之目的；另外一種觀點認為，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，其含義可表述為不同戰略選擇下如何組織成本管理；再有一種觀點，所謂戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理；還有人提出，所謂戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。因此，在管理領域，一般將戰略理解為實現長期目標的方法，一個單位所應用的戰略是為使該單位的技能和資源與在外部環境中發現的機會相適應所作的謀劃。
二、戰略成本管理的特征
實施戰略成本管理有利于更新企業成本管理觀念，增加企業持久競爭力。傳統成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段?，F代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，在一定條件下成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降，從而降低企業的競爭力。企業在市場上取得競爭優勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值，如果企業以較低的成本升幅取得更高的使用價值，就可以大大提高經濟效益。以傳統成本管理為基礎，適應競爭環境的變化和戰略管理的需要而發展起來的戰略成本管理，在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征。
（一）戰略成本管理具有外向性特征。戰略成本管理要求企業拓寬成本管理的視野，既要從企業自身的資源條件出發，更要跳出企業關注外部環境的變化，注重企業與供應商，企業與顧客，企業與競爭對手的關系，分析這些關系對企業成本結構、成本規模和成本水平的影響。而傳統成本管理則將眼光僅僅放在企業內部的成本控制上，忽視了外部環境因素的重要性。
（二）戰略成本管理具有競爭性特征。戰略成本管理從企業競爭優勢的培育、維持和提高這一角度出發，重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，并輔之以對應的成本管理戰略，借以促進戰略管理目標的盡快實現。
（三）戰略成本管理具有信息多樣性和全面性特征。戰略成本管理系統不僅要收集企業內部生產經營管理方面的日常成本資料，而且要了解與分析政府部門、供應商、客戶以及競爭對手等方面對企業成本的影響；不僅要反映貨幣性的成本信息，還要反映產品質量、顧客滿意度等非貨幣性成本信息；不僅要提供歷史的實際成本資料，更要全面地提供即時的、預測的、模擬未來的成本信息。
（四）戰略成本管理具有動態系統特征。戰略成本管理重視企業生命周期的階段變化，針對處在不同成長階段的企業，其成本管理的重點和預期達到的目的都是有差異的，要不斷調整成本管理的戰略方針以適應企業特定的內外部環境。
（五）戰略成本管理具有個性化特征。戰略成本管理要立足于企業發展等長期利益的需要，注重成本管理效應的長期性，不斷培育企業自身特有的成本管理文化是戰略成本管理的重要內容。
關鍵詞 戰略的本質 企業戰略管理 財務管理目標
一、企業戰略管理理論的演進
最早把“戰略”這一軍事術語引入企業管理領域的是美國管理學家A．錢德勒，在1962年，他編寫的著作《戰略與結構：美國工業企業史的考察》中闡述了戰略決策的概念及內容，首次把管理決策分為戰略決策和戰術決策兩個層次，但當時并未受到管理界的普遍關。后來，美國著名管理學家H.A.安索夫在其1965年出版的《企業戰略論》一書中，區分了三種類型的決策：業務決策、管理決策和戰略決策?！皯鹇浴币辉~正式進入企業經營管理領域，標志著企業戰略研究的開始，大大促進了戰略管理在企業的廣泛應用。
進入20世紀90年代以來，戰略管理呈現出新的發展趨勢：（1）如何獲得和維持競爭優勢成為戰略管理理論研究的核心問題。在此基礎上形成了多個學派，如核心能力學派、資源學派、學習學派、戰略聯盟等。（2）戰略管理與企業價值出現了交叉融合的跡象，實現企業價值最大化成為企業戰略管理的最高目標，企業必須從企業價值實現角度來制定戰略，而且比以往任何時候都關注其經營戰略所創造的價值。（3）戰略管理思想己經逐步滲透到財務、營銷、人力資源等各個職能領域，逐步形成了財務戰略管理、營銷戰略管理、人力資源戰略管理等新的研究領域，為各職能管理領域研究提供了新的視角。
二、企業戰略目標與財務目標的融合
現代企業在面對復雜多變的動態環境，戰略管理已經成為一種發展趨勢。企業為了生存發展，必須要適應環境的變化，學會合理規劃和利用自身的資源，控制企業經營成本和資金流向，及時反饋有用的信息，提高企業面對市場的靈活性，更加全面的掌握市場的動向。因此，企業必須從戰略管理的角度出發對整個企業進行管理。企業戰略管理可以幫助企業更好的適應復雜多變的環境，加強對于職能活動的協調和控制，更好的增加企業效益。公司戰略是企業總體的、最高層次的戰略，職能戰略是公司戰略與競爭戰略在企業各職能領域的體現，其目的是保證公司戰略與競爭戰略的實現。
財務管理與市場營銷、企業生產、人力資源管理等其他活動一樣，是企業的―項職能活動。企業的經營成效主要取決于所有職能活動是否協調一致，單一強調某項職能活動而忽視其他職能活動，并不能使得企業的效益達到理想狀態，如果企業的財務活動獨立于其他職能活動，企業效益將無法實現。企業的財務管理活動應該與其他職能活動并且與企業戰略協調一致，為企業戰略目標的實現提供相應的保障和支持。
三、在企業戰略管理的指導下制定財務管理目標
企業戰略可以分為發展戰略、穩定戰略和緊縮戰略三種戰略，財務管理目標應根據三種戰略來具體制定：首先，基于企業的發展戰略下的財務管理目標。發展戰略是以企業發展作為核心，不斷開發新產品、開拓新市場以求獲得企業增長的戰略。以產品和市場為導向的發展戰略在執行過程中需要大量的資金支持，財務管理目標應為：企業要能夠及時迅速的籌集足夠的資金，可以選擇一些籌資速度快的負債籌資，增加借入資金數額；投資時選擇不以利潤為導向的擴張方案，盡可能的多做投資，以增加企業產品種類和市場范圍，放寬信用條件，增加銷售數額；產生的利潤多留存少分配，以便增加企業資金數量。其次，基于企業的穩定戰略下的財務管理目標。穩定戰略就是在戰略規劃期內使資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。在這種戰略指導下，財務管理的整體目標是力求保持穩定，維持不變?；I資時實現風險和成本的平衡，不追求資金數量和籌資速度，維持籌資規模，投資時仔細分析投資方案的風險和收益，在風險適當的條件下追求高報酬，加速企業資金周轉，減少存貨，調高信用條件，提高資金利用效果，合理的分配企業利潤。最后，基于企業緊縮戰略下的財務管理目標。緊縮戰略是企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種戰略。在控制籌資風險的前提下盡可能的籌集資金，滿足企業資金需求，降低籌資成本，做好資產評估工作，減少甚至不做投資，降低投資風險；降低企業營運成本，加速資金周轉，減少存貨，催收拖欠款項；少分配甚至不分配企業利潤。
四、結論
企業戰略管理理論的發展和企業財務管理實踐的需要共同催生了財務戰略的出現。戰略管理促使財務資源的有效利用、有效儲備及財務能力的提升。企業通過正確的戰略管理，可以促使現有財務資源得到有效配置，財務能力得到提升，而且還可以挖掘并發揮各種財務資源的潛力，特別是一些無形資源。在復雜多變的現財環境下，企業財務管理需要從戰略的高度把握，應吸收、借鑒戰略管理的原理與方法，理解企業戰略，支持企業戰略，從戰略的全局來考慮和設計企業的財務行為。
參考文獻
[1]劉勝軍,李燕.企業可持續發展的財務戰略.商業經濟.2007(08).
[2]常樹春.現代企業制度下企業財務戰略初探.商業研究.2006(09).
現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。論文百事通本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。
營銷戰略的定義
營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯鹇浴币辉~被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。
有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。
有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。
作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”
按照營銷學泰斗菲利普?科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。
那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。
把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。
營銷戰略在企業戰略管理中的地位
對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D??？思{與C?鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。著名戰略理論家阿瑟?湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。
阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個層次，與D??？思{&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。
戰略營銷的基本特點
傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。
上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。
具體來說，戰略營銷具有如下特征：
1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。新晨
2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。
3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。
4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。
5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。
戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。
參考文獻：
1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。
2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。
現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。
營銷戰略的定義
營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯鹇浴币辉~被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。
有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。
有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。
作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”
按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。
那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。
把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。
營銷戰略在企業戰略管理中的地位
對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·?？思{與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。
著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。
阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·?？思{&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。
戰略營銷的基本特點
傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。
上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：
1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。
2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。
3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。
4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。
5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。
戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。參考文獻：
1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。
2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。
關鍵詞 戰略預算 基本特征
全面預算產生于19世紀末,開始應用于政府和非贏利組織,目前國際上許多企業都將預算控制作為一種重要的管理制度與內部控制手段。戰略預算是從企業戰略目標出發,通過對企業日常經營活動的籌劃與安排,以最終實現既定戰略而進行的計算,最終結果可能表現為多種形式報表與數據,如市場數據、質量數據、研究與開發數據以及學習與培訓數據等多個方面。現階段,世界經濟正從20世紀初開始的以規?；藴驶偷统杀緸樘卣鞯墓I經濟,向以個性化、專業化和高價值為特征的服務經濟、知識經濟的新經濟時期轉變。企業經濟環境的變化對預算管理提出新的要求與挑戰,需要構建新的預算管理制度。筆者認為,在新的經濟環境下,全面預算制度預算的不足與缺陷日益凸現,建立戰略預算管理制度在提高企業的戰略管理能力方面具有重要意義。
一、對預算概念的理解
(一)全面預算的含義
從財務的角度出發理解,預算是以貨幣為主要表達形式表現來的財務計劃。具體來講,預算是以貨幣表示未來期間(通常最長為一個經營年度)企業生產經營活動的目標和計算,如有關現金收支、資金需求、營業收入、成本以及財務狀況和經營成果等方面,并用以調整各業務部門的活動。全面預算中最常的預算形式是以實現企業的目標利潤為目的,以銷售預測為起點,進而對生產、成本以及現金收支等進行預測,并編制預計利潤表、資產負債表和現金流量表,反映企業未來期間的財務狀況和經營成果。傳統預算包括業務預算與財務預算、資本支出預算和籌資預算等組成部分。
(二)全面預算的局限性
1.算目光短期化。傳統上企業在編制預算時,通常是以過去幾年特別是上一年的經營業績為基礎,通過一定程度的調整與討價還價,形成新一個年度的預算。這種緊盯過去、局限內部和只關注自身的預算視角,必然使企業預算目光短期化。
2.預算目標單一化。傳統預算編制的起點和所要達到的目標基本上都是一些單一化的財務預算目標。這些單一化的財務目標主要有:以成本為起點的成本導向型預算;以收入為起點的規模導向型預算;以現金流量為起點的現金導向型預算;以資本預算為起點的資本導向型預算;以利潤為起點的利潤導向型預算等。這些預算主要以企業或產品的生命周期理論為基礎,即企業在不同的生命周期,應選擇相應的、以單一目標為導向的預算模式。盡管預算編制方法也宣稱是以戰略為導向的,能夠與企業不同的生命周期所采取的戰略相對應,但各單一目標的預算體系并非完全適應企業的戰略導向。
3.預算實施的游戲化。在預算執行過程中,預算執行者比預算審核者掌握著更為充分的信息。預算執行者從自身利益出發,往往不能公正、客觀地披露預算的執行情況,傾向于通過調節收益或盈余的手段來達到單一的財務預算目標。相反,預算的審核者由于只能通過財務預算目標判斷預算執行的業績,往往很難發現其中的不當行為。通常預算審核者為了減少這種不當行為,還需要制定和實施預算的審核、檢查與處罰等管理制度,但是這些制度都需要支付成本,增大了企業的制度成本支出。
4.預算激勵的投機化。全面預算的起點往往是短期的、單一化的財務目標,并且這種目標還會成為考核預算執行者的業績目標,與其獎勵相掛鉤。當預算執行者難以完成目標時,或者不愿意付出更大的努力來實現目標時,就會采用一些不利于企業整體利益或長期發展的投機行為。
二、對戰略預算概念的理解
(一)戰略預算概念的含義
戰略預算的“事先性”表現在預算是在企業戰略行動之前,它并不完全按時間維度來劃分預算活動,而主要以戰略行動來劃分預算活動,戰略行動的時間可能長至兩、三年,甚至達到數十年?，F如今企業面臨的經濟環境已經發生根本性的變化,企業面臨的是一個日益多變的時代。企業的經營的外部環境和內部資源隨時都可能發生重大變化。例如企業在短期內很可能必須面對一個新的、強大的競爭對手,企業關鍵的經營管理人員或技術人員可能突然離開企業,企業很可能必須執行新的法律法規。所有這些重大變化使企業經營管理者必須樹立起長遠眼光,盡可能提前預計出企業未來可能面臨的重大變化,提前做好準備,安排相應的預算。
(二)戰略預算的“事先性”和“計算性”
相對于全面預算的兩個基本特征,戰略預算有著明顯的區別。第一個特征是“事先性”,指預算通常位于行動之前。第二個特征是“計算性”,指預算通常表現一系列復雜的、系統的計算活動。全面預算的“計算性”主要是從單一財務目標出發,用貨幣形成對企業日常的經營活動進行測算處理,最終表現為財務報表或財務數據。由于實際上大多數集團公司或多元化經營企業,其生命周期的特征并不明顯,企業的具體戰略任務也是多元的。適應于集團型或多元化型的企業組織形式,需要建立相應的預算制度體系。戰略預算“計算性”就是從企業戰略目標出發,通過對企業日常經營活動的籌劃與安排,以最終實現既定戰略而進行的計算,最終結果可能表現為多種形式報表與數據,如市場數據、質量數據、研究與開發數據以及學習與培訓數據等多個方面。
三、戰略預算的基本特征
(一)預算目標與行動的長期性
戰略預算目標與行動的長期性是戰略預算區別于全面預算最顯著的特征。戰略預算的長期性具體表現在三個方面:第一,預算目標的長期性。戰略預算所要實現的最終目標就是企業的戰略目標,而戰略目標是未來若干年企業整體的奮斗目標。因此,戰略預算不只是追求一個短期的年度經營目標,而是要追求跨越若干個經營年度的長期戰略目標。第二,執行行動的長期性。大多數執行戰略預算的行動會跨越若干個經營年度,而不是一種短期性的投機行動。第三,預算影響的長期性。執行戰略預算的行動不僅會對本年度經營產生影響,而會對未來若干個經營年度產生影響,并最終影響戰略目標能否實現,因此,從某種程度上講,執行戰略預算的行動都可以看作長期性的資本化行動。
(二)預算執行精神的堅守性與承諾性
戰略預算制度的長期性決定了執行精神的堅守與承諾性,而這一切要都來源于戰略的堅守與承諾性。戰略預算是為實現企業長期的、具有變革性的奮斗目標而設計的制度安排,由此決定了執行者在具體執行過程中必須固守一種專注與堅守精神,既不被暫時的困難所嚇倒,不能始終處于搖擺不定之中,又不被短期的利益所迷惑,從事短期性的投機。因此,戰略預算具有堅守與自我承諾的精神,預算執行者不是與預算制定者進行短期的博弈,而是共同通過長期的努力來實現企業的戰略目標。
(三)預算內容的綜合性和系統性
戰略預算是為實現企業長期的、具有變革性的奮斗目標而設計的制度安排,而這種目標還難完全用一個單一的財務目標所概括,它可能涉及到企業經營的多個主要方面。因此,戰略預算可能會涉及到企業市場營銷、生產供應、客戶服務、研究與開發以及教育培訓等多方面的內容。
(四)預算邏輯的可理解性和可溝通性
目前,能夠清晰說明戰略預算各部分內容之間因果邏輯關系的有效工具是“戰略地圖”。企業可用應用戰略地圖將戰略預算中的因果邏輯關系清晰地表達出來,企業員工還可以應用戰略地圖就戰略預算中的內容進行相互的溝通與交流,這樣企業戰略預算就可以被員工理解和接受,增加員工實現戰略預算的主動性與創造性,有效地提高預算的實現程度。
(五)預算指標的具體化和個性化
產品生命周期通常表現為企業發展的不同階段。產品生命周期描述了產品從進入市場到為市場所淘汰的整個過程，通?？梢苑譃橥度肫?、成長期、成熟期和衰退期四個不同階段。盡管世界上不存在兩個完全相同的企業，企業經營過程也充滿個性化色彩，但是，一般認為企業產品生命周期具有一些基本特征（如表1所示）。
根據表1我們可以看到：
（1）如果企業的產品處于投入期，顧客對其了解不多，產品在市場上的知名度較低，市場份額較小，這時為了獲得顧客認可，提高產品知名度，就需要投入巨額營銷費用。這樣，經營活動現金流量通常為負數，利潤較少甚至虧損，企業經營風險非常高。面對這種情形，根據經營風險與財務風險的匹配關系，企業可以采取“吸引風險資本、較低財務杠桿和不分配”的穩步成長型財務戰略，積極支持產品的市場推廣。
（2）如果企業的產品處于成長期，顧客逐步接受或認可企業的產品，產品在市場上已經初步建立了知名度，銷售量穩步增加，市場份額逐步增長，經營活動現金流量基本保持平衡，這時，盡管營銷費用還在增加，但其占銷售額的比重卻有所下降，經營風險也有所降低。面對這種情形，企業可以采取“吸引權益資本、低財務杠桿和少分配”的快速擴張型財務戰略，積極樹立產品的品牌形象，提高市場份額。
（3）如果企業的產品進入成熟期，多數顧客已經接受或認可企業的產品，產品在市場上樹立了較高的知名度，市場份額保持在較高水平，經營活動現金流量相對穩定且充裕，但同類產品競爭較為激烈，價格成為一個敏感問題，只要加強成本控制就能夠“將昨天的成本轉化為明天的利潤”，經營風險水平一般。面對這種情形，企業可以采取“吸引債務資本、適當財務杠桿和適當分配”的穩健型財務戰略，強化成本控制，鞏固現有市場份額。
（4）如果企業的產品已經進入衰退期，甚至已經開始老化，難以滿足顧客的需求，銷售量逐步下降，市場開始或已經萎縮，這時，盡管經營活動現金流量還可以保持平衡，但是，產品幾乎已經無利可圖，企業面臨產品更新問題。面對這種情形，企業可以采取“吸引債務資本、較高財務杠桿和多分配”的緊縮型財務戰略，積極支持產品更新換代，并為下一個產品生命周期做準備。
當然，企業產品生命周期的劃分絕非像表1那樣“涇渭分明”，自然也就不存在一種“放之四海而皆準”的財務戰略，但是，企業的財務戰略必須與具體產品生命周期相匹配卻是一個不爭的事實。相反，如果忽視企業產品生命周期，采用統一或不匹配的財務戰略，可能導致企業財務狀況惡化，降低企業價值。例如，上市公司“五糧液”的主要業務“白酒”已經處于或正進入衰退期，本應采取緊縮型財務戰略，不宜大幅度追加固定資產投資，但是，該公司在2001年至2003年間增加產能10萬噸以上，導致其資產周轉率從2001年的16.69%下降到2003年的8.51%。這種與產品生命周期不匹配的財務戰略不僅導致相關財務指標大幅度滑坡，而且備受眾多股東的質疑。
研發帶來基業長青
值得注意的是，21世紀企業面臨的經營環境發生了重大變化。從微觀上說，企業經營環境的基本特征是顧客化、競爭化和變化，顧客從需求“量”的滿足轉向需求“質”滿足。這就要求企業在滿足顧客需求（企業贏得生存空間）的同時，必須引導顧客的消費傾向，使得其與企業未來發展方向一致（企業贏得發展空間）。由此，單純物美價廉的簡單競爭模式已經被多層面的競爭所取代。顧客和競爭在變化，更重要的是，變化本身的性質也在變化。變化不僅無所不在，而且還持續不斷。變化已經成為常態。企業經營環境的這三個基本特征說明顧客需求“日新月異”，由此，企業產品的生命周期日益縮短。
在新的經營環境下，企業必須高度重視新產品的研究與開發。在一個產品的生命周期內，不注重新產品的研究與開發，企業或許還能靠現有產品而生存，甚至獲得短期財務效益。但如果該產品過時了，企業拿什么新產品奉獻給顧客（市場）呢？因此，在顧客需求“日新月異”的時代，企業只有持續不斷地重視并有效實施新產品的研究與開發，持續在產品市場上“推陳出新”，才能持續滿足顧客的需求，從而以“有限生命周期的產品的和諧組合”演繹出“無限生命周期的企業”，通過無數產品的“推陳出新”從橫向和縱向延伸企業生命周期，從而造就“基業長青”的企業。圖1和圖2分別描繪了“基業長青”企業和“流星”企業產品生命周期與新產品推出時間的關系。
圖1表明，“基業長青”企業在一個產品尚未進入衰退期就推出另一個新產品， “連綿不斷”，從而推進企業的可持續發展。這從一個層面解釋了為什么世界上任何產品都有生命周期，而優秀的企業卻可以沒有生命周期，得以基業長青。而圖2則表明，“流星”企業等到一個產品進入衰退期之后才推出另一個新產品，雖然在一個產品生命周期內，企業沒有生存問題，但是在一個更遠的未來，企業的可持續發展能力卻成問題。許多這樣的企業往往為無情的產品市場所淘汰。因此，在產品的研究與開發方面必須樹立“前人種樹，后人乘涼”的可持續發展觀念。然而，基于財務或價值基礎的財務戰略（體現在績效評價）卻扼殺了這種“前人種樹，后人乘涼”的可持續發展觀念，導致企業管理層只注重其任期內可實現的財務績效目標，大家都只想“乘涼”不想“種樹”。道理很簡單，在以財務或價值為基礎的績效評價觀念下，誰“種樹”（從事研究與開發工作），誰就“倒霉”。因為“種樹”（從事研究與開發工作）風險很大，投入了大量資金（費用或支出），“樹”卻不一定“種得活”（能夠開發出新產品），即便“樹種得活”也不見得能“結果”（新產品未必得到顧客的青睞，從而具有商業價值）?？墒?，要是沒有人愿意“種樹”，大家都只想“乘涼”，又有誰能“乘涼”呢？因此，企業的財務戰略（體現在績效評價）應該轉變思維，樹立“前人種樹，后人乘涼”的可持續發展觀念。
戰略一詞來源于希臘語 “strategos”，本用于軍事上，是指“軍官對軍隊的指揮思想”。在我國和西方有很多關于戰爭戰略方面的論述，如《孫子兵法》、的《中國革命戰爭的戰略問題》、克勞塞維茨的戰略巨著《戰爭論》。隨著人類思想的發展和資本主義工業大革命的興起，戰略思想逐步應用到企業經營發展中，并且隨著企業這種社會經濟組織形態的發展才逐步發展起來，從而推動了企業戰略管理科學的發展。
伴隨著18世紀的產業革命，歐洲產生了以亞當?斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲企業管理思想，到20世紀初，資本主義從自由競爭階段向壟斷階段過渡，大企業不斷出現，美國出現了以泰羅為代表的科學管理學派，一些企業管理工作者從其管理經驗出發，提出了具有簡單戰略意識的科學管理思想。管理先驅者泰羅提出了將計劃職能和作業職能分開，在組織機構中單獨設立計劃部的思想，并將制定計劃作為管理工作者的重要職能。法國工程師亨利?法約爾在《工業管理與一般管理》中指出，管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。他將計劃職能放在管理五大職能之首，并提出將預測作為一切計劃行動的開始，然后才是行動計劃以及計劃的執行。由于受當時經濟、技術條件和經濟發展水平的限制，企業基本上是一個比較封閉的系統，與外界沒有太多的物質和信息交流。因此，法約爾和泰羅對“計劃”的認識是狹隘的，計劃只不過是企業內部的規劃，不具有現代戰略管理思想的基本特征。直到20世紀四十年代末，西方企業管理思想和管理技術都相對簡單，主要是財務控制、資金預算、短期預算和目標管理。
二、經濟快速增長下的兩大企業戰略管理學派
西方國家經濟進入了一個快速增長時代是在上世紀五六十年代，隨著經濟的迅速發展，企業經營的外部環境發生了巨大變化：首先，基本消費品的需求已經飽和，消費需求結構從“數量”型向“質量”型轉化，需求出現多樣化，同時，市場也從賣方市場轉變成買方市場。其次，科技水平不斷提高，經濟國際化不斷發展，市場競爭日趨激烈。最后，消費者對企業的要求提高，政府加強了對企業的規制，從而導致對企業要求的提高以及對企業限制的不斷增加。因此，為了生存和發展，企業管理需要新思路和手段，戰略管理應運而生。1959年彭羅斯在《企業成長論》中提出企業是生產性資源集合體，并根據企業自身能力狀況確立其發展。1962年錢德勒發表的《戰略與組織：工業企業史的考證》，首開企業戰略問題研究之先河，他將企業戰略和組織概念聯系起來，指出企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應，雖然他沒有對企業戰略本身進行具體深入的分析，但是，錢德勒與他的著作對六十年代企業戰略理論的形成和發展起到重要的啟示作用，他的“環境―戰略―結構”戰略理論分析方法在隨后企業戰略的研究中形成了計劃學派和設計學派兩個最主要的學派。
計劃學派體現的是作為正式過程的戰略構成、正式的程序、正式分析、正式培訓、采用數字化，戰略在可控制的、有意識的正式計劃過程中產生、制定計劃并給以實施，通過分析與大量數據信息的整理對整個企業的戰略進行有效地控制。該學派以安索夫為主要代表，安索夫在1965年出版的《公司戰略》一書中闡述了其關于公司戰略的基本思想。安索夫1972年發表的《戰略管理思想》一文正式提出戰略管理的概念，并于1979年出版的《戰略管理》中系統地提出了戰略管理的模式。設計學派的主要代表是哈佛商學院的安德魯斯教授及其同事倫德、克里斯蒂森以及古斯等。他們認為，企業戰略行為是使企業自身的條件與所處環境的機會相適應的過程。他們將企業的戰略構造分成制定與實施兩大部分。設計學派關于戰略制定的主要觀點是：戰略制定是一個有意識控制的思想過程。企業的總經理是企業戰略的唯一制定者，其戰略制定過程是簡單而又非正式的一次成型過程，成型之后即付諸實施。
這一時期學者們研究企業戰略的方法各異，具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的。這主要體現在以下幾個方面：首先，他們都認為企業戰略的基點是適應環境，企業制定戰略必須充分考慮環境的變化，只有適應環境變化，企業才能求得生存與發展；其次，企業戰略適應環境變化旨在滿足市場需求，因此，企業戰略的目標在于提高市場占有率；最后，戰略的實施要求企業的組織結構與戰略變化相適應。但是，以環境為基礎的經典戰略管理理論也存在諸多缺陷：第一，該理論主要是從現存的產業市場出發，要求企業適應實質上已是結構化的產業市場環境，而關于企業如何對即將投入競爭的一個或多個產業進行分析和選擇則沒有提及，如果企業完全以該理論為指導制定和實施戰略，必然會導致以下兩個結果：一是企業的生存和發展空間將十分有限；二是企業將永遠被動地適應環境，處于被動地追隨領先者的困境之中。第二，該理論只是從企業現存的、已經結構化的外部市場環境來分析企業戰略問題，缺乏對企業內在環境的考察。
三、經濟全球化背景下的學派林立、百花齊放
20世紀八十年代，經濟全球化加速推進，企業經營的外部環境發生了很大變化，各戰略管理學說紛呈、學派林立，他們從不同角度、不同方面論述企業戰略及戰略管理，呈現出“百花齊放”的局面。
哈佛商學院的邁克爾?波特教授將產業組織理論中的“結構―行為―績效”的分析模式引入企業戰略研究，提出了以市場結構分析為基礎的競爭戰略理論，在一定程度上彌補了經典戰略理論的缺陷。因此，波特的《競爭戰略》理論成為八十年代最具影響力的戰略管理理論。
20世紀九十年代以來，是整個管理領域出現巨大變化的時代，戰略管理理論也出現了許多新的變化和發展，以企業的資源、知識為基礎的戰略管理理論得到了迅速發展。以資源、知識為基礎的戰略管理思想出現在20世紀八十年代末九十年代初，德姆賽茨1988年提出的“企業知識基礎論”、提斯?匹斯奧和薩恩1990年提出的“企業動力能力論”均屬此類。但是，以資源、知識為基礎的戰略管理理論的大發展則始于1990年C.K.帕漢拉德和G.哈默的《企業的核心能力》一文。此后，許多學者圍繞帕漢拉德和哈默提出的核心能力思想進行了深入研究，形成了核心能力理論。
核心能力理論假定：不同的企業具有不同的資源（資源中包括知識和技術等），并在此基礎上形成了企業獨特的能力；資源不能在企業間自由流動，一個企業也無法得到或復制其他企業的特有資源；企業利用這些資源的獨特方式是形成企業競爭優勢和實現戰略管理的基礎。根據該理論，企業核心能力的形成過程就是企業內部資源、知識、技術等的積累和整合過程。企業通過有效的積累和整合形成的持續的競爭優勢，是企業獲取超額利潤的保證。但是，只有符合以下四個基本條件的資源、能力和知識才能形成持續的競爭優勢：第一，能增加企業在外部市場的機會或能減少威脅；第二，沒有被現有的和潛在的競爭對手所掌握；第三，其他企業難以獲得和模仿；第四，難以替代，即沒有戰略性等價物。該理論進一步認為，企業要培養和發展自己的核心能力，必須首先對企業的資源、知識和能力進行分析，并根據以上四個條件進行審慎選擇，充分發揮符合條件的資源、知識和能力的優勢，促進企業核心能力的發展。
隨著21世紀的到來，全球眾多企業面臨的競爭環境更加易于變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化和產業全球化競爭的加劇，傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰略理論，即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。
財務戰略管理， 又稱戰略財務管理 ，顧名思義，指的是對企業財務戰略或戰略性財務活動的管理。近年來，隨著經濟社會的發展，我們開始重新審視財務戰略管理，不僅開始在學術上借鑒企業戰略管理研究中的典型方法和理論對傳統財務管理進行新的詮釋，而且也從實際行動上重視財務戰略管理，推動企業采用科學的現代管理手段。
一、企業實施財務戰略管理的必要性
（一）財務戰略管理是提高經營效率的必要手段
眾所周知，盈利是一個企業經營的根本目的，而企業盈利的關鍵，在于效率。要想企業長足發展，不在競爭中被淘汰，就必須提高效率。只有保證了效率，才能確保效益。要確保效率，必然不能缺少長遠的目標，因為目標才是動力。傳統財務管理的全部中心放在企業的生產經營活動上，卻忽略了長遠發展戰略目標對企業的影響。如果把企業的發展看成是一條河流，有一天河流忽然泛濫成災，那么傳統財務管理能夠看到的就是這場洪水帶來的短時近距離的危害，而財務戰略管理卻能夠看到這場洪水之后一年甚至幾年，對這條河流整個沿岸的影響。企業的發展是長期的，必須站得高，看得遠，才能確保企業的長盛不衰。所以，財務戰略管理是我們不二的選擇。
（二）財務戰略管理是適應經濟全球化的必然要求
世界經濟發展必然會加速經濟全球化，傳統財務管理效率低，無法融入企業的長遠目標，而國際市場的不確定性更高于國內，企業所面臨的財務風險也因此水漲船高。由于沒有充分認識財務管理的重要性和必要性，很多企業因為忽視外部市場、外部環境的威脅而陷入資金周轉的困境。一系列的例子告訴我們，財務戰略管理者必須站在至高點來對待財務管理工作，看得長遠，才能走得更遠。傳統的財務管理盡管在當時也曾經被信任甚至盲目推崇過，但是隨著時間的推移，它的缺點便暴露無遺，也越來越跟不上高速發展的經濟社會的腳步。相比之下，財務戰略管理無疑是最好的選擇。
（三）企業保持市場競爭優勢、適應市場競爭需要財務戰略管理
傳統財務管理僅僅關注成本和利潤，一切財務管理活動也以成本費用最小化和利潤最大化為標準來實施，財務戰略管理則關注企業的持久競爭優勢：企業的市場競爭地位和長遠發展潛力；傳統財務管理以“內（內部環境、內部資源、內部約束）”為主，重內而忽外，對市場變化的適應性不強，財務戰略管理則內外兼顧，不僅僅注重企業的內部管理，也更加重視市場競爭地位和長遠發展潛力，并以此為基礎來調整企業的財務和生產經營活動。二者相比，財務戰略管理無疑是最好的抉擇。
二、關于如何實施財務戰略管理的建議
（一）確保財務戰略與其它職能戰略的充分和諧利用
企業資金流向穿梭于不同的職能部門，只有各個部門相互配合，才能達到資金有效、長期、均衡地流轉和配置。我們可以通過設立戰略協調委員會和由總經理或指定人員負責各職能戰略的相互協調，以便保證戰略實施的有效性。
（二）重視企業戰略共性，也不要忽視財務戰略個性
財務戰略目標取決于企業戰略目標，只有將財務目標融合與企業目標，它才有存活下去的基礎和生命力。而企業戰略目標千差萬別，財務戰略不僅要有促進企業目標的實現的作用，除此之外，財務目標也有其獨特性。要保證企業的帆乘風破浪，勇往直前，就必須處理好企業戰略目標與財務目標的關系。
（三）正確處理財務戰略與財務資源配置的關系
企業融資中財務資源配置的重要機制是資本成本和杠桿效應，選擇合理的融資方式則是實現最優基本結構的最好方法。財務資源配置的合理性決定著財務資源配置的效率，財務戰略則會限定企業的未來發展方向。只有處理好財務戰略與財務資源配置的關系，企業才能協調發展。
（四）優化治理結構
“結構追隨戰略”表明了企業治理結構與發展戰略的不可分割的關系，企業的治理結構是由企業的發展戰略決定的，如果治理結構不合理，再有優勢的戰略也只是空口一談。財務戰略是企業發展戰略不可或缺的部分，影響著企業的經營、決策、股權結構。一句話，企業財務戰略與治理結構之間辯證統一，密不可分，只有處理好兩者之間的關系，才能讓企業發展得更好。
（五）注重財務環境對財務戰略管理的影響
由于財務戰略的長期性、全局性以及謀略性，把環境分析作為戰略的邏輯原點是進行財務行戰略分析必須的前提。在財務管理過程中，我們應該把企業自身內部資源和外部財務環境分析結合起來，以財務戰略管理為指導目標，頒布具有系統性和謀略性的財務政策。就總體戰略來說，金融環境、相關財稅政策對財務戰略的影響更加明顯?？傮w戰略與財務戰略之間的差異我們不能忽略。
由于經濟環境的復雜多變，企業的生存環境也千變萬化，企業發展很容易受過去的成功戰略的限制，所以，應該靈活多變，不應該墨守成規，一成不變的沿用之前的成功戰略。
三、結束語
戰略是企業發展的指路燈，缺少了發展戰略目標或者戰略目標不正確，企業就會失去方向。如果企業能夠把財務管理和發展戰略結合起來，把戰略管理思想作為企業財務管理活動的主線，從更加長遠和宏觀的角度對企業的籌資、投資和利益分配提供技術指引和決策指導，讓企業財務管理不再是單純的計量功能，那么，企業一定會擺脫因為時間和技術的進步帶來的發展瓶頸。
一、戰略成本管理的基本方法
（一）價值鏈分析法
價值鏈分析法是西方發達國家企業管理常用的戰略性分析工具。由于企業成本的發生與其本身的價值活動存在著共生的關系，任何一項成本都能夠分攤到一項具體的價值活動之中。因此，通過價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈的分析和行業價值鏈分析三方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析可以了解企業自身的價值鏈；通過對行業價值鏈的分析可以了解企業在整個行業價值鏈中所處的位置；通過對競爭對手價值鏈分析可以了解競爭對手的價值鏈，有利于知己知彼，洞察全局，科學確定戰略成本管理的方向?？傊?，通過價值鏈分析所得出的信息對于制定戰略以消除成本劣勢、創造成本競爭優勢起著非常重要的作用。
（二）戰略定位分析法
行業競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配。從成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
（三）成本動因分析法
在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。
（四）競爭對手成本分析法
在進行競爭對手成本分析時，首先必須從各種渠道獲知大量的相關信息，初步估計競爭對手的各項成本指標；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產狀態及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇▽⒏偁帉κ值漠a品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外，還須根據對手的其它信息來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平的變化、企業環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手可接受的成本結構估計被確定下來之后，公司可以將這一成本信息作為計量其自身成本業績的標桿，即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。這一分析方法體現了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業的產品和過程特性得以改進，戰略位置得到加強。
二、戰略成本管理的實施程序
（一）戰略環境分析
環境分析是戰略成本管理的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察，評判企業現行戰略成本的競爭地位――優勢、不足、機會、威脅等，以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析法。
（二）戰略規劃
戰略規劃即在上一步分析的基礎上，確定企業如何進入、發展、固守或撤出某一價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制訂相應的基本戰略、策略及實施計劃。
（三）戰略實施與控制
戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由于內部資源與外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標準、對照標準、衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰略成本管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因素、確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的、全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，需要進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等，從而進入新一輪循環。
